UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO

PLANEAMENTO e GESTÃO da CONSTRUÇÃO

MESTRADO em CONSTRUÇÃO e REABILITAÇÃO

Janeiro de 2011
ÍNDICE

1. GESTÃO em ENGENHARIA CIVIL………............................................. 1

1.1. O que é um Projecto? ............................................................................................ 2
1.2. Gestão de Projectos ............................................................................................... 5
1.3. Gestor de Projectos................................................................................................ 6
1.4. Processos de Gestão de Projectos ........................................................................ 7

2. ÁREAS da GESTÃO de PROJECTOS…........................................ ......... 9

2.1. áreas de conhecimentos da gestão de projectos...................................................... 10
2.1.1. gestão da integração do projecto ............................................................................ 10
2.1.2. gestão do âmbito do projecto.................................................................................. 11
2.1.3. gestão do tempo do projecto............................................................................... ... 12
2.1.4. gestão do custo do projecto .................................................................................... 13
2.1.5. gestão da qualidade do projecto.............................................................................. 14
2.1.6. gestão dos recursos humanos do projecto .............................................................. 16
2.1.7. gestão das comunicações do projecto..................................................................... 17
2.1.8. gestão do risco do projecto...................................................................................... 18
2.1.9. gestão das aquisições do projecto ........................................................................... 19

3. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 20
5. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 21

1. GESTÃO em ENGENHARIA CIVIL

Os Projectos de Construção são, de um modo geral, operações multidisciplinares que

envolvem durante a sua execução inúmeros participantes, desde projectistas,
empreiteiros, subempreiteiros, fornecedores, fiscalizações, entre outros, o que exige um
elevado nível de coordenação entre os mesmos [5].
Segundo Walker [4], a Gestão de Projectos de Construção pode ser definida como o
“planeamento, coordenação e controlo de um projecto, para um cliente, desde a sua
concepção até à sua finalização, incluindo a identificação dos objectivos desse mesmo
cliente em termos de utilidade, função, qualidade, prazo e custo”. É ainda, o
“estabelecimento de relações entre recursos, integrando, monitorizando e controlando as
entradas para o projecto e o seu resultado e, também, a avaliação e selecção de
alternativas na procura da satisfação do cliente com o resultado do projecto”.
Há que distinguir, no entanto, entre Gestão de Projectos de Construção e Gestão da
Construção, uma vez que a segunda poderá constituir apenas uma fase de primeira,
incluindo somente a contratação e execução da obra. A existência de uma Equipa de
Gestão do Projecto de Construção que acompanhe todo o desenvolvimento e ciclo de
vida do Projecto é importante no alcance dos objectivos do mesmo, pois permite uma
perspectiva integrada de todo o processo [3].
Considerando apenas a Gestão da Construção, esta tem como principal responsabilidade,
controlar e assegurar o cumprimento do contrato estabelecido entre o dono de obra e os
empreiteiros, não tendo, em muitos casos, participação na formulação desse contrato. O
seu papel será muitas vezes o de fiscalizar os requisitos previamente estabelecidos pelo
dono de obra, podendo assim, ser um papel bastante reduzido na garantia da qualidade do
produto final da construção, uma vez que os requisitos incluídos nos contratos ou os
documentos do projecto de execução podem ser insuficientes ou de reduzida exigência
[3].
De seguida, apresentam-se alguns conceitos fundamentais no âmbito da gestão de
projectos. A definição de “projecto”, “gestão de projectos” e “gestor de projecto” e a sua
compreensão permitirá aplicar adequadamente os conceitos ao âmbito da construção
.
1.1. O que é um Projecto?

Um projecto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. Estes diferem das operações, principalmente, no facto de que os
projectos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Os projectos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações
estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projectos são que eles são (1) temporários, possuem um
início e um fim definidos, (2) planeados, executados e controlados, (3) entregam
produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas e continuam por
incremento com uma elaboração progressiva, (5) realizados por pessoas e (6) envolvem
custos, recursos e tempo.
Este é um resumo da definição de projecto feita pelo Guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), um guia que identifica o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gestão de projectos, amplamente reconhecido como boa prática na
maioria dos projectos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project
Management Institute ( PMI).
No que respeita às fases de execução de um projecto, Mark Brown dividiu nas seguintes
fases [11]:
- Início;
- Especificação;
- Concepção;
- Construção;
- Implementação;
- Operação e Revisão.
Início
O início é a etapa mais importante de qualquer projecto, se o projecto não começa bem,
poucas hipóteses tem de ser bem sucedido. Tem que se definir os assuntos em geral, os
objectivos, tem que se acordar orçamentos e conseguir a aprovação do projecto. É no
início do projecto que se estabelecem as suas próprias bases.
Esta poderá ser uma das etapas mais intensas para o gestor de projecto uma vez que a
forma como é conduzido o início do projecto vai determinar toda a sua evolução.
Especificação
A especificação é a etapa em que se definem detalhadamente as condições de projecto. É
a altura em que o gestor de projectos contacta aqueles que usufruem directamente dos
resultados do projecto. A equipa de projecto analisa detalhadamente as necessidades dos
utilizadores que ficam registadas num documento denominado Especificação de
Condições.
É neste ponto que o utilizador indica exaustivamente o que pretende, contudo nesta etapa
apenas se considera o que se pretende e não como se consegue o resultado pretendido.
Concepção
É na etapa da concepção que as ideias adquirem forma através de uma metodologia
elaborada por especialistas. Depois de conseguidos todos os meios necessários, os peritos
técnicos, arquitectos, analistas de sistemas, engenheiros, físicos, descobrem a solução do
problema em questão.
Esta etapa é como o esboço da seguinte e pode surgir sob as mais diversas formas:
diagramas, uma maqueta, um protótipo ou um relatório detalhado. Tal como na etapa
anterior, o desenho é acordado em conjunto com o utilizador de que resulta o
desenvolvimento de planos mais detalhados para a etapa seguinte.
Construção
Finalmente cria-se algo tangível, algo para além de uma ideia. A etapa de construção é o
período em que a ideia se transforma numa realidade, nasce o produto final.
Implementação
É nesta etapa, também referida como instalação, que o produto que foi concebido e
construído está quase pronto a funcionar. Apesar de se comprovar que o resultado final
corresponde exactamente ao que o utilizador pretende, existe mais um processo de
aprovação nesta etapa.
Operação
Nesta etapa elabora-se um relatório final onde se encontram detalhadas as despesas do
projecto. Depois de se ter certeza de que o produto funciona, então o projecto está
concluído.
Este conjunto de fases do projecto é chamado “ciclo de vida do projecto”. De um modo
geral, as fases do projecto apresentam as seguintes características:
- Cada fase do projecto é marcada pela entrega de um ou mais produtos
(deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
- No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execução;
- O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho
do projecto até o momento;
- Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as
fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a
trabalhar nas próximas fases do projecto antes do fim da fase corrente
(entrega e revisão dos produtos);
- Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
- Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
- A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é
decrescente à medida que a fase avança;
- Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para os seus
projectos, sendo que muitas têm as suas fases detalhadamente descritas em
padrões.

1.2. Gestão de Projectos

O contexto da gestão de projectos descreve o ambiente em que um projecto opera. Sua

observação é fundamental, já que a gestão das actividades do dia-a-dia é necessária, mas
não é o suficiente para o sucesso do projecto.
A gestão de projectos é, neste contexto, a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas na elaboração de actividades relacionadas para atingir um conjunto de objectivos
predefinidos. Reduzida à sua forma mais simples, a gestão de projectos é a disciplina de
manter os riscos de fracasso num nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de
vida do projecto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza
durante todas as fases do projecto.
De um outro ponto de vista a gestão de projectos é a disciplina que define e alcança
objectivos ao mesmo tempo em que se optimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro,
pessoas, espaço, etc.).
Relativamente ao objectivo associado a um projecto este tem tipicamente três vertentes:
- o respeito de um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal
que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a
qualidade do projecto;
- o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das
actividades devem estar executadas: os prazos do projecto;
- o cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou
à operação do seu resultado final: os custos do projecto.
No que respeita à construção civil, a gestão de projecto considera, fundamentalmente, a
definição de actividades e trabalhos, de acordo com o mapa de quantidades, que garantam
a realização do projecto com sucesso; a gestão do tempo, para garantir o cumprimento do
prazo previsto; pela gestão de custos, para que respeitem o orçamento; e pela gestão de
um departamento que opera um papel funcional (como no caso das vendas, da produção
ou da contabilidade), são frequentemente limitados pelo próprio processo, pelas
actividades dos outros departamentos ou pelos conflitos e exigências dentro do próprio
departamento [8].

1.3. Gestor de Projectos

A gestão de projectos é frequentemente da responsabilidade de um indivíduo intitulado

gestor do projecto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa directamente nas
actividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gestor de projecto trabalha
para manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projecto.
Um gestor de projecto deve:
- ter uma boa capacidade de planeamento/organização;
- ter uma boa capacidade de gestão/coordenação;
- ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será
tipicamente um engenheiro);
- ser um bom negociador;
- ser um bom gestor de recursos humanos;
- tomar decisões com rapidez em situações de contingência;
- ser um líder reconhecido pela sua equipa [1].
No âmbito da gestão de projectos na Construção, um bom gestor de projectos terá de ser
um indivíduo com um elevado conhecimento nas técnicas construtivas, não
necessariamente possuir um distinto percurso académico, mas sim experiência e prática
suficiente que permita gerir todo o processo com confiança suficiente para fazer decisões
baseadas nos acontecimentos in situ [Chen e Partington, 2006].

1.4. Processos de Gestão de Projectos

A gestão de projectos é conseguida recorrendo a processos, que têm vindo a ser
reconhecidos como boa prática, bem como têm vindo a ser demonstrar que aumentam o
sucesso da concretização dos objectivos propostos [12].
O PMBOK identifica cinco grupos de processos de gestão de projectos [7]:
i) Processo de iniciação – autorizar a execução do projecto ou fase;
ii) Processo de planeamento - definir e refinar os objectivos e seleccionar a melhor
alternativa para atingir aqueles objectivos de negócios que determinaram a
existência do projecto;
iii) Processo de execução - coordenar pessoas e outros recursos para realizar o
plano;
iv) Processo de controlo e monitorização - assegurar que os objectivos do projecto
estão sendo atingidos, através da monitorização e medições regulares de
progressos, para verificar existências de variações em relação ao planeado,
tomando acções correctivas quando necessárias;
v) Processo de encerramento - Formalizar a aceitação do projecto ou fase e
encerrá-lo(a) de uma forma organizada.
Figura 1 – Sobreposição dos processos ao longo da duração do projecto.
Estes processos estão ligados pelos objectivos que pretendem produzir. São actividades
que se sobrepõem, ocorrendo com diferentes níveis de intensidade durante toda a
realização do projecto. A Figura 1 representa o nível de sobreposição entre os vários
processos durante a duração total do projecto.

2. ÁREAS da GESTÃO de PROJECTOS

O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) refere que os conhecimentos

e práticas em gestão de projectos, em termos dos processos que as compõem, estão
organizados em nove áreas de conhecimentos: integração, âmbito, prazo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Estas áreas, que se
apresentam de seguida, estão igualmente presentes na gestão de projectos de construção.

2.1. Gestão da Integração do Projecto

A gestão da Integração do projecto inclui os processos necessários para assegurar que os

diversos elementos do projecto estão adequadamente coordenados. Esta gestão passa por
fazer compensações entre objectivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de
atingir ou superar as necessidades e expectativas [7]. Esta área de gestão assegura que é
feita a coordenação dos vários elementos do projecto, através das seguintes actividades:
- Desenvolvimento do plano do projecto: integrando e coordenando todo o
planeamento do projecto para construir um documento coerente e
consistente;
- Execução do plano do projecto: levar a cabo o projecto através da
realização das actividades nele incluídas;
- Controlo integrado das alterações: coordenar as mudanças através do
projecto inteiro.
As actividades aqui descritas, assim como as actividades que se irão descrever nos pontos
seguintes, interagem umas com as outras e também com as actividades das demais áreas
de conhecimento. Cada uma das actividades pode envolver esforço de um ou mais
indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projecto e,
geralmente, cada uma ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projecto. Embora as
actividades sejam aqui apresentadas como elementos discretos e interfaces bem definidas,
na prática elas podem-se sobrepor e interagir de outras maneiras.
A gestão da integração do projecto começa, por exemplo, quando uma estimativa de
custo é necessária para um plano de contingência ou quando os riscos associados com
várias alternativas de recursos humanos precisam ser definidas.
Uma das técnicas usada para integrar as várias actividades e para medir o desempenho do
projecto desde do seu início até o encerramento é o (EVM) Gestão do Valor do Trabalho
Realizado (Earned Value Management).

2.2. Gestão do Âmbito do Projecto

A gestão do âmbito do projecto inclui as actividades requeridas para assegurar que o

projecto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para
complementar de forma bem sucedida o projecto. A preocupação fundamental
compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projecto [7]. As principais
actividades da gestão do âmbito do projecto são as seguintes:
- Iniciação: autorizar o projecto ou fase;
- Planeamento do âmbito: desenvolver uma declaração escrita do âmbito
como base para decisões futuras do projecto;
- Definição do âmbito: subdividir os principais subprodutos do projecto em
componentes menores e mais manejáveis;
- Verificação do âmbito: formalizar a sua aceitação pelos intervenientes no
projecto;
- Controlo de mudanças do âmbito: controlar as possíveis alterações do
âmbito do projecto ao longo do mesmo.
No contexto de projecto, o termo âmbito pode-se referir a:
• Âmbito do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou
serviço;
• Âmbito do projecto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar
um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados.
Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerir o âmbito do produto variam
conforme a área de aplicação e são usualmente definidos como parte do ciclo de vida do
projecto. Um projecto geralmente produz um único produto, mas esse produto pode
incluir componentes suplementares, cada uma delas com o seu próprio e distinto, porém
interdependente, âmbito de produto.
O âmbito do projecto é mensurado contra o plano do projecto, enquanto o âmbito do
produto é mensurado contra os requisitos do produto. Ambos os tipos de gestão de
âmbito devem ser bem integrados para garantir que o trabalho do projecto resulte na
entrega do produto especificado.

2.3. Gestão do Tempo do Projecto

A gestão do tempo do projecto inclui os processos necessários para assegurar que o

projecto será implementado no prazo previsto [7]. As actividades que contribuem para
este objectivo, poderão ser, de uma forma geral:
- Definição das actividades: identificar as actividades específicas que devem
ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projecto;
- Sequência das actividades: identificar e documentar as relações de
dependência entre as actividades;
- Estimativa da duração das actividades: estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários para a implementação de cada
actividade;
- Desenvolvimento do planeamento do projecto: analisar a sequência e as
durações das actividades e os requisitos de recursos para criar o
cronograma do projecto;
- Controlo do planeamento do projecto: controlar as mudanças no
cronograma do projecto.
Em alguns projectos, especialmente os menores, a sequência das actividades, a estimativa
da duração das actividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que
podem ser vistos como um único processo (por exemplo, podem ser realizados por um
único indivíduo, durante um curto intervalo de tempo).
Para se atingir uma gestão de sucesso é necessário assegurar que as tarefas do projecto
são revistas até que a relação e sequência entre elas seja óptima. A calendarização e o
planeamento das actividades são talvez as tarefas com mais relevância na gestão de
projectos, pois trata-se de planear os meios a utilizar para serem atingidos os objectivos
específicos predefinidos no projecto de forma mais detalhada e completa.

2.4. Gestão do Custo do Projecto

A gestão do custo do projecto inclui os processos necessários para assegurar que o

projecto será concluído dentro do orçamento aprovado [7]. Estas actividades consistem
em:
- Planeamento dos recursos: determinar quais recursos (pessoas,
equipamentos, materiais) e que quantidades de cada deve ser usada para
executar as actividades do projecto;
- Estimativa dos custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários à implementação das actividades do projecto
- Orçamento dos custos: fazer a correspondência das estimativas dos custos
globais às actividades individuais de trabalho;
- Controlo dos custos: controlar as mudanças no orçamento do projecto.
A gestão do custo do projecto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos
necessários à implementação das actividades do projecto. Entretanto, a gestão do custo do
projecto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projecto no custo de
utilização do produto do projecto. Por exemplo, limitar o número de revisões do projecto
pode reduzir os custos do projecto à custa de um aumento no custo de operação do
cliente. Esta visão mais ampla da gestão do custo do projecto é, frequentemente, chamada
de custo do ciclo de vida (life-cycle cost). Técnicas de Engenharia de Valores junto com
o custo do ciclo de vida são usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o
desempenho e optimizar a tomada de decisão.
A gestão do custo do projecto deve considerar as necessidades de informações das partes
envolvidas do projecto – diferentes interessados podem avaliar os custos do projecto de
maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratação de um
material pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da
entrega, do armazenamento ou do registro para fins contáveis.
O mesmo que sucede com as actividades da gestão do prazo do projecto, em alguns
projectos, especialmente nos menores, o planeamento dos recursos, a estimativa dos
custos e a orçamentação dos custos estão tão unidos que podem ser vistos como um único
processo (por exemplo, pode ser realizadas por um único indivíduo, durante um certo
intervalo de tempo). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos
porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. A habilidade de influenciar
custo é maior nos estágios iniciais de um projecto, e isto é porque a definição do âmbito
inicial é crítica, assim como completar a identificação dos requerimentos e executar um
plano completo.

2.5. Gestão da Qualidade do Projecto

A gestão da qualidade do projecto inclui os processos necessários para garantir que o

projecto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui
“todas as actividades da função de gestão geral que determinam as políticas de qualidade,
objectivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planeamento
da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade,
dentro do sistema de qualidade” [9]. As principais actividades de gestão da qualidade do
projecto são:
- Planeamento da qualidade: identificar quais padrões de qualidade são
relevantes para o projecto e determinar a forma de satisfaze-los;
- Garantia da qualidade: avaliar periodicamente o desempenho geral do
projecto procurando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de
qualidade;
- Controlo da qualidade: monitorizar os resultados específicos do projecto
para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade
relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de desempenhos
insatisfatórios.
A gestão da qualidade do projecto deve ser direccionada tanto para a gestão do projecto
como para o produto do projecto. O termo genérico produto é ocasionalmente empregue
na literatura da qualidade para referir tanto os bens como os serviços. O fracasso em se
atingir os requisitos de qualidade em qualquer das dimensões, pode trazer consequências
negativas sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projecto. Por
exemplo:
• O atendimento aos requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipa do
projecto, pode produzir consequências negativas na forma de aumento de atritos
entre trabalhadores.
• O atendimento aos objectivos de cronograma do projecto realizando-se as
inspecções planeadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar
consequências negativas caso algum erro não seja detectado.
A equipa de gestão do projecto deve também estar atenta ao facto de que a gestão
moderna da qualidade complementa a gestão do projecto. Por exemplo, ambas
reconhecem a importância de:
• Satisfação do cliente - entender, gerir e influenciar necessidades de forma a que
as expectativas do cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinação de
conformidade com requerimentos (o projecto deve produzir o que foi dito que
ele produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve
satisfazer as necessidades reais).
• Prevenção ao invés de inspecção - o custo da prevenção de erros é sempre muito
menor que o custo para corrigi-los, como demonstrado pela inspecção.
• Responsabilidade da gestão - o sucesso exige a participação de todos os
membros da equipa, mas permanece a responsabilidade da gestão em fornecer
os recursos necessários para se ter êxito.
• Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planear, fazer, verificar e agir
(plan-do-check-act - PDCA) descrito por Deming e outros.

2.6. Gestão dos Recursos Humanos do Projecto

A gestão dos recursos humanos do projecto inclui os processos necessários para
possibilitar o uso mais efectivo das pessoas envolvidas com o projecto [7]. Isto inclui
todos os interessados do projecto – patrocinadores, clientes, parceiros, contribuintes
individuais e outros. Esta área de gestão consiste em:
- Planeamento organizacional: identificar, documentar e designar as
funções, responsabilidades e relações de dependência;
- Montagem da equipa: conseguir que os recursos humanos necessários
sejam designados e recrutados para o projecto;
- Desenvolvimento da equipa: desenvolver habilidades individuais e do
grupo para aumentar o desempenho do projecto.
Existe um substancial corpo de literatura sobre como lidar com pessoas no contexto
produtivo e operacional. Alguns dos principais tópicos incluem:
• Liderar, comunicar, negociar, e outros.
• Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com
indivíduos.
• Formação da equipa, tratamento de conflitos, e outros assuntos relacionados ao
trato com grupos.
• Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho,
regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à
administração da função de recursos humanos.
A maior parte deste material é aplicado directamente à direcção e à gestão das pessoas
nos projectos, e o gestor do projecto e a equipa de gestão do projecto devem estar
familiarizados com isto. Entretanto, eles devem também ter sensibilidade quanto à forma
de aplicação deste conhecimento no projecto. Por exemplo:
• A natureza temporária dos projectos faz com que as relações pessoais e
organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas. A equipa de gestão do
projecto deve tomar cuidado para seleccionar técnicas que sejam apropriadas a
essas relações transitórias.
• A natureza e o número de interessados no projecto frequentemente alteram-se
quando o projecto percorre as fases do seu ciclo de vida. Portanto, as técnicas
que são efectivas numa fase, podem não o ser em outra. A equipa de gestão do
projecto deve estar atenta e utilizar as técnicas que são apropriadas para as
necessidades presentes do projecto.
• As actividades administrativas de recursos humanos raramente são uma
responsabilidade directa da equipa de gestão do projecto. Contudo, a equipa
deve estar suficientemente atenta aos requerimentos administrativos para
assegurar conformidade.

2.7. Gestão das Comunicações do Projecto

A gestão das comunicações do projecto inclui os processos necessários para garantir a

geração apropriada e oportuna, a recolha, divulgação, armazenamento e disposição final
das informações do projecto. Fornece ligações críticas entre pessoas, ideias e informações
que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projecto devem estar
preparados para enviar e receber comunicações e devem entender como as comunicações,
que eles estão individualmente envolvidos, afectam o projecto como um todo [7]. As
principais actividades de gestão das comunicações do projecto são:
- Planeamento das comunicações: determinar as informações e
comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual
informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido;
- Distribuição das informações: disponibilizar as informações necessárias
para os interessados do projecto da maneira conveniente;
- Descrição do desempenho: elaboração de relatórios do ponto de situação
do projecto e da previsão de actividades futuras;
- Encerramento administrativo: gerar, reunir e disseminar informações para
formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projecto.

2.8. gestão do Risco do Projecto

A gestão de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do

projecto. Este inclui maximizar a probabilidade e consequências dos eventos positivos e
minimizar a probabilidade e consequências dos eventos adversos para o objectivo do
projecto [7]. Esta tarefa de gestão pode ser composta pelas seguintes actividades
elementares genéricas:
- Plano de gestão do risco: decide como abordar e planear as actividades de
gestão de risco para um projecto;
- Identificação do risco: determina quais os riscos que pode afectar o
projecto e documenta as suas características;
- Análise qualitativa do risco: realiza uma análise qualitativa dos riscos e
das condições em que os seus efeitos são determinantes relativamente aos
objectivos do projecto;
- Análise quantitativa do risco: mede a probabilidade e as consequências dos
riscos e estima as suas implicações para os objectivos do projecto;
- Plano de respostas ao risco: desenvolve procedimentos e técnicas para
melhorar as oportunidades e reduzir as ameaças para os objectivos do
projecto;
- Monitorização e controlo do risco: monitoriza riscos residuais, identifica
novos riscos, executa planos de redução de risco e avalia a sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projecto.
Todos os projectos contêm um determinado grau de incerteza e, alguma dessa incerteza
pode gerar riscos que perturbem o alcance dos objectivos do projecto, tornando-se assim,
o sucesso na gestão desses riscos, critico para o sucesso do projecto [3]. Se um ou outro
desses eventos de incertezas ocorre, então teremos uma consequência no custo, no
cronograma ou na qualidade do projecto.
O risco assume várias dimensões, associado a outras áreas e variáveis, como sejam: o
próprio projecto, o prazo, o custo, o ambiente, a segurança e a saúde, entre outros. A
gestão do risco é uma das principais funções do Dono de Obra, para a realização de um
empreendimento de construção com sucesso. Ele é o derradeiro responsável pela
identificação, analise, mitigação e controlo dos riscos do projecto [3].

2.9. Gestão das Aquisições do Projecto

A gestão de aquisições do projecto inclui os processos necessários à obtenção de bens e

serviços para realizar o âmbito do projecto, externos à organização executora [7]. Esta
gestão consiste em:
- Planeamento das aquisições: determinar o que contratar e quando;
- Preparação das aquisições: documentar os requerimentos do produto e
identificar os potenciais fornecedores;
- Obtenção de propostas: obter propostas de fornecimento conforme
apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas convite, licitação);
- Selecção de fornecedores: escolher entre os possíveis fornecedores;
- Administração de contratos: gerir os relacionamentos com os
fornecedores;
- Encerramento do contrato: completar e liquidar o contrato incluindo a
resolução de qualquer item pendente.

4. CONCLUSÕES
A presente monografia pretende sensibilizar para a importância de uma boa gestão de
projectos de construção. O papel e as funções que o gestor de projectos deve
desempenhar nem sempre estão bem definidas.
De forma resumida, podemos concluir que a gestão de projectos tem por objectivo
minimizar os riscos de fracasso durante o ciclo de vida do projecto, definindo e
alcançando objectivos à medida que se optimiza o uso de recursos, sejam eles tempo,
dinheiro, pessoas, espaço, etc.
Por outro lado, cabe também no desempenho do gestor de projectos o relacionamento
com outros intervenientes, o posicionamento perante especificidades da gestão de
recursos humanos fisicos e financeiros e das técnicas de actuação.
Pretendeu-se, deste modo, com este trabalho, definir as funções e os conhecimentos que
um gestor de projecto deve ter e as áreas e a forma como esse conhecimento deve ser
implementado.
Organização e Gestão da Construção
GESTOR DE PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO: SUAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 21

5. BIBLIOGRAFIA
[1] Carlos Mata – “Gestão de projectos. Uma abordagem metodológica” – Instituto
Superior Técnico, 2002.
[2] Luís Manuel Borges Gouveia – “Gestão de Projectos. Gestor de projectos
informáticos”.
[3] Sónia Cristina Simões Madeira Domingues – “A gestão de prazos, custos e
qualidade na fiscalização de obras rodoviárias” – Instituto Superior Técnico.
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Construção, Julho de 2007.
[4] Anthony Walker – “Project Management in Construction” – Blackwell publishing,
fifth edition, 2007.
[5] Shohet, Igal M.; Frydman Shay – “Communication Patterns in Construction at
Construction Manager Level” – Journal of Construction Engineering and
Management, ASCE – September/October 2003, pp 570-577.
[6] Paulo José Simões Vaz Serra – “Gestão de comunicação na construção para
pequenos e médios empreendimentos” - Dissertação para obtenção do Grau de
Mestre em Construção, Maio de 2006.
[7] William R. Duncan – “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” –
PMI Standards Committee, PMBOK Guide, 2004.
[8] Nuno Filipe Ferreira Barbosa Pereira – “Gestão e Metodologia da Construção de
um Edifício. Sistema integrado de Controlo de Prazos e Qualidade” – Instituto
Superior Técnico. Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia
Civil, Janeiro de 2008.
[9] International Organization for Standardization. 1993. “Quality – Vocabulary (Draft
International Standard 8402). Geneva, Switzerland: ISO Press.
[10] Chris Hendrickson, Tung Au – “Project Management for Construction” – 2008.
Organização e Gestão da Construção
GESTOR DE PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO: SUAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 22
[11] Brown, Mark, “A gestão de projectos com sucesso”, Editorial Presença, colecção
Gestão.Essencial, 1993.
[12] Nuno Miguel Milheiro Alves de Sousa – “Gestão de Projectos na Construção” –
Instituto Superior Técnico. Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil, Setembro de 2008.
[13] Curso FUNDEC sobre “Gestão e controlo de custos em obra” – Coordenação Prof.
Pedro Gameiro Henriques (IST). Fevereiro 2008.