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Licensed to MAURO BEZERRA RÊGO - maurobezerra7@gmail.
com
PCM – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO DESCOMPLICADO ®
PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA
MANUTENÇÃO
UMA METODOLOGIA PASSO A PASSO

PARA IMPLANTAÇÃO DO PCM.
www.engeteles.com.br
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Licensed to MAURO BEZERRA RÊGO - maurobezerra7@gmail.com
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ENG. JHONATA TELES
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE
MANUTENÇÃO
DESCOMPLICADO
UMA METODOLOGIA PASSO A PASSO PARA
IMPLANTAÇÃO DO PCM
Brasília-DF
2ª Edição
2019
3
4
Copyright© 2019 by Jhonata Teles
Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou

parte dele, sob qualquer meio, sem autorização expressa da
Editora.
T269p Teles, Jhonata, 1992 -
Planejamento e controle de manutenção

descomplicado: uma metodologia passo a passo para
implantação do PCM / Jhonata Teles. – Brasília:
ENGETELES Editora, 2019.
240p.: il. ; 23 cm
Inclui bibliografia.
ISBN 978-65-900514-0-0
1. Fábrica – Manutenção. 2. Equipamento industrial

– Manutenção e Reparos – I. Título: Planejamento e
controle de manutenção descomplicado.
CDD: 620
CDU: 62-7
2019
IMPRESSO NO BRASIL
3ª Reimpressão
ENGETELES Editora
editora@engeteles.com.b
5

r
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DEDICATÓRIA
Dedico essa obra ao meu filho Lorenzo Teles e à minha

esposa, Malu Teles, por toda a paciência, incentivo e
compreensão nos momentos de ausência por motivos
profissionais e de estudo.
Dedico a equipe de colaboradores da ENGETELES, por

toda a dedicação desprendida diariamente para que
milhares de pessoas possam ter suas vidas transformadas
através da educação profissional.
Dedico a todos os alunos que tivemos, temos e teremos, é

por eles e pelos seus resultados profissionais que publicamos
diariamente ricos conteúdos técnicos frutos de árduas
pesquisas e aplicações práticas.
7
8
APRESENTAÇÃO
Ao longo do tempo a área de manutenção tem mudado

significativamente e o incremento dessas mudanças pode
ser observado no número e na variedade das instalações
produtivas, com projetos cada vez mais complexos, com
exigências de conhecimento técnico em níveis cada vez
maiores, o que demanda uma atualização constante dos
profissionais da área de manutenção.
A área de manutenção deve ser considerada estratégica

no que diz respeito aos resultados dos negócios. É por
meio da manutenção que é possível antecipar-se para
evitar falhas que podem ocasionar paradas imprevistas
dos equipamentos produtivos uma vez que esses podem
fazer com que a empresa tenha grandes prejuízos.
É possível detectar uma situação onde haja expectativa de

falha e programar uma intervenção em oportunidade mais
apropriada, sem prejudicar os compromissos de
produção assumidos.
Há cerca de 70 anos, o departamento de manutenção

deixou de ser visto como um setor que gera despesas e
passou a ser visto como um setor que produz resultados.
É possível obter um retorno de 700% sobre um investimento

médio % Bem acima da média de qualquer investimento
disponível no mercado financeiro.
Isso se dá pelo fato de que quando há um bom

gerenciamento do setor de manutenção, é possível
detectar as falhas ainda em estágio inicial, onde é mais
barato e seguro de se corrigi-las e o processo de produção
não é mais acometido por paradas emergenciais.
9
Várias premissas definem se o setor de manutenção será

uma fonte de resultados. Uma dessas premissas é o
departamento de PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção.
O PCM – Planejamento e Controle de Manutenção é o

núcleo estratégico do setor de manutenção. Pode-se dizer
que o PCM é o cérebro do setor.
Dentro do PCM nascem as estratégias que farão da área

de manutenção um setor estratégico.
O campo da manutenção é considerado estratégico

quando ele garante a disponibilidade e confiabilidade dos
ativos de forma produtiva, ou seja, gastando pouco.
Existem várias funções importantes dentro do setor de

manutenção que contribuem para a construção da
manutenção estratégica.
Pela norma NBR 5462, manutenção é:

Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado que possa desempenhar
uma função requerida.
Por norma, todo o ato realizado para manter um

equipamento em funcionamento (disponível e confiável) é
manutenção. Sejam as intervenções diretas no
equipamento realizadas pelos técnicos ou todo o
planejamento efetivado para que tais intervenções
aconteçam da melhor forma possível.
Nem toda manutenção é igual. Existem três principais

tipos de manutenção e delas derivam-se as estratégias de
manutenção.
10
Cada empresa necessitará de uma estratégia de

manutenção diferente.
Os resultados, com a manutenção, aparecerão apenas

se forem levadas em contas as particularidades de cada
empresa, de cada mercado, de cada modelo de gestão,
etc.
Existem inúmeras variáveis que devem ser consideradas

no momento de se desenhar e implantar um
departamento de Planejamento e Controle da
Manutenção.
Não existe um modelo pronto.
Podem existir duas empresas do mesmo segmento, porte

e participações de mercado semelhantes, ainda assim, o
departamento de Planejamento e Controle da Manutenção
pode não ser igual.
Nesse livro, será abordado como evidenciar tais

particularidades, como desenhar o departamento de
Planejamento e Controle da Manutenção ideal para tais
particularidades e formular um passo a passo.
O livro foi dividido em sete capítulos, onde o cada capítulo

aborda uma etapa da implantação do PCM.
Para o êxito da implantação, é de fundamental

importância que o passo a passo seja seguido conforme as
explicações técnicas discorridas em cada capítulo.
1
1
12
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 ........................................................................18
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO.....................................18
Curva PF............................................................21
O que é Falha Potencial?...................................22
O que é Falha Funcional?...................................24
Tipos de Manutenção...........................................26
Manutenção Corretiva.......................................27
Tipos de Manutenção Corretiva...........................29
Manutenção Preventiva.....................................38
Plano de Manutenção Preventiva........................43
Atividades de Manutenção Preventiva..................45
Manutenção Preditiva........................................46
Estratégias de Manutenção...................................58
CAPÍTULO 2 ........................................................................62
INTRODUÇÃO AO PCM......................................................62
São responsabilidades de um núcleo de PCM...........63
Objetivos do PCM................................................64
Conceito de Confiabilidade.................................64
Conceito de Disponibilidade...............................65
O PCM no organograma da empresa......................65
Estrutura Básica do PCM...........................................66
Funções do Planejador de Manutenção................68
Funções do Programador de Manutenção.............69
Funções do Analista de Manutenção....................70
1
3

Funções do Inspetor de Rota..................................70
Funções do Inspetor de Preditiva............................71
Funções do Desenhista Projetista............................72
Funções do Auxiliar Administrativo..........................73
Funções do Supervisor da Manutenção Preventiva: . 76
Funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva
......................................................................
78
Dimensionamento da Equipe de PCM......................79
Dimensionamento da Equipe de Técnicos de
Manutenção Preventiva......................................79
Dimensionamento da Equipe de Planejamento e
Controle da Manutenção....................................84
Planejamento da Manutenção................................85
Tipos de Planejamento..........................................87
Programação da Manutenção.............................87
Programação Diária de Manutenção x Grande
Parada.............................................................88
Controle de Manutenção.......................................90
CAPÍTULO 3 ........................................................................91
CADASTROS E HIERARQUIZAÇÃO DE ATIVOS...........................91
Como elaborar uma Árvore Estrutural......................94
Como elaborar uma Matriz de Criticidades de
Equipamentos
101
Tagueamento de Equipamentos...........................114
Ficha Técnica de Equipamentos............................116
14

CAPÍTULO 4 ......................................................................118
DOCUMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO........118
Fluxograma de Documentação de Manutenção Corretiva

............................................................................................. 124
Fluxograma de Priorização de Serviços de Manutenção
Corretiva
.......................................................................
125
Solicitação da Manutenção Corretiva.....................125
Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção
...................................................................................... 127
Ordens de Serviço de Manutenção Corretiva.......128
Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção
Corretiva
.....................................................................
129
Fluxograma de Documentação de Manutenções
Planejadas (Preditiva e Preventiva)...........................130
Preventiva
.....................................................................
131
CAPÍTULO 5 ......................................................................132
PLANOS DE MANUTENÇÃO CENTRADOS EM CONFIABILIDADE
................................................................................................. 132
FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha................133
Tipos de FMEA.......................................................135
FMEA na Gestão da Manutenção...........................135
Como fazer o FMEA?...........................................138
1
5

Estrutura do FMEA...............................................139
Cabeçalho......................................................140
Ponto da Falha................................................141
Análise de Falha..............................................142
Avaliação de Risco...........................................143
Ocorrência......................................................144
Severidade....................................................145
RPN – Risk Priority Number.....................................146
Atividades de Prevenção..................................148
Plano de Manutenção de 52 Semanas.....................150
Curvas dos Padrões de Falha................................153
Frequência das Atividades de Manutenção Preventiva
.......................................................................................... 155
Frequência das Atividades de Inspeção (em horas) 156
Frequência das Atividades de Substituição de Peças
(em horas)
........................................................................
156
Frequência das Atividades de Relubrificação de
Rolamentos (em horas)
........................................................................
157
Frequência das Atividades de Troca de Óleo
Lubrificante (em horas)
158
CAPÍTULO 6 ......................................................................159
CONTROLE DA MANUTENÇÃO...............................................159
Indicadores de Manutenção....................................159
16

Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção. 160
Backlog.............................................................162
Cumprimento da Programação.............................163
Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)............................164
Tempo Médio para Reparo (MTTR)............................166
Disponibilidade Inerente..........................................167
Taxa de Falhas.......................................................168
Confiabilidade de Equipamentos...........................169
Confiabilidade de Processos de Produção...............172
1
7
Confiabilidade de Processos de Produção em Série172

Confiabilidade de Processos de Produção em Paralelo
...................................................................................... 175
Confiabilidade de Processos de Produção Mistos ... 177
Retrabalho
.......................................................................
181
Fator de Produtividade da Mão de Obra.................182
O que é o Fator de Produtividade na Manutenção?
...................................................................................... 183
Valores de Referência para o Fator de Produtividade
na Manutenção...............................................185
Como Medir a Produtividade da Mão de Obra na
Manutenção?..................................................185
Improdutividade Necessária x
Improdutividade Desnecessária.........................188
O que levar em consideração após medir a
Produtividade na Manutenção?..........................189
CAPÍTULO 7 ......................................................................191
GESTÃO DE CUSTOS NA MANUTENÇÃO................................191
Introdução à Gestão de Custos na Manutenção.........192
Custos Diretos de Manutenção.............................193
Custos com Mão de Obra..................................199
Custos com Materiais...........................................199
Custos Indiretos de Manutenção........................201
Lucro Cessante...................................................201
Indicadores de Custos de Manutenção.....................205
CMF – Custo de Manutenção sobre o Faturamento. .207
18
CMVR– Custo de Manutenção por Valor de Reposição

.......................................................................................... 211
Orçamento Base Zero na Manutenção......................219
O que é Orçamento Base Zero?............................219
Como elaborar um Orçamento Base Zero?.............220
PASSO 1- Definir objetivos, estratégias e recursos.....220
PASSO 2 – Priorizar as metas, incrementos e custos...221
PASSO 3 – Submeter o orçamento à aprovação...223
Vantagens do OBZ – Orçamento Base Zero............224
Desafios na implantação do Orçamento Base Zero
225 Gestão de Estoques para Manutenção
..........................................................................
227
Gestão de Estoques para Manutenção em 5 passos . 228
ANEXO A..........................................................................236
Roteiro para Implantação do PCM – Planejamento e
Controle da Manutenção..................................................236
Etapas para Implantação do PCM – Planejamento
e Controle da Manutenção.....................................238
Checklist de Implantação do PCM............................239
ANEXO B..........................................................................242
3 Erros Graves que Gestores de Manutenção Iniciantes
Cometem com Frequência e Como Não Cometê-los Usando
2 Estratégias Simples...............................................................242
1) Copiar e Colar Planos de Manutenção................245
2) Não Saber Como Calcular a Frequência para
Atividades de Manutenção...................................250
3) Não Revisar os Planos de Manutenção Corretamente
1
9

.......................................................................................... 251
20
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO
Esse livro foi escrito no ano de 2018, no ápice da Quarta

Revolução Industrial. Isso significa que o setor de
manutenção atravessou quatro grandes revoluções e
essas revoluções foram apelidadas de “Gerações da
Manutenção”.
A Figura 1 mostra como a manutenção evoluiu com base

no tempo.
Figura 1: Evolução das Técnicas de Manutenção
Até meados de 1945, realizar manutenção era apenas o

ato de consertar um equipamento que estava avariado.
Ou seja, existia apenas a manutenção corretiva.
Após o período da Segunda Guerra Mundial, a economia

global l estava aquecida e a competitividade das indústrias
crescia a passos largos. Esse cenário levou à percepção
que não era mais aceitável e economicamente viável
deixar os
2
1
equipamentos quebrarem. Surgia ali, a Manutenção

Preventiva.
Para gerenciar toda a cadeia por trás da manutenção

preventiva, foi necessário criar um departamento dentro
do setor de manutenção. Assim surgiu o PCM –
Planejamento e Controle de Manutenção.
Com a chegada da Terceira Revolução Industrial por volta

de 1969, a Tecnologia da Informação invadiu a indústria.
O que culminou na introdução de braços robóticos nas
linhas de produção, Comandos Lógicos Programáveis,
automação eletropneumática, etc.
Nesse mesmo período, a manutenção também começou a

se beneficiar da tecnologia e se popularizou a Manutenção
Preditiva. As técnicas de inspeções instrumentadas
como: Análise de Vibrações, Análise de Óleo, Termografia
e Ultrassom, começaram a ser de grande valia e
importância no momento de se inspecionar um
equipamento e descobrir falhas ainda em estágio inicial.
Podemos dizer que a Terceira Geração da Manutenção foi

o grande divisor de águas. Nesse momento as empresas
descobriram que a manutenção, com base na condição
(Manutenção Preditiva), era infinitamente mais eficaz do
que as técnicas levantadas no passado.
Quando se fala em eficiência e eficácia no setor de

manutenção, deve se considerar a disponibilidade dos
ativos, que se mantém confiáveis e isso não custa caro
para empresa.
O setor de manutenção vende para os seus clientes

internos (Produção, Qualidade, Segurança do Trabalho,
Meio Ambiente, etc.) disponibilidade confiável a baixo
custo.
22
O próximo ponto de virada da manutenção aconteceu

junto com a virada do século XX para o século XXI. Em
meados dos anos 2000, iniciava a Quarta Geração da
Manutenção.
A Quarta Geração da Manutenção traz a proposta que o

trabalho de garantir a disponibilidade, confiabilidade e
produtividade dos ativos se inicia antes do equipamento
nascer, ainda na fase de projeto.
A manutenção ficou ainda mais estratégica e começou a

se envolver em etapas do processo que foram inéditas.
Nas gerações anteriores, ser produtivo, com manutenção,
era “Fazer cada vez mais, com menos recursos.” Na
Quarta Geração da Manutenção, ser produtivo tornou-se
“Fazer menos, com menos.”
Nascia ali o conceito de Mantenabilidade, que é

fundamental ter resultados satisfatórios com manutenção
nos dias atuais.
Mantenabilidade se refere a facilidade de se manter um

equipamento. Logo, o projeto do próprio equipamento
exclui itens que necessitam ser substituídos com base no
tempo, facilitam as suas condições de serem
inspecionados para que possam ser substituídos com base
nas suas condições e a própria forma construtiva do
equipamento passou a ser mais “enxuta” e menos
robusta, visando a facilidade de se realizar intervenções.
Mesmo com quase cem anos de evolução da manutenção,

ainda existem empresas de grande porte e relevância
em seus mercados de atuação que não possuem um
departamento de Planejamento e Controle de
Manutenção. Em uma análise rápida podemos perceber
2
3
que tais empresas estão quase 70 anos atrasadas em

relação ao mundo.
Existem empresas que ainda cometem erros básicos no

direcionamento posicionamento das estratégias de
manutenção e ainda confundem coisas simples, como a
diferença entre os três principais tipos de manutenção,
por exemplo.
Uma vez que se erra na definição dos conceitos e tipos de

manutenção, se erra também na definição da estratégia
de manutenção.
Um erro na estratégia de manutenção custa caro. Custa a

competitividade da empresa frente aos seus concorrentes.
Portanto, o primeiro ponto que você deve saber para

começar a implantação do departamento de
Planejamento e Controle de Manutenção é a definição
da estratégia de manutenção que será adotada.
Para isso, você deve conhecer dois conceitos básicos:

A Curva PF e os Tipos de Manutenção de acordo com a
norma NBR-5462.
Curva PF
A Curva PF é uma ferramenta analítica essencial para um

plano de manutenção que seja baseado em confiabilidade
e esteja seguindo os padrões RCM. A compreensão dela F
é extremamente necessária para definir a estratégia de
manutenção que será adotada.
A Curva PF é um gráfico que conflita em um plano

cartesiano simples a performance do equipamento sobre o
seu tempo de funcionamento. Com o objetivo principal de
identificar o intervalo PF, que seria o tempo entre a falha
potencial e falha funcional.
24
Figura 2: Curva PF
O eixo horizontal (X) da Curva PF representa o tempo de

serviço de um ativo ou componente de ativos. O eixo
vertical (Y) representa o desempenho ou performance do
ativo.
A Curva PF mostra que o desempenho ou condição de

um recurso, ou componente declina ao longo do tempo,
levando a falha funcional, ou seja, perda de função para a
qual se destinava.
O objetivo da Curva PF é determinar o intervalo PF. Ou

seja, o intervalo entre a Falha Potencial e a Falha
Funcional.
O que é Falha Potencial?
A Falha Potencial é a forma que a falha se apresenta no

equipamento. Podemos dizer que Falha Potencial é a
mesma coisa que Modo de Falha.
A Falha Potencial é o momento em que a falha nasce no

ativo. Ela ainda é uma falha em estágio inicial, ela não
2
5
compromete por completo o funcionamento do

equipamento, mas diminui sua performance a cada minuto
que se passa.
Muitos ativos não falham abruptamente, mas dão algum

aviso ou sinal do fato de que eles estão prestes a falhar.
O ponto no processo de deterioração no qual é possível detectar se
O ponto de falha potencial também pode ser definido como o pont
Exemplos de Falhas Potenciais em uma Bomba Centrífuga:
Figura 3: Conjunto motor e bomba centrífuga
 Elevação da temperatura dos rolamentos;

 Elevação dos níveis de vibração;
 Queda na vazão;
 Queda na pressão;
 Elevação nos níveis de ruído.
26
 Etc.
O que é Falha Funcional?
Falha funcional é a incapacidade de um sistema para

atender a um padrão de desempenho especificado em
projeto.
Uma completa perda de função é claramente uma falha

funcional. No entanto, uma falha funcional também inclui
a incapacidade de funcionar no nível de desempenho que
foi especificado como satisfatório.
Para definir falhas funcionais para qualquer componente

ou sistema, é necessária uma compreensão clara de suas
funções. É extremamente importante determinar todas as
funções que são significativas em um determinado
contexto operacional, uma vez que é somente nestes
termos que sua falha funcional pode ser definida.
A falha funcional pode ser originária de:

 Erros de projeto
 Erros de fabricação
 Erros de instalação e comissionamento
 Erros de operação e manutenção.
Exemplos de Falhas Funcionais de um Motor Elétrico:
2
7
Figura 4: Motor elétrico
 Motor Elétrico desarmando por sobrecorrente; Queima do Moto





Todos os exemplos citados acima fazem com que o motor elétrico dei
28
Tipos de Manutenção
De acordo com a norma NBR-5462 convencionada em

1994, os três principais tipos de manutenção são a
manutenção corretiva, manutenção preventiva e
manutenção preditiva.
A principal forma de entender a diferença entre os três

tipos é através da Curva PF.
Em resumo, pode-se dizer que:
Manutenção Corretiva é aquela realizada para corrigir e

eliminar a causa da falha. Seja potencial ou funcional.
Manutenção Preventiva é aquela que é realizada para

reduzir a probabilidade de falha potencial.
Manutenção Preditiva é aquela realizada para monitorar as

condições de funcionamento do equipamento e encontrar
a falha potencial ainda em estágio inicial.
Dentro de cada tipo de manutenção, derivam-se outras

categorias. Tais categorias são chamadas de “Estratégias
de Manutenção”.
Essas estratégias que deverão ser alinhadas aos objetivos de

médio e longo prazo da empresa.
2
9
Manutenção Corretiva
Segundo a Norma NBR-5462, a Manutenção Corretiva é a

manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha (ou
pane), destinada a recolocar um item em condições de
executar uma função requerida.
A Manutenção Corretiva é o tipo de manutenção mais
caro, que toma mais tempo e traz mais prejuízo para a
empresa. Chegando a ser, no mínimo, sete vezes mais
cara que os demais tipos de manutenção.
Um dado coletado pela ENGETELES mostra que 69% das

empresas brasileiras aplicam apenas a manutenção
corretiva em seus ativos. Apesar de ser o tipo mais comum
de manutenção, o nível de conhecimento sobre tal tipo
ainda é muito baixo.
Ou seja, para a Manutenção Corretiva acontecer, uma

falha deve ter acontecido previamente. Então para
entender o conceito de Manutenção Corretiva, devemos
conhecer e entender previamente os tipos de falhas que
estão suscetíveis aos nossos equipamentos.
Existem basicamente dois tipos de falha: falha potencial
ou falha funcional.
Falha Potencial
A falha potencial é uma falha ainda em estágio inicial, que
denuncia que há algo de errado, mas o equipamento
ainda está desempenhando a sua função no processo
de produção.
30
Figura 5: Falha Potencial (vazamento em estágio inicial)
Exemplo: Imagine que em um determinado sistema

hidráulico, exista um vazamento em uma das mangueiras.
Apesar do vazamento, o sistema hidráulico ainda está
desempenhando a sua função dentro do processo de
produção (acionar com os parâmetros de pressão,
velocidade e força requerida).
Pode-se dizer que existe uma falha potencial (vazamento).

Ou seja, caso ela não seja tratada ela levará o
equipamento até a falha funcional.
Falha Funcional
A falha funcional é quando o equipamento não é mais
capaz de desempenhar sua função no processo de
produção.
3
1
Figura 6: Falha Funcional (vazamento em estágio avançado)
Exemplo: Supondo que o vazamento citado acima, evolua

e o nível de óleo do sistema hidráulico baixe severamente
tornando impossível a sua operação. Nesse momento
temos uma falha funcional, onde o sistema hidráulico não
é mais capaz de desempenhar a sua função em razão do
vazamento na mangueira hidráulica.
Se o vazamento fosse reparado quando ainda estava em

estágio inicial e era apenas uma falha em potencial, a
falha funcional não teria ocorrido. Sendo assim, a
Manutenção Corretiva estará sempre atrelada à falha
potencial ou à falha funcional.
Tipos de Manutenção Corretiva
Nem todas as Manutenções Corretivas são iguais. Existem

basicamente dois tipos: manutenção corretiva emergencial
(também conhecida como corretiva não-programada) ou
manutenção corretiva programada.
32
A diferença entre os dois tipos é basicamente se a

manutenção é executada após a falha potencial ou após a
falha funcional.
Figura 7: Posição da Manutenção Corretiva Programada na Curva PF
Manutenção Corretiva Emergencial (não-programada)
Como o próprio nome sugere, a Manutenção Corretiva

Emergencial é aquela que é realizada após a falha
funcional do equipamento e por esse motivo, o
equipamento deve ser reparado em caráter de urgência
por conta do lucro cessante (momento em que a empresa
deixou de “lucrar” por conta da parada do equipamento).
Além do senso de urgência criado pela parada do

equipamento, a Manutenção Corretiva emergencial
também pode acontecer de acordo com as seguintes
hipóteses:
3
3
 Alguém se acidentou ou existe risco iminente para

acontecer um acidente;
 Há algum problema que agrida o meio-ambiente ou
existe um risco iminente disso acontecer;
 Há algum problema que está comprometendo a
qualidade do produto.
A manutenção corretiva emergencial é chamada de não- programad
Figura 8: Fluxo de execução de serviços de manutenção
Exemplos de manutenção corretiva não programada:
 Rebobinar um motor elétrico após abertura das

bobinas;
 Substituição de rolamentos após quebra;
 Substituição do rotor de uma bomba centrífuga
após quebra;
 Troca do pneu do carro após furo;
34
 Aplainar cabeçote e substituir juntas de um motor

de combustão interna após superaquecimento.
O que é Manutenção Corretiva Programada?

A Manutenção Corretiva Programada é aquela realizada
para eliminar a falha potencial antes que ela evolua para a
falha funcional.
Se a falha potencial não trouxer risco à segurança ou
problemas de qualidade, ela pode ser programada para
ser eliminada no momento em que for mais conveniente
para empresa. Seja por questões de produção, custo,
disponibilidade de materiais ou mão de obra.
Exemplo de Manutenção Corretiva Programada:
Em um determinado processo existem duas bombas

centrífugas redundantes. Ou seja, uma é reserva da outra.
Supondo que os rolamentos da bomba A falharam por um

problema ligado à lubrificação e a bomba parou
repentinamente.
Nesse caso, a bomba B irá entrar em operação e a

manutenção para corrigir a falha da bomba A poderá ser
programada de acordo com a necessidade da empresa.
Apesar de a falha não ser potencial, o fato de existir um

equipamento reserva permite que o serviço seja
programado.
Nesse caso, existem uma falha funcional da bomba A, mas

não existe uma falha funcional no processo de produção.
Uma vez que a bomba B assumiu a função da bomba A e
o processo de produção não foi interrompido de forma
prolongada e o lucro cessante não foi de grande escala.
3
5
Custo da Manutenção Corretiva
Não é novidade que a manutenção corretiva é o tipo de

manutenção mais caro que existe. Esse fato se dá pelos
seguintes motivos:
Lucro Cessante: Maior parte do custo da manutenção

corretiva. Uma vez que um equipamento deixou de operar
e parou um processo produtivo, a empresa parou a
atividade que faz com que entre dinheiro no caixa.
Exemplos de lucro cessante:

 Uma taxista deixar de rodar por uma falha em seu
automóvel;
 Uma concessionária de energia elétrica deixar de
fornecer energia por uma falha em um determinado
transformador;
 Uma empresa de saneamento básico deixar de
fornecer água por falha em uma bomba.
Compras em caráter emergencial: Uma vez que a

manutenção deve ser realizada em caráter de urgência,
todo o planejamento foi para o espaço.
Nesse momento que surgem os fretes especiais que

podem custar até 10 vezes mais, compras em fornecedores
que têm um preço maior que o de seus concorrentes e
entregam em um prazo menor, etc.
Danos Auxiliares: O que seria a substituição de uma junta

para conter um vazamento, se transformou na
substituição do engrenamento completo de um redutor
que se desgastou por falta de lubrificação causada pelo
vazamento.
36
Tempo: O tempo é ativo mais preciso do mundo. A

Manutenção Corretiva (feita da forma correta, eliminando
a causa raiz) leva muito mais tempo para ser executada
do que a manutenção preventiva ou predita.
Isso se dá pelo fato de não haver planejamento para executar o traba
Uma hora investida em planejamento economiza cinco horas no mom
Figura 9: Curva PF x Custo para reparo
A manutenção corretiva emergencial custará, no mínimo,

7 vezes mais do que a manutenção executada de forma
proativa. enquanto a manutenção corretiva programada
custa, em média, 5 vezes mais do que a manutenção
executada de forma proativa.
O gráfico a seguir foi extraído do RCM GUIDE – Reliability

Centered Maintenance Guide For Facilities and Collateral
Equipment publicado pela NASA, onde mostra o custo da
3
7
manutenção por cada HP gerado por ano em usinas

termelétricas.
Figura 10: Custo de manutenção em usinas termelétricas nos Estados

Unidos. Fonte: NASA RCM GUIDE - 2008.
 A manutenção corretiva está exposta como RTF

(Run To Fail) e custa 18 dólares/HP gerado.
 A manutenção preventiva está exposta como PM
(Preventive Maintenance) e custa 12 dólares/HP gerado.
 A manutenção preditiva está exposta como PdM
(Predictive Maintence) e custa cerca de 8 dólares/HP
gerado.
 A manutenção proativa está exposta como PCM e
custa 4 dólares/HP gerado.
38
Quando usar a Manutenção Corretiva?
A manutenção corretiva deve ser evitada ao máximo, mas

é possível fazer sua aplicação ade forma estratégica
quando for conveniente.
Quando se trata de estratégias de manutenção, todo tipo

é válido, até mesmo a manutenção corretiva. A questão é
o quanto você irá aplicá-la e em quais equipamentos.
A manutenção corretiva é uma saída para se aplicar em

equipamentos de criticidade C. Os equipamentos de
criticidade C são aqueles que:
 Quando falham não causam problemas de

segurança e/ou meio-ambiente;
 Quando falham não interrompem o processo de
produção;
 Quando falham não causam problemas de
qualidade;
 Quando falham o seu reparo custa menos que 10%
do custo mensal da manutenção;
 Existem equipamentos reserva.
3
9
Pode-se aplicar 10% da força de trabalho em manutenção

corretiva. Exemplo: Se no fim do mês somarmos todo
homem-hora (h.h) empregado nos serviços de
manutenção e o total for 1000 homem-hora (h.h),
podemos admitir um
total 100 horas para a manutenção corretiva.
Figura 11: Estratificação da apropriação de mão de obra de

manutenção.
40
Manutenção Preventiva
Segundo a norma NBR-5462, Manutenção Preventiva é a
manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou
de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item.
A NBR-5462 elenca três tipos de manutenção:
Manutenção Corretiva, Manutenção Preventiva e
Manutenção Preditiva. O que irá definir qual tipo usar e
quando usar é a estratégia de manutenção adotada para
manter a disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos.
Ao contrário do que muitos profissionais imaginam, a
manutenção preventiva ainda não é a manutenção que
tem o melhor custo/benefício dentre as três. A
manutenção preventiva custa, em média, 3 vezes mais
que a manutenção preditiva e é aplicável em apenas 11%
dos equipamentos.
Você deve estar se perguntando: “Como assim?! Apenas

11%??!”
Isso mesmo. A manutenção preventiva traz resultado

apenas nos equipamentos onde as falhas que estão
relacionadas diretamente com a idade do equipamento. Ou
seja, ela é ineficiente em 89% dos equipamentos, onde as
taxas de falhas não estão relacionadas a idade do
equipamento, mas sim, com as condições de operação.
Definição de Manutenção Preventiva
Para que fique claro, deve-se analisar a definição de

Manutenção Preventiva segundo a NBR-5462 e destacar três
4
1
pontos: intervalos predeterminados, critérios específicos e

redução da probabilidade de falhas.
Esses pontos são conhecidos como “gatilhos”, ou seja,
uma vez que ocorre um evento predeterminado como
gatilho, é executada uma ação de manutenção. Os
gatilhos são critérios ou condições específicas que irão
determinar quando um equipamento deve passar por
manutenção.
Existem basicamente quatro tipos de gatilhos, sendo eles:

1. Tempo: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada 6
meses.”
2. Horas de Funcionamento: Exemplo – “Lubrificar
mancais a cada 1200 horas.”
3. Produtividade: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada
1500 peças produzidas.”
4. Gatilho Misto: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada 6
meses, 1200 horas de funcionamento ou 1500 peças
produzidas. O que acontecer primeiro.”
O objetivo da manutenção preventiva é restabelecer as

condições originais do equipamento, visando reduzir a
probabilidade de falhas potenciais.
Custo da Manutenção Preventiva

A Manutenção Preventiva tem um custo 3 vezes maior do
que a Manutenção Proativa, em média. Existem várias
razões para que a manutenção preventiva seja um tipo de
manutenção “relativamente caro”.
Veja no gráfico abaixo uma análise representativa da
Manutenção Preventiva, partindo de três pontos: Custos,
Tempo e Investimentos. Como dito, a Manutenção
Preventiva é um tipo de manutenção que tem um custo
considerável para se manter e o motivo disso está ligado
diretamente ao tempo.
42
Figura 12: Custo, tempo e investimento da manutenção preventiva.
Razões para os custos da Manutenção Preventiva serem

elevados:
Lucro Cessante Planejado

O maior custo da manutenção preventiva é o lucro
cessante programado. Na maioria dos casos, para que
uma atividade de manutenção preventiva seja realizada
(salvo em caso de inspeções com máquina operando) o
equipamento deve estar parado. Ou seja, a atividade que
faz com que a empresa ganhe dinheiro (produção),
cessou.
Por mais que seja por um período planejado, a linha de

produção está parada para a manutenção. Esse lucro
cessante planejado representa, em média, 28% do custo
da manutenção preventiva.
Vale lembrar que o objetivo da manutenção é: Manter os
equipamentos disponíveis e confiáveis, custando pouco.
Uma vez que há a necessidade de parar o equipamento, o
equipamento está indisponível para produzir.
4
3
Troca de peças de reposição antes do fim da sua vida útil
Como dito, a manutenção preventiva traz resultados

satisfatórios em apenas 11% dos equipamentos. Caso
você aplique em 100% dos equipamentos, você jogará no
lixo 89% de peças que não chegaram nem perto do fim da
vida útil.
Em 1985, um pesquisador chamado John Wiley publicou o

livro Ball and Roller Theory Desing & Aplication, nesse livro
ele aborda os principais tópicos para se alcançar níveis
elevados de confiabilidade em rolamentos. Dentre os
estudos, ele mostra uma experiência de bancada realizada
com rolamentos de esfera 6309, onde o objetivo seria
mapear o momento das falhas e qual seria a relação
dessas falhas com o tempo de operação.
O ensaio foi feito da seguinte forma: Foram selecionadas

30 unidades de rolamentos 6309, novos, todos com a
mesma condição e todos foram submetidos a operação no
mesmo momento e de forma padronizada, com os
mesmos parâmetros de rotação, temperatura, pressão e
contaminação.
Feito o ensaio, o resultado obtido segue abaixo.

Veja que não existe uniformidade no período de falhas dos
rolamentos. Alguns rolamentos falharam com 20 milhões de
revoluções, enquanto outros chegaram a 200 milhões e
em uma das peças, chegou a 300 milhões.
44
Figura 13: Estudo: Thirty Identical 6309 Deep Groove Ball Bearings Run
to Fatigue Failure Under Test Load Conditions Fonte: Ball and Roller
Theory, Design, & Application. Eschmann, et al John Wiley & Sons,
1985.
Caso no plano de manutenção preventiva fosse sugerida a

troca desses rolamentos de forma preventiva, fica
evidente que a chance de se obter êxito é muito
pequena. Justamente pelo fato de não haver relação
entre as falhas e o tempo de operação.
Se a troca fosse feita com 20 milhões de revoluções, diversas

peças iriam para o lixo ainda na metade da vida útil. Se a
troca fosse feita com 150 milhões de revoluções (média),
diversas peças já haveriam falhado.
Dessa forma, evidencia-se o motivo que faz com que a

Manutenção Proativa (inspeção preditiva seguida de
4
5
corretiva programada), seja a maneira mais rentável de se

manter os ativos.
Quanto mais próxima a manutenção atuar da falha

potencial, menor será o custo. Como John Wiley provou
que não é possível “prever” a falha potencial, resta a
opção de monitorar o equipamento de forma preditiva e
atuar assim que a falha potencial for identificada, ainda em
estágio inicial.
Figura 14: Curva PF x Curva de Custos da Manutenção Preventiva
Plano de Manutenção Preventiva
A Manutenção Preventiva deve ser usada de forma

estratégica, sabendo que é um tipo de manutenção
custoso e que não se aplica em qualquer situação, se faz
necessário um planejamento de manutenção robusto.
46
O plano de manutenção preventiva deve ser elaborado

visando a redução da probabilidade de falhas que tem
relação direta com a idade do equipamento.
Portanto, é necessário realizar uma Análise dos Modos e

Efeitos de Falha (FMEA) dos processos e identificar quais
falhas podem ser tratadas com manutenção preventiva.
FMEA é a sigla de Failure Modes and Effects Analisys, ou seja,

Análise Modos e Efeitos das falhas.
O FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente

estruturadas e sistematizadas para análise de
falhas. Desenvolvido por engenheiros de confiabilidade
no final da década de 1950 para estudar problemas e
avarias que poderiam surgir nos sistemas militares.
Um FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo

de confiabilidade do processo. Envolve a revisão do maior
número de componentes, montagens e subsistemas para
identificar os modos de falha, suas causas e efeitos. Para
cada componente ou equipamento do processo, os modos
de falha e seus efeitos resultantes no resto do sistema são
registrados em uma planilha de FMEA específica.
O FMEA é uma ferramenta de análise qualitativa, que

transforma as informações em dados quantitativos. Durante
a elaboração do plano de manutenção, o FMEA é uma das
ferramentas mais importantes a serem usadas, por três
motivos básicos:
1. Determinação dos modos de falha: que podem vir

da engenharia (hipótese) ou então do campo. Dados
advindos do campo são mais confiáveis, pois
representam de fato todas as falhas que pode ter um
processo.
4
7
2. Análise de riscos de cada modo de falha: iremos

detalhar mais abaixo, mas a priorização de qual modo
de falha trabalha passa por 3 etapas: determinação
da severidade da falha (quão ruim vai ser se ela
acontecer), determinação da ocorrência da falha (quão
frequentemente ela de fato ocorre) e determinação da
probabilidade de detecção da falha (o quão fácil é
percebermos que ela ocorreu).
3. Cálculo do RPN (Risk Priority Number): esse indicador

é indica qual modo de falha começar a calcular
primeiro. Esse cálculo é a multiplicação dos valores de
ocorrência, severidade e detecção.
Atividades de Manutenção Preventiva
O primeiro passo para construir um plano de manutenção

preventiva é elaborar o FMEA, através do FMEA será possível
levantar as principais hipóteses de falhas, como essas falhas
se manifestam (modos de falha) e quais são as
consequências dessas falhas (efeitos).
Para determinar quais atividades entrarão no plano de

manutenção preventiva, a atividade deve responder três
perguntas:
1. Essa atividade irá reduzir (ou eliminar) a ocorrência

da falha?
2. Caso a falha aconteça, essa atividade irá reduzir
(ou eliminar) a gravidade do efeito da falha?
3. Essa atividade irá aumentar a chance de detectar a
falha antes dela acontecer ou ainda em estágio inicial?
A atividade escolhida deve responder ao menos uma
das perguntas acima para se tornar uma atividade
elegível para o plano de manutenção preventiva.
48
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva também é conhecida como
manutenção sob condição ou manutenção com base no
estado do equipamento. É baseada na tentativa de definir
o estado futuro de um equipamento ou sistema, por meio
dos dados coletados ao longo do tempo por uma
instrumentação específica, verificando e analisando a
tendência de variáveis do equipamento.
Esses dados coletados, por meio de medições em campo

como temperatura, vibração, análise físico-química de
óleos, ultrassom e termografia, permitem um diagnóstico
preciso.
Esse tipo de manutenção caracteriza-se pela

previsibilidade da deterioração do equipamento,
prevenindo falhas por meio do monitoramento dos
parâmetros principais, com o equipamento em
funcionamento.
Figura 15: Exemplos de técnicas de manutenção preditiva.
4
9
Os conceitos e aplicações da Manutenção Preditiva já

estão inseridos no ambiente de manutenção há muito
tempo, se efetivou como importante ferramenta de
produtividade a partir dos anos 70, sendo que sua
evolução vem se destacando desde meados dos anos 90
conforme estudiosos das áreas de manutenção.
Manutenção preditiva é um método aplicado na área de

manutenção com a finalidade de indicar as condições reais
de funcionamento das máquinas com base em dados que
informam o seu desgaste ou processo de degradação.
Visto então que a proposta da manutenção preditiva é

fazer o monitoramento regular das condições mecânicas,
eletrônicas, pneumáticas, hidráulicas e elétricas dos
equipamentos e instalações e, ainda, monitorar o
rendimento operacional de máquinas, equipamentos e
instalações quanto a seus processos.
Como resultado desse monitoramento, observa-se um
aumento dos intervalos dos reparos por quebras
(manutenção corretiva) e das manutenções planejadas
com base no tempo (manutenção preventiva), bem como
um aumento de rendimento no processo produtivo, uma
vez que equipamentos e instalações estarão disponíveis
por um tempo maior para a operação.
Portanto trata-se de uma modalidade de manutenção que

prediz o tempo de vida útil dos componentes das
máquinas e equipamentos, das condições para que esse
tempo de vida seja bem aproveitado.
50
Principais Objetivos da Manutenção Preditiva:
1. Determinar antecipadamente a necessidade de

serviços de manutenção numa peça ou componente
específico de uma máquina ou equipamento;
2. Eliminar desmontagens desnecessárias para
inspeção;
3. Aumentar o tempo de disponibilidade das máquinas
e equipamentos;
4. Reduzir as intervenções de corretiva;
5. Impedir o aumento dos danos;
6. Aproveitar a vida útil total dos componentes e de
um equipamento;
7. Aumentar o grau de confiabilidade das máquinas e
equipamentos.
Com base nos objetivos descritos acima podemos deduzir

que eles estão direcionados a trazer como resultado uma
redução de custos de manutenção e aumento da
produtividade.
Para ser realizada a manutenção preditiva é necessária a

utilização de aparelhos adequados, capazes de registrar
vários fenômenos, tais como:
1. Alteração no nível de vibração de equipamentos
rotativos;
2. Alteração nos níveis de temperatura de
equipamentos elétricos e mecânicos;
3. Contaminação de Óleos Lubrificantes e Hidráulicos;
4. Alteração no estado de superfícies;
5. Alteração nos níveis de pressão.
A Manutenção Preditiva tem como objetivo principal

predizer e encontrar defeitos em estágio inicial, quando
ainda são falhas potenciais, com a finalidade de saná-los
5
1
antes que esse defeito se agrave e transforme em falha

funcional.
Com base no conhecimento e análise dos fenômenos,

torna-se possível indicar, com antecedência, eventuais
defeitos ou falhas nas máquinas e equipamentos, após
isso a manutenção preditiva adota dois procedimentos
para atacar os problemas detectados:
• Diagnóstico: Detectada a irregularidade, será necessário

efetuar um diagnóstico referente à origem e à gravidade
do defeito constatado.
• Análise da tendência da falha: A análise consiste em

prever com antecedência a avaria ou a quebra e
programar o reparo.
52
Técnicas de Manutenção Preditiva:
Existem várias técnicas e métodos de Manutenção

Preditiva disponíveis no mercado. Nesse artigo iremos
focar nas quatro técnicas mais usadas nas empresas:
1. Análise de vibrações;
2. Termografia;
3. Análise de Óleo;
4. Ultrassom.
Cada técnica de Manutenção Preditiva irá focar na

análise de um modo de falha, para aumentar a
confiabilidade e precisão do diagnóstico, elas podem ser
usadas em conjunto.
Análise de Vibração
A análise de vibração é uma das técnicas de
manutenção preditiva mais completa para a detecção de
defeitos mecânicos.
A Análise de Vibração tem presença obrigatória em
qualquer programa de manutenção preditiva em
equipamentos rotativos.
Além de detectar defeitos existentes nas máquinas, essa

técnica trabalha na causa raiz de outros defeitos que
possam a vir ocorrer e causar a parada de produção na
sua fábrica.
5
3
Figura 16: Técnico realizando análise de vibração.
Defeitos passíveis de ser encontrados pela Análise de Vibração:
 Desbalanceamento de massa; Desalinhamento e empenamento

 Desgaste de engrenagens; Problemas estruturais; Lubrificação






A Análise de Vibração é o processo pelo qual as falhas em component
funcionamento dos equipamentos.
Uma máquina, caracterizada por suas partes móveis, vibrará

de acordo com as frequências características dos seus
componentes. Cada tipo de máquina possui uma
54
“Assinatura Espectral Original” e na medida que os

componentes dessas máquinas começam a falhar, a
frequência e amplitude de vibração começam a mudar.
Através do processo de análise de espectro aplicado ao

sistema inteiro, é possível identificar as características de vibração d
Figura 17: Croqui dos pontos de coleta de dados para análise de

vibração em um motor elétrico, redutor e bomba de vácuo.
5
5
Termografia
Resumidamente, termografia é a técnica de registrar em

forma gráfica ou visível a olho nu, a Radiação
Infravermelha
que todos os corpos acima do Zero Absoluto ( -273,15C) irradiam.
A termografia permite identificar, monitorar e registrar alteração no

Veja abaixo um exemplo de termografia aplicada à um motor elétric
Figura 18: Termograma de um motor elétrico.
56
Em termos práticos, isso é feito com uma câmera especial

cujo elemento sensor eletrônico é sensível a
uma determinada faixa de radiação infravermelha.
Essa câmera além de registrar a radiação emitida pelo

alvo, a transforma em uma imagem visível ao olho humano.
Assim podemos ter “imagens térmicas” de todos os objetos
dentro da faixa de alcance da câmera.
Normalmente, esses sensores têm de ser resfriados para

garantirem um tipo de “câmara escura” para que as
temperaturas medidas sejam confiáveis. Recentemente,
foram
, introduzidos no mercado sensores (bolômetros) que
trabalham a temperaturas ambientes de forma confiável,
mas, por enquanto, seu custo é muito alto.
A Termografia tem várias aplicações, desde o uso militar que

consiste na aplicação de câmeras infravermelhas para
identificar movimentos inimigos em campo de batalha até
o uso médico, sendo usado na identificação de tumores
através da alteração de temperatura de determinadas
partes do corpo humano. Já na área industrial, podemos
aplicar a Termografia em uma infinidade de possibilidades:
na área mecânica, elétrica, em tubulações, equipamentos
rotativos, equipamentos estáticos, etc.
Figura 19: Termograma em um forno de calcinação e em

componentes elétricos.
5
7
Análise de Óleo
A análise do óleo diz respeito à observação em laboratório
das propriedades do lubrificante, verifica se existem
contaminantes e detritos. A análise de óleo é realizada
durante a rotina de manutenção preditiva e tem como
finalidade fornecer informação útil e precisas sobre o
estado do lubrificante e principalmente sobre as condições
da máquina.
A Análise de Óleo é dividida em três categorias:

1. Análise das Propriedades do lubrificante (verifica o
estado do óleo base e seus aditivos);
2. Análise dos Contaminantes (água, sílicas, partículas
ferrosas, etc.)
3. Análise e Monitoramento do Desgaste das Máquinas
A análise de óleo é para as máquinas como um exame de

sangue é para nós seres humanos. Além de controlar a
contaminação de óleo e o desgaste de metais, uso
moderno da análise de óleo inclui a análise dos aditivos
dos óleos para determinar se pode ser definido um intervalo
maior para troca desse óleo.
Os custos de manutenção podem ser reduzidos com o uso

dessa prática. Ao comparar os resultados da análise de
um óleo novo e usado, um analista poderá determinar
quando um óleo deve ser substituído.
Alguns defeitos que podem ser encontrados pela análise
de óleo:
 Contaminações em geral;
 Falhas em engrenamentos;
 Oxidação;
 Desalinhamentos;
 Depreciação de aditivos;
 Desgaste de componentes mecânicos
(engrenagens, rolamentos, mancais de deslizamento,
58
partes móveis de motores diesel e à gasolina, rotores,

válvulas e outros).
Figura 20: Coleta de óleo lubrificante para análise.
Alguns ensaios realizados durante a análise de óleo:

 Viscosidade 40 ºC e 100 ºC – Verifica a viscosidade
do lubrificante a 40 graus Celsius e 100 graus Celsius;
 Água: com crepitação, Karl Fischer ou FFT-IR –
Verifica se a amostra de óleo está contaminada com
água ou não;
 TAN e TBN – Verifica a alcalinidade e a basicidade
da amostra de óleo e permite verificar o estado do
pacote de aditivos do lubrificante;
 Espectrometria quantitativa;
 Espectrometria qualitativa (microscopia);
 Contagem de partículas; FFT-IR (fuligem, nitração,
sulfatação, glycol).
5
9
Ultrassom – Emissão Acústica

Essa técnica de inspeção detecta facilmente
vazamentos em sistemas de transporte de ar
comprimido, vapor e outros gases até mesmo fuga de
corrente elétrica e defeitos mecânicos. Por isso ela
costuma
economizar muita energia para as empresas e evitar paradas de pro
O ultrassom consiste em elevar a frequência das ondas sonoras até
Esse limite varia de pessoa para pessoa e é de aproximadamente 20
60
Estratégias de Manutenção
Quando se trata de estratégia de manutenção, significa

avaliar e escolher determinados tipos de manutenção e
suas derivações alinhando aos objetivos da empresa.
Não existe tipo certo ou errado de manutenção. Errado é não ter ma

Antes de falarmos sobre estratégias de manutenção, temos que ent
A Curva PF é uma ferramenta analítica essencial para um plano de m
Figura 21: Curva PF
6
1
Falha Potencial é a forma que a falha se apresenta no

equipamento. Podemos dizer que Falha Potencial é a
mesma coisa que Modo de Falha.
Falha funcional é a incapacidade de um sistema para

atender a um padrão de desempenho especificado em
projeto.
Uma vez a Curva PF é conhecida, pode-se analisar quais

serão as estratégias de manutenção que serão adotadas
de acordo com os objetivos da empresa.
Existe uma média de sete estratégias de manutenção.

Essas estratégias são derivadas dos tipos de manutenção.
Sendo elas:
62
Figura 22: Estratégias de manutenção.
6
3
Estratégia Descrição Custo

Manutenção Serviço não Sete vezes maior
Corretiva Reativa planejado que a
realizado após Manutenção
falha funcional. Proativa.
Manutenção Serviço Cinco vezes
Corretiva programado maior que a
programada realizado após a Manutenção
falha potencial Proativa.
ou funcional.
Manutenção Serviço Três vezes maior
Preventiva com planejado e que a
base no Tempo programado Manutenção
realizado sem Proativa.
falha potencial
identificada.
Manutenção Serviço Melhor momento
Preventiva planejado e para intervir.
baseada na programado
Condição após falha
potencial
identificada.
Manutenção Serviço Investimento.
Preditiva Sensitiva planejado e
programado para
identificar
falha potencial.
Manutenção Serviço Investimento.
Preditiva planejado e
Instrumentada Programado
realizado para
identificar e
quantificar a
falha potencial.
64

Engenharia de Modificação nos Investimento.
Manutenção e processos visando
Melhorias elevar
disponibilidade,
confiabilidade e
mantenabilidade
dos ativos.
6
5
CAPÍTULO 2
INTRODUÇÃO AO PCM
O setor de PCM – Planejamento e Controle da Manutenção
pode ser considerada a célula mais importante da
manutenção, esse setor é responsável por gerenciar e
controlar todas as atividades de manutenção de uma
determinada empresa.
Todos os dados relativos à manutenção são administrados

pelo PCM, como custos, tempo de manutenção, estado de
conservação dos equipamentos, índices de disponibilidade,
tempo médio entre falhas, dentre outros.
Esse núcleo engloba o conjunto de atividades

da Manutenção relacionadas ao Planejamento,
Aprovisionamento de Materiais e Sobressalentes,
Programação, Coordenação e Controle dos serviços. Deve
estar integrado ao Modelo de Gestão e participar de modo
orientado dos projetos em que as Diretrizes são desdobradas
para o atingimento das Metas.
Como essas atividades não têm o mesmo significado em

todas as empresas, à medida que formos avançando nos
temas, vamos tentando consolidar nossos conceitos sobre
elas.
66
São responsabilidades de um núcleo de PCM:
 A definição de metas e dos indicadores de

desempenho das atividades de manutenção;
 Criação de Padrões e Procedimentos de Trabalho
para a manutenção;
 O detalhamento dos planos de ação para
atingimento das metas;
 Gerenciar os planos de Inspeção, Manutenção
Preventiva, Preditiva e Lubrificação;
 Incorporar novas tecnologias de Inspeção e
Manutenção Preditiva;
 Representar a Manutenção na interface com a
Engenharia de Novos Projetos;
 Gerenciar o programa sistemático de capacitação
do pessoal da Manutenção;
 Controlar a documentação Técnica da
Manutenção;
 Coordenar o programa de Análise de Falhas;
 Controlar os Padrões e Procedimentos de Trabalho
da Manutenção;
 Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidade
da manutenção;
 Controlar a contratação de serviços de Terceiros;
 Controlar e gerenciar os custos da manutenção;
6
7
Objetivos do PCM
Basicamente os objetivos do PCM resumem-se em:

Promover, participar e garantir a elevação da
CONFIABILIDADE e DISPONIBILIDADE dos ativos,
otimizando todos os recursos da manutenção.
DISPONIBILIDA CONFIABIL
Conceito de Confiabilidade
Segundo a norma NBR-5462, “Confiabilidade é a
capacidade de um item desempenhar uma função
requerida sob condições especificadas, durante um dado
intervalo de tempo.”
Pode-se definir que confiabilidade é a probabilidade (que

vai de 0 a 100%) de um determinado item, sistema,
equipamento ou componente, manter-se em
funcionamento durante um determinado período futuro.
Quando alguém perguntar: “Quais são as chances desse

motor elétrico continuar funcionando até o fim da safra?”
Essa pessoa quer saber, basicamente, qual é a

confiabilidade operacional daquele determinado
equipamento.
68
Conceito de Disponibilidade
Segundo a norma NBR-5462, “Disponibilidade é a

capacidade de um item estar em condições de executar
uma certa função em um dado instante ou durante um
intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os
aspectos combinados de sua confiabilidade,
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que
os recursos externos requeridos estejam assegurados.”
Pode-se definir que a medida disponibilidade é a

porcentagem de tempo em que um equipamento, item,
sistema ou componente esteve ou ainda está disponível
para desempenhar a sua função requerida.
Sabendo dos conceitos de disponibilidade e confiabilidade,

podemos dizer que o setor de Planejamento e Controle de
Manutenção entrega como produto ao cliente final, um
processo disponível (funcionando agora), confiável
(permaneça funcionando) e com recursos otimizados
(tenha o menor custo possível para a empresa).
O PCM no organograma da empresa
O Planejamento e Controle da Manutenção é uma célula

do departamento de Manutenção. Logo, está sob a
gerência da Manutenção e pareada à coordenação da
manutenção.
Cada empresa trata a sua estrutura hierárquica da forma

que lhe é mais conveniente. Não existe um padrão
hierárquico. Mas se formos analisar a estrutura das empresas
que possuem setores e processos bem definidos, a
imagem encontrada é muito semelhante à mostrada a
seguir:
6
9
Figura 23: PCM no organograma de uma organização.
Estrutura Básica do PCM
A estrutura física e lógica do PCM é influenciada

diretamente pelo tamanho da empresa, pela área de
atuação da manutenção e pela quantidade de ativos à
disposição da manutenção.
Não existe uma norma definida para padronizar a

estrutura de PCM de uma empresa, geralmente essa
estrutura é definida de acordo com a demanda.
O quadro de funcionários do PCM geralmente composto

por:
 Coordenador de Manutenção;
 Supervisores de Manutenção;
 Planejadores de Manutenção;
 Programadores de Manutenção;
 Analistas de Manutenção;
70
 Inspetores de Manutenção Preditiva;

 Inspetores de Manutenção e Rota;
 Técnicos de Manutenção Preventiva;
 Auxiliares administrativos;
 Estagiários;
 Desenhistas Projetistas.
Posicionados conforme a imagem
abaixo:
Figura 24: Estrutura básica do PCM
7
1
Funções do Planejador de Manutenção:
 Gerenciar os Planos de Manutenção Preventiva,

Preditiva, Lubrificação e Inspeção;
 Elaborar procedimentos técnicos das atividades de
manutenção;
 Dimensionar os recursos necessários para o bom
cumprimento das atividades;
 Gerenciar a carteira de serviços planejados e que
em breve irão passar para a programação;
 Revisar constantemente o escopo técnico das
atividades de manutenção, visando encontrar
pontos de melhorias, com base em experiências
passadas;
72
Funções do Programador de Manutenção:
 Distribuir as atividades planejadas pelo Planejador

de Manutenção no calendário de 52 semanas;
 Criar cronograma de atividades para as paradas de
manutenção;
 Pleitear paradas de manutenção com o
departamento de produção;
 Quantificar o tempo necessário para realização das
atividades de manutenção;
 Otimizar cronogramas de manutenção de acordo
com o tempo disponível.
7
3
Funções do Analista de Manutenção:
 Calcular e gerenciar os indicadores de manutenção;

 Gerenciar, com muita proximidade, os custos de
manutenção.
 Atuar como um “termostato” e não apenas como
um termômetro;
 Transformar informações qualitativas em dados
quantitativos e manter o departamento de
manutenção municiado desses dados.
Funções do Inspetor de Rota:
O trabalho do inspetor de rota é municiar o Planejador de

Manutenção com informações sobre a condição dos
equipamentos no chão de fábrica e suas possíveis falhas
potenciais.
O inspetor de rota trabalha faz seu trabalho de inspeção

de através da técnica da manutenção sensitiva, ou seja,
utiliza- se apenas dos sentidos do corpo humano (visão,
audição, olfato e tato) para encontrar alguma falha
potencial.
O trabalho do Inspetor de Rota pode ser comparado

(carinhosamente) ao de um cão-policial, que através dos
seus sentidos, encontra anomalias e avisa ao policial
(nesse caso, o Planejador de Manutenção) que existe algo
errado.
74
O Inspetor de Rota encontra falhas potencial já no fim da

Curva P-F e já muito próximas a falha funcional. Portanto, as
informações que um Inspetor de Rota passa para o
Planejador de Manutenção, tem prioridade frente
informações passadas por um Inspetor de Preditiva, por
exemplo.
É importante salientar que o trabalho do Inspetor de Rota

é feito de maneira sensitiva para que seja ágil e levante a
maior quantidade de falhas potenciais no menor espaço de
tempo possível.
Por esse motivo, se for necessário o uso de ferramentas e/ou

instrumentos, esses devem ser de fácil manejo e que
descartem possíveis erros de paralaxe ou de medição.
Gabaritos “passa/não passa” são boas opções para esse

caso, bem como, instrumentos que registram as medições
automaticamente, sem a necessidade da interpretação por
parte do inspetor.
Funções do Inspetor de Preditiva:
Assim como o Inspetor de Rota, a função principal do

Inspetor de Preditiva é municiar o Planejador de
Manutenção com informações sobre as condições
operacionais dos equipamentos que estão em campo.
A diferença entre o trabalho o Inspetor de Rota e o

Inspetor de Preditiva está, basicamente, na instrumentação
e ferramental usado, equipamentos no qual ele monitora e
nível de investigação em busca das falhas potenciais.
Ao contrário do Inspetor de Rota, o Inspetor de

Preditiva trabalha com instrumentos de alta precisão e
sensibilidade, proporcionando condições para que as falha
potenciais sejam encontradas ainda em estágio inicial,
que é o
7
5
momento que tem o melhor custo/benefício para intervir

com a manutenção.
O Inspetor de Preditiva trabalha diretamente com as

técnicas de manutenção preditiva mostradas no Capítulo 1
deste livro: Análise de Vibração, Análise de Óleo,
Termografia e Emissão Acústica.
O Inspetor de Preditiva diretamente apenas nos

equipamentos de criticidade A, ou seja, os mais
importantes para o processo de acordo com a Matriz de
Criticidades de Equipamentos.
Dentre todos os equipamentos da empresa, os

equipamentos de criticidade A devem representar, no
máximo, 20% do total equipamentos existentes. Afinal, onde
tudo é crítico, nada é crítico.
Nos próximos capítulos iremos abordar com mais

profundidade a Matriz de Criticidades para Equipamentos.
Funções do Desenhista Projetista:
Não são todas as empresas que têm a viabilidade de

manter um Desenhista Projetista dentro da estrutura de PCM.
Questões como porte, segmento e maturidade documental

das empresas são fatores decisivos para optar por ter ou
não esse profissional dentro do quadro da manutenção.
De modo geral, a viabilidade para manter esse profissional é

maior em empresas de grande porte, de processo primário
(mineração, cimenteiro, sucroalcooleiro, etc.) que
possuem equipamentos importados e que possuem vários
itens de desgaste.
76
Dessa forma, o Desenhista Projetista pode trabalhar

catalogando os componentes importados, para que esses
componentes possam ser fabricados no Brasil e dessa forma,
reduzir custos e ganhar tempo.
Além disso, o Desenhista Projetista pode trabalhar na

atualização de projetos de processos e equipamentos,
mudanças de layout e também no detalhamento de
procedimentos de manutenção.
Funções do Auxiliar Administrativo:
Se usada com sapiência, essa é uma das funções que

pode trazer resultados absurdos em termos de
produtividade de mão de obra para o setor de
Planejamento e Controle da Manutenção.
Em grande parte das empresas, é extremamente comum

vermos profissionais técnicos especializados
desperdiçando tempo e energia realizando tarefas
manuais e burocráticas dentro do PCM.
Alguns Exemplos:
 Planejador de Manutenção dando baixa manual em

Ordens de Serviço, tirando cópias e elaborando
documentos administrativos;
 Planejador/Programador/Analista de Manutenção
resolvendo problemas ocasionados pela compra de
alguma peça ou contratação de serviço feita de
forma incorreta;
 Planejador/Programador/Analista de Manutenção
trabalhando como secretário(a) do departamento
de manutenção.
7
7
Todas as atividades citadas acima podem ser resolvidas

por um Auxiliar Administrativo.
Existem dois principais motivadores para se ter

um profissional destes dentro da estrutura de PCM:
1) Ele absorverá todas as cargas administrativas e

burocráticas do PCM, para que os demais
profissionais (planejador, programador e analista)
foquem nas somente atividades de cunho técnico;
2) A mão de obra de um bom Auxiliar Administrativo

pode custar de duas a três vezes menos que a de
um Planejador de Manutenção. Logo, se um
Planejador de Manutenção gasta muito tempo
executando alguma atividade que um Auxiliar
Administrativo também saberia executar, essa
atividade está custando de duas a três vezes mais
do que deveria.
78
Funções do Estagiário:
O estagiário tem apenas uma função: aprender fazendo.
O uso consciente dos estagiários na manutenção pode

elevar bastante a produtividade do departamento.
Muitos gestores usam de forma errada os estagiários que lhe

foram concedidos e acabam perdendo boas
oportunidades de trazer reforços para o time de
O estagiário não está ali apenas para buscar café, tirar

cópias e servir de “garoto(a) de recados”. Inclusive, a Lei
do Estágio (Lei n.º 11.788/2008) é clara e incisiva quanto
aos direitos, deveres e função do estagiário.
As funções desempenhadas pelo estagiário devem ter

relação direta e serem compatíveis com o projeto
pedagógico do seu curso. A base legal para isso está no §
1º, do artigo 1º, da Lei 11.788/2008 e Cartilha do Estágio
– MTE.
Um Gestor de Manutenção inteligente aloca os estagiários

estrategicamente em posições para que eles aprendam a
maior quantidade de coisas no menor espaço de tempo
possível para que se forme um “jogador no banco de
reservas”.
Já dizia o ditado: “Quem tem um, não tem nenhum.”
Durante os processos de consultoria, é comum vermos

departamentos de PCM que estão reféns de um único
Planejador de Manutenção, por exemplo.
Se aquela única pessoa, que detém conhecimento de todo

o processo, sair ou se afastar da empresa, o caos está feito.
7
9
Portanto, é uma saída inteligente formar vários reservas para

quando houver a necessidade e/ou oportunidade,
transformá-los em titulares.
Funções do Supervisor da Manutenção Preventiva:
Em empresas de médio e grande porte é comum haver

uma equipe dedicada apenas à manutenção preventiva.
Inclusive, isto é uma boa prática.
Ter uma equipe dedicada para manutenção preventiva e

outra para as manutenções corretivas emergenciais,
também chamada de equipe plantonista, se torna uma
boa prática pela facilidade de desenvolver com maior
profundidade as habilidades necessárias para cada cenário
(preventivo e corretivo).
Se há uma equipe de manutenção preventiva, essa equipe

deve responder exclusivamente a um Supervisor de
Manutenção Preventiva, e esse supervisor, responde ao
Coordenador/Gerente de Planejamento e Controle da
Manutenção.
A função do Supervisor de Manutenção é trabalhar para

manter o equilíbrio das três grandes esferas da gestão
manutenção:
Gestão de Pessoas
Equipe de Manutenção
Gestão de Processos Gestão de Ativos

Equipamentos
Procedimentos e Padrões
80
Dedicar um supervisor exclusivamente para a equipe de

manutenção preventiva é uma boa prática para evitar o
conflito de interesses.
Uma vez que um supervisor é responsável tanto pela

equipe de manutenção preventiva quanto pela equipe de
manutenção corretiva, ele pode tomar decisões de acordo
com a forma que é pressionado.
Um outro ponto importante e já citado acima é a

questão do desenvolvimento das habilidades da equipe. O
papel de um gestor é idêntico ao de um educador:
identificar as dificuldades de cada membro do time e
desenvolvê-las, através do direcionamento
individualizado.
Se um gestor de manutenção tem a função de

acompanhar apenas as manutenções preventivas, logo,
ele terá maior facilidade em avaliar e desenvolver os
membros da equipe.
8
1
Funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva:
A equipe de Manutenção Preventiva é multidisciplinar,

composta por profissionais cuja formação fornece
a habilitação para executar as atividades de manutenção
descritas no plano de manutenção.
Como já dito, é uma boa prática (não é regra) a equipe de

manutenção preventiva responder ao Planejamento e
Controle da Manutenção.
Dessa forma, o PCM consegue exercer de maneira mais

prática e assertiva o planejamento, acompanhamento e
controle da manutenção. Outro ponto importante, e já
abordado também, é questão do conflito de interesses.
Qualquer departamento dentro de uma empresa deve ser

montado pensando em eliminar qualquer possibilidade de
haver conflito de interesses.
Os conflitos de interesses geralmente acontecem quando

um gestor deve reportar o resultado de duas operações
diferentes, mas que o trabalho de uma interfere no
trabalho da outra.
São funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva:
 Executar as atividades de manutenção de acordo

com os planos de manutenção, procedimentos e
ordens de serviço;
 Preencher detalhadamente ordens de serviço e
relatórios conforme a execução das atividades de
manutenção;
 Informar o PCM sobre o estado de conservação dos
ativos e possíveis necessidades de melhoria.
82
Dimensionamento da Equipe de PCM
O dimensionamento da equipe de Planejamento e Controle

da Manutenção é feita de forma proporcional entre os
profissionais que compõem a equipe.
Por exemplo, para uma determinada quantidade de

técnicos de manutenção haverá uma quantidade
proporcional de planejadores. Para uma determinada
quantidade de planejadores, haverá uma quantidade
proporcional de programadores e assim por diante.
Não existe uma norma ou regra definida para calcular e

encontrar essas proporções. O que existe são estudos e
papers publicados por renomados especialistas.
Existem pequenas variações entre as recomendações de

um especialista e outro, mas nada que impossibilite que o
responsável pela implantação do PCM analise as
recomendações e escolha a que melhor se encaixa na
realidade da empresa.
O primeiro a se fazer é definir a quantidade de Técnicos

de Manutenção que são necessários para executar as
ações mensais do plano de manutenção e, a partir daí,
encontra- se a quantidade dos demais profissionais.
Dimensionamento da Equipe de Técnicos de

Manutenção Preventiva
Antes de mostrar o memorial de cálculo, é necessário

salientar alguns pontos:
1) A unidade de medida para quantificar mão de

obra é o homem-hora (h.h). Uma unidade
convencionada e subjetiva, que mede a
quantidade de trabalho realizada por uma pessoa
durante uma hora.
8
3
Exemplo:
Se temos 2 colaboradores na equipe e ambos
trabalham 220 horas mensais, podemos dizer que a
equipe possui 440 homem-hora/mês.
Se tivéssemos 4 colaboradores, teríamos 880 homem-

hora/mês e assim por diante.
Isso não significa que temos 880 homem-hora

(h.h) disponíveis para executar atividades de
manutenção. Pois a mão de obra de manutenção
não produz 100% desse tempo. Devemos
descontar os tempos gastos com deslocamentos,
horário de almoço, obtenção de peças e
ferramentas, etc.
Esse ponto, nos leva à discussão do item 2.
2) Para calcularmos a quantidade necessária de

técnicos para cumprir o plano, devemos considerar
um indicador chamado Fator de Produtividade.
Algumas literaturas também chamam esse indicador de

wrench time ou tool time.
Wrench Time é o tempo real que o profissional passa

desenvolvendo alguma atividade de manutenção. Ou seja,
o “tempo na ferramenta” é o Fator de Produtividade.
Iremos abordar mais sobre esse indicador no Capítulo

sobre Indicadores de Manutenção.
O importante que você saiba é que a média de

produtividade da mão de obra brasileira é de 25%. Ou
seja, de 220 horas mensais, um profissional é capaz de
produzir apenas 25% desse tempo (55 horas).
84
Sabendo dos pontos acima, conclui-se que não é possível

quantificar de forma exata a equipe de manutenção
preventiva sem conhecimento de duas coisas: Plano
de Manutenção e Fator de Produtividade da Mão de Obra.
No Capítulo sobre Planos de Manutenção você verá como

elaborar um plano de manutenção centrado em
confiabilidade. Por hora, veja como você faria o
dimensionamento da equipe de preventiva se já tivesse
conhecimento do Plano de Manutenção e do Fator de
Produtividade.
PASSO 1:
Somar o h.h empregado em cada atividade de

manutenção existente no plano e chegar ao valor total de
h.h empregado.
Plano de Manutenção Elétrica
Estaçã o de Bombeamento XPTO
Cód. Descrição Periodicidade H.h
(Dias) Empregado
01 Realizar limpeza do painel elétrico 30 2:00
02 Substituir filtro do painel elé trico 60 4:00
04 Realizar inspeçõ es na estrutura do painel e 30 02:00
da viga pescadora
05 Substituiçã o das vedaçõ es do tabuleiro. 365 12:00
06 Verificar a existê ncia de infiltraçã o de á gua 30 02:00
no interior dos armá rios dos Painéis
elé tricos.
07 Verificar o funcionamento das lâmpadas de 365 02:00
sinalizaçã o e as condiçõ es dos fusíveis de
proteçã o dos Painé is elé trico.
08 Verificar aperto dos cabos de ligaçã o 30 03:00

elétrica de todas aparelhagens dos Painé is
elétricos.
09 Verificar regulagens das vá lvulas de alívio e 30 01:00
pressostato, atuando diretamente no
parafuso de ajuste.
TOTAL DE H.H EMPREGADO: 28 h.h
8
5
O plano de manutenção acima precisa de 28 homem-hora

para ser executado dentro de um mês.
Suponha que uma determinada empresa possua 10 planos

de manutenção iguais a esse para serem executados,
logo, serão necessários 280 homem-hora.
Considerando que cada funcionário trabalha 220 horas e

produz, em média, 25% desse tempo.
Fórmulas para Dimensionamento da Equipe de Execução
1) Homem-Hora Útil
HHU = HHT x FP
Onde:
HHU = Homem Hora Útil: Quanto de fato um profissional

produz por dia, em horas;
HHT = Homem-Hora Total: Carga horária de trabalho do

profissional;
FP = Fator de Produtividade: Porcentagem do tempo

aplicado efetivamente em atividades de manutenção.
Exemplo:
HHU = 220 x 0,25
HHU = 55 h.h úteis por mês/funcionário
IMPORTANTE: O valor de 25% citado como Fator de

Produtividade é apenas uma média nacional. O correto é
que cada empresa faça a medição da produtividade dos
funcionários através da técnica de work sampling e use o
86
valor encontrado nesse cálculo. Saiba mais sobre no

capítulo denominado Indicadores de Manutenção.
2) Dimensionamento da Equipe
Onde:
DE = Dimensionamento da Equipe: Quantidade necessária de profissi
HHP = Homem-Hora do Plano: Total de homem-hora necessário para
HHU = Homem Hora Útil: Quanto de fato um profissional produz por
Exemplo:
São necessários 5 funcionários para executar as atividades

de manutenção preventiva.
IMPORTANTE: Essa fórmula dimensiona apenas a equipe

de manutenção preventiva.
De acordo com que o Fator de Produtividade da equipe vai

se elevando, eleva-se a ociosidade na equipe, se não
houver mudanças no plano de manutenção.
Por isso, é importante verificar constantemente o Fator de

Produtividade, Backlog e atualizar o Plano de Manutenção
de acordo com os valores encontrados.
8
7
Dimensionamento da Equipe de Planejamento e

Controle da Manutenção
De posse do número de técnicos é possível dimensionar o

restante do quadro do departamento de Planejamento e
Controle da Manutenção.
Como já dito, não existem regras ou normas definidas

sobre esse tema. O que existem, são estudos de
autoridades mundiais na área de Planejamento e Gestão
da Manutenção que indicam o seguinte:
Relação de Profissionais de PCM por Executantes

Relação/Executante Função Referência
1/20 Planejador Ricky Smith, GP
Allied, 2013.
1/15 Planejador Coby Frampton,
Charles Broks Assoc.
1/20 Planejador Don Nyman and
John Levitt, 2006.
1/3 Programador Don Nyman and
John Levitt, 2006.
1/10 Supervisor Don Nyman and
John Levitt, 2006.
1/3 Analista Don Nyman and
John Levitt, 2006.
Essa proporção se dá pelo fato de que os trabalhos de

cada uma das funções do PCM estão diretamente ligados
entre si, como se fosse uma linha de produção.
A diferença é ao invés de ser uma “linha” é um ciclo. Um

ciclo de melhoria contínua e que nunca tem fim.
88
O Ciclo PDCA cai como uma luva para explicar como

deve ser o fluxo de funcionamento do departamento de
P A
Planejamento da Manutenção
O planejamento dentre outras atividades exercidas na

empresa também contribui para eficiência em todos os
processos organizacionais. Este pode ser de longo, médio ou
em curto prazo.
O planejamento é o processo de determinar como a

organização pode chegar onde deseja e o que fará para
executar seus objetivos.
Por meio do planejamento a empresa pode contribuir para

suas expectativas futuras.
O ato de planejar é entender e considerar a situação atual

para ter visão de futuro influenciando as decisões tomadas
no presente e assim poder atingir determinados objetivos
vindouros.
8
9
Este plano pode ser traçado baseado nas informações

passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele
curto, médio ou longo prazo.
O processo de planejamento permite elevar o grau de

controle sobre o futuro dos sistemas internos e das
relações com o ambiente.
A organização que planeja procura antecipar-se às

mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
Assim, fica evidenciado, o alto nível de importância que o
planejamento exerce dentro das organizações, bem como,
a necessidade de sua utilização de forma correta.
O planejamento pode ser visto como uma direção a ser

escoltada para alcançar um objetivo desejado, salientando
ainda que para planejar são necessárias decisões, com
base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia
ocorrer em cada alternativa escolhida.
O Planejamento define basicamente:
 O que fazer;
 Por que fazer;
 Como fazer;
 Quem deve fazer;
 Com o que vai fazer.
90
Tipos de Planejamento
No contexto organizacional o planejamento está dividido

em três âmbitos, são eles: estratégico, tático e operacional.
Programação da Manutenção
Os serviços de manutenção na indústria demandam uma

análise complexa para o programador, pois envolvem
várias atividades paralelas, tratando com profissionais de
formação diferentes, equipamentos, ferramentas
especiais, dispositivos de segurança, equipamentos de
movimentação de carga e materiais diversos.
Esta complexidade não é passível de ser tratada apenas

pela mente humana usando recursos básicos, como papel
e caneta como foram durante muito tempo.
9
1
O advento dos softwares de manutenção, das planilhas

eletrônicas e de softwares de gerenciamento de projetos
permitiu um avanço significativo, cobrindo uma boa parte
das situações encontradas nos serviços de manutenção.
A avaliação da capacidade existente é verificada nas

planilhas eletrônicas, os softwares de gerenciamento de
projetos conseguem sequenciar atividades em série e em
paralelo para uma tarefa específica, e os softwares da
área de manutenção permitem listar todas as tarefas de
manutenção, apontar a sua periodicidade, recursos
necessários, quantidade de recurso exigida para cada
tarefa e a reserva de equipamentos e materiais para
executá-las. Com isto consideramos que estamos cobertos
totalmente. Porém quando a programação de serviços
ganha dimensões maiores pela quantidade de tarefas, a
solução tradicional é buscarmos mais recursos, como
programadores e equipamentos, mesmo sabendo que esta
capacidade de obter recursos não é infinita.
O que este trabalho pretende mostrar é que existe uma

lacuna que é preenchida pela experiência dos
programadores, mas a estes pouco é dado em suporte de
ferramentas para que possa simular as possibilidades de
solução que ele vislumbra antes de tomar uma decisão.
Programação Diária de Manutenção x Grande Parada
Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua

programação de produção os softwares de gerenciamento
de projetos auxiliados pelos softwares de manutenção.
Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro
detalha as atividades, estabelecendo os pré-requisitos
para cada etapa, o uso de recursos e se necessário a
equalização dos recursos, depois são feitas as reservas de
recurso no outro software.
92
Existe uma diferença muito grande em programar

atividades rotineiras de manutenção e programar tarefas
para uma grande parada para manutenção.
A Programação diária da manutenção é feita de forma

sistemática, por meio de softwares ou qualquer outra
ferramenta que seja capaz de manter o planejamento
estimado para as tarefas de manutenção.
A programação para uma Grande Parada deve ser tratada

como um projeto, pois envolvem muitas pessoas (vários
setores da empresa), os custos são maiores e na maioria das
vezes o cronograma é apertado. Ou seja, qualquer deslize,
qualquer falha, por menor que seja, irá gerar uma série de
problemas de grande porte e prejudiciais às finanças
da empresa.
As grandes paradas para manutenção são implantadas por

5 fatores:
 A probabilidade de falha dos equipamentos;

 O ciclo de vida entre as paradas;
 A margem de contribuição ao negócio;
 A disponibilidade de mão-de-obra;
 O tempo de planejamento.
9
3
O cronograma deve ser estabelecido levando em conta

três principais fatores:
 As necessidades da produção;
 A história de paradas similares anteriores;
 Estimativas da manutenção e inspeção sobre o
volume de atividades de manutenção esperados
para a próxima parada.
Controle de Manutenção
O Controle da Manutenção deve ser constante, deve

acontecer antes, durante e após as atividades de
manutenção da planta. O ato de controlar as atividades
de manutenção é onde se concentra toda a gestão dos
resultados obtidos com as ações planejadas e
programadas.
“O que não se mede não se gerencia e é

possível melhorar tudo que se mede!”
O controle da manutenção é feito através da criação e

da gestão de indicadores, que servirão como base para
a tomada de decisões e desenho de estratégias.
Sem os indicadores da manutenção, fica impossível saber

se as decisões tomadas são certas ou erradas, assim
como em qualquer outra área de atuação.
No Capítulo 6 sobre Indicadores de Manutenção

abordaremos quais são os indicadores usados na gestão
da manutenção e como se calcula cada um deles.
94
CAPÍTULO 3
CADASTROS E HIERARQUIZAÇÃO DE ATIVOS
Um item muito importante que várias empresas pecam e

colocam toda uma estrutura de planejamento a perder é o
cadastro de equipamentos.
Grande parte das empresas fazem os cadastros de forma

errada. Seja pela falta de informações, pelo excesso de
informações ou pela falta de organização das informações
coletadas.
Os cadastros servem basicamente para evidenciar tudo

aquilo que é passível de manutenção dentro da empresa e
que possa consumir recursos e oferecer riscos à operação.
Não ter uma estrutura de cadastros bem fundamentada,

basicamente, é não ter conhecimento do que consome os
recursos da manutenção e daquilo que oferece riscos à
operação.
Uma boa estrutura de cadastros é composta basicamente

por 4 itens:
1) Árvore Estrutural
2) Matriz de Criticidades
3) Tagueamento
4) Ficha Técnica
A Árvore Estrutural é a representação hierárquica dos ativos,

que tem o evidenciar a interligação e interdependência
entre eles.
9
5
Desde um parafuso até o galpão industrial que funciona a

empresa, ambos, devem estar cadastrados e a sua
interdependência evidenciada.
Uma vez que todos os ativos foram levantados,

cadastrados e colocados em forma de árvore estrutural é
chegado o momento de definir quem são os ativos que
merecem prioridade.
A Matriz de Criticidades irá mostrar de forma lógica quem

são os equipamentos mais críticos para operação,
denominados equipamentos de Criticidade A; quem são os
equipamentos de importância mediana, denominados de
criticidade B e quem são os equipamentos de menor
importância, denominados de equipamentos de criticidade
C.
Sabendo quais são os equipamentos que têm prioridade

no seu processo, o desenvolvimento do trabalho de PCM
será feito de forma mais assertiva, consciente e rápida.
De posse da Matriz de Criticidades, todo e qualquer

trabalho que será feito daqui por diante, deve ser iniciado
pelos equipamentos de Criticidade A.
O próximo passo é realizar o tagueamento dos

equipamentos.
O tagueamento consiste em identificar os equipamentos

através de códigos lógicos e funcionais, que funcionam
como um “CPF para o equipamento”.
Todo o histórico de manutenção do equipamento estará

amarrado em um TAG e dessa forma, todo e qualquer
equipamento terá suas informações de localização,
histórico e identificação funcional padronizadas em código
alfanumérico.
96
Após todos os equipamentos receberem um TAG e serem

identificados em campo, é chegado o momento da
elaboração das fichas técnicas.
Assim como o TAG pode ser considerado o “CPF do

equipamento”, a ficha técnica pode ser considerara como
a certidão de nascimento do equipamento.
A ficha técnica é um documento que armazenará todas as

informações técnicas do equipamento. Desde forma
construtiva, lista de componentes, desenhos técnicos,
dimensões, peso e etc.
Figura 25: Estrutura cadastral para planejamento da manutenção.
9
7
Como elaborar uma Árvore Estrutural
A Árvore Estrutural é fundamental para que, no futuro,

seja elaborado o FMEA (Análise dos Modos e Efeitos de
Falha) para servir de base técnica para criação do Plano
de Manutenção.
As árvores estruturais possuem, em média, oito níveis.

Isso pode mudar de empresa para empresa e de processo
para processo.
Os oito níveis são divisões hierárquicas, onde o primeiro nível

é o nível mais abrangente da estrutura cadastral (Planta)e
o último nível é o menor nível possível (componente).
Nível 1: Planta
O nível 1 é o mais abrangente e colocará todos os outros

“embaixo de seu guarda-chuva”. Ele é importante para
separar os ativos de uma mesma empresa, mas de
plantas diferentes.
Exemplo: Fábrica 1 ou Fábrica 2, Unidade de Belo
Horizonte e Unidade de São Paulo, etc.
98
Nível 2: Área
A área é a maior divisão dentro da planta. Podemos definir

a área como um aglomerado de sistemas e subsistemas,
que produzem valor em larga escala.
Exemplo:
1 Fábrica 1
2 Unidade de
processamento de Grãos
Nível 3: Sub-área
A sub-área (ou subárea) é a maior divisão dentro de uma

área. Pode ser definida como um aglomerado de linhas
e/ou processos de produção.
Exemplo:
1
Fábrica 1
2 Unidade de
3 Empacotamento de Grãos
9
9
Nível 4: Linha/Sistema
Em processos de manufatura ou produção seria é comum

haver linhas de produção. Em processos secundários
(mineração, cimenteira, siderúrgica, etc.) essa
denominação não é tão comum.
Segundo a norma IEC 60300-3-11 (Dependability

management – Part 3-11: Application guide – Reliability
centered maintenance) a definição de Sistema (item
3.1.25) é: “conjunto de elementos inter-
relacionados ou interagentes.
Portanto, uma linha de produção pode ser chamada de

sistema e dessa forma, assimilar melhor a nomenclatura.
No contexto de confiabilidade, um sistema terá:
a) Um propósito definido expresso em termos de funções

requeridas;
b) Condições estabelecidas de operação;
c) Limites definidos.
Logo, podemos definir sistema como um aglomerado de

máquinas, que possuem função específica para produzir
ou agregar valor ao produto final.
Exemplo:
1
Fábrica 1
2 Unidade de
4 Linha 2
10
0
Nível 5: Máquina
Uma confusão constante entre os profissionais da área de

Planejamento e Controle da Manutenção são os significado
dos termos máquina e equipamento.
A máquina é um aglomerado de conjuntos

de equipamentos, que desempenha uma função
específica dentro de uma linha/sistema.
EXEMPLOS DE DIFERENÇA ENTRE MÁQUINA E EQUIPAMENTO
Máquina Equipamento
Pá Carregadeira Bomba de Engrenagens do
conjunto de
movimentação
da pá
Robô Paletizador Motor Elétrico de
acionamento do eixo x
Correia Transportadora Redutor de velocidades
do acionamento principal
Envasadora de Líquidos Eletroválvula de bloqueio
da alimentação do envase
Exemplo:
1 Fábrica 1
2 Unidade de processamento de Grãos
4 Linha 2
5 Robô Paletizador
1
0
Nível 6: Conjunto
Um conjunto é a combinação de dois ou

mais equipamentos que, quando trabalham em sinergia,
desempenham alguma função específica dentro de uma
máquina.
A combinação de um motor elétrico e uma bomba

centrifuga, é um conjunto de bombeamento.
A combinação de um motor elétrico, um acoplamento

hidráulico e um redutor planetário, é um conjunto
de acionamento.
A combinação de um reservatório, bomba de engrenagens

e válvulas, é um conjunto hidráulico.
Exemplo:
1
Fábrica 1
2 Unidade de
4 Linha 2
5 Robô Paletizador
6 Acionamento Principal
10
2
Nível 7: Equipamentos
Os equipamentos são, basicamente, componentes

interligados que desempenham funções em máquinas.
São os equipamentos que recebem o TAG e recebem as

intervenções listadas nos planos de manutenção.
São exemplos de equipamentos: motores elétricos, bombas,

redutores, válvulas, etc.
Exemplo:
1
Fábrica 1
2 Unidade de
4 Linha 2
5 Robô Paletizador
7 Motor Elétrico do
Acionamento
1
0
Nível 8: Componente
O componente, também chamado de peça, é o menor

nível dentro da estrutura hierárquica.
São exemplos de componentes: parafusos, porcas,

arruelas, disjuntores, rolamentos, fusíveis, etc.
Um dos maiores erros que vemos nas empresas é a estrutura

cadastral ir apenas até o nível de equipamentos. Esse erro
pode custar muito caro, pois as falhas ficam ocultas e não
são seguidas no plano de manutenção.
Explico: Em um sistema, o que chega às falhas e os

modos de falhas (sintomas) acontecem nos componentes.
Por exemplo: um motor elétrico não falha, quem falha é
algum componente do motor. E por efeito da falha
(consequência) o motor deixa de desempenhar a sua
função.
É impossível montar um plano preditivo de análise de

vibrações de um equipamento rotativo sem antes
conhecer os seus componentes internos.
Por exemplo, se estivermos falando de um redutor de

velocidades é necessário conhecer os tipos, dimensões,
relações e números de dentes das engrenagens, bem
como, dos seus rolamentos.
Não ter os componentes cadastrados e devidamente

hierarquizados também impossibilita a elaboração do
FMEA
– Failure Modes and Effects Analysis (Análise dos Modos e
Efeitos de Falha).
O FMEA é uma metodologia analítica que evidencia as

possíveis falhas que podem ocorrer no processo de
produção e quantifica os seus respectivos riscos.
10
0
O resultado de uma árvore estrutural de oito níveis é o

mostrado abaixo:
1
Fábrica 1
2 Unidade de
4 Linha 2
5 Robô Paletizador
7 Motor Elétrico do
Acionamento
8 Rolamento 6315
10
1
Como elaborar uma Matriz de Criticidades de

Equipamentos
Uma empresa é composta por uma cadeia de ativos. Esses

ativos têm a função de gerar retorno financeiro para
empresa, transformando a matéria prima em produto final
ou servindo de suporte para que isso aconteça.
Basicamente, esse é o ciclo produtivo de uma empresa.
Qualquer empresa depende de ativos para gerar lucro e

esses ativos podem ser computadores, carros,
equipamentos industriais, móveis, pessoas, etc. Tudo
aquilo que é vital para o processo produtivo.
Imagine que uma determinada indústria tenha 20 mil

equipamentos em seu parque industrial. São
equipamentos dos mais variados tipos, tamanhos e formas
construtivas, ou seja, completamente diferentes. Logo, eles
também terão uma importância diferente dentro do
processo de produção.
Por conta disso, os equipamentos são divididos em níveis

de criticidade. Esses níveis são:
Nível A: São os equipamentos mais importantes;
Nível B: São os equipamentos de importância intermediária;
Nível C: São os equipamentos de menor importância.
A
B
C
10
2
Não existe uma norma ou regra definida que aborda como

deve ser elaborada a Matriz de Criticidades dos
equipamentos de uma empresa. O que existe são estudos,
estratégias e práticas utilizadas por grandes empresas e
chanceladas por alguns estudiosos do tema.
Mesmo a recém-publicada norma ISO 55000 para Gestão

de Ativos não define criticidade do equipamento - embora
defina um ativo crítico como sendo um “ativo com
potencial para impactar significativamente na realização
dos objetivos da organização”.
A ISO 55002 sugere que um “processo de classificação de

risco pode ser usado para determinar quais ativos têm um
potencial significativo para impactar na realização dos
objetivos de gerenciamento de ativos, ou seja, quais são
os ativos críticos”.
No entanto, a norma ISO 31000: 2009 - Gerenciamento

deRiscos - Princípios e Diretrizes define risco como “o efeito
da
incerteza sobre os objetivos”.
O processo de avaliação de risco começa identificando

primeiro os eventos de risco. Por sua vez, esses eventos de
risco têm duas dimensões:
 A consequência de um evento
 A probabilidade de um evento
Uma das formas que mais se aproximam das duas

abordagens normativas acima é a Matriz de Criticidade
elaborada a partir da avaliação do risco (ou ausência dele)
em cinco cenários.
10
3
Analisam-se os equipamentos sob o impacto de uma falha

em nos cinco cenários abaixo:
A análise de cada cenário é feita dando uma nota de 0 a 3

para cada item, de acordo com a tabela abaixo. Logo
após, multiplica-se a nota de cada item e de acordo com o
valor final, é encontrada a criticidade do equipamento.
X X X
NP NC X NQ NS NB = CRITICIDADE
SEGURANÇA
Nota Critério
0 Caso o equipamento falhe, provoca risco de
morte/ou causa danos graves ao meio ambiente.
1 Caso o equipamento falhe, causa lesões corporais

não permanentes.
2 Caso o equipamento falhe, causa riscos

controláveis a segurança e meio-ambiente.
3 Caso o equipamento falhe, não causa riscos à

segurança e meio-ambiente.
10
4
CUSTO DE MANUTENÇÃO
Nota Critério
0 Caso o equipamento falhe, o custo de
manutenção se eleva em mais que 30% no ano.
1 Se o equipamento falhar, e custo de manutenção
corretiva for maior que 20% do custo total de
manutenção.
2 Se o equipamento falhar e o custo de manutenção

corretiva for entre 10% e 15% do custo total de
manutenção.
3 Se o equipamento falhar e o custo de
manutenção corretiva for menor que 10% do
custo total de
manutenção.
QUALIDADE
Nota Critério
0 Caso o equipamento falhe, impactará de forma
irrecuperável a experiência do cliente.
1 Caso o equipamento falhe, comprometerá a
qualidade do produto de forma irrecuperável.
2 Se o equipamento falhar e comprometer a
qualidade do produto de forma recuperável.
3 Se o equipamento falhar e não irá comprometer a
qualidade do produto
10
5
PRODUÇÃO
Nota Critério
0 Caso o equipamento falhe, irá interromper o
processo de produção, provocar lucro cessante e
custos induzidos (multas).
1 Caso o equipamento falhe irá interromper o
processo de produção de forma irrecuperável.
2 Se o equipamento falhar irá interromper a
produção de forma recuperável.
3 Se o equipamento falhar e não irá interromper o
processo de produção.
BACK-UP
Nota Critério
0 Não há a possibilidade técnica e econômica de se
ter e/ou instalar um back-up do equipamento.
1 Não possui back-up.
2 Possui back-up, mas não está instalado em
paralelo.
3 Possui back-up instalado em paralelo.
Após avaliar, atribuir uma nota para cada critério e fazer a

multiplicação dos critérios, você já terá o valor da
criticidade do equipamento. Onde:
Nota Criticidade
0 a 55 A = Alta Criticidade
56 a 161 B = Média Criticidade
162 a 243 C = Baixa Criticidade
10
6
Feitos os devidos cálculos é chegada a hora de ajustar a

Matriz de Criticidades dentro dos padrões aceitáveis da
Manutenção Centrada em Confiabilidade.
É perfeitamente comum no momento em que se conclui a

primeira versão da Matriz de Criticidades, haver um
número exorbitante de equipamentos de criticidade A.
Sendo assim, deverão ser traçadas estratégias para reduzir o

número de equipamentos de criticidade A e encaixar os
equipamentos nas devidas proporções.
Máximo de 20%
Entre 30 e 40%
Entre 40 e 50%
Um erro comum entre Gestores de Manutenção é elaborar

a Matriz de Criticidades e ignorar o fato de ter a maioria
dos seus equipamentos de criticidade A. Lembre-se: Onde
tudo é crítico, nada é crítico.
A estratégia para reduzir a criticidade dos equipamentos

consiste na elaboração de um plano de ação para
atacar o ponto que está ocasionando a elevação da
criticidade do equipamento.
10
7
A intenção é sempre manter a quantidade de

equipamentos de criticidade A menor do que 20% do total
de equipamentos existentes na empresa.
Na grande maioria dos casos, ações simples podem

reduzir a criticidade do equipamento de A para B e reduzir
consideravelmente a carga de trabalho do setor de
Planejamento e Controle da Manutenção ao elaborar os
planos de manutenção e demais atividades que elevem a
confiabilidade do processo de produção.
O importante é mapear os equipamentos de criticidade A e

atacar os pontos que possuem baixa pontuação induzindo-
os a ser criticidade A.
10
8
Exemplo:
Matriz de Criticidades
Versão 1.0
Empresa ACCME
Equipamento
Produção
Segurança
Custo
Qualidade
Backup
Criticidade
1 Bomba XPTO 1 1 2 1 2 3 12 = A
2 Bomba XPTO 2 3 2 3 3 2 108 = B
3 Motor Elétrico TUAH 3 3 3 1 2 54 = A
2
22
5 Redutor PLTO1 3 3 3 3 2 166 = C
6 Redutor PLTO 3 3 3 3 3 3 243 = C
7 Redutor PLTO2 3 2 1 1 2 12 = A
8 Válvula de 1 1 2 3 3 18 = A
Segurança VESG1
9 Bomba XPRT 2 3 3 3 2 2 108 = B
10 Painel Elétrico 2 3 3 3 3 162 = C
PORI1
Criticidade A Criticidade B Criticidade C

Qtd. 5 2 3
% 50% 20% 30%
A Matriz de Criticidades acima, ilustrada como exemplo, é

um cenário típico das primeiras versões de Matrizes de
Criticidades feitas na grande maioria das empresas.
10
9
Analisando a matriz, nota-se que o número de

equipamentos de criticidade A está em 50%, mais que o
dobro da referência e, além disso, existem poucos
equipamentos de criticidade B e C.
O papel do departamento de PCM nesse momento é

separar os equipamentos de criticidade A, analisar os
motivos que elevam a criticidade desses equipamentos e
eliminá-los ou reduzi-los para que criticidade caia.
Exemplo:
Versão 1.0
Empresa ACCME
Equipamento
Produção
Segurança
Custo
Qualidade
Backup
Criticidade
1 Bomba XPTO 1 1 2 1 2 3 12 = A
2
22
7 Redutor PLTO2 3 2 1 1 2 12 = A
8 Válvula de 1 1 2 3 3 18 = A
Segurança VESG1
1) O plano de ação deve começar analisando os

equipamentos que possuem pontuação de segurança igual
a 0 ou 1;
11
0
2) Em seguida, a prioridade passa a ser os

equipamentos que possuem nota de 0 ou 1 no critério de
produção;
3) A prioridade passa a ser custo e qualidade.
A estratégia usada pode ser a compra de um novo

equipamento, a instalação de um back-up em
redundância, a instalação de um dispositivo de segurança
que diminua o risco da operação, o desenho de um novo
layout de produção, etc.
As opções são infinitas e irão variar de acordo com os

recursos disponíveis na empresa.
Irão existir (e devem existir) equipamentos que não

aceitaram ou não será viável nenhum tipo de estratégia
para redução da criticidade. Esses equipamentos são os
verdadeiros criticidade A.
11
1
Imagine que após as mudanças necessárias, a segunda

versão da Matriz de Criticidades do nosso exemplo seja a
seguinte:
Versão 2.0
Empresa ACCME
Equipamento
Produção
Segurança
Custo
Qualidade
Backup
Criticidade
1 Bomba XPTO 1 3 2 2 2 3 72 = B
2 Bomba XPTO 2 3 2 3 3 2 108 = B
3 Motor Elétrico TUAH 3 3 3 1 3 81 = B
2
22
5 Redutor PLTO1 3 3 3 3 2 166 = C
6 Redutor PLTO 3 3 3 3 3 3 243 = C
7 Redutor PLTO2 3 3 3 2 2 108 = B
8 Válvula de 1 1 2 3 3 18 = A
Segurança VESG1
9 Bomba XPRT 2 3 3 3 2 2 108 = B
10 Painel Elétrico 2 3 3 3 3 162 = C
PORI1
Criticidade A Criticidade B Criticidade C

Qtd. 2 5 3
% 20% 50% 30%
Após o time de manutenção ter implantado as

melhorias abordadas no plano de ação, revisado a
matriz de criticidades e o número de ativos de
criticidade A ter
11
2
reduzido para um número menor que 20% do total, é

chegada a hora de realizar o tagueamento.
11
3
Tagueamento de Equipamentos
O Tagueamento dos equipamentos consiste em criar um

código único e lógico para cara equipamento da linha de
produção, e identificá-lo fisicamente através de uma
etiqueta, como se fosse um CPF.
Essa ação se faz necessária por vários motivos, que de

acordo com os níveis de prioridade são:
Segurança: Ao criar uma identificação única e lógica para

os equipamentos, padroniza-se a forma de comunicação
dos colaboradores referente ao equipamento, evitando
acidentes por falhas de comunicação.
Rastreabilidade: Através do TAG é possível rastrear todos

os serviços de manutenção realizados naquele
equipamento, criando um histórico. Dessa forma, será
possível mapear os custos de manutenção, rastrear
paradas de produção e contabilizar ações da manutenção.
Identificação Funcional: Todo equipamento terá

uma identificação funcional única.
Localização Geográfica do Equipamento: Através do TAG é

possível saber onde aquele equipamento está instalado.
O tagueamento deve seguir um padrão lógico, seguindo a

estrutura hierárquica da planta, seguindo a norma NBR-8190
(descontinuada em 2010). Conforme exemplo abaixo:
11
4
Não é uma obrigatoriedade seguir o padrão definido pela

NBR-8190, mas é obrigatório que se tenha um padrão
interno ou externo para o tagueamento.
As etiquetas de identificação devem ser instaladas

seguindo um padrão. Todos os equipamentos iguais
devem receber as etiquetas no mesmo local, salvo em
casos em que o acesso não seja possível.
As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes,

para facilitar a localização e o seu material de fabricação
deve ser resistente ao ambiente.
11
5
Ficha Técnica de Equipamentos
Além do PCM possuir CPF (tag), o equipamento também

possui certidão de nascimento (ficha técnica).
A ficha técnica é um documento que carregará as

principais informações sobre o equipamento. Essas
informações são essenciais para a construção do FMEA
(Análise dos Modos e Efeitos de Falha), dos planos de
manutenção e para sanar dúvidas sobre o equipamento
que os executantes possam vir a ter durante as
manutenções.
A ficha técnica deve ser sucinta, ter no máximo 2 páginas

e ser de fácil acesso para os executantes e demais
colaboradores do Planejamento e Controle da
Manutenção.
Informações que devem conter em uma ficha técnica:
 Descrição do Equipamento;
 Tag;
 Localização;
 Foto do Equipamento;
 Desenho Técnico;
 Principais Peças de Reposição;
 Informações contidas nas plaquetas de
identificação;
 Fluxogramas de Instalação.
Não são todos os equipamentos que precisam ter uma

ficha técnica. O trabalho de construção é repleto de
detalhes que merecem atenção e pode ser bem
demorado.
O que se recomenda é que os equipamentos de criticidade

A tenha as suas fichas técnicas elaboradas e que ao
finalizá-las, passe para os equipamentos de criticidade B.
11
6
Figura 26: Exemplo de ficha técnica de um motor elétrico
11
7
CAPÍTULO 4
DOCUMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DE

MANUTENÇÃO
O princípio básico da gestão é trabalhar com base em

indicadores e números que nortearão as tomadas de
decisão dentro de um processo. É o famoso “o que não se
mede não se gerencia”, frase que foi amplamente
difundida pelos gurus e pais da gestão William Edwards
Deming e Peter Drucker.
Com a gestão da manutenção não poderia ser diferente.

Para haver planejamento, deve haver indicadores, para
haver indicadores deve haver registro das ações da
manutenção.
Toda e qualquer atividade de manutenção deve ser

devidamente documentada, seja ela de caráter corretivo,
preventivo ou preditivo.
O que as empresas mais pecam no tocante à gestão da

manutenção é a etapa de documentação das atividades.
Algo simples que pode levar o setor de manutenção ao
sucesso ou ao fracasso.
O processo de documentação das atividades de

manutenção, basicamente, tem por base dois
documentos:
 Solicitação de Manutenção: Documento usado

para o cliente interno solicitar alguma
intervenção da manutenção em alguma etapa do
processo.
11
8
 Ordem de Serviço: Documento que registra

as atividades de manutenção que foram realizadas.
Ambos os documentos são regidos por um fluxograma de

solicitação e aprovação. Esse fluxo é contínuo e toda e
qualquer atividade de manutenção deve passar por ele.
Nenhuma atividade de manutenção deve ser realizada

sem o devido registro. Realizar atividades de manutenção
sem a devida Solicitação da Manutenção e Ordem de
Serviço não é uma opção.
O setor de Planejamento e Controle da Manutenção deve

ser enfático na cobrança pelo correto uso e preenchimento
dos documentos.
Ao implantar o PCM, é comum haver resistência por parte

dos solicitantes e executantes ao ter que passar a
trabalhar com registros formais.
As justificativas são sempre as mesmas:
 “Isso é burocracia!”
 “Preencher papel não arruma máquina!”
 “Esse serviço é rapidinho, não precisa de O.S...”
 “Isso é só para encher linguiça...”
 Etc.
É perfeitamente normal haver esse tipo de comentário e

resistência. Para que isso não aconteça, PCM deve
trabalhar em três passos:
1. Conscientização;
2. Capacitação;
3. Acompanhamento.
A etapa de conscientização consiste em informar à equipe

e aos solicitantes que não registrar as atividades de
11
9
manutenção é um problema sério e que precisa ser

resolvido pelos seguintes motivos:
1. A Norma Regulamentadora 01 (NR-01) é clara

quanto à obrigatoriedade da empresa em informar
aos funcionários quais são os riscos envolvidos em
cada atividade.
A NR 1 menciona no item 1.7 letra “B”

que o empregador deve elaborar Ordens de
Serviço dando ciência aos funcionários a respeito
dos riscos no ambiente.
A NR 1 no item 1.8 letra “A” mostra que: Cabe ao

funcionário cumprir as normas de Segurança do
Trabalho e as Ordens de Serviços emitidas pelo
empregador.
2. O artigo 157, inciso II da CLT – Consolidação das

Leis do Trabalho, diz:
Art. 157 - Cabe às empresas: (Redação dada pela

Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
II - Instruir os empregados, através de ordens de
serviço, quanto às precauções a tomar no sentido
de evitar acidentes do trabalho ou doenças
ocupacionais; (Incluído pela Lei nº 6.514,
de 22.12.1977)
3. Os documentos de solicitação e ordem de serviço

são cruciais para o levantamento de informações
e definição do planejamento da manutenção.
4. As ordens de serviço têm o papel de controlar os

recursos da manutenção, sendo eles: tempo, mão
de obra, peças, materiais, insumos, etc.
12
0
Feita a conscientização da equipe, é dado o momento

da capacitação.
A capacitação deve ser direcionada à equipe de

manutenção e aos solicitantes de manutenção.
A capacitação consiste em um treinamento simples, direto

e com duração máxima de 30 minutos. A verdade é que
os funcionários não aprenderão a trabalhar com os
registros nos treinamentos.
Os treinamentos servem para que todos falem a mesma

língua a respeito do documento. A equipe aprende a
trabalhar com os registros é no dia a dia: emitindo,
preenchendo e sendo alertadas quanto aos erros e acertos
cometidos.
O treinamento deve seguir o seguinte conteúdo

programático:
 O que são as Solicitações e Ordens de Serviços?
 Qual o objetivo das Solicitações e Ordens de Serviço?
 Como a empresa pode se beneficiar das Solicitações
e Ordens de Serviço?
 Quais prejuízos a empresa pode ter pela falta das
Solicitações e Ordens de Serviço?
 Como preencher corretamente as Solicitações e
Ordens de Serviço?
 Qual o fluxo dos documentos?
Ministrado o treinamento, deve-se passar uma lista de

presença e cada funcionário treinamento deve assinar,
manifestando a ciência da importância das informações
passada.
12
1
Realizada a etapa de capacitação, cabe ao PCM fazer o

acompanhamento.
O acompanhamento é contínuo e deve ser realizado

diariamente por parte do PCM e dos supervisores da
manutenção.
O acompanhamento consiste em revisar a forma que as

informações são preenchidas na ordem de serviço,
principalmente, quanto à qualidade das informações e sua
fidelidade.
Como dito anteriormente, a documentação das atividades

de manutenção ocorre em ritos diferentes de acordo com
o tipo de manutenção.
Manutenções corretivas, tanto as emergenciais quanto as

programadas, devem ter uma solicitação de manutenção
antes de ser emitida a ordem de serviço.
Após o cliente interno ter identificado a necessidade de

uma manutenção corretiva, a solicitação deve ser aberta e
direcionada ao Gatekeeper, que irá verificar se realmente
há necessidade de uma intervenção da manutenção e
priorizar a abertura da ordem de serviço frente às outras
solicitações.
O Gatekeeper é uma função exercida por algum

funcionário da manutenção, geralmente o planejador ou
supervisor da manutenção, que tem as expertises
necessárias para avaliar a gravidade do serviço, sua
urgência de resolução e verificar se há recursos
necessários na manutenção para agir de forma imediata.
Manutenções preventivas, preditivas, melhorias e demais

serviços planejados, não necessitam de alguma
solicitação,
12
2
apenas a ordem de serviço que deriva dos planos de

manutenção.
12
3
Fluxograma de Documentação de Manutenção

Corretiva
Cliente Interno
Gatekeeper PCM Executante
Identificação
das
Necessidades
Solicitação da
Manutenção
Avaliação da
Situação e
Priorização
Abertura
da Ordem
de Serviço
Execução
do Serviço
Preenchi
mento da
Ordem de
Testes e Serviço
Aceite do
Serviço
Encerram
ento da
Ordem de
Serviço
12
4
Fluxograma de Priorização de Serviços de Manutenção

Corretiva
Após o Gatekeeper receber a solicitação, ele deve passá-la

pelo fluxograma abaixo para priorizar a sua resolução a
data de sua resolução.
Solicitação da Manutenção Corretiva
Toda manutenção corretiva deve ser solicitada através de

um documento formal, chamado Solicitação de Serviços
de Manutenção, ou simplesmente, SSM.
Uma situação comum em empresas que não tem um

departamento de PCM implantado é as solicitações
ocorrerem de forma informal, onde o cliente interno passa
diretamente ao executante da manutenção o que ele quer.
12
5
Dessa forma, o executante acaba fazendo priorizando sem

uma forma lógica e racional, desperdiçando um recurso
valioso: o tempo.
12
6
Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção
Figura 27: Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção
12
7
Ordens de Serviço de Manutenção Corretiva
Como o próprio nome já diz, a Ordem de Serviço é um

documento que traz todas as recomendações necessárias
para o executante realizar a atividade de manutenção.
Existem diferenças entre as ordens de serviço de

manutenção corretiva e as ordens de serviço de
manutenção preventiva.
Basicamente, a diferença está nas provisões de recurso.
Em um serviço de manutenção preventiva, que foi

planejado há semanas, já se tem plena ciência do que irá
ser feito, quais materiais serão utilizados, quantidade de
mão de obra empregada, quanto tempo irá levar a
atividade, etc. E isso tudo vai apontado na Ordem de
Serviço.
Em um serviço de manutenção corretiva programada,

também é possível ter ciência prévia dos recursos que
serão utilizados, mas as chances de haver desvios entre o
planejado e executado são grandes, devido à natureza do
serviço ser de manutenção corretiva.
Em um serviço de manutenção corretiva emergencial é

impossível apontar previamente na Ordem de Serviço
todos os recursos que serão utilizados.
Por esse motivo, o preenchimento correto das Ordens de

Serviço de Manutenção Corretiva é extremamente
importante para que se possam ser levantados os custos
oriundos da manutenção corretiva emergencial.
12
8
Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção Corretiva
Figura 28: Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção Corretiva
12
9
Fluxograma de Documentação de Manutenções

Planejadas (Preditiva e Preventiva)
Planejador de Programador de Técnic Analist

Manutenção Manutenção o de a de
Manutenção Manutenção
Plano de
Manutenção
de 52
Semanas
Programação
Macro
Programação
Micro
Priorizaç ão de Serviços Planej dos

com a Matriz GUT
Aprovisionamento
dos Recursos
Emissão das
Ordens de Serviço
Execução dos
Serviços
Preenchimento
das Ordens de
Serviço
Encerramento
das Ordens de
Serviço
Apuração
dos
Indicadores
13
0

Preventiva
Figura 29: Modelo de Ordem de Serviço para manutenção preventiva.
13
1
CAPÍTULO 5
PLANOS DE MANUTENÇÃO CENTRADOS EM

CONFIABILIDADE
Um grande erro que profissionais da área de PCM

cometem é encarar o planejamento como um ato. O
planejamento não é um ato, é um hábito, uma rotina.
O Planejamento da Manutenção consiste em uma série de

atos que irão resultar em um plano mestre de
manutenção, a execução desse plano tem como objetivo
manter a função de cada sistema vital para o processo de
produção.
Os Planos de Manutenção construídos com base nos

conceitos da RCM – Reliability Centered Maintenance, em
português, MCC – Manutenção Centrada em
Confiabilidade, são elaborados a partir do FMEA – Análise
dos Modos e Efeitos de Falha.
O FMEA é uma metodologia analítica que irá evidenciar

quais são as funções dos sistemas que devem preservadas
através das ações de manutenção.
A execução dos planos de manutenção tem uma única

função: preservar os sistemas em funcionamento. Por isso
o FMEA se faz necessário.
Através do FMEA é possível descobrir quais falhas

ameaçam as funções dos sistemas, como essas falhas
podem surgir e quais são as consequências dessas falhas.
Portanto, existe apenas um caminho para elaborar um

plano de manutenção eficiente: começando pelo FMEA.
13
2
FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha
FMEA é a sigla abreviatura de Failure Modes and Effects

Analisys, ou seja, Análise Modos e Efeitos das falhas.
O FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente

estruturadas e sistematizadas para análise de falhas. Foi
desenvolvido por engenheiros de confiabilidade no final da
década de 1950 para estudar problemas que poderiam
surgir de avarias nos sistemas militares.
Um FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo

de confiabilidade do processo de produção. Envolve a
revisão do maior número de componentes, montagens,
sistemas e subsistemas para identificar as falhas, modos
de falha, suas causas e efeitos.
Para cada componente ou equipamento do processo, os

modos de falha e seus efeitos resultantes no resto do sistema
são registrados em uma planilha de FMEA específica.
Um FMEA é uma ferramenta de análise qualitativa que

transforma as informações em dados quantitativos. Durante
a elaboração do plano de manutenção, o FMEA é uma das
ferramentas mais importantes a serem usadas, por três
motivos básicos:
1. Determinação dos modos de falha: que podem vir

da engenharia (hipótese) ou então do campo.
Dados advindos do campo são mais confiáveis, pois
representam de fato todas as falhas que pode ter
um processo.
2. Análise de riscos de cada modo de falha: iremos

detalhar mais abaixo, mas a priorização de qual
modo de falha trabalha passa por 3 etapas:
13
3
determinação da severidade da falha (quão ruim vai

ser se ela acontecer), determinação da
ocorrência da falha (quão frequentemente ela de
fato ocorre) e determinação da probabilidade de
detecção da falha (o quão fácil é percebermos que
ela ocorreu).
3. Cálculo do RPN (risk priority number): esse indicador é

uma maneira de sabermos qual modo de falha
oferece o maior risco para o sistema e, por
consequência, maior prioridade na prevenção. Esse
cálculo é a multiplicação dos valores de ocorrência,
severidade e detecção.
Uma atividade FMEA bem-sucedida ajuda a identificar

possíveis modos de falha baseados na experiência com
processos similares ou baseados na física comum da lógica
de falha. É amplamente utilizado nas indústrias de
desenvolvimento e fabricação em várias fases do ciclo de
vida do produto. A análise de efeitos refere-se ao estudo
das consequências dessas falhas em diferentes níveis do
sistema.
Análises funcionais são necessárias como uma entrada

para determinar os modos de falha corretos, em todos os
níveis do processo de produção, tanto para o FMEA
funcional como para o FMEA de componentes. Um FMEA é
usado para estruturar a mitigação para redução de risco
com base na redução da gravidade do efeito da falha (ou
modo) ou com base na redução da probabilidade de falha
ou de ambos.
O FMEA é, em princípio, uma análise indutiva completa

(lógica direta), porém a probabilidade de falha só pode ser
estimada ou reduzida pela compreensão do mecanismo de
13
4
falha. Idealmente, essa probabilidade deve ser reduzida

para “impossível de ocorrer” eliminando as causas raízes.
Portanto, é importante incluir no FMEA uma quantidade de

informações adequadas sobre as causas de falha (análise
dedutiva).
Tipos de FMEA
Existem vários tipos de FMEA, alguns são usados com

mais frequência do que outros. Os Meãs devem ser feitos
sempre em momentos em que as falhas significariam
danos potenciais ao processo, produto ou cliente final. Os
tipos de FMEA são:
 Sistema – concentra-se em funções globais do

sistema;
 Design – concentra-se em componentes e
subsistemas;
 Processo – concentra-se em processos de
fabricação e montagem;
 Serviço – concentra-se em funções de serviço;
 Software – concentra-se em funções de software.
Basicamente, todos os tipos de FMEA tem a mesma essência

e objetivo, que é analisar os modos e efeitos das falhas. O
que diferenciará um tipo do outro é o direcionamento da
ferramenta no momento da análise.
Nesse capítulo, iremos nos aprofundar no FMEA de processo.

Ele que servirá de base para que possamos montar nossos
planos de manutenção preventiva, preditiva, lubrificação e
inspeções.
FMEA na Gestão da Manutenção
Se podemos identificar a possibilidade de ocorrência de

uma falha, seu nível de severidade e detecção,
13
5
obviamente, poderemos traçar uma série de atividades de

caráter preventivo que podem ser realizadas antes que
essas falhas ocorram de fato.
Iremos analisar cada etapa do processo de produção e

identificar dentre todas as possibilidades de falha, quais
falhas nós temos que prevenir através de ações de
manutenção. Veja no exemplo abaixo:
Figura 30: Linha de raciocínio para condução do FMEA
Na imagem acima, vemos um exemplo prático de

aplicação do FMEA para uma atividade de manutenção
específica. Podemos concluir nesse caso, que a ação de
relubrificar os rolamentos da caixa de engrenagens do
robô, poderia prevenir a parada de toda a linha de
produção. Que nesse caso seria uma falha grave.
Caso uma falha já tenha se manifestado, é importante

compreender o porquê de ela ter ocorrido, para entender
como preveni-la. Para isto, é possível utilizar a técnica dos 5
por quês: é preciso perguntar por que cinco vezes, não
aceitando a resposta imediata, até que o verdadeiro
13
6
problema se revele e as medidas adequadas possam ser

tomadas.
É importante que as perguntas sejam feitas de forma

sequenciada, de modo que uma resposta seja a causa
imediata do problema encontrado na pergunta anterior.
Figura 31: Processo para elaboração de Planos de Manutenção.
O objetivo principal de um plano de manutenção é

minimizar o impacto de eventos não planejados em
segurança, meio ambiente e rentabilidade comercial. A
principal ferramenta de confiabilidade que serve como
veículo para alcançar e sustentar metas do setor de
manutenção é o FMEA.
Um FMEA bem feito e bem implementado gera diversos

benefícios para o setor de manutenção, dentre eles:
 Redução dos Custos de Manutenção;

 Elevação dos níveis de segurança das instalações;
 Redução de atividades que não tem valor
agregado;
13
7
 Melhoria na qualidade dos serviços realizados;

 Elevação dos níveis de confiabilidade;
 Redução do MTBF os equipamentos.
Como fazer o FMEA?
Hoje existem algumas ferramentas específicas para fazer

o FMEA, porém, uma simples planilha no Excel conseguirá
atender muito bem as necessidades. Uma vez que os
princípios básicos e boas práticas para elaboração do
FMEA foram levados em consideração.
Antes de partirmos para a elaboração do FMEA, temos que

definir alguns termos comuns que serão usados de agora em
diante:
Falha (de acordo com IEC-60-300-3-11): Perda de

função ou performance do equipamento quando ela se faz
necessária.
Modo de Falha (de acordo com IEC-60-300-3-11): A

forma como a falha se apresenta no processo (sintoma).
Efeito da falha (de acordo com IEC-60-300-3-11):

Impacto ou consequência que a falha traz ao processo.
Ocorrência de falha: Quantas vezes a falha ou tem

probabilidade de acontecer.
Severidade de falha: O quão grave e severa será a falha

caso aconteça.
Detecção de falha: Possibilidade de encontrar a falha antes

que ela ocorra.
RPN: Risk priority number – É o valor do risco calculado

que fica associado ao modo de falha. Esse valor é a
13
8
multiplicação dos níveis de ocorrência, severidade e

detecção.
O primeiro passo para elaborar o FMEA pensando na

elevação dos itens de confiabilidade é identificar os
processos e seus equipamentos que serão analisados.
Estrutura do FMEA
O FMEA tem sua estrutura dividida em basicamente em 5

partes:
1. Cabeçalho
2. Ponto da Falha
3. Análise da Falha
4. Avaliação do Risco
5. Ação Preventiva Recomentada
Figura 32: Planilha de FMEA preenchida
13
9
Cabeçalho
O cabeçalho deve conter as seguintes informações:
Figura 33: Cabeçalho do FMEA
1. Número do FMEA;
2. Revisão (sempre que houver qualquer alteração no
processo, o FMEA deve ser revisado e atualizado);
3. Processo que está sendo analisado;
4. Área que está sendo analisada;
5. Sistema que está sendo analisada;
6. Equipe que está contribuindo para elaboração do
FMEA;
7. Data de início do FMEA;
8. Responsável pela atividade de elaboração;
9. Responsável pela revisão.
14
0
Ponto da Falha
No ponto de falha iremos apontar qual equipamento, sua

função e quais componentes iremos analisar.
Figura 34: Ponto da Falha
Equipamento: Equipamento que está envolvido no

processo de produção, interfira nesse processo e necessite
de ações da manutenção.
Função do Equipamento: Papel que o equipamento

desempenha dentro do processo de produção.
Componente: Peça ou subconjunto do equipamento, que é

vital para o bom funcionamento do equipamento e
consequentemente do processo de produção.
14
1
Análise de Falha
O processo de análise da falha é dividido em três pontos:

modos da falha, efeitos da falha e causa da falha. Nesse
ponto, as informações devem ser preenchidas com o
maior nível de cautela possível, analisando ponto a ponto,
até chegar a uma análise da falha de modo integral.
Figura 35: Análise da Falha
Modos de Falha: Como a falha se apresenta. Como ela é

encontrada de forma sensitiva (visual, auditiva, olfativa ou
pelo tato).
Efeitos da Falha: Qual a consequência dessa falha no

processo?
Causa da Falha: O que levou a falha daquela

componente?
14
2
Avaliação de Risco
Nessa etapa se quantifica o risco de cada modo de falha

no processo através de três fatores: probabilidade de
ocorrência da falha, severidade do efeito da falha (caso a
falha aconteça) e facilidade de detecção dos modos de
falha (ainda em estágio inicial).
Para cada um desses três itens iremos dar uma nota

através de uma tabela e a multiplicação dessas três notas
será o valor do RPN.
RPN é a sigla para Risk Priority Number (Número de

Prioridade de Risco). Quanto maior for o RPN, mais
atenção e prioridade devemos dar para aquele
determinado ponto do processo.
Figura 36: Avaliação do Risco
14
3
Ocorrência
Como é provável que esse modo de falha ocorra? Deve

ser atribuída uma pontuação entre 1 e 10, onde 1 significa
“muito improvável que ocorra” e 10 significa “muito
provável que ocorram”. Veja a tabela abaixo:
Figura 37: Tabela de Ocorrência
14
4
Severidade
Se esta falha ocorrer, qual o impacto da falha na

Segurança, Produção ou Custo? Atribua uma nota entre 1
e 10, onde 1 significa “sem impacto” e 10 significa
“impacto extremo”. Veja a tabela abaixo:
Figura 38: Tabela de Severidade
14
5
Detecção
Se este modo de falha ocorrer, qual a probabilidade de a
falha ser detectada? Atribua uma pontuação entre 1 e 10,
onde 1 significa “muito provável de ser detectado” e 10
significa “muito pouco provável que seja detectado”. Veja
a tabela abaixo:
Figura 39: Tabela
de Detecção
14
6
RPN – Risk Priority Number
Como dito anteriormente, o RPN é a multiplicação dos

valores de severidade, ocorrência e detecção. Quanto
maior for o valor do RPN, maior é a prioridade daquele
item no plano de ações preventivas.
Figura 40: Cálculo do RPN - Risk Priority Number
Em caso de “empate”, ou seja, dois ou mais itens com o

mesmo valor de RPN, os critérios para desempate são:
 A Severidade tem o maior peso;

 A multiplicação entre Severidade e Ocorrência (SEV
x OCC) seria então considerada.
14
7
Atividades de Prevenção
Chegado nesse ponto, deve-se listar todas as atividades

de caráter preventivo e preditivo que possam prevenir ou
identificar as falhas ainda em estágio inicial. Essas ações têm
como objetivo principal mitigar o risco e impedir que o
processo de produção venha a parar por conta da falha já
estabelecida.
Utilizando dos conhecimentos da equipe para fazer um

brainstorming de forma que reduza a gravidade, a
probabilidade de ocorrência ou a detecção da falha.
Figura 41: Ação preventiva recomendada
Após o preenchimento de todos os itens citados acima, o

resultado será o seguinte:
14
8
Figura 42: Formulário de FMEA preenchido
14
9
Plano de Manutenção de 52 Semanas
Com o FMEA pronto, a equipe do PCM terá informações

suficientes para a elaboração do Plano de Manutenção de
52 Semanas.
O Plano de Manutenção de 52 Semanas reunirá todas as

atividades de manutenção que a equipe deve executar
durante todo o ano para manter a confiabilidade e
disponibilidade dos ativos.
O Plano de Manutenção de 52 Semanas pode ser

considerado o plano mestre de manutenção. Através
desse plano acontecerá a derivação de outros planos de
manutenção quem têm abrangências menores.
A derivação dos planos de manutenção pode ser feita,

basicamente, de duas formas: com base na periodicidade
das atividades de manutenção ou por área.
Planos de Manutenção Derivados em Periodicidade
Quando o PCM decide trabalhar com os planos de

manutenção derivados em criticidade, significa que
sempre serão emitidas as ordens de serviço que possuem
a mesma frequência para execução, não importando a
área ou setor que serão executadas as atividades. Exemplos:
 Todas as segundas-feiras serão emitidas as ordens de

serviço que têm periodicidade diária;
 Todas as terças-feiras serão emitidas as ordens de
serviço que têm periodicidade quinzenal e mensal;
 Toda as quartas-feiras serão emitidas as ordens de
serviço que têm periodicidade trimestral;
15
0
 Todas as quintas-feiras e sextas feiras serão

emitidas as ordens de serviço que têm
periodicidade semestral e anual.
Planos de Manutenção Derivados em Áreas
Quando o PCM decide trabalhar com os planos de

manutenção derivados em áreas, significa que sempre
serão emitidas as ordens de serviço apenas de uma única
área, não importando a periodicidade das atividades.
Exemplos:
 Todas as segundas-feiras serão emitidas as ordens de

serviço da área de britagem;
 Todas as terças-feiras serão emitidas as ordens de
serviço da área de moagem;
serviço da área de calcinação;
serviço da área de ensaque;
 Todas as quintas-feiras e sextas feiras serão
emitidas as ordens de serviço da área de
paletização.
Ambas as derivações são corretas, cabe ao PCM avaliar o

que melhor se encaixa na realidade da empresa.
15
1
Planos de Manutenção Preventiva
Os Planos de Manutenção Preventiva reunirão todas as

atividades que têm por finalidade prevenir as falhas
potenciais.
Lembrando que as falhas potenciais são aquelas falhas

que não comprometem o funcionamento do equipamento
e estão alojadas logo no início da Curva P-F.
Um erro comum entre os profissionais de PCM é não

definir corretamente quais são as atividades de
manutenção preventiva e seus respectivos gatilhos que
irão compor os planos de manutenção.
Os gatilhos serão definidos de acordo com a possível

ocorrência das falhas, que foi evidenciada no FMEA.
Conforme dito no Capítulo 1, a manutenção preventiva

base no tempo consegue prevenir apenas 11% das falhas
que acontecem nos equipamentos.
As falhas que a manutenção preventiva com base no

tempo consegue ser evitadas são as falhas que tem
relação com a idade ou tempo de uso do equipamento.
Isso se dá pelo fato de que 89% das falhas acontecem de

forma aleatória e sem uma frequência conhecida,
conforme demonstram as curvas dos padrões de falha.
15
2
Curvas dos Padrões de Falha
Em 1978, durante os estudos iniciais do que viria a se tornar

a Manutenção Centrada em Confiabilidade, F. Stanley
Nowlan e Howard F. Heap provaram através de modelos
probabilísticos que existem seis padrões de falha.
Esses padrões podem ser plotados graficamente como

curvas e cada padrão tem uma proporção frente ao total
de falhas que podem acometer ativos físicos.
Figura 43: Curva dos Padrões de Falha
Portanto, realizar atividades de manutenção com base

no gatilho do tempo (que ainda é prática comum entre
muitas empresas) terá pouco ou nenhum impacto.
Na verdade, Nowlan e Heap descobriram que intervir nas

máquinas que não apresentavam deterioração relacionada
à idade pode induzir defeitos no sistema, causando falhas
15
3
funcionais prematuras que, de outra forma, poderiam não

ter ocorrido.
Por conta disso, para atingir os resultados esperados de

um plano de manutenção preventiva é crucial entender o
mecanismo de falha para cada ativo.
Para selecionar corretamente o tipo de manutenção que

garantirá a disponibilidade e confiabilidade de cada
processo é preciso conflitar o resultado do FMEA com a
Matriz de Criticidade dos Equipamentos.
A tabela abaixo mostra uma recomendação de cada tipo

de manutenção com base no RPN (Número de Prioridade e
Risco) e criticidade de cada ativo:
Figura 44: Definição de estratégia de manutenção com base no

risco e criticidade
Apenas dessa forma é possível determinar corretamente

às frequências de cada atividade que compõe o plano
de manutenção.
15
4
Ativos que possuem risco e criticidade maiores, deverão

ter um acompanhamento maior. Enquanto ativos que
possuem risco e criticidade menores, podem ter um
acompanhamento menor.
Frequência das Atividades de Manutenção Preventiva
Um plano de manutenção preventiva é dinâmico e deve

ser revisado periodicamente (em média a cada 24 meses).
Um dos motivadores para a revisão é a alteração das
frequências das atividades de manutenção.
A revisão das frequências das atividades de manutenção

se faz necessária pelo fato de as frequências serem
definidas com base nos parâmetros de Disponibilidade e
Confiabilidade encontrados no momento da criação do
plano de manutenção.
Dessa forma, se a Disponibilidade e Confiabilidade

aumentam, as frequências das manutenções devem
diminuir.
As frequências das atividades de manutenção são

definidas através de fórmulas matemáticas que foram
elucidadas pela primeira vez por Nowlan e Heap no
relatório AD-A066-
579 da Secretaria de Defesa dos Estados Unidos enviado
para United Airlines em 29 de dezembro de 1978.
Esse relatório foi o precursor do que viria a se tornar na

política de manutenção denominada RCM – Reliability
Centered Maintenance, em português, Manutenção
Centrada em Confiabilidade.
15
5
Frequência das Atividades de Inspeção (em horas)
Fi = 0,7 x MTBF
Onde:
0,7 = Constante da Fórmula
MTBF = Sigla de Mean Time Between Failures, em português,

Tempo Médio Entre Falhas. Dado em horas. *
*Para saber como se calcula o MTBF, vide o Capítulo 6 – Indicadores
de Manutenção.
Frequência das Atividades de Substituição de Peças (em

horas)
Ft = 0,85 x R
Onde:
0,85 = Constante da Fórmula
R = Reliability, em português, Confiabilidade* em horas para

100% de funcionamento do item, equipamento ou sistema.
*Para saber como se calcula a Confiabilidade, vide o Capítulo 6 –
Indicadores de Manutenção.
15
6
Frequência das Atividades de Relubrificação de

Rolamentos (em horas)
Onde:
K = Fator de Correção dado pela multiplicação dos valores

das condições de operação. Conforme tabela:
14.10⁶ = Constante da Fórmula
n = Rotações por Minuto do Eixo
d = Diâmetro interno do rolamento
0.5 = Constante da Fórmula
4 = Constante da Fórmula
15
7
Frequência das Atividades de Troca de Óleo Lubrificante

(em horas)
Para a substituição da carga de óleo lubrificante de um

equipamento, o ideal é basear-se pelo laudo de análise de
óleo.
De acordo com o resultado da fórmula de Frequência de

Inspeção, deve ser retirada uma amostra de óleo e
enviada a um laboratório certificado.
Se o laudo recomendar a troca do óleo, deve-se fazê-lo.

Caso o laudo não tenha tal recomendação, a carga de
óleo deve ser mantida.
Caso a empresa não trabalhe com análises frequentes

de óleo (o que seria ideal ao menos para os equipamentos
de criticidade A), é possível encontrar o período de
troca de óleo através do ábaco abaixo:
Figura 45: Intervalo para troca de óleo lubrificante conforme

temperatura de trabalho
15
8
CAPÍTULO 6
CONTROLE DA MANUTENÇÃO
O controle da manutenção é feito através da criação e

da gestão de indicadores, que servirão como base para
a tomada de decisões e desenho de estratégias. Sem os
indicadores da manutenção, fica impossível saber se as
decisões tomadas são certas ou erradas, assim como
em qualquer outra área de atuação.
Indicadores de Manutenção
Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para
um acompanhamento eficaz das atividades da
manutenção. Mas lembre-se: é melhor ter poucos
indicadores e acompanhá-los bem!
Os indicadores considerados como mais importantes, são

os indicadores referentes aos custos, não apenas pelo
custo real do ativo, mas sim pelo poder de tomada de
decisão que esses indicadores podem trazer.
Os desafios são constantes no setor de manutenção, os

gestores estão sempre focados em manter a
competitividade da empresa, controlando melhor os
custos da manutenção e realizando investimentos de
maneira correta, de forma em que os retornos venham
em tempo hábil para manter o nível de competitividade no
mercado.
Para a implantação de qualquer indicador, é necessário,

que se tenha uma sistemática para coleta e tratativa dos
dados. Por exemplo: podemos usar uma ordem de serviço
para coleta dos dados e uma planilha eletrônica ou
15
9
software de manutenção para tratar esses dados e gerar os

indicadores.
Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção
Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de

cada tipo de manutenção está sendo desenvolvido. Nos
países de primeiro mundo, considera-se que a
manutenção corretiva não planejada deve ficar restrita a,
no máximo, 20% enquanto os percentuais de preditiva,
inspeções e engenharia de manutenção crescem. De um
modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a
manutenção preventiva oscila entre 30 e 40% na média.
Evidentemente o tipo de instalação ou equipamento pode
determinar variações para mais ou menos nesses valores.
16
0
O gráfico a seguir mostra um exemplo em uma

determinada indústria:
Figura 46: Exemplo de distribuição de atividades conforme tipo de

manutenção
Em uma empresa que trabalha dentro dos preceitos da

Manutenção Centrada em Confiabilidade, a proporção
ideal para cada tipo de atividade deverá ser:
Figura 47: Tipos de Manutenção e suas proporções conforme padrões

da Manutenção Centrada na Confiabilidade
16
1
Backlog
O Backlog ou simplesmente a carga futura de trabalho,

indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela
determinada força de trabalho, serão necessários para
executar todos os serviços solicitados.
Fórmula para cálculo do Backlog:
A literatura internacional considera que o backlog não

deve ser superior a 4 semanas.
16
2
Cumprimento da Programação
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e

coordenação dos serviços é a relação serviços
programados – serviços executados. Além de medir como
está andando o planejamento indica, mesmo que
indiretamente, a confiabilidade da instalação. O objetivo é
que o cumprimento da programação seja de 100%.
Fórmula para cálculo do Cumprimento da Programação:
Padrões de classe mundial consideram que esse número

deva estar sempre acima de 85%.
16
3
Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)
Podemos considerar que o MTBF (sigla em inglês para

Mean Time Between Failures) é um dos indicadores mais
importantes para o setor de manutenção.
Através do MTBF é possível calcular vários outros indicadores,

como: Disponibilidade Inerente, Confiabilidade,
Frequência de Inspeção, etc.
Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo

médio entre uma falha e outra.
A forma mais eficiente de administrar esse indicador é

aplicá-lo a cada equipamento, dessa forma, as ações
podem ser aplicadas de forma individual, facilitando as
ações.
Fórmula para cálculo do MTBF:
Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou

200 horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente
1400 horas, o MTBF será:
16
4
Observando o gráfico abaixo, podemos observar que o

indicador de MTBF é aplicado ao acompanhamento mensal
de um determinado equipamento de uma linha de
produção.
Notamos que a tendência dos dados é crescente, o que

é resultado de um bom trabalho de Gestão da
Manutenção.
Figura 48: Acompanhamento mensal de MTBF
16
5
Tempo Médio para Reparo (MTTR)
Esse indicador é usado principalmente para analisar a

eficiência dos trabalhos das equipes de manutenção
corretiva.
Podemos medir de forma prática quanto tempo as equipes

dedicam para a solução de problemas corriqueiros e
repetitivos, com a finalidade de encontrar uma causa raiz
do problema e assim, traçar uma estratégia para solução.
O número de MTTR também compõe a equação para

cálculo da disponibilidade, outro indicador importante para
as empresas.
Ao contrário do MTBF, esse indicador pode ser usado de

forma global (dividindo por setor ou área) e em intervalos de
curto prazo.
Fórmula para cálculo do MTBF:
Esse indicador é muito usado para verificar a eficiência de

trabalho de equipes que atendem chamados externos de
manutenção, onde o foco seja a manutenção corretiva.
Por exemplo: Técnicos de TV e Internet, Mecânicos de

Seguradora de veículos, etc. Onde a resolução rápida de
um problema aumentará a capacidade do técnico
atender mais clientes em um único dia, e assim, aumentar
a quantidade de chamados atendidos.
16
6
Disponibilidade Inerente
O cálculo da disponibilidade inerente de um equipamento

tem muito a dizer sobre os seus processos de manutenção
e operação. Como vimos no início desse livro, o objetivo
principal do PCM é participar da garantia da
DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos.
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR,

podemos calcular a disponibilidade que é dada pela
seguinte equação:
Onde:
MTBF = Tempo Médio Entre Falhas
MTTR = Tempo Médio para Reparo
Padrões denominados “Classe Mundial” determinam que o

valor da Disponibilidade Global dos equipamentos e
Instalações devem ser maiores ou iguais a 85%.
16
7
Taxa de Falhas
Taxa de falha é a frequência com que um determinado

equipamento que apresenta falhas. É expressado
matematicamente pela letra λ (lambda) e é altamente
usado na engenharia de confiabilidade.
A taxa de falha de um equipamento ou sistema depende

do tempo, com uma taxa variável ao longo do seu ciclo de
vida. Por exemplo, a taxa de falha de um automóvel em
seu quinto ano de serviço pode ser muitas vezes maior do
que a taxa no primeiro ano de uso.
Na prática, a taxa de falhas é o inverso do tempo médio

entre falhas (MTBF = 1 / λ). Isso é válido e útil
em equipamentos que possuem taxas de falha constantes.
A taxa de falhas também é usada para identificar onde o

equipamento está posicionado na Curva da Banheira e é
usada para identificar o seu "período de vida útil". Por
causa disso, é incorreto extrapolar o MTBF para fornecer um
tempo de serviço de um componente, que geralmente é
muito menor que o sugerido pelo MTBF devido às taxas de
falha muito maiores no "desgaste no fim de vida" ao final
"curva da banheira".
A razão para o seu uso é pelo fato de tornar mais fácil a

leitura para números de MTBF onde há um alto volume de
dados e o resultado passa a ter várias casas decimais
(como 0,0005 por hora).
A taxa de falhas também faz parte do cálculo de

confiabilidade dos equipamentos.
16
8
Fórmula:
Onde:
MTBF = Tempo Médio Entre Falhas
Confiabilidade de Equipamentos
De acordo com a NBR-5462, confiabilidade é a capacidade

de um item desempenhar uma função requerida sob
condições especificadas, durante um dado intervalo de
tempo.
O termo “confiabilidade” é usado como uma medida de

desempenho de confiabilidade.
Confiabilidade é a probabilidade de um determinado item,

componente, equipamento, máquina ou sistema
desempenhar a sua função especificada no projeto, de
acordo com as condições de operação especificadas, em
um intervalo específico de tempo.
Ou seja, Confiabilidade é uma medida que está entre 0 e

1. Quanto mais próximo de zero, maior são as chances de
o equipamento falhar dentro daquele período e quanto
mais próximo de um, maiores são as chances de o
equipamento desempenhar sua função sem apresentar
falhas funcionais.
Quando falamos de confiabilidade sempre devemos atrelar

a um intervalo de tempo. Por exemplo, se queremos
expressar confiabilidade de uma bomba centrífuga,
devemos fazê-lo da seguinte forma.
16
9
Certo: A probabilidade dessa bomba operar, de acordo

com a suas especificações de projeto, é de 99,8% nas
próximas 5000 horas.
Errado: A confiabilidade dessa bomba é de 99,8%.
Fórmula:
Onde:
R = Reliability (Confiabilidade, em inglês).
t = Tempo futuro (expresso em horas) para qual se deseja

projetar a confiabilidade.
e = Base dos algoritmos neperianos, equivalente a 2,71.
- λ = Taxa de Falhas negativa.
Exemplo:
Imagine que se deseja conhecer a confiabilidade de um

determinado motor elétrico para o próximo mês (720 horas).
Sendo que, o MTBF do motor elétrico no último ano foi de
748 horas.
O cálculo será expresso da seguinte forma:
Taxa de Falhas:
17
0
Confiabilidade do Motor Elétrico:
A confiabilidade do motor elétrico para as próximas 720

horas é de 0,3921.
Como se trata de um cálculo probabilístico das chances de

o equipamento manter-se em funcionamento, é correto
dizer que as chances de o motor elétrico continuar
operando são de 39,21%. Portanto, as chances de o
equipamento falhar são de 60,79%.
A confiabilidade de um equipamento é inversamente

proporcional ao tempo. Sendo assim, essa seria a curva
de confiabilidade do motor elétrico do exemplo de acordo
com o tempo.
Figura 49: Análise da confiabilidade do equipamento
17
1
Confiabilidade de Processos de Produção
No tópico anterior foi abordado o cálculo da confiabilidade

de um único equipamento. Para calcular a confiabilidade
de um processo de produção inteiro é necessário
identificar as configurações do layout do processo.
Existem três configurações básicas:
 Processo de Produção em Série

 Processo de Produção em Paralelo
 Processo de Produção Misto (Série + Paralelo)
Cada processo de produção exigirá uma fórmula específica

para cálculo da confiabilidade. Portanto, sem conhecer
como os equipamentos estão dispostos no processo é
impossível encontrar os dados de confiabilidade.
Confiabilidade de Processos de Produção em Série
Um processo de produção em série significa que há um

único caminho para que o produto final (ou função do
processo) seja entregue.
Cada equipamento do processo será chamado de R,

seguido do seu número sequencial na configuração do
processo. Conforme abaixo:
R1 R2 R3 R4
17
2
Dessa maneira, a fórmula para cálculo de um processo de

produção em série deve ser expressa em:
Exemplo:
Supondo que se deseja calcular a confiabilidade de um

processo de produção em série, composto de um motor
elétrico, uma bomba centrífuga e uma válvula para as
próximas 720 horas de operação.
O primeiro passo deve ser calculara confiabilidade de cada

equipamento existente no processo, considerando o
mesmo tempo (t) para todos os equipamentos.
Supondo que os resultados encontrados foram:
Equipamento Tempo (t) Confiabilidade

R1 720 0,89
R2 720 0,79
R3 720 0,95
17
3
De posse dos resultados, é possível calcular a

confiabilidade do processo continuar bombeando o fluido
do ponto A para o ponto B.
Pode-se dizer que as chances do processo continuar

bombeando o fluído do ponto A ao ponto B nas próximas
720 horas são de 66,79%.
17
4
Confiabilidade de Processos de Produção em Paralelo
Ao contrário do processo de produção em série, um

processo de produção possui configuração em paralelo
quando há mais de um caminho para que o produto final
deseja entregue ou a função do sistema seja cumprida.

processo. Conforme abaixo:
R1 R2
R3
Dessa maneira, a fórmula para cálculo de um processo de

produção em paralelo deve ser expressa em:
Exemplo:

processo de produção em paralelo, composto por três
válvulas para as próximas 720 horas de operação.
17
5
O primeiro passo deve ser calcular a confiabilidade de

cada equipamento existente no processo, considerando o

R1 720 0,89
R2 720 0,79
R3 720 0,95
De posse dos resultados, é possível calcular a

confiabilidade do processo continuar dando passagem do
fluído do ponto A para ponto B.
Pode-se dizer que as chances do processo continuar dando

passagem do fluído do ponto A para ponto B nas próximas
720 horas são de 99,88%.
17
6
Confiabilidade de Processos de Produção Mistos
Processos de produção mistos são aqueles onde há

configurações em série e em paralelo em um mesmo
processo.
Esses processos são comumente encontrados em sistemas

críticos em que há a necessidade de manter uma alta
confiabilidade.
O fato de colocar uma redundância de algum

equipamento no processo, trazendo a configuração mista,
faz com que se aumente consideravelmente a
confiabilidade daquele processo.
Algumas situações em que isso é comum:
 Duas bombas trabalhando em paralelo, caso uma

falhe a outra entrará e continuará bombeando o
fluído;
 Duas lâmpadas trabalhando em paralelo na mesa
de um neurocirurgião, caso uma falhe a outra
entrará automaticamente e continuará iluminando a
cirurgia;
 Dois circuitos de freio em um carro de fórmula 1, caso
um falhe o outro entrará e permitirá a frenagem.
No momento da concepção dos projetos que requisitam

alta confiabilidade, já é de praxe o fabricante perceber tal
necessidade e dar vida ao projeto dessa forma. Porém,
caso o projetista não se atente a tal prática, cabe ao setor
de manutenção introduzir a redundância na configuração
do processo.

processo.
17
7
Conforme abaixo:
R2
R3
R1 R5
R4
O cálculo é dividido em três etapas:
1. Calcula-se a confiabilidade de cada equipamento

do processo;
2. Calcula-se a confiabilidade do trecho do processo
disposto na configuração em paralelo, deixando o
trecho em série;
3. Calcula-se a confiabilidade de todo o processo em
série.
Exemplo:

processo de produção misto, composto por quatro
equipamentos para as próximas 720 horas de operação.
17
8
O primeiro passo deve ser calcular a confiabilidade de

cada equipamento existente no processo, considerando o

R1 720 0,89
R2 720 0,79
R3 720 0,95
R4 720 0,59
De posse dos resultados, calcula-se a confiabilidade do

trecho em paralelo, deixando-o em série com o restante
do processo.
No nosso exemplo, estão em paralelo os equipamentos R3

e R4. Logo:
A confiabilidade apenas das válvulas do processo é de

97,95%.
Agora as válvulas que eram dispostas como R3 e R4,

serão dispostas apenas como R3 e a confiabilidade do
processo será calculada em série.
17
9
Logo:
A confiabilidade do processo de produção continuar

bombeando o fluido do ponto A ao ponto B para nas
próximas 720 horas é de 68,86%.
18
0
Retrabalho
Retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas

ligados às seguintes falhas: Mão de Obra; Material;
Problemas de Projeto; Problemas de Operação.
O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua

causa e corrigi-la. Levantamentos levados a efeito no
Brasil dão conta que a maior causa dos retrabalhos está
relacionada a problemas de mão de obra, o que reforça a
necessidade de se investir no treinamento e capacitação.
O indicador de retrabalho deve ser tomado em relação ao

total de serviços executados.
Essa forma de medir não leva em conta o porte do

serviço, nem a indisponibilidade do equipamento. Desse
modo, outras maneiras de medir são:
18
1
Fator de Produtividade da Mão de Obra
A Produtividade na Manutenção Industrial é um fator

decisivo em questões estratégicas e operacionais, sendo
crucial para a obtenção de bons resultados e
dimensionamento correto de recursos técnicos, humanos e
materiais.
A produtividade na manutenção é uma das questões mais

importantes que regem a economia das atividades de
produção. No entanto, a produtividade é muitas vezes é
colocada em segundo plano e negligenciada por aqueles
que decisores influenciam diretamente nos processos de
produção.
Com a crescente conscientização de que a manutenção

cria valor para o processo, as organizações estão tratando
a manutenção como uma parte integral de seus negócios.
Devemos entender que os custos de manutenção são uma
parcela significativa do custo operacional de uma indústria.
As despesas de manutenção representam 20-50% dos custos

industriais, dependendo do nível de mecanização.
Em algumas empresas na Europa, o montante gasto

no orçamento de manutenção para a Europa é de cerca
de 1500 bilhões de euros por ano (Altmannshopfer, 2006)
e para a Suécia 20 bilhões de euros por ano (Ahlmann,
2002).
Uma grande falha encontrada em boa parte das indústrias

brasileiras é o desconhecimento do Fator de Produtividade
da Manutenção. Esse indicador representa o tempo total
dos colaboradores da empresa (conforme o contrato de
trabalho) e o tempo útil em que os colaboradores realizam
os serviços para os quais foram contratados.
18
2
Uma vez que o Fator de Produtividade da Manutenção é

desconhecido, não conseguimos calcular corretamente
vários outros indicadores, como: Homem-Hora
Disponível, Backlog e Custos. Dessa forma, é gerada uma
grande bola de neve de informações erradas e
indicadores que não
remetem a realidade, comprometendo a Gestão da
Manutenção.
O que é o Fator de Produtividade na Manutenção?
O Fator de Produtividade na Manutenção é o percentual

de tempo que um funcionário passa fazendo alguma
atividade para qual ele foi contratado.
Exemplos:
 Apertando um parafuso, realizando uma inspeção,

colocando um equipamento de volta a operação,
etc.
 Excluindo o tempo que ele “perdeu” com atividades
que não geram valor ou resultado.
 Esperando alguma peça no almoxarifado, se
deslocando até o equipamento, escutando uma
instrução de trabalho, etc.
O Fator de Produtividade na Manutenção é o mesmo que

o Wrench Time, que em tradução livre seria “Tempo de
Chave”. Ou seja, o tempo em que um funcionário passa
com a chave (ferramenta) na mão durante uma atividade
de manutenção.
Exemplo:
Se em uma indústria o Fator de Produtividade da equipe
de mecânicos é de 35% e um mecânico trabalha 8 horas e
48 minutos por dia, significa que o tempo que o
funcionário passa de fato trabalhando (produzindo) é de 3
horas e 8 minutos por dia.
18
3
O restante do tempo é “desperdiçado em Atividades de

Não Valor Agregado (NVA), conforme mostra o gráfico
abaixo:
Figura 50: Exemplo de Gráfico de Distribuição do Tempo da Mão de

Obra
Wrech Time é o reflexo do trabalho de planejamento da

manutenção, se o Fator de Produtividade da Manutenção é
alto, significa que o planejamento da manutenção está
cumprindo com o seu papel e eliminando o impacto das
Atividades de Não Valor Agregado.
18
4
Valores de Referência para o Fator de Produtividade na

Manutenção
Cenários internacionais (EUA e Europa) mostram que o valor

comum encontrado para o Fator de Produtividade na
Manutenção está entre 25 e 35 por cento. No Brasil, esse
valor normalmente está entre 12 e 25 por cento.
Podemos considerar ambientes produtivos na Manutenção

quando o Fator de Produtividade é acima de 35%. Abaixo
disso já é um ambiente improdutivo.
Como Medir a Produtividade da Mão de Obra na

Manutenção?
Para medir a Produtividade da Manutenção é essencial que

seja realizada uma auditoria interna, onde serão auditados
os seguintes fatores:
 Tempo desprendido para reuniões de rotina;
 Tempo para ações de segurança no trabalho (DDS,

Preenchimento de Formulários de PPT, Bloqueios,
Isolamento de Áreas, etc.)
 Tempo de deslocamento da equipe entre oficina,

almoxarifado, equipamentos, etc.
 Tempo de espera para obter peças, ferramentas,

materiais;
 Tempo desprendido para instruções sobre o trabalho;
 Tempo desprendido para tarefas administrativas

(preenchimento de Ordem de Serviço, Requisição
de Materiais, elaboração de relatórios, etc.)
18
5
 Tempo desprendido em pausas por motivos

pessoais (necessidades fisiológicas, alimentação,
descansos não programados, etc.)
Essa auditoria deve ser realizada por algum auditor

interno ou externo, analisando cada grupo de
funcionários, divididos por função. Por exemplo: a
produtividade da manutenção mecânica deve ser
mensurada separadamente da produtividade da
manutenção elétrica e assim por diante. Cada função terá
um fator de produtividade específico pelo fator de existir
particularidades na função que irão afetar no resultado
final.
Através do formulário abaixo, o auditor irá mensurar o

tempo aplicado em cada pausa. Após preenchimento
completo do formulário, basta somar a quantidade total do
tempo desprendido em pausas e obter o fator de
produtividade (ou improdutividade).
Figura 51: Formulário para medição do fator de produtividade.
18
6
Segue um exemplo de uma pesquisa realizada em 35

indústrias químicas dos EUA, onde foram levantados os
dados para cálculo do Fator de Produtividade na
Manutenção. Ao final da pesquisa, chegou-se à conclusão
de que a média para o fator de produtividade era de
32,71% (67,29% de improdutividade).
Figura 52: Estudo sobre produtividade da mão de obra da

manutenção feito em 35 indústrias químicas nos estados unidos.
Fonte: Maintenance Planning and Scheduling Handbook - Autor: Doc
Palmer
- 1999
Uma vez que foi realizada a auditoria e foram levantados

os
valores de produtividade na manutenção, será possível
identificar as fontes de improdutividade que estão
impactando no resultado final. Essas fontes de
improdutividade podem ser divididas em duas
categorias: improdutividade necessária e improdutividade
desnecessária.
18
7
Improdutividade Necessária x Improdutividade

Desnecessária
A improdutividade necessária é um conjunto de

processos, tarefas e procedimentos, que devem ser
realizados pelos colaboradores por questão burocráticas
ou administrativas. Essas tarefas apesar de não trazer
nenhum benefício direto sob a ótica técnica, são
necessárias para uma boa gestão do setor de manutenção
ou para cumprir requisitos internos da empresa. A
improdutividade necessária não pode ser eliminada,
porém, o tempo desprendido nessas atividades pode ser
diminuído visando a elevação do índice de produtividade
final.
A improdutividade desnecessária é um conjunto de

tarefas, processos, atividades e procedimentos que podem
ser eliminados. Eles são executados muitas vezes por
conta de “vícios” existentes dentro das equipes e uma
cultura de manutenção que não favorece a produtividade.
Grande parte desses vícios são oriundos de uma falta de
planejamento, falta de capacitação e deficiências na
gestão da manutenção.
18
8
O que levar em consideração após medir a

Produtividade na Manutenção?
Vários fatores e questões devem ser considerados para

medir a produtividade da manutenção. Alguns dos fatores
importantes precisam ser considerados para fazer essa
aferição. Sendo eles:
a) O valor gerado pela manutenção: O fator mais

importante a se considerar ao medir a produtividade da
manutenção é medir o valor gerado pelo setor
de manutenção. Os gestores devem saber disso e números
o quanto o setor de manutenção contribui para o negócio.
O objetivo principal do setor de manutenção é garantir a

disponibilidade, confiabilidade e segurança operacional da
planta, de forma produtiva. Caso o setor de manutenção
não consiga mensurar esses itens, está na hora de rever a
forma de atuação dos gestores.
b) Revisar as alocações dos recursos: O objetivo de

medir a produtividade da manutenção é atestar a eficácia
do investimento feito sobre o setor e determinar se há a
necessidade de fazer algum investimento adicional para
sustentar as estratégias definidas para o setor.
Após as medições de produtividade, é possível identificar

possíveis desperdícios de recursos humanos e evidenciar
alguns pontos de melhorias.
c) Fatores de segurança do trabalho e Fatores

Ambientais: Algumas causas de baixa produtividade da
manutenção estão diretamente ligadas com fatores de
segurança e meio ambiente. É essencial entender as
questões e a política da empresa em torno desses dois
assuntos. Um baixo desempenho da manutenção pode
levar a incidentes e acidentes no trabalho (questão de
18
9
segurança) e outros riscos para a saúde, além dos

problemas ambientais e encorajadores para uma cultura
de trabalho insalubre.
Por isso é necessário entender e identificar, junto aos setores

de Saúde e Segurança do Trabalho e Meio Ambiente,
quais são os requisitos necessários que o setor de
manutenção deverá se alinhar.
d) Gestão do conhecimento: Para o sucesso da

manutenção é necessário concentrar esforços na gestão
efetiva do conhecimento. Uma parcela da falta de
produtividade na manutenção é a falta de gestão do
conhecimento e o desconhecimento das habilidades de
cada membro da equipe.
Como a tecnologia está sempre mudando e a cada dia

que se passa isso acontece de forma mais ágil, surgindo
novas tecnologias de inspeção baseadas na condição dos
equipamentos como análise de vibração, espectroscopia,
termografia e dentre outros ensaios, que estão substituindo a
manutenção preventiva e poupando recursos de mão de
obra. Para isso acontecer, é extremamente necessária
uma boa gestão do conhecimento.
19
0
CAPÍTULO 7
GESTÃO DE CUSTOS NA MANUTENÇÃO
O setor de manutenção é visto na maioria das vezes como

um setor que gera gastos. Grande parte das empresas
fadadas ao fracasso enxergam assim. Uma empresa que
fomenta uma boa cultura de Gestão de Ativos, enxerga a
manutenção como um setor que possibilita investimentos
que retornam através da elevação dos índices de
confiabilidade e disponibilidade da planta.
A Gestão da Manutenção, quando conduzida de maneira

profissional e correta, transforma o departamento de
manutenção em um setor que aumenta a lucratividade da
empresa e um bom Gestor de Manutenção deve saber
posicionar o setor dessa forma, expressar e divulgar esse
feito aos demais setores da empresa.
De forma simples, para saber o quão lucrativa uma

empresa é, basta subtrair os custos totais de operação da
sua receita global.
Sendo assim, existem duas formas de aumentar a

lucratividade: reduzindo os custos operacionais
ou aumentado a receita.
Aumentar a receita nem sempre está sob o controle dos

gestores, pois dependem de inúmeros fatores externos
(elevação da demanda, análise da concorrência, aspectos
logísticos, aumento da performance nas vendas, etc.). Ao
contrário da redução de custos, que em grande parte das
vezes, depende apenas de recursos e fatores internos.
19
1
Em média, em uma indústria de grande porte, os custos

de manutenção representam 25% dos custos
operacionais. Logo, se otimizarmos os custos da
manutenção através de uma boa gestão, é possível
reduzir o custo operacional e, por consequência, aumentar
a lucratividade.
Introdução à Gestão de Custos na Manutenção

Gerenciar os Custos da Manutenção requer duas coisas
básicas: controle e simplicidade.
Controle para ter domínio e conhecimento de todas as

fontes geradoras de custos para o setor de
manutenção; Simplicidade para ter uma sistemática de
controle que seja capaz de trazer dados quantitativos de
forma natural e que seja de fácil aderência por parte da
equipe.
Os custos da manutenção são divididos em três tipos:
1. Custos Diretos
2. Custos Indiretos
3. Custos Induzidos
Na grande maioria dos processos de consultoria que a

ENGETELES conduziu em indústrias de médio e grande porte,
o maior motivo encontrado para desvios nos custos de
manutenção era a falta de conhecimento dos gestores de
manutenção quanto a cada fonte geradora de custos
existente em cada tipo de custo.
Cada empresa terá uma proporção entre custos diretos,

indiretos e induzidos. Essa proporção é variável de acordo
com o período e maturidade na qual a gestão da
manutenção se encontra.
Não existe uma proporção considerada correta entre os

três tipos de custo. O que existe é o conhecimento de
19
2

que os
19
3
custos diretos são fixos e os custos indiretos e induzidos

são variáveis.
Sabendo disso, o gestor de manutenção trabalhará para

ter os custos diretos como uma maior fatia dos custos de
manutenção, considerando que possui controle sobre eles
e, em contrapartida, ter fatias cada vez menores de
custos indiretos e induzidos, uma vez que esses custos são
gerados por consequências de falhas e ações tomadas sem
planejamento.
Custos Diretos de Manutenção

Os custos diretos de manutenção são todos os custos
inerentes ao desenvolvimento das atividades de
manutenção. Sendo os principais:
 Mão de Obra;
 Materiais;
 Ferramentas;
 Insumos;
 Serviços terceirizados;
 Locações;
 Etc.
Pode-se considerar custo direto de manutenção todos os

gastos necessários para desempenhar uma determinada
atividade de manutenção.
Os custos diretos de manutenção, apesar de serem

considerados custos fixos, podem sofrer variações de
acordo com o tipo de manutenção que é desempenhado.
É conhecido que, em média, a manutenção corretiva

emergencial tem um custo direto 7 vezes maior que a
manutenção feita no período ideal.
19
4
A manutenção corretiva programada, tem um custo direto

de 5 vezes maior que a manutenção feita no período ideal
e a manutenção preventiva tem um custo direto três
vezes maior que a manutenção preditiva.
Para exemplificar de forma prática e simples, imagine a

seguinte situação:
Sr. José é um taxista e ao longo de um ano resolveu planilhar

tudo o que gastou com a manutenção do seu táxi e
verificar onde poderia reduzir os custos com manutenção
para aumentar a sua lucratividade.
Logo no começo do ano, o taxi do Sr. José fundiu o motor,

causado por um descuido quanto ao nível de óleo do
motor e ele gastou um bom dinheiro no reparo. O
orçamento da manutenção corretiva foi o seguinte:
Orçamento de Manutenção Corretiva

Descrição Tipo Preço
Kit de Vá lvulas do Motor XPTO Peças e Materiais R$350,00
1.0
Kit de Juntas de Vedaçã o Peças e Materiais R$150,00
Kit de Pistõ es, Bielas e Peças e Materiais R$250,00
Bronzinas
Kit de Parafusos do Cabeçote Peças e Materiais R$100,00
Sensor de Pressã o e Nível de Peças e Materiais R$200,00
Ó leo
Filtro de Ó leo Peças e Materiais R$50,00
Ó leo Lubrificante Peças e Materiais R$200,00
Serviço de Retifica do Motor Serviço Externo R$400,00
Mã o de Obra para Reparo Mã o de Obra R$600,00
TOTAL R$2.300,00
19
5
O mecânico do Sr. José verificou que existiam duas causas

raízes para a falha que motivou a manutenção corretiva:
1. Existia um vazamento de óleo no cárter, o que fez

com que o motor trabalhasse sem lubrificação e
viesse a ter seus componentes danificados;
2. O sensor de pressão e nível de óleo não estava
funcionando. Ou seja, ainda que não houvesse
vazamento, o motor estava exposto a uma falha
dessa tipologia. Já que estava trabalhando sem a
devida instrumentação e monitoramento.
O mecânico instruiu o Sr. José a realizar a manutenção

preventiva a cada 5 mil quilômetros e inspecionar
semanalmente o nível de óleo de motor e alguns outros
aspectos.
O Sr. José colocou na ponta do lápis quanto gastaria por

ano com a manutenção preventiva para evitar essa falha
especificamente:
Orçamento de Manutenção Preventiva

5 Trocas de Ó leo Durante o Ano
Ó leo Lubrificante Peças e Materiais R$1.000,00
Mã o de Obra do Mecâ nico Mã o de Obra R$200,00
15 Minutos do Sr. José para Mã o de Obra R$100,00
Inspeçã o Semanal do Nível de
Ó leo
TOTAL R$1.500,00
19
6
Ainda que os custos com a manutenção preventiva fossem

menores do que os custos com manutenção corretiva, o
Sr. José ficou assustando com o quanto gastaria para
manter o táxi.
Ao pesquisar, o Sr. José percebeu que havia uma forma

mais barata e segura de manter o táxi. Lendo algumas
literaturas, Sr. José descobriu que nem sempre o óleo
lubrificante acaba com a sua vida útil aos 5 mil
quilômetros. Na verdade, descobriu que a vida útil real de
um óleo lubrificante para motor é infinitamente maior os 5
mil quilômetros recomendados pelo fabricante.
Descobriu também que a vida útil do lubrificante está

diretamente condicionada às condições de operação do
motor e que quanto maior a temperatura em que o
lubrificante estaria exposto, menor seria sua vida útil.
Ainda pesquisando, Sr. José descobriu que havia um tipo

de manutenção que era ainda mais barato e confiável que
a manutenção preventiva. Essa manutenção era a tal da
manutenção preditiva.
Sr. José descobriu que existia uma técnica de manutenção

preditiva chamada Análise de Lubrificantes, onde seria
possível retirar uma amostra do óleo lubrificante e enviar
para um laboratório que analisaria as condições do
lubrificante e se realmente seria necessário substituir o
óleo lubrificante naquele período.
Após algumas cotações, o Sr. José descobriu que existia

um laboratório que cobrava R$70,00 por análise e com os
custos de envio, todo o serviço sairia por uns R$90,00.
Resolveu arriscar.
19
7
Chegado os 5 mil quilômetros, Sr. José seguiu as

recomendações do laboratório, retirou a amostra do
lubrificante e enviou para análise.
Após três dias o laudo chegou por e-mail. Boas notícias:

O laboratório atestara que o lubrificante estava em
perfeitas condições de acordo com as condições físico-
químicas encontradas e recomendou o envio de outra
amostra após 3 mil quilômetros rodados.
O Sr. José ficou todo feliz e com aquela sensação de dever

cumprido, pois além de ter conseguido economizar, ainda
soube de informações que jamais viriam à tona sem o
laudo do laboratório.
O laudo evidenciava uma alta concentração de óxidos e

amorfos na amostra, o que mostra que o lubrificante
está tralhando em altas temperaturas por longas faixas de
tempo em consequência de o motor funcionar em
rotações elevadas, porém em velocidades baixas.
Apesar de o óleo estar com todas as características físico-

químicas dentro dos limites permissíveis e próprio para
continuar em uso, o Sr. José descobriu que se mudasse
sutilmente a maneira de conduzir o táxi, o óleo lubrificante
teria uma vida útil ainda maior.
O Sr. José conseguiu fez três análises de óleo, com um

intervalo de 8 mil quilômetros entre elas e apenas na
última amostra foi identificado que o óleo lubrificante
perdeu as suas propriedades físico-químicas e necessitava
ser substituído.
Sendo assim, os custos diretos da manutenção preditiva

foram:
19
8
Orçamento de Manutenção Preditiva

3 Aná lises de Ó leo Durante o Ano
Aná lise de Ó leo Serviço R$210,00
Envio de Amostra Serviço R$60,00
TOTAL R$560,00
Ao comparar os custos diretos de manutenção para cada

tipo de manutenção aplicado no táxi do Sr. José, o cenário
encontrado foi:
Manutençã o Manutençã o Manutençã o

Corretiva Preventiva Preditiva
R$2.300,00 R$1.500,00 R$560,00
Custo 4,1 vezes Custo 2,67 vezes Cená rio Ideal:

maior que o maior que o Custo ó timo de
necessá rio. necessá rio. manutençã o.
É óbvio que o cenário retratado não condiz com a

realidade de um taxista, mas o que quero que você
compreenda é como um Gestor de Manutenção deve
pensar e agir em busca da otimização dos custos de
manutenção através da seleção correta das estratégias de
manutenção.
19
9
Custos com Mão de Obra
O dimensionamento dos custos da mão de obra está

relacionado diretamente com a sua presença na
Composição dos Custos Unitários de cada serviço.
Se abrirmos a Composição de Custo Unitário de cada

serviço, vamos saber, para cada unidade de serviço,
quantas horas ou fração de horas de mão de obra de
diferentes categorias de trabalhadores vamos precisar.
Multiplicando esses valores pela quantidade de cada
serviço, encontramos o total de horas de mão de obra que
vamos precisar para aquele serviço específico.
Para calcularmos o custo de mão de obra desse serviço,

basta utilizarmos a seguinte fórmula:
Custo de mão de Obra = Salário x [1 + (Leis Sociais + Encargos)]
Custos com Materiais
Quando se fala em produção dentro de uma empresa,

existem muitos conceitos importantes para entender a
dinâmica de uma fábrica, o que é essencial para os
administradores da mesma.
Você sabe o que é material direto e material indireto?

Esses termos fazem parte da lista de conceitos
fundamentais a se conhecer.
Assim, os materiais diretos dentro de uma fábrica são as

matérias-primas, materiais de embalagens, componentes
e outros itens essenciais para a produção, acabamento e
para a apresentação final do produto. Como exemplo,
pode-se pegar uma fábrica de móveis, fácil de elucidar.
Nesse tipo de empresa, os materiais diretos são,
basicamente, a madeira, as chapas de compensados e o
couro, o que pode variar conforme o tipo de produto que
20
0
se fabrica nela. O importante é saber que esses materiais

diretos correspondem à matéria prima indispensável para a
fabricação de camas, cadeiras, sofás, mesas e outros.
Em uma editora ou gráfica também é possível exemplificar

qual é o material direto. Ele engloba o papel e as tintas
que são usadas para produção de livros, revistas e demais
impressos que a empresa cria.
Já os materiais indiretos são aqueles empregados nas

atividades auxiliares de produção, sendo que eles são
irrelevantes para a produção em si. Para exemplificar
pode- se citar graxas e lubrificantes, os quais são usados
para fazer a limpeza e manutenção dos equipamentos,
bem como os parafusos e lixas de pequenos valores
empregados na fabricação de móveis. Embalagens de
pequeno valor utilizadas para a expedição dos produtos
também são exemplos de materiais indiretos.
Todos eles têm o seu grau de importância no contexto de

uma fábrica, mas não são fundamentais para a produção
dos itens em sim. Ou seja, sem eles, a linha de produção
pode seguir o seu trabalho.
Então como a gente calcula isso?
Custos com materiais, por exemplo, devem ser calculados

o custo unitário do material, mais o custo de transporte, mais
o custo de armazenagem. Sim, o custo com armazenagem
deve entrar nessa conta, pois todo material que entra no
almoxarifado tem um custo de gerenciamento. Ele ocupa
um espaço físico, ele depende de uma pessoa estar ali
conferindo de tempos em tempos, ele ocupa um espaço
no sistema de gerenciamento e tudo isso deve ser
contabilizado.
20
1
Custos Indiretos de Manutenção
Os Custos Indiretos da Manutenção são os custos oriundos

dos efeitos das falhas. Basicamente, são os custos ocultos
inerentes à atividade de manutenção. Os principais são:
1. Lucro Cessante
2. Depreciação
3. Custos Induzidos
Lucro Cessante
O Lucro Cessante é a interrupção da atividade que faz

com que a empresa gere receita. Uma vez que a empresa
teve que cessar a sua atividade geradora de receita, ela
teve um instante de lucro cessante.
Uma das principais fontes geradoras de custo na

manutenção é o lucro cessante. Que pode acontecer de
forma planejada ou não.
Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, ao

contabilizar os custos provenientes da manutenção, a
maior fatia dos custos não está destinada ao reparo de
uma determinada falha e sim, ao reparo dos efeitos
daquela falha ao período em que a empresa deixou de
lucrar devido à manutenção (ou falta dela).
Voltando ao exemplo do táxi do Sr. José, nos cenários em

que o táxi passou por manutenção corretiva e por
manutenção preventiva, houve lucro cessante.
A diferença é que o na manutenção corretiva o lucro

cessante é maior por ser emergencial e também devido
à proporção que a falha tomou.
Na manutenção preventiva há o lucro cessante, mas de

forma planejada.
20
2
Ao saber dessas informações, o Sr. José contabilizou

novamente os custos com a manutenção do táxi e os
cenários encontrados foram os seguintes:
Custos com Manutenção Corretiva

Custos Diretos
Kit de Vá lvulas do Motor Peças e Materiais R$350,00
XPTO 1.0
Kit de Juntas de Vedaçã o Peças e Materiais R$150,00
Kit de Pistõ es, Bielas e Peças e Materiais R$250,00
Bronzinas
Kit de Parafusos do Peças e Materiais R$100,00
Cabeçote
Sensor de Pressã o e Nível de Peças e Materiais R$200,00
Ó leo
Serviço de Retifica do Motor Serviço Externo R$400,00
Mã o de Obra para Reparo Mã o de Obra R$600,00
Custos Indiretos
5 dias em Faturar Lucro Cessante R$2.500,00
TOTAL R$4.800,00
O Sr. José descobriu que na verdade a manutenção

corretiva do táxi lhe custou R$4.800,00, ao invés do
R$2.300,00 calculados anteriormente.
O motivo disso é que ele faturava em média R$500,00 por

dia no táxi e o reparo do motor durou cinco dias.
Totalizando R$2.500,00 de prejuízo, o que representa
cerca de 52,08% do custo total.
20
3
Os custos com a manutenção preventiva também podem

ter o custo de lucro cessante embutido. Nem sempre em
uma situação de manutenção preventiva haverá o custo
de lucro cessante, dependerá do calendário disponível
para acontecer as manutenções.
O fato de as paradas para manutenção preventiva serem

planejadas diminuem a chance de haver um lucro
cessante muito agressivo. Porém o fato de a manutenção
preventiva ser sistemática (baseada em gatilhos) muitas
vezes se faz necessário interromper o processo de
produção para realizar a manutenção.
Voltando ao táxi do Sr. José:
Custos com Manutenção Preventiva

5 Trocas de Ó leo Durante o Ano
Custos Diretos
Ó leo Lubrificante Peças e Materiais R$1.000,00
15 Minutos do Sr. José Mã o de Obra R$100,00
para Inspeçã o Semanal do
Nível
de Ó leo
Custos Indiretos
4 Horas sem faturar Lucro Cessante R$250,00
TOTAL R$1.750,00
Cada troca de óleo do táxi leva, em média, duas horas e

foram feitas dez trocas de óleo durante o ano. Porém, o
Sr. Se planejou e apenas duas trocas de óleo precisaram
ser feitas durante o horário de expediente do táxi, o
restante das trocas foram feitas aos finais de semana.
20
4
O táxi fatura R$62,50 por hora. O lucro cessante

necessário para executar a manutenção preventiva do táxi
totalizou R$250,00, representando 14,28% do custo total
da manutenção preventiva.
Eis o motivo de a Manutenção Preditiva ser tão lucrativa:

a ausência do lucro cessante.
O monitoramento preditivo consiste em encontrar as

falhas em estágio inicial. Logo, se há a necessidade de
realizar uma manutenção corretiva programada após a
análise preditiva, o fato de a falha ter sido encontrada em
estágio inicial possibilita que o programador de
manutenção defina uma data para a resolução do
problema em um período que não tenha lucro cessante.
Sendo assim, os custos reais de manutenção do táxi do

Sr. José foram:
Manutenção Manutenção Manutenção

Corretiva Preventiva Preditiva
Custos R$2.300,00 R$1.500,00 R$560,00
Diretos
Custos R$2.500 R$250,00 R$0,00
Indiretos
TOTAL R$4.800,00 R$1.750,00 R$560,00
Custo 8,5vezes Custo 3,1 vezes Cená rio Ideal:
maior que o maior que o Custo ó timo de
necessá rio. necessá rio. manutençã o.
Esse mesmo cenário se repete em empresas de médio e

grande porte. Grande parte dos Gestores de Manutenção
não contabilizam o que realmente impacta negativamente
o caixa da empresa: as consequências provocadas pela
ausência de manutenção ou pelo seu planejamento falho.
20
5
Indicadores de Custos de Manutenção
Foi elucidado nas páginas anteriores que o bom

gerenciamento dos custos de manutenção deixa mais
dinheiro no caixa da empresa e a torna mais lucrativa.
Profissionais que geram lucro, inevitavelmente, sempre

ganharão mais e terão maio reconhecimento frente aos
profissionais que não geram lucro. Essa é a lei do mercado.
Existe uma coisa que separa profissionais de manutenção

que trazem lucro para a empresa e profissionais que
transformam a manutenção em fonte geradora de gastos:
gestão seguida de ação e vice-versa.
Porém, é aí que vários gestores de manutenção se

perdem. Na hora de fazer a gestão do dinheiro da
manutenção.
Como vimos anteriormente, o exemplo de uma simples

manutenção em um táxi gerou várias tabelas e cenários
diferentes.
Agora imagine como deve ser feita a gestão do custo de

manutenção em uma indústria de grande porte, que
possui milhares de equipamentos e centenas de pessoas
na equipe de manutenção. A complexidade dos números
está em outro nível.
Por isso, no jogo da gestão de custos, menos é mais.
Simplificar a forma de obter e tratar os dados, traz

transparência ao processo de gestão. E quando assunto é
dinheiro, transparência nunca é demais.
A gestão dos custos de manutenção é feita com base em

indicadores gerenciais que dão uma visão da situação
econômica da manutenção para que a diretoria possa
20
6
tomar ações pertinentes ao planejamento estratégico da

companhia. Mas esses indicadores serão encontrados
apenas se o trabalho de quantificação dos recursos gastos
para cada serviço for realizado no chão de fábrica, através
da correta emissão e do correto preenchimento e baixa
das ordens de serviço.
A precisão deve ser cirúrgica. Cada parafuso, porca,

arruela, minuto, litro e demais unidades de medida são de
profunda importância para compor os cálculos necessários
para se encontrar os indicadores de custo da manutenção.
São dois indicadores principais:
1. CMF – Custo de Manutenção por Faturamento

2. CMVR – Custo de Manutenção por Valor de
Reposição
Esses dois indicadores são levantados e analisados de

forma anual, dando aos gestores de manutenção e demais
membros da gestão uma base sólida para tomada de
decisões estratégicas.
20
7
CMF – Custo de Manutenção sobre o Faturamento
O Custo de Manutenção sobre o Faturamento, mais

conhecido como CMF, é um indicador que dá uma visão
global de como os custos de manutenção da empresa
impactam no caixa que foi ela foi capaz de gerar.
Fórmula:
Características do CMF:
 Quanto menor, melhor;

 Calculado e analisado anualmente;
 Média Nacional (em 2017): 4%*;
 Cada segmento de atuação terá um CMF
característico.
Conhecer apenas o seu dado de CMF não lhe trará

informação densa o suficiente para tomada de decisão.
Esse indicador é utilizado principalmente para

bechmarking interno ou externo. Dessa forma, é possível
comparar a performance de custos do setor da
manutenção entre setores diferentes da empresa ou
concorrente.
Benchmarking é o nome dado à prática de comparar

resultados.
*Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – Documento

Nacional da Manutenção – setembro de 2013.
20
8
O benchmarking interno é quando uma empresa compara

seus resultados em períodos diferentes ou entre setores
diferentes.
Exemplo:
Benchmarking Interno do CMF

Empresa XPTO S. A
Setor Embalagens Envase Processo
Ano Primário
2016 2,1% 4% 3,5%
2017 2,8% 5% 4%
2018 3% 5,1% 5,2%
O benchmarking externo é quando a comparação é

realizada entre empresas diferentes, podendo elas do
mesmo porte/segmento de atuação (recomendado) ou
não.
Realizar o benchmarking externo de CMF é

importantíssimo e estratégico para a empresa, pois
através dessa prática é possível saber se o seu setor de
manutenção é mais produtivo que o do seu concorrente ou
vice-versa.
Obviamente, conseguir as informações do custo anual da

manutenção e faturamento do seu concorrente para
calcular o CMF e fazer o benchmarking não será uma
tarefa fácil.
Geralmente as empresas conseguem essas informações

de duas formas:
1. Associações: Se a sua empresa faz parte de alguma

associação do setor de atuação, pode ocorrer de
cada empresa associada contribuir com a sua
informação e, em contrapartida, receber o relatório
20
9
com as informações das demais. Dessa forma,

todas as empresas associadas terão acesso às
mesmas informações.
2. Consultorias Especializadas: Existem consultorias e

casas de pesquisas especializadas em levantar esse
tipo de informação no mercado. Geralmente existe
um contrato de confidencialidade entre Consultoria
e Cliente, o que faz com que o resultado da
pesquisa seja velado. Ou seja, você saberá quanto
as empresas têm de CMF, mas não saberá
especificamente qual empresa têm um resultado
melhor ou pior que o seu.
Além disso, essas pesquisas são extremamente

caras e demoradas.
3. Grupos de Benchmarking: Pode ocorrer de

gestores de manutenção tomarem a iniciativa de se
reunir e trocar essas informações por conta própria.
Muitas vezes, a dificuldade está em reunir todos esses

gestores de manutenção em um único lugar para a
troca dessas informações.
Por esse motivo, nós da ENGETELES, reunimos mais

de 5000 alunos em uma comunidade privada e
nessa comunidade, acontecem trocas de diversas
informações e experiências altamente construtivas.
21
0
Exemplo:
Benchmarking Externo de CMF
Empresa Tupã Alimentos Alimentos Top Royal

Ano S. A Guarámuru Alimentos S. A
2016 7% 6% 5,5%
2017 6,2% 5% 3%
2018 5% 2,5% 2,4%
Benchmarking Real do CMF dividido por Segmento de

Mercado:
Custo de Manutenção por Faturamento
Setor CMF (%)

Açú car e Á lcool, Alimentos e Bebidas 4%
Aeroná utico e Automotivo 3%
Eletrô nicos e Energia Elétrica 7%
Químico e Saneamento 5%
Mineraçã o e Siderú rgico 5%
Petró leo e Petroquímico 4%
Plá stico, Papel e Celulose 3%
Predial e Prestaçã o de Serviços 4%
Má quinas e Equipamentos / Metalú rgico 3%
Mé dia Nacional 4%
Fonte: ABRAMAN – Associaçã o Brasileira de Manutençã o – Documento
Nacional da Manutençã o 2017
21
1
CMVR– Custo de Manutenção por Valor de Reposição
O Custo de Manutenção por Valor de Reposição,

também chamado de CMVR é um indicador usado para
descobrir o quanto o custo de manutenção representa
no valor total para compra daquele ativo em estado de
novo.
Fórmula:
Esse indicador é conhecido nas literaturas internacionais

como ERV – Estimated Replacement Value (em português:
Valor Estimado de Reposição) ou RAV – Replacement
Asset Value (em português: Valor de Reposição do Ativo).
O primeiro registro de uso desse indicador aconteceu em

1970 nos Estados Unidos por empresas de seguro. As
seguradoras queriam descobrir o tempo médio que as
empresas manteriam um ativo gerando custos com
manutenção até atingir o seu valor de compra.
Características do CMVR:
 Dado em porcentagem;
 Quanto menor, melhor;
 Padrões WCM – World Class Maintenance
recomendam que seja menor que 3%;
 Deve ser calculado por cada ativo;
 O benchmarking externo, na maioria das vezes, é
inviável.
O CMVR é a medida de referência universal de sucesso do

desempenho operacional do ativo.
21
2
O CMVR mostra ao Gestor de Manutenção qual o impacto

dos custos de manutenção sobre o capital da empresa
empregado em ativos físicos e por consequência, quão
produtiva é a manutenção para cada ativo.
Exemplos:
Se cada ativo tiver um CMVR de 20%significa que você

gasta tanto em manutenção a cada ano que poderá
comprar uma fábrica completamente nova para a sua
operação a cada cinco anos.
Com um CMVR de 2% estará em operação por 50 anos

até que os gastos com manutenção valham o custo de
adquirir uma nova fábrica (ou ativo).
Essa suposição é teórica, já que os ativos sofrem a

depreciação ao longo dos anos.
Se a sua planta tiver menos de dez anos, use apenas o

valor de compra original dos ativos da sua planta. A
mesma fábrica será construída por um custo menor hoje
do que era naquela época, mas a diferença nos custos
provavelmente não será grande.
Se sua planta tem mais de dez anos, as coisas ficam

complicadas. Você pode aumentar os valores reais pagos
pelo ativo corrigi-los pela inflação anual média de cada
ano desde que eles foram adquiridos (ou seja, um cálculo
de juros compostos).
De qualquer forma, esse indicador é usado para afunilar

as informações levantadas pelo CMF.
Se caso, após calcular o Custo de Manutenção Sobre o

Faturamento da empresa, realizar o benchmarking
externo
21
3
e o CMF da sua empresa for maior que a média do CMF

encontrado no benchmarking, é hora de atuar no CMRV
e descobrir qual ativo está jogando o custo de
manutenção para cima.
Exemplo Prático:
Gerson Ferreira é Diretor Financeiro em uma indústria

cimenteira. Ao analisar os números do último ano, Gerson
descobriu que os custos com manutenção representaram
12,6% do faturamento bruto da empresa no mesmo período.
Gerson imediatamente entrou em contato com o Hamilton

– o Diretor Industrial para entender melhor sobre esse
problema e como aquilo poderia ser resolvido, pois os lucros
da empresa estavam ameaçados e o crescimento
projetado no planejamento estratégico poderia ir por água
abaixo.
Hamilton explicou que a fábrica enfrentou diversas

manutenções corretivas e que essas, elevaram
significativamente os custos da manutenção. Ciente da
gravidade da situação, Hamilton se comprometeu em
apresentar uma solução ao seu par em tempo hábil.
Hamilton reuniu sua equipe de Gestores de Manutenção e

pediu um pente fino para identificar as causas dos
problemas e eliminá-las.
Passados alguns dias, cada gestor de manutenção

apresentou o quanto o seu setor gerou de gastos sobre o
faturamento e qual foi o respectivo percentual de
manutenção corretiva:
21
4
Setor CMF Manutenção Corretiva / Total

de Manutenções Realizadas (%)
Britagem 3,9% 21%
Moagem de Cru 1,7% 28%
Calcinaçã o 4% 29%
Moagem de Cimento 2% 25%
Ensaque e Paletizaçã o 1% 33%
Total 12,6% Média: 27%
De posse dos dados, Hamilton percebeu que nem sempre

o setor que possui o maior percentual de manutenções
corretivas terá o maior custo de manutenção.
Isso se dá pelo fato de que, cada setor possui

equipamentos de formas construtivas diferentes e no
momento de executar uma manutenção isso faz diferença
no tocante à mantenabilidade do ativo, custo das peças de
reposição e quantidade de mão de obra necessária para o
reparo.
Apesar do setor de Ensaque e Paletização ter um

percentual de manutenção corretiva de 33%, o seu CMF
representava 1% e
Ao analisar os dados do setor de Ensaque e Paletização,

veio à tona a informação de que se tratava de um setor
recém reformado e todos os equipamentos haviam sido
trocadas há cinco anos.
Logo, ficou claro que as falhas se tratava do período de

mortalidade infantil plotado no início da Curva da
Banheira. Conforme mostra a imagem a seguir:
21
5
β =1
β<1 β>1
β
< 1 = Taxas de Falhas
Decrescente (Mortalidade
Infantil)
β = 1 = Taxas de Falhas
Constantes (Vida Útil)
β > 1 = Taxas de Falhas

Crescente (Fim de Vida
Útil)
As falhas que acontecem no período de Mortalidade

Infantil na Curva da Banheira possuem características
diferentes das falhas que acontecem no período de fim da
vida útil. Geralmente são:
 Falhas provocadas por pequenos erros de operação;

 Falhas provocadas por pequenos erros de projeto;
 Falhas por componentes subdimensionados;
 Falhas provocadas por erros de montagem;
 Etc.
Apesar do alto número de intervenções corretivas, essas

falhas custaram menos para a empresa. Uma vez que
eram mais simples de resolver e na maioria dos casos,
21
6

provocaram pouco ou nenhum lucro cessante.
O setor de Calcinação foi o que teve o CMF maior e ao

analisá-lo, veio à tona algumas informações valiosas:
1. Se tratava do setor mais antigo da fábrica. Todos

as máquinas eram originais e tinham uma idade
média de 40 anos;
2. O lucro cessante do setor era o maior de todos;
21
7
3. As características do processo não permitiam

paradas frequentes para manutenções preventivas.
Por isso, a grande parte das manutenções eram
preditivas, porém, grande parte das manutenções
corretivas programadas geradas pelas preditivas
não eram executadas pelo mesmo motivo;
4. Grande parte dos equipamentos eram importados e
isso onerava muito o custo da manutenção (peças
cotadas em dólar, altos custos de frete, mão de
obra especializa, etc.).
De posse dessas informações, Hamilton delegou duas

missões ao Gestor de Manutenção responsável pela
Calcinação:
1. Fazer uma Análise de Pareto de todas as falhas

funcionais do setor de calcinação e descobrir quais
foram as 20% das causas que provocaram 80%
das falhas;
2. Calcular o CMVR os equipamentos que tinham
relação com as causas das falhas.
O resultado do trabalho foi:
21
8
Nº de
Causas das Falhas Ocorrências
Baixa I solação do Motor Elétrico do Forno 1 985
Quebra do Acoplamento do Acionamento do Forno 1 458
Temperatura Elev ada no Mancal do Forno 1 358
Temperatura Elev ada no Mancal do Exaustor 221
Quebra da Esteira Transportadora de Cliquer 122
Contaminação do Mancal Principal 79
Oxidação do Óleo Lubrificante do Redutor do Forno 30
Desalinhamento do Eixo Principal do Forno 28
Contaminação por Partículas Sólidas 19
Desbalanceamento da Rotor do Exaustor 15
Entupimento do Elev ador Principal 12
Falha Operacional 11
Total de Ocorrências 2338
Ficou evidente que o problema maior estava no

acionamento do forno 1. O acionamento era composto de
um motor elétrico principal, outro motor elétrico para giro
lento, um acoplamento de engrenagens que acoplava o
motor ao redutor de velocidades, que por sua vez, tocava
uma relação pinhão/coroa e garantia a rotatividade do
forno.
Figura 53: Acionamento do forno de calcinação
21
9
42% das falhas funcionais do setor de Calcinação foram

ocasionadas por baixa isolação do motor elétrico principal
do forno 1.
Ao analisar o CMVR – Custo de Manutenção do motor

elétrico o valor encontrado foi de 101% ao ano, devido ao
elevado lucro cessante do processo.
Ou seja, naquelas condições, seria viável substituir o

motor elétrico principal todo ano e ainda assim, a empresa
teria 1% de lucro nessa operação.
Obviamente, a vida útil de um motor elétrico é bem maior

que um ano, o que intensifica ainda mais o retorno
financeiro que a empresa terá ao substituir o motor elétrico.
Com esse exemplo, fica claro qual é a postura que um

gestor de manutenção deve adotar quando alguém lhe
confia a missão de reduzir os custos de manutenção.
É possível reduzir os custos de manutenção, desde que se

tenha conhecimento das reais fontes geradoras de custo e
que o maior custo de manutenção nunca está no reparo
da falha, mas sim, nos seus efeitos.
22
0
Orçamento Base Zero na Manutenção

O Orçamento Base Zero é uma metodologia para definição
orçamentária que transformou (para melhor) a gestão de
empresas líderes mundiais em seus segmentos, como
AmBev, Heinz, Kraft, Burger King e etc.
Quando se fala sobre Gestão dos Custos de Manutenção, o

passo mais importante é o planejamento orçamentário.
Existem várias formas de se definir um orçamento para
manutenção e uma das mais eficientes é o Orçamento
Base Zero, também chamado de OBZ.
O que é Orçamento Base Zero?
Como o próprio nome já diz, Orçamento Base Zero parte

do princípio que não serão consideradas informações e
históricos de anos anteriores para se definir o orçamento
para o próximo ano.
Ou seja, a base de informações para a definição do

novo orçamento é zero.
A ideia é que o planejamento seja feito como se a

empresa estivesse iniciando as suas atividades naquele
ano. Ou seja, começando tudo do zero novamente.
Boa parte das empresas hoje levam em consideração o

orçamento dos anos anteriores na hora de elaborar um
novo orçamento. Isso é perigoso, pode trazer
alguns problemas e enraizá-los, fazendo com que alguns
erros cometidos no passado se tornem hábitos.
A metodologia por traz do Orçamento Base Zero vai muito

além da gestão financeira. O Orçamento Base Zero
permite transformar todas as áreas de gestão da empresa,
pois ele está ligado diretamente ao fator mais importante
de qualquer empresa: a cultura!
22
1
Ao começar a trabalhar com o Orçamento Base Zero a

cultura da empresa passa por uma transformação. Pois
agora, cada gestor terá que explicar a necessidade real de
cada gasto e investimento que terá no próximo ano e isso
fomenta o espírito de dono.
O Orçamento Base Zero surgiu através do americano

Peter Pyhrr, em 1974. Ele escreveu o livro Base Zero
Budget, que anos mais tarde, veio a ser publicado na
Harvard Business Review.
O governo americano adotou essa prática no ano de

1975, visando a redução de custos no Pentágono e a
partir daí se popularizou por todo o mundo, tanto no meio
público quanto privado.
Como elaborar um Orçamento Base Zero?

A ideia central do OBZ é alocar os recursos que você tem
de forma priorizada, para cumprir a estratégia e atingir os
objetivos da empresa.
Portanto, na frase acima identificamos três itens que são

obrigatórios para iniciar o Orçamento Base zero: recursos,
estratégia e objetivos.
Os recursos, estratégias e objetivos devem estar muito

claro na hora de se elaborar o orçamento. Caso qualquer
um desses itens não esteja bem definido, não é possível
começar.
PASSO 1- Definir objetivos, estratégias e recursos.

Objetivos:
 Quais são os objetivos (dispostos em dados

numéricos) da empresa?
 Quais são os objetivos do setor de manutenção?
22
2
 Quais são os objetivos individuais de cada

funcionário do setor de manutenção?
Estratégia:
 Como os objetivos podem ser alcançados?

 Quem vai fazer o que? Quando? Onde?
Recursos:
 O que é necessário para aplicar as estratégias e

atingir os objetivos?
 Quais são as ferramentas necessárias?
 Quais são os treinamentos necessários?
 Quais são os sistemas necessários?
 Quais são as pessoas necessárias?
O OBZ – Orçamento Base Zero não é construído por uma

única pessoa ou departamento. Ele é desenvolvido em
equipe, por diferentes pessoas, onde a ajuda é mútua.
Portanto, o recurso mais importante está por trás das
pessoas:
Devemos mapear bem os níveis de conhecimento,

comprometimento e seriedade das pessoas que estão
envolvidas na construção do OBZ.
PASSO 2 – Priorizar as metas, incrementos e custos.
Para cada objetivo, deve haver uma meta e essa meta

deve ser elaborada partindo do princípio SMART.
Para cumprir cada meta proposta, teremos níveis de
incrementos diferentes e cada um desses incrementos,
obviamente, terá um custo. Quanto maior o nível do
incremento, maior será o seu custo.
Começando pela definição das Metas:
22
3
As metas devem ter um ponto de partida, também

chamado de limiar. Ou seja, é o ponto mínimo que deve
ser cumprido para atingir com os objetivos propostos.
Os incrementos são itens que vão além das metas. É

aquilo que não é prioridade, mas é algo importante a ser
atingido.
E os custos são os montantes financeiros que serão

destinados para custear a meta e seus incrementos.
Figura 54: Exemplo de OBZ
Uma vez que os três itens foram levantados, chega a hora

de priorizar.
A primeira pergunta que deve ser feita é: “Qual dos

incrementos é importante para alcançar os objetivos da
empresa?”
Uma vez que o incremento foi escolhido, é necessário

justificar a escolha daquele incremento. Nesse passo,
é importante que toda a equipe tenha pelo
conhecimento
22
4
sobre a missão, visão e valores da empresa e para

justificar a necessidade daquele item, faça as seguintes
perguntas?
 Esse item nos levará a cumprir com a nossa missão?

 Esse item nos leva a trabalhar de acordo com a
nossa visão?
 Esse nos permite trabalhar dentro de
nossos valores (princípios/cultura)?
Figura 55: Exemplo de OBZ
PASSO 3 – Submeter o orçamento à aprovação
Certamente você terá que submeter esse orçamento à

uma aprovação. Geralmente, quem aprovará o Orçamento
de Base Zero será um Diretor ou Presidente e isso pode
variar de empresa para empresa.
O Diretor não analisará item por item do orçamento para

aprovar. Esse trabalho é o do gerente que montou o
orçamento. O Diretor apenas aprovará o montante final e
falará se tal montante se encaixa dentro do pacote
destinado ao setor.
Supondo que o orçamento final da manutenção para

cumprir com seus objetivos para o próximo ano fique em R$2
22
5
milhões e o diretor aprovou apenas R$1,7 milhões. O

Gerente responsável pelo Orçamento Base Zero deve
definir o que é prioridade dentre os incrementos e pleitear
a aprovação de um valor maior para o orçamento ou
redefinir as prioridades.
Se tratando do meio industrial, seguem algumas prioridades:
1. Segurança Operacional (O incremento aumenta a

segurança da operação?)
2. Desenvolvimento Pessoal (O incremento aumenta o
nível técnico da equipe?)
3. Produtividade (O incremento possibilita o aumento
da produtividade de mão de obra/operacional?)
4. Qualidade (O incremento possibilita o aumento da
qualidade da produção/execução de serviços?)
5. Custos (O incremento é estratégico para redução
dos custos de manutenção/operação em
médio/longo prazo?)
6. Conforto Gerencial (Tal item diminuem os riscos
gerenciais do processo?)
Vantagens do OBZ – Orçamento Base Zero
Precisão: Contra os métodos regulares de orçamentação

que envolvem apenas algumas mudanças arbitrárias no
orçamento do ano anterior, o orçamento base zero faz
com que cada departamento reexamine cada um dos itens
do fluxo de caixa e calcule seus custos operacionais. Isso
até certo ponto ajuda na redução de custos, pois dá uma
imagem clara dos custos em relação ao desempenho
desejado.
Eficiência: Isso ajuda na alocação eficiente de

recursos (para cada departamento), pois não analisa os
números históricos, mas examina os números reais.
22
6
Redução de atividades redundantes: Isso leva à

identificação de oportunidades e maneiras mais
econômicas de fazer as coisas, removendo todas as
atividades improdutivas ou redundantes.
Inflação orçamentária: Como cada item deve ser

justificado, o orçamento base zero supera a fraqueza do
orçamento incremental da inflação orçamentária.
Coordenação e Comunicação: Também melhora a

coordenação e comunicação dentro do departamento e
motiva os funcionários, envolvendo-os na tomada de
decisões.
Desafios na implantação do Orçamento Base Zero

Tempo: O orçamento base zero é um exercício muito
demorado para uma empresa fazer todos os anos, em
comparação com o orçamento incremental, que é um
método muito mais fácil. A elaboração de um orçamento
nesses moldes pode levar em média 4 meses. Ou seja, se
a empresa for realizar todos os anos, 30% do tempo ficará
apenas para definição do orçamento.
Uma prática recomendada é elaborar o orçamento base

zero para atender o próximo biênio, ou até mesmo, os
próximos 4 anos.
Alta exigência de mão de obra: Fazer um orçamento inteiro

a partir do zero pode exigir o envolvimento de um grande
número de funcionários. Muitos departamentos podem não
ter tempo e recursos humanos adequados para o mesmo.
Falta de Experiência: Explicar cada item, linha por linha e

cada custo é uma tarefa difícil e requer treinamento dos
gerentes.
22
7
O OBZ vai muito além de uma simples previsão

orçamentária.
É uma mudança cultural, onde as pessoas devem dizer o

que é realmente necessário, quanto isso vai custar e qual
o motivo de alocar o dinheiro em tal item.
Quando um orçamento é elaborado nos moldes “Base

Zero” o gestor que lidera o projeto, junto com a equipe,
deve fazer a seguinte usar como bússola a seguinte
pergunta:
“O que é necessário para que a nossa meta seja entregue

com todo mundo em segurança, qualidade e no menor
custo possível?
22
8
Gestão de Estoques para Manutenção
A boa Gestão de estoque dos itens de manutenção é uma

peça fundamental para reduzir custos de manutenção.
Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN, emitido em
2017, os valores dos estoques de manutenção praticados
pelas empresas representam, em média, 30% do custo
total da manutenção.
Sem uma metodologia de gestão de estoque bem

aplicada, fica impossível controlar e reduzir os custos do
setor de manutenção.
Um outro dado do Boston Consulting Group diz que 25% dos

ativos de uma empresa estão em estoque e, em média,
6% desse estoque representam itens de MRO –
Manutenção, Reparo e Operação. Ou seja, são peças,
materiais, insumos e ferramentas para manutenção.
A gestão de estoques refere-se a todo o processo de

solicitação de compra, recebimento, armazenamento e
uso dos itens cruciais para o funcionamento de uma
empresa: matérias-primas, materiais, insumos, máquinas,
equipamentos, componentes, produtos acabados e etc.
O processo de Gestão de Estoque deve responder as

seguintes perguntas:
 Quais itens precisamos manter em estoque?

 Quando devemos reabastecer nosso estoque?
 O que devemos manter como estoque de
segurança?
 O valor do nosso estoque representa quantos por
certo sobre o valor da empresa?
22
9
 Qual a criticidade dos itens existentes no nosso

estoque?
 O quanto (em dinheiro) nosso estoque movimentou
no último ano?
O processo de gestão de estoques é importante para

empresas de qualquer tamanho, sejam pequenas, médias
ou grandes.
As pequenas empresas geralmente acompanharão o

estoque manualmente e determinarão pontos e
quantidades de pedidos usando planilhas no Excel.
Empresas maiores tendem a usar algum software

especializado em planejamento de recursos empresariais
(ERP) como ferramenta de suporte para essa decisão.
Não importa a ferramenta que está por trás da gestão de

estoques, se não houver um entendimento sobre a
importância desse processo dentro cadeia de suprimentos,
não surtirá efeito algum.
Gestão de Estoques para Manutenção em 5 passos
O estoque de materiais indiretos e peças de reposição

(MRO) se faz necessário para garantir a produtividade das
atividades de manutenção. São esses materiais que
garantem que as linhas de produção não parem de
produzir devido a falhas em máquinas ou falta de
insumos. Porém, a gestão desse tipo de estoque é muitas
vezes dificultada pela grande quantidade de itens, por
demandas pequenas e esporádicas no tempo.
Gerir os estoques de peças de reposição torna-se então

um grande diferencial para as empresas, pois com uma
abordagem adequada pode-se reduzir consideravelmente
23
0
os custos de estoque, mantendo um nível de serviço

adequado.
A gestão de estoque permeia a tomada de decisão em

inúmeras empresas, sendo um tema bastante explorado
no meio acadêmico e empresarial. Porém, a gestão de
estoques normalmente abordada se propõe a estudar o
comportamento do estoque de itens que possuem padrões
de demanda mais constantes e previsíveis.
A gestão de estoque MRO ainda é um tema pouco

explorado na literatura, mas que apresenta grande
relevância no meio empresarial, pois estes estoques
possuem altos valores mobilizados e itens considerados de
extrema importância para o funcionamento das atividades
da empresa.
A gestão de estoque para manutenção acontece em 5

passos, sendo eles:
1. Inventário do Estoque
2. Curva ABC do Estoque
3. Análise do Consumo dos Itens
4. Divisão em Categorias
5. Cálculo do Ponto de Ressuprimento
23
1
PASSO 1 – Inventário do Estoque
Tudo começa pelo inventário. Existem empresas que não

tem a mínima noção de que têm armazenados em seus
almoxarifados, e isso é grave. O processo de inventário do
estoque consiste em identificar, classificar e contar os
produtos que estão armazenados em um determinado
depósito.
É com esse balanço que você pode decidir o que fazer

com aquelas mercadorias que estão encalhadas ou
danificadas e também perceber se falta algo.
Quantos menos itens você colocar em estoque, menos

você gasta com a sua gestão. Por isso, é necessário
quantificar o que existe no estoque e depois avaliar o que
realmente deve estar ali ou não.
Como fazer?
• Organize os tipos de mercadorias que estão no estoque:

faça uma lista separando cada tipo de produto. Uma boa
dica é separar aqueles que são iguais, ou da mesma
categoria, em prateleiras ou caixas.
• Coloque um código em cada tipo de produto, inserindo

um número para cada mercadoria: isso ajuda você a
ganhar tempo na hora de identificar cada item, tanto na
hora que o produto fica pronto como na hora em que é
vendido. À medida em que criar cada código, anote cada
um deles para não se perder depois.
• Faça a classificação de produtos e seus preços: anote

na lista de inventário quanto cada mercadoria pesa, qual
tamanho, cor, preço de custo e outras informações que
possam ajudar.
23
2
• Faça a contagem dos produtos no estoque: em um

momento em que o depósito estiver tranquilo, atualize a lista
de inventário colocando também quantas unidades de
cada produto você tem aí. E, se possível, faça uma
segunda contagem para confirmar os números.
• Registre no relatório de inventário de estoque também

possíveis perdas, roubos e devoluções. É importante lembrar
que se houver diferenças entre o estoque declarado e o
estoque real seu negócio pode ser autuado pelo fisco,
recebendo multas altas.
PASSO 2 – Faça a Curva ABC
A Curva ABC é um método de hierarquização do estoque

pela criticidade dos itens. Seu objetivo principal é deixar
claro quais são os produtos mais importantes para a
empresa.
A Curva ABC fornece um mecanismo para identificar itens

que terão um impacto significativo sobre o custo geral do
inventário, ao mesmo tempo que fornece um mecanismo
para identificar diferentes categorias de ações que
exigirão gerenciamento e controles diferentes.
A Análise ABC é semelhante ao princípio de Pareto: 80%

do valor total do consumo é baseado em apenas 20% do
volume total de itens.
Itens de Criticidade A:
Os itens A são bens cujo valor de consumo anual é o

mais alto. Possuem de70% a 80% do valor de consumo
anual da empresa e normalmente representam apenas de
10% a 20% do total de itens de inventário.
23
3
Itens de Criticidade B:
Os itens B são os itens de criticidade mediana. Possuem de

15 a 25% do valor do consumo anual e normalmente
respondem por 30% dos itens totais do estoque.
Itens de Criticidade C:
Os itens C são itens com o menor valor de

consumo; Possuem 5% do valor de consumo anual e
normalmente representam 50% do volume total de itens de
estoque.
PASSO 3 – Análise do Consumo nos Últimos 36 Meses
O terceiro passo consiste em analisar a movimentação do

estoque nos últimos 3 anos. Com base nesse histórico é
possível retirar diversas informações importantes sobre o
estoque da manutenção.
Esse passo é importante e crucial para que se possa

identificar as categorias dos itens, sendo elas:
 Itens Estocáveis: Aqueles que realmente devem estar

no estoque;
 Itens MTO – Make To Order: Aqueles que podem ser
comprados de acordo com a necessidade e não
necessitam ser estocados;
 Itens Obsoletos: Aqueles que não devem estar no
estoque.
PASSO 4 – Divisão em Categorias
Dividir os itens em categorias é fundamental. As

categorias já ditadas acima são: Itens Estocáveis, Itens MTO
– Make To Order, Itens Obsoletos.
23
4
Para conhecermos qual item pertence a cada categoria,

basta calcularmos o Intervalo Médio entre Demandas
(IMD), através da fórmula:
Entendendo o IMD:
 Quantidade de Meses com Demanda Nula: Imagine

que você tem 10 unidades de um determinado item
em estoque e a quantidade mínima para esse item
no estoque é 5. Se esse estoque passou 3 meses
sem precisar ser reabastecido, a quantidade de
meses com demanda nula é 3.
 Quantidade de Meses sem Demanda: É quantidade
de meses em que não houve retirada daquele item
no almoxarifado.
A partir do momento em que se conhece o IMD de cada

item, é possível dividi-los em categorias conforme abaixo:
23
5
PASSO 5 – Cálculo do Ponto de Ressuprimento
Uma vez que você definiu o que deve ficar em estoque,

deve se decidir outros dois itens:
 Qual o estoque de segurança para cada item;

 Qual a quantidade deve ser comprada para cada
item quando atingir o estoque de segurança.
Estoque de Segurança
Um estoque de segurança deve ser criado para prevenção

de duas situações:
1. Atrasos na entrega do item por parte do fornecedor;

2. Variações no consumo.
Portanto, a fórmula para cálculo da quantidade de Estoque

de Segurança é:
EDS = Consumo Médio x Margem
Exemplo:
Se o seu consumo médio de óleo lubrificante é de 40

Litros por dia, e a margem de atraso de entrega do
fornecedor é de 2 dias, o estoque de segurança deve ser de
80 litros.
Uma vez que o estoque de segurança foi definido, deve-se

calcular o ponto de reposição.
23
6
Ponto de Reposição
Ponto de reposição é quantidade que deve ser comprada

para reabastecer o estoque e é encontrado através da
fórmula:
PR = (TEMPO DE REPOSIÇÃO X CONSUMO MÉDIO) + ESTOQUE DE SEGURANÇA
Onde:
 Tempo de Reposição é o tempo total do processo

de compras. Desde o momento em que é feita a
solicitação de compras no sistema até o dia em que
o item chega na empresa.
 Consumo Médio é quantidade média de itens
consumidas dentro do período;
 Estoque de Segurança é a multiplicação do
Consumo Médio pela Margem de Desvio.
23
7
ANEXO A
Roteiro para Implantação do PCM –

Planejamento e Controle da Manutenção
23
8
23
9
Etapas para Implantação do PCM – Planejamento e

Controle da Manutenção
Mitigação das Corretivas

1
Cadastro e Hierarquização
2 dos ativos
Planejamento da
3 Manutenção
4 Programação da
Manutenção
5 Controle da Manutenção
Melhoria Contínua do
6 PCM
24
0
Checklist de Implantação do PCM

1. MITIGAÇÃO DAS CORRETIVAS
1.1.Documento de Solicitação da Manutenção
1.2.Definição do Gatekeeper
1.3.Fluxograma de Priorização
1.4.Implantação da Ordem de Serviço
1.5.Implantação dos Indicadores Reativos
2. CADASTRO E HIERARQUIZAÇÃO DOS ATIVOS
2.1.Árvore Estrutural de 8 Níveis
2.2.Matriz de Criticidades
2.3.Tagueamento
2.4.Elaboração das Fichas Técnicas
3. PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
3.1.FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha
3.2.Definição das Atividades de Manutenção
3.3.Cálculo da Frequência de Manutenção
3.4.Elaboração do Plano de Manutenção
3.5.Elaboração dos Procedimentos de Manutenção
3.6.Desenho do Fluxo de Serviços Planejados
4. PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO
4.1.Elaboração do Cronograma de 52 Semanas
4.2.Programação Macro
24
1
4.3.Programação Micro
4.4.Priorização Semanal
4.5.Inclusão no Backlog
5. CONTROLE DA MANUTENÇÃO
5.1.Cálculo de MTBF
5.2.Cálculo de MTTR
5.3.Cálculo de Disponibilidade Inerente
5.4.Cálculo de Confiabilidade Inerente
5.5.Cálculo de Apropriação de Mão de Obra
5.6.Cálculo do Fator de Produtividade
5.7.Cálculo do Backlog
5.8.Cálculo do Custo de Manutenção
6. MELHORIA CONTÍNUA DO PCM
6.1.Revisão do FMEA
6.2.Revisão da Matriz de Criticidades
6.3.Revisão dos Planos de Manutenção
6.4.Revisão da Produtividade da Mão de Obra
6.5.Redução do Backlog
6.6.Redução do Custo de Manutenção
6.7.Revisão das Metas de Disponibilidade e

Confiabilidade
24
2
24
3
ANEXO B
3 Erros Graves que Gestores de Manutenção

Iniciantes Cometem com Frequência e
Como Não Cometê-los Usando 2 Estratégias
Simples.
24
4
24
5
Quero começar esse artigo te fazendo uma pergunta e

preciso que você me responda com toda a usa sinceridade
e humildade. Temos um acordo?
A pergunta é:
“Enquanto profissional de manutenção, qual foi o maior erro

técnico que você já cometeu na sua carreira?”
Pergunto isso pelo seguinte motivo:
Ao longo desses anos como consultor, em sempre recebo

diversos e-mails e mensagens de pessoas procurando por
uma “fórmula mágica” para construir planos de
manutenção eficientes.
Geralmente, os questionamentos sempre são os mesmos:
“Jhonata, você teria um Plano de Manutenção para uma

bomba centrífuga modelo XZY?”
“Jhonata, você tem um modelo pronto de planilha de

plano de lubrificação de motores elétricos?”
“Jhonata, você tem um plano de manutenção de correias

transportadoras?”
Quando eu abro esse tipo de e-mail, fica claro que o

remetente é um iniciante na área de Gestão da
Manutenção / PCM e eu tento ajudá-lo de alguma forma.
Eu gosto muito de um provérbio chinês de 500 anos A.C

que diz o seguinte:
“Dê um peixe a um homem faminto e você o alimentará

por um dia. Ensine-o a pescar e ele se alimentará pelo
resto da vida.”
24
6
Por esse motivo, resolvi elaborar esse artigo e selecionar

os três maiores erros que vejo por aí, te mostrar duas
estratégias que ensinamos no dentro do nosso Curso de
PCM para que você tome a melhor decisão possível e te
ajudar a não cometer esses erros de iniciantes.
1) Copiar e Colar Planos de Manutenção
Por mais que existam dois equipamentos

exatamente iguais dentro de uma mesma
empresa, os planos de manutenção podem ser
diferentes.
O maior tiro no pé que um profissional de
manutenção pode cometer é achar que
equipamentos iguais tem planos de manutenção
iguais por via de regra.
A forma construtiva do equipamento não é a única
coisa que deve ser levada em consideração no
momento da elaboração do plano.
Quer um exemplo prático disso?
Na imagem a seguir, temos quatro exemplos de
equipamentos idênticos que exigem planos de
manutenção diferentes:
24
7
1) Os ativos 1,2,3 e 4 são idênticos fisicamente,

mas possuem criticidades diferentes. Logo,
exigem atividades de manutenção diferentes,
em frequências diferentes;
2) Os ativos 5, 6, 7 e 8 são idênticos
fisicamente, mas operam em condições
operacionais diferentes. Isso exige
atividades de manutenção diferentes;
3) Os ativos 9 e 10 possuem manutenabilidades
diferentes. Manutenabilidade é a facilidade
de se executar a manutenção. Logo, isso
exige um plano diferente de manutenção.
4) Os ativos 11 e 12 são idênticos, mas operam
em cargas horárias diferentes. Logo, o plano
de manutenção diferente.
24
8
Em um processo simples você viu que existem

inúmeras variáveis que fazem com que os planos
de manutenção sejam diferentes.
Durante os nossos processos de consultoria,
auxiliamos diversas empresas dos mais variados
segmentos, portes e áreas de atuação a criar os seus
planos de manutenção. Todo esse material
também fica em nosso poder.
Eu poderia simplesmente te passar um dos 500
planos de manutenção que tenho aqui para servir
de modelo para você. Mas a questão é que você
não precisa de um plano de manutenção pronto.
Um modelo de plano de manutenção não te
ajudará no longo prazo.
O que você precisa é aprender como elaborar um
plano de manutenção partindo do zero. E nesse
ponto, eu posso te ajudar.
Para discutirmos como se elabora um plano de
manutenção, temos que entender os seguintes
conceitos:
a) A manutenção existe para que os ativos
continuem desempenhando as suas funções
dentro do processo de produção;
b) O que pode ameaçar (ou ameaça) a função
de um ativo dentro do processo de produção
é chamado de falha;
24
9
c) As atividades que devem ir para o plano de

manutenção são as atividades que: Eliminam
as chances de a falha acontecer, reduzem a
sua severidade caso aconteça e/ou
aumentam a chance de detecção da falha
ainda em estágio inicial.
Se você copiar e colar um plano de manutenção de
um equipamento (por mais que ambos sejam
idênticos) você errará em um dos pontos listados
acima.
O fato é que nós só conseguimos identificar a
função do equipamento, as falhas que ameaçam a
função (e sua prioridade) e as atividades de
manutenção necessárias para trabalhar sobre as
falhas, após fazermos uma análise criteriosa no
processo.
Essa análise é mundialmente conhecida como FMEA
– Failure Modes and Effects Analysis, em português,
Análise dos Modos e Efeitos de Falhas.
Portanto, para elaborar um plano de manutenção é
necessário que se faça o FMEA.
Porém, ao elaborar o FMEA, alguns Gestores erram

na definição das frequências das atividades de
manutenção.
Alguns, simplesmente, não sabem como calcular a

frequência das atividades.
25
0
Saber o que deve ser feito é mais simples do que

saber de quanto em quanto tempo deve ser feito.
Se você, erroneamente, dimensionar uma
frequência alta para atividades de manutenção,
você gastará mais dinheiro e recursos do que
realmente é necessário para manter aquele ativo.
O oposto também é prejudicial.
Se você dimensionar uma frequência de
manutenção mais baixa do que realmente é
necessário, você pode ser surpreendido com uma
falha no equipamento e, consequentemente, uma
parada no processo.
Uma forma racional de fazer isso é através da
Matriz de Criticidade e Risco:
Figura 56: Matriz de Criticidade e Risco
25
1
2) Não Saber Como Calcular a Frequência para

Atividades de Manutenção
Cada tipo de atividade de manutenção tem uma

frequência ideal de realização e essa frequência é
calculada matematicamente através dos indicadores de
manutenção.
O motivo disso é bem simples. Se a confiabilidade do ativo

se mantém alta, eu não preciso me preocupar com aquele
ativo dentro daquele espaço de tempo.
O meu foco passará a ser os ativos que possuem um

índice de confiabilidade menor.
A confiabilidade é a probabilidade (entre 0 e 100%) de

algum equipamento / componente / sistema / processo
continuar desempenhando a sua função de acordo com
parâmetros de desempenhos prescritos.
Portanto, se eu conheço a probabilidade de sucesso, eu

também conheço a probabilidade de fracasso. Sabendo
disso, é possível traçar o momento ideal para intervir em
cada equipamento antes da probabilidade de fracasso
(falha funcional).
Um erro grave que um gestor de manutenção pode

cometer é tratar a frequência de manutenção como algo
estático para todos os ativos.
Se a frequência de manutenção é indexada aos

indicadores de manutenção (MTBF, Confiabilidade, MTTR,
etc.), logo, ela é dinâmica.
25
2
Por exemplo:
Para calcular a frequência de inspeção sensitiva em um

motor elétrico, a fórmula será:
Fi = 0,7 x MTBF
Se o MTBF do motor estiver em 1000 horas, logo,
essa inspeção acontecerá a cada 700 horas.
Se o MTBF do motor diminuir, a intervalo entre as
inspeções também diminui e vice-versa.
Existem fórmulas específicas para calcular o intervalo

ideal para todos os tipos de atividades de
manutenção. Sendo elas: inspeções, limpezas,
lubrificações, reaperto, ajustes, troca de
componentes, etc.
Sabendo que o intervalo das manutenções é
dinâmico ao longo do ano, isso nos leva ao terceiro
erro mais comum dos gestores.
3) Não Revisar os Planos de Manutenção Corretamente
Pelo motivo citado no item 2, é necessário revisar os

planos de manutenção com determinada frequência.
Geralmente, isso acontece de forma anual.
Existe uma metodologia estruturada para isso. Essa

metodologia visa, principalmente, fornecer ao gestor de
manutenção um passo a passo para que ele não perca
tempo demais fazendo isso.
25
3
O problema é que os gestores de manutenção iniciantes

desconhecem tal metodologia e tentam revisar um plano
de manutenção usando a mesma lógica que ele foi
construído.
Se você cair nessa tentação, saiba que a sua agenda irá ser
abarrotada apenas por essa atividade.
Resume parte da metodologia através do fluxograma

abaixo:
Figura 57: Fluxograma para Implantação de Plano de Manutenção

Centrado na Confiabilidade
O foco da estratégia está na seleção correta dos

indicadores de manutenção que irão apontar quais
atividades necessitam de revisão.
A questão é que para eu te mostrar como funciona

essa metodologia eu precisaria te ensinar uma
série de outras coisas que devemos fazer antes e
depois.
25
4
Basicamente, eu teria que te ensinar

detalhadamente como implantar um setor de
Planejamento e Controle de Manutenção partindo
do absoluto zero.
Por isso, se você tem interesse nesse tema, eu
quero te convidar para se juntar a outros 5000
gestores de manutenção através do nosso Curso
Online de Planejamento e Controle de Manutenção.
Gestores como o Marcos, o Fabrício, a Luana, a
Fabiana, o Pedro e tantos outros que você pode
assistir o depoimento abaixo, transformaram suas
carreiras e a sua forma de atuação na
manutenção:
O curso tem o objetivo básico de te mostrar como

é possível implantar um setor de PCM partindo do
absoluto zero e transformar o seu departamento de
manutenção em uma fonte de resultados
financeiros.
25
5
Você irá aprender como demonstrar o resultado

financeiro que o seu trabalho traz para o caixa da
empresa.
O quanto de dinheiro um gestor de manutenção é
capaz de trazer para o caixa da empresa?
A resposta para essa pergunta separa os Gestores
de Manutenção estratégicos para as empresas dos
gestores de manutenção vistos como despesa.
Você aprenderá, matematicamente, a responder a
essa pergunta e ser visto como uma autoridade
estratégica de manutenção dentro da sua empresa.
Esse conhecimento estará dentro de uma plataforma

online, onde você poderá estudar nos dias e horários
que você achar melhor.
O material é composto por:
 40 aulas em vídeo;
 12 planilhas em Excel;
 50 artigos técnicos;
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Além disso, dentro de até 7 dias após conclusão,

você recebe o seu certificado de conclusão com a
carga horária de 60 horas (a maior do Brasil nessa
área).
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e ao vivo 2 vezes por mês. Dessa forma você
consegue tirar dúvidas e interagir diretamente
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7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BADÍA, F.G. et al. Optimal inspection and preventive
maintenance of units with revealed and unrevealed
failures. Reliability Engineering System Safety, London, 78,
157-163, 2002.
BEN-DAYA, M. The economic production lot-sizing problem

with imperfect production process and imperfect
maintenance International Journal of Production
Economics, New York, 76, 257-264, 2002.
CHIU, H-N. & HUANG, B.S. The economic design of x

control charts under a preventive maintenance policy.
International Journal of Quality & Reliability Management,
Cambridge, 13 (1): 61-71, 1996.
DESHPANDE, V.S. & MODAK, J.P. Aplication of RCM to a

medium scale industry. Reliability Engineering & System
Safety, London, 77, 31-43, 2002.
DOHI, T. et al. Optimal control of preventive maintenance

schedule and safety stocks in an unreliable manufacturing
environment. International Journal of Production Economics,
New York, 74, 147-155, 2001.
FLEMING, P.V. & FRANÇA, S.R.R.O. Considerações sobre a

implementação conjunta de TPM e MCC na indústria
de processos.
In: Anais do 12.º Congresso Brasileiro de Manutenção.

São Paulo, 1997. CD-ROM.
GARBATOV, Y. & SOARES, C.G. Cost and reliability-based

strategies for fatigue maintenance planning of floating
structures.
25
8
Reliability Engineering & System Safety, London, 73, 293-

301, 2001.
HARTMANN, E.H. Successfully Installing TPM in a Non-

Japanese Plant. Pittsburgh, EUA: TPM Press, 1992.
KARDEC, A. & NASCIF, J.A. Manutenção – função

estratégica. 2.ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda.,
2001.
MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.C. Manutenção – combate

aos custos na não-eficácia – a vez do Brasil. São Paulo:
Editora McGraw-Hill Ltda., 1993.
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade

(Reliability-Centered Maintenance – RCM). Trad. Kleber
Siqueira. São Paulo: Aladon, 2000.
MURTY, A.S.R. & NAIKAN, V.N.A. Availability and

maintenance cost optimization of a production plant.
International Journal of Quality & Reliability Management,
ambridge, 12 (2): 28-35, 1995.
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UMA METODOLOGIA PASSO A PASSO

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ENG. JHONATA TELES

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Copyright© 2019 by Jhonata Teles

Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou

T269p Teles, Jhonata, 1992 -

Planejamento e controle de manutenção

1. Fábrica – Manutenção. 2. Equipamento industrial

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Dedico essa obra ao meu filho Lorenzo Teles e à minha

Dedico a equipe de colaboradores da ENGETELES, por

Dedico a todos os alunos que tivemos, temos e teremos, é

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Ao longo do tempo a área de manutenção tem mudado

A área de manutenção deve ser considerada estratégica

É possível detectar uma situação onde haja expectativa de

Há cerca de 70 anos, o departamento de manutenção

É possível obter um retorno de 700% sobre um investimento

Isso se dá pelo fato de que quando há um bom

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Várias premissas definem se o setor de manutenção será

O PCM – Planejamento e Controle de Manutenção é o

Dentro do PCM nascem as estratégias que farão da área

O campo da manutenção é considerado estratégico

Existem várias funções importantes dentro do setor de

Pela norma NBR 5462, manutenção é:

Por norma, todo o ato realizado para manter um

Nem toda manutenção é igual. Existem três principais

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Cada empresa necessitará de uma estratégia de

Os resultados, com a manutenção, aparecerão apenas

Existem inúmeras variáveis que devem ser consideradas

Não existe um modelo pronto.

Podem existir duas empresas do mesmo segmento, porte

Nesse livro, será abordado como evidenciar tais

O livro foi dividido em sete capítulos, onde o cada capítulo

Para o êxito da implantação, é de fundamental

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Fluxograma de Documentação de Manutenção Corretiva

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Confiabilidade de Processos de Produção em Série172

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CMVR– Custo de Manutenção por Valor de Reposição

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Esse livro foi escrito no ano de 2018, no ápice da Quarta

A Figura 1 mostra como a manutenção evoluiu com base

Figura 1: Evolução das Técnicas de Manutenção

Até meados de 1945, realizar manutenção era apenas o

Após o período da Segunda Guerra Mundial, a economia

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