OBJETIVOS:

1. Discutir os processos do grupo de planejamento.

2. Descrever como planejar o gerenciamento do escopo do projeto
3. Coletar requisitos do projeto e definir escopo do projeto.
4. Validar e controlar o escopo do projeto.
5. Elaborar a EAP do projeto.
6. Analisar alternativas de uso do Método Ágil.
Os processos de planejamento são, provavelmente, os mais importantes no projeto
e, de acordo com o Guia PMBOK®, são os mais numerosos; dos 44 (49) processos
elencados, 21 são de planejamento.

A maioria dos gerentes de projeto concorda que um plano bem documentado e

administrado levará o projeto, quase por si só, a uma conclusão bem-sucedida.

Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas fontes,

algumas delas mais completas e confiáveis que outras.
Os objetivos primários dos processos de planejamento são:

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

- Identificar, definir e amadurecer:

- o escopo do projeto;

- o custo do projeto;

- as atividades e o cronograma do projeto.

O planejamento do projeto vai determinar o que deve ser feito, quem vai fazê-lo,
quanto tempo será necessário e quanto vai custar. O resultado dessa etapa será
o plano-base.

Em linhas gerais, quais são as principais etapas que esse plano-base deve conter?
O que é preciso para planejar um projeto?
Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Plano de Gerenciamento do Escopo é um documento crucial para o projeto, pois ele
registra as boas práticas de como o escopo pode ser melhor gerenciado. Durante o
projeto, é comum propor abordagens, métodos ou técnicas já adotados previamente,
porém, muitas vezes essas não são registradas de forma adequada.

De acordo com a pesquisa empreendida em benchmarking em gerenciamento de

projetos, 66% das empresas afirmaram que “quase nunca” ou “nunca” adotam a
“prática de documentação formal das lições aprendidas em projetos realizados”.
Declaração do Escopo do Projeto
A definição do escopo é uma das primeiras tarefas das quais o gerente de projetos vai
querer tratar no processo de planejamento. Ela se inicia com a identificação e o
detalhamento dos objetivos do projeto e prossegue com o seu refinamento,
dividindo-os em partes menores até que pelo menos as entregas e os requisitos
estejam claramente definidos. O produto final da definição do escopo é o documento
Declaração do Escopo do Projeto, que identifica:
- os objetivos;
- os requisitos;
- as entregas;
- os critérios de aceitação do projeto.
A preparação de uma Declaração do Escopo do Projeto é uma das tarefas mais
importantes do gerente de projetos. O Guia PMBOK® cita que a criação desse
documento é uma das tarefas mais críticas no processo de gerenciar o projeto.

Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com

precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o
sucesso do projeto.

Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que comprometem

todo o processo de planejamento, pois esses demandam atividades desnecessárias,
recursos inadequados, desperdício de orçamento e comprometimento da qualidade.
A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento, porque planejar
para o restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disso. A definição
do escopo direciona os outros processos de planejamento e, por conseguinte, o
projeto propriamente dito, portanto, não é apenas um exercício no papel.
Durante esse processo, o gerente do projeto trabalha, com sua equipe, para identificar
com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos objetivos do
projeto
Ao longo da etapa de planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais
especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Necessidades,
desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e transformados em
objetivos e estes, posteriormente, em requisitos.
Objetivos do Projeto
Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das
necessidades cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um
entendimento entre aqueles que precisam de alguma coisa e aqueles que podem
fornecê-la.
Os objetivos do projeto existem em todos os níveis: corporativo, departamentos,
programa, projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas.
Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho. Seu
chefe e você também precisam de objetivos claros para o projeto, e você e os
funcionários precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem esse entendimento,
a probabilidade de sucesso é baixa, a de trabalho, dobrada, e a de frustração e
desmotivação, elevada.
Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o
acrônimo – SMART (esperto, em inglês).
Os objetivos devem ser eSpecíficos (specific), Mensuráveis (measurable),
Acordados (agreed to), Realistas (realistic) e com Tempo limitado (time bound).

- eSpecífico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e

precisos, de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas.
- Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por
exemplo: trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor marfim. É
possível medir a atividade de duas maneiras:
• Serão 40m²
• A cor do piso deverá ser marfim.
- Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do possível,
refletir isso na declaração. Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a
próxima convenção de vendas no final de março. De alguma forma, o objetivo registra
o consenso e o entendimento dos principais interessados a respeito dos objetivos do
projeto. Isso garante que todos compreendam o que é o resultado final e trabalhem
para a concretização dele.
- Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de
serem alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca
possam ser alcançados por conta de limitações e/ou restrições.
- Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um prazo
dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término
determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de
término definida.

Lembre-se: quando você não conhece o objetivo - ou ele não está bem
definido - você não poderá fazer um trabalho bem feito.
Requisitos Funcionais e Técnicos
O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo do Projeto,
que se iniciou com as necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos
requisitos funcionais e técnicos, ou seja, aquilo que o cliente precisa que seja
realizado. Eles são derivados dos objetivos.
Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto é, eles
ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído (a) com
sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova residência para
uma família, por exemplo, um dos requisitos pode ser a cor da parede da sala de
jantar ou a área de cada um dos dormitórios. Como podemos perceber, o conjunto
de requisitos define um resultado.
A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do gerente
de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como gerente de
projetos, a sua tarefa é facilitar esse processo. Lembre-se de que a presença do
usuário é fundamental, pois é ele que define o que deve ser feito. A partir disso, a
equipe de gerenciamento de projeto determinará como deve ser feito.
O “como deve ser feito” são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela
equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário
quer um avião de papel, com tamanho, forma e cor (requisitos funcionais). A partir
destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão utilizados para
fazer o avião (requisito técnico).
Clientes têm necessidades específicas, que, quando analisadas, criam objetivos
acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos trabalho precisa ser feito
nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos servem como bons requisitos
funcionais; quando são fracos, significam muito trabalho pela frente.

Lembre-se de que, no final do processo, você deve verificar se os

requisitos funcionais e técnicos estão em conformidade com os
objetivos. Se não, eles devem ser refeitos.
Declaração do Escopo do Projeto
Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar
registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses
itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de
referência do projeto, é o "trilho do trem".

A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de
prazos, custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador
do planejamento do projeto. Sem a EAP, as chances de fracasso do projeto são
bastante elevadas.
O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto?

Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao conteúdo dessa

declaração. Alguns a detalham mais; outros ficam mais preocupados com a
documentação dos resultados, objetivos e requisitos.

O Guia PMBOK® recomenda um modelo bem completo, que inclui, também,

aspectos de organização do projeto, custos, cronograma e riscos.
Objetivos do Projeto - Incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do projeto,
como custo, cronograma e aspectos de qualidade.
Descrição do Escopo do Produto - Descreve as características do produto ou serviço
desejado; elas são progressivamente elaboradas à medida que o projeto avança.
Requisitos do Projeto - Condições ou capacidades do resultado do projeto que
devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral, tais
requisitos são derivados da análise dos interessados, suas necessidades e
expectativas.
Limites do Projeto - Dizer só o que será entregue muitas vezes não exclui a
possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique claro
que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado.
Entregas do Projeto - Devem incluir, também, os resultados auxiliares, tais como
documentação e relatórios.
Critérios de Aceitação - Definem a forma como a entrega será avaliada e qual o
procedimento para dar o "de acordo”. O Termo de Abertura descreve parte das restrições
identificadas.
Restrições do Projeto - Restrições são coisas que limitarão as ações da equipe do projeto,
seja quanto a tempo, custos ou materiais”. Por exemplo: não haverá atividades aos
sábados ou após às 18h, ou só existe um computador para uso da equipe.
Premissas do Projeto - Elas descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto e
quais os impactos devem ser considerados caso elas não se cumpram. As premissas
pressupõem que o que você está planejando ou aquilo no que está confiando é
verdadeiro, real ou certo.
Eventos de cronograma (marcos) - Datas específicas para as entregas parciais podem
ser estabelecidas, criando, assim, restrições de cronograma.
Estimativas de Custo - Quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro que,
dependendo do projeto, é difícil prever esses custos ao seu início.
Limitação de Fundos - Quais são os limites (orçamento) impostos para cada entrega e
em que período este estará disponível para uso.
Riscos Iniciais definidos - Indicam ameaças ou oportunidades a que o projeto estaria
sujeito.
Especificações do Projeto - Identificam quais os documentos de especificação com os
quais o projeto deve estar de acordo.
Requisitos de Aprovação - Definem quais requisitos de aprovação devem ser
aplicados ao longo do projeto.
Requisitos do gerenciamento de configuração - Este item se refere ao controle de
mudanças que será aplicado ao projeto.

Como você pode perceber, a Declaração do Escopo do Projeto é como um pequeno

plano de projeto, por isso algumas organizações a adotam em suas metodologias
como um documento de projeto para empreendimentos menores e de curta duração.

Esse documento servirá de base para a elaboração da EAP (WBS), que é a Estrutura
Analítica do Projeto. O desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto e o do
cronograma do projeto são duas das responsabilidades mais importantes que um
gerente de projetos tem.
Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto
sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa na qual
o executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes
menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar
cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades
mais simples.
Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a
formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização
resolveu “dividir” as diferentes atividades para realizar a festa (por exemplo,
churrasco, local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide
de um item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial
A “festa”, na verdade, constitui-se de quatro “pequenos” projetos. Visualizando dessa
forma, agora é possível trabalhar as questões relativas a cada um dos temas. A ideia
aqui é dar foco. Assim é possível facilitar a identificação de ações, recursos, orçamento e
outras questões de cada uma das partes. É o princípio do “dividir para conquistar”.

A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projeto em partes menores e mais

gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma imagem é
melhor que mil palavras, é interessante termos um instrumento que seja capaz de
expressar, por meio de uma figura, as entregas previstas para o projeto, como mostrado
a seguir.
A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda
a melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos
necessários. Ajuda, também, a estimar melhor os custos.

É um esforço "de cima para baixo" para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP
é um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará
mais tempo, alguns elementos serão esquecidos, e o projeto sofrerá um impacto
negativo, portanto, todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP.
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do
gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar
graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto.

É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em

agrupamentos lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o
nível anterior. Somente o resultado do projeto é incluído na EAP.

Se o resultado não estiver incluído na EAP, ele não faz parte do projeto.
Na figura acima, é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O formato
mais comum de apresentação é o do tipo diagrama, conforme apresentado no
exemplo do churrasco.

É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. Seu
desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os especialistas do
projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível acima. O mais
comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto.

Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o POST-IT®!
É importante destacar que não existe uma única EAP “100% correta”, pois o
desenvolvimento dela e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do
projeto visualiza a composição dos entregáveis.

Sobre isso, confira o que afirma Carlos Magno Xavier, em seu livro Gerenciamento de
Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto:

“O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado

diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de
projeto, em dez diferentes ocasiões”.
Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo
representado por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo
material, representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador,
bebidas, relatório etc.

Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para falhas no
projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos,
muitas vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante
que exista um alinhamento de visão.
A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades do cliente
sejam satisfeitas. Ela facilita a visualização comum dos entregáveis. Isso garante que
somente o trabalho exigido para a criação do produto seja considerado.

Assim, é possível estabelecer estimativas adequadas, alocação dos recursos realmente

necessários e um orçamento mais realista.

Dessa maneira, as surpresas do estouro de prazo/orçamento serão reduzidas,

proporcionando uma base para o planejamento detalhado.
Os seus benefícios podem ser resumidos, como segue:

• Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os;

• Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e designação do
trabalho;
• Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso;
• Força o planejamento detalhado e sua documentação;
• Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto.
O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como os
componentes menores do projeto se tornam componentes maiores, além de ser um
excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no
aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência.
É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à
complexidade do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser útil na
designação e no monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP seja muito
detalhada, ela se torna um pesadelo de micro gerenciamento.

Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve fornecer

subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do grupo é
essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de outros
interessados-chave.
Como você observou, cada “caixinha” da EAP deve conter de uma a três palavras.

Considerando o exemplo do “Projeto Festa”, teríamos, então: “Convidados”,

“Infraestrutura do Local”, “Atrações”, “Churrasco”.

A EAP é, em essência, uma ferramenta visual. Por esse motivo, é necessário um

documento que detalhe um pouco mais o que está escrito nas “caixinhas”. Esse é o
objetivo do Dicionário da EAP.
 DICIONÁRIO DA EAP

• Ele não é um livro de termos e definições.

• É uma maneira conveniente de registrar as informações essenciais sobre cada
pacote de trabalho.
• Documenta informações críticas e detalhadas, assim como definições, atividades
específicas, recursos designados, atividades predecessoras e sucessoras.
• Seu conteúdo varia, dependendo da necessidade de informações de cada projeto
em particular.
Por exemplo, no “Projeto Festa”, imagine que você tenha de deixar seu cachorro
o dia inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a festa! Você
precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do projeto. Então,
um dos pacotes de trabalho é o alimento do Rex (o cachorro). A informação do
Dicionário da EAP pode conter o seguinte:
• Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o “Rex”; meu filho
Antônio, que alimentará o cachorro.

• Responsável: Antônio.

• Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no

armário.

• Atividade predecessora: colocar o gato no porão.

• Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal.

• Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o pacote
de ração no armário e chama “Rex, Rex, Rex!”.

• Lições aprendidas: não deixar o gato no mesmo ambiente que o cachorro, pois
eles acabam brigando.

• Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal.
O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos:

Ele assegura que a informação crítica a respeito da atividade seja registrada e a torna
clara para cada membro da equipe.

Ele elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas com a

atividade; ele estabelece quais “inputs” são necessários e o que deve acontecer antes
e depois.

É um documento fantástico para ser usado com pessoas novas, porque ele define,
claramente, o que é esperado de um determinado resultado e, também, é útil para
registrar as lições aprendidas.
Resumindo...
Concluímos que, a partir das necessidades explícitas do cliente, o gerente de projetos e sua equipe desenvolvem
os objetivos, que devem seguir o padrão SMART. Com esses objetivos em mãos, o cliente pode definir melhor os
requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de responsabilidade da equipe do projeto, determinam como o
produto ou serviço final é obtido. Os requisitos funcionais com os requisitos técnicos formam a entrega do
projeto.
A EAP, ou WBS, desmembra um projeto em partes gerenciáveis, garantindo que todos os elementos de trabalho
necessários à conclusão do escopo de trabalho do projeto sejam identificados. Seu formato é de uma árvore
hierárquica de entregáveis produzidos pela equipe durante a execução do projeto. O último nível da EAP é
chamado de pacote de trabalho. O escopo do projeto estará definido quando todos os pacotes de trabalho
estiverem identificados.
Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do resultado que deve ser obtido para cada
pacote de trabalho, é utilizado o Dicionário da EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de cada
pacote de trabalho, seu responsável, atividades predecessoras e sucessoras, recursos etc. Ele garante que o
trabalho resultante corresponda ao que é realmente necessário.
 Implantação do
PMO

Diagnóstico Análise Estabelecimento Institucionalização

Definição de Definição de Key Framework de Treinamento da

Ferramentas Piloto Avaliação
Patrocinador Users processos equipe

Entendimento AS Avaliação de Definir projeto Avaliação dos Key Estabelecer QA

Modelagem AS IS Políticas
IS necessidades piloto Users (indicadores)

Avaliação de Papéis e Cotações e Treinar equipe nos Avaliação do

Modelagem TO BE PDCA
maturidade responsabilidades Aquisições processos Patrocinador

Processos,
Avaliação de
Recomendações Análise de Gaps templates e Implantação Avaliar resultados
maturidade
checklists

Indicadores de
Plano de Ação GO/NO GO GO/ NO GO PDCA
desempenho

GO / NO GO GO/NO GO
REFERÊNCIAS:

CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. [Recurso eletrônico, Biblioteca Virtual

Universitária]. 1ª ed. PEARSON, 2015.

DALTON, V. Moderno Gerenciamento de Projetos. [Recurso eletrônico, Biblioteca

Virtual Universitária 3.0]. 2ª ed. PEARSON, 2015.

XAVIER, C. M. Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o Escopo do

projeto. [Recurso eletrônico, Minha Biblioteca]. 3ª ed. SARAIVA, 2016.