Proposta de Modelo de Gerenciamento de Portfolio. Estudo de Caso para o Escritorio de Projetos Da Tim Brasil

ANDRÉ MENDONÇA DE SOUZA
FRANCISCO ZORZANELLI
FREDERICO RAFAEL VECCHI
RENATO GUERRA MARQUES JUNIOR
PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO: ESTUDO DE

CASO PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA TIM BRASIL
Projeto final apresentado ao Curso de Pós-

Graduação MBA – Gerenciamento de Projetos da
Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Orientador:
Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc.
Niterói
2007
ANDRÉ MENDONÇA DE SOUZA
FRANCISCO ZORZANELLI
FREDERICO RAFAEL VECCHI
RENATO GUERRA MARQUES JUNIOR
PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO: ESTUDO DE

CASO PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA TIM BRASIL
Projeto Final apresentado ao Curso de Pós-

Graduação MBA – Gerenciamento de Projetos da
Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção de Grau de Especialista em
Aprovado em 05 de maio de 2007.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. – Orientador
__________________________________________________
Profª. Isa Gomes da Costa Azevedo, M.Sc.
__________________________________________________
Prof. Luiz Cláudio Botelho Meuren, PMP, Esp.
Para nossos pais,
pelo apoio que sempre nos deram em mais esta jornada.
Para as nossas namoradas,

que sempre nos deram suporte e
nos fizeram manter a garra para atingir nossos objetivos.
Para nossas filhas,

que iluminam nossas vidas com
alegria, amor e carinho.
AGRADECIMENTOS
A todo o corpo docente do MBA em Gerenciamento de Projetos, pelos conhecimentos

e pelas experiências transmitidas ao longo do curso.
Ao nosso orientador, José Rodrigues Farias Filho, que por meio de seu apoio e
orientação viabilizou a realização deste trabalho e permitiu que nós alcançássemos este
objetivo.
Ao LATEC, centro de excelência da Universidade Federal Fluminense, que além de
cumprir seu papel na nossa formação, teve a sensibilidade de compreender as dificuldades dos
alunos, que possuem compromissos com os nossos empregos.
Aos nossos atuais e antigos colegas de trabalho e de classe, que sempre buscaram nos
ajudar, orientar e incentivar, tornando toda esta caminhada mais enriquecedora.
André Mendonça de Souza

Francisco Zorzanelli
Frederico Rafael Vecchi
Renato Guerra Marques Junior
RESUMO
Este trabalho refere-se às atuais práticas de gerenciamento de projetos de empresas

que baseiam sua prosperidade no desenvolvimento e na aplicação de novas metodologias,
como o Gerenciamento de Portfolio. Tem por objetivo geral propor e testar um modelo de
Gestão de Portfolio, que possibilite o alinhamento entre os projetos e as estratégias da
organização. O modelo é proposto para TIM Brasil, a segunda maior empresa em participação
de mercado do setor de telefonia móvel. A importância da Gestão de Portfolio para as
empresas aumenta na medida em que garante o alinhamento das propostas de projetos com as
estratégias da organização, faz um balanceamento da carteira de projetos para equacionar as
diferenças existentes e a prioriza visando maximizar o valor do portfolio para a empresa. O
modelo tem aplicabilidade em organizações com características semelhantes à pesquisada e
que a existência de uma metodologia de gerenciamento de projeto aumenta a possibilidade de
o modelo operar com sucesso nas organizações. Os pontos fortes do modelo proposto estão na
aderência com o fluxo de informações sobre os projetos existentes nas organizações, bem
como na identificação dos pontos críticos de tomada de decisão, quando é necessário dizer
quais projetos irão para a carteira de Portfolio e quais serão excluídos, mesmo que
momentaneamente. Enfatiza a importância da qualidade da informação para a análise dos
projetos e posterior balanceamento do Portfolio. A necessidade de um modelo aumenta para
garantir que o projeto priorizado não seja influenciado por questões políticas internas e até
mesmo externas, pois isso é um ponto chave na eficaz utilização do modelo. Por isto
estaremos propondo um modelo seleção, priorização e balanceamento utilizando a ferramenta
Excel e gráficos de análise.
Palavras-chaves: Gerenciamento de Portfolio, Projeto, Seleção, Priorização, Balanceamento

ABSTRACT
This research is focused on Portfolio Management. It refers to actual Project

Management in Enterprises which base their prosperity on developing and applying new
methodologies like Portfolio Management. It has an overall objective to propose and test a
model of Portfolio Management, which can align projects to the strategies of the organization.
The applicability of this model was tested on TIM Brasil, the second biggest Mobile
Enterprise. Portfolio Management is so important for organizations, because this methodology
tries to align the projects that are being undertaking with their strategies, balance periodically
the projects that are in the portfolio pipeline to solve its "trade-off's" and prioritize the
execution of these projects to maximize the portfolio value. This model has applicability in
organizations with similar features and characteristics to TIM Brasil and an existing
implementation methodology increases the possibility of this model to function successfully.
The strengths of this model are based on the flow of information of existing and ongoing
projects in organizations, as well as in identifying critical points to decisions making – when
it is necessary to let projects go to portfolio pipeline or kill them. It emphasizes the
importance of the quality of information to analyze projects and then balance the portfolio. Its
weaknesses are, mainly, in defining analyzing tools which deal with cultural aspects that
exists with executives of the company. Therefore it will be considering a model that uses the
process groups: selection, prioritization and balancing using Excel tool and analysis graphs.
Keywords: Portfolio Management, Project, Selection, Priorization, Balancing

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Metodologia proposta ............................................................................................... 13

Figura 2: Ciclo de vida de projetos ........................................................................................... 20
Figura 3:Fluxo de Processos do Modelo de Gerenciamento de Portfolio ................................ 33
Gráfico 1: Gráfico Radar .......................................................................................................... 36
Quadro 1: Legenda da planilha ................................................................................................. 38
Quadro 2: Lista de Projetos do portfolio inicial ....................................................................... 46
Quadro 3: Lista de Projetos ordenados por pontuação ............................................................. 47
Quadro 4: Projetos selecionados e eliminados inicialmente pela limitação de 8.400 mandays
.......................................................................................................................................... 48
Gráfico 2: Gráfico Radar após priorização ............................................................................... 48
Figura 4: Simulação - Avaliação Inicial – Resumo .................................................................. 50
Figura 5:Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria A ........................................... 52
Figura 6: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria B .......................................... 53
Figura 7: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria C .......................................... 54
Figura 8: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria D .......................................... 55
Figura 9: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria E ........................................... 56
Gráfico 3: Gráfico Radar após balanceamento ......................................................................... 57
Quadro 5: Quadro 5: Lista final dos projetos ........................................................................... 58
Figura 10: Simulação - Balanceamento – Resumo ................................................................... 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 10
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................10
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .....................................................11
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ........................................................................................12
1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 12
1.4 QUESTÕES .................................................................................................................12
1.5 METODOLOGIA .......................................................................................................13
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................14
1.7 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA ............................................................................. 16

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................... 16
2.1.1 Conceito ........................................................................................................................ 16
2.1.2 A motivação para gerenciar projetos ............................................................................ 16
2.1.3 Os desafios da gestão de projeto nas organizações ...................................................... 17
2.2 PROGRAMAS E PROJETOS ...................................................................................... 18
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO ....................................................................... 20
2.3.1 Gerência de Portfolio: um objetivo difícil ................................................................ 22
2.3.1.1 Quantidade de Projetos e disponibilidade de recursos ................................................. 24
2.3.1.2 Métodos de Seleção de Projetos ................................................................................... 25
2.3.1.3 Tomada de Decisão na ausência de informação ........................................................... 26
2.3.1.4 Projetos Curtos versus Projetos Essenciais................................................................... 27
2.3.2 Melhorando a qualidade da informação dos projetos ............................................. 27
2.3.3 Introduzindo a análise de capacidade de recursos .................................................. 28
3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 30
3.1 A EMPRESA ................................................................................................................ 30
3.1.1 Setor do Escritório de Projetos .................................................................................. 30
3.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................... 31
3.2.1 Tamanho do Portfolio................................................................................................. 31
3.2.2 Contestação do Modelo Atual .................................................................................... 31
3.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO ..................................................................... 31
3.3.1 Descrição do novo modelo, objetivos e restrições .................................................... 31
3.4 DETALHES DO MODELO ......................................................................................... 32
3.4.1 Fundamentos ............................................................................................................... 33
3.4.2 Grupo de processos de alinhamento ......................................................................... 34
3.5 A METODOLOGIA DO MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO ..... 37
3.5.1 Explicação da Planilha de Priorização ..................................................................... 37
3.5.1.1 Seleção através dos Eixos de Avaliação ....................................................................... 37
3.5.1.2 Corte devido a Capacidade de Execução ...................................................................... 43
3.5.1.3 Seleção e Priorização por Categoria ............................................................................. 43
3.6 SIMULAÇÃO............................................................................................................... 45
3.7 PROGRAMA UTILIZADO PARA RESOLUÇÃO DESTE PROBLEMA ................ 60
4 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 61
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 61
4.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES ....................................................................................... 61
4.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS ................................................ 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 63

1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Devido à globalização, a competitividade no cenário mundial tornou-se cada vez mais

acirrada, fazendo com que as empresas busquem soluções inovadoras e eficazes visando à
melhoria de produtividade e redução de custos.
As empresas precisam, cada vez mais, utilizar boas práticas de gestão, ferramentas e
técnicas para otimizar o processo de gerir projetos, o qual reflete em uma série de vantagens
como: agilidade no desempenho das tarefas, minimização do retrabalho, confiabilidade de
gestão e qualidade dos serviços e/ou produtos.
Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, o
cliente moderno passa a ter mais opções e ser mais exigente. É preciso que as empresas se
adaptem a este novo cenário, de forma a oferecerem serviços e/ou produtos com maior
qualidade e a preços mais competitivos. Dentre as medidas que podem ser tomadas para
alcançar este objetivo, encontra-se a prática de gerenciar projetos de uma forma mais
moderna, profissional e planejada. Para auxiliar os gerentes nesta prática, existe o
Em torno da gestão de projetos, várias associações profissionais foram formadas. A
mais importante e conhecida delas é o PMI (Project Management Institute), fundado em 1969,
em Newtown Square, Pensilvânia, nos Estados Unidos e, segundo o site do instituto,
congrega, aproximadamente, 250.000 membros em 170 países no mundo inteiro. No Brasil, já
são cerca de 2.000 membros e aproximadamente 1.000 profissionais certificados como PMP’s
O PMI é uma associação profissional sem fins lucrativos, que visa promover e ampliar o
conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, bem como melhorar o desempenho
dos profissionais e organizações. O PMI possui também representações locais, denominadas
Representações. Ao todo são em torno de 200 em todo o mundo. No Brasil existem
11
Representações do PMI em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande de
Sul, Distrito Federal, Bahia, Pernambuco, Amazonas e em Santa Catarina.
No Brasil, o cenário do setor de Telecomunicações mostra-se muito dinâmico, fazendo
com que as empresas tenham muitas iniciativas cujo objetivo é minimizar o diferencial
competitivo buscando a inovação tecnológica e de produtos.
Em função dessa dinâmica de mercado e a quantidade de projetos existentes, não basta
realizá-los no cronograma estabelecido, dentro do orçamento, de acordo com o escopo e com
qualidade se eles não estão alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Dessa
maneira, o Gerenciamento de Portfolio surge como uma metodologia para auxiliar as grandes
corporações para gerir sua carteira de projetos.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O mercado de telefonia celular sofreu grande modificação, no ano de 1998, após a

privatização das empresas de Telefonia Móvel. Em função desta modificação, novos
participantes iniciaram suas operações e a competitividade do mercado cresceu.
O aumento de concorrência faz com que as empresas busquem soluções para atender
melhor ao cliente. Não obstante o gerenciamento de portfolio aparece como mais uma
ferramenta para auxiliá-las na gestão de suas atividades.
A TIM iniciou suas operações através da aquisição de duas empresas originalmente
Banda A, em seqüência a expansão para cobertura nacional e adquiriu licenças nas bandas B,
D e E iniciando novas operações. Para esta rápida expansão e visando atender o forte
crescimento de mercado, a partir de 2003 a empresa começou a utilizar as técnicas de
gerenciamento de projetos com a implantação do escritório corporativo de projetos, ou
também conhecimento como PMO – Project Management Office, em inglês.
A proposta de estudar o modelo de gerenciamento de portfolio surgiu após constatação
que na TIM, mesmo com um escritório de projetos definido, havia uma dificuldade em
escolher e executar os projetos devido às restrições existentes. Além disso, este escritório por
estar recém iniciando as atividades, não contava com este tipo de ferramenta para
potencializar projetos na organização.
Com metas tão desafiadoras não é suficiente apenas fazer os projetos de forma correta,
mas é necessário saber quais projetos devem ser feitos para atender à estratégia corporativa.
Desse modo um método para gerenciamento de portfolio resolverá esta questão tão
importante para o sucesso em um mercado tão competitivo.
12
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
Considerando o objetivo geral do projeto proposto, buscou-se estudar um modelo de

gerenciamento de portfolio realizado pelo Escritório de Projetos, desde a proposta de projeto
até a entrega do projeto.
Uma vez levantados os processos e, conseqüentemente, suas atividades, será proposto
e testado um modelo de gerenciamento de portfolio o qual proporcionará uma melhor seleção,
priorização e balanceamento do portfolio de projetos aprovados.
O objetivo geral deste trabalho foi apresentar um estudo do modelo de gerenciamento
do portfolio avaliando o modelo atual e propondo modificações para alcançar os objetivos e
metas da empresa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para tanto, faz-se necessário:

 Pesquisar os modelos de Gestão de Portfolio existentes na bibliografia mundial, e
elaborar um modelo que se aplique a realidade da TIM Brasil
 Propor as ações e ferramentas gerenciais de suporte, que viabilizarão a colocação
em prática do modelo
1.4 QUESTÕES
Sem projetos, uma empresa não cresceria e seria, provavelmente, eliminada do

mercado por causa da concorrência e competitividade. Uma empresa pode não tratar seus
projetos como portfolio, mas ela definitivamente possui um portfolio. Assim as questões a
serem respondidas são:
 Como aprovar os melhores projetos para o portfolio?
 Qual é a capacidade de execução dos projetos?
 Como atender a todos os objetivos estratégicos da empresa?
 Os projetos aprovados estão alinhados com a estratégia corporativa?
13
1.5 METODOLOGIA
Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo desta pesquisa, a mesma

pode ser classificada como: aplicada, qualitativa, exploratória e bibliográfica.
Considerando a sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicações práticas, dirigidas a respostas a questões ligadas à gerência de
portfolio e melhoria dos seus processos.
Do ponto de vista da abordagem da obtenção das respostas às questões formuladas, é
uma pesquisa qualitativa, pois consiste da análise, comparação e interpretação de conceitos,
sistema de gestão da qualidade, dados e informações disponíveis na literatura especializada,
não requerendo, para tanto, o uso de métodos e técnicas estáticas.
O método dedutivo empregado nesta pesquisa objetiva obter as respostas às questões
formuladas, a partir da interpretação de dados e informações disponíveis na literatura.
Figura 1: Metodologia proposta

Fonte: os autores
14
Neste sentido, a metodologia desenvolveu-se fundamentalmente em dois momentos:

pesquisa e análise e desenvolvimento da proposta propriamente dita.
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
As delimitações de um trabalho de conclusão de curso servem como parâmetros de

análise, a fim de que se tenham nítidos os pontos de referência do estudo, independente da
natureza, qualitativa ou quantitativa, do referencial teórico escolhido e dos procedimentos
metodológicos utilizados.
Estaremos utilizando como referência para este trabalho o setor de Escritório de
Projetos Corporativo da TIM Brasil, onde é responsável pela organização de todos os projetos
da empresa. Com a função de melhor visualizar a aplicação do modelo proposto estaremos
focando em apenas vinte projetos da carteira da empresa.
Outro ponto importante é a especificidade da gestão na TIM Brasil. O modelo
proposto poderá não ser aplicado à outra empresa do ramo de Telecomunicações, pois a
empresa analisada neste estudo de caso possui regras de negócio específicas na sua gestão,
como a classificação por categorias.
Vale ressaltar também que o modelo elaborado não é uma metodologia definitiva, ou
seja, ela é aperfeiçoada a cada momento, pois trata-se de um processo interativo onde cada
ação fornece informação ao modelo.
Na elaboração deste trabalho serão considerados, para elaboração do modelo de
gerenciamento de portfolio, três grupos de processo: Seleção, Priorização e Balanceamento.
1.7 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A maioria das empresas tende a escolher, sem critérios bem definidos e robustos, os
projetos que estão implementando. Desta maneira, torna-se necessário uma metodologia para
que as empresas possam, de maneira padronizada, alinhar os seus projetos à estratégia
corporativa.
Esta metodologia auxiliará a gestão do portfolio de projetos para que as empresas
possam dar mais foco nos projetos que tragam maiores retornos e ela evitará que projetos
sejam aprovados com base em dados e informações que não estejam alinhados com a
estratégia corporativa.
15
Desta forma, este trabalho possui relevância para a organização, na medida em que
pretende, entre outras questões, agregar valor ao Gerenciamento de Portfolio, buscando
melhorar a confiabilidade e a qualidade.
Outra relevância para este trabalho é fornecer informações e ferramentas de
gerenciamento de portfolio para todas as pessoas que tenham interesse em pesquisar sobre
seleção, priorização e balanceamento de projetos em um portfolio.
Para o grupo a realização deste trabalho proporcionou a ampliação de conhecimento
na área de gerenciamento de portfolio, tendo em vista que novos métodos, técnicas e
ferramentas foram pesquisadas. Além disso, comprovamos o funcionamento do modelo,
através de simulação com projetos reais, onde se torna viável a sua aplicação no mercado de
trabalho.
O presente capítulo inicia este trabalho, que será desenvolvido em três outros,
apresentando aspectos introdutórios sobre o assunto abordado e descrevendo o objetivo e a
justificativa do tema. Em seguida define-se a situação problema, os objetivos do trabalho, a
relevância da metodologia e a formulação das questões pertinentes ao processo de seleção,
priorização e balanceamento.
O capítulo 2 inicia a revisão bibliográfica do trabalho apresentando o panorama da
gerência de projetos no Brasil e no mundo, a utilização do gerenciamento de portfolio para
organizações do setor de telecomunicação.
O capítulo 3 apresenta a empresa ressaltando o ramo de atuação, sua localidade no
Brasil e os produtos oferecidos, buscando apresentar fatos relevantes ao bom entendimento e
desenvolvimento do trabalho. Em seguida é apresentado o Escritório de Projetos da empresa,
onde será o foco do trabalho a ser realizado. Neste ponto é apresentada a contextualização do
problema em questão e, enfim o trabalho apresenta, passo a passo, o plano integrado de
projeto proposto, o qual se considera como fundamental para que os projetos sejam
priorizados, selecionados e balanceados corretamente.
O capítulo 4 apresenta as conclusões, referentes aos dados analisados, as
considerações finais, a análise das questões de estudo propostas e as recomendações e
sugestões para trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 Conceito
A gestão de projetos surge como disciplina no início da década de 1960. Segundo

Barcaui apud Gomes (2002), “um dos grandes catalisadores deste acontecimento foi o
Departamento de Defesa Americano”, que, no recrudescimento da guerra fria, desenvolvia
projetos com elevado grau de complexidade e dispêndio de recursos que não podiam ser
executados com as técnicas de gestão existentes. Depois do setor militar, outros segmentos
como o da construção, o automotivo, o cinematográfico e o aeroespacial também foram
grandes patrocinadores e dinamizadores da disciplina.
Segundo FRAME (1995), as pessoas realizam projetos desde os primórdios da
civilização. A construção das pirâmides, o descobrimento do Brasil, as guerras napoleônicas,
tudo foi projeto. Entretanto, a disciplina de Gerenciamento de Projetos foi desenvolvida
durante a Segunda Guerra Mundial, através de um projeto denominado “Projeto Manhattan”,
onde foram feitos diversos esforços para gerenciar os prazos, os recursos e o orçamento.
Pela definição do PMI (2000), gestão de projetos “é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus
requisitos”.
2.1.2 A motivação para gerenciar projetos
Em organizações bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relação às

mudanças no ambiente, via de regra, estão associadas à execução de projetos no prazo e
orçamento previstos, com a utilização dos recursos (materiais e pessoas) da forma mais
eficiente possível.
17
Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus

projetos, é razoável supor que projetos devam ser gerenciados de forma adequada,
sistematizada e organizada, e é isso que se propõe na metodologia de gerenciamento de
projetos.
Segundo Vargas (2002), “a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ela
não é restrita a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de
negócios”.
Dentre os principais benefícios que a metodologia proporciona, destacam-se:
 Maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega
e custos);
 Redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de
riscos);
 Conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo);
 Realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e
recursos);
 Maior controle gerencial;
 Melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de
trabalho em equipe (estrutura matricial);
 Desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das
atividades operacionais ou rotineiras;
 Armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas);
 Redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas.
2.1.3 Os desafios da gestão de projeto nas organizações
O Standish Group apud Herson Filho (2003), um estudo realizado no desenvolvimento

de projetos na área de tecnologia da informação em grandes empresas norte-americanas,
realizou uma pesquisa em 2001 que publicada no relatório CHAOS e apresentou os seguintes
resultados:
 23% dos projetos falham ou são cancelados antes de sua conclusão;
 45% dos projetos extrapolam o orçamento;
 63% dos projetos extrapolam o prazo;
 Apenas 28% dos projetos são entregues dentro do prazo, orçamento e escopo.
18
Para Vargas (2002), os projetos podem falhar “em decorrência de fenômenos

exógenos, mas na maioria das vezes os insucessos ocorrem por falhas gerenciais”. Os
fenômenos exógenos tais como, riscos elevados no ambiente, mudança de tecnologia, cenário
político-econômico desfavorável, mudança no ambiente regulatório, entre outros, podem ser
minimizados ou evitados através de uma adequada gestão de riscos. Quanto às falhas de
natureza gerencial, Vargas (2002) destaca as seguintes:
 Metas e objetivos mal estabelecidos;
 Estimativas financeiras pobres e incompletas;
 Sistema de controle inadequado;
 Expectativas distintas entre clientes e projetos;
 Recrutamento, treinamento e capacitação da equipe insipiente;
 Não-avaliação de dados históricos de projetos similares;
 Falta de liderança do gerente do projeto.
O aprofundamento no conhecimento e na aplicação da metodologia de gerenciamento
de projeto, a adoção de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoção de
estruturas organizacionais adequadas à gestão de projetos são desafios a se enfrentar. Segundo
Souza apud Gomes (2004), “a gestão de projetos é uma mudança cultural importante” e por
que não dizer vital “em muitas empresas. Portanto, planejamento, sustentação e perseverança
são fundamentais. O verdadeiro desafio é persistir”.
O que estamos verificando nos dias de hoje é a necessidade de uma metodologia que
alinhe os projetos à estratégia corporativa da empresa, através de uma seleção criteriosa dos
mesmos e uma posterior priorização. Neste caso, o Gerenciamento de Portfolio surge como
uma solução para este problema.
2.2 PROGRAMAS E PROJETOS
Segundo Miccoli (2004) um programa pode ser caracterizado como um grupo de

projetos gerenciados de uma forma coordenada, com o objetivo de se obter benefícios que, de
uma forma isolada, não se alcançaria. Muitas vezes os programas podem incluir em suas
operações algumas operações continuadas. Em empresas de construção civil é comum a
contratação de empresas terceirizadas para a execução das várias fases do projeto de
construção de um edifício, por exemplo. Cada fase pode, então, ser considerada como um
subprojeto ou mesmo cada contrato ser entendido como um projeto e o conjunto destes como
sendo o programa de construção do edifício em questão.
19
Ainda segundo Miccoli (2004), os projetos são também muitas vezes divididos em
componentes, subdivisões ou elementos mais facilmente gerenciáveis ou simplesmente
subprojetos. Subprojetos são muitas vezes contratados, ou até mesmo subcontratados, de outra
empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Podem ser citados como
exemplos de subprojetos: uma fase de um projeto propriamente dito, uma instalação de
acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção civil, testes de campo e de
durabilidade em um projeto de desenvolvimento de veículos e uma fabricação em série de alto
volume para sustentar ensaios clínicos de um medicamento a ser lançado durante um projeto
farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento.
O ciclo de vida de um projeto se presta para estipular o início e o fim de um projeto.
Se uma organização pode identificar uma oportunidade no escopo de sua linha de atuação,
quase que sempre ela solicitará um estudo de viabilidade para decidir se deve desenvolver ou
não o projeto. A determinação do ciclo de vida de um projeto específico também determinaria
os procedimentos de transição do ambiente de design para o ambiente de operação, que
seriam incluídos ao final do projeto, diferenciando-os dos que não seriam considerados. Desta
forma, o ciclo de vida de um projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos
operacionais contínuos da organização executora. A seqüência das fases, definida pela
maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações e pré-avaliações” para “design”,
“construção para operações” ou “especificação para manufatura”, geralmente envolve alguma
forma de transferência de tecnologia.
A maioria das descrições de ciclo de vida de projeto pode apresentar algumas
características em comum:
a) O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são normalmente baixos no
início do projeto, e sofre posteriormente incrementos no decorrer do mesmo e decrescem de
forma drástica em direção ao seu término. Este modelo é ilustrado na Figura 2;
20
Figura 2: Ciclo de vida de projetos

Fonte: PMI, 2000
b) No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto,

o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à
medida que o projeto caminha em direção ao seu término. Os subprodutos gerados por uma
fase geralmente são aprovados antes do início da próxima fase (ou assim deveriam estar
organizados). Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente
pode ser iniciada antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de
sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking e deve ser decidida pelo gerente
de projetos. As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas.
Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e listas de
checagem para prover estrutura e consistência. Somente estas abordagens detalhadas são
freqüentemente chamadas de metodologias de gerência de projeto;
c) A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do
produto (mudanças do projeto) e o seu custo final é alta no início e vai se reduzindo com o
andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção
de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. É muito importante,
porém a distinção entre ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do produto.
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO
Segundo o dicionário MERRIAM-WEBSTER (2001), “portfolio” origina-se da

palavra italiana “portafoglio”, criada no século XVIII, por meio da junção de “portare” – que
significa portar, carregar, com o termo “foglio”, que significa folha – com objetivo de fazer
menção a um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos desenhos e
21
pinturas. O termo começou a ser utilizado, pelas empresas, primeiramente na área de finanças
para definir uma seleção de investimentos realizados por uma pessoa ou instituição com
objetivo de diluir o risco total do investimento.
Segundo o site Wikipedia, “Portfolio” pode também ser considerado um material
acumulado pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso voltado para o melhor
resultado de uma pesquisa ou de um trabalho. São situações interpessoais que individualmente
agregam valores ao processo, através de experiência desenvolvida dentro de um determinado
período de tempo, por uma análise contínua durante a evolução de um projeto, identificando
possíveis potenciais problemas que possam ocorrer no decorrer do processo.
De acordo com a revista Mundo PM (2007), a qual é especializada no assunto
Gerenciamento de Portfolio e Projetos, o Portfolio é uma coletânea de Projetos e/ou
Programas e/ou outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo dos mesmos
e atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfolio não
precisam ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. E o
Gerenciamento de Portfolio é um gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios, que
inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas
e outros trabalhos relacionados para alcançar objetivos estratégicos específicos do negócio.
Segundo ARCHER (1999), portfolio de projetos é um conjunto de projetos
desenvolvidos sob patrocínio ou gerenciamento de uma organização. Todos os projetos deste
grupo concorrem por recursos limitados (sejam humanos, materiais ou financeiros), são
interdependentes (uma vez que podem compartilhar mesmas tecnologias) e podem possuir
objetivos conflitantes.
WHEELWRIGHT e CLARK (1992) argumentam que a estruturação de um portfolio
de projetos é um processo de alocação de recursos e de planejamento da evolução e do papel
de cada projeto no esforço integrado de desenvolvimento.
MCGRATH et alli (1992) conceituam gestão de portfolio de projetos como “o
processo para gerenciar diferentes tipos de projetos, visando atingir uma combinação
estratégica de tecnologias, escalas de tempo, riscos, mercados e segmentos de negócio”.
COOPER (1998) define a gestão de portfolio como um “processo de decisão
dinâmico, onde uma lista dos projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é
constantemente atualizada e revisada. Neste processo novos projetos são avaliados,
selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, cancelados ou
despriorizados e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos”.
22
Segundo COOPER (2000), existem duas maneiras nas empresas para que um negócio
suceda em novos produtos: fazer corretamente os projetos e fazer projetos certos. A maioria
das receitas de novos produtos foca na primeira alternativa - por exemplo, na gerência eficaz
do projeto, usando equipes multifuncionais e construindo na voz do cliente.
Gerenciamento de Portfolio é baseado na segunda alternativa, ou seja, em fazer
projetos corretos.
Apesar de todo o destaque em torno do tópico da Gerência de Portfolio e dos métodos
inumeráveis do portfolio proposto, identificaram-se os principais problemas e levantaram-se
preocupações sobre eficácia de técnicas do portfolio.
2.3.1 Gerência de Portfolio: um objetivo difícil
COOPER (2000) diz que a Gerência de Portfolio é fundamental para o

desenvolvimento bem sucedido de um novo produto. A Gerência de Portfolio é sobre a
alocação de recursos – como seu negócio gasta seus recursos de capital e humano e em que
projetos estão sendo investidos. Gerência de Portfolio é também sobre a seleção do projeto e é
um método para que você operacionalize a sua estratégia de negócio.
Os anos recentes testemunharam um interesse crescente dentro da Gerência de
Portfolio, não somente na comunidade técnica, mas no escritório do presidente das empresas
também. De acordo com uma pesquisa recente com os membros da Industrial Research
Institute, a Gerência de Portfolio ganhou destaque por um de número razões:
 Para maximizar o retorno e reduzir a despesa com tecnologia;
 Para manter a posição do competidor do negócio;
 Para alocar corretamente recursos escassos;
 Para fundir a ligação entre a seleção do projeto e a estratégia de negócio;
 Para conseguir um foco mais forte;
 Para balancear os projetos e os investimentos;
 Para comunicar verticalmente e horizontalmente prioridades do projeto dentro da
organização;
 Para fornecer maior objetividade na seleção do projeto.
O problema é que a gerência eficaz de portfolio provou ser um objetivo difícil de ser
alcançado para muitos negócios. Esta pesquisa avaliou a eficácia na seleção de projetos e nos
métodos de Gerência de Portfolio e os resultados são interessantes:
23
 Os métodos do Portfolio foram utilizados como marcas para assegurar o

alinhamento estratégico e também para selecionar os projetos de grande valor;
 Esses métodos eram muito mais fracos se avaliados em termos de ter o número
correto dos projetos;
 Eles promoviam a conclusão oportuna dos projetos;
 Havia uma oportunidade de balanceamento do portfolio dos projetos.
Sendo assim, uma pergunta fica no ar: Por que as gerências das empresas estão tão
decepcionadas com suas primeiras tentativas no Gerenciamento de Portfolio? Pesquisas mais
aprofundadas sondaram estes problemas e identificaram quatro desafios principais ou áreas
com problemas dentro da Gerência de Portfolio:
 Balanceamento dos recursos: as demandas de recursos geralmente excedem a
disponibilidade, porque a alta gerência tem dificuldade de balancear as
necessidades dos recursos dos projetos com sua disponibilidade;
 Priorizar os projetos uns com os outros: Muitos projetos parecem bons, pelo menos
aparentemente; e assim projetos demais passam pelos filtros de seleção e são
adicionados ao Portfolio. As empresas têm dificuldade em discriminar entre
Executar (Go), Eliminar (Kill) ou Interromper (Hold) os projetos, quando
necessário;
 Tomar decisões de Executar/Eliminar (ou Go/Kill) na ausência de informação
sólida: muitas decisões significativas são tomadas sem embasamento e utilizando
dados não confiáveis;
 Pequenos projetos no Portfolio: Há uma ausência de indicadores de cada projeto
que irão identificar aqueles projetos que realmente agregam valor ao Portfolio e
que renderão benefícios significativos tanto técnicos, de mercado e financeiros.
Estes quatro problemas estão claramente interligados. Por exemplo, a inabilidade de
discriminar entre os projetos conduz invariavelmente a um problema de balanceamento de
recursos. Recursos insuficientes nos projetos chaves resultam, muitas vezes, em acelerar
atividades chaves do projeto. Recursos inadequados e informações não confiáveis
invariavelmente levam aos projetos simples e rápidos. E assim os problemas do portfolio
continuam, alimentando um ao outro.
Abaixo, cada um destes quatro desafios serão detalhados:
24
2.3.1.1 Quantidade de Projetos e disponibilidade de recursos
O entupimento da carteira de projetos prejudica muitos portfolios de negócio: Há

simplesmente projetos demais e sem recursos suficientes para fazê-los bem. Esta é uma
queixa universal dentro dos grupos do desenvolvimento de produto em toda parte. A demanda
para uns produtos mais novos tem ajudado a criar este problema por recursos:
A falta dos recursos é parte do problema. O outro lado é a falha em alocar recursos de
maneira eficaz. Muitas vezes, as ferramentas e os métodos do portfolio estão falhando
juntamente com a falta de vontade dos acionistas em dizer “não” para alguns projetos.
O fato é que a maioria dos métodos da seleção de projetos e de gerenciamento de
Portfolio faz um trabalho fraco de balanceamento de recursos. Os projetos são avaliados,
decisões de Execução são tomadas, mas as implicações com relação aos recursos não são
frequentemente levadas em consideração.
Por exemplo, um dos métodos mais populares para avaliar projetos e tomar decisões
de Execução/Eliminação é o uso de modelos financeiros, tais como o VPL. Algumas versões
mais avançadas introduzem probabilidades e incertezas no cálculo financeiro. Para a Gerência
é apresentado o VPL dos projetos, junto com as curvas de distribuição de probabilidades.
Estes mesmos modelos falham claramente ao não levarem em consideração a disponibilidade
dos recursos, ou seja, ela é raramente parte do cálculo financeiro.
A maioria das técnicas da seleção de Projetos é bem fraca quando tem que se tomar a
decisão de Executar/Eliminar projetos na luz da restrição dos recursos. Não há realmente
nenhuma maneira de se certificar de que os recursos requeridos estejam disponíveis ao usar a
maioria destas ferramentas de seleção. Certamente estas ferramentas de seleção consideram
projetos individualmente, um de cada vez, e em seus próprios méritos, com pouca análise
sobre o impacto que um projeto tem no seguinte. Pior ainda, os recursos humanos são
atribuídos aos projetos, mas somente mais tarde que se descobre que os mesmos recursos
estão alocados a múltiplos projetos, e que alguns recursos – pessoas – estão com todo o seu
tempo comprometido com os projetos certos.
Os resultados de projetos demais na carteira são sérios. Estão listados abaixo alguns
dos efeitos negativos que podem ocorrer:
 Tempo do mercado, também conhecido como Time to Market, começa a ser
afetado, porque os projetos terminam em uma fila esperando que as pessoas e os
recursos se tornem disponíveis;
25
 Com tantos projetos em execução, as pessoas começam a tentar salvar o tempo

podendo deixar atividades chaves sem a devida atenção requerida. Por causa disso,
a qualidade do projeto pode ser comprometida;
 A qualidade da informação em projetos é também deficiente. Quando a equipe de
projeto falha no momento de fazer um estudo de mercado decente ou uma
avaliação técnica contínua, os executivos são forçados a tomarem decisões na
ausência da informação. Dessa maneira, pode ocorrer de projetos serem aprovados,
quando na verdade, deveriam ser eliminados;
 Finalmente, com as pessoas espalhadas através dos projetos e tentando lidar
demasiadamente com seus trabalhos do dia a dia, os níveis de tensão e stress ficam
muito altos e a auto-estima fica abalada, como também a capacidade de trabalhar
em equipe. Assim começa o desentendimento entre o grupo.
2.3.1.2 Métodos de Seleção de Projetos
A maioria das ferramentas de seleção de projeto – modelos de pontuação e

ferramentas financeiras – avalia os projetos contra um “valor mínimo aceitável”. No exemplo
do VPL, ele é calculado usando um custo de capital.
O problema é que muitos projetos passam por esse filtro, ou esse valor mínimo
aceitável. Os projetos são taxados de encontro aos critérios objetivos, mas ranqueados
raramente uns contra os outros. Assim há pouca discriminação entre projetos e todos acabam
sendo aptos a serem executados.
O ranqueamento dos projetos significa tomar decisões difíceis. O resultado deste
exercício de ranqueamento é uma lista priorizada de projetos, com os melhores no topo. Os
projetos são listados até o limite de disponibilidade de recursos. Abaixo desse ponto, os
projetos são postos em Espera ou Eliminados. Mas, como se sabe, esse corte na lista de
execução de projetos raramente é feito, seja por motivos da gerência não possuir ferramentas
que demonstrem que o corte é necessário, seja por motivos políticos dentro da empresa, onde
alguns projetos são executados a pedidos de pessoas com grande influência.
O VPL foi projetado para decisões singulares - por exemplo, a decisão de comprar um
novo equipamento. Mas esta ferramenta nunca foi destinada para as decisões do portfolio,
onde os projetos múltiplos competem com os mesmos recursos. E os projetos ranqueados de
acordo com seus VPLs não criam o portfolio correto – o método ignora as variáveis de
restrição de recursos.
26
Os modelos de pontuação são valiosos para tomada de decisão na avaliação de

projetos. Mas tendem demasiadamente a avaliar projetos de encontro aos critérios absolutos,
ao invés de uns contra os outros. E mesmo assim, as questões de restrição de recursos
continuam sendo ignoradas.
Os diagramas de bolhas, outra ferramenta popular para visualizar um portfolio, têm a
vantagem de olhar todos os projetos juntos E as exigências de recursos são indicadas pelo
tamanho das bolhas ou formas. O problema é que os diagramas de bolhas tendem a ter
somente a exposição da informação – uma ferramenta de discussão – e não gera uma lista de
priorização de projetos.
2.3.1.3 Tomada de Decisão na ausência de informação
No início da vida de um projeto, a gerência deve tomar algumas decisões, como

Executar ou Eliminar alguns projetos e se comprometer com a alocação correta de recursos
para o Portfolio. O dilema é que muitas vezes a proposta de projeto não está bem feita o
bastante para fornecer a qualidade da informação que a gerência necessita para tomar decisões
importantes.
Segundo COOPER (2000) a qualidade da proposta de projeto é fundamental para o
sucesso do mesmo. Ele lista duas razões que corroboram isso:
 Quando o início da vida de um projeto é bem organizado, com informações sólidas
e confiáveis, este projeto possui uma boa fundação. Dessa maneira, as atividades
subseqüentes são executadas mais eficientemente e a probabilidade de sucesso
aumenta;
 Quando o trabalho é bem feito, informação técnica do projeto é superior. Assim, a
gerência tem a segurança de selecionar projetos vencedores e eliminar os projetos
inviáveis. O resultado é um portfolio muito melhor dos projetos, com
probabilidade de sucesso muito maior.
O que COOPER (2000) quer dizer é que para fazer os projetos certos deve-se
inicialmente melhorar a base de informações para consequentemente melhorar a tomada de
decisão para seleção de projetos.
27
2.3.1.4 Projetos Curtos versus Projetos Essenciais
A falta de acertos na escolha de projetos corretos para um portfolio é um problema

comum a muitas empresas. Muitos projetos são escolhidos para pertencerem ao Portfolio de
uma empresa quando na verdade deveriam ser eliminados. Porém, há algumas explicações
para isso. Muitos projetos são escolhidos por que:
 Existe uma grande preocupação com resultados financeiros e ênfase em quando
que o dinheiro investido pelo acionista irá retornar;
 O gerenciamento e seleção de projetos são ineficazes;
 Falta de disciplina: As coisas urgentes têm sempre preferência sobre as coisas
importantes;
 A natureza dinâmica dos mercados e a impaciência dos clientes dificultam prever o
prazo.
Os projetos, em curto prazo, são claramente projetos importantes se o negócio desejar
continuar competitivo. Mas se estes projetos consumirem quase todos seus recursos do
desenvolvimento, o problema é um desbalanceamento do portfolio. Uma determinada
proporção de seus recursos do desenvolvimento deve ser alocada a uns projetos mais
importantes que prometam descobertas, gerando novos produtos, desenvolvimentos de
estrutura e até mesmo de tecnologia.
A parte do problema é uma falta de uma estratégia de inovação que dê uma direção
aos esforços de desenvolvimento do negócio. Com nenhuma estratégia estabelecida, projetos
curtos e que consomem uma grande quantidade de recursos são escolhidos, ao invés de outros
projetos prioritários, que trariam maiores benefícios.
2.3.2 Melhorando a qualidade da informação dos projetos
Para se começar a ter um Gerenciamento de Portfolio eficiente, é necessário acima de

tudo melhorar a qualidade da informação. Não importa quão sofisticado são as ferramentas de
seleção e da decisão do portfolio, se a entrada de informação for ruim, então sua tomada de
decisão também será.
Para que uma empresa possa melhorar a qualidade da informação em seus projetos, é
necessário que filtros ao longo do processo sejam criados para evitar que algum projeto que
possua dados não confiáveis seja escolhido para o Portfolio.
28
Primeiramente, para que um projeto possa estar apto a ser avaliado, ele tem que ter a
sua proposta de projeto corretamente preenchida e avaliada pela equipe de projetos. Este
trabalho inicial é de grande importância, pois evita que projetos com estimativas e dados não
confiáveis passem para a fase seguinte – ou fase de seleção.
Este tipo de filtro define os entregáveis dessa fase, ou seja, aquilo que é requerido para
que se tome a decisão de continuar com o projeto ou devolvê-lo a área solicitante. Dessa
maneira, essas áreas solicitantes ficam atentas com o que elas devem entregar. Isso acaba se
tornando o objetivo central dessa fase.
2.3.3 Introduzindo a análise de capacidade de recursos
O problema de projetos demais e da disponibilidade de recursos pode, em parte, ser

resolvido empreendendo uma análise da capacidade de recurso. Esta análise tenta quantificar
a demanda dos projetos por recursos contra a disponibilidade dos mesmos. Esta análise pode
ser feita de duas maneiras:
 Existem recursos suficientes para manter atualmente os projetos em sua carteira de
Portfolio? O ideal é começar verificando a lista atual de projetos ativos. Depois,
determinar os recursos requeridos para terminá-los de acordo com seus prazos e,
em seguida, olhar a disponibilidade desses recursos. Finalmente, identificar as
restrições de recursos chave, ou seja, qual recurso está em falta;
 Existem recursos suficientes para conseguir seus objetivos? O ideal é começar
sabendo quais são os objetivos.
 Que percentual de vendas do seu negócio virão dos produtos novos? Com isso
definido, determinar os recursos requeridos para conseguir alcançar este objetivo.
Talvez seja encontrada uma defasagem entre a demanda por recursos e a
disponibilidade deles. É hora de fazer algumas escolhas sobre se o objetivo traçado
é factível de ser alcançado ou sobre a necessidade de se obter mais recursos.
Esta análise da capacidade não é uma solução definitiva. Mas fornece a informação
necessária para começar o trabalho de uma solução. Segundo COOPER (2000) a essa análise
da capacidade frequentemente:
 Detecta projetos demais na carteira de projeto, tendo por resultado uma priorização
imediata e um esforço otimizado - o resultado é que a metade dos projetos é
Eliminada ou Interrompida;
29
 A alta gerência repensa seus objetivos e passa a analisar se os recursos existentes

atualmente são suficientes para alcançá-los.
3 ESTUDO DE CASO
3.1 A EMPRESA
A empresa TIM CELULAR S.A. pertencente ao Grupo TELECOM ITALIA é uma

empresa de telefonia móvel e iniciou suas operações em 1998 no Brasil. Sua sede estava
situada na Av. Chile, n° 500 e foi transferida para a Barra da Tijuca, Av. das Américas, nº
3434 Rio de Janeiro. A TIM tem filiais por todo território nacional e possui aproximadamente
9.000 funcionários e é a única empresa que possui cobertura digital por todo país.
Dentre os principais produtos oferecidos tem-se o plano Meu Jeito, onde é focado no
mercado Pré-Pago, o plano Meu Mundo para o mercado Pós-Pago e o plano Nosso Modo
focado no mercado corporativo.
No ano de 2003 foi implantado um escritório de projetos, tendo como principal
patrocinador do projeto o Presidente Mario César Pereira de Araújo, que viu no
gerenciamento de projetos uma grande oportunidade para o crescimento sustentável e
aumento de competitividade. Para ele, através da utilização desta metodologia, os projetos
poderiam ser implantados dentro do prazo, com custo baixo e qualidade mínima aceitável.
3.1.1 Setor do Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos – PMO – está situado no segundo nível da hierarquia, ligado

diretamente ao Presidente da organização, como se fosse uma Diretoria. O Escritório de
Projetos possui como principal desafio organizar todos os projetos da empresa, porém a TIM
possui uma grande variedade de projetos e com grande diversidade quanto as suas
características, portes e complexidades, tornando assim bastante complicado o seu
gerenciamento.
31
3.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
3.2.1 Tamanho do Portfolio
Atualmente, a quantidade de projetos existentes a serem executados muitas vezes

excede a capacidade das empresas em tê-los no seu programa de execução, ou seja, os
recursos tais como pessoas, investimentos, ferramentas, tempo e etc. são escassos.
Os funcionários muitas vezes não entendem essa limitação e desejam que os seus
projetos sejam sumariamente priorizados, sem que seja feita uma análise prévia. Em função
dessa limitação, viu-se a necessidade de alinhar os projetos à estratégia corporativa, para que
esses recursos sejam alocados no projeto correto e no momento correto.
3.2.2 Contestação do Modelo Atual
A grande questão é se o modelo atual da TIM Brasil é adequado para hoje em dia, ou
melhor, se este modelo atende as suas necessidades. É necessária uma análise mais ampla e
com um maior numero de critérios, com o objetivo de que sejam escolhidos aqueles que mais
benéficos trazem para a organização.
O modelo atual não utiliza critério de custo, investimento, retorno, já que os projetos
são selecionados em função fatores críticos de sucesso e peso do projeto para a diretoria
solicitante. A pontuação dos projetos é dada em função da multiplicação do peso atribuído ao
fator critico de sucesso e o peso da diretoria.
3.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO
3.3.1 Descrição do novo modelo, objetivos e restrições
De maneira simplificada, a proposta de alteração do modelo atual para um modelo de

seleção e priorização consiste em uma alteração da cultura da organização, onde novas
ferramentas serão adotadas e terão que ser utilizadas.
O modelo está baseado na estratégia, em critérios e apoiado por uma metodologia de
gerenciamento de portfolio, com processos estabelecidos e por uma planilha de priorização.
Com isso, os projetos escolhidos estariam alinhados à estratégia corporativa e,
32
conseqüentemente, os benefícios gerados serão maximizados e a utilização dos recursos

otimizada.
As propostas de projetos que não estiverem preenchidas corretamente não serão
enquadradas no modelo proposto.
O modelo proposto não garantirá maximização do resultado do portfolio, caso não seja
respeitada a ordem de priorização de projeto, pois muitas vezes ocorre de projetos serem
antecipados de acordo com a força política de certas pessoas (diretores, superintendência,
presidência, acionista, etc.).
3.4 DETALHES DO MODELO
O Gerenciamento de Portfolio identifica quatro processos críticos de alto nível para o

gerenciamento de um portfolio. Esses processos são saídas para planejamento estratégico:
plano estratégico atual, grupo de processos de alinhamento, grupo de processos de
monitoramento e de controle e processos componentes. O plano estratégico atual é o
fundamento do portfolio e deve estar completo e disponível para o Escritório de Projetos antes
que um portfolio formal possa ser implementado. Este plano irá incluir metas específicas e
objetivas, critérios chave de desempenho e temas sobre capacidades.
O próximo grupo de processos, os processos de alinhamento, engloba sete processos.
Esses incluem iniciação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e
autorização. Há dois processos no grupo de processos de monitoramento e controle que
incluem revisão e relatórios de portfolio e mudanças estratégicas. Os processos componentes
focam na execução e em relatórios específicos dos integrantes.
Neste modelo, o fluxo que deverá ser seguido é o abaixo, que inclui estes processos
críticos.
33
Figura 3:Fluxo de Processos do Modelo de Gerenciamento de Portfolio

Fonte: os autores
3.4.1 Fundamentos
O grupo de processos de alinhamento preocupa-se em assegurar que projetos,

programas e pequenos portfolios (chamados coletivamente de componentes de portfolio)
sejam a escolha correta para um portfolio abrangente. Quais componentes poderiam ser
alocados propositadamente no portfolio? A resposta a esta questão extremamente crítica irá
divergir muito de empresa para empresa dependendo dos objetivos estratégicos da
organização administradora.
A premissa básica e fundamento para todos os portfolios são a estratégia do negócio.
A estratégia deve definir como uma empresa atingirá suas metas. Antes que uma estratégia
possa ser articulada, uma missão e uma visão organizacionais devem ser claramente
estabelecidas. A declaração da missão responderá às seguintes perguntas: Quem somos nós?
O que nós fazemos? Para quem nós fazemos isto? Por que nós fazemos isto? E, às vezes, onde
nós fazemos e o que fazemos? A missão é o que a empresa faz hoje. A declaração de visão é
uma imagem da situação planejada para o futuro. Declarações efetivas de visão proporcionam
uma imagem concreta do que a empresa deseja tornar-se.
34
3.4.2 Grupo de processos de alinhamento
Com uma estratégia clara e objetivos definidos, a empresa pode prosseguir com a
definição formal do portfolio. O primeiro processo que é executado é denominado
Identificação. É aí que os componentes do portfolio são inventariados inicialmente e, então,
documentados. A documentação incluirá o nome do componente e suas descrições-chave
específicas, as quais podem englobar:
 Identificação do componente – número, nome, descrição, etc;
 Objetivos estratégicos apoiados;
 Benefícios quantitativos e qualitativos;
 Recursos requeridos;
 Cliente;
 Patrocinador;
 Stakeholders (ou partes interessadas);
 Cronograma;
 Resultados tangíveis;
 Riscos.
Quando os detalhes dos componentes estiverem documentados, inicia-se o segundo
processo, que é a Categorização. É aí que os componentes são combinados em grupos de
negócio relevantes conforme o plano estratégico. Isso possibilita consistência na avaliação,
seleção, priorização e balanceamento posteriores no processo de gerenciamento de portfolio.
Algumas categorias comuns podem englobar:
 Crescimento das vendas;
 Aumento da participação de mercado;
 Melhorias de eficiência ou de processos;
 Obrigações regulamentares;
 Satisfação do cliente.
Este ponto de ajuste do portfolio é um momento oportuno para contatar todos os
interessados-chave, patrocinadores do portfolio e gerentes executivos a fim de validar que os
componentes tenham sido identificados, definidos e categorizados apropriadamente. A vasta
lista de stakeholders em um portfolio pode incluir:
 Gerentes executivos;
 Corpo para revisão de portfólio;
 Gerentes de portfólio;
35
 Patrocinadores;
 Gerentes de programas;
 Gerentes de projetos;
 Programa/Escritório para gerenciamento de projetos;
 Time de projetos;
 Gerenciamento de operações;
 Gerentes funcionais;
 Gerentes de finanças;
 Clientes;
 Vendedores/Parceiros de negócios.
Uma vez que se está seguro de que todos os componentes do portfolio tenham sido
corretamente identificados, documentados e categorizados, já está pronto o processo de
avaliação. É aqui que se juntam todas as informações disponíveis sobre cada componente e
começa-se a organizá-las e analisá-las baseadas em critérios múltiplos com o intuito de
determinar o seu posicionamento relativo dentro do portfolio. Esta é a posição de cada
componente em relação aos demais dentro do portfolio, baseada em um modelo de
ranqueamento. Estes critérios de avaliação podem incluir negócios, finanças, riscos,
regulamentos e áreas ou foco técnico. Estas informações podem ser tanto qualitativas quanto
quantitativas e serão obtidas da proposta de projeto.
A qualidade das informações preenchidas nas propostas de projeto será fundamental
para uma análise do portfolio, garantindo assim um melhor alinhamento dos projetos da
empresa aos objetivos estratégicos.
A seleção é a próxima etapa no processo de alinhamento. A meta aqui é produzir uma
lista breve de componentes do portfolio representando os componentes que atingiram as
metas dos critérios da empresa listados antes e alinhá-los com a estratégia organizacional. É
neste ponto que outros fatores são considerados, tais como capacidade de recursos (pessoal),
capacidade financeira (orçamento aprovado), capacidade do patrimônio (necessidades físicas,
prédios e equipamentos).
No próximo passo, no processo de alinhamento, precisa-se assegurar que o
balanceamento do portfolio seja feito para que as metas estratégicas estejam sendo atendidas
pelo grupo de projetos selecionados para compor o portfolio.
Durante o balanceamento do portfolio, irá se verificar se as metas estratégias estão
sendo atendidas. Caso contrário, o grupo de projetos selecionados será revisto e, caso
36
necessário, projetos serão excluídos e outros adicionados, de acordo com as restrições de

recursos existentes.
Os componentes são revisados na ordem das prioridades conforme o alinhamento
estratégico a fim de determinar se este é o agrupamento correto dos componentes do portfolio.
Se acharmos que noventa por cento dos nossos componentes se alinham com somente dois
dos cinco objetivos estratégicos, nós podemos precisar reavaliar este balanço para o nosso
portfolio. Se constatarmos que os componentes do nosso portfolio estão atingindo as metas
estratégicas, este agrupamento de componentes pode funcionar. Há possibilidade de se dar
mais ênfase a determinados objetivos do que a outros.
No Gráfico abaixo se verifica como se comporta o gráfico radar neste modelo:
A
160% Meta
Real
140%
120%
100%
80%
60%
E B
40%
20%
0%
D C
Gráfico 1: Gráfico Radar

Fonte: os autores
Caso a estratégia não seja atingida será necessário reavaliar e rebalancear os

componentes analisados. No processo de balanceamento do Portfolio será analisada a
distribuição do portfolio através de gráfico radar de onde poderá ser verificado, por categoria,
se foram atingidas as metas e os objetivos atuais, com os projetos selecionados.
Como se pode ver, as metas estabelecidas para a categoria D não estão sendo
alcançadas com os projetos que pertencem a este Portfolio. Neste caso, pode-se verificar a
seleção e priorização e tentar balancear o Portfolio, para que esta pendência seja resolvida.
37
3.5 A METODOLOGIA DO MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO
O início do processo de seleção e priorização se dá com a emissão da proposta do

projeto pela diretoria solicitante. Todas as propostas são agrupadas em uma base de projetos
que será analisada para que não existam projetos duplicados ou com escopos semelhantes,
evitando assim que os recursos da empresa sejam alocados de forma indevida.
Feita a análise inicial obtém-se a base de projetos que será tratada no modelo de
seleção e priorização. O modelo quando aplicado gera uma lista com os projetos ranqueados
de acordo com os critérios definidos. Feito isto, será analisada a capacidade de realização dos
projetos de acordo com os recursos (humanos e financeiros) da empresa.
Neste momento, temos os projetos prioritários para a empresa. Estes serão validados
pelas diretorias para que não haja casos de projetos não selecionados e de grande relevância
para diretoria solicitante.
Com a lista dos projetos selecionados será iniciado o processo de balanceamento do
portfolio. Os projetos serão distribuídos pelas Categorias (A, B, C, D e E) e analisados de
acordo com a sua contribuição a cada indicador associado. Esta análise será ilustrada através
de gráfico radar de onde sairá a informação se os projetos selecionados podem atingir as
metas traçadas pela alta direção. Caso os projetos selecionados não atendam as metas
estratégicas, os mesmos serão reavaliados e o processo de seleção e priorização será
reiniciado, do contrário fica pendente a comunicação a todos os stakeholders e diretorias
envolvidas de quais projetos foram aprovados para serem implementados.
3.5.1 Explicação da Planilha de Priorização
3.5.1.1 Seleção através dos Eixos de Avaliação
Com a lista de projetos analisada, a pontuação dos projetos será feita de acordo com os
valores preenchidos na proposta de projeto, também conhecido como business case. Esta
pontuação poderá ser entendida de acordo com o Quadro abaixo:
38
Dimensão Eixo Descrição
Financeiro ROI Return on Investment do Projeto
Financeiro Investimento Quanto custa um projeto
Tempo Duração Tempo necessário para a conclusão do Projeto
Suprimentos Recursos Recursos Humanos (Pessoas)
Estratégica Risco Qual o impacto caso o projeto não seja concluído
Política Importância da Diretoria Importância dada pela diretoria para cada projeto
Quadro 1: Legenda da planilha

Fonte: o autor
Os projetos serão avaliados com relação aos eixos do Quadro 1. Abaixo segue a
explicação de cada um deles.
O Eixo ROI, ou Return on Investment, representa um indicador que demonstra quanto
que o projeto dá de retorno em relação ao quanto foi investido. Neste modelo de priorização,
este indicador obedece a seguinte pontuação:
 ROI menor do que 30%: Projeto assume valor 1
 ROI de 30% a 50%: Projeto assume valor 3
 ROI de 50% a 70%: Projeto assume valor 5
 ROI acima de 70%: Projeto assume valor 7
O peso deste eixo com relação aos outros seis eixos é de 15%.
39
7
Pontuação
0% 20% 40% 60% 80% 100%

ROI
O Eixo Esforço retrata um indicador que mostra qual o esforço necessário da área de
TI para executar um projeto. Neste modelo de priorização, este indicador obedece a seguinte
regra:
 Esforço acima de 600 mandays: Projeto assume valor 1
 Esforço entre de 200 e 600 mandays: Projeto assume valor 3
 Esforço abaixo de 200 mandays: Projeto assume valor 5
7
Pontuação
0 200 400 600 800 1.000

Mandays
40
O Eixo Duração se refere a um indicador que mede quanto tempo demora para um
projeto ser finalizado. Neste modelo de priorização, este indicador obedece a seguinte regra:
 Duração acima de 9 meses: Projeto assume valor 1
 Duração acima de 3 e 9 meses: Projeto assume valor 3
 Duração abaixo de 3 meses: Projeto assume valor 5
7
Pontuação
0 3 6 9 12
Meses
O Eixo Recursos esta alinhado a um indicador que mede quantas pessoas cada projeto
demanda. Neste modelo de priorização, este indicador obedece a seguinte regra:
 Recursos acima de 80 pessoas: Projeto assume valor 1
 Recursos entre 20 e 80 pessoas: Projeto assume valor 3
 Recursos abaixo de 20 pessoas: Projeto assume valor 5
41
7
Pontuação
0 20 40 60 80 100
Pessoas
O Eixo Risco desenvolve um indicador que avalia qual o risco que é inerente a este
projeto caso ele não seja realizado. Neste modelo de priorização, este indicador obedece a
seguinte regra:
 Risco de Baixo Impacto, caso projeto não seja executado: Projeto assume valor 1
 Risco de Médio Impacto, caso projeto não seja executado: Projeto assume valor 3
 Risco de Alto Impacto, caso projeto não seja executado: Projeto assume valor 5
Baixo Impacto Médio Impacto Alto Impacto

Risco
O Eixo de Importância da Diretoria é indicador demonstra quando que, para a alta

direção, um projeto deve ser considerado importante o suficiente para estar no Portfolio. Este
indicador deve ser usado quando um projeto realmente for indispensável para estar na lista de
42
priorização, como por exemplo, projetos de campanha de promoção para o Natal ou Dia das
Crianças e não como manobra para tentar priorizar algum projeto por interesses políticos.
Neste modelo de priorização, este indicador obedece a seguinte regra:
 Projeto Normal: Projeto assume valor 0 (zero)
 Projeto Importante: Projeto assume valor 5
 Projeto Indispensável: Projeto assume valor 25
25
Normal Importante Indispensável
De posse da lista de projetos que deverão ser selecionados, pontua-se cada um deles
com base nos eixos de avaliação. A lista prévia da priorização final é obtida segundo a
seguinte fórmula:
 E i Pi 
6 2
i 1
Onde:
E  variável que indica o valor do eixo a ser avaliado
P  variável que indica o peso de cada eixo
i  índice que varia de 1 a 6, sendo que 1 é o eixo ROI e 6 é o eixo Importância
da Diretoria
Essa fórmula é aplicada para cada projeto, de acordo com a pontuação que ele recebeu
na proposta de projeto. Através dessa fórmula, têm-se os projetos priorizados, ou seja, aquele
que obteve a maior pontuação fica em primeiro, seguido dos outros com menor pontuação.
43
3.5.1.2 Corte devido a Capacidade de Execução
Após obtenção da lista prévia de priorização final, necessita-se verificar se os projetos

priorizados estão dentro da capacidade de execução da empresa. O indicador utilizado pela
TIM Brasil para medir a capacidade de execução é o mandays, ou seja, quantos mandays são
necessários para executar os projetos. A capacidade de execução da TIM Brasil é de 12.000
mandays, porém 30% dessa capacidade é reservada para manutenção da estrutura existente e
os outros 70%, ou 8.400 mandays, são destinados para se trabalhar com projetos.
Portanto, nessa primeira lista obtida já se efetua um corte. A fórmula abaixo ilustra a
metodologia de corte:
n
 CP
i 1
i
Onde:
CP  variável que indica a capacidade de produção de cada projeto
i  índice que varia de 1 a n, sendo que 1 é o projeto melhor avaliado e n é o
projeto pior avaliado

n  é a quantidade de projeto que está sendo avaliada
Como esta lista está ordenada dos projetos que obtiveram maior pontuação para os de
menor pontuação, somando a capacidade de produção do melhor projeto para o último
projeto, quando a capacidade de execução acumulada ultrapassar a capacidade de execução da
TIM Brasil, ocorre o corte.
3.5.1.3 Seleção e Priorização por Categoria
Através dessa primeira lista, ou Lista Prévia da Priorização Final, separam-se os

projetos por categorias, a fim de se analisar os projetos de acordo com o grupo de negócio a
que estão atrelados. Essa análise possibilita uma melhor consistência na avaliação, seleção,
priorização e balanceamento posteriores no processo de Gerenciamento de Portfolio. Os
projetos são agrupados em cada categoria obedecendo à primeira lista de priorização.
As categorias existentes na TIM Brasil são as seguintes:
 Categoria A: Foco no Cliente. Esta categoria possui os seguintes indicadores:
o Reclamação do Cliente: quantas vezes o cliente reclama sobre o serviço
prestado;
o Satisfação do Cliente: exibe o nível de satisfação dos clientes com a TIM Brasil;
44
o Qualidade dos Produtos: qual o nível de qualidade dos produtos oferecidos pela
TIM Brasil.
 Categoria B: Branding, ou também conhecido como Marca. Esta categoria possui

os seguintes indicadores:
o Top of Mind: ser uma empresa Top of Mind, ou seja, qual é a primeira empresa
que vem à cabeça do cliente quando ele é perguntado sobre empresas de
telefonia;
o Awareness: percepção do cliente em relação à empresa;
o Índice de Preferência: Quantidade de clientes que preferem a TIM Brasil ao
invés dos concorrentes.
 Categoria C: Receita. Esta categoria possui os seguintes indicadores:

o Vendas: Nível de vendas de Serviços;
o Quantidade de Clientes: quantidade de clientes que são assinantes dos serviços
da TIM;
o Gasto Médio do Cliente: quanto cada cliente gasta, em média.
 Categoria D: Gestão de Custos. Esta categoria possui os seguintes indicadores:

o Custo Fixo: são os custos fixos da empresa;
o Custo Variável: são os custos variáveis da empresa;
o Custo do Capital de Giro: são os custos que a empresa tem com o dinheiro
destinado para o capital de giro.
 Categoria E: Redução de Perdas. Esta categoria possui os seguintes indicadores:

o Quantidade de Ações Judiciais: qual a quantidade de ações judiciais que a
empresa possui;
o Inadimplência: qual o nível de inadimplência da empresa;
o Atraso Médio de Pagamento: quanto tempo em média um cliente atrasa.
Como cada categoria possui três indicadores, estes mesmos indicadores possuem
alguns outros, os quais estão listados abaixo:
 Atual: é onde o indicador se encontra no momento. O avanço atual dele;
 Meta: é a meta definida pela alta gerência para o indicador;
45
 Rotina: a definição deste indicador é que se nada for feito, este indicador estará em
qual nível daqui a determinado tempo;
 Desafio: este indicador é o módulo da diferença entre a rotina menos a meta. Ou
seja, este indicador é quanto a empresa tem que alcançar com os projetos.
Como os projetos estão agrupados por categoria e obedecendo a ordem de priorização
– que foi feita na etapa anterior pela Lista Prévia de Priorização – então o avanço de cada
indicador se dará pela soma acumulada do benefício de cada projeto para cada indicador. Ou
seja, quando o Desafio for alcançado, há o corte na quantidade de projetos.
O avanço final de cada indicador é definido pela fórmula a seguir:
Benefícios
 100%
Desafio
Onde:
Benefícios  soma acumulada dos benefícios dos projetos de cada categoria
Desafio  é quanto os projetos têm que alcançar
O avanço de cada categoria é a média aritmética do avanço de cada indicador. O
avanço dessa categoria é que irá para o gráfico radar, onde será analisado o perfil de cada
categoria, ou seja, o perfil do Portfolio de Projetos.
3.6 SIMULAÇÃO
Para completar o atual estudo, foi feita uma simulação baseada no modelo acima
proposto.
Foram postados dezoito propostas de projetos. A partir daí, iniciou um processo de
análise para verificação de duplicidade de projetos e em seguida foi inserida a pontuação com
relação aos eixos de critérios de avaliação (ROI, Esforço, Duração, Recursos, Risco e
Importância da Diretoria). Abaixo, temos a lista com todos os projetos a serem selecionados
Quadro 2: Lista de Projetos do portfolio inicial
Fonte: o autor
47
Em seguida, foi feita a categorização dos projetos. A partir dessa análise foi-se obtida a
Lista de Priorização Inicial, ordenados pela pontuação.
Tempo Pontuação
Ordem de Execução Projeto Categoria
Execução Final
1. Projeto 14 C 1.000 mandays 2,950712
2. Projeto 1 A 400 mandays 2,136501
3. Projeto 6 E 600 mandays 2,033917
5. Projeto 4 E 1.000 mandays 1,994216
6. Projeto 12 D 200 mandays 1,918214
7. Projeto 15 E 400 mandays 1,879718
8. Projeto 13 B 1.000 mandays 1,846507
10. Projeto 5 B 400 mandays 1,799106
11. Projeto 11 C 400 mandays 1,767711
14. Projeto 8 C 800 mandays 1,730509
18. Projeto 9 C 1.000 mandays 1,371010
Quadro 3: Lista de Projetos ordenados por pontuação
Fonte: o autor
Como a capacidade de execução está limitada a 8.400 mandays serão eliminados os

projetos que estiverem fora da capacidade de execução. O Quadro a seguir coloca os projetos
escolhidos e eliminados do portfolio
48
Ordem de Tempo Pontuação Status do

Projeto Categoria
Execução Execução Final Projeto
1. Projeto 14 C 1.000 mandays 2,950712 Escolhido
2. Projeto 1 A 400 mandays 2,136501 Escolhido
3. Projeto 6 E 600 mandays 2,033917 Escolhido
5. Projeto 4 E 1.000 mandays 1,994216 Escolhido
6. Projeto 12 D 200 mandays 1,918214 Escolhido
7. Projeto 15 E 400 mandays 1,879718 Escolhido
8. Projeto 13 B 1.000 mandays 1,846507 Escolhido
10. Projeto 5 B 400 mandays 1,799106 Escolhido
11. Projeto 11 C 400 mandays 1,767711 Escolhido
12. Projeto 17 B 400 mandays 1,767308 Escolhido
14. Projeto 8 C 800 mandays 1,730509 Escolhido
15. Projeto 3 D 800 mandays 1,724913 Eliminado
16. Projeto 18 D 800 mandays 1,656315 Eliminado
17. Projeto 2 B 800 mandays 1,582805 Eliminado
18. Projeto 9 C 1.000 mandays 1,371010 Eliminado
Quadro 4: Projetos selecionados e eliminados inicialmente pela limitação de 8.400 mandays

Fonte: os autores
Com os projetos agrupados é possível montar um gráfico radar para auxiliar a analise de
balanceamento do portfolio com a estratégia.
Meta
Foco no
Real Cliente
160%
140% 114%
120%
100%
80%
Redução de 60%
Branding
Perdas 40%
123% 100%
20%
0%
32%
90%
Gestão de
Receita
Custos
Gráfico 2: Gráfico Radar após priorização

Fonte: os autores
49
Dessa lista final, verificou-se que o avanço do Portfolio estava em 92%. Analisando os
projetos agrupados no gráfico radar está ilustrado o desbalanceamento do portfolio. Já que os
projetos selecionados não estão atendendo as metas estabelecidas, é necessário o balanceamento
deste portfólio.
O painel de resumo representado abaixo ilustra a situação do portfolio com os projetos
propostos inicialmente.
Figura 4: Simulação - Avaliação Inicial – Resumo
Fonte: os autores
51
Pelo gráfico na página anterior, percebe-se que a categoria D – Gestão de Custos – estava
com um avanço muito baixo – 32% apenas. Por causa disso, partiu-se para tentar o
balanceamento do Portfolio. Como a categoria E – Redução de Perdas – e a categoria A – Foco
no Cliente – estavam com um avanço acima do esperado, será feito corte nos projetos que estão
acima da meta. Os projetos cortados liberam recursos que passam a ser utilizados pelas categorias
que não estão alcançando a meta. A categoria D – Gestão de Custos – como estava com avanço
muito baixo teve novos projetos selecionados até que a meta fosse alcançada ou até o corte de
capacidade de 8.400 mandays. Abaixo segue a lista de projetos agrupados na sua categoria já com
análises se a metas estão sendo atendidas.
Figura 5:Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria A
Fonte: os autores
Figura 6: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria B
Fonte os autores
Figura 7: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria C
Fonte: os autores
Figura 8: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria D
Fonte : os autores
Figura 9: Simulação - Avaliação Inicial - Análise da Categoria E
Fonte: os autores
57
Com a análise de balanceamento, os projetos 10 e 15 foram excluídos já que a meta de

suas categorias estavam sendo atendidas. O esforço atribuído aos projetos excluídos somam 800
mandays. O total de consumido, que antes era 8.200 mandays, passa a ser 7.400 mandays. Dessa
forma os próximos projetos da lista serão escolhidos para a categoria de gestão de custos. O
Projeto 3. com 800 mandays é próximo da listagem.
Feito isso, o perfil do Portfolio se alterou e o avanço do mesmo aumentou para 94%. Pelo
gráfico radar abaixo, podemos ver como ficou o perfil do Portfolio.
Meta Foco no Cliente

160%
Real 140%
106%
120%
100%
80%
Redução de 60%
Branding
Perdas 40%
20% 100%
84%
0%
88% 90%
Gestão de Custos Receita
Gráfico 3: Gráfico Radar após balanceamento

Fonte: os autores
Com a lista de projetos definida temos o portfolio de projetos aprovados pela empresa
após o balanceamento.
Quadro 5: Quadro 5: Lista final dos projetos

Fonte: os autores
O painel acima mostra como ficou a estratégia definida e os projetos selecionados e

excluídos.
Figura 10: Simulação - Balanceamento – Resumo
Fonte: os autores
61
3.7 PROGRAMA UTILIZADO PARA RESOLUÇÃO DESTE PROBLEMA
Após a elaboração da metodologia, foi-se necessário criar uma planilha para que a
priorização fosse executada. A planilha em questão recebe os projetos candidatos a serem
executados e, em seguida, a sua pontuação é inserida. Automaticamente, obtemos uma prévia da
lista de priorização. Em seguida os projetos são agrupados em categorias e, a partir daí, obtém-se
a lista final de priorização, por categoria. O programa utilizado foi o Microsoft Excel.
A grande vantagem desta planilha é que precisamos definir apenas uma premissa, que é a
capacidade de execução de Projetos da TIM Brasil (atualmente em 8.400 mandays para trabalhar
com projetos). Todo o cálculo é feito automático pela planilha, não necessitando intervenção do
usuário.
A única parte na qual o usuário interfere na planilha é na hora de avaliar se o
balanceamento do Portfolio está correto. Caso não esteja, é necessária uma análise do avanço das
categorias e a necessidade de se eliminar um projeto que havia sido escolhido e a inclusão de
outro que não estava na priorização, com o objetivo de deixar tanto o avanço das categorias e o
perfil do Portfolio mais homogêneos.
4 CONCLUSÃO
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização do trabalho em questão, passando por todas as fases referentes a um

trabalho de conclusão de curso, cabe aos autores – neste ponto do trabalho – ressaltar o quanto o
gerenciamento de portfolio vem crescendo no mercado corporativo. E este crescimento reflete a
relevância do tema nas organizações.
O gerenciamento de portfolio aparece como ferramenta fundamental para que as empresas
possam implementar os projetos de acordo com suas necessidades estratégicas.
Neste estudo de caso, pode-se perceber que a metodologia de gerenciamento de portfolio
pode garantir uma ótima seleção e priorização de projetos, além de poder ainda balancear a
quantidade de projetos implementados de acordo com as metas estabelecidas pela empresa.
4.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES
A primeira questão foi a seguinte:

 Como aprovar os melhores projetos para o portfolio?
Resposta: Cada empresa possui focos estratégicos e desafios a serem alcançados. Através
do modelo de seleção estabelecem-se critérios para alcançar objetivos e pode-se evidenciar um
critério com peso sendo atribuído para cada item.
A segunda questão:
 Qual é a capacidade de execução dos projetos?
Resposta: É dada em função das variáveis de restrição que limitam a capacidade de
execução de um portfólio. Elas podem ser elas financeiras e humanas.
62
A terceira apresentava o seguinte questionamento:

 Como atender a todos os objetivos estratégicos da empresa?
Resposta: O processo de balanceamento de projetos é fundamental à medida que quando
um objetivo estratégico não é atendido é iniciado um processo de análise através do gráfico radar.
Daí por diante enquanto houver categorias não sendo atendidas e outras além da meta poderemos
reavaliar os projetos selecionados até que os objetivos estratégicos sejam atendidos ou não haja
recurso suficiente para atingir a estratégia estabelecida. A importância do gráfico radar nesta
análise é que ele mostra claramente se um Portfólio está homogêneo ou não.
4.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS
As recomendações de trabalhos futuros são referências dos autores aos temas, assuntos
e/ou problemas que puderam ser encontrados, observados e, até por vezes, analisados, mas que
não faziam parte do escopo definido para este trabalho.
Novas técnicas: Elaborar método que defina em qual momento a empresa deve fazer o
projeto e qual a melhor relação de precedência entre eles.
Mapeamento de processos: é preciso realizar um mapeamento de processos, pois existem
muitos impactos em diversas áreas.
Gerenciamento de Rotinas: existem atividades rotineiras, as quais podem ser mais bem
executadas com a implementação das técnicas referentes a este tipo de gerenciamento;
Gestão do Conhecimento: foi observado durante a execução deste trabalho, na fase de
análise e apreciação do departamento em estudo, que a empresa como um todo carece de um
estudo mais aprofundado em busca da conservação e divulgação de acesso ao acervo histórico da
empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARCHER, Norm. Project Selection and Management. McMaster School of Business,1999.
COOPER, Robert G. Winning at new products: accelerating the process from idea to launch,
Reading (MA); Addison-Wesley, 1993.
COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott J.; KLEINSCHMIDT, Elko J. Portfolio management for
new products. New York: Perseus Books, 1998.
COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott J.; KLEINSCHMIDT, Elko J. Research Technology
Management; mar/apr. 2000; ABI/INFORM Global pg. 18.
FRAME, J. Davidson. Managing Projects In Organizations, São Francisco: Jossey-Bass inc.,

1995.
LEVINE, Harvey A. Project Portfolio Management, Jossey Bass, 2005.
KATE. J, Program Office: An Enterprise View, 2000.
McGRATH, Michael E; ANTHONY, Michael T; SHAPIRO, Amram R. Product development:

success through product and cycle-e excellence. Newton: Butterworth-Heinemann, 1992.
MUNDO PM, Revista sobre Project and Portfolio Management, mar. 2007.
WHEELWRIGHT, Steven C; CLARK, Kim B. Creating project plans to focus product

development. Harvard Business Review, Boston; mar./apr. 1992.
WIKIPÉDIA, A enciclopédia livre. Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Portfolio>.

Acesso em 28/3/2007.

Proposta de Modelo de Gerenciamento de Portfolio. Estudo de Caso para o Escritorio de Projetos Da Tim Brasil

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Proposta de Modelo de Gerenciamento de Portfolio. Estudo de Caso para o Escritorio de Projetos Da Tim Brasil

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ANDRÉ MENDONÇA DE SOUZA

PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO: ESTUDO DE

Projeto final apresentado ao Curso de Pós-

PROPOSTA DE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO: ESTUDO DE

Projeto Final apresentado ao Curso de Pós-

Aprovado em 05 de maio de 2007.

Para as nossas namoradas,

Para nossas filhas,

A todo o corpo docente do MBA em Gerenciamento de Projetos, pelos conhecimentos

André Mendonça de Souza

Este trabalho refere-se às atuais práticas de gerenciamento de projetos de empresas

Palavras-chaves: Gerenciamento de Portfolio, Projeto, Seleção, Priorização, Balanceamento

This research is focused on Portfolio Management. It refers to actual Project

Keywords: Portfolio Management, Project, Selection, Priorization, Balancing

Figura 1: Metodologia proposta ............................................................................................... 13

2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA ............................................................................. 16

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 63

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Devido à globalização, a competitividade no cenário mundial tornou-se cada vez mais

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

O mercado de telefonia celular sofreu grande modificação, no ano de 1998, após a

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo Geral

Considerando o objetivo geral do projeto proposto, buscou-se estudar um modelo de

1.3.2 Objetivos Específicos

Para tanto, faz-se necessário:

Sem projetos, uma empresa não cresceria e seria, provavelmente, eliminada do

Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo desta pesquisa, a mesma

Figura 1: Metodologia proposta

Neste sentido, a metodologia desenvolveu-se fundamentalmente em dois momentos:

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

As delimitações de um trabalho de conclusão de curso servem como parâmetros de

1.7 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A gestão de projetos surge como disciplina no início da década de 1960. Segundo

2.1.2 A motivação para gerenciar projetos

Em organizações bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relação às

Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus

2.1.3 Os desafios da gestão de projeto nas organizações

O Standish Group apud Herson Filho (2003), um estudo realizado no desenvolvimento

Para Vargas (2002), os projetos podem falhar “em decorrência de fenômenos

2.2 PROGRAMAS E PROJETOS

Segundo Miccoli (2004) um programa pode ser caracterizado como um grupo de

Figura 2: Ciclo de vida de projetos

b) No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto,

2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO

Segundo o dicionário MERRIAM-WEBSTER (2001), “portfolio” origina-se da

2.3.1 Gerência de Portfolio: um objetivo difícil

COOPER (2000) diz que a Gerência de Portfolio é fundamental para o

 Os métodos do Portfolio foram utilizados como marcas para assegurar o

2.3.1.1 Quantidade de Projetos e disponibilidade de recursos

O entupimento da carteira de projetos prejudica muitos portfolios de negócio: Há

 Com tantos projetos em execução, as pessoas começam a tentar salvar o tempo

2.3.1.2 Métodos de Seleção de Projetos

A maioria das ferramentas de seleção de projeto – modelos de pontuação e

Os modelos de pontuação são valiosos para tomada de decisão na avaliação de

2.3.1.3 Tomada de Decisão na ausência de informação

No início da vida de um projeto, a gerência deve tomar algumas decisões, como

2.3.1.4 Projetos Curtos versus Projetos Essenciais

A falta de acertos na escolha de projetos corretos para um portfolio é um problema

2.3.2 Melhorando a qualidade da informação dos projetos

Para se começar a ter um Gerenciamento de Portfolio eficiente, é necessário acima de

2.3.3 Introduzindo a análise de capacidade de recursos