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GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................................2
2 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO..............................................................3
2.1 ENTRADAS.......................................................................................................................................3
2.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.......................................................................................................4
2.3 SAÍDAS..............................................................................................................................................5
3 DESENVOLVER UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO..............................................6
3.1 ENTRADAS.......................................................................................................................................6
3.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.......................................................................................................7
3.3 SAÍDAS..............................................................................................................................................7
4 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO................................................................8
4.1 ENTRADAS.......................................................................................................................................8
4.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.......................................................................................................9
4.3 SAÍDAS..............................................................................................................................................9
5 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO.........................................................11
5.1 ENTRADAS.....................................................................................................................................11
5.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.....................................................................................................12
5.3 SAÍDAS............................................................................................................................................13
6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS.............................................................14
6.1 ENTRADAS.....................................................................................................................................14
6.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.....................................................................................................15
6.3 SAÍDAS............................................................................................................................................15
7 ENCERRAR O PROJETO OU A FASE.................................................................................................16
7.1 ENTRADAS.....................................................................................................................................16
7.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.....................................................................................................17
7.3 SAÍDAS............................................................................................................................................17
8 COMO SE TORNAR UM GERENTE DE PROJETOS INTEGRADOR..............................................18
9 REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................21

Não existe uma maneira única de gerenciar um projeto, o

que se faz é aplicar o conhecimento, as habilidades e os

processos de gerenciamento de projetos em diferentes

ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado.

Com a integração, garantimos o sucesso do projeto e o

gerente do projeto é o principal integrador.

Afinal, “Quem não integra, não entrega”.

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1 INTRODUÇÃO

Integração é unificação, consolidação, comunicação e realização de ações integradoras essenciais para a

execução de um projeto, integrar significa juntar as pontas. A integração tem como objetivo gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos
requisitos.
Ao trabalhar com gerenciamento de projetos é preciso ter visão
holística, ou seja, ver o todo, e conseguir posicionar a si mesmo e ao
projeto em meio ao contexto da organização, da sociedade, do
momento político de uma região e de um país.

A integração é importante pois em diversas situações é necessário integrar os processos de diferentes

áreas para obter os melhores resultados. Ao planejar o projeto, vamos selecionar os processos que serão
utilizados para organizar todo o esforço em pauta, assim, por meio do planejamento do projeto vamos
empregar a visão holística e pensar no todo, ter em mente os processos do gerenciamento do escopo que
serão usados, e também os do tempo, recursos, direitos humanos, aquisições, etc.

A área de integração contém os elementos de coordenação dos diversos planos

de projetos, que é como um índice, que mostra a todos os envolvidos como o
projeto será gerenciado, qual seu ciclo de vida e os planos de gerenciamento de
cada área.

A integração do projeto é importante também por conter elementos que darão subsídios para análises de
impacto necessárias ao longo do projeto, e por meio de processos da área de integração se integra toda
tomada de decisão e avaliação de mudanças que podem ser necessárias no projeto. Quando ocorre o
controle integrado de mudanças, poderemos ver os impactos que elas trarão em cada uma das áreas, e
com base nisso tomar a decisão se elas serão realmente aplicadas. As solicitações de mudanças podem
surgir em diversos momentos, mas precisam ser integradas para que mudanças não sejam geridas
isoladamente e causem confusões no projeto, é por meio do plano de gerenciamento de projetos que
controlaremos o que vai acontecer, e será ele que nos guiará através das mudanças.

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2 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O termo de abertura do projeto é que autoriza formalmente o início

de um projeto ou de uma fase do projeto.

O termo de abertura do projeto é o processo de iniciação da área de integração, o termo de abertura de

projeto é um documento que autoriza formalmente a existência de um projeto e dá ao gerente de projetos
autoridade para aplicar recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto, documento que designará a responsabilidade do gerente de projeto, deve
ser elaborado pela entidade patrocinadora.

2.1 ENTRADAS

➔ Especificação do trabalho do projeto (EPT) ou statement of work (SOW):

A especificação do trabalho do projeto pode ser um e-mail ou uma declaração da equipe dizendo o que é
preciso ter no novo produto. Por exemplo, o cliente pode estar precisando de um novo software que envie
e-mails de maneira sequenciada, o time de marketing percebeu a oportunidade e avisa dos requisitos que
o software precisa ter, esse documento pode ser uma entrada para o termo de abertura do projeto, pois dá
a quem o elabora insumos para a determinação preliminar do escopo.

➔ Business case, ou caso de negócios:

Em empresas grandes é natural o esforço de seleção de projetos, gestão de portfólios e de avaliação de

oportunidades. Por exemplo, em uma reunião da diretoria em que será determinado o orçamento dos
projetos do próximo ano, existem várias oportunidades de projeto e todas elas estão sendo apresentadas
na forma de caso de negócios.

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Algumas questões elencadas no caso de negócio são, por exemplo, como a oportunidade dará retorno para
a empresa, qual é o negócio por trás da oportunidade, quanto ela pode vir a custar, taxas e modelos
econômicos que justifiquem a oportunidade.
Os casos de negócios selecionados se tornarão projetos, e o documento ajuda a apontar as justificativas e
o alinhamento estratégico do projeto para a organização, durante a elaboração do termo de abertura.

➔ Acordos:

Acordos são qualquer tipo de contrato ou negócio formal, porém não se resumem a eles, um aperto de
mão pode selar um acordo, em uma negociação informal.

➔ Fatores ambientais da empresa:

É preciso considerar fatores internos e externos, por exemplo, se a empresa está estável ou mergulhada
em um caos financeiro, se o país está estável ou mergulhado em um caos financeiro, etc.

➔ Ativos de processos organizacionais:

Eles estão relacionados a processos formalmente estabelecidos, podem ser documentos, padrões, ou
templates para a elaboração do termo de abertura.

2.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

➔ Opinião especializada:

Para gerir com sucesso um projeto, é preciso contar com pessoas que entendam do escopo, do produto e
do negócio, assim, quando estiver elaborando documentos como o termo de abertura, deve-se chamar
uma opinião especializada para detalhar melhor o termo, por exemplo, como traduzir uma especificação
de trabalho dentro de um termo de abertura.

➔ Técnicas de facilitação:

Há várias técnicas que se aplicam aqui, por exemplo, técnicas de criatividade em grupo, brainstorming,
técnicas de pontuação daquilo que é mais importante e tem mais valor para o negócio, etc.

➔ Coleta de dados:

As informações podem ser coletadas através, por exemplo, brainstorming, grupos de discussão,
entrevistas, etc.

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➔ Habilidades interpessoais e de equipe:

Como por exemplo, gerenciamento de conflitos, técnicas de facilitação e gerenciamento de reuniões.

➔ Reuniões:

Não esquecendo que as reuniões devem ser curtas e produtivas.

2.3 SAÍDAS

➔ Termo de abertura do projeto (TAP):

É o documento que vai efetivamente iniciar o projeto, apontar o seu gerente e os outros profissionais
envolvidos, além de apresentar uma descrição do projeto, seus objetivos, justificativas, premissas e até
mesmo uma determinação de custos.

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3 DESENVOLVER UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de

documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar
e coordenar todos os planos auxiliares. Esse processo é ímpar no
gerenciamento de projetos e não há uma alternativa a ele.

Tem um provérbio de Lair Ribeiro que diz: “Se você falha em planejar, está planejando falhar.”

O processo de desenvolver um plano de gerenciamento de projeto é um processo de planejamento da área

de integração e esse processo define, prepara e coordena todos os planos auxiliares e integra-os a um
plano mais abrangente de gerenciamento.
O plano de projetos é um guarda-chuva, que define a estratégia e os processos que vamos utilizar para
gerir o projeto, os planos auxiliares guardam em si especificações sobre processos e documentos frente
cada área de conhecimento. Através do planejamento, seremos capazes de determinar os objetivos e como
atingi-los, eliminar ou reduzir incertezas, aperfeiçoar os processos, obter um melhor entendimento dos
objetivos e antecipar-se aos problemas futuros.

3.1 ENTRADAS

➔ Termo de abertura do projeto:

No termo de abertura é rascunhada a melhor estratégia para a gestão do projeto, pode-se trabalhar com
conjuntos de entregas, e essas entregas podem já estar mapeadas e distribuídas em fases.

➔ Saídas de outros processos:

O esforço de planejamento não é único, pode-se ter um projeto planejado do começo ao fim em um único
momento, mas, mesmos nestes casos, a tendência é que, depois que se tenha feito o plano de projeto
surjam mudanças e a partir delas é preciso replanejar o projeto para ajustá-lo às novas condições.

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➔ Fatores ambientais da empresa:

A organização é um ambiente cultural e devem ser considerados os fatores ambientais externos e internos
no plano de gerenciamento.

➔ Ativos de processos organizacionais:

É importante conhecer se a empresa tem templates ou outros documentos que se possa utilizar como
referência e se há lições aprendidas em projetos anteriores, pois em casos de projetos parecidos, pode-se
buscar insumos nesses projetos e adicioná-los ao novo projeto.

3.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

➔ Opinião especializada:

Sempre que se precisar de um apoio técnico, deve-se procurar opinião especializada.

➔ Técnicas de facilitação:

Deve-se empregar as técnicas que julgar mais importantes para cada projeto, como, por exemplo, reunir o
time em uma “sala de guerra”, onde se poderá empregar técnicas de criatividade em grupo, como o
brainstorming, e técnicas de pontuação daquilo que é mais importante e tem mais valor para o negócio ou
para a empresa.

3.3 SAÍDAS

➔ Plano de gerenciamento de projeto:

Ele aponta o ciclo de vida do projeto, sua distribuição em fases, se houver, também mostra
preliminarmente todos os processos que serão gerenciados pelo gestor de projetos empregado. Esse plano
inicia com um projeto que aponta apenas questões básicas do ciclo de vida e vai até o gerenciamento de
mudanças e das configurações.

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4 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico
começa a surgir com maior frequência, e o gerente de
projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de
modo a conectar as partes interessadas para atingir o
objetivo do projeto.

O processo orientar e gerenciar o trabalho do projeto é um processo de execução da área de integração, é

o processo que integrará as demais áreas do conhecimento durante a execução e pode ser comparado com
um técnico de futebol, que gerencia, da beira do campo, direcionando todos os jogadores.
Mudanças serão solicitadas durante a execução do projeto e as mudanças serão solicitadas para resolver
problemas, mas não necessariamente serão aprovadas, este processo lidera e realiza o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e implementa as mudanças aprovadas.
Nesse processo um gerente de projeto precisa usar as habilidades interpessoais, precisa liderar, construir
equipe, se posicionar, tomar decisões e construir o time.

4.1 ENTRADAS

➔ Plano de gerenciamento do projeto:

Este documento é como o plano de jogo que diz qual é a estratégia de gestão do projeto, como tratar as
mudanças e armazenar documentos, além dos planos de gerenciamento auxiliares.

➔ Solicitações de mudança aprovadas:

Se uma solicitação de mudança foi controlada e aprovada, agora deve ser implementada.

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➔ Fatores ambientais da empresa:

Esses fatores nos ajudam a entender o clima da organização, é preciso saber como está o todo, interno e
externo à empresa, seguindo a analogia do jogo de futebol, se estiver chovendo, o jogo fica diferente.

➔ Ativos de processos organizacionais:

É preciso ter claro o que se pode empregar para melhor gerir o processo de execução como um todo.

4.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

➔ Opinião especializada:

É uma ferramenta quase sempre presente, se não conseguimos entender porque a estratégia do jogo não
está funcionando, a opinião especializada pode nos ajudar. Podemos contar com os profissionais seniores
da organização e com o time de projetos, que está construindo as entregas, para nos apresentar uma visão
especializada sobre assuntos específicos.

➔ Sistema de informações do gerenciamento de projetos:

Consiste em saber como estão sendo feitas as requisições de trabalho e como estão sendo distribuídas as
informações do projeto. Utilizando outros sistemas, automatizados e não automatizados, e aplicada a
visão holística ao esforço do gerenciamento de projetos, pode-se integrar e gerenciar e orientar melhor o
time.

➔ Reuniões:

Sempre que necessário, realizar reuniões, aqui, o propósito das reuniões é buscar entregas.

4.3 SAÍDAS

➔ Entregas:

Como esse é um processo do grupo de execução, sejam quais forem as entregas, elas são a principal saída
do processo.

➔ Dados de desempenho do trabalho:

Esses dados virão da construção das entregas, como o time está desempenhando suas atividades e quais
resultados estão sendo gerados.

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➔ Atualizações no plano de gerenciamento do projeto:

Elas ocorrerão principalmente referentes ao esforço realizado.

➔ Atualizações nos documentos de projeto:

Mais do que os planos, os documentos do projeto precisarão ser atualizados nesse projeto.

➔ Solicitações de mudança:

Elas são uma saída certa, bem como as entregas, ao fim de um período de trabalho haverá mudanças, elas
são parte inerente do esforço de gerenciamento de projeto e de construção de soluções para os problemas
que aparecerem.

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5 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar,

planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento
do projeto.

O gerente tem que se preocupar com todos, e monitorar e controlar todo o trabalho do projeto
para realizar a sua integração.

O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto é um dos processos de monitoramento da área

de integração. Esse processo combina as saídas de todos os processos da área de monitoramento e
controle de cada área específica, visando integrá-los, ele acompanha, analisa e registra o progresso do
trabalho para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

5.1 ENTRADAS

➔ Plano de gerenciamento do projeto:

É a saída do processo desenvolver um plano de gerenciamento de projeto.

➔ Previsões do cronograma:

Enquanto se desenvolve o projeto, também se está monitorando e controlando, para isso se usa a linha de
base do tempo e se analisa, com os dados advindos da execução, se o ritmo em que estão é suficiente para
cumprir os prazos.

➔ Previsões de custo:

Aqui se faz previsões de esforço dos custos do projeto.

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➔ Mudanças validadas:

Avaliar quais mudanças foram efetivamente empregadas.

➔ Informações sobre o desempenho do trabalho:

É preciso ter sempre informações sobre o desempenho do trabalho, elas vêm do grupo de processos de
execução.

➔ Fatores ambientais da empresa:

Considerar as questões culturais internas, como anda o orçamento da empresa, qual é o clima do lugar e
fatores externos, como por exemplo, como está a política do país.

➔ Ativos de processos organizacionais:

Eles serão empregados em cada uma das áreas específicas de conhecimento, em seus respectivos
processos de monitoramento e controle.

5.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

➔ Opinião especializada:

Usar, sempre que necessário a opinião especializada para ajudar.

➔ Técnicas analíticas:

Aqui pode se empregar técnicas variadas, é possível, por exemplo, analisar os resultados e empregar
análise de variação que é a comparação do planejado com o real.

➔ Sistemas de informações de gerenciamento de projetos:

Podem ser despachos de pedidos, ordens de serviços, recebimento de informações, a maneira que o time
aponta as horas, etc.

➔ Reuniões:

Utilizadas aqui para realizar a integração dos profissionais da área de monitoramento e controle e
especialistas de áreas distintas, que não sejam a da integração.

12.21
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5.3 SAÍDAS

➔ Solicitações de mudança:

As mudanças ocorrem na maioria dos projetos.

➔ Relatórios de desempenho do trabalho:

Que deve ser distribuído pelo gerente para as partes interessadas.

➔ Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento de projeto deve estar sempre atualizado.

➔ Atualizações nos documentos do projeto

Serão atualizados com o andamento do projeto, reuniões, atas e resultado de reuniões.

13.21
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6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

O controle integrado de mudanças é a revisão de todas as

solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de
mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

É o processo que aprova e gerencia mudanças realizadas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto. Integrar a gestão das
mudanças é importante porque, se tomar uma decisão relacionada ao tempo ignorando custos e riscos,
provavelmente vai incorrer em riscos e custos não planejados, é fundamental que se trabalhe de forma
integrada para controlar as mudanças, aprová-las, rejeitá-las e registrá-las adequadamente.
É neste processo que os impactos de todas as mudanças no projeto serão analisados e a implementação
das mudanças aprovadas.

6.1 ENTRADAS

➔ Plano de gerenciamento do projeto:

Dá o plano de jogo e diz como o processo deve ser gerido, os planos auxiliares apontam como será
efetivamente feito o controle integrado de mudanças.

➔ Relatórios de desempenho do trabalho:

Darão insights para o esforço de monitoramento e controle.

➔ Solicitações de mudança:

Virão de todos os processos específicos por áreas de conhecimento.

➔ Fatores ambientais da empresa:

Sempre consideram-se fatores internos e externos.

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➔ Ativos organizacionais:

Diz respeito a documentos, processos, padrões, que se possa empregar no projeto.

6.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

➔ Opinião especializada:

Utilizada sempre que necessário.

➔ Reuniões

Devem ser curtas e produtivas.

➔ Ferramentas de controle de mudanças:

Todo instrumento que for usado para controlar mudanças e distribuí-las, pode ser, por exemplo, uma
planilha do Excel ou o registro de mudanças no qual serão registradas as mudanças solicitadas e sua
relação com o restante do projeto, bem como as decisões tomadas a respeito das mudanças.

6.3 SAÍDAS

➔ Solicitações de mudanças aprovadas:

Somente as mudanças aprovadas.

➔ Registro de mudanças:

É natural que algumas solicitações de mudanças sejam rejeitadas mas todas as solicitações ficam no
registro, que pode ser uma planilha, por exemplo.

➔ Atualizações no plano de gerenciamento do projeto:

Essas alterações precisam incorporar as mudanças aprovadas e atualizar o plano de projetos.

➔ Atualizações nos documentos do projeto:

Os demais documentos também precisam corresponder ao que foi recentemente aprovado.

15.21
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7 ENCERRAR O PROJETO OU A FASE

Para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases deve ser

considerada todas as atividades necessárias para atender objetivos do
projeto.

Esse é o processo que encerra, não só a área de integração, mas o próprio projeto, também, após encerrar
uma fase, é preciso passar por esse processo para ir para a próxima fase pois, cada fase deve ser
formalmente finalizada.
Esse processo será empregado a partir do instante em que a fase ou processo tiver entregas aceitas, lições
coletadas ou armazenadas, e estiver pronto para atualizar todos os ativos de projeto que aprimorou nos
processos da fase.

7.1 ENTRADAS

Já falamos sobre todas elas que são:

➔ Plano de gerenciamento do projeto:

➔ Entregas aceitas:

➔ Ativos de processos organizacionais

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7.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS

Já falamos sobre todas elas que são:

➔ Opinião especializada

➔ Técnicas analíticas

➔ Reuniões

7.3 SAÍDAS

➔ Transição do produto, serviço ou resultado final

Quando se termina de desenvolver um software, deve-se fazer a transição e a capacitação da equipe que
vai receber esse produto.

➔ Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Precisam estar atualizados pois precisam corresponder ao que foi desenvolvido.

17.21
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8 COMO SE TORNAR UM GERENTE DE PROJETOS INTEGRADOR

A principal finalidade de um Gerente de Projetos é ser um

integrador, se ele não tem essa habilidade, geralmente,
um projeto acontece de maneira desordenada e com baixa
probabilidade de acerto.

Um gerente de projeto sem foco e sem saber fazer a integração não aproveita o
talento dos colaboradores da melhor maneira, demora mais para alcançar seu objetivo e
pode causar um investimento maior que o necessário.

O gerente integrador, necessariamente, tem que desenvolver habilidades de liderança.

No livro O Monge e o Executivo, de James Hunter, é apresentado a diferença entre gerência e liderança:
“Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia inventário, seu talão de cheques, seus
recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia
coisas e lidera pessoas.”
As organizações estão procurando cada vez mais os gerentes de projetos, com o perfil de integrador, pois
já se percebe a importância desse profissional com essa habilidade para a otimização de recursos
financeiros e humanos.
Um gerente de projeto integrador sempre vai ter uma oportunidade no mercado, afinal sempre haverá a
necessidade de evolução dentro dos negócios.
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação
e inter-relacionamentos das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. O gerente do projeto
integrador é quem combina os resultados em todas as outras áreas de conhecimento e tem a visão geral do
projeto.
O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:
• Garantir que as datas finais de entregas do produto, serviço e do plano de gerenciamento de benefícios
estejam alinhados;

18.21
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• Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto;

• Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto conforme for necessário;
• Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de gerenciamento do projeto;
• Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender aos seus
objetivos;
• Coletar dados sobre os resultados obtidos, analisar os dados para obter informações e comunicar essas
informações às partes interessadas relevantes; e
• Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, contrato e o projeto como um
todo.
• Conhecer as tendências das áreas do gerenciamento de integrações

A integração do Projeto requer combinar os resultados de todas as Áreas de Conhecimento. Essas

tendências evolutivas em processos de integração incluem:
• Uso de ferramentas automatizadas. Torna-se necessário a utilização de um Sistema de Informações
de Gerenciamento de Projetos (SIGP) para coletar, analisar e utilizar informações para atender aos
objetivos do projeto e realizar os benéficos do projeto.
• Uso de ferramentas visuais de gerenciamento. Essas ferramentas fornecem uma visão geral do status
do projeto, facilitam a transferência de conhecimento e capacitam os membros da equipe e outras partes
interessadas a ajudar a identificar e resolver problemas.
• Gerenciamento do conhecimento do projeto. A força de trabalho cada vez mais móvel e transitória
exige um processo mais rigoroso para identificar o conhecimento em todo o ciclo de vida do projeto e
transferi-lo para o público-alvo, para que o conhecimento não seja perdido.
• Expandir as responsabilidades do gerente do projeto. Os gerentes de projeto estão sendo solicitados
a iniciar e finalizar o projeto, com o desenvolvimento de business case (caso de negócios) e o
gerenciamento de benefícios, também estão envolvidos numa identificação e engajamento mais
abrangente das partes interessadas.
• Metodologias híbridas. Algumas metodologias de gerenciamento de projetos estão evoluindo para
incorporar com sucesso, novas práticas aplicadas, como por exemplo, incluem o uso de práticas ágeis,
técnicas de análise de negócios para o gerenciamento de requisitos e métodos de gerenciamento de
mudança organizacional para preparar a transição dos resultados do projeto para a organização.

19.21
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Como cada projeto é único, o gerente de projeto pode precisar ajustar a forma como os processos de
Gerenciamento da Integração do projeto são aplicados. Os itens a serem considerados para adaptação
incluem:
• Ciclo de vida do projeto: O que é um ciclo de vida do projeto apropriado? Quais fases devem formar
o ciclo de vida do projeto?
• Ciclo de vida de desenvolvimento: Qual ciclo de vida de desenvolvimento e abordagem são
apropriados para o produto, serviço ou resultado? Qual abordagem é a apropriada: preventiva ou
adaptativa/ágil? Se adaptativos, o produto deve ser desenvolvido de forma incremental ou iterativa?
Uma abordagem híbrida é melhor?
• Abordagens de gerenciamento: Quais processos de gerenciamento são mais eficazes com base na
cultura organizacional e na complexidade do projeto?
• Gerenciamento do conhecimento: Como conhecimentos serão gerenciados no projeto para promover
um ambiente de trabalho colaborativo?
• Mudança: Como a mudança será gerenciada no projeto?
• Governança: Quais conselhos e comissões de controle e outras partes interessadas fazem parte do
projeto? Quais são os requisitos de relatórios de status de projeto?
• Lições aprendidas: Quais informações devem ser coletadas ao longo e ao final do projeto? Como as
informações históricas e as lições aprendidas serão disponibilizadas para projetos futuros?
• Benefícios: Quando e como os benefícios devem ser relatados no final do projeto ou no final de cada
iteração ou fase?
Já é uma realidade que o mercado enxerga que as ferramentas ágeis/adaptativas já estão presentes em
projetos. Abordagens ágeis e iterativas promovem o engajamento dos membros da equipe como
especialistas locais, domínio no gerenciamento de integração. Os membros da equipe determinam como
planos e componentes devem ser integrados, as expectativas do gerente do projeto não mudam em
ambiente adaptativo/ágil, mas o controle do planejamento detalhado do produto e a entrega são delegados
à equipe. O foco do gerente do projeto é formar um ambiente de tomada de decisão colaborativo e
garantir que a equipe tenha capacidade para reagir a mudanças.
Com um gerenciamento da integração de um projeto de forma eficaz se consegue uma melhora na
percepção de valor pelo cliente, pois, quando se gerencia as expectativas dos clientes, analisando seus
desejos e anseios aumenta-se o nível de satisfação do cliente. Também, com gerenciamento efetivo da
integração do projeto se antecipa problemas, isso aumenta a eficiência do projeto, permitindo que faça
mais projetos e com maior qualidade.

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9 REFERÊNCIAS

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estratégia à gestão de processos e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 615 p. ISBN
9788574524863.
• CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. 4. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Cengage Learning, c2011. xvi, 120 p. ISBN 9788522109562.
• MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. 525 p.
(Série essencial). ISBN 978-85-02-09011-8 (broch.).
• MATTOS, Antonio Carlos Marques. Sistemas de informação: uma visão executiva. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2010. 223 p. ISBN 9788502090217.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas,
operacionais. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 299 p. ISBN 9788522463350.
• HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI . 5. ed., atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009. 632 p. + CD-ROM ISBN 9788535235685.
• TURBAN, Efraim; VOLONINO, Linda. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor
desempenho estratégico e operacional . 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 468 p. ISBN 978-85-
8260-014-6.
• WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Conhecimento em TI: o que os executivos precisam saber para
conduzirem com sucesso TI em suas empresas . São Paulo: M. Books, 2010. 162 p. ISBN
9788576800927.
• http://pmbook.com
• http://pmi.com

21.21