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Projetos
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Projetos
• Principais Conceitos
• Gerenciamento de Projetos
• Estruturas Organizacionais
• Escritório de Projetos
• Estudo de Caso
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Unidade: Projetos
Contextualização
A gestão de projetos é de fundamental importância porque está presente em todos os setores
de atividade. Por meio dele são realizadas atividades como a administração de materiais, a
contratação de serviços e as compras organizacionais.
Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo prédio, elaboração de
um novo livro, desenvolvimento de um novo software, mudanças organizacionais e construção
de um novo estádio de futebol.
Os projetos passam ao longo do tempo por fases. O ciclo de vida do projeto é composto
por fases, que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto.
Quantidade de fases de um projeto depende da sua complexidade e da área, mas, de um
modo geral, elas são em número de quatro: início do projeto, planejamento e organização do
trabalho do projeto, execução do trabalho do projeto, encerramento do projeto.
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das
mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional.
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os
projetos sob sua competência.
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Principais Conceitos
Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do
poder público, das pessoas, das famílias; enfim, de toda sociedade. Eles envolvem pessoas,
processos, ferramentas e práticas, sem as quais não é possível atingir os objetivos ligados a ele.
Diante das exposições desses autores, é possível afirmar que projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término
é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado
porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade
do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,
patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de
curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo
temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto;
a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um
projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar
séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão
duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
É consenso pelo menos três características inerentes à definição de projeto. São elas:
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Unidade: Projetos
Atenção
Um projeto sempre remete a criação de algo novo, nunca visto. Esta é até uma
das características do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode
executar e reflita sobre qual é o entregável deste projeto. Atente para o detalhe
que este entregável pode ser um produto ou serviço.
Programa
Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma
meta que não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e
independentes (HELDMAN, 2009; FERNANDES & ABREU, 2012).
Pode-se citar como exemplo um programa habitacional para a construção de moradias para
população de baixa renda. Esse programa deve ser composto de uma série de projetos, que
juntos corroboram com a meta do programa. Os projetos que poderiam compor este programa
seriam: projeto e construção de edifícios; projeto para adequação da infraestrutura de ruas e
avenidas de acesso; projeto de modernização da rede elétrica, de água, de esgoto e de telefonia;
projeto de melhoria no sistema educacional da redondeza (creches e escolas); dentre outros.
Portfólio
Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam
metas e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram este portfólio não
estão, necessariamente, interligados ou relacionados, gerando uma relação de dependência.
Por exemplo, uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas
voltados para a construção de edifícios residenciais, prédios comerciais e escolas estaduais. Esses
projetos e programas citados não têm, necessariamente, uma relação direta e de dependência.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos
estratégicos e refletindo objetivos estratégicos. São características de um portfólio: abrangência
de ações atuais e futuras; tem características temporárias; coexistência de diversos portfólios.
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A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na Figura 1.
Figura 1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos
Portifólio
Programas Projetos
Projetos
Outros Trabalhos
Operações
O gerenciamento de operações é um tema que está fora do escopo de gerenciamento
formal de projetos como descrito neste padrão. O gerenciamento de operações é uma área
de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu
objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente por meio do
uso dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes. Além disso,
preocupa-se com o gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais,
componentes, energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
Diferente dos projetos, as operações são contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de
término, além de produzir sempre os mesmos resultados. Um bom exemplo é a definição do
design e construção de um novo modelo de carro, que é um projeto, diferente da fabricação
em série desse mesmo modelo que é uma operação.
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Unidade: Projetos
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término.
As fases são, geralmente, sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou
entregas intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade
financeira. As fases são, geralmente, limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto
de controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do
projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor
ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos,
as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo
com o projeto.
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Premissa e Restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de
planejamento, afetando diversos aspectos do projeto. Elas têm um profundo envolvimento
com a gestão de riscos de um projeto.
Por exemplo, se uma determinada taxa de juros de um financiamento internacional está estável
há mais de um ano, estipula-se a premissa desse patamar de juros na contratação de um novo
empréstimo até o final deste trimestre e ele é fundamental para o início de um novo projeto.
Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por
exemplo, se, em uma determinada negociação de exportação de carne bovina, são detectados
alguns rebanhos com saúde comprometida, essas áreas sofrem restrições à exportação até que
o problema tenha sido resolvido.
Cu
p
co
Qualidade
to
Es
e satisfação
do cliente
Prazo
Fonte: Adaptado de Monteiro (2008)
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Unidade: Projetos
Gerenciamento de Projetos
Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes
interessadas e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias principais:
Processos de gerenciamento de projeto: esses processos garantem o fluxo eficaz
do projeto ao longo da sua existência. Além disso, abrangem as ferramentas e técnicas
envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento.
Processos orientados a produtos: esses processos especificam e criam o produto
do projeto. Os processos orientados a produtos são, normalmente, definidos pelo ciclo
de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida
do produto.
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Gerente de Projetos
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de
um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra
em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios e os
gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos,
concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências
mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva
de um Gerente de Projetos, que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem
como por prazos, custo e cumprimento de especificações. A comunicação é uma das principais
habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador e extremamente hábil em trocar
informações, seja na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal, informal ou vertical.
Visão
Missão
Planejamento e Planejamento e
gerenciamento gerenciamento do
das operações portfólio de projetos
Recursos organizacionais
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Unidade: Projetos
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Estruturas Organizacionais
Conceitos
Como uma organização deve conduzir seus projetos? Certamente, não existe uma estrutura
única. Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos. Não existe um
modelo ideal de estrutura organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz,
atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização.
As estruturas organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas
em uma das três modalidades: linear, funcional, projetizada e matricial.
Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem o seu nível de autoridade dentro da
corporação, totalmente, dependente da estrutura organizacional existente.
Direção
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Unidade: Projetos
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade, dentre outras)
são enxergadas como apoio e algumas vezes respondendo direto para os gerentes de projeto.
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As principais desvantagens deste tipo de estrutura são:
Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando
o projeto acaba;
Problemas como a alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;
Instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo
seus próprios recursos e estruturas.
Direção
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Unidade: Projetos
Direção
Recursos
Comercial TI Produção Marketing
humanos
Cordenador
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
de projeto
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Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes
funcionais, conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. Como
há, normalmente, a institucionalização de uma área, onde estão os gerentes de projetos, a
empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas
atividades funcionais, isto significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder.
Figura 7 – Estrutura Organizacional Matricial Forte
Direção
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
projeto
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária,
com o poder do gerente de projeto e funcional equilibrados.
Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que não é o gerente funcional, ou
seja, é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral,
porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo
parcial no projeto.
Figura 8 – Estrutura Organizacional Matricial Balanceada
Direção
Recursos
Comercial TI Produção Marketing
humanos
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
projeto
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Unidade: Projetos
Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente
de projetos, estabelece-se um escala de importância das estruturas organizacionais, conforme
a Figura11.
Figura 11 – Estrutura Organizacional e a escala de importância
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Escritório de Projetos
Conceitos
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As
responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio
ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de
um ou mais projetos.
Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações, as quais variam em função do seu
grau de controle e influenciam nos projetos da organização, tais como:
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Unidade: Projetos
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Estudo de Caso
Introdução
As decisões de investimentos em novos projetos não são, na prática, tomadas
tendo-se segurança de seus vários resultados. Segundo Martins e Assaf Neto (1989),
a realidade das empresas é bastante complexa, pois está, basicamente, voltada para
o futuro. Nesse ambiente, a introdução de variável de risco no objeto da análise
de investimentos de projetos comerciais e industriais é necessária. A experiência
empresarial ensina que os cenários futuros são otimistas por natureza: a inflação
baixa e o nível de atividade econômica cresce. No longo prazo, ambas estabilizam-se.
Entretanto, a mutabilidade do ambiente econômico em que estão inseridos os projetos
é uma realidade, assim como a alternância nos níveis de preços e de consumo.
Risco é, fundamentalmente, a possibilidade de perda financeira. É usado como
sinônimo de incerteza e refere-se à variabilidade dos retornos associados a um
projeto de investimento, conforme Damodaran (1997).
Ainda segundo Damodaran (1997), os investidores são recompensados por
assumir somente aqueles riscos que não podem ser eliminados pela diversificação.
Por isso, é muito importante para o empresário estar preocupado com aqueles
riscos “não diversificáveis” e seu relacionamento com o nível de retorno exigido.
Os administradores que, em sua maioria, têm aversão ao risco, exigem uma mesma
proporção de aumento de retorno para determinado aumento de risco. Isto é, para
assumir riscos maiores, os administradores exigem mais retorno.
Embora as técnicas de análise de investimento sejam, basicamente, as
mesmas para empresas que atuam em mercados domésticos ou internacionais,
estáveis ou turbulentos, em países desenvolvidos economicamente ou não, os
investimentos estão sujeitos a riscos encontrados em cada cenário ou mercado
e, também, à sua própria “mutabilidade” mercadológica. Basicamente, os
efeitos de risco e instabilidade podem advir de fatos políticos, econômicos,
naturais ou conjunturais.
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Unidade: Projetos
Risco inflacionário
O descontrole inflacionário tem fortes repercussões sobre os investimentos, podendo
ocasionar uma defasagem dos preços praticados no mercado em comparação aos
custos associados ao projeto – seja por dificuldades legais de reajuste de preços,
muitos dos quais controlados pelo Estado, seja por problemas de concorrência que
não permitem a necessária equiparação dos preços aos custos incorridos, pois o
mercado é incapaz de absorver o aumento de preços sem reações drásticas.
Quando existe risco de descontrole inflacionário, os fluxos de caixa são
afetados não apenas quanto à sua distribuição ao longo do tempo,
mas também
em relação ao seu poder
de compra. Ademais, a seleção da taxa
de atratividade
apropriada, na
presença de riscos inflacionários, é
muito mais complexa
(BIERMAN JR. e
SMIDT, 1975).
Os fluxos de caixa dos projetos de
investimento podem ser expressos em
valores
nominais ou reais, ou seja, pelos
valores correntes/nominais que ocorrem
no
ambiente de estudo, ou ainda pelos
valores representados em moeda
constante,
livres dos efeitos da inflação.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe
(1995), os fluxos
de caixa podem ser expressos em valores nominais/correntes quando indicam
um valor monetário efetivamente pago ou recebido. Entretanto, os fluxos de
caixa, quando expressos em valores reais, fornecem o poder de compra em uma
determinada data.
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Risco conjuntural
Considera-se até aqui que a realização dos fluxos de caixa projetados dar-se-ia
com 100% de probabilidade ou em apenas uma única sequência. O objetivo, agora,
é introduzir a incerteza da ocorrência dos vários eventos do projeto e analisar as
influências na tomada de decisão.
De acordo com Thuesen, Fabrycky e Thuesen (1977), especificar fluxos futuros
reveste-se, a priori, de alto grau de dificuldade, em razão das variáveis que podem
afetá-los. Não se sabe qual dos fluxos ocorrerá. A antecipação desse cenário pode
ser feita de acordo com uma visão pessimista ou otimista. Por exemplo: ocorrendo
o fluxo a empresa ganhará $ 1,00, não ocorrendo perderá $ 1,00.
Na pior hipótese, em um mercado com alta concorrência, produto com demanda
estável e economia recessiva, o resultado do fluxo de caixa será negativo. Em
uma melhor condição, a concorrência não se apresenta muito acirrada, o produto
mantém sua demanda estável e a economia cresce. Assim, para “equilibrar” as
possibilidades de ocorrência dos fluxos de caixa e atenuar os riscos das hipóteses de
alteração no ambiente do projeto, resta ponderar o Valor Presente Líquido (VPL)
dos possíveis eventos pela probabilidade de ocorrência desses mesmos eventos.
Risco financeiro
A mutabilidade do ambiente pode comprometer todo um planejamento.
Assim, esta análise está dividida em dois pontos, no que diz respeito ao
desequilíbrio de moedas:
a) receitas de vendas e compras de insumos; e
b) empréstimos e financiamentos.
Uma empresa que realiza suas vendas exclusivamente em real, mas utiliza equipamentos
e insumos importados para prestar esse mesmo serviço, fornecidos em sua maioria em
moeda externa, tem um desequilíbrio, pois precisa remunerar os investimentos feitos,
geralmente em dólar, quando tem o faturamento em real. Nesses casos, os fluxos devem
ser projetados sempre em real, na posição mais conservadora possível. Em contabilidade,
utiliza-se uma regra simples, mas valiosa: estimar as receitas sempre de maneira pessimista
e as despesas de maneira otimista.
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Unidade: Projetos
Material Complementar
Artigos:
BOUER, Ruy; CARVALHO Marly Monteiro. Metodologia singular de gestão de projetos:
condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p.
347-361, Set./Dez. 2005. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a05.pdf
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; RUIZ, José Moreno; CUNHA Rosana Paulo.
Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n.
3, p. 362-375, Set./Dez. 2005. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a06
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
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Referências
BIERMAN JR., Harold; SMIDT, Seymour. The capital budgeting decision. New York:
MacMillan, 1975.
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C.; MARCUS, Alan J. Fundamental of corporate
finance. New York: McGraw-Hill, 1995.
MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
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Unidade: Projetos
Anotações
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