Julho/2015

GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO

Geren. e Orçamento na Const. Civil

Gerenciamento da Integração

Prof. Eliézer Pedrosa de Almeida

Conceito: Processos:
A área de conhecimento Gerenciamento da Integração
Existem seis processos de gerenciamento da
do Projeto possui diversos processos e atividades
dentro de cada um dos processos responsáveis por integração, são eles:
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as
outras diversas atividades e processos de
gerenciamento de projetos abordados no guia PMBoK.
Portanto, este processo é um integrador, ou ainda um
consolidador, ou articulador, que são vitais para
gerenciar expectativas dos clientes e atender aos
requisitos do projeto.

1 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Neste processo é onde formalmente autoriza-se o início
de um projeto ou fase e a documentação dos requisitos iniciais
que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Vale ressaltar que uma fase é uma forma como os
projetos podem ser divididos. Um projeto de desenvolvimento
de um empreendimento pode ser dividido em quatro fases:
 Fase de Planejamento, onde coleta-se os requisitos junto com
o cliente e desenvolve-se as plantas e demais documentos;
 Fase de Execução, onde os engenheiros implementam os
requisitos dos clientes e geram o produto (projeto)
 Fase de Funcionamento, onde é verificado e validado o projeto
desenvolvido; e
 Fase de Manutenção, onde coloca-se em prática os conceitos
de manutenção predial desde a fase de execução.
No termo de abertura do projeto identifica-se quem será
o gerente responsável por gerenciar o projeto.
Todos os projetos são autorizados por um patrocinador,
ou um escritório de projetos, por exemplo, sempre por alguém
externo. Este patrocinador é o responsável por financiar este
projeto, ou seja, ele que pagará pelo projeto. Também é o
patrocinador quem pode criar o termo de abertura, no entanto,
esta tarefa também pode ser realizada pelo gerente de projetos.
Por isso, o guia PMBoK também cita que um gerente de projetos
deve preferivelmente ser designado ao projeto antes do termo
de abertura começar ou estar pronto, assim ele pode participar
ativamente deste processo.
A assinatura do patrocinador no termo de abertura do
projeto autoriza formalmente o projeto.
 Julho/2015

Entradas: Ferramentas e Técnicas:

O processo de desenvolver o termo de abertura do  Opinião Especializada.
projeto possui cinco entradas:
 Técnicas de facilitação:
 Declaração do trabalho do projeto ou ETP
 Brainstorming*
(Especificação do Trabalho do Projeto);
 Business Case;  Resoluçãode conflitos
 Contratos/Acordos;  Soluçãode problemas
 Fatores Ambientais da empresa. São fatores internos  Gerenciamento de reuniões
ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto
e restringir as opções de gerenciamento.
 Ativos de Processos Organizacionais. São os ativos
relacionados aos processos da empresa que contribuem
para o sucesso do projeto. Quanto maior o nível de
maturidade da organização em gerenciamento de
projetos, maior a contribuição dos seus ativos de
processos organizacionais em seus projetos.

Saídas:

 Termo de Abertura do Projeto:

 O termo de abertura é onde estão documentadas todas
as necessidades do negócio, o entendimento das
necessidades do cliente, informações sobre o novo
produto, serviço ou resultado a ser satisfeita pela
organização executora.

 Resumo do cronograma de marcos;

O termo de abertura gerado pode conter:
 Propósito ou justificativa do projeto;
 Os objetivos mensuráveis do projeto e critérios de
sucesso relacionados;
 Requisitos de alto nível;
 Descrição do projeto em alto nível;
 Riscos de alto nível.
 Resumo do orçamento;
 Requisitos para aprovação do projeto;
 Gerente de projeto designado, responsabilidade e nível de
autoridade;
 Nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa (ou
pessoas) que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
Pode-se notar também que o termo de abertura do
projeto não possui nada muito detalhado, ele é um documento
formal mais abstrato que autoriza o projeto e dá informações
importantes que servirão para guiar o restante do projeto.

13 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá
É o principal processo de planejamento, pois,
integra os demais planos complementando-os, e
provavelmente, o processo mais importante para o
gerente de projeto, pois, através do planejamento,
seremos capazes de:
 Determinar os objetivos e como atingi-los;
 Eliminar ou reduzir incerteza;
 Aperfeiçoar eficiência dos processos;
 Obter um melhor entendimento dos objetivos;
 Antecipar aos problemas futuros.
Entradas:
 Termo de abertura do projeto:
é o documento que autoriza formalmente o início do projeto.
 Saídas de outros processos:
As saídas dos processos de planejamento integram-se para
criar o plano de gerenciamento do projeto. Elas são formadas pelas
linhas de base (custo, prazo e escopo) e os planos auxiliares de
gerenciamento dos outros processos de planejamento.
 Fatores ambientais da empresa.
 Ativos de processos organizacionais.
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2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano
de gerenciamento de projeto é o processo de
documentação das ações necessárias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
Desta forma, deve-se determinar como o projeto
será executado, controlado, monitorado e encerrado
levando em consideração todas as áreas de
conhecimento do projeto e como elas serão integradas
e consolidadas através do Plano de Gerenciamento do
Projeto.
Costuma-se enfatizar que para ter sucesso no
projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com
o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu
comprometimento na execução do que foi planejado.
Os projetos, nos quais alguém planeja e outra
executa, acabam gerando muitos questionamentos em
relação ao que foi planejado e um menor
comprometimento da equipe.
Ferramentas:
 Opinião especializada:
A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos
processos do Guia PMBOK®. Ela pode ser obtida por meio de
consultas individuais ou em formato de painel (discussões de
grupo, pesquisas de opinião).
 Coleta de dados (Brainstorming, entrevistas, listas de
verificação, etc);
 Habilidades interpessoais e de equipe:
Habilidade para engajar as pessoas em seus projetos,
liderá-las, motivá-las e conectá-las de modo a atingir os objetivos
do projeto.
 Reuniões.*

Saídas:
 Plano de gerenciamento do projeto:
O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido
como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do
projeto.
 Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja
extremamente eficiente em:
 Manter a equipe motivada;
 Lidar com os conflitos;
 Agilizar tomada de decisão;
 Identificar causas de desvios e problemas;
 Garantir o cumprimento dos contratos tanto pela equipe
interna quanto pelos fornecedores;
 e principalmente, saber a dose certa de pressão.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto:
 Documentos do projeto:
Os documentos do projeto são referenciados como entrada de
processos e como atualizações de praticamente todos processos. Esta é
uma das entradas mais genéricas pois pode ser qualquer
documento/saída dos processos de gerenciamento de projeto.
 Solicitações de mudança aprovadas:
Durante o projeto, todas solicitações de mudanças devem ser
documentadas no Registro das mudanças e devem ser aprovadas ou
rejeitadas conforme Fluxo definido no planejamento (Controle
Integrado de Mudanças).
Na execução, as solicitações de mudança aprovadas devem ser
devidamente implementadas.
 Fatores ambientais da empresa e Ativos de processos organizacionais.
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3 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é
realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o
pânico começa a surgir com maior frequência, e o gerente
de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de
modo a conectar as partes interessadas para atingir o
objetivo do projeto.
Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Reuniões.
 Sistema de informações do gerenciamento de projetos:
O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou
sistema de gerenciamento de projetos (SGP) disponibilizam as
informações para cada parte interessada. Para os executivos, dão
visibilidade, controle e desempenho. Para os gerentes funcionais,
ajudam no planejamento, na eficiência e na organização do time. Para
o time do projeto, facilita a colaboração e aumenta sua produtividade.
O SGP gerencia todo ciclo de vida de um projeto, iniciando
pela decisão da autorização do projeto, passando pela gestão do
projeto e concluindo pelo seu encerramento.

Saídas:
 Entregas:
Entregas são produzidas como saídas de processos
realizados para completar o trabalho planejado e agendado
no plano de gerenciamento do projeto; qualquer produto,
resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo. A
entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um
processo, uma fase ou um projeto.
4 -Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de
acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no
processo.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto;
 Previsões de cronogramas e custos;
 Mudanças validadas. Essas mudanças conduzem a
acordos/contratos que é a principal saída do processo
Conduzir as Aquisições e contém os termos e condições do
item (produto ou serviço) a ser adquirido.
 Fatores ambientais da empresa;
 Ativos de processos organizacionais.
 Informações sobre o desempenho do trabalho. São
geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o
desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de
desempenho do trabalho.
Julho/2015
 Dados de desempenho do trabalho:
 Os dados de desempenho do trabalho são os valores das
métricas e observações geradas na execução das atividades do
projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar
informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de
decisões que são apresentadas através de Relatórios de
desempenho do trabalho.
 Solicitações de mudança aprovadas:
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Atualizações de documentos do projeto;
 Atualizações de ativos de processos organizacionais.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto,
principalmente, para:
 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do
monitoramento, check-list e contingência prevista.
 São exemplos de informações sobre desempenho:
 Status das entregas;
 Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos;
 Estimativas para terminar as atividades do cronograma que
foram iniciadas;
 Lições aprendidas documentadas;
 Detalhes da utilização de recursos.
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Ferramentas: Saídas:
 Opinião especializada;  Relatórios de desempenho do trabalho:
 Técnicas analíticas de análise de dados e de Tomada Os relatórios de desempenho do trabalho (mais conhecidos
de decisão. pelo termo Inglês Status Report) organizam e resumem as
 As de análise são usadas para organizar, avaliar e estimar dados e informações sobre o desempenho do trabalho e apresentam
informações.O PMBOK cita 27 ferramentas e técnicas em seus análises comparando o realizado com o planejado (linha de
processos. base).
 As técnicas de tomada de decisão têm como objetivo selecionar a
melhor alternativa entre todas as alternativas possíveis em tempo
 Solicitações de mudança:
hábil.  Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Sistema de Informações de Gerenciamento de  Atualizações de documentos do projeto.
Projetos (SGP)
 Reuniões.

5 - Realizar o controle integrado de

mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos
mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as
seguintes etapas:
As mudanças são necessárias, principalmente, para
atender as novas expectativas das partes interessadas,
entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes
problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças
para tentar "superar as expectativas do cliente".

Entradas: Ferramentas:
 Plano de gerenciamento do projeto (com demais documentos  Opinião especializada;
pertinentes do projeto);
 Ferramentas de controle de mudanças;
 Relatórios de desempenho do trabalho;
 Análise de dados
 Solicitações de mudança;
 (Análise de alternativas e análise de custo-benefício)
 Fatores ambientais da empresa;
 Tomada de decisão
 Ativos de processos organizacionais.
 (Votação, Tomada de decisão autocrática, critérios múltiplos)
 Reuniões.

Saídas:
 Solicitações de mudança aprovadas;
 Registro de mudança;
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Atualizações de documentos do projeto.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado
especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir
que:
 Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
 As entregas sejam verificadas e documentadas;
 A aceitação das entregas seja formalizada;
 Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para
próxima fase ou produção;
 O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
 As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas
para o uso futuro da organização;
 E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam
investigadas e documentadas.
Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Técnicas analíticas (Análise de dados, análise de tendência, análise de
variação)
 Reuniões.
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6 - Encerrar o projeto ou fase
Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de
finalização de todas as atividades, de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e
compartilharmos as dificuldades do projeto documentando as
lições aprendidas.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto;
 Entregas aceitas:
Entregas são produzidas como saídas de processos realizados para
completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do
projeto, qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço
exclusivo. A entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um
processo, uma fase ou um projeto.
 Ativos de processos organizacionais.
São planos, documentos, procedimentos, políticas, processos e a base de
conhecimento que a organização possui e pode utilizar no gerenciamento
de projeto. Este ativos de processo organizacionais podem influenciar o
processo encerrar o projeto ou fase.
Saídas:
 Transição do serviço, produto ou resultado final:
 Esta saída do processo encerrar o projeto ou fase consiste na
passagem da entrega do projeto para o cliente.
 Atualizações de documentos do projeto e nos ativos de
processos organizacionais:
 Relatório final.
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TÉCNICAS APRENDIDAS NO PROCESSO

Referências: DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
 MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de  REUNIÃO
Projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017.  BRAINSTORMING
 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia
PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição,
Pennsylvania: PMI, 2017.
 Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBoK), 4º edição. Pensylvania, PMI, 2008.
 HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o
exame official do PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.

44

REUNIÕES
 Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu
tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de
atividade.
 Muitas vezes, em reuniões pouco produtivas que se perde
muito tempo e pouco se resolve.
 Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião
mais produtiva:
 Prepare-se - Planejamento-Pré:
 Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
 Escolher participantes e convocá-los com a pauta
 Preparar a reunião (Informações necessárias)

45 46

 Realização-Durante
 Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada
de decisão
 Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
 Determinar data da próxima reunião quando necessário

 Acompanhamento-Pós
 Distribuir ata rapidamente
 Monitorar as ações e comunicar correções de desvios,
progressos, ...

47 48
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 Outro tipo de reunião, também, mais frequente a cada dia
que passa, é a conferência via vídeo e áudio. Abaixo,
algumas dicas específicas:
 Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-
requisitos para a reunião;
 Teste antes os aparelhos e solicite o mesmo para os
participantes;
 Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos.
49
Más práticas:
 Existem alguns erros que se repetem constantemente
nas organizações que você deve ficar atento para
evitá-los:
 Reuniões sem pauta ou planejamento
 Reuniões extensas e sem objetividade
 Reuniões com mais pessoas que o necessário
 Não convoque uma pessoa que você não precisa dela. Na
dúvida, respeite o tempo das pessoas na sua organização.
O tempo é o recurso mais escasso, o tempo perdido
em uma reunião fará falta para executar outras atividades.
 Lembre-se que grupos de 5 a 11 pessoas têm um número
mais fácil de gerenciar e tomam decisões mais exatas.
 50

BRAINSTORMING Agenda
 Brainstorming
1. Planejamento
2. Execução
3. Avaliação
4. Acompanhamento
 Dinâmica Proposta
 Brainstorming por um sucesso na Mostra de Projetos da
Engenharia!

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Brainstorming - Definição Brainstorming – boas práticas

 Técnica usada para estimular o pensamento
criativo e gerar novas ideias.  Nenhuma crítica é permitida !

 Processo formal que pode ser usado de modo  Permita sua imaginação viajar !
estruturado ou não.
 O objetivo é gerar um alto número de  Nenhuma ideia é ruim !
ideias de modo criativo e eficiente e
principalmente, livre de críticas.  Arrisque-se !
 Muito usada na identificação de riscos e
resolução de problemas.  Transforme e combine
 Principais benefícios:
ideias !
 Encoraja participação de todos presentes.
 Permite aos participantes complementar
ideias de outros participantes.
 Estimula ideias muito criativas.
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Brainstorming – Passo 1 - Planejamento Brainstorming – Passo 2 - Execução

 Planejamento  Sessão de Brainstorming
 Defina claramente o que será abordado  Facilitador explica o objetivo do
brainstorming, exigências e restrições.
 Descreva os objetivos do brainstorming
 Gere ideias:
 Defina as principais exigências ou restrições
 Use jogos e exercícios para “aguçar” a
 Identifique os participantes criatividade!
 Busque pessoas criativas e com domínio do assunto abordado
 Dividir a turma em pequenos grupos pode ser
 Importante ter pelo menos um representante de cada uma das áreas útil
envolvidas.
 Use um computador para capturar cada
comentário/ideia

Brainstorming – Passo 4 -
Brainstorming – Passo 3 - Avaliação Acompanhamento
 Avaliação
 Priorize as ideias.
 Acompanhamento
 Descreva o que acontece depois:
 Definição de critérios e importância relativa para
priorizar ideias.  Pesquisar as ideias geradas?
 Técnicas de votação como a técnica de Delphi,  Acompanhar com todo o grupo?
Matriz de priorizações.
 Analise as idéias e escolha as principais idéias;  Gere itens para acompanhamento:
 Verifique exigências e restrições;  Comece a transformar ideias em realidade!

 Agrupe ideias similares.

Diagramas Matriciais Diagramas Matriciais – Tipo L

 Mostra relação entre grupos de dados de forma  Requisito  Cliente (A  B)
Cliente D Cliente M Cliente R Cliente T
multidimensional Pureza % > 99.2 > 99.2 > 99.4 > 99.0
 Principais usos: Metais (ppm) <5 — < 10 < 25
Agua (ppm) < 10 <5 < 10 —
• Identificar pesos e priorizações Viscosidade (cp) 20-35 20-30 10-50 15-35
• Identificar importância relativa Cor < 10 < 10 < 15 < 10

• Mostrar relações
 O ponto mais importante na utilização de uma matriz é
 Tipos de Diagrama
decidir como combinar os conjuntos de fenômenos e
Tipo L 2 grupos A  B (ou A  A)
fatores correspondentes.
Tipo T 3 grupos B  A  C mas não B  C
Tipo Y 3 grupos A  B  C A
Tipo C 3 grupos Todos 3 simultaneamente (3-D)
Tipo X 4 grupos A  B  C  D  A mas não A  C ou B  D
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Definição de critérios e importância relativa Priorização das ideias baseadas nos critérios
 Importância relativa (A  A) Critérios
 Critérios para priorização % Relativo
CRITÉRIOS rentabilidade
satisfação desempenho
TOTAL % Relati. Novas Ideias 01 02 03 Total
cliente equipe
rentabilidade 1 5 6 34,68%
satisfação cliente 1 10 11 63,58%
desempenho equipe 0,20 0,10 0,3 1,73%
TOTAL 1,2 1,1 15 17,3
10: Muito mais importante 1/5: Menos importante (0,20)
5: Mais importante 1/10: Muito menos importante (0,10)
1: Igual

Notas: 1 a 10

Dinâmica – Brainstorming em grupo Dinâmica – Brainstorming em grupo

 Cenário 1- O que fazer para termos mais sucesso em
nossos projetos?
 Poucos projetos da sua empresa terminam no prazo, custo e
escopo planejado
 A maioria dos projetos estão mais de 25% atrasados e mais
de 10% acima do orçamento.
 Várias reclamações das partes interessadas,
 Você irá “analisar as causas” e propor ações para melhorar
a qualidade dos projetos.
 Cenário I1- Brainstorming por um sucesso na
Mostra de Projetos da Engenharia!
 Será a primeira Mostra de Projetos da Engenharia Civil.
 Muitas indefinições de como se dará o processo, de onde partir, o que
deverá ser feito!
 A limitação do tema!
 O cumprimento do prazo é essencial! (Em torno de 3 meses)
 Os custos para elaboração da mostra são limitados !
 O escopo do projeto ainda não está definido

 É imprescindível o sucesso pois resultará em nota de várias disciplinas!

 Você irá “analisar as condições impostas” e propor tema que lhe garantirá
um bom desempenho na Mostra de Projetos!

Brainstorming em grupo Brainstorming em grupo

 PASSO 01:  PASSO 02:
 Geração de idéias
 Os grupos serão separados em sala e durante 10  Cada participante (individualmente) seleciona as 3 melhores
minutos ficarão exclusivos para enumerar todas as ideias (de todo conjunto) priorizando-as de 1 a 3.
idéias de temas possíveis. (no mínimo 3 sugestões por  Nota 3 para a melhor e 1 p/ pior.
participante)
 Vá enumerando:
 Faça na mesma folha onde listou as idéias!
 01: Macarronada com farofa ...  Sugestão de matriz:
IDEIAS aluno 01 aluno 02 aluno 03
 LEMBREM-SE DO TEMA: UM PROBLEMA DO SEU MUNICÍPIO!
1 macarronada
 NENHUMA CRÍTICA É PERMITIDA;
2 lasanha 1
 PERMITA SUA IMAGINAÇÃO VIAJAR;
 NENHUMA IDEIA É RUIM;
3 feijoada
 ARRISQUE-SE;
4 ...
 TRANSFORME E 5 ... 2
COMBINE IDEIAS! 6 ...
7 ...
8 ...
9 ... 3
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Brainstorming em grupo Brainstorming em grupo

 PASSO 03:  PASSO 04:
 Faça a somatória das idéias selecionadas.  Defina pelo menos três critérios para selecionar os projetos.
 Separe as três com maior pontuação.  Os critérios podem ser definidos entre os participantes
 Sugestões:
IDEIAS aluno 01 aluno 02 aluno 03 ∑  Possibilidade de agradar/surpreender os avaliadores
1 macarronada 3 3  Menor custo
2 lasanha 1 1  Fácil de fazer no prazo proposto
3 feijoada 1 2 3
 Garantia de nota acima de 1,50
4 ...
5 ... 2 2 4  Dificuldade de encontrar artigos científicos relacionados ao tema
6 ...  Montagem fácil do elemento da Mostra
7 ... 3 3  Possibilidade de se aproveitar pra fazer o artigo do Eliézer (GP)
8 ...  Possibilidade de aproveitar pro TCC
9 ... 3 1 4  Tempo de dedicação para que se tenha um bom trabalho

Brainstorming em grupo
 PASSO 05:
 Defina pesos usando diagrama de matriz tipo L.

IDEIA 01 MACORRANDA

CRITÉRIOS AGRADAR PROFESSORES CUSTO FAZER NO PRAZO

1 AGRADAR PROFESSORES  PASSO 06:

2 CUSTO  Cada um atribui uma nota de 1 à 10 para cada critério.
3 FAZER NO PRAZO ALUNOS AGRADAR PROFESSORES CUSTO FAZER NO PRAZO

1 FULANO
10 MUITO MAIS IMPORTANTE
5 MAIS IMPORTANTE 2 CICLANO
1 IGUAL
0,2 MENOS IMPORTANTE 3 BELTRANO
0,1 MUITO MENOS IMPORTANTE

TOTAL MÉDIO 7 5 3

70

Brainstorming em grupo
 PASSO 07:
 Some e classifique as ideias segundo o critério definido.
IDEIAS CRITERIO 01 - PESO 7 CRITERIO 02 - PESO 5 CRITERIO 03 - PESO 3 TOTAL

60% de importantcia relativa x

1 MACARRONADA
peso 7 = 4,20

2 LASANHA 50% x 7 = 3,5

3 FEIJOADA 55% x 7 = 3,85

 PASSO 08: Geren. e Orçamento na Const. Civil

 Selecione a melhor ideia e discuta vantagens e desvantagens.
Gerenciamento do Escopo

Conteúdo
 O que é Gerenciamento do Escopo
 Fundamentos do gerenciamento do escopo
 Escopo do Produto x Escopo do Projeto
 Visão geral dos processos (escopo)
 Planejamento do Escopo
 Coletar requisitos
 Definição do Escopo
Criar EAP

 Verificação/validação do Escopo
 Controle do Escopo
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Fundamentos do gerenciamento do escopo
O Gerenciamento do
escopo é a base para
o planejamento do
projeto e para a
criação de sua linha
de base (LB)
Para atingir objetivos
ligados ao escopo
devem ser definidas
entregas. Os objetivos
devem ter prazo e
devem ser específicos,
mensuráveis,
realizáveis e
75 relevantes
Processo de gerenciamento de projetos
77
Julho/2015
O que é gerenciamento do escopo
Escopo
Comunicação
O gerenciamento do escopo do
RH projeto inclui os processos
Partes necessários para garantir que o
Interessadas
projeto inclua todo o trabalho
Riscos
necessário, e somente ele, para
Qualidade terminar o projeto com sucesso.
O gerenciamento do escopo do
Tempo
projeto trata principalmente da
Custo
definição e controle do que está e
Aquisição do que não está incluído no projeto.
Integração
74
Escopo do produto x Escopo do Projeto
Escopo
Parte dos problemas em
O Gerenciamento do projetos deve-se a falta
de planejamento e Comunicação
escopo trata da controle do escopo, o
definição e controle Escopo do produto
que causa incrementos RH
do que está e do que não desejados (custos,
As características e funções que
não está incluído no atrasos, insatisfação, Partes descrevem um produto, serviço ou
projeto. baixa qualidade, etc). Interessadas resultado.
Riscos
Escopo do projeto
Qualidade O trabalho que precisa ser realizado para
As partes interessadas entregar um produto, serviço ou resultado
nem sempre tem uma Tempo com as características e funções
ideia clara das entregas especificadas.
ou do objetivo do Custo
Uma entrega é projeto. O envolvimento
qualquer produto, um das partes interessadas é Aquisição
resultado. É tangível. importante ao longo do
projeto para validar o
Integração
recebimento das
entregas.
76 Julho/2015
Alguns processos integradores
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Autoriza formalmente Fornece uma Documentação das
PRELIMINAR
(PROJECT CHARTER)
PLANO DE GERENCIAMENTO
TERMO DE ABERTURA
DO PROJETO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
um projeto (ou uma descrição de alto nível ações necessárias para
fase). do escopo. É a definir, preparar,
Concede ao gerente de definição do projeto— integrar e coordenar
projetos a autoridade para o que precisa ser todos os planos
aplicar os recursos realizado. auxiliares em um
organizacionais nas plano de
O processo Desenvolver a gerenciamento do
atividades do projeto. declaração do escopo projeto.
Um iniciador ou um preliminar do projeto
patrocinador do projeto, O processo Desenvolver
aborda e documenta as o plano de gerenciamento
em um nível adequado características e limites do do projeto inclui as ações
para financiar o projeto, projeto e seus produtos e
emite o termo de serviços associados, além necessárias para definir,
abertura do projeto dos métodos de aceitação coordenar e integrar
e controle do escopo. todos os planos auxiliares
em um plano
de GP.
Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015 78
 Julho/2015

Termo de Abertura do Projeto Termo de Abertura do Projeto

Requisitos

Restrições

Premissas

79 80 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

Visão geral Visão geral

dos processos dos processos
1. Planejamento do escopo –
criação de um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do 4 Criar EAP –
projeto será definido, verificado e controlado e subdivisão das principais entregas do projeto e
como a estrutura analítica do projeto (EAP) será do trabalho do projeto em componentes
criada e definida. menores e mais facilmente gerenciáveis.

2. Coletar Requisitos–
5.Validar o escopo – formalização da
aceitação das entregas do projeto Terminadas.

3. Definição do escopo –
desenvolvimento de uma declaração do escopo
detalhada do projeto como a base para futuras
decisões do projeto.
6. Controle do escopo –
controle das mudanças no escopo do projeto.

81 Julho/2015 82

Pontos de Atenção:

 O objetivo fundamental do esforço de planejamento deve ser o de prover uma

1 – Planejar o Gerenciamento do Escopo
Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o
escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica
do projeto (EAP) será criada e definida (fornece diretrizes, instruções).
orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e
de como isso deve ser executado e controlado;
Um bom planejamento do escopo deve gerar e manter referências confiáveis,
compondo uma linha de base;

O guia para a construção e o aprimoramento desta linha de base deve ser o

plano de gerenciamento do escopo, que deve ter como componentes principais:
Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo, bem como
o tratamento de suas mudanças;
Procedimentos para a construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
com respectivas regras para sua aprovação e manutenção ao longo do
empreendimento;
Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis.

O nível de detalhamento deste plano deve corresponder às demandas típicas do

porte do projeto, de tal modo que os benefícios em produzi-lo superem seus
Os fatores ambientais da empresa incluem itens como cultura da organização, infraestrutura, ferramentas, custos.
recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, que poderiam afetar a forma como o escopo Custos: Benefícios:
do projeto é gerenciado. Capacitação da equipe; Foco no resultado x necessidades x
Gestão de mudança; expectativas;
Tempo dos envolvidos para Redução de incertezas;
Os ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais que definição e Redução do trabalho e interrupções causadas
poderiam afetar o modo como o escopo do projeto é gerenciado, além de informações históricas sobre os acompanhamento por indefinições;
83
projetos Elaborado
anteriores que podem estar localizadas pordeLucimeire
na base Bello de
conhecimento de Sá Julho/2015
lições aprendidas. 84
sistemático do escopo Redução das mudanças frequentes de escopo.
 Julho/2015

2. COLETAR REQUISITOS Qual é o escopo?

85 86

3 - Definição do Escopo Pontos de Atenção:

A declaração do escopo descreve, em detalhes, as entregas do
Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Inclui a
a base para futuras decisões do projeto. descrição do produto do projeto e seus critérios de aceitação,
além de exclusões, restrições e premissas;

Algumas empresas chamam a declaração de escopo de

“declaração do trabalho”;

Entre as técnicas de preparação da declaração do escopo estão

a:
Análise do produto: Visa apoiar a tradução dos objetivos do
projeto em entregáveis tangíveis. Podem ser reuniões para de
elaboração e validação de atributos, desenvolvimento de
protótipos, etc.
Identificação das alternativas:
Análise das partes interessadas: Visa identificar as partes
interessadas, avaliar sua influência, documentar sua
87 88
necessidade, desejos e expectativas e orientar ações.

4 - Criar EAP
Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Pontos de Atenção:
EAP (Estrutura analítica do projeto) = WBS (Work
Breakdown Structure);
EAP representa o que deverá ser entregue pelo
projeto, ou seja, é a decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho;

As entregas são conhecidas por pacotes de trabalho

e estão no nível mais baixo de cada ramo da EAP;

Definir componentes menores facilita a estimativa

de prazo, custo e recursos; auxilia na definição de
critérios para monitoramento e controle e viabiliza a
atribuição de responsabilidade de forma adequada;
89 90
 Julho/2015

Modelo de EAP

Podemos melhorar esta EAP?

Nível 01

Nível 02

91 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015 92

93 94 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

Dicionário da EAP
É um documento complementar à EAP que especifica cada pacote de trabalho e
seu critério de aceitação;
Pode ser um documento opcional do projeto, dependendo da metodologia de
gerenciamento da empresa;

95 96 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

 Julho/2015

Verificação do escopo envolve a ação de supervisão dos resultados

intermediários e finais do projeto e os seus entregáveis;
5- Validação do Escopo A ideia é garantir que o escopo planejado seja cumprido e entregue
conforme a linha de base;
formalização da aceitação das entregas do projeto
É de responsabilidade do gestor o projeto estabelecer mecanismos a
Terminadas. serem empregados par ao monitoramento das atividades, análise de
distorções existentes com o planejado (desvios), bem como a
recuperação para correção através da criação de soluções
“recuperadoras” (planos de ação);

O gestor de projeto deve criar condições para que a equipe contribua

na ação de controle. Alguns profissionais podem não estar imbuídos do
mesmo espírito não somente por um traço de personalidade mas por
ter alguma dificuldade.

Na verificação do escopo é necessário garantir o aceite do cliente por

meio de documentação capaz de registrar sua satisfação. Os registros
podem ser feitos por:
Realização de entregas parciais e preenchimento do termo de
recebimento de cada entrega e da entrega final.
Criação de critérios para mensurar a satisfação do cliente (ex.:
97 98 Pesquisa de satisfação do cliente).

6 - Controle do Escopo

Controle das mudanças no escopo do projeto.

99 100

TÉCNICA APRENDIDA NO PROCESSO DE

GERENCIAMENTO DO ESCOPO 1ª QUESTÃO:
 EAP

101 102
 Julho/2015

2ª QUESTÃO: 3ª QUESTÃ0

103 104

4ª QUESTÃ0 5ª QUESTÃ0

105 106

6ª QUESTÃ0

107 108
 Julho/2015

7ª QUESTÃ0

109 110

8ª QUESTÃ0 Referências

111 112 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015