GERENCIAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS

DANIEL SOARES RODRIGUES

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE PS GRADUAO

EM
GESTO EMPRESARIAL
DO
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MARO 2010

SUMRIO
CAPTULO I INTRODUO
CAPTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.2.1. Apresentao
2.2.2. As reas de estudo do PMBOK
2.2.3. Processos de gerenciamento de projetos
2.2.4. Project Management Office
2.2.5. Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos
2.3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE PROJETOS
2.3.1. Definio do escopo
2.3.2. Entregas (deliverables)
2.3.3. Processos especficos do gerenciamento do escopo
2.3.4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
2.3.5. Interao do escopo com as outras reas de gerenciamento de projetos

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CAPTULO III - PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS

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3.1. PLANEJAMENTO DO ESCOPO

3.2.1. Fatores ambientais da empresa cliente
3.2.2. Descrio do produto da consultoria
3.2.3. Diagnstico situacional
3.2.4. Templates (Documentos-padro)
3.2.5. Conhecimento dos consultores
3.2.6. Declarao do escopo
3.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP
3.3.1. Fatores ambientais da empresa cliente
3.3.2. Declarao do escopo
3.3.3. Decomposio do produto em sub-produtos Elaborao da EAP
3.3.3.1. Fase 01: Verificao do pleno entendimento da demanda
3.3.3.2. Fase 02: Identificar o principal resultado do projeto
3.3.3.3. Fase 03: Selecionar as grandes entregas do projeto
3.3.3.4. Fase 04: Buscar as entregas parciais
3.3.3.5. Fase 05: Verificao das entregas e da eficincia da EAP

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CONCLUSO

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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INDICE DE FIGURAS

FIGURA 01 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTARADOS AO GERENCIAR PROJETOS

FIGURA 02 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO
FIGURA 03 MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
FIGURA 04 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FIGURA 05 NOME DOS PMOS NAS ORGANIZAES
FIGURA 06 RELAO ENTRE AS MATRIZES FUNCIONAL, EQUILIBRADA E DE PROJETO
FIGURA 07 ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
FIGURA 08 ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
FIGURA 09 ESTRUTURA MATRICIAL EQUILIBRADA
FIGURA 10 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
FIGURA 11 ESTRUTURA PADRO DA EAP
FIGURA 12 SELEO DAS GRANDES ENTREGAS DO PROJETO
FIGURA 13 EXEMPLO DE DECOMPOSIO
FIGURA 14 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO ESCOPO

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INDICE DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURAS MATRICIAIS
TABELA 02 ABORDAGENS PMI E FGV ADAPTADA AS CONSULTORIAS PLANEJAMENTO DO
ESCOPO
TABELA 03 RESUMO DE PERGUNTAS PARA DIAGNSTICO DE PROCESSOS
TABELA 04 ABORDAGENS PMI E FGV ADAPTADA AS CONSULTORIAS
DEFINIO DO ESCOPO
TABELA 05 VERIFICAO DA DEMANDA x DIAGNSTICO

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INTRODUO
DEFOE (1697) apud CORRA (2006) traz em seu livro Essay upon project uma das
primeiras discusses sobre gerenciamento de projetos. DEFOE (1697) relata que
alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemtica j em
meados do sculo XVII, e que esta sistematizao tornou-se mais popular alguns anos
mais tarde.
Atualmente, em funo das fortes presses competitivas para gerenciar e reduzir os
tempos de ciclo de produtos e reagir globalizao de muitos mercados, os projetos
esto cada vez mais sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos
estratgicos de uma organizao e o trabalho ttico desempenhado por suas distintas
funes.
Conseqentemente, indstrias to diversas como as indstrias de informtica,
farmacutica, fotogrfica, servios de consultoria, dentre outras, tm implantado
agressivamente a gesto de projetos.
Dessas indstrias, existem as que exercem atividades consideradas essencialmente
rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execuo de
projetos, pois a maioria dos produtos ou servios considerados rotineiros resultado
de projetos bem sucedidos. Existem ainda empresas que realizam operaes
rotineiras (minerao, produo de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura
departamentos voltados para a realizao de projetos. E por ltimo, existem as
empresas cuja sobrevivncia depende predominantemente de projetos (produo de
software, construo, consultoria etc.) (VIEIRA, 2002).

FIGURA 01 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTARDOS AO GERENCIAR PROJETOS

FONTE: PMI-RIO (2006)

Pela anlise do grfico da figura 01, conclui-se facilmente que os principais problemas
encontrados no gerenciamento de projetos esto no cumprimento de prazos e
oramentos.
perfeitamente aceitvel tal diagnstico, pois o no cumprimento do prazo impacta
imediatamente na reao do cliente quanto percepo da qualidade do produto do
projeto. J o no cumprimento do oramento influencia na sustentabilidade da
empresa, fazendo com que o projeto no seja considerado de sucesso. Os gerentes
de projetos freqentemente falam de uma restrio tripla escopo, tempo e custo do
projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto (PMI, 2004).
MENEZES (2001), entretanto, define a restrio tripla como a relao entre custo,
tempo e qualidade.
Pode-se, ento, tomar a interpretao de SOTILLE et al (2007), que coloca o escopo
como o resultado da integrao entre a restrio tripla proposta por MENEZES (2001).
Voltando avaliao dos resultados apresentados pela figura 02, observa-se que dos
problemas classificados como relevantes, muitos dizem respeito direta ou
indiretamente ao escopo. Situaes como estimativas incorretas e mudanas
constantes no escopo ilustram tal fato, justificando a importncia da restrio tripla e
tambm do planejamento do escopo descrito neste trabalho.
Com isso apresentado, objetivo desse trabalho apresentar uma descrio clara do
processo de planejamento de escopos de projetos de consultoria a fim de ilustrar de
forma mais aplicada os modelos geralmente propostos pelas bibliografias mais
comuns na rea, e como o setor de servios vem ganhando importncia cada vez
maior em muitos pases que, outrora, tiveram sua economia fortemente baseada na
atividade industrial. A urbanizao das populaes, a introduo de novas tecnologias
e o aumento da qualidade de vida so fatores que contribuem para o crescimento do
setor de servios nos pases industrializados.
A partir da atual relevncia do setor de servios e no contexto vital de gerenciamento
de projetos para empresas de consultoria que surgiu a motivao para este trabalho,
afinal, tornar os servios de consultoria, intangveis por natureza, mais quantificveis,
a principal proposta deste trabalho.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.2.1. Apresentao
CLELAND et al (2002) apresentam vrias definies para projetos:
Projetos so empreendimentos com objetivo especfico e ciclo de vida definido;
Projetos so blocos de construo no desenho e na execuo de estratgias
organizacionais;
Projetos so os precursores de produtos, servios e processos organizacionais
novos e aprimorados;
Projetos fornecem uma filosofia e uma estratgia quando se deseja fazer mudanas
nas organizaes;
SOTILLE et al (2007) do uma outra abordagem para a interao entre projetos,
estratgia e objetivos organizacionais. Os projetos so um meio de organizar
atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da
organizao e, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir as metas
definidas no plano estratgico de uma organizao (SOTILLE et al, 2007). Os
objetivos da organizao so traduzidos em estratgias, as quais so implementadas
por meio de projetos como pode ser visto na figura abaixo.

FIGURA 02 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

FONTE: SOTILLE ET AL (2007)

Segundo CLEMENTE (1998), o termo projeto est associado percepo de

necessidades ou oportunidades de certa organizao. O projeto d forma idia de
executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar
oportunidades.
Finalmente, o PMI (2004) define um projeto como um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio, pois
todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final alcanado quando
os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos
do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporrio no significa necessariamente
de curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto,
a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Alm disso,
geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado
pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.
Um projeto tambm cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou
resultados. Para as condies de contorno deste trabalho, jamais um resultado de um
projeto ser igual a outro. Mesmo que um mesmo projeto de consultoria fosse aplicado
a um mesmo cliente, a quantidade de fatores extras do meio ambiente geraria um
resultado diferente do de outra situao.

Conceituado o projeto, pode-se apresentar agora a definio de gerenciamento de

projetos:
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado
atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2004).
2.2.2. As reas de estudo do PMBOK
A terceira edio do Project Management Body of Knowledge, o Guia de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos divulgado pelo PMI,
Project
Management Institute em 2004 continua dividindo o gerenciamento em nove grandes
reas. Faz-se agora uma breve apresentao sobre cada uma delas.
Gerenciamento da integrao: A rea de conhecimento em gerenciamento de
integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos (PMI, 2004). Para DINSMORE et al (2006), sua funo
principal integrar os demais processos harmonicamente.
Gerenciamento do escopo: DINSMORE et al (2006) afirmam que o escopo refere-se
definio das fronteiras entre determinadas tarefas, ou seja, onde termina um
trabalho e comea outro.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004).
Gerenciamento do tempo: O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos
necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo O tempo um dos aspectos
mais observados pelo contratante de um projeto, seja ele interno ou externo.
DINSMORE et al 11 (2006) dizem que a corrida contra as datas do calendrio
estabelece o ritmo do trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o
sucesso dos projetos.
Gerenciamento dos custos: Qualquer situao que gere impacto nas finanas de
uma empresa deve ser tratada com cuidado. Dessa forma, o gerenciamento dos
custos do projeto inclui processos que faro com que o projeto termine dentro dos
custos aprovados.
Gerenciamento da qualidade: Qualidade na prestao de um servio depende muito
do contratante e do executor do projeto. Para DINSMORE et al (2006), a ateno para
com a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Para a
American Society for Quality (2000) apud PMI (2004), a qualidade o grau at o qual
um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades do cliente.
Gerenciamento dos recursos humanos: DINSMORE et al (2006) apresentam trs
ngulos para o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Em primeiro lugar o
lado administrativo e burocrtico abrangendo funes como recrutamento e seleo,
administrao de salrios, benefcios, frias etc. Outro aspecto a administrao da
alocao dos recursos humanos, isto , a determinao do perodo que cada recurso

ficar em uma atividade. Por fim, o ltimo aspecto apresentado por DINSMORE et al
(2006) refere-se aos processos de treinamento e qualificao recursos envolvidos no
projeto.
Gerenciamento das comunicaes: Gerenciar comunicaes num projeto engloba o
conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e
distribuio apropriada das informaes do projeto. A figura 01 (pgina 3) mostra
como os problemas de comunicao so relevantes na administrao dos projetos.
Gerenciamento dos riscos: Ainda pouco utilizado pelas empresas de maneira formal,
o gerenciamento dos riscos objetiva aumentar a probabilidade do impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos adversos ao projeto.
Gerenciamento de aquisies: No gerenciamento de projetos preciso lidar com os
terceiros que fornecem servios de mo de obra, materiais e equipamentos. O destino
do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e
prestadores de servios, j que a qualidade final do projeto depender do trabalho
executado por estes terceiros.

2.2.3. Processos de gerenciamento de projetos

Conforme apresentado no item anterior, os processos de gerenciamento de projeto
so divididos em cinco grandes grupos conforme apresentado pela figura 03.

FIGURA 03 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI dividindo-os
nos cinco grandes grupos apresentados na figura.
Os processos da figura abaixo so relacionados por um fluxograma, ficando de fora
apenas os processos de encerramento, encerrar o projeto e encerrar os contratos
que no so imprescindveis para o entendimento da figura.

FIGURA 04 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FONTE: VARGAS (2004)

2.2.4. Project Management Office

A definio do PMO, que em portugus significa Escritrio de Gerenciamento de
Projetos, tambm conhecido por EGP. At as prprias organizaes que tem o seu
PMO no tm uma unicidade quanto ao nome dado essa parte da organizao. A
Figura apresentada logo em seguida ilustra tal situao.

FIGURA 05 NOMES DOS PMOS NAS ORGANIZAES

FONTE: PMI-RIO (2006)

CASEY & PECK (2001) apud ANSELMO (2002) dizem que esta impreciso deriva do
fato que PMO significa coisas diferentes para pessoas diferentes j que existem
diferentes tipos de PMOs e que cada um tem seu conjunto de vantagens e
desvantagens.
Para PRADO (2003), os PMOs tm se mostrado muito teis em empresas que tocam
muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos lderes dos projetos ao
compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento. O mesmo
autor ainda apresenta uma definio bastante adequada ao universo das consultorias
para os PMOs. PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto
com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2003).
BIGELOW (2002) apud ANSELMO (2002) destaca ainda como fator motivador de
implementao dos PMOs a proporcionalidade que algumas pesquisas esto
verificando entre a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e o
aumento nas taxas de sucesso dos projetos desenvolvidos.

2.2.5. Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos

A boa organizao um dos principais fatores que contribuem para o xito de um
projeto. O estabelecimento da estrutura uma parte do processo de gerenciamento de
projetos, mas uma parte crucial, e dela pode depender o sucesso ou o fracasso na
conduo dos mesmos.
Para DINSMORE et al (2006), embora existam variaes, h estruturas
organizacionais clssicas para a gerncia de projetos. Tais estruturas so descritas a
seguir:
Organizao funcional ou hierrquica: Ainda o tipo de organizao mais comum
no mundo. A estrutura hierrquica tem formato piramidal, com nveis de gerncia
estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas. As atividades de
trabalho so divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas.
Organizao fora-tarefa ou projetizada: Nesta forma de organizao, os recursos
humanos que iro compor a equipe do projeto so separados de outros grupos de
pessoas da empresa. Uma gerncia centralizada dirige esforos do projeto.
Organizao matricial ou horizontal: A organizao matricial uma estrutura hbrida
que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas
funcionais e fora-tarefa. Sua base uma estrutura funcional onde existe ampla
mobilidade lateral. DINSMORE et al (2006) ainda afirmam que estruturas
organizacionais que so puramente funcionais ou puramente projetizadas (foratarefa) esto se tornando relativamente raras. As organizaes mais encontradas no
mundo de projetos representam algum tipo de forma matricial. Embora estas
organizaes possuam freqentemente fortes caractersticas funcionais ou de
projetos, a filosofia matricial est sempre presente. No existe um tipo nico de
estrutura matricial. A matriz pode se apresentar de acordo com os seguintes modelos:
matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto, conforme Figura abaixo

FIGURA 06 RELAO ENTRE AS MATRIZES FUNCIONAL, EQUILIBRADA E DE PROJETO

FONTE: DINSMORE ET AL (2006)

Na matriz funcional ou fraca, o gerente funcional exerce uma influncia mais forte
sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz
funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de

qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem
fortificada, em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura
assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo
e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica.
Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende
a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.

FIGURA 07 ESTRUTURA MATRICIAL FRACA

FONTE: PMI (2006)

Na matriz funcional ou fraca, o gerente funcional exerce uma influncia mais forte
sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz
funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de
qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem
fortificada, em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura
assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo
e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica.
Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende
a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.

FIGURA 08 ESTRUTURA MATRICIAL FORTE

FONTE: PMI (2006)

A matriz equilibrada distribui o poder de deciso e de influncia igualmente entre os

gerentes funcionais de disciplinas e os coordenadores de projetos ou gerentes. As
decises so negociadas entre os participantes que esto no mesmo nvel hierrquico,
resultando em negociaes entre as metas orientadas para a tarefa (oramento e
cronograma) e as voltadas para a qualidade.
A estruturao da organizao apenas uma parte do trabalho. Ao juntarmos as
pessoas ao conceito da organizao como um sistema, podemos defini-las como um
assemblia de pessoas, cada uma realizando tarefas especficas e todas interligadas
de forma a atingirem uma determinada meta (CLELAND, 2002). DINSMORE et al
(2006) ainda afirmam que a esquematizao da organizao de um projeto, portanto,
significa no s propiciar uma estrutura organizacional bsica como complement-la
com a filosofia gerencial estratgica sensvel s necessidades comportamentais do
pessoal engajado no projeto

FIGURA 09 ESTRUTURA MATRICIAL EQUILIBRADA

FONTE: PMI (2006)

A tabela abaixo apresenta um resumo das estruturas organizacionais nas

empresas.

Tabela 01 ESTRUTURAS MATRICIAIS

FONTE : PMI (2006)

2.3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE PROJETOS

TENSTEP (2007), organizao internacional de consultoria em Gesto de Projetos,
expe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam de dois
problemas: ou a equipe no despendeu tempo suficiente definindo o escopo de
servios ou houve uma falha no gerenciamento do escopo. Este trabalho aborda o
primeiro caso. SOTILLE et al (2007) ainda afirmam que quando h uma falha na
definio do que ser feito, provavelmente esta falha ir impactar o custo (e talvez o
lucro) de um projeto, ou at mesmo produzir entregas que o cliente se recuse a
aceitar.
De acordo com a definio de SOTILLE et al (2007), o gerenciamento do escopo do
projeto o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e
somente o trabalho requerido, para complet-lo com sucesso. O gerenciamento do
escopo a base para o planejamento do projeto e para a criao de sua linha de
base, e deve ser conduzido de modo preciso, uma vez que forma a base do trabalho a
ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente).
Portanto, sem uma definio apropriada do escopo do projeto, no possvel
gerenciar eficientemente o mesmo. A questo determinar o que, afinal, se pretende
fazer. A falha nessa determinao causa incremento no desejado do escopo (scope
creep), atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos de pessoal,
mudanas de requisitos e especificaes, qualidade abaixo da esperada, produtos que
no satisfazem o cliente e at mesmo o cancelamento do projeto.
2.3.1. Definio do escopo
Segundo TENSTEP (2007), o escopo a maneira de descrever os direitos e
obrigaes entre a empresa-cliente (ou um contratante qualquer) e a consultoria (ou
um contratado qualquer), definindo o que a contratada ir realizar e o que no ir
realizar. A finalidade de definir o escopo descrever e obter um consenso sobre os
limites lgicos da atuao da contratada.
Na maioria dos casos, a forma mais fcil de comear a definir o escopo atravs dos
objetivos. Por definio, deve existir uma ou mais entregas, criadas para realizar cada
objetivo. O conjunto das entregas se transforma na base para a definio do escopo.
De acordo com os estudos da TENSTEP (2007), em muitos casos, a contratada vai ao
cliente procurando por respostas para ajudar a definio do escopo do projeto, porm,
o cliente no ter a informao necessria. Isto no significa que o cliente no saiba o
que est fazendo. Geralmente, o cliente tem uma viso somente dos resultados finais,
mas no consegue traduzir isso em entregas concretas.

2.3.2. Entregas (deliverables)

Uma entrega (em ingls comumente chamada de deliverable), segundo SOTILLE et
al (2007), qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio
exclusivo e verificvel que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase
ou um projeto.
Em projetos, a entrega uma prova de uma atividade concluda que produz um
resultado. As entregas so tangveis e passveis de medio. Quando as entregas
representam um momento de deciso importante do projeto, geralmente so
chamadas de marcos (gates).
necessrio, ento, que o responsvel pela gesto de projetos seja proativo, uma vez
que o maior desafio ao se gerenciar um projeto consiste em levantar com clareza e
previso das entregas, os produtos ou servios do projeto, garantir que estes estejam
alinhados s expectativas do cliente e satisfaam s necessidades das partes
interessadas.
2.3.3. Processos especficos do gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo envolve processos necessrios para garantir que os
vrios elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Esses processos
especficos fazem parte dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
descritos no item 2.2.2. Desenvolver esses processos envolve decidir entre objetivos e
alternativas que competem entre si de modo a atender ou exceder as necessidades e
expectativas das partes interessadas. SOTILLE et al (2007) descrevem que gerenciar
o escopo do projeto envolve desenvolver os seguintes processos:
Planejamento do escopo: parte do grupo de processos de planejamento. Descreve a
criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como
esse escopo ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do
projeto ser criada e definida;
Definio do escopo: parte do grupo de processos de planejamento. Aps a definio
do escopo necessrio obter um consenso no plano bsico e considerar as
informaes relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo. O desenvolvimento
de uma declarao do escopo detalhado a base para futuras decises do projeto;
Criao da estrutura analtica do projeto: parte do grupo de processos de
planejamento. O gerenciamento do escopo introduz o princpio da estrutura analtica
do projeto como ferramenta para atingir o detalhamento necessrio na definio do
escopo. Para tanto, necessria a subdiviso das principais entregas e do trabalho do
projeto e componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
Verificao do escopo: parte do grupo de processos de monitoramento e controle.
Envolve a formalizao da aceitao das entregas terminadas;
Controle do escopo: parte do grupo de processos de monitoramento e controle.
Coloca em prtica um mecanismo de controle das mudanas no escopo do projeto.
A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos de gerenciamento
do escopo.

FIGURA 10 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

FONTE : PMI (2006)

Conforme dito anteriormente, o foco deste trabalho est nos processos de

planejamento do escopo.

2.3.4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A representao utilizada para a definio do escopo, que a sada desse processo,
a estrutura analtica do projeto (EAP), traduo para o portugus de Work Breakdown
Structure (WBS). A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a base para o detalhamento
do trabalho do projeto. Depois de elaborada e aprovada, ela passa ser a base de
referncia do escopo do projeto (scope baseline).
A EAP no um instrumento novo no gerenciamento de projetos. Conforme XAVIER
(2005), h registros de sua utilizao desde o incio da dcada de 60, nos EUA, pelo
Departamento de Defesa. Porm, algumas reas criaram a cultura de representar o
escopo do projeto atravs de uma lista organizada das atividades que seriam
executadas no mesmo. Essa forma de representar o escopo enfocava o que seria feito
e no o que seria entregue pelo projeto. Com o passar do tempo, cada vez mais os
gerentes de projetos foram verificando que, para melhor atender os anseios dos
clientes, era mais importante representar o escopo em funo dos resultados que
seriam obtidos, sendo uma melhor prtica representar as entregas dos projetos em
uma EAP. O PMI (2001) consolidou esse conceito ao definir a EAP como um
agrupamento de elementos componentes do projeto, orientado a subprodutos, que
organiza e define o escopo de trabalho de um projeto.
A EAP uma estrutura hierrquica podendo ser representada na forma grfica,
(semelhante a um organograma), ou como uma lista identada. A figura abaixo mostra
estrutura padro de uma EAP na forma grfica.

FIGURA 11 - ESTRUTURA PADRO DA EAP

FONTE: PMI (2006)

2.3.5. Interao do escopo com as outras reas de gerenciamento de projetos

Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, comum que o
planejamento das outras reas influenciem no escopo. XAVIER (2005) aponta
algumas das influncias:
Risco: Em um projeto de uma festa, por exemplo, o plano de respostas a riscos pode
indicar a necessidade de contratao de um toldo tendo em vista a grande
probabilidade de chuvas durante o evento que est sendo planejado;
Aquisies: Os contratos, quando de responsabilidade da equipe do projeto, so
subprodutos que devem constar no escopo do projeto;
Custos: Se a equipe fizer o gerenciamento pelo valor agregado (EVM Earned Value
Management), uma das tcnicas do processo de controle de custos, esse trabalho
deve ser previsto no escopo do projeto;
Tempo: Para a utilizao de um software que permita o controle do cronograma,
pode ser necessrio acrescentar ao escopo do projeto o treinamento de integrantes da
equipe na utilizao desse software;
Qualidade: Para atendimento de um item do processo de garantia da qualidade, pode
ser necessria a realizao de Auditoria da Qualidade, sendo, por conseguinte,
acrescentada ao escopo do projeto;
Recursos Humanos: Para o processo de desenvolvimento da equipe, pode ser
decidida a realizao de um evento de confraternizao para que os membros da
equipe se conheam ou um treinamento em uma tecnologia especfica;
Comunicao: O plano de gerenciamento das comunicaes pode concluir ser
necessria a instalao de uma estrutura de videoconferncia interligando os
principais envolvidos no projeto;
Integrao: O plano de projeto um dos itens de escopo oriundos dessa rea.

3. PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS

Os captulos anteriores descreveram de forma bastante clara todas as condicionantes
para a elaborao do texto em seguida. Este quarto captulo discute a adaptao dos
processos de planejamento do escopo de projetos realidade das empresas.
3.1. PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Para o PMI (2004), os componentes principais do plano de gerenciamento do escopo
so:
1.
2.

Roteiro para preparao de uma declarao detalhada do escopo do projeto;

Procedimentos para construo da estrutura analtica do projeto (EAP).

As metodologias apresentadas na maior parte das bibliografias que tratam de

planejamento de projetos tm a seguinte abordagem para cada fase:
1.
2.
3.

Definio das entradas;

Ferramentas e tcnicas para transformao das entradas e;
Sadas.

A tabela 02 abaixo apresenta uma sntese dos itens de planejamento do escopo

geralmente apresentados e sua analogia para empresas de consultoria.
TABELA 02 RESUMO DE PERGUNTAS PARA DIAGNSTICO DE PROCESSOS

Fonte: AUTOR (2010)

Os itens relacionados s propostas do PMI e da FGV so largamente discutidos nas

referncias bibliogrficas consultadas, no cabendo, agora a descrio de cada um
deles, principalmente pelo fato de os itens adaptados s consultorias serem neles
baseados.
Os itens da coluna FGV, entretanto, no so evidenciados assim como so os itens da
metodologia do PMI. Mas, a partir da leitura vivel trazer as percepes da
Fundao Getlio Vargas a partir de seus autores para o formato apresentado pela
tabela 02.
Ainda em relao tabela 02, pode-se perceber um afunilamento desde a descrio
do PMI at a adaptao proposta. Isso porque buscou-se tornar a abordagem para
consultorias de pequeno porte mais prtica no justificando reproduzir alguns itens a
fim de viabilizar a sua execuo. O plano de gerenciamento do projeto, por exemplo,
uma das entradas propostas pelo PMI para a fase de planejamento do escopo no foi
considerado na metodologia proposta visto que o plano de gerenciamento do projeto
abrange no s o escopo, mas tambm as demais reas de gerenciamento de
projetos. Como o trabalho pontual e trata apenas de escopo, no vivel considerar
o plano de gerenciamento de projetos. Outro item, o termo de abertura do projeto,
tambm no foi considerado, j que no contexto de pequenas consultorias, muitas
vezes, este representa um simples contrato de trabalho. Mais uma evidncia da
necessidade da adaptao s consultorias a citao do diagnstico situacional como

ferramenta do processo de planejamento do escopo. Tal ferramenta ser melhor

descrita no item 3.2.3. Como ilustrao final, a declarao do escopo preliminar do
projeto foi considerada como descrio do produto visto que a primeira descreve o
projeto de forma simples com macro objetivos e premissas, assim como deve ser a
descrio do produto da consultoria.
Passa-se agora apresentao de cada um dos tpicos propostos.
3.2.1. Fatores ambientais da empresa cliente
Negcio a razo de ser da empresa e representa o foco de sua interao com o
mercado (OLIVEIRA, 2006).
A empresa de consultoria no tem a obrigao de conhecer o negcio da empresa
cliente, pois praticamente impossvel algum que no esteja no dia-a-dia das
atividades estratgicas, tticas e operacionais de uma empresa afirmar que conhece
seu negcio. O executivo da empresa entra com o conhecimento do negcio e o
consultor contribui com o conhecimento de metodologias administrativas. No
importante definir qual o percentual ideal do nvel de entendimento do negcio da
empresa-cliente por parte do consultor, mas o entendimento de que as duas partes
devem consolidar uma parceria interativa de transferncia de conhecimentos. De
qualquer forma, o consultor deve ser um facilitador nessa interao entre
conhecimentos do negcio e o conhecimento de metodologias e tcnicas
administrativas, tendo em vista consolidar plena conscientizao do problema da
empresa-cliente. Para que o consultor possa atacar, de forma adequada, o problema
da empresa cliente, necessrio que os executivos e profissionais desta tenham
pleno conhecimento a respeito do problema identificado. Mas, no isso que acontece
na maioria das vezes. Na prtica, os clientes detectam um problema financeiro, mas
no conseguem identificar a causa desse problema. a partir do diagnstico
situacional que o consultor poder comear a entender quais as reais causas dos
problemas do cliente.
3.2.2. Descrio do produto da consultoria
Evidentemente, fundamental que a empresa de consultoria tenha os seus produtos
definidos. A partir de um produto previamente descrito, uma das entradas para o
processo de planejamento do projeto, o entendimento da demanda fica mais bem
orientado durante o processo de negociao.
3.2.3. Diagnstico situacional
O objetivo fundamental do esforo de planejamento deve ser o de prover uma
orientao consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e
como isso deve ser executado e controlado. Entretanto, a dinmica dos processos de
consultoria, a ansiedade dos clientes e a necessidade de imediatismo, no permitem
um longo perodo de planejamento e diagnstico. Em consultorias de pequeno porte
com clientes de pequeno porte, no vivel permanecer durante um longo tempo
planejando, pois, este tempo no remunerado. A questo :
Como identificar o problema-alvo para que o escopo seja corretamente definido e
satisfaa as necessidades dos stakeholders2 do projeto?
O elemento central do diagnstico a produo de um quadro que identifique e
relacione entre si os problemas mais relevantes de uma dada situao em um
determinado momento.
Um problema estruturado quando:

1.
2.
3.

possvel enumerar todas as variveis que o compem;

possvel precisar todas as relaes entre as variveis;
Sua soluo reconhecida como tal por todos os envolvidos.

Em uma visita de identificao de demanda no cliente, o consultor deve, alm de se

mostrar disposto a entender o problema e conseguir um bom relacionamento com o
executivo, ficar atento para listar os seguintes itens:
1. Os problemas declarados pelos clientes;
2. Avaliar os problemas segundo a perspectiva dos clientes;
3. Verificar se existe complementaridade ou contradio entre os problemas
declarados, ou seja, analisar se alguns problemas so decorrentes de outro para
anlise central.
A tabela 03 abaixo apresenta algumas questes relacionadas a processos internos de
produo que poderiam ser realizadas e/ou avaliadas durante o processo de
diagnstico.

Tabela 03 - Resumo de perguntas para diagnstico de processos

Fonte: Adaptado de FNQ (2007)

3.2.4. Templates (Documentos-padro)

Ainda dentro das tcnicas e ferramentas para o planejamento do escopo, a utilizao
de templates bastante recomendada para agilizar e padronizar processos. Os
templates so formulrios, modelos e qualquer documento-padro. De uma forma
geral, os templates podem, dependendo da empresa, ser considerados registros da
qualidade que alm de orientarem o trabalho, mantm o padro e a qualidade das
atividades da consultoria.
3.2.5. Conhecimento dos consultores
Esta , sem sombra de dvidas, a maior ferramenta das empresas de consultoria. O
principal ativo de empresas de consultoria so as pessoas e o que elas sabem. As
maiores consultorias do mundo, por exemplo, disponibilizam em suas intranet diversos
treinamentos online visando potencializar ainda mais seu principal ativo.
3.2.6. Declarao do escopo
Aps o diagnstico e a realizao das perguntas certas empresa-cliente possvel
dizer quais so os principais problemas correntes. A declarao do escopo pode ser
um relatrio, anotaes, concluses ou outras informaes necessrias para a
montagem do escopo. Fica a critrio da consultoria escolher a melhor forma de
apresent-lo.

3.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP

Nesta fase do processo de elaborao do escopo do projeto tem-se como objetivo
central prover esclarecimento paulatino, no menor tempo possvel, sobre o que fazer,
de que forma entregar o projeto e como medir os resultados do mesmo.
A tabela 04 abaixo ilustra as percepes do PMI, FGV e a adaptao para a empresa
de consultoria.
Tabela 04 - Abordagens PMI, FGV e Adaptada s consultorias definio do escopo

Fonte: AUTOR (2010)

Assim como descrito no caso da tabela 02, a tabela 04 tambm sofre um visvel
afunilamento dos processos propostos pelo PMI at a adaptao para as consultorias.
Para ilustrar tal caso, duas das ferramentas propostas tanto pelo PMI quanto pela FGV
so a anlise dos produtos e a identificao de alternativas. Acredita-se que a
ferramenta decomposio do produto aglutina as duas ferramentas anteriores e deixa
o entendimento mais simples.

3.3.1. Fatores ambientais da empresa cliente

Este quesito j foi discutido no item 3.2.1, entretanto, vale ressaltar que as impresses
e constataes ps-diagnstico, naturalmente, continuam influenciando na elaborao
do escopo final de trabalho.
3.3.2. Declarao do escopo
a principal entrada do processo de definio do escopo. No diagnstico foram
registradas todas as explanaes do cliente a respeito de seu problema, assim como o
entendimento que a consultoria teve da abordagem do cliente e do seu negcio. Fazse agora necessrio descrever, item a item, os componentes do escopo do projeto.
3.3.3. Decomposio do produto em sub-produtos Elaborao da EAP
Esta etapa refere-se subdiviso do conceito ou idia central do produto em
subcomponentes menores e mais facilmente compreensveis, at um nvel de detalhe
suficiente para a definio de atributos especficos e subseqente desenvolvimento
das atividades necessrias para a sua prototipagem ou produo. extremamente
importante que a consultoria, antes de comear a verificar a decompor o seu produto
esteja certa de que a demanda do cliente foi bem entendida. Por isso a necessidade
de um bom diagnstico. Outro ponto de ateno se cada subproduto planejado e
necessrio para o atendimento da demanda da empresa cliente.
3.3.3.1. Fase 01: Verificao do pleno entendimento da demanda
preciso ter certeza de que a demanda foi perfeitamente entendida. Para isso,
prope-se uma comparao conforme apresentado pela tabela 06 abaixo.
Tabela 05 - Verificao da demanda x Diagnstico

Fonte: AUTOR (2010)

3.3.3.2. Fase 02: Identificar o principal resultado do projeto

Este resultado principal o primeiro nvel da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). A
partir desse item so identificados os subprodutos e as entregas do projeto.
O principal resultado do projeto uma sntese da demanda do cliente. A partir dos n
itens identificados no diagnstico situacional, uma nica palavra ou expresso deve
representar o produto ou melhoria a ser obtida a partir da resoluo dos itens
previamente diagnosticados.

3.3.3.3. Fase 03: Selecionar as grandes entregas do projeto

Deve-se listar agora as grandes entregas do projeto. Elas no tm nenhum nvel de
detalhe, no entanto, limitam a abrangncia do resultado esperado previamente
estabelecido.
Um produto de uma empresa de consultoria tem vrias possibilidades de aplicao e a
seleo das grandes entregas do projeto deve seguir conforme a figura abaixo.

FIGURA 12 SELEO DAS GRANDES ENTREGAS DO PROJETO

FONTE: AUTOR(2010)

O produto hipottico representado pela figura 12 tem oito partes. De acordo com o
diagnstico realizado os itens C e D poderiam ser escolhidos para serem as grandes
entregas do projeto. Entretanto, faz-se necessrio fazer decomposio do produto
aplicando-o realidade do cliente.

3.3.3.4. Fase 04: Buscar as entregas parciais

Esta fase da decomposio a mais importante, pois ela dar o nvel de detalhe do
projeto e o guiar para o sucesso ou fracasso. O bom entendimento de quais so as
entregas e os seus pontos de verificao so fundamentais para o entendimento de
todas as partes envolvidas no projeto.
Obviamente, para se decompor um determinado produto de acordo com a demanda
da empresa-cliente necessrio que o consultor tenha pleno conhecimento do que
oferecido pela sua empresa. Assim, fica fcil, dentro das possibilidades do produto
desenvolvido, descrever as melhores sub-etapas para o escopo em planejamento.
Para a decomposio das grandes entregas do projeto deve-se identificar as
atividades necessrias para completar a grande entrega. A figura ilustra tal
decomposio.

FIGURA 13 EXEMPLO DE DECOMPOSIO

FONTE: AUTOR(2010)

Para a grande entrega existem as necessidades 1 e 2. A necessidade 1, por sua

vez,depende das necessidades 1.1 e 1.2. A necessidade 1.1 depende da necessidade
1.1.1 e assim por diante. O mesmo raciocnio vale para as demais decomposies.
Finalmente, preciso ter um critrio de parada, ou seja, o momento onde no mais
ser necessrio decompor.
Para cada necessidade acima apontada, verificar se possvel contabilizar variveis
como custo e tempo e se possvel atribuir responsabilidades, por exemplo. Caso no
seja possvel, deve-se decompor a EAP ainda mais at que cada sub-produto seja
totalmente tangvel.

3.3.3.5. Fase 05: Verificao das entregas e da eficincia da EAP

Finalmente deve-se garantir que as entregas so realmente mensurveis e definem o
ponto de partida para outra fase ou at mesmo a concluso do projeto. Para tal
verificao, sugere-se as seguintes perguntas:
1. Cada entrega facilmente verificvel?
2. Cada elemento subordinado realmente fundamental?
3. As entregas so nicas, ou seja, existem entregas semelhantes?
4. As entregas so um ponto de deciso para mudanas escopo do projeto (as
entregas devem dar orientao quanto efetividade do projeto. Caso este no
apresente bom desempenho, prudente que o escopo seja alterado para que o
projeto atinja seu objetivo)?
A figura 14 ilustra de forma esquemtica os processos comentados neste captulo.

FIGURA 14 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO ESCOPO

FONTE: (AUTOR 2010)

CONCLUSO
O sucesso de um projeto est intimamente ligado a assegurar que o projeto vai
satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em
detalhes e especificar formalmente as necessidades explcitas e implcitas dos
clientes, usurios ou outras partes interessadas importantes. Sem dvida, essa
concluso j era esperada.
Por se tratar de um trabalho predominantemente de pesquisa, pode-se perceber que,
ao longo da leitura das vrias referncias bibliogrficas, no h, ainda, um roteiro que
oriente o aprendiz em gerenciamento de projetos a entender a cincia. Talvez, tal fato
seja facilmente explicado pelo simples fato de projetos serem nicos, tornarem a
padronizao do ensino da disciplina especialmente complexa. Acredita-se que, uma
grande oportunidade de desenvolvimento da rea de gerenciamento de projetos
dever ser baseada sim na principal referncia, o PMBOK, mas no limitada a ela. O
Brasil tem, provavelmente, o seu principal ncleo de estudos em gerenciamento de
projetos na Fundao Getlio Vargas, que, de certa forma, cria uma abordagem
brasileira do tema. O grande desenvolvimento do setor vir, com grandes chances, a
partir de trabalhos como este.
As empresas de consultoria esto naturalmente ligadas s dificuldades de
interpretao da gesto de projeto. A constatao tambm simples: cada cliente
um cliente.
compreensvel a dificuldade de se dedicar tempo ao planejamento. O imediatismo e
outras questes abordadas no trabalho do suporte a isto, entretanto, fato que o
planejamento pr-requisito para o sucesso de projetos.
Assim como aqui abordado, as empresas de consultoria e tambm os consultores
autnomos devem criar a sua rotina e/ou metodologia de planejamento. Certamente,
as sugestes aqui descritas se aplicam a um grupo pequeno, e de pequenas
empresas, mas nunca se deve deixar de lado o foco em descobrir, independente do
meio, a real necessidade do cliente.
Finalmente, conclui-se atravs do trabalho que a metodologia do PMI pode ser
modificada e trazida para a prtica de uma determinada situao, bastando para isso
flexibilizaes e a incorporao de conceitos especficos da situao que se pretende
ter a metodologia adaptada. Assim, pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo
esperado.

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