MS Project para Gerenciamento de Projetos Versão 6.

Fundamentos de MS Project para

Gerenciamento de Projetos

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Direitos desta edição reservados

A Voitto Treinamento e Desenvolvimento
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Supervisão editorial: Thiago Coutinho de Oliveira

Preparação de texto: Thiago Coutinho de Oliveira

Versão 6.0

É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita

ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações sem a
permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n°
9.610/98.

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“Sorte é o que acontece quando a preparação encontra

a oportunidade.”

Elmer Letterman

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Sumário

MÓDULO 1 ................................................................................................................................. 6

1.1. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................................................................ 6

1.1.1. O que é projeto? ..................................................................................................................................... 6

1.1.2. Projeto x Processo .................................................................................................................................. 6

1.1.3. O que é Gerenciamento de Projetos? ............................................................................................. 7

1.1.4. PMI e PMBOK .......................................................................................................................................... 8

1.1.5. O Gerente do Projeto ............................................................................................................................ 9

1.1.6. Partes interessadas ..............................................................................................................................10

1.1.7. Processos de Gerenciamento de Projetos ....................................................................................11

1.1.8. Ciclo de vida de um projeto .............................................................................................................13

1.1.9. Por que os projetos fracassam? ......................................................................................................14

1.1.10. Áreas do gerenciamento de Projetos .......................................................................................14

1.1.11. Gerenciamento de Portfólios ......................................................................................................16

1.1.12. Gerenciamento de Programas ...................................................................................................17

1.1.13. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) .................................................................19

1.1.14. Estrutura Organizacional ............................................................................................................20

1.1.15. Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos ..........................................................23

1.2. INTRODUÇÃO AO MS PROJECT................................................................................................................................................... 24

1.2.1. Guia Tarefa ............................................................................................................................................25

1.2.2. Guia Recurso..........................................................................................................................................36

1.2.3. Guia Relatório .......................................................................................................................................37

1.2.4. Guia Projeto ...........................................................................................................................................38

1.2.5. Guia Exibir ..............................................................................................................................................40

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1.3. RESUMO DO MÓDULO 1 ..................................................................................................................................... 43

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Módulo 1

1.1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

1.1.1. O que é projeto?

De acordo com o PMBOK 6ª edição, um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e final definidos. Quando
é mencionado que um projeto cria entregas exclusivas, podemos entender que são: produtos
(um item final ou um componente de outro item) produzidos; a capacidade de realizar serviços
(por exemplo, funções de negócios); ou resultados finais (como documentos, por exemplo,
gerados em projetos de pesquisa que geram conhecimentos).
A elaboração progressiva é uma característica do plano de projeto que ocorre no decorrer do
ciclo de vida do projeto, dado o seu potencial de mudança. Elaboração progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será
descrito de maneira geral no início do projeto, e se tornará mais explícito e detalhado conforme
a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.

1.1.2. Projeto x Processo

Um projeto sempre produzirá um resultado exclusivo, pois não existem projetos iguais. Outra
característica é que um projeto possui início e fim bem definidos. Já um processo ocorre em
ciclos de forma repetitiva e produzindo resultados com variações baixíssimas. Um projeto pode
ser realizado para produzir um processo. Por exemplo, podemos fazer um projeto de
desenvolvimento de um carro. Ao finalizar, pode ser montada uma linha de processo que irá
produzir o mesmo carro repetidas vezes. Outro exemplo é ter um projeto de desenvolvimento
de um produto. Em seguida esse produto será adicionado à linha de produção para que sejam
produzidos os lotes.

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Exemplos de Projetos:
➢ Construção de uma casa;
➢ Desenvolvimento de um novo produto;
➢ Publicação de um livro;
➢ Realização de uma viagem.

Exemplos de Processos:
➢ Fabricação de carros em uma fábrica;

➢ Compra de materiais;
➢ Tabulação de pesquisa de satisfação;
➢ Pagamento de funcionários.

1.1.3. O que é Gerenciamento de Projetos?

Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através da utilização e integração dos seguintes grupos
de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo
cumprimento dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui:

➢ Identificação dos requisitos;

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➢ Balanceamento das restrições conflitantes (porém sem limitar-se) de qualidade, escopo,

tempo, custo, recursos e risco;
➢ Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas (stakeholders) à medida que o projeto é planejado e executado.

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos, podendo ser

classificado como projeto ou operações. As operações são uma função organizacional que
realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço competitivo, como, por exemplo, operações de fabricação ou contabilidade. Os
projetos e as operações compartilham as seguintes características:

➢ São realizados por pessoas;

➢ São limitados por restrições, incluindo restrições de recursos;
➢ São planejados, executados, monitorados e controlados;
➢ Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos.

1.1.4. PMI e PMBOK

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que
associa inúmeros profissionais de gerenciamento de projetos. Em 2011, foi considerada a maior
associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de
170 países. Seus principias objetivos são:

➢ Formular padrões profissionais de gestão de projetos;

➢ Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
➢ Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de
certificação.

O PMI organiza o conjunto das melhores práticas em gerenciamento de projeto do mundo em

um guia chamado Project Management Body of Knowledge (PMBOK), considerado a base do
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área no mundo. O Guia já se
encontra em sua sexta edição.

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Veja também:

Requisitos da certificação PMP

Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:

➢ Formação de quatro anos (bacharel ou equivalente);

➢ Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos;
➢ Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;
➢ 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Ou
➢ Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente);
➢ Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos;
➢ Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;
➢ 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

1.1.5. O Gerente do Projeto

Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos
do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, não é o nome de um título formal de
cargo administrativo. É a designação do responsável pelo gerenciamento do projeto.
Responsável pelo seu sucesso ou fracasso, mesmo quando lhe forem impostas condições
absolutamente desfavoráveis. Hoje, existem profissionais cujo cargo é Gerente de Projetos.
Significa que este profissional tem como missão institucional gerenciar projetos. É comum,
porém, que profissionais que ocupam os mais diversos cargos sejam designados, em
determinado momento de suas vidas profissionais, como responsáveis por um projeto. Neste
momento o profissional passa a ser o gerente deste projeto.

Esta posição requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além
de conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Ele precisa ao mesmo

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tempo ser capaz de entender os detalhes do projeto, e gerenciá-lo com uma perspectiva
global. São atribuições comuns ao gerente do projeto, mas não se limitam a:

➢ Elaboração dos planos do projeto;

➢ Direção da execução do projeto;
➢ Monitoramento e controle do projeto (inclui riscos);
➢ Medição do desempenho do projeto (inclui fornecimento de relatórios);
➢ Relacionamento com os stakeholders do projeto;
➢ Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos,
comunicações e aquisições do projeto.

O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente para realizar suas atribuições. Esta
autoridade, no âmbito do projeto, é concedida pelo patrocinador. Sem autoridade suficiente
o Gerente do Projeto terá dificuldades em incorporar os recursos necessários ao cumprimento
de seus objetivos.

Tarefa Prática:

1.1.6. Partes interessadas

As partes interessadas são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do
projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membros da equipe. Parte da responsabilidade do gerente é balancear os interesses e garantir
que a equipe interaja com as partes interessadas de maneira profissional e cooperativa. As
partes interessadas incluem:

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➢ Clientes/usuários (internos ou externos);

➢ Patrocinador;
➢ Fornecedores;
➢ Gerentes funcionais;
➢ Equipe do projeto;
➢ Escritório de projetos;
➢ Gerente de projetos.

1.1.7. Processos de Gerenciamento de Projetos

Como processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas capazes de gerar resultados, o

gerenciamento de projetos pode ser estruturado em processos específicos. Na verdade, os
efetivos ganhos de eficiência na realização de projetos ocorrem quando são gerenciados de
acordo com os processos. O PMI, no PMBOK, sugere cinco grupos de processos:

Cada grupo de processos contém um conjunto de processos capazes de gerar os resultados

esperados do projeto. O guia PMBOK relaciona os processos utilizados por profissionais e

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organizações no mundo inteiro para gerenciar seus projetos. Cada organização, porém, deverá
identificar dentre os processos, ou boas práticas, disponíveis, quais serão adequados às suas
necessidades específicas. Os grupos de processos não são fases do projeto. São genéricos, ou
seja, aplicam-se a todo e qualquer projeto e repetem-se ao longo do seu ciclo de vida. Por
exemplo, o processo de iniciação ocorre quando o projeto é autorizado e quando cada fase
do projeto tem sua autorização de início.

O processo de planejamento é o ato de “pensar” o que será feito em cada fase. Seu principal
objetivo é elaborar o plano do projeto. Em cada fase, este plano deve ser consultado e
executado no processo de execução. Os processos de encerramento ocorrerão toda vez que
uma parte do projeto for concluída, ou seja, realizada uma entrega de fim de fase. A etapa de
monitoramento e controle ocorre desde que as primeiras ações do projeto são realizadas até
o seu término. Os grupos de processos de gerenciamento apresentam interações entre si ao
longo do ciclo de vida do projeto.

Veja também:

O PMBOK é composto de 49 processos. Eles estão divididos da seguinte forma:

➢ Iniciação – 2 processos;
➢ Planejamento – 24 processos;
➢ Execução – 10 processos;
➢ Monitoramento e Controle – 12 processos;
➢ Encerramento – 1 processo.

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1.1.8. Ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste em suas fases, que geralmente são sequenciais ou que
às vezes se sobrepõem. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os
aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. O ciclo de vida oferece
uma estrutura básica para o gerenciamento de projeto, independentemente do trabalho
específico envolvido, e consiste em:
➢ Início do projeto;

➢ Organização e preparação;
➢ Execução do trabalho do projeto;
➢ Encerramento do projeto.

É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do
produto. Todos os projetos têm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo é um
serviço, pode-se definir um ciclo de vida para o serviço em vez de um ciclo de vida de produto.

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1.1.9. Por que os projetos fracassam?

➢ Comunicação mal conduzida;

➢ Conflitos mal resolvidos;
➢ Objetivos e metas mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipe;
➢ Projeto baseado em informações insuficientes ou inadequadas;
➢ Tempo insuficiente dedicado para o planejamento;
➢ O produto do projeto não estava bem definido;
➢ Excesso de retrabalho;
➢ As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto;
➢ Não foram considerados eventos (riscos) que impactaram o projeto;
➢ As mudanças não foram controladas;
➢ Não foram consideradas as questões políticas e culturais envolvidas.

1.1.10. Áreas do gerenciamento de Projetos

As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI foram: prazo, custo e qualidade. Eles são
chamados de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos.

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Nessa estrutura ocorre um balanceamento das partes, ou seja, um trade-off das três. Por
exemplo, se você deseja ter alta qualidade e baixo prazo, os custos serão elevados. Se quiser
um projeto de baixo custo e em pouco tempo, a qualidade será prejudicada.

Os estudos posteriores transformaram o triângulo inicial tipo l em um quadrado ao acrescentar

o gerenciamento do escopo.

Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas: recursos humanos, riscos, comunicações e
aquisições.

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Finalmente, foram acrescentadas mais duas áreas: gerenciamento das partes interessadas
(stakeholders) e o gerenciamento da integração, que veio para integrar todas as áreas de
conhecimento:

1.1.11. Gerenciamento de Portfólios

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento

eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou
programas do portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

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Por exemplo, uma empresa de infraestrutura pode compor um portfólio que inclua uma mescla
de projetos em petróleo/gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa
mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos
os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma,
todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.

O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam

analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja
consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

1.1.12. Gerenciamento de Programas

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer
parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.

O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado

de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos
dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade
coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou
recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não
como um programa.

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Veja também:
A relação entre áreas de conhecimento e processos do PMBOK 5ª edição.

O diagrama detalhado da 6ª edição está no material complementar.

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Gerenciamento
de Portfólio

Programa de Programa de
Energia Infraestrutura

Projeto
Projeto Projeto Usina Projeto de Projeto de Projeto de
Eficiência
Petróleo e Gás Hidrelétrica Estradas Ferrovias Instalações
Energética

1.1.13. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade

organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto.

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de diversas maneiras, por exemplo:

➢ Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo

PMO;
➢ Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento;
➢ Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
➢ Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
➢ Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras
documentações compartilhadas (ativos de processos organizacionais);
➢ Coordenação das comunicações entre projetos.

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1.1.14. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade

dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas
organizacionais variam de funcionais a orientadas a projetos, com diversas estruturas matriciais
entre elas. Seguem as principais:

a. Estrutura Funcional

É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior,
os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e
contabilidade.

b. Estruturas Matriciais Fracas, Matriciais Balanceadas e Matriciais Fortes

São uma combinação de características das organizações funcionais e das orientadas a

projetos. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional
e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do
que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas
das características da organização orientada a projetos e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o
projeto em tempo integral. Enquanto a organização matricial balanceada reconhece a
necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto
e sobre seu financiamento.

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➢ Estrutura Matricial Fraca:

➢ Estrutura Matricial Balanceada:

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➢ Estrutura Matricial Forte:

c. Estrutura Orientada a Projetos

Em uma organização orientada a projetos, os membros da equipe geralmente são alocados
juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações
orientadas a projetos em geral possuem unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou
oferecem serviços de suporte aos vários projetos.

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1.1.15. Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos

1. O trabalho operacional é diferente do trabalho no projeto porque:

a. É um trabalho exclusivo.
b. É um trabalho temporário.
c. É um trabalho contínuo e repetitivo.
d. É um trabalho parte de todas as atividades do projeto.

2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto:

a. Está subordinada a muitos chefes.
b. Não é fiel ao projeto.
c. Está subordinada ao gerente funcional.
d. Nem sempre terá que ficar em um local fixo, podendo se movimentar.

3. Qual das opções a seguir é uma característica de processos de gerenciamento de

projetos?
a. Padronização.
b. Exclusividade.
c. Irrelevância.
d. Iteratividade.

4. Verdadeiro ou Falso. Considerando a definição de escritório de projetos segundo o

PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas
responsabilidades relacionadas à elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de
projetos.

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( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o

fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto.
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP
na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.

5. Das opções abaixo, qual não é uma característica de um gerente de projeto.

a. Liderança forte
b. Boa Negociação
c. Inflexibilidade
d. Bom senso

6. Qual grupo de processo possui a maior quantidade de processos relacionados?

a. Iniciação
b. Planejamento
c. Execução
d. Monitoramento e Controle

1.2. Introdução ao MS Project

Para quem já conhece as ferramentas do pacote Office, irá se familiarizar com o MS Project,
principalmente quem já trabalhou com o Excel. O formato de preenchimento, como se fossem
células, e alguns atalhos do Excel funcionam no Project, porém este é uma ferramenta menos
flexível do que o Excel.

O Project é uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos, pois ele é um

software de gestão que consegue trabalhar alinhado à utilização de recursos, custos e
cronograma. Além disso, podemos resolver problemas de superalocação de recursos, caminho
crítico e demais problemas através das funcionalidades da ferramenta. Vejamos:

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Vamos conhecer primeiramente as guias do MS Project:

Exemplo 1 – Demonstração

1.2.1. Guia Tarefa

a. Exibir: Aqui são selecionados os diversos formatos que o MS Project pode representar.
Vamos ver cada uma delas preenchidas para contextualização, mas não se preocupem com
os detalhes agora, pois serão apresentados adiante no material:

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➢ Calendário: apresenta o formato tradicional de calendário e como as atividades estão

atribuídas aos dias. Fique atento à aba Formato, pois sempre terá o nome do formato de
exibição (Gráfico de Gantt, Calendário, Planilha de Recursos).

➢ Diagrama de Rede: Um Diagrama de Rede é uma maneira gráfica de exibir tarefas,

dependências e o caminho crítico de seu projeto. As caixas (ou nós) representam tarefas, e
dependências são mostradas como linhas que conectam essas caixas.

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➢ Gráfico de Gantt: Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, o

diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um
projeto. Os intervalos de tempo, representando o início e fim de cada fase, aparecem como
barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.

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➢ Linha do Tempo: Uma linha do tempo poderá ser muito útil quando você precisar fornecer
uma visão global do projeto. Apresenta as informações de forma profissional, exibindo as
principais tarefas e marcos. Muito útil para qualquer reunião de status.

➢ Planilha de recursos: Os recursos normalmente são pessoas incluídas no plano de projeto,

com ou sem tarefas atribuídas. Entretanto, um recurso também pode incluir qualquer item
usado para concluir um projeto, como equipamentos e outros materiais.

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➢ Uso da Tarefa: Indica quanto tempo será necessário para a realização de cada tarefa e como
os recursos foram alocados de modo que o tempo total de tarefa seja cumprido. Utilizada para
evitar as superalocações.

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➢ Formulário de Recursos: o modo de exibição Formulário de Recursos fornece informações

detalhadas sobre recursos individuais. É especialmente útil para apresentar uma visão isolada
do trabalho de determinado recurso e em quais tarefas será alocado, além de fornecer
informações sobre o nivelamento.

➢ Formulário de Tarefas: permite fazer o gerenciamento de todas as tarefas pertencentes ao

projeto, realizar alterações e visualizar algumas outras informações referentes ao andamento
e conclusão da tarefa.

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➢ Gráfico de Gantt de Controle: Possui a mesma representação temporal do gráfico de Gantt

já apresentado acima, porém diferencia as tarefas. As barras em vermelho constituem o
caminho crítico do projeto. Já as barras azuis representam as tarefas que possuem margem de
atraso (ou seja, podem ser atrasadas em alguns dias sem que comprometam a data final do
projeto).

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➢ Gráfico de Recursos: Gráfico de recursos pode ser utilizado para: verificar quais recursos
estão superalocados e a porcentagem de superalocação; verificar quantas horas cada recurso
está agendado para trabalhar; a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha
para determinar; quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional; e analisar
os custos dos recursos.

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➢ Planejador de Equipe: Você pode visualizar rapidamente o trabalho dos membros da sua
equipe e transferir tarefas de uma pessoa para outra. É possível também exibir e atribuir um
trabalho não atribuído, visualizar superalocações e ver nomes de tarefas e recursos em um
modo de exibição eficiente. Por exemplo, se um recurso está superalocado, basta você arrastar
uma tarefa de um recurso para outro, e a superalocação desaparece.

➢ Planilha de Tarefas: Exibe apenas as tarefas inseridas no software, sem a visualização do

Gráfico de Gantt mencionado acima. As visualizações são as mesmas que aparecem.

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➢ Uso do Recurso: Exibe as tarefas destinadas a cada recurso e a utilização deste. Como
informações adicionais, são visualizadas as unidades de cada recurso, grupo a que pertencem
e demais informações.

b. Área de Transferência: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote

Office. Por exemplo, copiar, colar, colar especial e pincel de formatação.

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c. Fonte: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote Office. Por exemplo,
fonte, preenchimento e cores.

d. Cronograma: Possui algumas opções que já permitem o gerenciamento do cronograma.

Por exemplo, estabelecer vínculos entre tarefas, determinar a porcentagem de conclusão
destas, tornar uma tarefa inativa e agrupar pacotes de trabalho às entregas.

e. Tarefas: A partir da versão 2010, pode ser diferenciado o agendamento das tarefas em:
automático e manual. Veremos a diferença mais adiante. Uma das opções interessantes é a
inspeção de tarefa, a qual apresenta o detalhamento de cada tarefa, predecessoras, início,
término e duração.

f. Inserir: Podem ser inseridas tarefas, resumo de tarefas e etapas de projeto.

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g. Propriedades: Mostra todas as propriedades da tarefa selecionada no que diz respeito às

informações de tempo, início/término, predecessoras, anotações e outros. A opção
“Informações” abre uma janela com todas essas informações.

h. Edição: A opção de “Rolar até a Tarefa” é muito útil quando o gráfico de Gantt está extenso
e o grupo de tarefas é muito grande, dificultando a localização das tarefas nas representações
gráficas.

1.2.2. Guia Recurso

a. Atribuições e Inserir: Podem ser feitas as atribuições de recursos às tarefas, pool de

recursos entre projetos relacionados, substituir recursos dentro de um projeto e adicionar
recursos à planilha de recursos.

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b. Propriedades: Podem ser visualizadas, inseridas e modificadas as informações sobre os

recursos. E possível inserir comentários de orientação sobre o uso dos recursos.

c. Nível: É possível redistribuir os recursos atribuídos às tarefas, redistribuir todos os recursos

ou apenas uma seleção específica. Em alguns momentos é utilizada para retirar
automaticamente as superalocações, porém o mais indicado é fazer isso de forma manual.

1.2.3. Guia Relatório

a. Projeto: Pode ser feita a comparação entre duas versões de um projeto, identificando quais
tarefas foram adicionadas, as alterações e demais modificações.

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b. Ver Relatórios: No MS Project 2010 a opção de relatórios ficava inclusa na Guia Projeto.
Agora foi adicionada uma aba referente aos Relatórios, nos quais podem ser gerados relatórios
de recursos, painéis, custos e personalizados. Essa foi a principal alteração para a nova versão
do software, proporcionando relatórios fantásticos.

c. Exportar: É feita a exportação dos relatórios para o Excel. Existem as opções de linhas de
base, cronograma, custos, horas de trabalho e demais informações.

1.2.4. Guia Projeto

a. Inserir: Pode ser inserido um subprojeto ao projeto atual. A técnica de adicionar vários
subprojetos menores a um projeto mestre pode facilitar o gerenciamento.

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b. Suplementos: Podem ser utilizados aplicativos para o Office, porém deve ser registrada
uma conta na Microsoft.

c. Propriedades: Apresenta informações de um projeto, campos personalizados, verificar as

tarefas vinculadas entre os projetos, definir a estrutura detalhada do trabalho e fazer alterações
no calendário e período de trabalho.

d. Cronograma: Possui opções de cálculo do projeto após uma alteração, definição da linha
de base do projeto e modificar as datas de início e término do projeto, proporcionando o
deslocamento deste.

e. Status: Permite definir a data de atualização do status do projeto. Se essa não for
modificada, ela fica por padrão a data atual do dia. Também pode ser feita a atualização do
projeto, selecionando as tarefas ou o projeto todo de acordo com a conclusão.

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1.2.5. Guia Exibir

a. Modos de Exibição de Tarefa: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia tarefa”

(Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso, estão disponíveis apenas as opções
relacionadas às tarefas.

b. Modos de Exibição de Recurso: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia tarefa”

(Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso, estão disponíveis apenas as opções
relacionadas aos recursos.

c. Dados: Para quem já conhece o Excel, irá se familiarizar com essa guia, pois segue o mesmo
formato de classificação dos dados, estrutura de tópicos, filtros e etc.

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d. Zoom: Muito utilizada para projetos com muitas tarefas, pois pode ser escolhida a opção
de visualizar o projeto inteiro ou apenas tarefas selecionadas. Pode ser alterada a escala de
tempo também.

e. Modo de Divisão: Pode ser marcada a opção de visualizar a linha do tempo do projeto, já
mostrada acima, e os detalhes de cada tarefa do projeto individualmente.

f. Macros: Podem ser gravadas macros ou escritos algoritmos em VBA (Visual Basic for
Applications) para acréscimo de funções ao software. Segue a mesma lógica para quem já
utilizou o Excel. Aprenderemos posteriormente a fazer a Análise PERT com o VBA!

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g. Formato: Para cada tipo de visualização, seja gráfico de Gantt, diagrama de rede ou
planilha de recursos, existe uma gama de opções. Essa aba é basicamente para configurar o
design e outras configurações de visualização de cada opção.

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1.3. Resumo do Módulo 1

O que é projeto? De acordo com o PMBOK 6ª edição, um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

O que é gerenciamento de projetos: Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.

Partes Interessadas:
➢ Clientes/usuários (internos ou externos);
➢ Patrocinador;
➢ Fornecedores;
➢ Gerentes funcionais;
➢ Equipe do projeto;
➢ Escritório de projetos;
➢ Gerente de projetos.

Papel do gerente: Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para
atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, não é o nome de
um título formal de cargo administrativo. É a designação do responsável pelo gerenciamento
do projeto. Este precisa ter habilidade de liderança, negociação, flexibilidade e bom senso.

Grupo de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento.

Áreas de gerenciamento: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Comunicação, Recursos

Humanos, Partes Interessadas, Riscos, Aquisições.

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Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados e gerenciados

de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente.

Portfólio: Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.

Estrutura Organizacional: A estrutura organizacional pode ser das seguintes formas.

➢ Estrutura funcional;
➢ Estrutura Matricial fraca, balanceada e forte;
➢ Estrutura projetizada.

Guias MS Project: Tarefa, Recursos, Relatório, Exibir e Formato.

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