Relatório Individual - Por Daniel - Atualizado 06.06.2014

FGV Management
MBA de Gestão de Processos
RELATÓRIO
INDIVIDUAL
Aluno:
Daniel Farias Gomes
Trabalho de conclusão de curso do

“MBA DE GESTÃO DE P ROCESSOS”.
Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia
Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo
Niterói
Junho/2014
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O Relatório Individual
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E FERRAMENTAS DA COMUNICAÇÃO
Elaborado por Daniel Farias Gomes e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como
pré-requisito para obtenção do MBA de Gestão de Processos, Curso de Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV in company
Data da aprovação: 07 de Junho de 2014.
Assinatura do Coordenador Acadêmico

Luiz A. Joia
Assinatura do Professor Orientador do TCC

Marcelo Raducziner Sá Rêgo
Resumo executivo
Partindo do pressupostos que a Política Nacional de Resíduos Sólidos traz consigo os
processos básicos, metas e prioridades para a tomada de decisão com respeito a Logística
Reversa no país, que os principais elementos de uma Gestão Integrada Sustentável de
Resíduos são: saúde pública, proteção ambiental, gestão de recursos, apoio social, viabilidade
financeira e desenvolvimento institucional, provocando mudanças em todos os segmentos de
mercado e sociedade com relação a destinação adequada do resíduo urbano, torna-se
importante adequar o processo logístico de coleta da empresa estudada a esta nova política de
resíduos no Brasil. Diante da necessidade de alinhamento das atividades com a estratégia
pública, este trabalho tem como objetivo abordar sobre a adequação dos processos logísticos a
PNRS e sobre a gestão por processos como um ótimo modelo de gestão por focar nos
resultados necessários, ajustando as atividades administrativas para um melhor desempenho e
eficácia, aumentando a recuperação de materiais recicláveis e diminuindo o n. de resíduos
jogados em aterros, os maiores objetivos da Política Nacional.
Sumário
1. DESCRIÇÃO DO PROJETO DE INTERVENÇÃO.............................05
2. SELEÇÃO DE TÓPICO PARA ANÁLISE CRÍTICA...........................06
3. REFERENCIAL TEORICO OU AVALIAÇÃO EMPIRICA SOBRE O PROJETO DE
INTERVENÇÃO......................................................................07
4. ANÁLISES CRÍTICA...............................................................08
5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PROXIMOS PROJETOS...........09
6. BIBLIOGRAFIA.....................................................................10
1 DESCRIÇÃO DO PROJETO DE INTERVENÇÃO
O projeto de intervenção escolhido para o Trabalho de Conclusão de Curso foi

o de aumentar em 10% a produtividade dos processos logísticos, do macroprocesso
Adquirir Material Reciclável, da empresa Brasilpet Reciclagem de Plásticos Ltda.
Para realização deste projeto, trabalhou-se com uma equipe de três membros,
entre os quais foram divididos as tarefas para execução das seis etapas do ciclo de vida
BPM, ou seja, planejamento, análise, desenho e modelagem, implementação, controle
e monitoramento e refinamento do processo.
Durante o projeto de intervenção, foram percebidos alguns pontos de melhoria
para o melhor desempenho da execução do projeto em si e do processo escolhido,
entre os quais seriam, quanto ao projeto: Desenvolvimento de técnicas de liderança,
plano de comunicação com as partes interessadas, definição do escopo do projeto e
suas entregas a nível de tarefas executáveis, gerenciamento do tempo, monitoramento
e acompanhamento da realização do projeto.
Já com relação ao processo escolhido, observou-se os seguintes pontos de
melhoria para uma melhor performance e qualidade, entre outros: A adequação do
processo de transporte as normas da ABNT e o controle informatizado e atualizado
das caçambas utilizadas e suas localizações.
1. SELEÇÃO DE TÓPICO PARA ANÁLISE CRÍTICA
Diante do que se identificou de pontos de melhorias, foi escolhido abordar

sobre a motivação da equipe para execução das tarefas e o papel da liderança. Para
desenvolver este assunto, decidiu-se basear o trabalho de uma maneira geral na
apresentação em Powerpoint sobre Liderança de Projetos do Professor Walter
Gassenferth e assuntos relacionados a Teoria da Expectância de Vitor Vroom, os
conceitos de Racionalidade de Max Weber, o Modelo de Liderança Situacional de
Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, e o Comportamento Motivacional de Bergamini.
Espera-se como resultado deste relatório conseguir identificar quais são as
recompensas mais valorizadas pelo grupo e por cada membro, o grau de engajamento
quanto ao projeto, as situações que mais causam satisfação e insatisfação dentro da
equipe, a prontidão para execução das tarefas, o papel da liderança e o plano de ação
para a mudança do status quo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO E AVALIAÇÃO EMPÍRICA SOBRE O PROJETO DE

INTERVENÇÃO
2.1.TEORIA DA EXPECTÂNCIA
A Teoria da Expectância ou Expectativa é um modelo multiplicativo,

elaborado por Victor Vroom, para identificar a grau de motivação de uma pessoa para
o trabalho, que realiza uma análise quantitativa de três variáveis, que são: valência (o
quanto ela deseja uma recompensa), expectativa (a confiança de que o esforço
empregado resultará em uma performance de sucesso) e instrumentalidade (a certeza
de que esta performance a levará a conseguir a recompensa esperada).
Segundo Vroom (1964), a motivação seria classificada em uma equação
matemática destas variáveis, ou seja, o produto destas, e o seu resultado seria
considerado a força motivacional da pessoa para o determinado trabalho. Assim, se o
resultado for baixo, a motivação é baixa, se o resultado for alto, entende-se que a
motivação é alta.
Para identificar o nível de motivação da equipe que iria realizar o projeto de
melhoria em processos logísticos na empresa escolhida, resolveu-se adotar a seguinte
metodologia: Aplicar um questionário a ser respondido por cada membro da equipe
com uma pergunta básica para cada variável do modelo de Victor Vroom, com 25
diferentes recompensas associadas ao trabalho voluntário e com escalas determinadas.
A forma como a metodologia foi aplicada e seus resultados podem ser vistos
abaixo.
RESULTADOS DA TEORIA DA EXPECTÂNCIA
a) Quanto a Valência (Perspectiva quanto ao grau de desejo por cada recompensa)
Metodologia utilizada: Aplicou-se uma avaliação respondida por cada membro do

grupo com 25 recompensas associadas ao trabalho voluntário.
Pergunta básica: Qual o grau do meu desejo pela “recompensa Nº...” relacionada ao
engajamento?
A escala trabalhada foi de 7 dígitos, sendo -3 (Extremamente Indesejável) e
+3(Extremamente Desejável).
Moda estatística identificada com relação a Valência: 2 (Muito Desejável)
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-3 -2 -1 0 1 2 3
Gráfico 1: Percentuais Médios da Valência de Participação.
Fonte: elaborado pelo próprio autor
b) Quanto a Instrumentalidade (Perspectiva quanto a probabilidade de conseguir cada

recompensa como conseqüência do engajamento)
Metodologia utilizada: Aplicou-se uma avaliação respondida por cada membro do

grupo com 25 recompensas associadas ao trabalho voluntário.
Pergunta básica: Quão provável é que eu venha conseguir a “recompensa Nº...” como
conseqüência do meu engajamento?
E escala trabalhada foi de 7 dígitos, sendo -3 (Impossível de acontecer) e
+3(Certamente acontece).
Moda estatística identificada com relação a Instrumentalidade: 3 (Certamente acontece)
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-3 -2 -1 0 1 2 3
Gráfico 2: Percentuais Médios da Instrumentalidade de Participação.
c) Quanto a Expectativa (Perspectiva quanto a probabilidade de se engajar no Projeto

caso decida fazê-lo)
Metodologia utilizada: Aplicou-se uma avaliação respondida por cada membro do grupo
perguntando o greu de chance de participar do projeto.
Pergunta básica: Qual a probabilidade percebida atualmente por você de ser capaz de se
engajar no Projeto caso decida fazê-lo?
E escala trabalhada foi de 0% (Não há chance de participar) até 100% (Certamente há
chance de que poderia participar).
Moda estatística identificada com relação a Expectativa: 90% de probabilidade de

participar.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Colaborador 1 Colaborador
1 2 Colaborador 3
Gráfico 3: Percentuais da Expectativa de Participação de cada membro.
d) Quanto a Força Motivacional (Nível de esforço de uma pessoa para motivar-se,

resultante do produto da Valência, Instrumentalidade e Expectativa)
Metodologia utilizada: Os resultados das avaliações das 25 recompensas com relação a

Valência e Instrumentalidade, foram multiplicados entre si, e após somados, forma
multiplicados pela Expectativa.
Classificou-se os resultados na escala de -225 a -50,1 (força motivacional muito baixa)
até 200,1 a 225(força motivacional muito alta).
Média identificada com relação a Força Motivacional: 67,7 de motivação.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-225 a -50,1 -50 a -0,1 0 0,1 a 50 50,1 a 100 100,1 a 150 150,1 a 200 200,1 a 225
Gráfico 4: Percentuais da Força Motivacional da equipe.
2.1.1.COMENTÁRIOS SOBRE OS RESULTADOS
De acordo com a pesquisa realizada, pode se concluir que:
1) O escore da Instrumentalidade foi maior que o escore da Valência, presumindo

assim que a maior parte do grupo possui uma predominância na racionalidade
instrumental, considerando de maior relevância a possibilidade de o trabalho
ser um meio para alcançar recompensas;
2) Um dos membros do grupo, colaborador 1, considera alcançar objetivos
pessoais e nobres mais relevante do que as recompensas, o que exige uma
abordagem diferenciada para este;
3) A força motivacional da equipe está entre 0,1 a 150, resultando em uma
motivação moderada, e que pode ser aumentada, desenvolvendo uma
percepção maior quanto as recompensas intrínsecas mais valorizadas pelo
grupo e que podem ser obtidas com as atividades do projeto.
Abaixo segue uma tabela resumida sobre as principais recompensas valorizadas pelo
grupo, respectivamente as maiores pontuações estão identificadas na cor amarela.
DESTAQUES DAS PRINCIPAIS RECOMPENSAS

Colaborador 1 Colaborador 2 Colaborador 3
VALORIZADAS
3. Sentimentos fortes de satisfação com o
9
engajamento.(I)
4. Oportunidade de aprender coisas novas.(I) 6 6
5. Oportunidade de ampliar a rede de
6 9
relacionamentos.(E)
12. Oportunidade de sentir que faz algo importante.(I)
13. Utilização e desenvolvimento de novas
6 9
habilidades.(I)
14. Oportunidade de contribuir com a organização.(I) 9 6
Expectativa 70% 90% 90%
Força Motivacional 32,2 63 108

Força Motivacional Média 67,7
Soma de pontos por VALÊNCIA 47 38 41
Soma de pontos por INSTRUMENTALIDADE 21 39 63
Tabela 1: Principais recompensas valorizadas pela equipe. (I) Intrínseca e (E) Extrínseca.
2.2. COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL
Considera-se que comportamento motivacional é o maior ou menor engajamento para

o trabalho, gerado pelo sentimento de satisfação ou insatisfação, causado por fatores
relacionados a necessidades de auto-realização e reconhecimento. É de entendimento entre os
autores que não é possível motivar outro ser humano, pois está ligado ao íntimo pessoal de
cada indivíduo querer realizar ou não um objetivo. Entretanto, conforme mencionado por
Bergamini (1997), a alternativa é criar um ambiente de trabalho que estimule esta ação.
Diante disto, foi utilizado um questionário para identificar em quais situações os
membros da equipe se sentiam com satisfação e com insatisfação, como pode-se ver a seguir.
RESULTADOS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL
com 16 (dezesseis) situações de satisfação e 15(quinze) situações de insatisfação no ambiente
de trabalho. Cada membro escolheu quatro situações de satisfação e quatro de insatisfação, de
acordo com sua importância. Segundo a classificação de cada escolha, foi possível identificar
uma tendência a uma determinada orientação comportamental para cada colaborador.
O colaborador 1 ficou dividido em uma orientação para ação e para manutenção, o que
traz traços comportamentais como:
a) Orientação para ação:

- Os fatores motivacionais mais valorizados são aqueles que permitem progresso ou acesso a
posições de maior responsabilidade.
- Trazem implícito o desejo de fazer com que as coisas aconteçam;
- Sentem grande atração por situações em que são desafiadas a demonstrar sua competência
pessoal; o importante não é aquilo que o mundo lhes apresenta como dado de realidade, mas
aquilo que configuram como realidade para si mesmas.
b) Orientação para manutenção:

- São mais freqüentemente encontradas em áreas nas quais é solicitado maior aprofundamento
no estudo de dados concretos.
- Há clara preocupação com a segurança, fazendo com que construam cuidadosamente a sua
vida de maneira a se apoiarem em vitórias passadas;
- Isto leva as pessoas a se moverem mais lentamente para que possam garantir a boa qualidade
daquilo que estiverem fazendo;
- Possuem raciocínio privilegiado.
O colaborador 2 possui uma tendência maior para uma orientação participativa,

trazendo as seguintes características:
c) Orientação participativa:
- Áreas de recursos humanos, atividades do tipo administrativas, áreas de pesquisa.

- Têm a convicção pessoal de que o mais importante na vida é "promover o valor que os
outros têm”;
- São descritas como prestativas, sendo sempre possível contar com a sua ajuda;
- Possuem grande sensibilidade com relação aos problemas dos demais.
Já o colaborador 3 está mais voltado para uma orientação para ação, conforme
características descritas anteriormente.
Na soma total dos resultados obtidos, considerando o grupo como um todo, a
orientação predominante encontrada foi a orientação para ação, com mais de 41% das
situações, como pode ser observado na tabela abaixo.
ORIENTAÇÃO ORIENTAÇÃO
COLABORADOR PARA PARA
PARTICIPATIVA PARA AÇÃO
1 MANUTENÇÃO CONCILIAÇÃO
1 3 3 1
4 2 1 1
1 5 0 2
GRUPO
PARA PARA
MANUTENÇÃO CONCILIAÇÃO
6 10 4 4
Tabela 2: Classificação das situações escolhidas de acordo com cada orientação.
Fonte: Adaptado de Bergamini (1997)
2.2.1. COMENTÁRIOS SOBRE OS RESULTADOS
1) Para desenvolver a motivação do grupo descrito, haverá mais êxito se houver um

ambiente de trabalho em que ocorram situações de satisfação com orientação para
ação e as situações de insatisfação sejam mitigadas.
2) Em segundo plano, deve ser observado a característica predominante de cada
colaborador para uma melhor abordagem individual.
2.3. PRONTIDÃO
Entende-se que a prontidão é a agilidade e rapidez em responder a uma

situação, neste caso classificando em habilidade e disposição. Habilidade como
o conhecimento, a experiência e a facilidade que um indivíduo, ou um grupo,
traz a uma tarefa ou atividade em particular. Disposição como a medida na qual
um indivíduo, ou grupo, tem a confiança, o comprometimento e a motivação
para realizar uma tarefa específica.
Segundo Ken Blanchard e Paul Hersey (1986) há, em função do nível de
prontidão de cada pessoa, uma variação do seu grau de motivação, do
comprometimento e do preparo técnico. Para identificar tais características, adotou-
se a seguinte metodologia.
RESULTADOS DA PRONTIDÃO
com as atividades que deverão ser realizadas correspondente a cada um. Para cada atividade,
foi classificado pelo colaborador como ele percebia o seu nível de habilidade (se está
capacitado ou precisaria se capacitar melhor) e o seu nível de disposição ( disposto/seguro ou
precisaria estar mais disposto/seguro). Sendo assim, foi possível avaliar a prontidão do
colaborador por cada atividade, pelo conjunto de atividades e a prontidão predominante do
grupo.
Considerando a classificação por prontidão na tabela abaixo
ESCALA DE NÍVEL DE COMPORTAMENTO

DESCRIÇÃO INTERAÇÃO DESCRIÇÃO
PRONTIDÃO PRONTIDÃO IDEAL DO LÍDER
Transfere a
BAIXO
CAPACITADO / PRONTIDÃO ALTA/ responsabilidade
P4 RELACIONAMENTO/ DELEGAÇÃO
DISPOSTO SEGUIDOR DIRIGIDO pelas decisões e
BAIXA TAREFA
implementações.
CAPACITADO /
PRONTIDÃO ALTO Compartilhar as
PRECISARIA ESTAR
P3 MODERADA/ RELACIONAMENTO/ PARTICIPAÇÃO idéias e facilitar a
MAIS DISPOSTO OU
SEGUIDOR DIRIGIDO BAIXA TAREFA tomada de decisão
SEGURO
PRECISARIA SE
PRONTIDÃO ALTO Explica as decisões
CAPACITAR MELHOR
P2 MODERADA/ LÍDER RELACIONAMENTO/ PERSUASÃO e dá oportunidade de
/ DISPOSTO OU
DIRIGIDO ALTA TAREFA esclarecimento
SEGURO
PRECISARIA SE Provê instruções

CAPACITAR MELHOR BAIXO específicas e
PRONTIDÃO BAIXA/
P1 / PRECISARIA ESTAR RELACIONAMENTO/ DETERMINAÇÃO supervisiona o
LÍDER DIRIGIDO
MAIS DISPOSTO OU ALTA TAREFA desempenho de
SEGURO perto
Tabela 3: Níveis de prontidão do seguidor e comportamento do líder.
Fonte: Adaptado de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard.
Com relação a avaliação realizada com o colaborador 1, identificou-se que em 33%

das vinte e quatro atividades, ele se sente capacitado e disposto a realizá-las, exigindo do líder
um comportamento mais de delegação.
ESCALA DE PRONTIDÃO DO COLABORADOR 1 FREQUÊNCIA %

P4 8 33%
P3 7 29%
P2 7 29%
P1 2 8%
TOTAL 24 100%
Tabela 4: Escala de prontidão do Colaborador 1.
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
A avaliação realizada com o colaborador 2, identificou-se que em 52% das vinte e
cinco atividades, ele sente que precisaria se capacitar melhor e está disposto a realizá-las,
exigindo do líder um comportamento mais de persuasão.

P4 12 48%
P3 0 0%
P2 13 52%
P1 0 0%
TOTAL 25 100%
Realizada também a avaliação com o colaborador 3, identificou-se que em 65% das

vinte e seis atividades, ele se sente capacitado e disposto a realizá-las, exigindo do líder um
comportamento mais de delegação.

P4 17 65%
P3 1 4%
P2 1 4%
P1 7 27%
TOTAL 26 100%
Consolidando as informações dos três colaboradores para analisar o grupo,

identificou-se que 49% das atividades o grupo se sente capacitado e disposto a realizar, e 28%
das atividades o grupo sente que precisaria se capacitar melhor, mas está disposto a realizar,
conforme pode se verificar nas tabelas e gráfico seguintes:
ESCALA DE PRONTIDÃO DO GRUPO FREQUÊNCIA %

P4 37 49%
P3 8 11%
P2 21 28%
P1 9 12%
TOTAL 75 100%
Tabela 7: Escala de prontidão do Grupo.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
P1 P2 P3 P4
Gráfico 5: Percentuais de prontidão do Grupo.
GRUPO
HABILIDADE DISPOSIÇÃO
PRECISARIA SE PRECISARIA ESTAR

DISPOSTO OU
CAPACITADO CAPACITAR MAIS DISPOSTO OU
SEGURO
MELHOR SEGURO
45 30 58 17
CLASSIFICAÇÃO GERAL POR
P4 - CAPACITADO / DISPOSTO
PRONTIDÃO
COMPORTAMENTO
DELEGAÇÃO
PREDOMINANTE DO LÍDER
Tabela 8: Classificação do total de atividades por Habilidade e Disposição.
2.3.1. COMENTÁRIOS SOBRE OS RESULTADOS
1) A maioria das atividades a realizar o grupo sente-se capacitado e disposto, e diante

destas atividades o comportamento do líder deve ser de delegação, ou seja,
transferindo a responsabilidade pelas decisões e implementações aos colaboradores;
2) Dentro das 37 atividades classificadas em P4, é aconselhável que sejam ressaltadas as
mais urgentes e importantes, priorizando-as no cronograma, pois há maior facilidade
de desenvolvimento pelos colaboradores.
3) As atividades classificadas em P3 deverão ser trabalhadas com a participação de todos,

as atividades em P2 devem ser esclarecidas em reuniões individuais com a técnica de
persuasão e as atividades em P1 é aconselhável um trabalho de treinamento e
motivação.
3. ANÁLISE CRÍTICA
Diante dos resultados e comentários obtidos, conforme lecionado por Gassenferth

(2013), preparou-se um plano de ação para o exercício da liderança na equipe e
aperfeiçoamento da comunicação, mudando assim o status quo. O objetivo escolhido de
desenvolver técnicas de liderança e comunicação em projetos para aumentar o foco e o
engajamento da equipe da seguinte forma:
Item Atividade
1. Aumentar o foco da equipe no que é mais urgente e importante
1 Criar um grupo do Mailchimp
2 Identificar as coisas mais urgentes e importantes do projeto
Chamar o grupo para um racionalidade mais substantiva com envio semanal do Newsletter
3
2. Tratar de forma diferenciada membros do grupo em diferentes estágios de prontidão
4 Identificar a prontidão de cada membro de acordo com cada atividade a realizar
Distribuir novo plano de ação individual conforme os níveis de prontidão, priorizando as

5
atividades com prontidão mais alta
6 Treinar com os colaboradores individualmente as atividades com prontidão baixa

Realizar reuniões com colaboradores individualmente de acordo com a liderança situacional e
7
transformacional, treinando-os para o desenvolvimento de atividades com prontidão baixa
3. Fomentar o desenvolvimento de competências que ainda não estão desenvolvidas no grupo
8 Realizar curso online sobre gerenciamento de escopo em projetos (5h)(conhecimento)
9 Realizar Sessões Coca-Cola quinzenalmente (habilidade)
10 Convidar algum profissional experiente para falar de algum tema de interesse.(habilidade)
Convidar individualmente cada membro da equipe para almoçar e conversar sobre ideias
11
para melhorar o projeto (atitude)
4. Adquirir mais experiência como gerente de projetos
12 Realizar curso online sobre Liderança em gestão de projetos (5h) (conhecimento)
Ler casos e práticas em gerenciamento de projetos e trabalhar por projetos, usando as

13
metodologias aprendidas, mesmo que, inicialmente, elas não tragam benefícios. (habilidade)
14 Ler notícias e tendências nos sites, fóruns e eventos da Quântica e PMI-Rio (atitude)
Adquirir e Ler o livro BARCAUÍ, André B. PMO - Escritórios de Projetos, Programas e

15
Portfólio na Prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
5. Reestruturar os indicadores de acompanhamento do projeto para que a equipe dê mais atenção a
eles
16 Estabelecer poucos e bons indicadores do projeto
Definir a carteira de identidade de cada indicador-chave e divulgá-los na Newsletter do

17
Projeto
6. Conseguir uma forma de estar sempre se comunicando com o grupo sobre o projeto
18 Comunicar sobre o projeto pelo Newsletter MailChimp
19 Comunicar sobre o projeto nas Sessões Coca-cola para troca de experiência coletiva
20 Debater ideias do projeto no Fórum Permanente site Quanticac.com
21 Realizar almoço com cada integrante da equipe
Identificar e respeitar o estilo comportamento ou comportamento motivacional de cada

22
membro da equipe
23 Trabalhar o método Cumbuca de leitura em cada Sessão
24 Realizar sempre pautas e atas das reuniões
7. Checklist das chaves da execução eficaz
BOA COMUNICAÇÃO
25 Definir os objetivos de inovação e planejar as ações para realizá-los
Assegurar que todos os envolvidos entendam claramente os seus objetivos, o plano de ação,
26
as responsabilidades, autoridade de cada um, a sua aceitação e aprovação pela equipe
Criar e manter canais de comunicação para garantir que todas as informações fluam com
27
rapidez e clareza
28 Garantir que os problemas que surjam sejam prontamente relatados e resolvidos
29 Dar feedback construtivo e positivo individualmente
30 Avaliar a produtividade da reunião realizada

INDICADORES PARA AVALIAR O PROGRESSO
31 Criar indicadores para medir a realização dos objetivos finais
32 Criar indicadores para avaliar a execução das atividades mais críticas

Fornecer alertas sobre problemas que possam ocorrer e afetar a realização dos objetivos
33
finais
Verificar se os indicadores são simples, fáceis de relatar, na quantidade suficiente, se
demonstram quais atividades críticas impactam o objetivo final, prazo de início e conclusão
34
das atividades críticas, os resultados que serão obtidos com a conclusão, como medir e
avaliar estes resultados
RÁPIDA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
35 Definir uma metodologia comum para analisar problemas
36 Identificar suas verdadeiras causas
Enfatizar a urgência em resolver os problemas de forma eficaz, sempre que possível, pelas
37
próprias pessoas que o identificaram
REALIZAÇÃO PERIÓDICA DE AVALIAÇÕES DO PLANO DE AÇÃO
38 Avaliar frequentemente o plano de ação e revisar quando necessário
A frequência das avaliações devem varia de uma a quatro reuniões por mês, de acordo com
39
a duração e complexidade do plano.
Organizar as reuniões para: avaliar os progressos das atividades e do plano em geral;

apresentar problemas, obstáculos e preocupações quanto ao progresso do plano; esclarecer
40
sobre os objetivos, atividades, prazos, responsabilidades e autoridades; recomendar sobre
alterações e ajustes
Tabela 9. Plano de Ação para Liderança em Projeto
4. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PRÓXIMOS PROJETOS
2 BIBLOGRAFIA
GASSENFERTH, W. Liderança em Projetos. Apresentação em Powerpoint. Rio de

Janeiro, 2013.
SUNA, R. P. Uma Análise do Poder de Predição da Teoria da Expectância: o

caso do engajamento de discentes em atividades de extensão na
FACET - Faculdade de Ciências de Timbaúba - PE. Tese (Mestrado Profissional em
Gestão Empresarial), Recife: FBV, 2009.
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional. São

Paulo: Atlas, 1997.
______. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:

A teoria e as técnicas da liderança situacional, E.P.U . 1986
VROOM, V. H. Work and motivation. New York: John & Sons, 1964.

Relatório Individual - Por Daniel - Atualizado 06.06.2014

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Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz A. Joia

Professor Orientador: Prof. Marcelo Raducziner Sá Rêgo

MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E FERRAMENTAS DA COMUNICAÇÃO

Data da aprovação: 07 de Junho de 2014.

Assinatura do Coordenador Acadêmico

Assinatura do Professor Orientador do TCC

O projeto de intervenção escolhido para o Trabalho de Conclusão de Curso foi

1. SELEÇÃO DE TÓPICO PARA ANÁLISE CRÍTICA

Diante do que se identificou de pontos de melhorias, foi escolhido abordar

2. REFERENCIAL TEÓRICO E AVALIAÇÃO EMPÍRICA SOBRE O PROJETO DE

A Teoria da Expectância ou Expectativa é um modelo multiplicativo,

a) Quanto a Valência (Perspectiva quanto ao grau de desejo por cada recompensa)

Metodologia utilizada: Aplicou-se uma avaliação respondida por cada membro do

Gráfico 1: Percentuais Médios da Valência de Participação.

Fonte: elaborado pelo próprio autor

b) Quanto a Instrumentalidade (Perspectiva quanto a probabilidade de conseguir cada

Metodologia utilizada: Aplicou-se uma avaliação respondida por cada membro do

Moda estatística identificada com relação a Instrumentalidade: 3 (Certamente acontece)

Gráfico 2: Percentuais Médios da Instrumentalidade de Participação.

Fonte: elaborado pelo próprio autor

c) Quanto a Expectativa (Perspectiva quanto a probabilidade de se engajar no Projeto

Moda estatística identificada com relação a Expectativa: 90% de probabilidade de

Gráfico 3: Percentuais da Expectativa de Participação de cada membro.

Fonte: elaborado pelo próprio autor

d) Quanto a Força Motivacional (Nível de esforço de uma pessoa para motivar-se,

Metodologia utilizada: Os resultados das avaliações das 25 recompensas com relação a

Média identificada com relação a Força Motivacional: 67,7 de motivação.

Gráfico 4: Percentuais da Força Motivacional da equipe.

Fonte: elaborado pelo próprio autor

De acordo com a pesquisa realizada, pode se concluir que:

1) O escore da Instrumentalidade foi maior que o escore da Valência, presumindo

DESTAQUES DAS PRINCIPAIS RECOMPENSAS

14. Oportunidade de contribuir com a organização.(I) 9 6

Expectativa 70% 90% 90%

Força Motivacional 32,2 63 108

Fonte: elaborado pelo próprio autor

2.2. COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL

Considera-se que comportamento motivacional é o maior ou menor engajamento para

RESULTADOS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL

a) Orientação para ação:

b) Orientação para manutenção:

O colaborador 2 possui uma tendência maior para uma orientação participativa,

- Áreas de recursos humanos, atividades do tipo administrativas, áreas de pesquisa.

Fonte: Adaptado de Bergamini (1997)

2.2.1. COMENTÁRIOS SOBRE OS RESULTADOS

De acordo com a pesquisa realizada, pode se concluir que:

1) Para desenvolver a motivação do grupo descrito, haverá mais êxito se houver um

Entende-se que a prontidão é a agilidade e rapidez em responder a uma

Considerando a classificação por prontidão na tabela abaixo

ESCALA DE NÍVEL DE COMPORTAMENTO

PRECISARIA SE Provê instruções

Tabela 3: Níveis de prontidão do seguidor e comportamento do líder.

Fonte: Adaptado de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard.

Com relação a avaliação realizada com o colaborador 1, identificou-se que em 33%

ESCALA DE PRONTIDÃO DO COLABORADOR 1 FREQUÊNCIA %

Fonte: Elaborado pelo próprio autor

ESCALA DE PRONTIDÃO DO COLABORADOR 2 FREQUÊNCIA %

Fonte: Elaborado pelo próprio autor

Realizada também a avaliação com o colaborador 3, identificou-se que em 65% das

ESCALA DE PRONTIDÃO DO COLABORADOR 3 FREQUÊNCIA %