4722-Formação Plug-In Gestão de Projetos e Controle de Tarefas Do Contabilista Certificado

Janeiro
2022
FORMAÇÃO
Gestão de projetos e
controle de tarefas do
contabilista certificado
Gestão de projetos e controle de tarefas do contabilista certificado
ORDEM DOS CONTABILISTAS CERTIFICADOS
FICHA TÉCNICA
Título: Gestão de projetos e controle de tarefas do contabilista certificado
Tipo de formação: Plug-in 2022
Autores: João Morcela Reis
Capa e paginação: DCI - Departamento de Comunicação e Imagem da OCC
© Ordem dos Contabilistas Certificados, 2022
Não é permitida a utilização deste Manual, para qualquer outro fim que não
o indicado, sem autorização prévia e por escrito da Ordem dos Contabilistas
Certificados, entidade que detém os direitos de autor.
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Índice
Conteúdo
Índice ............................................................................................................................................. 3
Figuras ........................................................................................................................................... 5
Siglas .............................................................................................................................................. 6
1. Enquadramento......................................................................................................................... 7
1.1. O Controlo de Tarefas do Contabilista Certificado ............................................................ 7
1.2. O Objetivo do Manual ........................................................................................................ 8
1.3. A Organização do Manual .................................................................................................. 9
2. A Gestão de Projetos ............................................................................................................... 11
2.1. O que é Gerir Projetos ...................................................................................................... 11
2.2. Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos ............................................................................. 13
2.3. A Importância de Gerir Projetos ...................................................................................... 14
3. O Gestor e a Equipa de Projetos ............................................................................................. 16
3.1. As Funções do Gestor de Projetos ................................................................................... 16
3.2. Liderança na Gestão de Projetos...................................................................................... 19
3.3. Retenção e Satisfação-Motivação dos elementos da Equipa .......................................... 22
3.4. Comunicação .................................................................................................................... 32
3.5. Estilos de Comunicação .................................................................................................... 34
3.6. A Técnica DEEC ................................................................................................................. 36
4. O Contabilista como Gestor de Projetos ................................................................................. 38
4.1. Grupos de Processos de Gestão ....................................................................................... 40
4.2. Áreas de Conhecimento ................................................................................................... 41
4.3. Matriz de Processos de Gestão ........................................................................................ 42
5. Processos de Gestão ............................................................................................................... 44
5.1. Grupo de Processos de Gestão INICIO e PLANEAMENTO ................................................ 44
5.1.1. Triângulo de Ferro ..................................................................................................... 46
5.1.2. Work Breakdown Structure (WBS) ............................................................................ 48
5.1.3. Plano de Projeto ........................................................................................................ 48
5.2. Grupo de Processos de Gestão EXECUÇÃO ...................................................................... 60
5.3. Grupo de Processos de Gestão MONITORIZAÇÃO E CONTROLO ..................................... 65
5.4. Grupo de Processos de Gestão APRENDIZAGEM ............................................................. 71
6. Orçamento Anual e seu Acompanhamento ............................................................................ 73
6.1 Analisar a informação económico-financeira histórica do seu negócio ........................... 74
3
6.2 Elaboração do Orçamento Económico .............................................................................. 78

6.3 Execução do Orçamento ................................................................................................... 95
6.4 Controlo e Monitorização da Execução do Orçamento .................................................... 99
7. Considerações Finais ............................................................................................................. 104
ANEXOS ..................................................................................................................................... 106
ANEXO 1 – Gráfico de Radar – Nível de Planeamento e Controlo ........................................ 107
ANEXO 2 - STROKES ............................................................................................................... 109
ANEXO 3 – Matriz de Processos ............................................................................................ 111
ANEXO 4 – Plano de Projeto.................................................................................................. 113
ANEXO 5 – Inquérito de Avaliação da Satisfação de Clientes ............................................... 122
Citações Bibliografia/Webgrafia ............................................................................................... 124
4
Figuras
NOME PÁG.
Figura 1 – Ciclo Dinâmico da Gestão de projetos 12
Figura 2 – Função Integradora do Gestor do Projeto 15
Figura 3 – Contexto de Multiprojeto 16
Figura 4 – Processos de Gestão aprofundados no Manual 43
Figura 5 – Triângulo de Ferro 46

Figura 6 – Exemplo de Pipeline 57
Figura 7 – Ciclo Dinâmico aplicado à Gestão de Projetos 63
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Siglas
CEO – Chief Executive Officer

CRM – Customer Relationship Management
GPGA – Guia de Planeamento e Gestão da Atividade
NPS – Net Promoter Score
PMBOK – Project Management Body of Knowlege
PMI – Project Management Institute
RH – Recursos Humanos
WBS – Work Breakdown Structure
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1. Enquadramento
1.1. O Controlo de Tarefas do Contabilista Certificado
A profissão de Contabilista Certificado tem, como tantas outras, sentido o impacto
da aceleração, provocada pela tecnologia, por um lado, mas, também, pela
circunstância de se viverem tempos de grande MUDANÇA, em que se verifica um
crescendo da COMPLEXIDADE e do VOLUME das Obrigações a cumprir no exercício
das suas funções de Contabilista. Este profissional tem, agora, mais do que no
passado, de estar capacitado para responder, em TEMPO, ao cumprimento das suas
responsabilidades profissionais.
E estas circunstâncias da atualidade, levantam novos desafios ao Contabilista. E um

desses grandes desafios é, seguramente, o da GESTÃO.
Estamos a referir-nos à necessidade de se sistematizarem Boas Práticas no gerir do

negócio, dos colaboradores e dos demais recursos.
As Boas Práticas vão exigir uma base de: ORGANIZAÇÃO, PLANEAMENTO,

MONITORIZAÇÃO E CONTROLO e, ainda, APRENDIZAGEM. E é, aqui, que a Gestão
de Projetos pode fazer a diferença, enquanto aporte transformativo de “mindset”.
“Se nos exigem resultados diferentes,

teremos de pensar e de agir de forma diferente.”
O autor
7
1.2. O Objetivo do Manual

O presente Manual, subordinado ao tema “Gestão de Projetos e Controle de Tarefas
do Contabilista Certificado” tem o propósito de, partindo das melhores práticas de
Gestão de Projetos – o Guia PMBOK – desenvolver uma base sobre a qual os
Contabilistas Certificados possam aplicar metodologias, políticas, procedimentos,
regras, ferramentas e técnicas, com o objetivo de desenvolver controlo, eficiente e
eficaz, sobre a sua atividade profissional.
Este Manual desenvolve, ainda, metedologias, abordagens e ferramentas,

funcionando estas como apontadores e testes à praticabilidade da base do sistema.
Nomeadamente, o Manual propõe-se a abordar:

- A importância do primeiro contacto com o cliente;
- A importância de definição do Âmbito dos serviços a prestar;
- A necessidade de fazer um WBS (Work Breakdown Structure);
- Os custos da produção da hora de trabalho efetivo;
- O conhecimento da carga de trabalho, por mês, ao longo do ano;
- A medição da capacidade instalada de produção de horas de trabalho efetivo;
- A execução das tarefas e cumprimento das Obrigações, considerando o tempo
definido para as mesmas e o cronograma geral;
- A comunicação ao cliente do progresso da execução dos trabalhos;
- A medição da satisfação e engajamento dos clientes e colaboradores;
- O Controlo do cumprimento do Âmbito contratado;
- O Controlo da execução das tarefas e cumprimento das Obrigações, no tempo
e no cronograma definidos;
- O Controlo sobre os custos de produção das tarefas e Obrigações; e
- A Aprendizagem e melhoria contínua dos indicadores de tempo e custo
associados ao desempenho de cada tarefa ou Obrigação.
- O Orçamento económico anual, seu acompanhamento e monitorização da sua
execução.
8
Em contexto de Formação do presente Manual, será ainda possível:

o Usar uma ferramenta informática, desenvolvida para carregar um pipeline
de tarefas;
o Conhecer cargas de trabalho;
o Conhecer a capacidade instalada de produção de horas efetivas;
o Conhecer os custos de produção por hora efetiva;
o Conhecer os custos por tarefa e por cliente;
o Conhecer o Controlo de tarefas realizadas e tarefas por realizar;
o Conhecer a Medição de tempos e desvios por tarefa; e
o Elaborar um Orçamento económico anual, seu acompanhamento e
monitorização da sua execução.
1.3. A Organização do Manual

O Manual foi organizado da seguinte forma:
- Uma primeira parte que, para além de levar o Contabilista a refletir sobre o
seu desenvolvimento de planeamento e controlo das tarefas, expõe conceitos
sobre a Gestão de Projetos e evidencia que a execução das funções do
Contabilista Certificado, em tudo, se assemelham à execução de um projeto.
- Numa segunda parte, o Manual aborda a função do Gestor de Projetos

enquanto Líder, demonstrando as similitudes entre o que é ser Gestor de
Projetos e o que é ser um Contabilista Certificado, responsável por uma
Equipa de trabalho.
- Consolidado o cruzamento da Gestão de Projetos com o exercer das funções

de Contabilista Certificado, o Manual explora, numa terceira parte, a
conceção de um Guia de Planeamento e Gestão da Atividade do Contabilista
Certificado (GPGA). Esse Guia cruza Grupos de Processos com Áreas de
9
Conhecimento e desenvolve, ainda, 40 Processos de Gestão, dos quais, 15 são

expostos no presente Manual.
- A finalizar, o Manual aborda, ainda, as vantagens da eleboração anual de um

Orçamento económico e técnicas de monitoriação dos indicadores-chave de
performance.
- O Manual termina com a divulgação, em Anexos, dos materiais propostos

como exemplos de trabalho, seguido da indicação da Bibliografia/Webgrafia
consultada e que serviu de apoio à redação deste Manual.
No decorrer da Formação do presente Manual serão desenvolvidos exercícios,

individuais e em grupo, que contribuam para a compreensão das temáticas
expostas.
Ainda, em contexto de Formação, serão apresentadas duas ferramentas

devenvolvida em EXCEL:
a) Um simulador de CRM, com o claro objetivo de evidenciar a exequibilidade

do processo de Planear – Executar – Monitorizar e Controlar –
Aprendizagem; e
b) Um construtor de Orçamento económico anual para o escritório de

Contabilidade, integrador de informação económica histórica, do
Orçamento e da Execução do ano orçamentado. Contempla, ainda, um
painel de controlo dos indicadores - chave de performance.
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Convida-se, agora, nesta fase, o formando Contabilista Certificado, a medir o seu nível
de planeamento e controlo, através do preenchimento do Gráfico de Radar – Nível de
Planeamento e Controlo, que se encontra na secção ANEXOS.
Trata-se de uma técnica muito usada em sessões de coaching e tem o propósito de levar
o coachee a percecionar, primeiramente, a sua posição atual em relação a alguns
aspetos, neste caso, profissionais e pessoais e, numa segunda fase, a refletir sobre a
situação desejada.
2. A Gestão de Projetos
2.1. O que é Gerir Projetos
Poderemos definir a Gestão de um Projeto, como sendo o processo único de
planear, executar e controlar esse projeto, desde o seu início até à sua conclusão,
com vista a atingir um objetivo final, num certo prazo, a um certo custo e qualidade,
através da utilização de recursos técnicos e humanos.
Por exemplo, são apontados como grandes e complexos projetos, as Pirâmides de

Gizé; Os Jogos Olímpicos; O Canal do Panamá ou, ainda, a colocação da Estação
Espacial Internacional na órbita da Terra.
Mas todos nós, na vida pessoal e profissional, temos projetos, uns mais complexos
que outros, mas, ainda assim, são projetos que carecem de gestão. Podemos
nomear, a título de exemplo, a organização do casamento, a construção de uma
casa, a decoração de uma sala ou a abertura de um negócio, o lançamento de um
novo serviço, a implementação de um sistema de controlo de tarefas.
11
Com o intuito de documentar os padrões e as melhores práticas na área da Gestão

de Projetos, o Project Management Institute (PMI), publicou em 1996 ((PMI),
1996), a primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of
Knowledge” (PMBOK Guide).
Atualmente, o Guia PMBOK vai na sua 7ª edição, a qual foi publicada em Agosto de
2021. Durante todos estes anos, desde 1996, o Guia PMBOK tem sido um recurso
indispensável para os Gestores de Projetos, aportando as melhores práticas, com o
propósito de agregar valor ao trabalho desenvolvido.
O presente Manual é desenvolvido sobre os conhecimentos vertidos na 6ª edição

do PMBOK, a qual assenta em 10 Áreas de Conhecimento:
➢ Integração;
➢ Âmbito;
➢ Cronograma;
➢ Custo;
➢ Qualidade;
➢ Recursos;
➢ Comunicações;
➢ Riscos; e
➢ Aquisições e Partes interessadas.
e 5 Grupos de Processos:
➢ Iniciação;
➢ Planeamento;
➢ Execução;
➢ Monitoramento e Controle; e
➢ Encerramento
12
2.2. Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos

Victor Sequeira Roldão (Roldão, 2007), considera que “a gestão de projetos forma
um ciclo dinâmico, que se inicia no Planeamento com a fixação de objetivos,
estabelecimento de recursos e definição de estratégias, passando à Execução com
afetação de recursos, gestão da execução e coordenação de esforços e, finalmente,
ao Controlo com avaliação de resultados, elaboração de relatórios e resolução de
problemas, com eventual tomada de medidas corretivas.”, sendo a gestão
permanente deste ciclo, uma das principais funções do Gestor de Projetos.
Âmbito
Trabalhos e Tarefas
Planear Executar Recursos

Tempo Humanos
Custo Equipamentos
e ferramentas
Monitorizar
Serviço com
Qualidade
Figura 1 - Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos

(adaptado de V.S.Roldão, 2010)
Também o Contabilista Certificado tem necessidade de planear a execução das suas

tarefas que, estando no Âmbito dos Serviços contratados, integram o Work
Breakdown Structure (WBS).
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O não cumprimento de uma boa parte dessas tarefas, no tempo e com a qualidade
exigida, pode implicar riscos (coimas e outras penalidades), porquanto, o controlo
da execução torna-se indispensável no Ciclo Dinâmico da Gestão do exercício das
funções do Contabilista Certificado.
2.3. A Importância de Gerir Projetos

Tal como referido no PMBOK da 6ª edição, os projetos permitem gerar valor e
vantagens nas organizações. Os Líderes e Administradores das empresas deverão
ter a capacidade de gerir orçamentos e prazos, cada vez mais apertados, recursos
mais escassos e tecnologia em constante inovação.
Nesse sentido, também para que os Contabilistas Certificados consigam ser

competitivos, no atual mundo dos negócios, deverão adotar a Gestão de Projetos,
em ordem a entregar, de forma consistente, valor acrescentado aos seus clientes.
A Gestão de Projetos, como já referimos anteriormente, é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim
de cumprir os seus requisitos, permitindo que as organizações executem projetos,
de forma eficaz e eficiente, tendo como retorno:
• O cumprimento dos objetivos do negócio;

• A satisfação das expetativas das partes interessadas;
• Maior previsibilidade;
• O aumento da probabilidade de sucesso;
• A entrega dos serviços ou produtos certos no momento certo;
• A resolução dos problemas e questões;
• A resposta a riscos, em tempo útil;
• A otimização do uso dos recursos organizacionais;
• A identificação, recuperação ou eliminação de projetos com problemas;
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• A Gestão de restrições (por exemplo, âmbito, qualidade, cronograma,

custos, recursos);
• O equilíbrio da influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento
de Âmbito, pode aumentar custos ou o prazo); e
• A melhor Gestão das mudanças.
Os projetos mal geridos ou a ausência da Gestão de Projetos podem resultar em:

• Prazos ultrapassados;
• Maiores custos dos que inicialmente previstos;
• Má qualidade do Serviço;
• Duplicação de trabalho;
• Perda de reputação para a empresa (Contabilista);
• Partes interessadas insatisfeitas; e
• Incapacidade de alcançar os objetivos, para os quais o projeto foi
empreendido.
Assim, concluímos que a Gestão de Projetos, eficaz e eficiente, deve ser considerada
uma competência a desenvolver estrategicamente pelos Contabilistas Certificados,
no exercício das suas funções, uma vez que isso permite que melhor se posicionem
nos seus mercados, criem sustentabilidade e passem a responder rapidamente às
mudanças de ambiente profissional.
15
3. O Gestor e a Equipa de Projetos
3.1. As Funções do Gestor de Projetos

O Gestor de Projetos é o principal responsável por aplicar os conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, por forma a
corresponder aos requisitos de um determinado projeto.
Tendo presente o Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos, dir-se-á que o Gestor é o

principal responsável pelo planeamento, execução e controlo do projeto.
Por vezes, em organizações de menor dimensão, o Gestor dos Projetos é,

igualmente, o Administrador ou Gerente, mas não tem, necessariamente, que o ser.
Ainda assim, cabe sempre ao Gestor de Projetos, definir, em consonância com a

Administração e o Cliente, os objetivos do projeto.
Cabe-lhe ainda:
• Fazer a interação do projeto com a empresa;
• Definir a forma de organizar o projeto;
• Definir os recursos a utilizar e a metodologia de trabalho.
Iniciando-se o ciclo de trabalho, é função do Gestor de Projetos:

a) Planear o “quê” ; “quando” ; “como”; “quem”; “quanto”;
b) Recrutar a equipa e organizá-la;
c) Elaborar o Work Breakdown Structure (WBS);
d) Orçamentar o projeto;
e) Negociar contratos com as partes envolvidas;
f) Executar o projeto, antecipando e resolvendo problemas e conflitos;
g) Controlar o avanço dos trabalhos, através da observação de vários
parâmetros.
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Segundo V.S.Roldão, o Gestor do Projeto é, assim, a figura integradora do projeto,

atuando como um centro vital de comunicações, que liga todas as partes do projeto.
Administração
Gestor
Equipa do
Projeto do Meio
envolvente
Projeto
Cliente
Figura 2 – Função Integradora do Gestor de Projetos
Ainda segundo V.S.Roldão, este papel integrador do Gestor do Projeto tem que ver,
também, com a coordenação de todas as áreas de conhecimento ao longo do Ciclo
de Vida do Projeto, na medida em que assegura que todos os elementos do projeto
trabalham em conjunto, ao longo de todo mesmo, de forma a concretizar
eficazmente os seus objetivos.
No caso do Contabilista Certificado, enquanto Gestor de Projetos, poderá deparar-

se com a circunstância de estar a gerir vários projetos (p.e. execução da
contabilidade) de vários clientes, querendo isso dizer que, na opinião de V.S.Roldão,
se transforma num Gestor Multiprojecto, estando sujeito a um considerável
desgaste, provocado por múltiplas solicitações. Daí que, tenha de saber fixar
prioridades entre projetos, avaliar riscos, munir-se de bons sistemas de informação
e monitorização, dialogar eficazmente com os clientes e os colaboradores e, acima
de tudo, gerir bem o tempo (planear), resolvendo os conflitos entre os vários
projetos.
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Gestor de Projeto
Recursos partilhados - Humanos e Técnicos
projeto 1 projeto 2 projeto 3 projeto 3 projeto 4 projeto 5 projeto 6 projeto 7
Condicionante do Tempo, do Custo e da Qualidade
Figura 3 – Contexto de Multiprojeto (autor)
Em contexto de multiprojeto, o planeamento assume um relevante papel, sendo

imprescindível a antecipação de condicionantes e o controlo de tarefas críticas.
Tanto mais que, o multiprojeto estabelece uma interdependência de recursos que
advêm da partilha de recursos entre projetos.
É, por isso que, neste contexto, se torna ainda mais indispensável a utilização de
instrumentos de agregação de informação sobre o controlo dos projetos.
A Gestão do Tempo, também, passa a ser um facto decisivo em contexto de

multiprojeto. V.S.Roldão propõe que se reserve tempo (diariamente ou
semanalmente), para estabelecer prioridades e foco no que é importante
concretizar pela equipa e identifica 10 principais desperdiçadores de tempo:
1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo;

2. Excesso de interrupções;
3. Permitir interrupções durante trabalhos que requerem concentração;
4. Gastar tempo excessivo com problemas que os subordinados trazem;
5. Responsabilidades e autoridades não claramente definidas;
6. Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos;
7. Abandonar uma tarefa antes de terminar e começar uma outra;
8. Falta de formação;
9. Falta de delegação;
10. Reuniões indefinidas em tempo e ordem.
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O Contabilista Certificado, enquanto Gestor Multiprojecto e após a identificação

dos principais desperdiçadores de tempo da sua estrutura, deverá procurar
implementar medidas, com vista à redução do impacto dos mesmos, perseguindo a
eficácia.
3.2. Liderança na Gestão de Projetos

A Liderança é essencial durante todas as etapas de um projeto e, muito mais
importante, quando existem momentos imprevistos, de incertezas, conflitos e
problemas complexos, que possam originar alterações profundas ao plano inicial do
projeto.
Existem vários fatores que podem influenciar o êxito de um projeto, sendo, sem
dúvida, um dos principais, o seu Líder (Gestor do Projeto).
É fundamental que o Gestor de Projeto seja visto como um Líder, dentro da

organização e junto das entidades externas, designadamente, clientes, empresas
subcontratadas ou parceiros do projeto.
Segundo o PMBOK, o Gestor de Projeto, enquanto Líder, deverá conduzir os

stakeholders e o projeto ao sucesso, desenvolvendo, em si, qualidades e
habilidades, incluindo as seguintes:
o Visão e Estratégia
Para a promoção de um bom ambiente de confiança, é importante que se
organizem, planeem e se antecipem cenários. O Líder deverá ser capaz de sonhar
e traduzir os sonhos a outras pessoas: “onde se quer chegar e como pode e deve
ser feito”. Esta capacidade, que deve ser intrínseca a um Líder, desenvolve-se,
mas exige tempo de reflexão. Daí que, seja de extrema importância, na gestão
do seu tempo, o Líder reserve momentos para “pensar”.
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o Gerir relacionamentos e conflitos através de:

O conflito tende a surgir sempre que duas ou mais pessoas têm de interagir. Daí
que, seja comum em ambiente empresarial. Existem muitos autores que
concordam que o conflito é inevitável, pois faz parte da natureza humana.
Sendo assim, as organizações e as equipas têm de aprender a lidar com esta

realidade, a de que o conflito vai ser constante e, por essa razão, os projetos
precisam, para atingir os seus objetivos, de uma assertiva gestão de conflitos.
Estamos a falar de uma tarefa que exige, uma vez mais, de tempo e competências
muito especificas.
Segundo o PMBOK, o planeamento preventivo e a clarificação dos Âmbitos dos

trabalhos e dos objetivos a alcançar, são cruciais para manter o conflito em níveis
geríveis.
O Líder deve ainda procurar:

• Construir a confiança;
• Consenso;
• Aplicar habilidades de persuasão, negociação, compromisso e resolução de
conflitos;
• Desenvolver e cultivar redes pessoais e profissionais;
• Ter como visão de longo prazo, que os relacionamentos são tão importantes
quanto o projeto; e
• Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política.
o Comunicação:
• Dedicar tempo suficiente à comunicação.
Pesquisas mostram que os melhores gestores de projetos gastam cerca de
90% do tempo a comunicar.
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• Aceitar feedback de forma positiva.

Fornecimento de feedback de forma construtiva. Uma liderança que favorece
o feedback informal, honesto e construtivo quanto ao desempenho,
procedimento ou atividade realizada pela equipa do projeto, estimulará as
boas práticas de melhoria contínua e o comportamento individual.
• Gerir expetativas.
O Gestor de Projeto deve perceber quais as expetativas, internas e externas,
ser claro/eficaz a comunicar, delegar e a avaliar, por forma a evitar equívocos
e desvios dos objetivos a atingir.
• Perguntar e ouvir.
o Manutenção de uma conduta de respeito, ajudando os outros a manter as suas

autonomias, ser cortês e amigável, gentil, honesto, confiável, leal e ético;
o Delegar
É muito importante saber “o quê” e “quando” delegar. Por outro lado, saber
delegar de forma apropriada é uma habilidade inteligente de Gestão de Tempo,
implicando não só a transmissão de autoridade, mas, também,
responsabilidades. Desta forma, permitirá o crescimento da equipa ao trazer ao
de cima o talento, a criatividade e as competências de cada um como
estimulador para o sucesso do projeto.
o Liderar pelo Exemplo

Líderar pelo exemplo é fulcral. O bom exemplo de um Líder é inspirador e a
solução para o sucesso. Comportamento e atitude exemplares são fundamentais
para que o Gestor de Projeto seja reconhecido na função que ocupa.
o Demonstração de integridade e sensibilidade cultural, coragem, capacidade de

solucionar problemas e de tomar decisões
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o Reconhecimento aos outros quando devido
o Ser otimista e positivo
o Ser colaborativo
o Ser um aprendiz por toda a vida, orientado para os resultados e a ação
3.3. Retenção e Satisfação-Motivação dos elementos da

Equipa
Uma das funções do Gestor de Projetos é a seleção e admissão do pessoal da sua
equipa. Esta deverá ser tão reduzida quanto possível e, normalmente, composta
por membros com níveis de especialização diferentes. Sendo certo que, diferentes
níveis de especialização, implicam diferentes binómios tempo-custo.
Por exemplo: um “rookie” (estagiário) terá um custo menor quando comparado
com um sénior, todavia, a autonomia e o tempo que levará a executar uma tarefa
será seguramente mais elevado.
O Gestor de Projeto deverá ser assertivo no momento do recrutamento, desde logo,

porque um erro na contratação torna-se num dispêndio de recursos e numa
desmotivação para a restante equipa.
Dave Kerpen – CEO da empresa Likeable Media – aconselha “seja lento a contratar
e rápido a demitir”. Assim como Jim Collins refere que deveremos “Escolher as
pessoas certas para os cargos certos. É preciso ter os profissionais certos em todos
os níveis.”
22
Também, Paulo Vilhena, no seu livro “Os 12 Desafios do Empreendedor” (Vilhena,

2018) acrescenta que, aquando do recrutamento, há que ter em conta a Cultura da
empresa/equipa, pois o candidato até pode ter um Curriculum brilhante, mas, em
termos comportamentais, poderá ser completamente inadequado para
a organização. Importa, pois, considerar qualidades e caraterísticas, como “o senso
comum”, a “capacidade de lidar com as pessoas”, a “atitude positiva e flexível”,
“traços de caráter” e “inteligência emocional”.
Após o sucesso no recrutamento é necessário que, enquanto Líder, o Gestor tenha

a capacidade de reter e motivar os elementos da equipa, uma vez que terá de ser a
equipa a resolver os problemas, fazer melhorias, adaptar-se às constantes
mudanças para suportar os processos e às necessidades dos clientes, em ordem a
conseguir atingir-se os objetivos com sucesso e excelência.
A retenção de elementos na equipa pode ser potenciada, nomeadamente,

utilizando um conjunto de práticas, por forma a garantir que os bons profissionais
se mantenham integrados.
Segundo Stephen R. Covey, no Livro “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”,
pág. 67(R.Covey, 2013, p. 67), refere que “…trate sempre bem os seus funcionários
como deseja que eles tratem os seus clientes mais importantes… Podemos comprar
a força, mas não podemos comprar o cérebro. E a criatividade, o engenho e o
potencial estão no cérebro… A receita é tratar os empregados como se fossem
voluntários… Os trabalhadores podem dar voluntariamente o que têm de melhor –
os seus corações e mentes.”
Neste contexto é necessário adotar práticas que fomentem a retenção e a

motivação dos elementos da sua equipa, podendo, para o efeito, aprofundar as
seguintes ações:
- Cultura Organizacional – transmitir aos colaboradores o “ADN”, assim como,

valores e comportamentos adotados pela empresa/equipa, por forma a que estes
23
sejam vividos por todos. Por outro lado, conseguir passar para o exterior esta
cultura, irá permitir atrair talentos que, à partida, já se identificam com a cultura do
grupo.
- Estabelecer Estratégias e Objetivos – de acordo com Maximiano (Maximiano,

2006, p. 329) estratégia é “a seleção dos meios para realizar objetivos”. O facto de
se estabelecer estratégias, objetivos e metas, procedendo-se à divulgação interna
das mesmas, irá permitir o crescimento da empresa e o engajamento e a orientação
eficaz dos colaboradores. Por outro lado, são desafios para as equipas, que
possibilitarão estimular e desenvolver habilidades e competências.
- Participação dos elementos da equipa nas decisões – uma vez que o sucesso das
operações também depende do quanto os elementos da equipa estão envolvidos
com o projeto, é importante ouvir as suas sugestões antes de tomar decisões, tanto
mais que a sua experiência no “teatro” das operações, conferes-lhe capacidade
resolutiva.
- Comunicação interna clara e transparente – para que os processos internos sejam

eficientes e eficazes e o sucesso alcançado, é fundamental que todos estejam bem
informados e integrados. Para o efeito, as informações e o conhecimento deverão
circular internamente, de forma vertical e horizontal, devendo sempre dizer-se a
verdade do que está acontecer.
- Realizar Reuniões de Equipa – realizar periodicamente reuniões claras e objetivas

de equipas irá permitir, por um lado, a envolvência das mesmas e, por outro, a
ausência de falhas e riscos, ao mesmo tempo que fortalece laços de inter-
relacionamento e unidade.
- Estabelecer debates de trabalho – segundo Jan Carlzon, o lendário executivo da

Scandinavian Ailines System, “através do debate, as pessoas conseguem aprender a
chegar a soluções coletivas, quando compreendem os princípios umas das outras. O
trabalho do Líder é trazer o conflito ao de cima e usá-lo como fonte de criatividade.”
24
Permitir que os colaboradores encontrem soluções inovadoras para os problemas,

para além da motivação da equipa, melhorará os processos internos.
- Formação, Treino e Coaching – cada vez mais é necessário que cada membro da
equipa esteja atualizado em conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, para
que a sua função seja desempenhada com sucesso. Para o efeito, o Gestão de
Projetos deverá promover o investimento na sua equipa, procurando e
promovendo, internamente e externamente, a formação, treino e coaching
adequados e de acordo com a função a desempenhar por cada um.
- Definir um Plano de Carreira – se o Gestor de Projetos tiver na sua equipa um

colaborador “Talento” e, ele, não tiver a certeza que pode atingir os seus objetivos
de carreira na equipa, muito provavelmente irá deixar a organização, assim que
encontrar um ambiente em que possa ir mais longe. Daí a importância de ter Planos
de Carreira bem definidos, isto é, ter um “fato” à medida para cada elemento da
equipa. Que se possa mostrar aos colaboradores as oportunidades de crescimento
dentro da própria organização, tendo em conta os seus objetivos de carreira.
- Avaliação de Desempenho e Auto-avaliação – através destas ferramentas,

conseguir medir, acompanhar e incentivar cada Recurso Humano a melhorar o seu
desempenho dentro da equipa. Estes processos permitirão fornecer, por um lado,
informações acerca de salários, prémios, formação, planeamento de carreira e
objetivos e, por outro, fornecer feedback aos colaboradores, por forma a que estes
tenham perfeita noção do que a empresa espera deles.
- Criar Líderes – inspirar os colaboradores a terem confiança nos seus talentos e a

desempenhar as suas funções com qualidade e excelência.
- Comemorar Vitórias – com o objetivo de impulsionar o desempenho das equipas,

é necessário comemorar as pequenas e grandes vitórias.
25
- Ações de Team Building – “Coming together is a beginning. Keeping together is

progress. Working together is success.” - Henry Ford. Também com o objetivo de
criar equipas fortes e de alto rendimento, deverão ser realizadas ações e atividades
de Team Building.
- Prémios de Desempenho ou de Reconhecimento – O pagamento de Prémios de

desempenho ou de reconhecimento, serão um instrumento financeiro que visará
manter as equipas de trabalho motivadas e empenhadas em cumprir com os
objetivos coletivos.
O Contabilista Certificado, quando assume o papel de Líder de equipa, deverá ter

em consideração estes aspetos referidos no que à contratação e retenção de
“talentos” diz respeito. Também, ele, Contabilista e Líder de equipa, tem a função
de reduzir a incerteza do grupo de trabalho, permitindo que prossigam os seus
objetivos, sendo esse desiderato, também, alcançado com a estabilidade da equipa.
Gostaríamos ainda de aproveitar esta oportunidade para expor 23 ideias para o

reconhecimento dos elementos de uma equipa, segundo Adrian Gostick e Chester
Elton, Casa das Letras, 2008, in “O Princípio da Cenoura” (Adrian Gostick, 2008).
1. No 1º dia de trabalho de um colaborador, mostre que as expetativas são

elevadas. Envie um email aos restantes colaboradores acerca do novo colega e
da razão por que foi escolhido para se juntar à equipa.
2. O que motiva os seus colaboradores? Porque não lhes pergunta? Peça a cada
colaborador que faça uma lista de valores que guiam as suas decisões diárias.
Discuta, em privado, a forma como estas listas se comparam e contrastam – com
as declarações de Missão e de Valores da empresa.
3. Transforme a responsabilidade em recompensa. Peça ao colaborador que ajude

a formar um novo colega numa função que ele domine. Explique, em detalhe,
porque foi ele o escolhido para esta importante missão.
26
4. Diga, frequentemente e sinceramente, aos seus colaboradores: “sei que o

consegue fazer.” A teoria das expetativas de Victor Vroom ensina que os
colaboradores trabalham em prol de um objetivo que eles querem e que
acreditam que têm uma hipótese realista de alcançar. Se não estiver seguro de
que a sua equipa pode atingir um objetivo, é quase certo que não o conseguirá.
5. A variedade é o tempero da vida. Atribua tarefas importantes aos

colaboradores, capazes de aumentarem as suas capacidades e que estejam fora
da descrição das suas funções. Dê-lhes formação, recursos e os contactos de
que necessitam para serem bem-sucedidos.
6. O reconhecimento é um excelente veículo para gerar resultados e incentivar as

pessoas a darem grandes contributos – mas, apenas se se lembrar, lembrar,
lembrar. No início de cada dia, coloque 3 moedas no bolso direito. Transfira uma
de cada vez para o outro bolso, sempre que recompensar um colaborador por
um determinado comportamento essencial para os seus objetivos, clientes,
funcionários e empresa. No final do dia, as 3 moedas deverão estar no bolso
esquerdo.
7. Em vez de criticar um colaborador que não está a seguir o caminho certo, faça
uma correção na trajetória. Defina o problema de forma pormenorizada.
Descreva em detalhe o que ele deverá fazer para cumprir as expetativas e,
depois, exprima a confiança que tem na sua capacidade de realizar as mudanças
necessárias. Agradeça-lhe por fazer parte da equipa.
8. Crie uma profecia de realização pessoal. A meio de um projeto de equipa

stressante, diga-lhes o quanto está contente por vê-los empenhados e que tem
a certeza de que o projeto será um sucesso.
9. De vez em quando, defina um objetivo diário que sirva de base aos da empresa.
Coloque a fasquia suficientemente alta para fazer com que os colaboradores se
esforcem mais. Afixe os resultados num placar grande.
27
10. Mostre que valoriza as competências dos funcionários, através da criação de um

Manual de Instruções, que se refira aos membros da equipa como
“especialistas”. Entreviste-os para falar sobre as suas funções e compile as suas
opiniões num Manual, que possa oferecer a cada novo funcionário no primeiro
dia de trabalho.
11. Distribua pelos colaboradores um questionário, que mostre se está a cumprir a

sua parte enquanto gestor. Dirija-se aos seus gabinetes e pergunte-lhes se
sabem a declaração de Missão e os Objetivos da empresa de cor. Se não
souberem, reexamine os seus esforços compensatórios.
12. Quando foi a última vez que pediu uma opinião a um dos seus colaboradores?
13. Aprenda a ser um ouvinte ativo. Pratique o contacto visual. Tome notas.
Coloque perguntas de acompanhamento. Quanto mais demonstrar que é digno
de confiança, em termos de ideias e preocupações, mais as pessoas estarão
dispostas a abrirem-se consigo.
14. Afirmar que faz parte da equipa e agir como tal, são coisas diferentes. Ser capaz
de se integrar e de fazer o que seja necessário, quando for necessário, tem
excelentes resultados no aumento da confiança entre colegas de trabalho.
15. Assuma a responsabilidade pelos seus próprios erros, mas partilhe os créditos
dos seus sucessos.
16. A responsabilidade pelo reconhecimento cai sobre os seus ombros, enquanto

superior hierárquico direto. Os colaboradores valorizam mais o seu elogio do
que as retribuições provenientes do departamento de RH ou do CEO.
17. Elimine temporariamente os gestores intermédios (ou seja, Você), atribuindo a

um colaborador a tarefa de fazer a ligação entre o chefe de topo e o próximo
grande projeto da equipa. A oportunidade de ver e ser visto, por um responsável
superior, é uma grande recompensa e oportunidade de aprendizagem.
28
18. Exponha cartas de agradecimento de clientes e de colegas num placar de

comunicados, numa localização de destaque.
19. Peça a um colaborador excelente ou à equipa, que participem numa reunião de

direção para receber um prémio e uma salva de palmas. Apesar deste tipo de
ação só demorar alguns minutos, está no topo dos tipos de reconhecimento.
20. Nas listas de fatores de satisfação identificados pelos funcionários, a par do

reconhecimento, está a necessidade de se aperceberem do que está a
acontecer. Da próxima vez que surgir um problema na empresa, convide o
Presidente ou Vice-Presidente divisional para participar numa reunião da sua
equipa, a fim de responder a algumas questões (dê ainda mais significado à
visita, destacando publicamente os contributos específicos de cada empregado
à frente do convidado).
21. Uma vez, a cada sete dias. Esta é a frequência com que o elogio e o
reconhecimento do dia-a-dia têm de acontecer para conseguir ter uma força de
trabalho comprometida e de confiança.
22. Da próxima vez que os seus colaboradores cometerem um erro num esforço de
avanço num território familiar, recompense-os. Ao premiar a coragem de tentar
algo novo, cria uma envolvente de confiança, na qual poderá e irá haver
inovação.
23. Os chefes mais eficazes trabalham arduamente para não parecerem mandões.
Faça com que se torne um hábito dizer “obrigado” e agradeça especificamente
em todas as comunicações para os colaboradores. Descobrirá que são
realmente palavras MÁGICAS.
29
A terminar esta abordagem à satisfação e motivação dos elementos da equipa,

gostaríamos de introduzir a questão da importância dos Strokes (“toques”) nas
relações interpessoais.
Eric Berne, psiquiatra canadense, em 1958, quando desenvolve o método Análise

Transacional, utiliza o termo “Strokes” com o significado de “estímulo” e “toque”.
Ele estudou a forma como as pessoas sentem, pensam, agem e se relacionam.
Conclui, Eric Berne, que o Homem tem necessidades de estímulos, onde se inclui o
de reconhecimento, sendo os “Strokes” uma forma de induzir esses estímulos.
Assim, cada um de nós interfere de forma positiva ou negativa, na vivência e no

bem-estar de outros, com quem nos relacionamos, contribuindo para tornar a vida
de cada um, mais agradável e gratificante ou mais penosa e desagradável.
Quer isso dizer que, cada um de nós pode:

Agradar, encorajar, agradecer, acariciar, cumprimentar, dar alegria …,
Ou
Magoar, maltratar, criticar, humilhar, desvalorizar, destruir, atacar, ferir, ser

desagradável…
Usando Strokes positivos, o Gestor de Projetos, estará a potenciar o diálogo, a

motivar os elementos da equipa para o trabalho e a desenvolver relações
harmoniosas, levando o colaborador a acreditar e a confiar em si e nos outros, a ser
altruísta e a desenvolver um espírito de colaboração.
Mas se usar Strokes negativos, na comunicação com os elementos da sua equipa,

estará a contribuir para reduzir a autoestima, a auto-representação e o
desempenho individual e coletivo da sua equipa.
30
Os Strokes, positivos ou negativos, podem, ainda, ser “condicionais” ou

“incondicionais”. Serão condicionais, quando se referem a um determinado
momento ou circunstância, por exemplo: “Este trabalho está bem feito”. E serão
incondicionais, se referirem situações válidas em qualquer circunstância, por
exemplo: “Tudo o que fazes tem valor”.
STROKES
Positivos Condicionais Incondicionais
São abordagens de Referem-se a um determinado Quando se referem a situações
reconhecimento que o momento ou circunstância. válidas em qualquer
valorizam e dão ânimo São muito estimuladores e circunstância. Valorizam a
para continuar. levam a que a pessoa queira pessoa e reforça a
repetir a ação que foi elogiada autoconfiança. Promovem a
ou reconhecida. procura da excelência.
Exemplos: Exemplos:
- Hoje estás muito bonita. - Sempre foste inteligente.
- Estiveste muito bem em ter - És um grande valor para a
dito o que disseste ao cliente. empresa.
- Este trabalho está fantástico. - És de uma simpatia, que
cativas toda a gente à tua volta.
Negativas Condicionais Incondicionais
São abordagens São referências negativas, que São referências destrutivas,
desagradáveis que se referem a um momento ou que desvalorizam a pessoa.
provocam insatisfação e circunstância. Podem funcionar Tendem a bloquear, não
desvalorizam a pessoa. como uma provocação favorecendo comportamento
estimulante, mas não deixa de de mudança.
ser uma abordagem não Exemplos:
construtiva. Exemplos: - Nunca fazes nada certo.
- Estiveste mal na tua - Tudo o que dizes são asneiras
intervenção.
- Hoje estás com muito mau
aspeto.
31
3.4. Comunicação
Comunicar é muito mais exigente do que, à partida, possa parecer, sendo que,
frequentemente, se verificam mal-entendidos em resultado de uma comunicação
deficiente.
Veja-se, a título de exemplo, a seguinte caricatura de uma comunicação deficiente:
Está um casal de namorados num banco de jardim a trocar afetos e, a dada altura,
o rapaz tem a seguinte conversa com a namorada:
[namorado] – Eu te amo tanto ... e gostaria de saber se isso é recíproco.
[namorada] – Eu não sei …
[namorado] – NÃO SABES?!
[namorada] – Não sei o que quer dizer “recíproco” …
Não é, pois, de estranhar, que o PMBOK se debruce também sobre a comunicação

e lhe dedique um capítulo.
Segundo o PMBOK, os Gestores de Projetos passam a maior parte do tempo a

comunicar com os membros da equipa e outras partes interessadas do projeto,
tanto internas (em todos os níveis da organização), como externas à organização.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas, que
podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de expertise,
perspetivas e interesses.
O PMBOK chega a apontar os 5Cs que mais contribuem para reduzir os mal-
entendidos gerados pela deficiente comunicação escrita.
▪ Correta - Gramática e Ortografia corretas. O uso deficiente da gramática ou

ortografia incorretas pode ser uma distração e, também, pode introduzir
distorções na mensagem, reduzindo a credibilidade.
32
▪ Concisa - Expressão concisa e eliminação do excesso de palavras. Uma

mensagem concisa e bem redigida, reduz as oportunidades de erros de
entendimento da intenção da mensagem.
▪ Clara - Propósito e expressão claros direcionados às necessidades do leitor.

Garantir que as necessidades e os interesses do público sejam considerados na
mensagem.
▪ Coerente - Fluxo lógico e coerente de ideias. Um fluxo lógico e coerente de

ideias e o uso de “marcadores” como introdução e resumo das ideias ao longo
do texto.
▪ Controlada - Fluxo de palavras e ideias controlado. Controlar o fluxo de

palavras e ideias pode envolver imagens ou apenas resumos.
Aquele Guia acrescenta que os 5Cs das comunicações por escrito são apoiados por
habilidades de comunicação, como:
✓ Escuta ativa. Permanecer engajado com o outro e resumir as conversas

para garantir a troca eficaz de informações.
✓ Consciência das diferenças culturais e pessoais. Desenvolver a consciência

da equipa sobre diferenças culturais e pessoais, para reduzir mal-
entendidos e aumentar a capacidade de comunicação.
✓ Identificação, definição e gestão das expetativas das partes interessadas.

Negociar com as partes interessadas reduz a existência de expetativas
conflitantes entre a comunidade de partes interessadas.
33
✓ Aperfeiçoamento de habilidades. Aperfeiçoar as habilidades de todos os

membros da equipa nas seguintes atividades:
o Persuadir uma pessoa, equipa ou organização a executar uma Acão;
o Motivar pessoas e fornecer incentivo ou confiança;
o Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados
desejados;
o Negociar para alcançar acordos mutuamente aceitáveis entre as
partes e reduzir atrasos de aprovação ou decisão; e
o Solucionar conflitos para evitar impactos negativos.
Fica claro que a assertividade na comunicação é deveras importante no contexto da

Gestão de Projetos.
Consideramos, por isso, que o Contabilista Certificado, na gestão da sua equipa e

no relacionamento com as demais partes interessadas, enquanto Gestor de Projeto,
deverá adquirir sensibilidade para o tema da comunicação e expressão,
nomeadamente, identificando os estilos de comunicação e desenvolvendo
habilidades e técnicas próprias de um comunicador assertivo.
3.5. Estilos de Comunicação

Poderemos resumir, dizendo que existem 4 estilos de comunicação:
- Passivo
- Manipulador
- Agressivo
- Assertivo
34
Vejamos os comportamentos característicos de uma pessoa Passiva:

- Pode ser descrita como sendo “fraquinha”.
- Não expressa/guarda para si própria os seus desejos e necessidades.
- Permite que outras pessoas tomem as decisões por ela.
- Não tem uma postura confiante.
- Não se sente bem consigo própria.
- Permite que as outras pessoas “passem por cima” dela.
- Está “bloqueada” interiormente.
- Não olha as outras pessoas nos olhos.
- Não fala de forma clara.
- Olha para o chão quando fala com outras pessoas.
- Pode sentir-se triste ou mal consigo própria.
- Pode parecer zangada ou ressentida.
Já uma pessoa Manipuladora, tende a comportar-se da seguinte forma:

- Pode mostrar-se “apagada” ou “imponente”, conforme as circunstâncias.
- Toma decisões pelas outras pessoas - leva-as a tomar as decisões que são
importantes para si mesma.
- Estuda as características do interlocutor ou da situação e age de maneira a
conseguir o que quer.
- Tem o olhar fugidio ou dominante – ambíguo.
Uma pessoa Agressiva, tende a:

- Agir como se estivesse zangada, com raiva.
- Quer sempre ganhar.
- Não se importa com os sentimentos das outras pessoas.
- Não respeita os outros.
- Não ouve os outros.
- Fala muito alto.
- É tensa e pode fechar os punhos e os dentes.
- É muitas vezes zangada e ressentida.
- Faz com que as pessoas à sua volta sintam que têm de se proteger.
35
- Pode sentir-se mal depois de falar de forma agressiva com os outros.

- Comporta-se de forma pouco saudável nas suas relações com os outros, mas,
também, é pouco saudável para si própria.
Por último, vejamos o comportamento das pessoas Assertivas:

- Diz aos outros o que pensa e sente sobre uma situação.
- Diz o que quer.
- Tem uma postura confiante.
- Olha as pessoas nos olhos.
- Fala com clareza.
- Sente-se bem consigo própria.
- Respeita os direitos e as opiniões das outras pessoas.
- É respeitada e ouvida pelos outros.
Cada pessoa acaba por usar os 4 estilos, mas, como já se referiu, cada um tende
a vincar um dos estilos na sua forma de comunicar com os outros.
Dos 4 estilos, a comunicação Assertiva é a mais eficaz para nos relacionarmos com
os outros, transformando-se numa ferramenta poderosa de liderança.
Dessa forma, faz sentido investir na aquisição de competências Assertivas e a

única forma de o fazer é praticar.
Aproveitamos, também, esta oportunidade para abordar a técnica DEEC.
3.6. A Técnica DEEC

Bower, em “Asserting yourself”, traduzido pelo autor M. Odete Fachada (livro
“Psicologia das Relações Interpessoais”) (Fachada, 2018), expõe uma técnica
assertiva denominada DEEC.
36
O objetivo desta técnica é praticar a habilidade de comunicarmos de forma mais

assertiva, ou seja, de expressar a nossa opinião, fazendo bom uso da linguagem,
oral e dos seus recursos.
Essa técnica refere-se a um acrônimo de palavras que indicam na sequência:

DESCREVER, EXPRESSAR, ESPECIFICAR e CONSEQUÊNCIAS (DEEC).
D Descrever Descreva de forma clara e objetiva o facto ocorrido.
E Expressar Expresse como se sente em relação ao ocorrido (sentimentos,

preocupações, impactos gerados...).
E Especificar Proponha uma forma coerente de como você gostaria que fosse
da próxima vez.
C Consequência Indique as consequências benéficas que esta mudança de

comportamento trará no outro.
Vejamos a utilização da técnica aplicada a uma situação hipotética:
“O Senhor Julião, cliente do escritório de contabilidade, tem por hábito vir trazer o
cheque para pagamento da Segurança Social, entre as 14:00h e as 14:45h do dia
20 de cada mês. Quando entrega o cheque costuma dizer: “Impostos, quanto mais
tarde se pagarem, melhor”. Este cenário cria uma situação de stress do
colaborador, que depois de rececionar o cheque, corre para o banco para fazer o
pagamento da Segurança Social do cliente, antes que o banco feche.”
Como, utilizando a técnica DEEC, poderá o Contabilista Certificado, com funções

de administração do escritório abordar o cliente?
DESCREVER
Senhor Julião, todos os dias 20, o senhor entrega-nos o cheque para pagamento
da Segurança Social da sua empresa, após a hora de almoço.
37
EXPRESSAR
Este procedimento provoca-nos stress e deixa-nos angustiados.
ESPECIFICAR
Porque só temos acesso ao meio de pagamento na última hora em que os bancos
estão abertos ao público.
CONSEQUENCIAS
Para evitar que um dia não consigamos entregar, em tempo, o pagamento e, isso,
implique coimas e multas, o Senhor Julião está disponível para nos fazer chegar o
cheque da parte da manhã do dia 20?
4. O Contabilista como Gestor de Projetos

Até aqui estivemos a tomar contacto com as melhores práticas expostas pelo PMBOK,
quanto à Gestão de Projetos.
Aquele Guia refere que um PROJETO é o esforço temporário empreendido para criar,
por exemplo, um serviço único.
Como definição adaptada diríamos que, os Projetos são realizados para cumprir
objetivos, através da produção de entregas, que pode ser de um produto ou de um
serviço.
Ora, quando o Contabilista Certificado assume a responsabilidade pela execução da

contabilidade de uma organização, está a propor-se executar um projeto, sendo que,
durante um exercício económico e fiscal, o Contabilista executará uma série de
entregas, seja o encerramento dos Balancetes mensais, seja o cumprimento de
Obrigações fiscais, parafiscais ou meramente declarativas, que façam parte do âmbito
38
das suas competências, enquanto Contabilista Certificado, ou funções que tenha

assumido contratualmente com o cliente, as quais desenvolverá ao longo desse ano.
Daqui se retira desde logo, uma similitude, entre o Contabilista e um Gestor de Projetos.
Ambos têm de saber gerir:
Relacionamentos entre as partes interessadas;
O Planeamento dos trabalhos;
A execução das tarefas; e
A Monitorização e controle da execução do planeamento dessas tarefas.
E tudo o que foi referido anteriormente, em relação às boas práticas em Gestão de

Projetos, tem aplicabilidade à realidade do Contabilista Certificado.
Partindo deste pressuposto – o de que o Contabilista Certificado passa a desempenhar

o papel de Gestor de Projetos quando assume a responsabilidade técnica pela execução
e organização da contabilidade de uma entidade – desenvolvemos uma adaptação da
estrutura conceptual do PMBOK à realidade profissional do Contabilista Certificado.
Nessa adaptação, definimos “Grupos de Processos de Gestão” e “Áreas de

Conhecimento” e, do seu cruzamento, desenhámos uma “Matriz de Processos”.
Nessa Matriz de Processos foram identificados 40 Processos de Gestão, os quais

resultam da interceção dos 5 Grupos de Processos de Gestão com as 6 Áreas de
Conhecimento.
A este ajustamento da estrutura conceptual do PMBOK, chamámos Guia de

Planeamento e Gestão da Atividade – GPGA.
39
4.1. Grupos de Processos de Gestão

Vejamos, sucintamente, os 5 “Grupos de Processos de Gestão” que compõem o
GPGA:
I - INICIO – Os processos deste grupo têm a ver com o primeiro contacto com o
cliente, a negociação e a celebração do Contrato. Sendo que aborda um dos pontos-
chave das boas práticas a desenvolver pelo Contabilista Certificado, o da definição
do Âmbito dos trabalhos a desenvolver, considerando as Obrigações, as
necessidades e as expetativas do cliente, bem como, a definição das Exclusões ao
Âmbito.
P – PLANEAMENTO – Neste grupo incluem-se os processos associados ao

planeamento dos trabalhos a executar. E, esse planeamento, terá de evidenciar as
tarefas que serão realizadas, em que tempo e a que custo.
É, por essa razão que, também, se incluem neste grupo, a realização do WBS (Work
Breakdown Structure); o conhecimento dos tempos associados a cada tarefa a
realizar, a gestão dos equipamentos e a valorização do seu uso, a gestão da equipa
e a identificação das necessidades formativas; a valorização do valor da hora
produtiva; e, por último, o processo da renegociação do orçamento, considerando
alterações do Âmbito, do Tempo ou do Custo.
E - EXECUÇÃO – Neste grupo concentram-se os Processos de Gestão da execução

das tarefas, as quais terão de ocorrer no tempo previsto e ao custo estimado. Mas,
também, os Processos de Gestão de aquisição dos equipamentos necessários, da
contratação e alocação dos recursos humanos, sendo, ainda, incluído neste grupo,
o Processo de Gestão de comunicação do progresso dos trabalhos e tarefas ao
cliente.
40
M – MONITORIZAÇÃO E CONTROLO – Os processos que compõem este grupo estão

associados ao controlo e medição, seja da satisfação do cliente e do engajamento
dos elementos da equipa, seja do controlo do cumprimento do Âmbito e da
execução das tarefas, segundo o cronograma, tempo e custo planeado.
A - APRENDIZAGEM – Este grupo inclui os processos que visam a melhoria do

conhecimento, seja do cliente, do âmbito dos trabalhos a desenvolver, das tarefas
e do tempo a despender na sua execução, seja, ainda, do custo dos recursos
disponíveis. A principal função deste grupo de Processos de Gestão é melhorar o
conhecimento interno, para melhor planear.
4.2. Áreas de Conhecimento

Quanto às Áreas de Conhecimento, o GPGA enumera-as de 1 a 6 e têm a função de
tornar claro os elementos geradores de contexto e os recursos disponíveis a gerir:
1. Cliente – Inclui os Processos de Gestão que envolvem a comunicação e o

relacionamento com o cliente;
2. Âmbito – Inclui os Processos de Gestão que definem, executam e controlam

o âmbito dos trabalhos contratados e define as exclusões;
3. Tempo – Inclui os Processos de Gestão que gerem os tempos por tarefa,

desde a sua previsão, passando pela execução e controlo;
4. Custo – Inclui os Processos de Gestão que estabelecem, monitorizam e

revêm os custos dos equipamentos e dos recursos humanos;
5. Equipamentos – Inclui os Processos de Gestão que gerem a aquisição,

manutenção e a alocação dos equipamentos, tangíveis e intangíveis;
41
6. Recursos Humanos – Inclui os Processos de Gestão que gerem os Recursos

Humanos, desde a sua contratação, retenção, motivação, passando pela
capacitação e alocação aos trabalhos e tarefas.
4.3. Matriz de Processos de Gestão

Tal como foi anteriormente referido, o Guia de Planeamento e Gestão da Atividade,
(GPGA), faz a interceção dos Grupos de Processos com as Áreas de Conhecimento,
de onde resultam 40 Processos de Gestão, os quais estabelecem um mapeamento
que funciona como rede de Gestão da atividade do Contabilista Certificado.
Os 40 Processos de Gestão são identificados por uma codificação do tipo:
#código_do_ grupo_de_processo_de_gestão +
#código_da_Area_de_conhecimento + n.º de ordem
Por exemplo: o Código do Processo de Gestão “Celebrar contrato com o cliente”,

faz parte do grupo de Processos de Gestão I (Inicio) e da área de conhecimento 1
(Cliente), pelo que a codificação desse Processo de Gestão comece por I1. Depois,
como se trata do 4.º processo do grupo Inicio, assume a codificação integral de I1-
4.
A seguir, apresentamos a Matriz de Processos gizada pelo Guia de Planeamento e

Gestão de Atividade.
42
Grupo de Processos de Gestão

Áreas do
conhecimento
Inicio [I] Planeamento [P] Execução [E] Monitorização [M] Aprendizagem [A]
I1-1 Estabelece o contacto com o

cliente
I1-2 Negoceia com o Cliente P1-1 Renegociação do orçamento
E1-1 Comunica ao cliente o progresso A1-1 Avalia o engajamento e
do Cliente [1] I1-3 Orçamenta o Serviço considerando alterações do Âmbito, M1-1 Mede a satisfação do cliente
da execução Satisfação do cliente
I1-4 Celebra contrato com o Cliente do tempo ou do Custo
I2-1 Faz o levantamento das M2-1 Controla o cumprimento do

necessidades a realizar, das âmbito A2-1 Redefine as necessidades;
P2-1 Work Breakdown Structure E2-1 Executa as tarefas segundo o
do Âmbito [2] expetativas a corresponder e das M2-2 Identifica eventuais alterações expetativas e Obrigações, bem
(WBS) planeamento
obrigações a satisfaz das necessidades; expectativas e como das exclusões.
I2-2 Define as exclusões obrigações do âmbito
E3-1 Executa as tarefas no tempo

M3-1 Controla o cumprimento do
P3-1 Prevê Duração das tarefas previsto (eficaz) A3-1 Melhora as métricas de
do Tempo [3] cronograma
P3-2 Estabelece Cronograma E3-2 Executa dentro do cronograma duração das tarefas
M3-2 Controla os tempos por tarefa
(eficiente)
P4-1 Lista valorizada dos
M4-1 Monitoriza os custos com
equipamentos e RH
equipamentos alocados A4-1 Revê os custos dos
do Custo [4] P4-2 Valoriza os equipamentos
M4-2 Monitoriza os custos com RH Equipamentos e RH
alocados
alocados
P4-3 Valoriza os RH alocados
P5-1 Lista os equipamentos

necessários E5-1 Adquire os equipamentos/
dos Equipamentos P5-2 Identifica necessidade de software
[5] Aquisição equipamentos e/ou E5-2 Gere a alocação dos
software equipamentos
P5-3 Aloca os equipamentos
P6-1 Lista os Recursos humanos E6-1 Promove a melhoria

M6-1 Monitoriza o desempenho da
dos Recursos P6-2 Identifica necessidades de competências técnicas
equipa (feedback, motivação,
Humanos [6] melhoria competências técnicas E6-2 Gere a alocação da equipa
cumprimento)
P6-3 Aloca Recursos Humanos E6-3 Gere o engajamento
43
5. Processos de Gestão
No presente Manual, sendo o mesmo uma introdução ao Guia do Planeamento e Gestão
da Atividade do Contabilista Certificado, iremos aprofundar os seguintes Processos de
Gestão:
N.º Processo de Gestão Grupo de Processos Área de Conhecimento

Ordem
1 I2-1 Levantamento das necessidades Inicio Âmbito
a realizar, das expectativas a
corresponder e das Obrigações a
satisfazer
2 I2-2 Definição das exclusões Inicio Âmbito
3 P2-1 Work Breakdown Structure Planeamento Âmbito
4 I1-4 Contrato com o Cliente Inicio Cliente
5 E1-1 Comunicar ao cliente o Execução Cliente

progresso da execução
6 E6-3 Gerir o engajamento dos Execução Recursos Humanos
colaboradores
7 M1-1 Medir a satisfação do cliente Monitorização e controlo Cliente
8 M3-1 Controlo do cumprimento do Monitorização e controlo Tempo

cronograma
9 M3-2 Controlo dos tempos por tarefa Monitorização e controlo Tempo
10 M4-2 Monitorização dos custos com Monitorização e controlo Custo

RH alocados
11 A1-1 Avaliação do engajamento do Aprendizagem Cliente
cliente
12 A2-1 Redefinição das necessidades, Aprendizagem Âmbito
obrigações e expectativas e exclusões
ao âmbito
13 A3-1 Melhoria das métricas de tempo Aprendizagem Tempo
por tarefa
Figura 4 – Processos de Gestão aprofundados no Manual
5.1. Grupo de Processos de Gestão INICIO e PLANEAMENTO

Vamos começar por abordar o processo de gestão I2-1 Levantamento das
necessidades a realizar, das expetativas a corresponder e das Obrigações a satisfazer
e o I2-2 Definição das exclusões.
44
Trata-se de dois Processos de Gestão, dos mais relevantes do GPGA. Uma boa definição
do Âmbito dos trabalhos e tarefas, reduzirá o risco de conflito com o cliente.
O cidadão comum e, até mesmo, os empresários, gerentes, administradores e

diretores de Instituições, referem, muitas vezes, que não têm presente onde começam
e terminam as funções de um Contabilista. Esta indefinição, a manter-se no momento
da contratação, não ficando expresso o Âmbito dos trabalhos a prestar e as tarefas
contratualizadas a realizar, potenciará, no futuro, situações de conflito.
Por um lado, o “Cliente” é livre de considerar que uma nova exigência fiscal,
contabilística ou administrativa, cabe ao Contabilista executá-la, nada tendo a pagar
para além da avença contratualizada. Por outro, o Contabilista pode considerar que,
tratando-se de uma nova Obrigação contabilística ou fiscal, inexistente à data da
celebração do contrato, implicará uma alteração da avença ou, ainda, que, tratando-
se de uma Obrigação administrativa, esteja fora do Âmbito dos trabalhos contratados
e, por isso, não está disponível para a executar ou, a executá-la, acresce um custo à
avença.
Tão importante quanto ficar expresso o Âmbito dos trabalhos a prestar e as tarefas
contratualizadas a realizar, é ficar, igualmente, explícito quais as tarefas ou trabalhos
que o Contabilista considere como estando fora das suas competências ou funções: as
EXCLUSÕES.
Ao não ficarem expressas, no momento da contratação, essas exclusões, mais uma vez,
estaremos perante uma omissão potenciadora de conflito.
Veja-se, a título de exemplo, a seguinte situação: um Contabilista Certificado celebra

um contrato de prestação de serviços com uma empresa e fazem incluir no contrato o
processamento de salários dos colaboradores da sociedade.
Se não ficar claro, as tarefas que estão incluídas no Âmbito “processamento de

salários”, então, muito provavelmente, a gerência da empresa poderá, no futuro,
45
considerar que, também, cabe ao Contabilista elaborar os contratos de trabalho ou

responsabilizar-se pelo Relatório Único ou, ainda, por atualizar as categorias e definir
o nível salarial, segundo as tabelas salariais aplicáveis. E, muito provavelmente, o
Contabilista quando fez incluir o “processamento de salários” no contrato, não estava
a considerar que, nesse Âmbito, se incluíssem tais responsabilidades, tarefas ou
trabalhos.
É, pois, de extrema importância, com o intuito de evitar conflitos, no futuro, que, no

momento da orçamentação e contratação, fique clarificado o Âmbito dos trabalhos e,
nesse processo, as tarefas incluídas e os trabalhos excluídos desse Âmbito.
Será esta definição do Âmbito e das tarefas abrangidas e excluídas, que irá permitir
criar ajustes à avença, sempre que surja uma nova necessidade do cliente, expetativa
a corresponder ou Obrigação a cumprir, uma vez que estaremos a falar de uma
ampliação do Âmbito, das tarefas ou dos trabalhos a realizar.
5.1.1. Triângulo de Ferro
Tanto o Contabilista como o Cliente terão de ter presente o denominado

“Triângulo de Ferro”. Esta é mais uma razão pela qual a definição do Âmbito, dos
trabalhos e das tarefas terá de ficar previamente definida e clarificada.
O “Triangulo de Ferro” é uma máxima, que refere que para se realizar um

determinado conjunto de Tarefas, precisamos de alinhar o Tempo e o Custo.
Se houver alteração de uma das variáveis (Tarefas; Tempo ou Custo), as outras

duas precisam de ser revistas.
Quando o Cliente contrata os Serviços do Contabilista está à espera de que o

Serviço irá ser realizado na íntegra, no tempo adequado ou exigido, a um custo
compatível e anteriormente negociado. E é a satisfação destas expetativas que
gera qualidade no serviço prestado e a satisfação do Cliente.
46
A máxima do “Triângulo de Ferro” vem mostrar que:

A satisfação das necessidades, expetativas e Obrigações do Cliente, implica a
realização de TAREFAS num determinado TEMPO e à execução dessas tarefas
num determinado tempo, está associado um CUSTO.
À priori, não é possível fazer mais, reduzindo o tempo necessário e o custo.
Para fazer mais, serão precisos mais recursos e, consequentemente, será mais
caro e mais demorado.
Quer isto dizer, que:

- se tivermos de realizar as mesmas TAREFAS em menos TEMPO, implicará
mais CUSTO;
- se tivermos de realizar mais TAREFAS, no mesmo ou mais TEMPO,
implicará mais CUSTO;
Tarefa
s Tarefa
s
Qualidade
e
satisfaçao
do clienet
Tempo Custo
Figura 5 - Triângulo de Ferro

(adaptação do autor)
47
Importa ainda referir que, estes Processos de Gestão I2-1 Levantamento das
necessidades a realizar, das expetativas a corresponder e das Obrigações a satisfazer
e o I2-2 Definição das exclusões, são ainda essenciais para que se possa avançar para
o Work Breakdown Structure (WBS) e para a Orçamentação.
5.1.2. Work Breakdown Structure (WBS)
O WBS fica previsto no Processo de Gestão P2-1 Work Breakdown Structure, o

qual insere-se no Grupo de Processos “Planeamento”, ao nível da Área de
Conhecimento “Âmbito”. E podemos definir o WBS como sendo a decomposição
do Âmbito em tarefas e trabalhos a serem executados pela equipa do
Contabilista, a fim de serem alcançadas e satisfeitas as necessidades e
expetativas, acordadas com o Cliente, assim como, cumpridas as entregas
exigidas pela função profissional.
Desde logo, fica claro que só será possível desenhar um adequado WBS, se,
previamente, o Contabilista Certificado tiver feito um levantamento das
necessidades, expetativas e Obrigações a satisfazer.
Muita da informação necessária será possível recolher durante a conversa

gerada numa reunião com o Cliente, mas, provavelmente, será necessário, ainda,
consultar as Demostrações Financeiras da empresa, os Balancetes mais recentes,
analisar as pastas dos Diários Contabilísticos e o Dossier Fiscal de anos anteriores
e reunir essa informação, usando uma ferramenta chamada “Plano de Projeto”.
5.1.3. Plano de Projeto
O “Plano de Projeto” permite compilar num único documento, uma vasta

informação sobre o Cliente, conferindo ao Contabilista a capacidade de decidir
se realmente tem interesse em assumir as funções e, se assim for, poder
desenhar o WBS, em ordem a avançar para a orçamentação e negociação de
contrato.
48
Como ANEXO 4 ao Manual, apresentamos uma minuta de “Plano de Projeto”, o

qual deverá ser adaptado casuisticamente pelo Contabilista Certificado. A
informação relevante que pode ser recolhida é genericamente a seguinte:
• A caraterização do negócio;
• A capacidade da estrutura administrativa;
• Análise sucinta da situação económico-financeira;
• Expetativas da entidade para o serviço a prestar;
• Necessidades especificas, trabalhos e tarefas a executar;
• O que não fará parte do Âmbito;
• Valores da empresa e dos Órgãos Sociais;
• Outras informações relevantes.
Esta informação recolhida permitirá terminar o Plano de Projeto com um

Cronograma de tarefas e serviços a orçamentar.
Vejamos o seguinte exemplo:

O Contabilista Certificado Dr. José Silva e a empresa Cliente, Trabalho & Obra,
Lda, reúnem e, o primeiro, é convidado a apresentar um orçamento para a
execução dos serviços de contabilidade ao segundo, ficando, também, com a
incumbência de processar os salários dos três colaboradores da empresa.
O Dr. José Silva, partindo das necessidades e expetativas demonstradas pelo

Cliente na reunião e depois de fazer um levantamento do enquadramento fiscal
e declarativo do cliente, elabora o WBS.
49
Cronograma de Tarefas, Serviços

Carga N.º de
Horas
N.º Tipo Área Atividade Tempo vezes por Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Anuais
da tarefa ano
0,50 12 6,00
1001 Necessidade Contabilidade Ir recolher documentação x x x x x x x x x x x x
10,00 12 120,00
Obrigação Contabilidade Lançar contabilidade x x x x x x x x x x x x
1002
1,00 12 12,00
Obrigação Contabilidade Reconciliações bancárias x x x x x x x x x x x x
1003
Movimentos encerramento de 6,00 1 6,00
Obrigação Contabilidade x
1016 contas
2,00 1 2,00
Obrigação Contabilidade Prestação de contas x
1017
1,50 1 1,50
Obrigação Contabilidade MODELO 10 x
1018
1,00 1 1,00
Obrigação Contabilidade MODELO 22 x
1019
0,50 1 0,50
Obrigação Contabilidade Pagto IRC - autoliquidação x
1025
6,00 1 6,00
Obrigação Contabilidade IES e Dossier Fiscal x
1026
1,00 4 4,00
Obrigação Contabilidade IVA trimestral x x x x
1031
1,00 1 1,00
Obrigação Contabilidade Envio SAFT-PT contabilidade x
1032
0,50 12 6,00
Obrigação gestão pessoal Processamento Salários x x x x x x x x x x x x
1201
0,17 12 2,04
Obrigação gestão pessoal DRI x x x x x x x x x x x x
1202
0,17 12 2,04
Obrigação gestão pessoal DMR x x x x x x x x x x x x
1203
0,25 12 3,00
Obrigação gestão pessoal Pagto Segurança Social x x x x x x x x x x x x
1204
0,25 12 3,00
Obrigação gestão pessoal Pagto Retenções na Fonte x x x x x x x x x x x x
1205
Seguro - enviar mapa para a 0,17 12 2,04
Obrigação gestão pessoal x x x x x x x x x x x x
1206 seguradora
0,17 12 2,04
Obrigação gestão pessoal Pagto FCT/FGCT x x x x x x x x x x x x
1208
2,00 1 2,00
Obrigação gestão pessoal Preencher e gerir Relatório Único x
1209
0,50 12 6,00
Obrigação Administrativo Envio SAFT-PT faturação x x x x x x x x x x x x
1401
2,00 1,00 2,00
Obrigação Administrativo Inscrição e renovação IAPMEI x
1402
2,00 3,00 6,00
Necessidade Gestão Analise Relatório económico x x x
1602
1,00 12,00 12,00
Necessidade Gestão Envio de balancete mensal x x x x x x x x x x x x
1604
50
A informação que o WBS proporciona para as seguintes fases – a

Orçamentação e Negociação com o Cliente – são de extrema relevância.
Depois de elaborar o WBS, o Dr. José Silva ficou a saber que a satisfação das
Necessidades e Expetativas do cliente e o cumprimento das Obrigações
associadas às suas funções, iriam consumir, em previsão, 207 horas anuais.
Ficou ainda claro, quais as tarefas que estarão a ser contratualizadas e

quando deverão ocorrer as entregas, ou seja, planeou-se o que fazer e
quando fazer.
Evidencia, também, este WBS que o Dr. José Silva está a ser contratado para
realizar tarefas que fazem parte das suas funções profissionais, enquanto
Contabilista Certificado, mas acrescidas de outras funções que lhe ficam
confiadas para além dessas, como seja o caso do processamento dos
salários, da emissão de relatórios económico-financeiros, do envio do SAFT-
PT da faturação e renovações do certificado do IAPMEI.
Esta informação deverá acompanhar o orçamento, pois reforçará os

argumentos justificativos dos honorários propostos. Diríamos, mais, no
orçamento deverá ficar claro a Proposta de Valor que o Contabilista
Certificado se propõe entregar ao Cliente e, isso, far-se-á, explicando e
tornando claro ao Cliente:
• Como o serviço que se propõe prestar irá satisfazer as necessidades e

corresponder às expetativas do cliente, resolvendo os seus problemas
e frustrações;
• Quais os benefícios específicos para o Cliente;
• Qual a diferenciação do seu serviço, justificando porque o Cliente deve
adquirir a sua solução.
51
A Proposta de Valor pode ser definida de forma resumida, como sendo o

conjunto de vantagens ou benefícios que o serviço oferece ao Cliente. E, o
Orçamento, deve descrever essas mesmas vantagens e benefícios, bem
como, evidenciar os mais diferenciadores aspetos, face aos da restante
oferta em mercado. Dessa forma, estará o Contabilista Certificado a reforçar
os benefícios percecionados pelo Cliente, pois serão esses que o cliente
estará disponível para pagar.
Benefícios percecionados
Proposta de pelo cliente
=
Valor
Preço a pagar pelo cliente
É necessário ter presente que o cliente deseja comprar soluções e que, na

sua ótica, estará a fazer um bom negócio, se o preço da solução for inferior
ao valor dos benefícios que perceciona com a aquisição.
Considerando que o Dr. José Silva fechava o acordo para passar a assumir as
funções de Contabilista Certificado na empresa Trabalho & Obra, Lda, o
passo seguinte seria o da elaboração e assinatura conjunta do Contrato de
Prestação de Serviços.
A elaboração do contrato, para além de outros aspetos, é importante na

redução de futuros conflitos, na medida em que estabelece os termos e
condições do acordo entre as partes.
Aquando da elaboração do contrato, Processo de Gestão I1-4, o mesmo

deverá mencionar e descrever o Âmbito dos serviços contratualizados, sem
52
prejuízo de, em Adenda, constar o WBS e a referência às exceções do

Âmbito.
No caso que estamos a usar como exemplo, o Dr. José Silva, poderia no
contrato fazer inscrever na cláusula PRIMEIRA (Objeto e Identificação do
Contabilista Certificado), o seguinte teor:
PRIMEIRA
(Objeto e Identificação do Contabilista Certificado)
1. Pelo presente contrato, o primeiro outorgante obriga-se a executar a
contabilidade do segundo outorgante de acordo com os princípios e normas
contabilísticas e as exigências legais em vigor, assumindo a
Responsabilidade pela regularidade técnica, nas áreas contabilística e fiscal,
nos termos definidos pelo artigo 10, n.ºs 1 e 3, do Estatuto da Ordem dos
Contabilistas Certificados, aprovado pelo Decreto-lei 452/99, de 5 de
novembro, com as alterações introduzidas pelo Decreto-Lei 310/09, de 26 de
outubro, e pela Lei 139/2015, de 7 de setembro.
2. Os serviços referidos no número anterior incluem o encerramento das

contas do exercício, o preenchimento e envio das declarações fiscais e seus
anexos, organização do dossier fiscal e o fornecimento de balancetes com
periodicidade mensal.
3. Para os efeitos previstos no n.º 1, assumirá a responsabilidade pela
regularidade técnica da contabilidade do segundo outorgante o Contabilista
Certificado José Silva, titular da cédula profissional n.º xxxxx.
4. Faz ainda parte das Obrigações do Primeiro Outorgante, o processamento
mensal dos salários dos colaboradores do Segundo Outorgante, mediante
indicações a fornecer por este último.
53
5. Sem prejuízo dos trabalhos e tarefas descritas no n.º 2 e do âmbito

expresso no n.º 1 e n.º 4, remete-se para Adenda ao presente contrato, a
enumeração das tarefas e trabalhos a desenvolver pelo Primeiro
Outorgante, bem como a referência a exclusões ao Âmbito.
Desta forma, o Dr. José Silva está a conferir uma maior estabilidade ao
Contrato, remetendo para uma Adenda a decomposição das tarefas e
trabalhos a realizar ao abrigo do Âmbito. Isto porque, ao longo da duração
do Contrato poderá haver necessidade de acrescentar ou retirar tarefas e
trabalhos, ajustando-se pela via da Adenda, o acordo entre as partes. A
Adenda poderia seguir a seguinte minuta:
ADENDA AO CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
PRIMEIRO OUTORGANTE:
José da Silva, com sede em ____________________, União de Freguesias de

_________________, Concelho de _____________ e Distrito de
_______________, portador do Cartão de Cidadão nº ___________ e do NIF
______________, inscrito na Ordem dos Contabilistas Certificados sob o nº
_______.
SEGUNDO OUTORGANTE:
Trabalho & Obra, Lda, com sede sita na ____________________________,

União de Freguesias de _______________________ e concelho de
54
__________________, distrito de ______________, NIPC n.º

__________________, para os devidos efeitos legais aqui representada pelo
seu gerente _________________________, portador do Cartão de Cidadão
nº _____________ e do NIF _______________, com poderes para o ato,
conforme certidão permanente da sociedade, com o código nº
______________________ e validade até _____________.
Entre o Primeiro Outorgante e o Segundo Outorgante é celebrado e

reciprocamente aceite a presente Adenda ao Contrato de Prestação de
Serviços celebrado em ____ de ____________ de ______, que tal como
previsto no n.º 5 da Clausula PRIMEIRA (Objeto e Identificação do
Contabilista Certificado), enumera as tarefas e trabalhos a desenvolver pelo
Primeiro Outorgante, ao abrigo do referido contrato, bem como, faz
referência a exclusões ao Âmbito.
PRIMEIRA
(Âmbito dos Serviços a Prestar)
1. Pela presente Adenda, o Primeiro Outorgante obriga-se a:

a. Executar a contabilidade do Segundo Outorgante, de acordo com os
princípios e normas contabilísticas e as exigências legais em vigor,
assumindo a responsabilidade pela regularidade técnica, nas áreas
contabilística e fiscal, nos termos definidos pelo artigo 10.º, nºs 1 e 3,
do Estatuto da Ordem dos Contabilistas Certificados (OCC), aprovado
pelo Decreto-Lei 452/99, de 5 de Novembro, com as alterações
introduzidas pelo Decreto-Lei 310/09, de 26 de Outubro e pela Lei
139/2015, de 7 de Setembro.
b. Executar o processamento mensal dos salários, mediante indicações a

fornecer pelo Segundo Outorgante e envio das Declarações associadas,
55
para um quadro de pessoal de 3 colaboradores, no qual se incluem os

Gerentes.
SEGUNDA
(Tarefas e trabalhos a desenvolver dentro do Âmbito)
1. O Primeiro Outorgante, ao abrigo do presente Contrato e considerando o
Âmbito descrito na clausula anterior, prestará os serviços e executará as
tarefas e trabalhos, descritos na seguinte tabela:
Área Serviço, trabalho ou tarefa Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Contabilidade Ir recolher documentação x x x x x x x x x x x x
Contabilidade Lançar contabilidade x x x x x x x x x x x x
Contabilidade Reconciliações bancárias x x x x x x x x x x x x

Movimentos encerramento de
Contabilidade x
contas
Contabilidade Prestação de contas x
Contabilidade MODELO 10 x
Contabilidade MODELO 22 x
Guia de pagamento IRC -
Contabilidade x
autoliquidação
Contabilidade IES e Dossier Fiscal x
Contabilidade IVA trimestral x x x x
Contabilidade Envio SAFT-PT contabilidade x
gestão pessoal Processamento Salários x x x x x x x x x x x x
gestão pessoal DRI x x x x x x x x x x x x
gestão pessoal DMR x x x x x x x x x x x x
gestão pessoal Guia de Segurança Social x x x x x x x x x x x x

Guia de pagamento Retenções na
gestão pessoal x x x x x x x x x x x x
Fonte
Seguro - enviar mapa para a
gestão pessoal x x x x x x x x x x x x
seguradora
gestão pessoal Guia de pagamento FCT/FGCT x x x x x x x x x x x x
gestão pessoal Preencher e gerir Relatório Único x
Administrativo Envio SAFT-PT faturação x x x x x x x x x x x x
Administrativo Inscrição e renovação IAPMEI x
Gestão Analise Relatório económico x x x
Gestão Envio de balancete mensal x x x x x x x x x x x x
56
2. Sem prejuízo das tarefas e trabalhos a desenvolver pelo Primeiro

Outorgante, enumerados na tabela do ponto n.º 1 da segunda clausula,
caberá ainda ao Primeiro Outorgante, a comunicação à Segurança Social
e aos Fundos de Compensação do Trabalhador (FCT), das admissões e
rescisões de contratos entre o Segundo Outorgante e os seus
trabalhadores, cabendo ao Segundo Outorgante o fornecimento prévio à
comunicação dos elementos exigidos por aquelas Entidades.
TERCEIRA
(Exclusões ao Âmbito)
1. Entre o PRIMEIRO e SEGUNDO Outorgantes, são estabelecidas as

seguintes exclusões:
a. Não compete ao Primeiro Outorgante:
i. Elaborar contratos de qualquer natureza para o Segundo
Outorgante, incluindo-se os de trabalho;
ii.Definir categorias, profissões ou níveis salariais e outros abonos a
processar aos trabalhadores do Segundo Outorgante, cabendo ao
Segundo Outorgante fornecer esses elementos previamente ao
processamento de cada mês.
QUARTA
(Tarefas e trabalhos fora do Âmbito ou não expressas na clausula
SEGUNDA)
1. As tarefas e trabalhos que se venham a mostrar necessários, para além

dos referenciados na cláusula SEGUNDA da presente Adenda e que se
mostrem inseridos no Âmbito dos serviços a prestar, tal como descrito na
cláusula PRIMEIRA, serão objeto de orçamentação prévia.
57
2. Eventuais tarefas e trabalhos que se venham a mostrar necessários para

além dos referenciados na clausula SEGUNDA da presente Adenda e que
não se insiram no Âmbito dos serviços a prestar, tal como descrito na
clausula PRIMEIRA, carecem de aceitação de execução por parte do
PRIMEIRO Outorgante e serão, igualmente, objeto de orçamentação
prévia.
Cientes do conteúdo da presente Adenda, é esta efetuada em duplicado,

sendo assinada livremente e de boa-fé por ambas as partes, após a sua
leitura e concordância com o seu teor, vinculando ambos os Outorgantes e
prescindindo estes expressamente do reconhecimento notarial das
respetivas assinaturas.
___________________, ___ de _____________ de _____
Primeiro Outorgante
Segundo Outorgante
Passada a fase do INICIO entra o projeto no “PLANEAMENTO”.
É, nesta fase, que o Contabilista “carrega” o WBS do novo Cliente, no

pipeline de trabalho do escritório. Ou seja, adiciona as tarefas e trabalhos
recentemente contratualizadas às que já executa para os restantes clientes.
Este pipeline, com todas as tarefas e trabalhos a executar, é a base do

planeamento da execução. Dele se retiram as cargas horárias de trabalho
mensal, permitindo contrapor com a capacidade instalada (em horas) de
produção da equipa.
58
É, também, através do pipeline, que se estabelecem cronogramas e se

medem eventuais desvios.
Cada tarefa carregada no pipeline tem uma codificação do tipo:

#código_de_tarefa + #código_cliente + #código_mês
Por exemplo, a execução da contabilidade para o cliente 19, referente ao

mês de fevereiro, será “10021902”, uma vez que o código para a tarefa
“lançar contabilidade” é o 1002.
código mês data tempo cod

ID Âmbito Area tarefas cliente Cod_mês
operação execução limite estimado cliente
1002 Obrigação Contabilidade Lançar contabilidade Jan 10021902 Trabalho & Obra, Lda Fev ereiro 28 10,0 19 02
1003 Obrigação Contabilidade Reconciliações bancárias 10031902 Trabalho & Obra, Lda Fev ereiro 28 1,5 19 02
1004 Obrigação Contabilidade Conferencias e Balancete Janeiro 10041903 Trabalho & Obra, Lda Março 31 2,0 19 03
Figura 6 – Exemplo de Pipeline (autor)
Desta forma, consegue-se, depois, numa “timesheet”, a indicação dos

tempos despendidos pela equipa à realização das tarefas e, posteriormente,
comparar em sede de Monitorização e Controlo, se as tarefas estão a ser
realizadas no tempo previsto, levando essa análise à aprendizagem.
É, ainda, no grupo de Processos de Gestão “Planeamento”, que se incluem

os Processos de Gestão da valorização do custo da utilização dos
equipamentos e alocação de Recursos Humanos, que uma vez cruzados com
o tempo estimado ou despendido com a execução das tarefas, resultam em
novos dados de gestão: o custo por tarefa e por cliente.
Poderíamos concluir que, o Planeamento é a fase que permite antever

necessidades, sejam de Equipamentos ou de Recursos Humanos e sua
formação.
59
Para o efeito, o Contabilista Gestor deverá ter informação disponível sobre

os equipamentos que dispõe e o seu custo de utilização, bem como, de
informação quanto à capacidade instalada de gerar horas de produção
efetiva e o seu respetivo custo.
5.2. Grupo de Processos de Gestão EXECUÇÃO

Quando se entra na fase da execução do projeto, iniciam-se os processos de
aquisição de equipamentos que, eventualmente, em planeamento se
tenham considerado necessários. É, também, promovido a melhoria de
competências dos recursos humanos alocados ao projeto e, que, em sede
de planeamento, tenham sido consideradas como adequadas.
A Execução é tal como o nome sugere, a fase em que o Contabilista

Certificado leva a sua equipa a desenvolver as tarefas e trabalhos
programados, considerando o cronograma (eficiência) e o tempo previsto
de cada uma delas (eficaz).
Dos Processos de Gestão inseridos no Grupo da Execução, iremos destacar

o E1-1 Comunicar ao cliente o progresso dos trabalhos.
Se, por um lado, o GPGA sugere como boa prática a elaboração de um WBS,
em ordem a demonstrar ao cliente os trabalhos e tarefas que serão
executados ao abrigo do contrato, por outro, sugere, igualmente, como boa
prática, que se vá informando o cliente do progresso dos trabalhos.
Se o Contabilista Certificado não for dando a conhecer o progresso dos

trabalhos ao cliente, mencionando o cumprimento das Obrigações fiscais e
a satisfação das necessidades, tal como acordado, evidenciando a entrega
de valor, muito provavelmente esse valor não será percecionado.
60
E como tivemos oportunidade de verificar anteriormente, o Cliente precisa

de percecionar os benefícios e as vantagens do Serviço que está a comprar,
sendo que o Contabilista Certificado poderá manter em alta essa perceção,
se for informando com regularidade o cliente da execução dos trabalhos. É,
assim, sugerido que o Contabilista Certificado desenvolva mecanismos de
comunicação com o cliente, que podem ser à tarefa ou de resumo mensal
de trabalhos realizados.
Voltando ao nosso exemplo do Contabilista Certificado, Dr. José Silva, este

optou por comunicar ao Cliente, mensalmente, a evolução dos trabalhos,
tendo, para o feito, optado pela via do email.
Assim, na primeira semana de cada mês, com referência ao mês anterior,

envia um email descrevendo os trabalhos realizados no mês anterior.
Vejamos a comunicação que o Dr. José Silva fez na primeira semana de

Agosto, com referência ao mês de Julho.
Caro Senhor Eng. António Rodrigues,
Temos o grato gosto de o informar que, durante o passado mês de Julho,

foram cumpridas, com referência à vossa empresa “Trabalhos & Obras, Lda”,
as Obrigações Fiscais e Administrativas, que passamos a elencar:
• Lançamento da contabilidade do mês de Junho;

• Reconciliação bancária do extrato bancário do mês de Junho;
• Processamento dos Salários de Julho;
• Envio das Declarações e Obrigações:
✓ DRI
✓ DRM
✓ SAFT –PT da faturação
61
• Envio à empresa das Guias de Pagamento:

✓ Segurança Social;
✓ Retenções na fonte de IRS dos trabalhadores dependentes;
✓ Retenções na fonte de IRS de trabalhadores
independentes;
✓ FCT.
• Envio à empresa, no dia 20 de Julho, do Balancete do mês de Junho.
Aproveitamos, ainda, a oportunidade para informar o Senhor Eng. António

Rodrigues, de que o IVA referente ao 2º Trimestre de 2021 que engloba os
meses de Abril a Junho ronda o valor de 1.580,00 euros a pagar,
considerando os documentos já contabilizados daquele trimestre.
A terminar, recordamos que, no próximo dia 10 de Agosto passaremos na

vossa empresa para recolher a documentação, relativa ao mês de de Julho.
Resta-nos desejar uma excelente semana,

Com os nossos melhores cumprimentos
José Silva
Contabilista Certificado
Claro que desenvolver mecanismos de comunicação com o cliente para este

efeito, seja por email, por recurso a newsletter ou outro meio mais ou menos
evoluído tecnologicamente, origina custo para o Contabilista Certificado.
Todavia, esse custo deverá ser entendido como um investimento na relação

de proximidade com o cliente, reforçando a perceção dos benefícios e
62
vantagens do serviço que lhe é prestado, criando satisfação e engajamento

no cliente.
Antes de avançarmos para o Grupo de processos de gestão

MONITORIZAÇÃO, iremos ainda abordar o Processo de Gestão E6-3 Gerir o
engajamento dos Colaboradores.
O PMBOK chega a ter um capítulo dedicado à gestão das partes interessadas,

nas quais se incluem os colaboradores.
Aquele Guia considera que o Gestor de Projeto deverá identificar, gerir e

monitorizar o engajamento das partes interessadas. E aqui, a nosso ver,
reside uma das mais difíceis tarefas do Gestor de Projetos.
Daí que o GPGA também considere indispensável que o Contabilista

Certificado monitorize o engajamento dos elementos da sua equipa.
Desde logo, porque os Serviços Prestados pelo Contabilista Certificado

requerem a retenção de “Património Intelectual” na equipa. Estamos a falar
de Serviços que são prestados por equipas que carecem de consolidados
conhecimentos sobre Legislação, seja Fiscal, Comercial ou Administrativa,
assim como dos Normativos Contabilísticos.
Esse conhecimento adquire-se e promove-se, sendo a saída de um elemento

da equipa, um claro retrocesso na desejada consistência de “Património
Intelectual”.
Segundo um estudo da Deloitte “Tendências Globais do Capital Humano
2015” (Deloitte, 2015), apenas 13% dos colaboradores estão realmente
engajados. E quando um colaborador não está engajado, a probabilidade de
saída da empresa aumenta.
63
Mas quando falamos de engajamento, não falamos apenas em retenção.

Engajamento não tem só a ver com satisfação ou motivação em posto de
trabalho, mas, também, com o compromisso demonstrado com as metas e
objetivos comuns da equipa, muitas vezes, referido como o compromisso
emocional que um colaborador tem para com a empresa.
Então, como é que se pode aumentar o compromisso de um colaborador

para com a empresa?
A pergunta não tem uma resposta única, mas podemos referir aspetos que
tendem a influenciar o compromisso dos colaboradores com as empresas.
Geralmente, um colaborador é mais engajado quando:

• Os seus valores estão alinhados com os da empresa;
• Sente confiança na empresa e na liderança;
• Recebe regularmente feedback e reconhecimento;
• Tem um Líder atento aos colaboradores;
• Sente-se incentivado pela liderança a desenvolver-se, pessoal e
profissionalmente;
• Sente uma conexão positiva com os seus colegas de trabalho;
• Sente-se parte de um todo e considera que o seu trabalho é
importante;
• Sente que é importante para a empresa, equilibrando a vida pessoal
com a profissional;
• Sabe quais as expetativas sobre o seu trabalho;
• Recebe formação e dispõe de meios técnicos para desempenhar as
suas funções.
Sendo importante para o Contabilista Certificado ter a sua equipa engajada,

compete-lhe gerir esse engajamento, porquanto, será importante que, no
relacionamento e na atitude diária com a sua equipa, tenha presente e
64
promova os aspetos que mais contribuem, de forma geral, para a criação

desse engajamento.
E com este Processo de Gestão fechamos a apresentação deste Grupo de

Processos e avançamos, no nosso Manual, para os Processos de
Monitorização e Controlo.
5.3. Grupo de Processos de Gestão MONITORIZAÇÃO E

CONTROLO
Os Processos de Gestão relacionados com a Monitorização e Controlo são
um pilar no GPGA, tal como o são no PMBOK. Recordar-se-ão do Ciclo
Dinâmico da Gestão de Projetos e em como este está em reajuste
permanente.
A Execução do Planeado precisa de ser constantemente monitorizada e o

Planeamento ajustado, sempre que a monitorização e controlo evidenciem
essa necessidade.
Planeamento Monitorização Execução Reaplaneamento
Replaneamento Monitorização ...

Execução
Figura 7 – Ciclo Dinâmico aplicado à Gestão de Projetos
Se assim não fosse, o risco de não serem atingidos os objetivos do projeto

seriam exponencialmente mais elevados. A prática demonstra que a
dinâmica natural da Gestão de um Projeto, implica o replaneamento
contante, sendo esse ditado pelos desvios que a monitorização e controlo
detetem.
65
Comecemos por ver um Processo de Gestão de Monitorização e Controlo

associado à medição da satisfação do cliente. O Processo de Gestão M1-1.
O cliente é igualmente uma das Partes Interessadas num Projeto e,

indiscutivelmente, no serviço a prestar pela atividade profissional do
Contabilista Certificado. É, por isso, vital e justificável que o GPGA inclua uma
abordagem a esta temática e considere que o Contabilista Certificado deve
medir a Satisfação do Cliente.
O Contabilista Certificado terá dificuldade em manter-se no mercado, se não

medir e entender porque é que, eventualmente, alguns clientes não estão
satisfeitos.
A satisfação do cliente está diretamente relacionada com a expetativa que

criou, ainda antes de se ter tornado cliente. Ou seja, o que vai manter
satisfeito o cliente é o facto de o Contabilista conseguir acompanhar ou, até
mesmo, superar, a expetativa positiva que o cliente formou no momento da
assinatura do Contrato de Prestação de Serviços.
Também já tínhamos abordado, na compreensão do Triângulo de Ferro, que

a qualidade do Serviço Prestado e a Satisfação do Cliente, eram gerados
como a realização na íntegra do Serviço contratado, no tempo adequado ou
exigido, a um custo compatível e anteriormente negociado.
A proposta feita pelo GPGA é que o Contabilista use a metodologia “Net

Promoter Score (NPS)”. Trata-se de uma abordagem desenvolvida por Fred
Reichheld e que tem o propósito de mensurar o grau de satisfação do
cliente.
No seu livro, intitulado “A Pergunta Definitiva 2.0” (Reichheld, 2011), ele

sugere que se faça uma única pergunta ao cliente.
66
Numa escala de 0 a 10, em que 0 equivale a “não recomendaria” e 10

“recomendaria sem qualquer reserva e até com entusiasmo”, “Você
recomendaria os nossos serviços a um amigo ou familiar?”.
Segundo Fred Reichheld, a resposta irá encaixar o Cliente num dos seguintes
três grupos: Promotor, Detrator ou Neutro.
Os clientes que respondem 9 ou 10, são clientes que estão satisfeitos com o
Serviço. Eles serão os Promotores, capazes de recomendar a sua empresa
para os seus amigos e familiares, funcionando como embaixadores.
Por outro lado, os clientes que deram um 7 ou 8, são os Neutros. Eles não
deixarão de ser seus clientes, mas, também, não irão recomendá-lo.
Já, os Detratores são os clientes que indicaram de 0 a 6 a probabilidade de

recomendar a sua marca. Será necessário que, para estes últimos clientes
Detratores, o Contabilista entenda o motivo desse feedback negativo e atue,
urgentemente, para alterar a situação.
Esta pergunta sugerida por Fred Reichheld deverá surgir em contexto de

questionário de Satisfação do Cliente, sendo que cada empresa deve ajustar
as perguntas à forma como se relaciona com o mercado e o cliente.
É recomendável que, após a pergunta “Você recomendaria os nossos

serviços a um amigo ou familiar?”, o questionário também apresente uma
pergunta aberta e qualitativa, do género “O que devemos melhorar no
serviço que lhe prestamos?”. Dessa forma, o Cliente tem uma oportunidade
para expressar o que o traz mais insatisfeito.
67
Se o propósito for o de medir o NPS do escritório de Contabilidade, então,

deverá calcular o percentual de clientes Promotores e de clientes Detratores
e o NPS será igual à subtração dessas percentagens.
Vamos imaginar que no escritório do Contabilista Certificado, Dr. José Silva,

existem 30 clientes e que, 17 deles são Promotores (57%), 5 Detratores
(17%) e 8 Neutros. Então, o NPS será igual a 40% (57% - 17%).
Segundo um estudo da Temkin, sobre NPS Benchmarks (Temkin, 2018),

desenvolvido em 2018, o Net Promoter Score deve ser analisado setor a
setor, uma vez que não sendo uma pontuação absoluta e possuindo
variações de acordo com cada segmento de mercado, não se podem tirar
ilações diretas.
Ainda, assim, o Dr. José Silva pode sempre vir a concluir, em questionários
futuros, se o seu NPS de 40% tende a melhorar e se esse deverá ser o seu
propósito.
A título de exemplo e recuperando a encenação do Contabilista Certificado

Dr. José Silva, apresentamos a sua minuta de questionário de Satisfação do
Cliente.
68
Dr. José Silva -- Contabilista Certificado

Inquérito de Avaliação da Satisfação de Clientes
Cliente/Empresa: ___________________________________________________ Data __/____/______
Responsável pela Resposta: ______________________________________________________________________
Tendo como preocupação a Satisfação Global dos seus Clientes, o Gabinete de Contabilidade do Contabilista
Certificado José Silva pretende avaliar a satisfação do serviço que presta aos seus clientes. Nesse sentido,
agradecemos o preenchimento do seguinte inquérito, em ordem a podermos melhorar a nossa forma de
trabalhar e exceder as suas expetativas.
Estamos certos que o seu contributo será fundamental para a melhoria do nosso desempenho.
Não Pouco Satisfeito Muito Não

Qual a Sua Satisfação quanto a:
Satisfeito Satisfeito Satisfeito Aplicável
1. Facilidade no contato telefónico ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

2. Disponibilidade, Simpatia e cortesia dos ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
colaboradores
3. Apresentação de soluções adequadas às ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
necessidades
4. Rigor e clareza na informação prestada ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
5. Capacidade de resposta às solicitações urgentes ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
6. Confiança / Garantia do Serviço prestado ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Numa escala de 0 a 10. Recomendaria os nossos serviços a um amigo ou familiar?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O O que devemos melhorar no serviço que lhe prestamos?
Gratos pela sua colaboração!
69
Ainda dentro do Grupo de Processos de Gestão “MONITORIZAÇÃO e

CONTROLO”, propomo-nos abordar os processos M3-1 Controlo do
cumprimento do cronograma, M3-2 Controlo dos tempos por tarefa e M4-
2 Monitorização dos custos com RH alocados.
Trata-se de Processos de Gestão que medem e aferem se as tarefas

PLANEADAS estão a ser EXECUTADAS no TEMPO e CUSTO estimados.
Se, em sede de planeamento, o Contabilista Certificado considerou tempos

para as tarefas que o WBS detalha para cada cliente, então, se todos os
elementos da equipa registarem em timesheet os tempos despendidos na
execução dessas tarefas, ficarão criadas as condições para monitorizar e se
medirem eventuais desvios, face aos planeados.
Essa monitorização e controlo do tempo associada à execução das tarefas,

permite, por um lado, validar que a execução do planeado está dentro do
Cronograma (tempo limite para cumprir as tarefas) e, por outro, aferir que
os tempos planeados estão ajustados à realidade da execução.
Sem o controlo e monitorização do tempo e do cronograma, poderiam

verificar-se derrapagens no tempo e risco de incumprimento de prazos, sem
que o Contabilista Certificado se apercebesse, em tempo útil.
Também, o facto de não estar a medir eventuais riscos de incumprimentos

de prazos, retira a possibilidade de gerir a alocação de recursos humanos,
reforçando, por exemplo, os destinados à execução de um determinado
projeto que estivesse a verificar mais atraso.
Já a Monitorização e Controlo dos custos com o RH alocados a cada projeto

é, também, no GPGA, uma matéria de relevante interesse, principalmente,
para a área de Gestão. Como já verificámos anteriormente, se o Projeto de
determinado cliente se tornar mais exigente e começar a absorver mais
70
tempo da equipa de trabalho, essa circunstância tem de ser detetada de

forma imediata.
Idealmente, o Contabilista gestor, deveria ter um relatório com dados

mensais e acumulados, do tempo consumido por cada Projeto, convertendo
esse tempo em custo.
Se, assim não for, pode o Contabilista passar a correr o risco de estar a
receber uma avença, completamente desajustada, daquilo que são os
recursos que está a alocar à execução dos trabalhos.
5.4. Grupo de Processos de Gestão APRENDIZAGEM

Entramos, agora, no último grupo de Processos de Gestão, os quais estão
associados à aprendizagem e princípio de melhoria contínua.
Se o Guia de Planeamento e Gestão da Atividade (GPGA) não contemplasse

a necessidade de o Contabilista Certificado se deter sobre os resultados da
Monitorização e Controlo, com o intuito de melhorar o conhecimento de
gestão da sua atividade, estaria a reduzir, em muito, o potencial daquele
grupo de Processos de Gestão.
Os Processos de Gestão do grupo Monitorização e Controlo conferem, como

vimos, capacidade de gestão e de resposta a eventualidades que ocorram
durante a execução do Projeto. Mas, também, conferem informação que
permite melhorar e aferir as premissas que subsistem no momento do
Planeamento. Por exemplo:
O Contabilista Certificado Dr. José Silva, estimou para a

execução do processamento de salários mensal do cliente
Trabalhos & Obra, Lda, a duração média de 30 minutos.
Todavia, a timesheet dos últimos 6 meses aponta para uma
71
duração média daquela tarefa, na ordem dos 70 minutos. O Dr.

José Silva, retirando esta informação sobre o desvio do tempo
médio despendido com a elaboração do processamento de
salários do cliente dos Processos de Gestão de Monitorização e
Controlo, indagou junto dos colaboradores responsáveis pelas
tarefas, quais as causas de tal desvio. Como resposta, ficou a
saber que o cliente tinha, agora, 5 funcionários para processar
e que, como tinham começado a trabalhar por turnos, o
processamento tinha ganho alguma complexidade. Munido de
informação sobre o tempo que estavam a despender com a
execução das tarefas associadas ao processamento de salários,
o Dr. José Silva, abordou o cliente e propôs a atualização da
avença em 20 euros, justificando com o tempo despendido e
com o facto de, em orçamento, ter ficado previsto o
processamento até 3 colaboradores, quando, agora, já eram 5.
No Planeamento da Execução do processamento de salários do
cliente passou a constar a estimativa de 70, em vez de 30
minutos.
A Aprendizagem surge assim, como o Grupo de Processos que se detêm no

aprofundamento do conhecimento dos pilares da gestão da atividade, ou
seja:
✓ A Relação com o Cliente;

✓ As reais necessidades, expetativas e Obrigações a satisfazer com
o serviço;
✓ O tempo a despender com a execução das tarefas; e
✓ Os custos associados à prestação dos serviços.
72
Sem a Aprendizagem, que leva o conhecimento obtido pela realização

prática das tarefas e trabalhos, à melhoria do planeamento, o Contabilista
Certificado correria o risco de manter o seu sistema de informação baseado
em pressupostos teóricos não testados.
6. Orçamento Anual e seu Acompanhamento

O ciclo dinâmico da Gestão de Projetos (Planear – Executar – Monitorizar), aplica-se,
igualmente, à área de Gestão dos escritórios dos Contabilistas Certificados,
nomeadamente, quando o Contabilista elabora, antes de iniciar cada ano, um
Orçamento Económico (planeamento), no qual estabelece premissas; define objetivos;
calcula a estrutura de Rendimentos e de Gastos; prevê os Resultados e estabelece
Indicadores a Monitorizar.
Durante o decorrer do ano seguinte, pauta as suas decisões, alinha as suas estratégias
de mercado e de serviço e gere os desafios (execução), tomando sempre como
referência as premissas e os objetivos definidos em sede de Orçamento.
Por forma a manter o foco e determinação no alcançar dos Resultados desejados, o

Contabilista Certificado deve, com uma periocidade mensal ou trimestralmente, analisar
a evolução económica do negócio (monitorização), medindo a execução do Orçamento,
com o propósito de identificar desvios a corrigir.
Como principais vantagens que poderemos obter com a elaboração de um Orçamento

Económico para os escritórios de Contabilidade, salientamos que:
a) É um excelente exercício de planeamento das ações a desenvolver, ao nível dos

investimentos, da arrecadação da receita e da gestão da despesa.
73
b) É uma das melhores ferramentas de controlo de Gestão que um Contabilista

pode ter para acompanhar o desempenho do seu negócio.
c) Permite antever Resultados e Rentabilidades, bem como obter indicadores-

chave de performance, os quais poderão vir a ser monitorizados ao longo do ano.
d) Cria a oportunidade de se anteciparem cenários negativos ou menos favoráveis,

evidenciando desequilíbrios entre os Rendimentos e os Gastos.
Vamos, agora, seguir, passo a passo, as etapas da construção de um orçamento

económico e do controlo e monitorização da sua execução. Para o efeito, vamos usar
como trabalho académico, uma simulação no Gabinete de Contabilidade do Colega Dr.
José Silva, o qual, partindo dos dados históricos de 2018 e 2019 e, ainda, dos dados
extrapolados a 31 de dezembro do ano de 2020, elabora, em novembro de 2020, um
Orçamento económico para 2021. Orçamento esse que traduza as opções e estratégias
de crescimento e consolidação do negócio.
6.1 Analisar a informação económico-financeira histórica do

seu negócio
Ao deter-se sobre a informação histórica do seu negócio, o Contabilista irá reforçar
a consciência e o conhecimento sobre a realidade económico que resulta das
opções de gestão que tem tomado.
Nessa análise, deve ser medida, nomeadamente:
1) A evolução da faturação:
a. A faturação tem vindo a crescer ou a decrescer?
b. Tem áreas de negócio a crescer em faturação e outras a decrescer?
74
c. Qual o segmento de clientes que tem registado uma melhoria mais

significativa (empresários ou empresas; Contabilidade Organizada de IRS e IRC
ou Regime Simplificado em IRS)?
2) A faturação per-capita:
a. Dividir o valor da faturação pelo número de colaboradores a operar nessa área
de negócio.
3) O valor médio de faturação de cada hora de serviço:

a. Dividir o valor da faturação pelo número de horas trabalhadas.
4) Analisar a relação entre os Gastos com o Pessoal e o Volume de Negócios:

a. Dividir o valor dos Gastos com o Pessoal pelo Volume de Negócios.
5) Analisar a relação entre os Fornecimentos e Serviços Externos e o Volume de

Negócios:
a. Dividir o valor dos Fornecimentos e Serviços Externos pelo Volume de
Negócios.
6) Analisar as restantes componentes dos Gastos e dos Rendimentos.
7) Calcular o EBITDA, o Resultado Operacional e o Resultado Líquido dos exercícios

históricos.
Ao fazer estas medições sobre os exercícios anteriores, estabelecerá considerações

e compreensão sobre o Resultado das suas ações e opções. Será esta informação e
compreensão histórica que servirá de base à elaboração do Orçamento para o ano
seguinte.
EXEMPLO
Demonstração de Resultados dos anos anteriores
75
RENDIMENTOS E GASTOS 2020 2019 2018
Vendas e Serviços Prestados 65 925,00 € 63 550,00 € 63 875,00 €
Fornecimentos e Serviços Externos 14 507,00 € 15 015,00 € 14 335,00 €
Gastos com o Pessoal 48 030,00 € 46 175,00 € 44 400,00 €
Outros Gastos e Perdas 550,00 € 230,00 € 755,00 €
EBITDA 2 838,00 € 2 130,00 € 4 385,00 €
Depreciação e de Amortização 1 750,00 € 1 750,00 € 1 750,00 €
Resultado Operacional 1 088,00 € 380,00 € 2 635,00 €
Resultado antes de Impostos 1 088,00 € 380,00 € 2 635,00 €
Imposto sobre o Rendimento do período 419,00 € 395,00 € 275,00 €
Resultado Líquido do período 669,00 € - 15,00 € 2 360,00 €
Quadro de Análise Comparativa

Indicadores Situação
2020 2019 2018
Económica/Financeira
Faturação 65 925,00 € 63 550,00 € 63 875,00 €
Postos de trabalho 3 3 3
FSE 14 507,00 € 15 015,00 € 14 335,00 €
% Faturação 22,0% 23,6% 22,4%
Custos com Pessoal 48 030,00 € 46 175,00 € 44 400,00 €
% Faturação 72,9% 72,7% 69,5%
FSE + Custos com Pessoal 62 537,00 € 61 190,00 € 58 735,00 €
% Faturação 94,9% 96,3% 92,0%
Resultados Operacionais 1 088,00 € 380,00 € 2 635,00 €
% Faturação 1,7% 0,6% 4,1%
Resultados Líquidos 669,00 € - 15,00 € 2 360,00 €
% Faturação 1,0% 0,0% 3,7%
EBITDA 2 838,00 € 2 130,00 € 4 385,00 €
% Faturação 4,3% 3,4% 6,9%
Faturação per-capita 21 975,00 € 21 183,33 € 21 291,67 €
Evolução face a 2018 3,2% -0,5%
Gastos com o Pessoal per-capita 16 010,00 € 15 391,67 € 14 800,00 €
Evolução face a 2018 8,2% 4,0%
76
Conclusões da análise comparativa:
a) A faturação melhorou em 2020, face a 2018, em 3,2%, o que, em valor absoluto,

representa ter faturado a mais 2.050,00 €. O que, mensalmente, apenas traduz
uma melhoria da faturação em 170,83 €.
b) Os Fornecimentos e Serviços Externos incrementaram em 1,2% (menos do que

incrementou a faturação), quando comparado o ano de 2020 com o ano de 2018.
c) Em 2020, os Gastos com o Pessoal subiram, não obstante se ter mantido o

número de colaboradores (três). O aumento foi de 8,2%, quando comparado
com o valor incorrido em 2018.
d) Os Gastos com o Pessoal somados aos Fornecimentos e Serviços Externos,

representam em 2020, cerca de 94,9% da faturação. Essa percentagem em 2018
era de 92,0%.
e) O EBITDA passou de 6,9% da faturação, em 2018, para somente 4,3% em 2020.
f) A faturação per capita foi, em 2020, de 21.975,00 €, quando em 2018 tinha sido
21.291,67 €. Melhorou em 2020 face a 2018, em 3,2%.
g) Os Gastos com o Pessoal per capita eram, em 2020, de 16.010,00 €, quando em

2018 eram somente de 14.800,00 €.
Consideração final:
Quando se analisa a evolução entre 2018 e 2020, verifica-se que a faturação tem
estado a incrementar, nos últimos dois anos, a uma média anual de +1,6%.
Todavia, os Gastos com o Pessoal, somados aos Fornecimentos e Serviços externos,

têm estado a incrementar a uma média anual de 3,2%.
77
Este crescimento mais acentuado dos Gastos, quando comparado com o

crescimento da faturação, resulta numa redução dos Resultados, desde o EBITDA
até ao Resultado Líquido.
Conclui-se, ainda que, o gabinete faturava menos em 2018 do que em 2020, mas,
em 2018, era muito mais rentável.
O Negócio precisa de incrementar a faturação numa percentagem mais elevada, do

que a registada no incremento dos Gastos.
6.2 Elaboração do Orçamento Económico

Compreendidos que estão os dados históricos, pode-se avançar com a
orçamentação dos Rendimentos e da estrutura dos Gastos, que traduza as
premissas e as opções de Gestão para o ano seguinte.
De facto, o processo de orçamentação não é mais do que a quantificação em euros,

da previsão de Faturação e restantes Rendimentos e da estrutura de Gastos, que se
considera necessária para a realização dessa previsão de Faturação.
Ao nível da previsão da Faturação, o Contabilista pode, entre outras ações, refletir
sobre que Serviços presta ou poderá vir a prestar e quem são os clientes, da sua
carteira, que já compram esses Serviços e quais os clientes a quem poderiam
interessar.
Muitas das vezes, os Contabilistas têm apetência para prestar Serviços de interesse
para os seus clientes, mas, por desconhecimento destes ou até mesmo, porque o
Contabilista não prepara a oferta desses Serviços (definição do serviço, cliente alvo,
vantagens para o cliente, preço, processo), acaba por realizar tarefas de valor, de
forma gratuita e sem que o cliente percecione a vantagem do Serviço que está a
receber.
Daí que, o exercício do Orçamento, possa ser, uma oportunidade para elaborar uma
grelha em que se coloquem os clientes nas linhas e os Serviços nas colunas.
78
Posteriormente, analisa-se quais os Serviços que cada cliente já adquire e quais as

oportunidades a explorar.
Vejamos o exemplo do Colega Dr. José Silva, o qual considera ter apetência para
prestar Serviços de relevante interesse para os seus clientes, como seja o caso de
Elaboração de Orçamentos anuais e seu acompanhamento ou Consultadoria em
Tesouraria. Além disso, reconhece que já elabora uma série de Serviços destintos
da Contabilidade para alguns clientes, mas que, em relação aos quais, não cobra
qualquer valor.
Serviços a prestar
Cliente Valor Avença Registo e

Estudo de Apoios Consultadoria
revalidações Orçamento
Concorrência COVID Tesouraria
no IAPMEI
Pedreira & Areias, Lda X
António dos Reis & Filhos, Lda X propor
Vidas & Vidas, Lda X propor propor
Vai lá vai, Lda X propor
Dra. Miclina Henriques Santos X
Terra Santa, Lda X propor propor propor propor
De Lisboa ao Porto, Lda X
Andar & Correr, Lda X
Ter ou não Ter, Lda X
Cálculos & Valores, Lda X propor propor
Se tentarmos lá chegaremos, Lda X propor
Eng Manuel Oliveira X
Carros como novos, Lda X propor
Aqui faz-se novo, Lda X propor
Santos & Santos Guedes, Lda X propor propor
Henriques & Henriques, Lda X
Santos Dias & Folgas, Lda X
Valente Murcela & Filhos, Lda X
Ainda vamos longe, Lda X
Esta quase, Lda X propor
J & Companhia, Lda X propor propor propor propor
Condutente, Lda X propor propor
José Maria & Maria João, Lda X propor
Tudo para o Lar, Lda X
Carlos & João, Lda X propor propor propor
Trabalho & Obra, Lda X propor propor propor propor
O Contabilista Dr. José Silva pode, agora, definir uma estratégia Comercial e de
Marketing para contatar os seus clientes com potencial de crescimento na carteira
de Serviços, nomeadamente, poderá criar uma agenda, reservando tempo na
79
semana para fazer contatos aos clientes a quem pretende propor os Serviços de
apoio, para além dos Serviços de Contabilidade.
É curioso que, os clientes tendem a valorizar a atitude de proatividade dos seus
fornecedores de serviços. Quando um prestador de serviços, neste caso, um
Contabilista, propõe um Serviço de Consultadoria na área económica, financeira ou
administrativa, evidenciando o quanto esse serviço resolveria um “problema” ou
responderia a uma necessidade ou expetativa, o cliente tende a reconhecer que o
seu Contabilista está de facto atento e foi capaz de encontrar uma solução
resolutiva para um seu problema, necessidade ou expetativa. E, dessa forma, fica
mais predisposto a adquirir o Serviço proposto.
Há quem chame a este processo de “Cross Selling”, na medida em que se traduz
numa técnica de apresentação de mais serviços ou opções de serviços que,
eventualmente, o cliente possa ainda não ter considerado.
Mas, também, há quem denomine este processo como “cavar a mina de ouro”,
sendo esta expressão uma alusão ao facto de que é muito mais rápido, fácil e
económico fazer crescer a faturação junto dos clientes atuais, do que através do
esforço da conquista de novos clientes.
Feita a abordagem aos clientes, com o propósito de apresentar novos Serviços ou
Tarefas que possam ir de encontro à satisfação de Obrigações, Necessidades ou
Expetativas do cliente, poderá ser elaborado um quadro previsional da Receita de
Faturação para o período seguinte, já tomando em consideração as avenças
negociadas, bem como a Receita dos novos Serviços a prestar. Este quadro poderá,
também, se for o caso, contemplar a Receitas dos novos clientes, a angariar para o
escritório e que venham a fazer parte do portefólio de clientes no período seguinte.
Vejamos, a seguir, o quadro previsional de faturação do “Gabinete Dr. José Silva”,

para o ano de 2021, considerando os clientes atuais e os clientes a angariar (propõe-
se a angariar mais dois clientes); as avenças atuais, atualizadas para o próximo ano
de 2021, bem como a Receita a angariar com a prestação dos novos serviços
acessórios.
80
Valores anuais Taxa de

Faturação de
TOTAL Cross
Cross Selling
Selling
Nome Valor Avença
Registo e
Orçamento & Estudo de Consultadoria
Avença Anual revalidações no Apoios COVID
Acompanhamento concorrência Tesouraria
IAPMEI
Pedreira & Areias, Lda 150,00 € 1 800,00 € - € 1 800,00 €
António Soares dos Reis & Filhos, Lda 100,00 € 1 200,00 € 150,00 € 150,00 € 1 350,00 € 13%
Vidas & Vidas, Lda 300,00 € 3 600,00 € 425,00 € 275,00 € 700,00 € 4 300,00 € 19%
Vai lá vai, Lda 250,00 € 3 000,00 € 75,00 € 75,00 € 3 075,00 € 3%
Dra. Miclina Henriques Santos 150,00 € 1 800,00 € 1 800,00 €
Terra Santa, Lda 300,00 € 3 600,00 € 25,00 € 425,00 € 275,00 € 400,00 € 1 125,00 € 4 725,00 € 31%
De Lisboa ao Porto, Lda 300,00 € 3 600,00 € 3 600,00 €
Andar & Correr, Lda 250,00 € 3 000,00 € 3 000,00 €
Ter ou não Ter, Lda 150,00 € 1 800,00 € 1 800,00 €
Cálculos & Valores, Lda 150,00 € 1 800,00 € 25,00 € 275,00 € 300,00 € 2 100,00 € 17%
Se tentarmos lá chegaremos, Lda 300,00 € 3 600,00 € 150,00 € 150,00 € 3 750,00 € 4%

Eng Manuel Oliveira 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 € 0%
Carros como novos, Lda 200,00 € 2 400,00 € 150,00 € 150,00 € 2 550,00 € 6%
Aqui faz-se novo, Lda 200,00 € 2 400,00 € 150,00 € 150,00 € 2 550,00 € 6%

Santos & Santos Guedes, Lda 200,00 € 2 400,00 € 25,00 € 150,00 € 175,00 € 2 575,00 € 7%
Henriques & Henriques, Lda 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 € 0%
Santos Dias & Folgas, Lda 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 €
Valente Murcela & Filhos, Lda 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 €
Ainda vamos longe, Lda 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 €
Esta quase, Lda 200,00 € 2 400,00 € 25,00 € 25,00 € 2 425,00 € 1%

J & Companhia, Lda 375,00 € 4 500,00 € 25,00 € 425,00 € 275,00 € 400,00 € 1 125,00 € 5 625,00 € 25%
Condutente, Lda 150,00 € 1 800,00 € 25,00 € 150,00 € 175,00 € 1 975,00 € 10%
José Maria & Maria João, Lda 150,00 € 1 800,00 € 25,00 € 25,00 € 1 825,00 € 1%
Tudo para o Lar, Lda 150,00 € 1 800,00 € 1 800,00 €
Carlos & João, Lda 200,00 € 2 400,00 € 25,00 € 425,00 € 275,00 € 725,00 € 3 125,00 € 30%
Trabalho & Obra, Lda 435,00 € 5 220,00 € 25,00 € 425,00 € 275,00 € 400,00 € 1 125,00 € 6 345,00 € 22%
Cliente a conquistar em 2021 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 €
Cliente a conquistar em 2021 200,00 € 2 400,00 € 2 400,00 €
28 6 060,00 € 72 720,00 € 300,00 € 2 125,00 € 1 650,00 € 900,00 € 1 200,00 € 6 175,00 € 78 895,00 € 9%
81
Segundo o planeamento de Receita para 2021, o Dr. José Silva considerou:
Decomposição da Faturação Valor %
Avenças de 2020 65 925,00 €

Atualização de avenças para 2021 1 995,00 € 3%
Avenças de novos clientes em 2021 4 800,00 € 7%
Serviços “Cross Selling” 6 175,00 € 9%
PREVISÃO FATURAÇÃO PARA 2021 78 895,00 € 20%
Desta forma, prevê, para 2021, o crescimento em 20% da faturação verificada em

2020, sendo que esse incremento é repartido entre:
• Atualização média em 3% das avenças já existentes em 2020.

• Aumento da faturação, pela via de novas avenças (+7%).
• Oferta de novos serviços e faturação de serviços que prestava, mas que não cobrava
(+9%).
A faturação anual de 2021, se registar os 78.895,00 €, representará em valor absoluto,

um crescimento da faturação anual em 12.970,00 €, quando comparada com a
registada em 2020. O que, mensalmente, equivale a um incremento de 1.080,83 €.
Seguiu-se uma previsão da distribuição da faturação estimada, por meses do ano.
Designação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Prestações de Serviços 6 610 7 110 6 610 6 360 6 135 6 260 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 78 895
Serviços Gerais 6 610 7 110 6 610 6 360 6 135 6 260 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 78 895
Contabilidade 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 72 720
Outros Serviços Administrativos 75 225 300
Orçamento e acompanhamento 250 750 250 300 300 275 2 125
Estudo Concorrência 825 275 275 275 1 650
Apoios COVID 300 300 300 900
Consultadoria Tesouraria 200 400 400 200 1 200
82
Após a estimativa da Receita anual, devidamente distribuída pelo ano é, também, o

momento de refletir sobre os Investimentos a realizar. Podemos mesmo pensar em
definir um Plano Plurianual de Investimentos, pois, por vezes, é necessário investir em
hardware ou software, que acelere os processos de produção dos serviços ou até
mesmo da entrega dos mesmos.
O Colega Dr. José Silva considerou que necessitava de renovar o seu parque
Informático, por computadores atuais e capazes de suportar softwares mais exigentes,
do ponto de vista do processador, memoria RAM e espaço em disco.
Considerou, ainda, a necessidade de adquirir mais um armário fechado para pastas e

documentação, renovar as cadeiras dos postos de trabalhos, substituindo as mesmas
por cadeiras mais ergonómicas e confortáveis e, ainda, proceder à aquisição de uma
impressora multifunções, mais rápida e económica do que a impressora que usam
atualmente no escritório.
Ao nível do software, considerou a necessidade de passar a investir em tecnologia de

aceleramento dos processos de trabalho. Depois de analisar as ofertas do mercado e
as tarefas mais rotineiras desempenhadas pela sua equipa, concluiu pela aquisição de
4 softwares:
1) Software de Reconciliação Bancária – a intenção é a de acelerar o processo de

realização da tarefa “Reconciliação Bancária", obtendo um mapa das diferenças que
possa ser usado na comunicação com o cliente;
2) Automatismo de envio de Obrigações Fiscais – com este automatismo, o Gabinete

prevê reduzir inúmeras horas com o envio das Declarações Fiscais e cumprimentos
declarativos para diversas entidades (IVA; IRS; IRC; IES; DRI; DMR);
3) Integração via SAFT de Faturação – com este desenvolvimento irá passar a integrar
a faturação dos seus clientes através da importação do ficheiro SAFT, produzido no
software de faturação do seu cliente. Conseguirá, também, reduzir imenso tempo
83
no lançamento da faturação dos seus clientes profissionais e empresariais, ao

integrar na Contabilidade a faturação produzida no portal das Autoridade Tributária
(vulgarmente conhecidos por recibos verdes);
4) Automatismo de lançamentos contabilístico com base em IA (Inteligência

Artificial) – constataram a existência no mercado de um automatismo que funciona
com o programa de contabilidade que usam e que compara as faturas que foram
comunicadas no e-fatura pelos fornecedores do seu cliente, com as faturas que já
lançaram na contabilidade. As que não estiverem lançadas, o automatismo lança
caso já lhe tenhamos ensinado como se lançam aquelas aquisições ou, então,
pergunta se lhe queremos ensinar a lançar aquelas aquisições, para que as lance e,
numa próxima situação similar, já o poderá voltar a fazer sem necessitar de
intervenção humana.
Feita a identificação dos Equipamentos e dos Softwares em que pretende investir, o

Contabilista Dr. José Silva elaborou um quadro onde elencou, por anos, os próximos
Investimentos a realizar.
2021 2022 2023

Bens de investimento
Quant. Valor Quant. Valor Quant. Valor
Computador e 2 monitores 3 3.390,00 €
Armário 1 380,00 €
Cadeira 3 1 110,00 €
Impressora Multifunções 1 1 300,00 €
Software reconciliações bancárias 1 600,00 €
Automatismo envio obrigações fiscais 1 550,00 €
Integração via saft de faturação 1 800,00 €
Automatismo lançamento IA 1 970,00 €
RESUMO 2021 2022 2023
Ativos Fixos Tangíveis 4 500,00 € 380,00 € 1 300,00 €

Ativos Intangíveis 1 95000 € 970,00 €
TOTAIS ANUAIS 6 450,00 € 1 350,00 € 1 300,00 €
84
Seguir-se-á a fase do Orçamento em que se valorizam os recursos a consumir. Sejam

eles os Variáveis, aqueles que ocorrem de forma diretamente relacionada com a
Prestação dos Serviços, sejam eles Fixos, quando tenham de ser incorridos
independentemente da variação da faturação que se venha a verificar.
É precisamente nesta fase, que se estimam os impactos dos incrementos dos

Fornecimentos e Serviços Externos, das atualizações Salariais, das Depreciações e
Amortizações e dos eventuais encargos com o Financiamento dos Investimentos.
Vamos, então, continuar com o exercício do Gabinete Dr. José Silva, como exemplo:
Previsão dos Fornecimentos e Serviços Externos

Tomando em consideração a evolução, ao longo dos últimos 3 anos, de cada uma das
rubricas dos Fornecimentos e Serviços externos, bem como, a evolução esperada,
tendo em conta as premissas para 2021, foi elaborada uma distribuição da estimativa
de cada uma das rubricas.
Fornecimentos e Serviços
Externos 906 1 053 1 536 1 005 948 1 265 1 702 1 563 1 069 1 342 1 020 1 462 14 870
Serviços Especializados 171 337 545 125 142 226 901 140 223 341 208 332 3 693
Trabalhos Especializados 123 294 133 77 91 99 69 97 112 133 165 144 1 538
Publicidade e Propaganda 44 12 500 123 89 769
Vigilância e Segurança 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 418
Conservação e Reparação 333 91 284 50 56 892
Outros Serviços Especializados 13 8 13 4 13 8 8 8 77
Materiais 30 55 246 215 116 67 108 30 40 116 60 70 1 152
Ferramentas e Utensílios 13 13
Livros e Documentação Técnica 57 57
Material de Escritório 30 53 236 179 63 46 83 30 30 38 44 40 871
Outros Materiais 2 10 36 53 21 25 0 10 21 16 16 210
Energia e Fluidos 288 243 255 268 269 287 226 304 245 257 218 322 3 182
Eletricidade 183 176 136 144 128 128 106 121 124 115 65 156 1 582
Combustíveis 77 67 82 62 113 128 92 138 87 113 123 149 1 230
Água 28 27 59 28 31 28 40 31 27 28 14 339
Outros Fluidos 0 10 3 5 3 3 3 3 31
Deslocações 12 2 242 59 12 328
85
Deslocações e Estadas 12 2 242 59 12 328
Serviços Diversos 405 417 490 395 421 444 467 1 089 501 615 533 738 6 515
Rendas e Alugueres 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 3 075
Comunicação 133 128 97 138 159 131 129 140 128 188 241 222 1 836
Seguros 666 40 73 779
Contencioso e Notariado 82 82
Despesas de Representação 136 56 77 159 187 615
Limpeza, Higiene e Conforto 15 33 6 26 12 36 128
Foi, ainda, considerado que os Fornecimentos e Serviços Externos não variavam

diretamente com o número de clientes ou com o valor da faturação, sendo, por isso,
considerados como Gastos Fixos.
Previsão dos Gastos com o Pessoal e estimativa de Horas de Trabalho

Neste ponto, a atenção do exercício recaiu sobre dois aspetos relacionados com o
pessoal: Os Gastos e o Tempo útil de produção de serviços.
Comecemos pelo custo.
Para calcularmos a previsão de Gastos com o Pessoal teremos de responder a algumas

questões:
▪ Irá ser necessário admitir mais algum elemento para o quadro do pessoal? Se sim,
quando o vamos admitir e que vencimento vai ser pago?
▪ Iremos dispensar algum colaborador atual?
▪ Iremos atualizar os vencimentos atuais? Se sim, para que valor?
▪ Prevê-se alguma despesa adicional e/ou extraordinária com o pessoal para o
próximo ano? Quanto?
Voltando ao nosso exercício, o Colega Dr. José Silva respondeu a estas perguntas da
seguinte forma:
✓ No próximo ano não iremos admitir, nem dispensar nenhum colaborador.
✓ Os vencimentos irão ser atualizados para os seguintes valores:
86
Colaborador Vencimento Base Subsídio de

Alimentação Diário
José Silva 1 000,00 € 5,00 €
Ana Clara 850,00 € 5,00 €
Beatriz Oliveira 750,00 € 5,00 €
✓ No ano de 2021, prevê-se um investimento em Formação dos colaboradores,

que deve ascender a 300,00 €.
Considerando os dados históricos e as respostas anteriores, avançou para o cálculo dos

Gastos com o Pessoal, a incorrer no ano seguinte:
Sub.
Vencimento Sub. Alim. Outros Total Gastos
Colaborador Vencimento Alimentação Seg Social Seguro Formação
Anual Anual Encargos Anual
Diário
José Silva 1 000,00 € 5,00 € 14 000,00 € 1 155,00 € 3 337,62 € 333,41 € 100,00 € 150,00 € 19 076,03 €
TOTAIS 14 000,00 € 1 155,00 € 3 337,62 € 333,41 € 100,00 € 150,00 € 19 076,03 €
Sub.
Vencimento Sub. Alim. Outros Total Gastos
Colaborador Vencimento Alimentação Seg Social Seguro Formação
Anual Anual Encargos Anual
Diário
Ana Clara 850,00 € 5,00 € 11 900,00 € 1 155,00 € 2 838,87 € 287,21 € 100,00 € 150,00 € 16 431,08 €
Beatriz Oliveira 750,00 € 5,00 € 10 500,00 € 1 155,00 € 2 506,37 € 256,41 € 100,00 € 150,00 € 14 667,78 €
TOTAIS 22 400,00 € 2 310,00 € 5 345,24 € 543,62 € 200,00 € 300,00 € 31 098,86 €
A etapa seguinte foi elaborar um quadro com a previsão da distribuição, durante o ano,
dos Gastos com o Pessoal.
Gastos com o Pessoal 4 207 4 207 4 207 4 207 4 207 4 207 4 102 3 997 4 207 4 207 4 207 4 207 50 175
Remunerações Orgãos Sociais 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 1 167 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 15 155
REMUNERAÇÕES CERTAS 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 1 167 14 000
REMUNERAÇÕES ADICIONAIS 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 1 155
Remunerações do Pessoal 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 1 867 2 077 2 077 2 077 2 077 24 710
Encargos sobre Remunerações 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 8 683
Segurança social - TOC 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 8 683
Seguros de Acidentes 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 877

Segur. de Acid. no Trab. e
Doenças 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 877
Outros Gastos com o Pessoal 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 750
Formação 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
87
Calculado que estava o gasto com o Pessoal a incorrer em 2021, avançou-se para o
segundo aspeto ligado ao Pessoal. Calcular o Tempo útil de produção de serviços e
o seu custo unitário.
Para o efeito, elaborou uma tabela na qual indicou o número de horas trabalhadas
no ano, considerando o número de dias úteis do ano e a jornada de trabalho de 8
horas.
Atribuiu a cada colaborador uma percentagem de produtividade. Este fator é muito
importante, porque considera um facto relevante: nem todas as horas passadas
dentro do escritório são alocadas diretamente à prestação de serviços aos clientes.
Por exemplo, as horas passadas em Formação, são normalmente, em horário
laboral, mas não estão alocadas diretamente à realização de serviços a um
determinado cliente.
Com estes cálculos realizados e as premissas estabelecidas, foi possível calcular o

Tempo útil de produção de serviços e o seu custo.
Horas Úteis
Horas % Horas Custo da Custo Médio
Colaborador Anuais
Trabalhadas Produtivas Hora Mensal
Produtivas
Produtiva
José Silva 1 848 80% 1 478 12,90 € 1 589,67 €
TOTAIS 1 848 1 478 12,90 €
Horas Úteis
Horas % Horas Custo da Custo Médio
Colaborador Anuais
Trabalhadas Produtivas Hora Mensal
Produtivas
Produtiva
Ana Clara 1 848 85% 1 571 10,46 € 1 369,26 €
Beatriz Oliveira 1 848 80% 1 478 9,92 € 1 222,31 €
TOTAIS 3 696 3 049 10,19 €
Previsão das Depreciações e Amortizações

Já, anteriormente, se tinham planeado os Investimentos a realizar, tendo sido
elaborado um quadro de Investimentos Plurianual.
Esse quadro evidencia que, para 2021, fica previsto investir um total de 6.450,00
€, sendo que destes, 4.500,00 € referem-se a Ativos Fixos Tangíveis e, 1.950,00 €,
a softwares de aceleração da atividade.
88
Foi, então, elaborado o seguinte quadro que prevê o mês de aquisição de cada um
dos bens de Investimento.
Investimentos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Investimentos 2 100 550 1 500 800 1 500 6 450
Ativos Fixos Tangíveis 1 500 1 500 1 500 4 500
Ativos Intangíveis 600 550 800 1 950
Assim, é agora possível calcular as Depreciações e Amortizações a considerar em

cada mês do ano seguinte, tendo em consideração os bens que foram adquiridos
em exercícios anteriores e que ainda irão depreciar no próximo ano, somando a
estes, as Depreciações e as Amortizações dos bens de Investimento adquiridos ao
longo do ano a orçamentar.
Gastos de Depreciação e
de Amortização 216 216 216 231 231 256 256 256 278 303 303 303 3 064
Ativos Fixos Tangíveis -
adquiridos em anos
anteriores 174 174 174 174 174 174 174 174 174 174 174 174 2 088
Ativos Fixos Tangíveis -
adquiridos no ano 25 25 25 25 25 50 50 50 50 75 75 75 550
Ativos Intangíveis -
adquiridos no ano 17 17 17 32 32 32 32 32 54 54 54 54 426
Previsão de Outros Gastos a incorrer

A Contabilidade de anos anteriores evidencia que, em média, se tem gasto cerca de
300,00 € em Outros Gastos, tendo sido, em sede de Orçamento, estimado que, no
ano de 2021, se voltariam a gastar os referidos 300,00 €.
Outros Gastos e Perdas 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
Outros 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
Outros não especificados 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
Com a estimativa dos Outros Gastos a incorrer, ficou completa a previsão da Receita
para o ano de 2021, bem como a previsão dos Gastos a incorrer para a obtenção da
receita projetada. O que já permite elaborar um quadro completo que organize,
quer os Gastos, quer a Receita, a incorrer e obter, durante o ano de 2021.
89
Gabinete Dr. José Silva ORÇAMENTO

2021
GASTOS 5 354 5 501 5 985 5 468 5 412 5 753 6 085 5 842 5 580 5 877 5 556 5 997 68 409
Fornecimentos e Serviços Externos 906 1 053 1 536 1 005 948 1 265 1 702 1 563 1 069 1 342 1 020 1 462 14 870
Serviços Especializados 171 337 545 125 142 226 901 140 223 341 208 332 3 693
Trabalhos Especializados 123 294 133 77 91 99 69 97 112 133 165 144 1 538
Publicidade e Propaganda 44 12 500 123 89 769
Vigilância e Segurança 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 418
Conservação e Reparação 333 91 284 0 77 50 56 892
Outros Serviços Especializados 13 8 13 4 13 8 8 8 77
Materiais 30 55 246 215 116 67 108 30 40 116 60 70 1 152
Ferramentas e Utensílios de Desgaste
Rápido 13 13
Material de Escritório 30 53 236 179 63 46 83 30 30 38 44 40 871
Outros Materiais 2 10 36 53 21 25 10 21 16 16 210
Energia e Fluidos 288 243 255 268 269 287 226 304 245 257 218 322 3 182
Eletricidade 183 176 136 144 128 128 106 121 124 115 65 156 1 582
Combustíveis 77 67 82 62 113 128 92 138 87 113 123 149 1 230
Água 28 0 27 59 28 31 28 40 31 27 28 14 339
Outros Fluidos 0 0 10 3 0 0 0 5 3 3 3 3 31
Deslocações, Estadas e Transportes 12 2 242 59 12 328
Deslocações e Estadas 12 2 242 59 12 328
Serviços Diversos 405 417 490 395 421 444 467 1 089 501 615 533 738 6 515
Rendas e Alugueres 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 256 3 075
Comunicação 133 128 97 138 159 131 129 140 128 188 241 222 1 836
Seguros 666 40 73 779
Despesas de Representação 136 56 77 159 187 615
Limpeza, Higiene e Conforto 15 33 6 26 12 36 128
90
Remunerações Órgãos Sociais 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 1 167 1 272 1 272 1 272 1 272 1 272 15 155
Remunerações do Pessoal 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 2 077 1 867 2 077 2 077 2 077 2 077 24 710
Encargos sobre Remunerações 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 8 683
Segurança social - TOC 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 724 8 683
Seguros de Acidentes no Trabalho 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 877
Seguro de Acidentes Trabalho 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 877
Formação 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
Gastos de Depreciação e de Amortização 216 216 216 231 231 256 256 256 278 303 303 303 3 064
Ativos Fixos Tangíveis 199 199 199 199 199 224 224 224 224 249 249 249 2 638
Ativos Intangíveis 17 17 17 32 32 32 32 32 54 54 54 54 426

Outros 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
Outros Não Especificados 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
91
RENDIMENTOS 6 610 7 110 6 610 6 360 6 135 6 260 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 78 895
Serviços Gerais 6 610 7 110 6 610 6 360 6 135 6 260 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 78 895
Contabilidade + Recursos Humanos 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 72 720
Outros Serviços Administrativos 75 225 300
Orçamento e Acompanhamento 250 750 250 300 300 275 2 125
Estudo Concorrência 825 275 275 275 1 650
Apoios COVID 300 300 300 900
Consultadoria Tesouraria 200 400 400 200 1 200
RESULTADOS Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
TOTAL DOS RENDIMENTOS 6 610 7 110 6 610 6 360 6 135 6 260 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 78 895
TOTAL DOS GASTOS 5 354 5 501 5 985 5 468 5 412 5 753 6 085 5 842 5 580 5 877 5 556 5 997 68 409
RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS mensal 1 256 1 609 625 892 723 507 675 1 268 1 155 933 504 338 10 486
RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS
acumulado 1 256 2 865 3 490 4 382 5 106 5 613 6 288 7 556 8 711 9 644 10 148 10 486
INVESTIMENTOS Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Investimentos 2 100 550 1 500 800 1 500 6 450
Ativos Intangíveis 600 550 800 1 950
Águeda, 30 de novembro de 2020
92
Partindo dos quadros anteriores, sintetizaram a informação num quadro

comparativo, entre os dados económicos históricos de 2020, como os
previsionais de 2021.
Gabinete Dr. José Silva
"Orçamento 2021" Vs "Ano 2020"
Variação
RENDIMENTOS E GASTOS Variação Orçamento 2021 Ano 2020
%
Vendas e Serviços Prestados 19,7% 12 970,00 78 895,00 65 925,00
TOTAL DOS RENDIMENTOS 19,7% 12 970,00 78 895,00 65 925,00
Gastos com o Pessoal 4,5% 2 145,39 50 174,89 48 029,50

Outros Gastos -45,5%
(250,00)
300,00 550,00
Depreciação e de Amortização 75,1% 1 314,35 3 064,35 1 750,00
TOTAL DOS GASTOS 5,5% 3 572,41 68 408,91 64 836,50
RESULTADOS 9 397,59 10 486,09 1 088,50
Fica claro que,

✓ se o Orçamento para 2021 vier a ser executado, tal como previsto, os
Resultados irão incrementar consideravelmente, passando de 1.088,50 € para
10.486,09 €.
✓ essa melhoria ocorre pelo facto de os Rendimentos incrementarem 19,7%

(+12.970,00 €), enquanto os Gastos apenas incrementam 5,5% (+3.572,41 €).
Elaboração de um Mapa de Controlo de KPI’s

Orçamentados os Rendimentos e previstos os Gastos para o novo ano, importa,
agora, elaborar uma grelha que identifique um conjunto de KPI’s.
O termo “KPI” vem do inglês “Key Performance Indicator” e, basicamente, trata-
se de Indicadores-Chave de Performance. O facto de ficarem definidos à partida,
irá permitir que durante a execução do orçamento, os mesmos possam ser
93
monitorizados e, se for o caso, poder-se agir com medidas corretivas de gestão.

Por isso se diz que a medição da evolução dos Indicadores-chave, é uma
poderosa ferramenta de foco na Gestão dos negócios.
Vejamos os KPI’s que o Colega Dr. José Silva definiu para Gestão do seu gabinete,
tendo chamado ao mapa que os reúne, o PAINEL DE CONTROLO:
Gabinete Dr. José Silva PAINEL DE CONTROLO

Orçamento
INDICADOR 2020
2021
Faturação anual 78 895,00 € 65 925,00 €
N.º de elementos da equipa 3 3
Faturação per-capita 26 298,33 € 21 975,00 €
Valor do Custo hora produtiva 15,11 € 14,32 €

Valor hora recebido (faturação/horas totais
trabalhadas) 17,43 € 14,56 €
Diferencial custo / faturação - hora em euros 2,32 € 0,24 €
Diferencial custo / faturação - hora em % 15,3% 1,7%
% gastos totais em relação às vendas 86,7% 98,3%

% dos FSE+Gastos com Pessoal no VN 82,4% 94,9%
EBITDA 13 550 € 2 839 €

EBITDA / Volume de Negócios 17% 4%
Resultado Líquido 10 486,09 € 1 088,50 €
Faturação 78 895,00 € 65 925,00 €

Custos variáveis 42 208,48 € 40 423,29 €
(% dos custos variáveis na faturação 53,5% 61,3%
Margem de contribuição 36 686,52 € 25 501,71 €
(margem de contribuição / faturação) 46,5% 38,7%
Custos Fixos 26 200,42 € 24 413,21 €
(% dos custos fixos na faturação 33,2% 37,0%
Resultados 10 486,09 € 1 088,50 €
Como a elaboração do PAINEL DE CONTROLO, ficou o Colega Dr. José Silva

munido de um conjunto de instrumentos de Gestão preditiva, que resultaram da
seguinte abordagem:
1) Uma análise aos dados económicos históricos do negócio;
94
2) Compreensão de que os Rendimentos teriam que incrementar a uma razão

mais elevada do que a dos Gastos;
3) Definição de uma estratégia para incrementar as Vendas (cross selling);
4) Plano de Ação a desenvolver junto dos atuais clientes, para promover a oferta
de serviços;
5) Quantificação da previsão de Vendas;
6) Quantificação dos Gastos necessários para alcançar as Vendas previstas; e
7) Definição dos KPI’s, enquanto Indicadores-Chave de Performance e sucesso.
Poderíamos, também, considerar que, com o PAINEL DE CONTROLO, ficou

concluída a fase de Planeamento.
Planearam-se:
✓ as ações de Marketing;
✓ os Rendimentos;
✓ os Gastos para o ano seguinte;
✓ os objetivos através de indicadores-Chave de performance.
6.3 Execução do Orçamento

O propósito da elaboração do Orçamento é, desde logo, antecipar cenários e
rever opções e estratégias e, ainda, fazer com que os Resultados projetados
sejam aceitáveis e estejam de acordo com as pretensões do Gestor.
Um outro propósito que poderemos identificar é o de vir a servir de Guia e

funcionar como um balizador das decisões e opções que o Gestor é chamado
a tomar constantemente. Sendo assim, e com um Orçamento devidamente
estruturado para um determinado ano, o Contabilista passa a dispor de um
95
instrumento poderosíssimo de Gestão, que o guiará nas decisões e nas opções

que terá de tomar.
É importante que, mensalmente, o Contabilista, analise a evolução económico

do seu negócio, nomeadamente, quanto à execução dos Rendimentos e dos
Gastos previstos. Poderá, ainda, comparar os indicadores de execução
orçamental, com os indicadores-Chave de Performance inicialmente previstos
no Painel de controlo e, dessa forma, percecionar claramente, o alinhamento
com o orçamentado ou eventuais desvios. No caso de se verificarem desvios
deverá deter-se sobre como corrigir os mesmos e recuperar o marcador do
KPI em causa.
Será ainda de ter presente que, em sede de Orçamento, se planearam

Investimentos a realizar, fossem em Ativos Fixos Tangíveis, fossem em Ativos
Intangíveis. Muitas das vezes, a aceleração dos negócios e a produtividade
dependem desses Investimentos, daí que seja importante o cumprimento da
calendarização que a sua execução.
Assim, conclui-se que a execução do Orçamento é um exercício tão

determinante, quanto o próprio exercício da elaboração do Orçamento.
Isto porque, podemos ter um excelente exercício de Orçamentação, mas se

não formos persistentes e focados na sua execução, de pouco valerá o
Orçamento. Mas um excelente exercício de Orçamentação, devidamente
acompanhado na sua execução, tende a potenciar os Resultados projetados.
Voltando ao nosso caso prático, vejamos como, em julho de 2021, o Colega
Dr. José Silva trazia os seus mapas de execução orçamental, evidenciando, por
meses, os Rendimentos obtidos e os Gastos incorridos.
96
Gabinete Dr. José Silva 2021

Ano n
EXECUÇÃO DOS GASTOS E DOS RENDIMENTOS
1 2 3 4 5 6
Designação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
GASTOS 5 328 5 587 5 416 5 840 6 262 5 569 34 002

Fornecimentos e Serviços Externos 1 019 1 025 1 107 1 341 1 623 1 220 7 335
Serviços Especializados 220 225 245 255 853 223 2 021
Trabalhos Especializados 150 175 165 220 125 175 1 010
Publicidade e Propaganda 350 350
Vigilância e Segurança 35 35 35 35 35 35 210
Conservação e Reparação 325 325
Outros Serviços Especializados 35 15 45 18 13 126
Materiais 65 36 68 110 80 156 515
Ferramentas e Utensílios 45 45
Material de Escritório 65 24 45 110 35 125 404
Outros Materiais 12 23 15 50
Energia e fluidos 315 361 359 360 289 243 1 927
Eletricidade 167 198 187 195 136 127 1 010
Combustíveis 125 135 145 140 125 90 760
Água 23 28 27 25 28 26 157
Deslocações, Estadas e Transportes 0 18 32 110 0 25 185
Deslocações e Estadas 18 32 110 25 185
Serviços Diversos 419 385 403 506 401 573 2 687
Rendas e Alugueres 256 256 256 256 256 256 1 536
Comunicação 125 117 123 125 130 145 765
Seguros 0
Despesas de Representação 125 90 215
Limpeza, Higiene e Conforto 38 12 24 15 89

Gastos com o Pessoal 4 069 4 321 4 068 4 243 4 383 4 068 25 152
Remunerações Órgãos Sociais 1 272 1 257 1 272 1 272 1 272 1 272 7 615
REMUNERAÇÕES CERTAS 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
REMUNERAÇÕES ADICIONAIS 105 90 105 105 105 105 615
Estimativa Subsídio de férias 83 83 83 83 83 83 500
Estimativa Subsídio Natal 83 83 83 83 83 83 500
Remunerações do Pessoal 2 077 2 046 2 076 2 076 2 076 2 076 12 427
REMUNERAÇÕES CERTAS 1 600 1 600 1 600 1 600 1 600 1 600 9 600
REMUNERAÇÕES ADICIONAIS 210 180 210 210 210 210 1 230
Estimativa Subsídio de Férias 133 133 133 133 133 133 798
Estimativa Subsídio Natal 133 133 133 133 133 133 798
97
Encargos sobre Remunerações 720 720 720 720 720 720 4 322
Segurança Social - TOC 618 618 618 618 618 618 3 705
Estimativa Segurança Social SN e SF 103 103 103 103 103 103 617
Seguros de Acidentes no Trabalho 0 219 0 0 219 0 439
Seguro de Acidentes no Trabalho 219 219 439
Outros Gastos com o Pessoal 0 79 0 175 96 0 350
Formação 48 96 144
Outros Gastos com o Pessoal 79 127 206
Gastos de Depreciação e de
Amortização 216 216 216 231 231 256 1 365
Ativos Intangíveis 17 17 17 32 32 32 146
Outros Gastos e Perdas 25 25 25 25 25 25 150

Outros 25 25 25 25 25 25 150
Outros Não Especificados 25 25 25 25 25 25 150
RENDIMENTOS 6 810 8 035 7 785 6 210 6 360 6 460 41 660

Prestações de Serviços 6 810 8 035 7 785 6 210 6 360 6 460 41 660
Serviços Gerais 6 810 8 035 7 785 6 210 6 360 6 460 41 660
Contabilidade + Recursos Humanos 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 6 060 36 360
Outros Serviços Administrativos 0
Orçamento e Acompanhamento 500 1 250 850 2 600
Estudo Concorrência 275 275 550
Apoios COVID 250 450 600 150 300 1 750
Consultadoria Tesouraria 400 400
Resultados Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total

TOTAL DOS RENDIMENTOS 6 810 8 035 7 785 6 210 6 360 6 460 41 660
TOTAL DOS GASTOS 5 328 5 587 5 416 5 840 6 262 5 569 34 002
RESULT. ANTES DE IMPOSTOS mensal 1 482 2 448 2 369 370 98 891 7 658
RESULT. ANTES DE IMPOSTOS
acumulado 1 482 3 930 6 299 6 669 6 767 7 658
Concretização dos Investimentos Previstos

Descrição
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Ativos Fixos Tangíveis 1 500 1 500 3 000
Ativos Intangíveis 600 550 1 150
Águeda, 20 de Julho de 2021
98
6.4 Controlo e Monitorização da Execução do Orçamento
Atualizado o mapa de acompanhamento da Execução dos Rendimentos e dos

Gastos, é agora possível, estabelecer análises comparativas entre a Execução
e o Orçamento, calculando a taxa de execução de cada uma das rubricas.
É, também, possível e aconselhável, que se estabeleçam análises

comparativas entre cada período em analise do ano de 2021, e o período
homólogo do ano anterior.
Assim, teremos uma perspetiva de Gestão a dois planos:
a) Plano “retrovisor”, comparando com o que se passou no passado; e
b) Plano “para-brisas”, comparando com o objetivo traçado para o ano em

execução.
Vejamos, no exemplo do Colega Dr. José Silva, como é que foi estabelecida
essa análise comparativa, quer com o Orçamento, quer com o período
homólogo.
99
Gabinete
Dr. José Silva
ANALISE E ACOMPANHAMENTO DOS GASTOS E DOS RENDIMENTOS
2021 Orçamento’21 2020

1.º Orçamento Tx de Variação Variação
Designação ACUMULADO
Semestre'21 2021 Execução % Absoluta
A Jun 2020
GASTOS 34 002 68 409 49,70% 32 010 6,2% 1 992
Fornecimentos e Serviços Externos 7 335 14 870 49,3% 6 549 12,0% 786
Serviços Especializados 2 021 3 693 54,7% 1 509 33,9% 512
Materiais 515 1 152 44,7% 592 -13,0% -77
Energia e Fluidos 1 927 3 182 60,6% 1 557 23,8% 370
Deslocações, Estadas e Transportes 185 328 56,4% 250 -26,0% -65
Serviços Diversos 2 687 6 515 41,2% 2 509 7,1% 178
Gastos com o Pessoal 25 152 50 175 50,1% 24 249 3,7% 903

Remunerações Órgãos Sociais 7 615 15 155 50,2% 7 630 -0,2% -15
Remunerações do Pessoal 12 427 24 710 50,3% 11 720 6,0% 706
Encargos sobre Remunerações 4 322 8 683 49,8% 4 156 4,0% 165
Seguros de Acidentes no Trabalho 439 877 50,0% 288 52,5% 151
Outros Gastos com o Pessoal 350 750 46,7% 455 -23,1% -105
Depreciação e de Amortização 1 365 3 064 44,5% 875 56,0% 490
Outros Gastos e Perdas 150 300 50,0% 337 -55,5% -187
1.º Orçamento Tx de Variação Variação

Designação ACUMULADO
Semestre'21 2021 execução % Absoluta
A Jun 2020
RENDIMENTOS 41 660 78 895 52,8% 30 710 35,7% 10 950
Prestações de Serviços * 41 660 78 895 52,8% 30 710 35,7% 10 950
Serviços Gerais 41 660 78 895 52,8% 30 710 35,7% 10 950
Orçamento Tx de Variação Variação

1.º ACUMULADO
2021 execução % Absoluta
Resultados Semestre'21 A Jun 2020
TOTAL DOS RENDIMENTOS 41 660 78 895 52,8% 30 710 35,7% 10 950 €
TOTAL DOS GASTOS 34 002 68 409 49,7% 32 010 6,2% 1 992 €
RESULT. ANTES DE IMPOSTOS 7 658 10 486 73,0% - 1 300
Concretização dos Investimentos Previstos

Orçamento Tx de Variação Variação
Descrição 1.º ACUMULADO
2021 execução % Absoluta
Semestre'21 A Jun 2020
Ativos Fixos Tangíveis 3 000 4 500 66,7% 3 000 €
Ativos Intangíveis 1 150 1 950 59,0% 1 150 €
100
Por último, é importante que se monitorizem os indicadores-Chave de

Performance.
E, para o efeito, elabora-se um novo mapa, o qual intitulamos de “ROLLING”.

Inscrevendo-lhe os Rendimentos obtidos e os Gastos já incorridos até ao final
do período em analise e mantendo nos meses seguintes, os Rendimentos e os
Gastos inicialmente previstos em sede de Orçamento.
Desta forma, obtemos um mapa ROLLING que redefine os Resultados a obter

no ano, considerando, por um lado, os valores já realizados e, por outro, os
estimados para o período do ano que ainda não decorreu.
Vejamos a aplicação prática, considerando que o Colega José Silva já

executou seis meses do ano de 2021. Dessa forma, iremos ter o mapa
ROLLING preenchido de janeiro a junho com dados reais, e de julho a
dezembro, com dados orçamentais.
101
Gabinete Dr. José Silva

2021
ROLLING
REAL REAL REAL REAL REAL REAL Orç Orç Orç Orç Orç Orç
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Total
Designação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez ROLLING
GASTOS 5 328 5 608 5 392 5 840 6 253 5 569 6 085 5 842 5 580 5 877 5 556 5 997 68 926
Fornecimentos e Serviços Externos 1 019 1 046 1 083 1 341 1 614 1 220 1 702 1 563 1 069 1 342 1 020 1 462 15 480
Depreciação e de Amortização 216 216 216 231 231 256 256 256 278 303 303 303 3 064
Total
Designação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez ROLLING
RENDIMENTOS 6 810 8 035 7 785 6 210 6 360 6 460 6 760 7 110 6 735 6 810 6 060 6 335 81 470
Total
Resultados Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez ROLLING
TOTAL DOS RENDIMENTOS 6 810 € 8 035 € 7 785 € 6 210 € 6 360 € 6 460 € 6 760 € 7 110 € 6 735 € 6 810 € 6 060 € 6 335 € 81 470
TOTAL DOS GASTOS 5 328 € 5 608 € 5 392 € 5 840 € 6 253 € 5 569 € 6 085 € 5 842 € 5 580 € 5 877 € 5 556 € 5 997 € 68 926
RESULTADOS MENSAIS 1 482 € 2 427 € 2 393 € 370 € 107 € 891 € 675 € 1 268 € 1 155 € 933 € 504 € 338 € 12 544 €
RESULTADOS ACUMULADOS 1 482 € 3 909 € 6 302 € 6 672 € 6 779 € 7 670 € 8 345 € 9 614 € 10 769 € 11 702 € 12 206 € 12 544 €
102
O Mapa Rolling atualiza a visão dos Resultados do ano, considerando e

complementando os dados reais com os dados orçamentais.
É, ainda, possível atualizar o Painel de Controlo, dotando o Gestor de uma

abordagem holística:
✓ O que aconteceu (Ano anterior),

✓ O que se pensou vir a acontecer (Orçamento),
✓ O que provavelmente virá a acontecer (ROLLING)
Gabinete Dr. José Silva PAINEL DE CONTROLO
Orçamento
INDICADOR Rolling 2020
2021
Faturação Anual 81 470,00 € 78 895,00 € 65 925,00 €
N.º de elementos da equipa 3 3 3
Faturação per-capita 27 156,67 € 26 298,33 € 21 975,00 €
Valor de Custo Hora Produtiva 15,22 € 15,11 € 14,32 €

Valor Hora Recebido (faturação/horas totais
trabalhadas) 17,99 € 17,43 € 14,56 €
Diferencial custo / faturação - hora em euros 2,77 € 2,32 € 0,24 €
Diferencial custo / faturação - hora em % 18,2% 15,3% 1,7%
% Gastos Totais em relação às Vendas 84,6% 86,7% 98,3%

% dos FSE+Gastos com Pessoal no VN 80,5% 82,4% 94,9%
EBITDA 15 608 € 13 550 € 2 839 €

EBITDA / Volume de Negócios 19% 17% 4%
Resultado Líquido 12 543,94 € 10 486,09 € 1 088,50 €
Faturação 81 470,00 € 78 895,00 € 65 925,00 €

Custos Variáveis 41 993,15 € 42 208,48 € 40 423,29 €
(% dos custos variáveis na faturação 51,5% 53,5% 61,3%
Margem de contribuição 39 476,85 € 36 686,52 € 25 501,71 €
(margem de contribuição / faturação) 48,5% 46,5% 38,7%
Custos Fixos 26 932,91 € 26 200,42 € 24 413,21 €
(% dos custos fixos na faturação 33,1% 33,2% 37,0%
Resultados 12 543,94 € 10 486,09 € 1 088,50 €
103
7. Considerações Finais
O presente Manual evidenciou as similitudes entre o Gestor de Projetos e o Contabilista
Certificado.
Ambos têm de gerir as partes interessadas, bem como os recursos técnicos e humanos,
para que o objetivo do Projeto seja alcançado, a contento de todos.
Ficou, também, constatado, que a execução das funções assumidas pelo Contabilista
Certificado é, igualmente, a execução de um Projeto. E que, na maioria das vezes, o
Contabilista Certificado exerce a sua profissão em contexto de multiprojeto.
Havendo este claro cruzamento entre o que é ser Gestor de Projeto e ser Contabilista
Certificado, propôs-se o autor do Manual, adaptar a estrutura conceptual do Guia
PMBOK, sendo este uma referência em Boas Práticas de Gestão de Projetos, num Guia de
Planeamento e Gestão da Atividade (GPGA) do Contabilista Certificado.
Esse Guia cruza Grupos de Processos com Áreas de Conhecimento e desenvolve 40
Processos de Gestão, dos quais, 13, são expostos no presente Manual.
A proposta desse GPGA, como ferramenta a utilizar pelo Contabilista Certificado,

funcionará como rede de controlo da sua atividade.
Importa, agora, perceber como se pode operacionalizar estes Processos de Gestão e
demonstrar, de uma forma geral, a praticabilidade do GPGA.
Vimos Processos de Gestão que precisam de ferramentas para que possam ser
operacionalizados, sendo que o mercado já apresenta soluções vocacionadas para a
atividade de Contabilista e que dão resposta à gestão dos mesmos, como sejam, os CRM.
O CRM é a sigla de Customer Relationship Management, sendo este um termo em inglês,
que pode ser traduzido para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamentos com
o Cliente. O propósito é o de automatizar o contacto e a gestão do cliente. Os existentes
no mercado Português, desenvolvidos para a atividade do Contabilista, permitem,
104
nomeadamente, executar o WBS por cliente e recolher os tempos despendidos com a

execução das tarefas, executando, posteriormente, relatórios de monitorização e
controlo.
No âmbito do presente Manual, em contexto de Formação presencial e com o claro

objetivo de evidenciar a exequibilidade do processo de Planear – Executar – Monitorizar
e Controlar – Aprendizagem, será apresentada uma ferramenta de planeamento e
controlo, desenvolvida em EXCEL e que, tão somente, pretende demonstrar essa
exequibilidade.
A terminar, o Autor expressa a sua gratidão pela oportunidade de partilhar o seu interesse
e estudo sobre esta matéria, desejando que este Manual possa induzir no leitor “insights”,
que venham a contribuir para a melhoria contínua dos seus processos de trabalho.
105
ANEXOS
106
ANEXO 1 – Gráfico de Radar – Nível de Planeamento e Controlo
107
Nível de Planeamento e Controlo
Graduar de 0 a 10
Área Asserção Atual Meta
1 - Consegue negociar com o cliente o valor justo da avença?
2 - Comunica ao cliente, regularmente, as tarefas que
Relação com o Cliente
desenvolve ao abrigo das funções contratadas?
3 - Mede, anualmente, o engajamento do Cliente?
1 - Estabelece com o cliente, detalhadamente, as tarefas que
executará ao abrigo da avença?
2 - Controla que tudo o que contratou com o cliente está a ser
Âmbito cumprido, no prazo combinado?
3 - Quando o cliente solicita novas tarefas ou ao cliente
passaram a ser exigidas novas Obrigações que, como CC, vai
cumprir, solicita uma revisão da avença ao cliente?
1 - Para cada cliente tem o desdobramento do âmbito
contratado em tarefas para as quais tem um tempo
estimado?
Planeamento e Controlo 2 - Através de ferramentas de controlo, sabe quanto tempo
despende com cada cliente, com os serviços que lhe presta?
3 - Usa ferramentas que o capacitam a conhecer o custo
mensal dos serviços que presta a cada cliente?
1 - Tem tempo para a família e amigos?
Qualidade de Vida 2 - Tem tempo para hobbies e passatempos?
3 - Tem estabilidade financeira?
1 - Consegue negociar com o cliente o valor

justo da avença?
10 2 - Comunica ao cliente, regularmente, as
3 - Tem estabilidade financeira? 9 tarefas que desenvolve ao abrigo das funções
8 contratadas?
7
6 3 - Mede, anualmente, o engajamento do
2 - Tem tempo para hobbies e passatempos? 5 Cliente?
4
3
2
1 1 - Estabelece com o cliente, detalhadamente,
1 - Tem tempo para a família e amigos? 0 as tarefas que executará ao abrigo da avença?
3 - Usa ferramentas que o capacitam a 2 - Controla que tudo o que contratou com o
conhecer o custo mensal dos serviços que cliente está a ser cumprido, no prazo
presta a cada cliente? combinado?
2 - Através de ferramentas de controlo, sabe 3 - Quando o cliente solicita novas tarefas ou

quanto tempo despende com cada cliente, ao cliente passaram a ser exigidas novas
com os serviços que lhe presta? Obrigações que, como CC, vai cumprir,…
1 - Para cada cliente tem o desdobramento do
âmbito contratado em tarefas para as quais
tem um tempo estimado?
Área de foco - Se me focar na área __________________________________________, terei resultados positivos expressivos?

Lembre-se: as áreas estão interligadas. Por exemplo, uma melhora na área do Planeamento pode resultar numa excelente melhoria na área de
Qualidade de Vida.
Área Objetivos Dificuldades
Local e data , _____ de __________________ de ______
108
ANEXO 2 - STROKES
109
EXERCÍCIO
STROKES
Para cada uma das afirmações seguintes, assinale se são STROKES “POSITIVOS
ou “NEGATIVOS” e se “CONDICIONAIS” ou “INCONDICIONAIS”.
Afirmação STROKES
Positivo Negativo Condicional Incondicional
Não tens jeito para nada!
A reunião de ontem foi mal conduzida.
Graças a ti, conseguimos conquistar o cliente.
Estamos muito satisfeitos por o termos na

equipa.
Respondeste bem ao CEO. Excelente ponto de

vista.
Não se pode ter confiança em ti.
Exercício: STROKES
Manual: Gestão de Projetos e Controlo das Tarefas do Contabilista Certificado
110
ANEXO 3 – Matriz de Processos
111
Grupo de Processos de Gestão

Áreas do
conhecimento
Inicio [I] Planeamento [P] Execução [E] Monitorização [M] Aprendizagem [A]
I1-1 Estabelece o contacto com o

cliente
I1-2 Negoceia com o Cliente P1-1 Renegociação do orçamento
E1-1 Comunica ao cliente o progresso A1-1 Avalia o engajamento e
do Cliente [1] I1-3 Orçamenta o Serviço considerando alterações do Âmbito, M1-1 Mede a satisfação do cliente
da execução Satisfação do cliente
I1-4 Celebra contrato com o Cliente do tempo ou do Custo
I2-1 Faz o levantamento das M2-1 Controla o cumprimento do

necessidades a realizar, das âmbito A2-1 Redefine as necessidades;
P2-1 Work Breakdown Structure E2-1 Executa as tarefas segundo o
do Âmbito [2] expetativas a corresponder e das M2-2 Identifica eventuais alterações expetativas e Obrigações, bem
(WBS) planeamento
obrigações a satisfaz das necessidades; expectativas e como das exclusões.
I2-2 Define as exclusões obrigações do âmbito
E3-1 Executa as tarefas no tempo

M3-1 Controla o cumprimento do
P3-1 Prevê Duração das tarefas previsto (eficaz) A3-1 Melhora as métricas de
do Tempo [3] cronograma
P3-2 Estabelece Cronograma E3-2 Executa dentro do cronograma duração das tarefas
M3-2 Controla os tempos por tarefa
(eficiente)
P4-1 Lista valorizada dos
M4-1 Monitoriza os custos com
equipamentos e RH
equipamentos alocados A4-1 Revê os custos dos
do Custo [4] P4-2 Valoriza os equipamentos
M4-2 Monitoriza os custos com RH Equipamentos e RH
alocados
alocados
P4-3 Valoriza os RH alocados
P5-1 Lista os equipamentos

necessários E5-1 Adquire os equipamentos/
dos Equipamentos P5-2 Identifica necessidade de software
[5] Aquisição equipamentos e/ou E5-2 Gere a alocação dos
software equipamentos
P5-3 Aloca os equipamentos
P6-1 Lista os Recursos humanos E6-1 Promove a melhoria

M6-1 Monitoriza o desempenho da
dos Recursos P6-2 Identifica necessidades de competências técnicas
equipa (feedback, motivação,
Humanos [6] melhoria competências técnicas E6-2 Gere a alocação da equipa
cumprimento)
P6-3 Aloca Recursos Humanos E6-3 Gere o engajamento
112
ANEXO 4 – Plano de Projeto
113
114
115
116
117
118
119
120
121
ANEXO 5 – Inquérito de Avaliação da Satisfação de Clientes
122
Dr. José Silva -- Contabilista Certificado

Inquérito de Avaliação da Satisfação de Clientes
Cliente/Empresa: ___________________________________________________ Data __/____/______
Responsável pela Resposta: ______________________________________________________________________
Tendo como preocupação a Satisfação Global dos seus Clientes, o Gabinete de Contabilidade do Contabilista
Certificado José Silva pretende avaliar a satisfação do serviço que presta aos seus clientes. Nesse sentido,
agradecemos o preenchimento do seguinte inquérito, em ordem a podermos melhorar a nossa forma de
trabalhar e exceder as suas expetativas.
Estamos certos que o seu contributo será fundamental para a melhoria do nosso desempenho.
Não Pouco Satisfeito Muito Não

Qual a Sua Satisfação quanto a:
Satisfeito Satisfeito Satisfeito Aplicável
1. Facilidade no contato telefónico ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

2. Disponibilidade, Simpatia e cortesia dos ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
colaboradores
3. Apresentação de soluções adequadas às ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
necessidades
4. Rigor e clareza na informação prestada ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
5. Capacidade de resposta às solicitações urgentes ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
6. Confiança / Garantia do Serviço prestado ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Numa escala de 0 a 10. Recomendaria os nossos serviços a um amigo ou familiar?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O O que devemos melhorar no serviço que lhe prestamos?
Gratos pela sua colaboração!
123
Citações Bibliografia/Webgrafia
(PMI), P. M. (1996). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Adrian Gostick, C. E. (2008). O principio da Cenoura. Casa das LEtras.
Deloitte. (2015). https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2015.html.
Fachada, M. (2018). Psicologia das Relações Interpessoais. Sílabo.
Maximiano. (2006).
R.Covey, S. (2013). Os 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes.
Reichheld, F. (2011). A Pergunta Definitiva 2.0 (Português). Bain & Company.
Roldão, V. S. (2007). Gestão de Projectos. Monitor.
Temkin. (2018). https://www.qualtrics.com/marketplace/nps-benchmarks/. Obtido de

https://www.qualtrics.com/marketplace/nps-benchmarks/
Vilhena, P. (2018). Os 12 Desafios do Empreendedor. Sabedoria Alternativa.
124
Financiamento – do financiamento bancário
Consolidação a mecanismos
de contas e método dealternativos
equivalência patrimonial
ORDEM DOS CONTABILISTAS CERTIFICADOS ORDEM DOS CONTABILISTAS CERTIFICADOS
192 127

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Janeiro

Título: Gestão de projetos e controle de tarefas do contabilista certificado

Tipo de formação: Plug-in 2022

Autores: João Morcela Reis

Capa e paginação: DCI - Departamento de Comunicação e Imagem da OCC

© Ordem dos Contabilistas Certificados, 2022

6.2 Elaboração do Orçamento Económico .............................................................................. 78

Figura 1 – Ciclo Dinâmico da Gestão de projetos 12

Figura 2 – Função Integradora do Gestor do Projeto 15

Figura 3 – Contexto de Multiprojeto 16

Figura 4 – Processos de Gestão aprofundados no Manual 43

Figura 5 – Triângulo de Ferro 46

Figura 7 – Ciclo Dinâmico aplicado à Gestão de Projetos 63

CEO – Chief Executive Officer

E estas circunstâncias da atualidade, levantam novos desafios ao Contabilista. E um

Estamos a referir-nos à necessidade de se sistematizarem Boas Práticas no gerir do

As Boas Práticas vão exigir uma base de: ORGANIZAÇÃO, PLANEAMENTO,

“Se nos exigem resultados diferentes,

1.2. O Objetivo do Manual

Este Manual desenvolve, ainda, metedologias, abordagens e ferramentas,

Nomeadamente, o Manual propõe-se a abordar:

Em contexto de Formação do presente Manual, será ainda possível:

1.3. A Organização do Manual

- Numa segunda parte, o Manual aborda a função do Gestor de Projetos

- Consolidado o cruzamento da Gestão de Projetos com o exercer das funções

Conhecimento e desenvolve, ainda, 40 Processos de Gestão, dos quais, 15 são

- A finalizar, o Manual aborda, ainda, as vantagens da eleboração anual de um

- O Manual termina com a divulgação, em Anexos, dos materiais propostos

No decorrer da Formação do presente Manual serão desenvolvidos exercícios,

Ainda, em contexto de Formação, serão apresentadas duas ferramentas

a) Um simulador de CRM, com o claro objetivo de evidenciar a exequibilidade

b) Um construtor de Orçamento económico anual para o escritório de

Por exemplo, são apontados como grandes e complexos projetos, as Pirâmides de

Com o intuito de documentar os padrões e as melhores práticas na área da Gestão

O presente Manual é desenvolvido sobre os conhecimentos vertidos na 6ª edição

2.2. Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos

Planear Executar Recursos

Figura 1 - Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos

Também o Contabilista Certificado tem necessidade de planear a execução das suas

2.3. A Importância de Gerir Projetos

Nesse sentido, também para que os Contabilistas Certificados consigam ser

A Gestão de Projetos, como já referimos anteriormente, é a aplicação de

• O cumprimento dos objetivos do negócio;

• A Gestão de restrições (por exemplo, âmbito, qualidade, cronograma,

Os projetos mal geridos ou a ausência da Gestão de Projetos podem resultar em:

3. O Gestor e a Equipa de Projetos

3.1. As Funções do Gestor de Projetos

Tendo presente o Ciclo Dinâmico da Gestão de Projetos, dir-se-á que o Gestor é o

Por vezes, em organizações de menor dimensão, o Gestor dos Projetos é,

Ainda assim, cabe sempre ao Gestor de Projetos, definir, em consonância com a

Iniciando-se o ciclo de trabalho, é função do Gestor de Projetos:

Segundo V.S.Roldão, o Gestor do Projeto é, assim, a figura integradora do projeto,

Figura 2 – Função Integradora do Gestor de Projetos

No caso do Contabilista Certificado, enquanto Gestor de Projetos, poderá deparar-

Recursos partilhados - Humanos e Técnicos

projeto 1 projeto 2 projeto 3 projeto 3 projeto 4 projeto 5 projeto 6 projeto 7

Condicionante do Tempo, do Custo e da Qualidade

Figura 3 – Contexto de Multiprojeto (autor)

Em contexto de multiprojeto, o planeamento assume um relevante papel, sendo

A Gestão do Tempo, também, passa a ser um facto decisivo em contexto de

1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo;

O Contabilista Certificado, enquanto Gestor Multiprojecto e após a identificação

3.2. Liderança na Gestão de Projetos

É fundamental que o Gestor de Projeto seja visto como um Líder, dentro da