Gestão de Projetos

PÓS - GESTÃO DE PROJETOS
Módulo: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E

ESCOPO
Gerhard Saboia
Agenda
CONTEÚDO PROGRAMATICO
Introdução à Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Framework do Gerenciamento de Projetos -PMBOK 6
Gestão da Integração
Gestão do Escopo
Gestão do Cronograma
Gestão de Custos
Gestão da Qualidade
Gestão de Recursos
Gestão da Comunicação
Gestão de Riscos
Gestão de Aquisições
Gestão das Partes Interessadas
Avaliação Final da Disciplina
Como surgiu o
Gerenciamento de
Projetos?
https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4
Pirâmides Gizé no Egito
Como surgiu o Gerenciamento de Projetos?
• Recursos para construção da grande pirâmide:
– 100 mil trabalhadores
– 2 milhões de blocos de pedra, pesando em média 2 toneladas e meia
• Tempo: 20 anos
• Altura: 450 pés = 49 andares
• Época da Construção: (2.631 - 2.494 a.C.)
• Gerente do Projeto: Rei Kufu, também conhecido como
Faraó Quéops
• Curiosidades:
– As fases da pirâmide estão posicionadas para os quatro pontos
cardinais
– A base da Grande Pirâmide forma um quadrado quase perfeito: cada
lado tem mais de 230 m de comprimento
Muralhas da China
• Recursos para construção da grande muralha:
– 1 milhão de trabalhadores, entre soldados, camponeses e cativos
– 300 milhões de metros cúbicos de material
• Tempo: em média 1700 anos Pagamento: Não se sabe
• Extensão: 8.850 Km
• Época da Construção: 221 a.C. a século XV
• Gerente do Projeto: vários, sendo que o primeiro foi o
imperador Qin Shihuang da dinastia CHIN
Canal de Suez
• Recursos para construção do canal de Suez:
– 1,5 milhão de egípcios
• Tempo: 39 anos
• Pagamento: Não se sabe
• Extensão: 163 Km
• Época da Construção: 1878 a.C. - 1839 a.C
• 1º Gerente do Projeto: faraó Senuseret III
• Localização: EGITO - Une o mar mediterrâneo com o mar vermelho
Fatores que levam à criação de um Projeto
- Nova Tecnologia
- Forças Concorrenciais
- Problemas de Materiais
- Requisitos Legais
etc...
fonte: PMBOK 6
E o que Gerenciamento de Projetos tem a
ver com isso?
“Nos próximos 20 anos, todo o trabalho de executivos

do planeta será executado por projetos”
Tom Peters
Potencial de crescimento para o profissional em GP
O PMI estima: Project Management Institute

Building professionalism in project management ®
■ Um potencial para 16,5 milhões 2020

de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos EUA)
■ Um gasto de US$10 trilhões/ano até meados de 2020

em gerenciamento de projetos no mundo.
Como está mundo hoje???
– Em constante Crise Mundial;

– Competição crescente;
– Margens de lucro muito enxutas;
– Qualidade como forte exigência;
– Pressão por resultados financeiros;
– Necessidade de atualização tecnológica;
– Atendimento a aspectos legais;
– Responsabilidade social;
– Cenário político e econômico instável.
Por quê Gerenciamento de Projetos?
Falhas de projetos
Fonte: Stadish Group

Chaos Report 2000
Chaos Report
Benefícios obtidos com o Gerenciamento de
projetos
Fórum nacional de benchmarking em gerência de projetos, 2005

Contexto do mercado de Gerenciamento de Projetos
A Evolução
lio
Portfó
ma
gra
Pro
j eto
Pr o
tin a
Ro
Algumas Estatísticas
Em 1995 a Sony O ciclo de vida

produziu cerca médio dos
de 500 novos produtos
produtos japoneses é de 3
meses
E você,
o que tem
feito?
A Intel trabalha Ficar a frente da
em três concorrência
gerações de muitas vezes
chips ao mesmo significa
tempo competir consigo
mesmo
Como surgem os projetos
Frederick Taylor - quebrar em tarefas
Henry Gantt - traçar as sequências e duração das tarefas
Visão Objetivos
Tarefas
Patrocinador
Projeto
Atividade
GP
Estratégia
Objetivos
Projeto
Atividade
Estratégia
Diagnóstico Estratégico
Empreendimentos Relacionados
Gerenciamento de Portfólio
Otimização financeira
Seleção de projetos
Alinhamento estratégico
Gerenciamento de Programas
Patrocínio de negócio
Proprietários do benefício
Avaliação de investimento em
múltiplos projetos
Gerenciamento de
Projetos
Entrega dos resultados
desejados
no prazo e custo
Qual a diferença entre um

PROJETO e uma OPERAÇÃO (processos)?
Qual a diferença entre um

PROJETO e uma OPERAÇÃO (processos)?
Assim, é fundamental saber que o projeto sempre é temporário, enquanto uma

operação é um trabalho contínuo (rotineiro).
Fonte: PMBoK 6ª Edicão


O que é um Projeto ?
É um esforço TEMPORÁRIO
para criar um produto ou
serviço ÚNICO
■ Começo e fim definidos ■ Algo que nunca havia sido feito
■ O fim é alcançado quando: ■ O produto ou serviço pode ser
◻ Os objetivos são atingidos (SUCESSO) único mesmo que pertença a uma
◻ Fica claro que os objetivos não podem ou não categoria maior
serão atingidos (INSUCESSO) ◻ Por exemplo: Prédio de escritórios
◻ A necessidade que originou o projeto não
existe mais (INSUCESSO)
■ Não é necessariamente curto
PMBoK
• Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;

• Soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à
profissão de gerenciamento de projetos;
• Pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e
desenvolvem
❖ Publicado e mantido pelo PMI desde 1987;

❖ Norma ANSI/PMI 99-00102004;
❖ Mais de 3.000.000 de cópias em circulação;
❖ 3ª. Edição foi disponibilizada em 12 línguas,
incluindo o português.
❖ 4a Edição, lançada em dezembro de 2008
❖ 5a Edição, lançada em 2013
❖ 6a. Edição lançada em 2017
A Evolução do Guia PMBoK
fonte: pmtech.com.br
A Evolução do Guia PMBoK
fonte: https://www.tecconcursos.com.br/dicas-dos-professores/gestao-de-projetos-iss-guarulhossp
O Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de: “Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e

Técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos.
É realizado através da aplicação e integração apropriadas dos
47 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
de processos”

O Gerenciamento de Projetos

5 Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Monitoramento e Execução
Controle
Processos de
Encerramento
10 Áreas do Conhecimento
Visão Geral das 10 áreas
Áreas de Grupo de processos de GP
conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento Total
e Controle
Integração 1 1 1 2 1 6
Escopo 3 2 5
Tempo 5 1 6
Custos 2 1 3
Qualidade 1 1 1 3
RH 1 3 4
Comunicações 1 1 2 1 5
Riscos 5 1 6
Aquisições 1 1 1 1 4
Partes 1
Interessadas
2 20 8 10 2 42
Visão Geral dos Grupos de Processos
Fatores Críticos de Sucesso no Projeto
Custos
Escopo
Es
o
mp
cop
Te
o
Restrição
Restrição Tripla
Tripla Ampliada
ade
s
Custos Tempo
co
alid
R is
Qu
Satisfação
do Cliente
Projetos são Elaborados Progressivamente
• Elaboração: A definição do projeto é

bastante abrangente no início do projeto e
vai sendo detalhada à medida que o
projeto vai sendo executado.
• Progressiva: Executado através de
passos, incrementos iterativos.
Contexto de um projeto
Fonte: Adaptado de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project
Management Institute
Probabilidade de Sucesso de um Projeto
100
90
80
70
60
Incerteza
50
Sucesso na
40 Conclusão
30
20
10
0
Iniciaçã Planejament Execução e Encerrament
o o Controle o
Complexidade do ambiente de Projetos
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza

devido ao número de variáveis que precisam ser “controladas”.
Restrição de Recursos
Time-to-market Novas Tecnologias
Dispersão Geográfica Planejamento

Governo e Regulatorio e Controle
XY
Z
Retorno do Investimento Interdependência
Diversos Stakeholders Fornecedores e

Subcontratados
Empreendimentos relacionados
Escritório
de
Projetos
Fases do Gerenciamento de Projeto
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos –4ª Edição (Guia PMBOK 2008) – Project Management Institute
Ciclo de vida – Produto X Projeto
Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição (Guia PMBOK 2004) – Project Management
Institute
Ciclo de vida de um Projeto
■ O que é o Ciclo de vida?

■ Estabelece uma sequência de
fases com o objetivo de realizar
algo e garantir um bom
gerenciamento
■ Determina o início e fim do projeto
■ Oferece uma sequência de pontos
de decisão no planejamento
■ Oferece pontos de sincronização
para o trabalho colaborativo da
equipe
■ Tem pontos de aprendizado para
melhoria dos próximos passos
Fases do Ciclo de Vida
• Fases respondem a questões:

– O que fazer depois?
– Quanto tempo devemos continuar?
– Quais produtos devem ser gerados ao seu final?
• Fases também:
– Indicam que tarefas dependem de outras
– Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar
os resultados alcançados e decidir sobre a
continuação do projeto.
Modelos de Ciclo de Vida
• Existem diversos modelos de ciclos:

– Construção
– Laboratórios farmacêuticos
– Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos)
• A escolha de um modelo é fundamental para o

sucesso do projeto, determinando:
– As técnicas utilizadas em cada fase
– Os agentes envolvidos em cada fase
• Em geral o número de fases varia entre quatro e

cinco fases
Informações comuns sobre o Ciclo de Vida
• Custos e equipe são pequenas no início,

aumentam durante a execução e voltam a
cair drasticamente no final
• A probabilidade de sucesso é muito pequena
no início
• A influência dos “stakeholders” é bastante
alta no início
• A execução das fases não é estritamente
sequencial (“fast tracking”)
Evolução da Intensidade do Ciclo de Vida
Fonte: Valeriano
Relação entre as Partes Interessadas
Estruturas Organizacionais
Maturidade em Projetos – Darci Prado
Maturidade em Projetos – ISDBrasil
Maturidade em Projetos – OPM3
Por que gerenciar projetos?
• Algumas perguntas
– O que é preciso gerenciar para obter sucesso?
– Onde estão seus projetos?
– Quanto já foi gasto? Quanto ainda será?
– Quando termina?
– O que será entregue?

E o Gerente de Projetos? Algumas Visões
• Diretoria: um bom gerente de

projetos é aquele que entrega o
projeto no tempo e custos
previstos
Gerente de Projetos
• Equipe de Projetos: um bom

gerente de projetos é que mantém
um ambiente de trabalho
agradável.
Características do Gerente de Projetos - segundo o
PMI
Estabelecer a direção; Alinhar as

Líder pessoas; Motivar e inspirar
Trocar informações; Selecionar meio,

Comunicativo Momento e tipo de linguagem adequados
Deliberar com outros para chegar

Negociante a termos e acordos
Solucionador de Combinação de definição do

problemas problema e tomada de decisão
Influenciador Entender a estrutura de poder formal e

da organização informal; Fazer as coisas acontecerem
O perfil de um Gerente de Projetos
• Possui extraordinários poderes e

habilidades
• Forte motivação pessoal e senso
de responsabilidade
• Um forte código de ética moral
• Possue uma história original
• Geralmente tem um quartel general
ou sala de guerra
• Luta constantemente contra seus
maiores inimigos: Tempo, Escopo,
Custo e Qualidade
Escritório de Projetos - PMO
“É um pequeno grupo de pessoas que tem

relacionamento direto com todos os
projetos da empresa, seja efetuando
auditoria ou acompanhando o
desempenho com os projetos.”
(PRADO, 2000)
Justificativa para se ter PMO
• Inexistência de padrão para reportar

desempenho;
• Sobre carga dos gestores;
• Necessidade de apoio especializado;
• Lições aprendidas não são
documentadas;
• Aumento da complexidade dos projetos.
Cadeia de valor do PMO
Tecnologia e
logistica
Escolha da
proposta Suporte
certa
Valor
Alinhamento
Estratégico
Agregado Melhoria
Controle Fazer mais

Informação rápido e
disponível e melhor
confiável
Benefícios múltiplos
• Organização • Executivo
– Melhoria nos resultados; – Compatibilidade entre
– Previsibilidade; proposta e realidade;
– Lucratividade. – Informação útil e
disponível;
– Controle de portfólio;
– Suporte a tomada de
decisão.
Tipos de PMO
● Apoio a diversos projetos

simultâneos;
● Fornece ferramenta para
planejamento e controle de
qualidade, custo e prazo;
● Fornece capacitação em
gerenciamento de projetos.
Corporativo
Controle
Suporte
Tipos de PMO
Corporativo
Controle
● Apoio a projetos;
● Gerenciamento de stakeholders;
● Demonstra benefícios em se
adotar as práticas de GP; Suporte

● Fornece capacitação em
gerenciamento de projetos.
Tipos de PMO
● Atua no gerenciamento de projetos;
● Gerencia todos os gerentes de projetos;
● Controle amplo do empreendimento;
● Alinhamento estratégico.
Corporativo
Controle
Suporte
Alta
Gerentes Administração
de Projeto
Interessados
Conhecimento
Externo
Escritório de
Projetos
Planejamento
Portfólio Estratégico
e
Instrumentos
Projetos Demandas Programas

Conclusões
• Muitos líderes criam a tendência, ao

invés de seguí-las
• Nunca acredite que somente a teoria é
suficiente
• Invista em ferramentas nos escritórios
de projetos
• Não se esqueça – não existe perfeição.
O ótimo é inimigo do bom
Estão preparados?
Gerenciamento da Integração do
Projeto
Coordenação entre os elementos de projeto
Garantir que todas as demais áreas

estejam integradas em um todo único
Processos de Integração do Projeto
Integração
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura
É o processo de reconhecimento formal

que um novo projeto existe ou que um
projeto existente deve continuar.
É a CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO
PROJETO
Termo de Abertura
O termo de abertura do projeto é

o documento que autoriza
formalmente um projeto,
concedendo ao gerente de
projetos a autoridade para
aplicar os recursos
organizacionais nas atividades
do projeto.
Termo de Abertura
• Construído durante a fase de inicio do Projeto;

• Consiste na definição clara dos aspectos do projeto,
tais como:
– objetivos, resultados esperado, premissas, restrições, nível
de compromisso e responsabilidade dos agentes
envolvidos, recursos necessários etc
• Permite a análise qualitativa do projeto a ser
desenvolvido, por parte dos Patrocinadores com
vistas a aprovar ou não a sua continuidade
Integração
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

■ Titulo do projeto
■ Designação do Gerente do projeto e nível de
autoridade (nome, o que pode e o que não pode fazer)
■ Missão e objetivos do projeto
■ Justificativa do projeto (porque o projeto será feito)
■ Descrição do(s) produto(s) (Exemplo: Uma rodovia
que une Brasília a Belém, com x KM, etc.)
■ Recursos Financeiros (Ordem de Grandeza)
■ Assinado pelo Patrocinador (SPONSOR).
Exercício 1
• Divisão em Grupos de 3 pessoas

• O Grupo deverá ter um Gerente de Projeto
designado
Exercício 1
• Exercício: Construir um Termo de Abertura
• Projetos:
1. Projeto ___________________________
2. Projeto ___________________________
3. Projeto ___________________________
4. Projeto ___________________________
Exercício 1
1. Etapas:
– Reunião de Kick Off (Abertura)
– Definição do Título do Projeto
– Definição do Escopo do Projeto
– Definição da Descrição do Projeto
– Definição da Administração do Projeto
– Apresentação e Aprovação ou não do Projeto
Exercício 1
1. Modelo de Termo de Abertura:

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento
do Projeto
O processo 4.2 – Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do projeto inclui todas as ações
necessárias para definir, coordenar e integrar
todos os planos auxiliares em um plano único.
É um documento vivo, construído
progressivamente.
Deve ser BARF – Bem Aceito, Aprovado, Realista
e Formal.
Deve ser assinado por todas as partes
Interessadas.
Plano do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto inclui:

Processos de GP selecionados pela equipe;
Nível de implementação de cada processo;
Descrição das ferramentas e técnicas a serem usadas nesses processos;
Como os processos serão usados para gerenciar o projeto;
Como o trabalho será realizado para realizar os objetivos do projeto;
Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
Como o gerenciamento da configuração será feito;
Como a integridade das linhas de base será mantida e utilizada;
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
Ciclo de vida e fases dos projeto;
As principais revisões de GP em relação ao conteúdo.
Plano do Projeto
Planos Auxiliares
Plano de Gerenciamento do escopo do projeto;
Plano de Gerenciamento do cronograma;
Plano de Gerenciamento de Custos;
Plano de Gerenciamento da Qualidade;
Plano de melhorias no processo;
Plano de Gerenciamento de pessoal;
Plano de Gerenciamento das comunicações;
Plano de Gerenciamento de riscos;
Plano de Gerenciamento de aquisições;
Lista de Marcos;
Calendário de Recurso;
Linhas de base (cronograma, custo, qualidade, escopo);
Registro de Riscos.
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo 4.3 - Orientar e gerenciar a

execução do projeto, exige que o Gerente de
Projetos e a equipe realizem várias ações para
executar o plano de GP para realizar o trabalho
definido do Processo 5.3 - Definição de Escopo.
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Algumas ações
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto
Empreender os esforços e usar recursos financeiros
Formar, treinar, e gerenciar os membros da equipe
Obter cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme adequado
Selecionar fornecedores
Obter, gerenciar e usar recursos (materiais e humanos)
Implementar normas e métodos planejados
Criar, controlar, verificar e validar as entregas
Gerenciar riscos e implementar as atividades de respostas a riscos
Gerenciar fornecedores
Adaptar as mudanças aprovadas ao projeto
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação
Coletar dados e reportar informações do andamento do projeto
Coletar e documentar lições aprendidas
4.4 Monitorar e controlar o Trabalho do Projeto
O processo 4.4 – Monitorar e Controlar o

Trabalho do Projeto,
envolve os processos usados para iniciar,
planejar, executar e encerrar um projeto para
atender aos objetivos de desempenho definidos
no processo
4.2 – Desenvolver o Plano de Gerenciamento
do Projeto.
4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
O processo 4.5 – Controle Integrado de

Mudanças – serve para revisão de todas
as solicitações de mudanças, aprovações e
controles de mudanças nas entregas e nos
ativos de processos organizacionais.
4.6 Encerrar o Projeto
O processo 4.6 – Encerrar o Projeto – É onde

acontece a Finalização de todas as atividades
em todos os grupos de processos de
Gerenciamento do Projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou uma de suas fases.
Não confudir Encerramento Administrativo, com

Encerramento de Contratos.
Qual acontece primeiro?
Gerenciamento do Escopo
Escopo do Projeto X Escopo do Produto
O que é Gerência do Escopo do Projeto
Características
Processos da Gerência do Escopo
Fatores Ambientais da Empresa
Devem ser considerados durante

o desenvolvimento do termo de
abertura
Ativos dos Processos Organizacionais
Devem ser considerados durante o desenvolvimento do
termo de abertura
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
• O que é?
– Define e documenta como o escopo será definido,
validado e controlado
– Este processo gera saídas importantes:

• Plano de Gerenciamento de Escopo
• Plano de Gerenciamento dos Requisitos
5.2 Coletar os Requisitos
• O que é?
– Refere-se ao processo de definição e
documentação das necessidades das partes
interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
– Este processo gera saídas importantes:

• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• A Matriz de Rastreabilidade de Requisitos é nada mais que uma lista, contendo todos os requisitos que foram
levantados para o projeto, definindo Prioridade, Tipo, Nome, uma breve Descrição e Justificativa, os Critérios
de Aceitação, quem solicitou, o Status e qual a Data para ser concluído, este é um exemplo simples,
podendo conter diversas outras colunas, como EAP e Comentários, cabe a você, Gerente de Projeto, decidir
quais levar em consideração.
fonte: projetoseti.com.br/documentacao-de-requisitos/.
Documentação Requisitos Segundo o PMBOK
Coletar requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades dos Stakeholders,

sendo seu benefício chave, a base para a definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo escopo
do produto. Requisitos categorizam-se em:
● Requisitos de Negócio: Descrevem, em alto-nível, as necessidades de negócio de uma organização,

problemas e a razão do projeto.
● Requisitos de Stakeholder: Descrevem a necessidade de um, ou um grupo, de Stakeholders em
específico.
● Requisitos da Solução: Descrevem todas as funcionalidades e características de um produto resultante
do projeto, dividindo-se em Requisitos Funcionais, que descrevem o comportamento do produto e
Requisitos Não-Funcionais, que descrevem condições ambientais ou de qualidade, requiridas para o
produto final (escalabilidade, sgurança, performance, etc).
● Requisitos de Transição: Descrevem capacidades temporárias, detalhando uma situação atual que
precisa ser alterada, necessidades de treinamento de equipe são um exemplo.
● Requisitos de Projeto: Descrevem todas ações, processos ou qualquer condição que o projeto deve
atender.
● Requisitos de Qualidade: Descrevem os critérios ou condições que garantem a validação de um
entregável do projeto.
fonte:https://projetoseti.com.br/documentacao-de-requisitos/
É importante diferenciar:
❑ Requisitos do projeto: podem incluir os de

negócios, de gerenciamento do projeto, de
entrega, etc.
❑ Requisitos do produto: podem incluir

informações sobre os requisitos técnicos, de
segurança, de desempenho, etc
De agora em diante veremos em todos os

processos:
Entradas Ferramentas Saídas

e Técnicas
IMPORTANTE:
Geralmente a entrada de um processo foi a saída de outro processo
Entradas:
1.Termo de Abertura (4.1)

2.Identificar as partes interessadas (10.1)
Ferramentas e Técnicas:
1.Entrevistas (podem ser formais e informais)

2.Dinâmicas de grupo
3.Oficinas
4.Técnicas de criatividade em grupo:
1. Brainstorming (toró de parpites)
2. Técnica de grupo nominal (processo de votação)
3. Técnica Delphi (seleto grupo de especialistas)
4. Mapas mentais (representação das idéias em gráficos)
5. Diagrama de afinidades (permite um grande n. de idéias)
Ferramentas e Técnicas:
5.Técnicas de tomada de decisão
❑ Métodos para chegar a uma decisão de grupo:
1. Unanimidade (todos concordam)
2. Maioria (suporte de mais de 50%)
3. Pluralidade (o maior bloco decide)
4. Ditadura (um indivíduo decide pelo grupo)
6.Questionários e Pesquisas (Conjuntos escritos de

questões)
7.Observações (Maneira direta de se examinar indivíduos)
8.Protótipos (Método para se obter respostas iniciais sobre
os requisitos)
Saídas:
1.Documentação dos requisitos (descreve como os

requisitos atendem às necessidades do negócio para o
projeto.
2.Plano de gerenciamento dos requisitos (documenta
como os mesmos serão analisados, documentados e
gerenciados do início ao fim do projeto)
3.Matriz de rastreabilidade dos requisitos (liga os
requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo
de vida do projeto)
5.3 Definir o Escopo
• Formulação da Definição do Escopo

Processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
A preparação detalhada da declaração do

escopo é crítica para o sucesso e baseia-se
nas entregas principais, premissas e
restrições que são documentadas durante o
início do projeto.
• Dados necessários
– Termo de Abertura do Projeto

– Ativos de processos organizacionais
– Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
– Solicitações de mudança aprovadas
A Declaração de Escopo do projeto é o que

usamos para decompor o trabalho do projeto
em atividades às quais podemos alocar
recursos.
Importante:
A definição do escopo é crucial para o seu

sucesso do projeto, já que explica como será
o produto ou serviço do projeto.
Uma definição de escopo ruim pode levar a

aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no
cronograma e baixa moral.
Exercício 3
1. Defina o escopo dos projetos que vocês criaram,

conforme os termos de abertura:
1. Utilizem os formulários disponibilizados pelo

professor.
1. Discussão do Grupo:
1. quais os itens de maior dificuldade?
2. o que pode ser melhorado neste formulário?
5.4 Criar a WBS ou EAP
Dividir as entregas do projeto em

elementos menores e mais
gerenciáveis
Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Orientada às entregas
• Deve incluir as entregas relativas ao
projeto também
• Cada nível é uma decomposição
5.4 Criar a Estrutura Analítica do trabalho (WBS)
• Características:
– Deve ser construída logo no início, e revisada no decorrer
do projeto;
– Representação do trabalho (agrupamento de atividades)
que possuem um resultado associado (produtos e/ou
resultados tangíveis);
– Organizada em uma estrutura hierárquica;
– A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas
(para a própria equipe do projeto) e externas (para o
cliente ou envolvidos de fora da equipe).
Pacote de Trabalho
• Entrega: qualquer saída, resultado ou item

mensurável, tangível e verificável que seja
produzido para completar um projeto ou parte
dele
• As entregas que compõem o nível mais baixo
da EAP são os pacotes de trabalho que
serão subdivididos em atividades,
posteriormente
• PORQUE USAR A WBS??

• A EAP tem dois objetivos principais:
– Garantir que o projeto inclui todo o trabalho
necessário
– Garantir que o projeto não inclui trabalho
desnecessário
Projet
o
Produto Produto Sub-projeto

1 2 1
Pacote Pacote Produto

trabalho
de trabalho
de 3
1.1 2.1
Pacote Pacote
trabalho
de trabalho
de Pacote
1.2 2.2 trabalho
de
3.1
Projet
o
Fase Fase Fase

1 2 3
Produto Produto Produto

1 2 3
Pacote Pacote Pacote

trabalho
de trabalho
de trabalho
de
1.1 2.1 3.1
Pacote
trabalho
de
1.2
Sistema de
aeronave
Equipamentos
Gerenciamento Treinamento Dados
Teste e
Veículo aéreo de
de projeto avaliação
suporte
Planejamento e Solicitações
Motor
controle técnicas
Dados da Sistema de
engenharia comunicação
Sistema de
navegação
Exercício 2
Construir a WBS (EAP) dos seguintes

Projetos:
1. Projeto ___________________
2. Projeto ___________________
3. Projeto ___________________
4. Projeto ___________________
Exercício 2
Construir a WBS (EAP):
Etapas:
1.Defina as Fases
2.Defina os Pacotes de Trabalho
5.5 Validar o Escopo
É o processo obtenção da aceitação formal pelas

partes interessadas do escopo do projeto terminado e
das entregas associadas.
Não confundir com o controle da qualidade porque a

verificação do escopo trata principalmente da aceitação
das entregas, enquanto o controle de qualidade trata
do atendimento aos requisitos de qualidade
especificados para as entregas.
• Dados necessários
– Declaração do escopo do projeto
– Plano de gerenciamento do escopo do projeto
– WBS e seu Dicionário
– Produtos
Ferramentas e técnicas
– Inspeção (baseada nos critérios de aceitação
do escopo)
• Medida
• Exame
• Testes
• Resultados
– Aceitação Formal – Produtos aceitos
• Documentação com o aceite do cliente (fase ou
entrega de produto/sub-produto)
– Mudanças solicitadas
– Ações corretivas recomendadas
• Dicas
– Deve ser feito ao final das fases dos projetos
ou nos marcos de entrega dos resultados;
– Sempre com base no Plano do Projeto.
5.6 Controlar o Escopo
O controle do escopo garante que todas as mudanças

solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam
processadas por meio do processo Controle Integrado
de Mudanças do Projeto.
As mudanças não controladas são freqüentemente

chamadas de aumento do escopo do projeto. A
mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de
processo de controle de mudanças.
• Ferramentas e técnicas
– Sistema de controle de mudanças
– Análise de variação
– Replanejamento
– Sistema de gerenciamento de configuração
• Resultados
– Declaração do escopo do projeto (atualizações)
– Ações corretivas recomendadas
– Estrutura analítica do projeto (atualizações)
– Dicionário da EAP (atualizações)
– Linha de base do escopo (atualizações)
– Mudanças solicitadas
– Ativos de processos organizacionais (atualizações)
– Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
• Dicas:
o controle de alterações do escopo deve estar
totalmente integrado aos outros processos de
controle: Custos
• Controle de cronograma
Es
o
mp
cop
Te
• Controle de custos
o
Restrição
• Controle de qualidade Tripla
Ampliada
• Controle de Riscos
ade
cos
alid
Ris
Qu
• Satisfação das Partes Interessadas
Satisfação
do Cliente
Obrigado!
agradecimentos a Fernando S. Dantas

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PÓS - GESTÃO DE PROJETOS

Módulo: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E

“Nos próximos 20 anos, todo o trabalho de executivos

O PMI estima: Project Management Institute

■ Um potencial para 16,5 milhões 2020

■ Um gasto de US$10 trilhões/ano até meados de 2020

– Em constante Crise Mundial;

Fonte: Stadish Group

Fórum nacional de benchmarking em gerência de projetos, 2005

Em 1995 a Sony O ciclo de vida

Qual a diferença entre um

Qual a diferença entre um

Assim, é fundamental saber que o projeto sempre é temporário, enquanto uma

Fonte: PMBoK 6ª Edicão

Fonte: PMBoK 6ª Edicão

• Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;

❖ Publicado e mantido pelo PMI desde 1987;

É a aplicação de: “Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e

Fonte: PMBoK 5ª Edicão

Fonte: PMBoK 6ª Edicão

• Elaboração: A definição do projeto é

O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza

Time-to-market Novas Tecnologias

Dispersão Geográfica Planejamento

Retorno do Investimento Interdependência

Diversos Stakeholders Fornecedores e

■ O que é o Ciclo de vida?

• Fases respondem a questões:

• Existem diversos modelos de ciclos:

• A escolha de um modelo é fundamental para o

• Em geral o número de fases varia entre quatro e

• Custos e equipe são pequenas no início,

– O que é preciso gerenciar para obter sucesso?

– Onde estão seus projetos?

– Quanto já foi gasto? Quanto ainda será?

– O que será entregue?

• Diretoria: um bom gerente de

• Equipe de Projetos: um bom

Estabelecer a direção; Alinhar as

Trocar informações; Selecionar meio,

Deliberar com outros para chegar

Solucionador de Combinação de definição do

Influenciador Entender a estrutura de poder formal e

• Possui extraordinários poderes e

“É um pequeno grupo de pessoas que tem

• Inexistência de padrão para reportar

Controle Fazer mais

● Apoio a diversos projetos

adotar as práticas de GP; Suporte

● Controle amplo do empreendimento;

Projetos Demandas Programas

• Muitos líderes criam a tendência, ao

Coordenação entre os elementos de projeto

Garantir que todas as demais áreas

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura

É o processo de reconhecimento formal

O termo de abertura do projeto é

• Construído durante a fase de inicio do Projeto;

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

• Divisão em Grupos de 3 pessoas

• Exercício: Construir um Termo de Abertura

• Exercício: Construir um Termo de Abertura

• Exercício: Construir um Termo de Abertura

1. Modelo de Termo de Abertura: