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AFONSO FRANA DE OLIVEIRA

Plano de Projeto do desenvolvimento de um Sistema de Gerenciamento de Contedo integrado com redes sociais

Trabalho

apresentado

ao

curso

MBA

em

Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getlio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

Volta Redonda - RJ Janeiro / 2013

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso Plano de Projeto do desenvolvimento de um Sistema de Gerenciamento de Contedo integrado com redes sociais Elaborado por Afonso Frana de Oliveira

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Volta Redonda, 5 de Janeiro de 2013

Andr Bittencourt do Valle Coordenador Acadmico Executivo

Andr Bittencourt do Valle Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Afonso Frana de Oliveira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma AEDB1/TMBAGPJ*0608-1 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da AEDB Volta Redonda, no perodo de 07/05/2008 a 21/01/2010, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Plano de Projeto do desenvolvimento de um Sistema de Gerenciamento de Contedo integrado com redes sociais, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Volta Redonda, 15 de Maro de 2013

Afonso Frana de Oliveira

Dedicatria Ao meu pai por despertar em mim a criatividade, e a minha me por incitar a curiosidade, dedico a conquista desta etapa.

RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de projeto elaborado com base no PMBOK, o qual ser usado como orientao principal na criao de um sistema de gerenciamento de contedos diferente, voltado integrao com redes sociais, facilidade de uso e alta capacidade de personalizao. O sistema ter como objetivo atender a micro e pequenas empresas da regio sul do estado do Rio de Janeiro. Regio que est em pleno crescimento e carente de sites de qualidade. Palavras Chave: Gerenciamento de Contedo, Redes sociais, WYSIWYG, CMS, Web Design, Web Site e Gerenciamento de projetos.

ABSTRACT
This paper presents a project plan prepared based on the PMBOK, which will be used as the main guidance in creating a different content management system, based on social networking integration, ease of use and highly customizable. The system will attend micro and small enterprises in the southern state of Rio de Janeiro. That region is growing and needs high quality sites. Key Words: Content Management, Social Networking, WYSIWYG, CMS, Web Design, Web Site and Project Management.

AGRADECIMENTOS
Pela sade e fora a mim proporcionadas, agradeo a Deus. Aos familiares e amigos agradeo o apoio e colaborao, sem as quais no obteria xito em minha conquista. Sobretudo ao amigo de classe Jeferson Azevedo, sou grato por seu companheirismo e auxlio ao longo do curso. A minha companheira Juliana, dedico meus sinceros agradecimentos por seu empenho em me amparar no decorrer do curso e tambm por revisar este trabalho.

SUMRIO
Sumrio ................................................................................................................................................... 1 1. Introduo ........................................................................................................................................... 6 1.1 Objetivos do Trabalho ................................................................................................................... 7 1.2 Estrutura do trabalho ..................................................................................................................... 7 2. Fundamentao Terica ...................................................................................................................... 8 2.1 Sistema de Gerenciamento de Contedo ....................................................................................... 8 2.1.1 Problemas de usabilidade dos CMSs .................................................................................... 9 2.1.2 Problemas de segurana dos CMSs .................................................................................... 11 2.2 Integrao dos sistemas de gerenciamento de contedo ............................................................. 11 3. Metodologia Cientfica...................................................................................................................... 13 4. Plano de Projeto ................................................................................................................................ 14 4.1 Termo de abertura ....................................................................................................................... 14 4.1.1 Ttulo do Projeto................................................................................................................... 14 4.1.2 Resumo das condies do projeto ........................................................................................ 14 4.1.3 Nome do Gerente do Projeto, suas responsabilidades e sua autoridade ............................... 14 4.1.4 Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado ................................................................. 14 4.1.5 Descrio do Projeto ............................................................................................................ 15 4.1.6 Administrao ...................................................................................................................... 15 4.2 Declarao de Escopo ................................................................................................................. 17 4.2.1 Time do Projeto .................................................................................................................... 17 4.2.2 Descrio do projeto............................................................................................................. 17 4.2.3 Objetivo do projeto............................................................................................................... 17 4.2.4 Justificativa do Projeto ......................................................................................................... 17 4.2.5 Produto do Projeto................................................................................................................ 17 4.2.6 Expectativa do Patrocinador................................................................................................. 17 4.2.7 Fatores de sucesso do projeto ............................................................................................... 18 4.2.8 Restries ............................................................................................................................. 18 1

4.2.9 Premissas .............................................................................................................................. 18 4.2.10 Limites do Projeto e excluses especficas ........................................................................ 18 4.2.11 Principais atividades e estratgias do projeto ..................................................................... 18 4.2.12 Entregas do Projeto ............................................................................................................ 20 4.2.13 Oramento do Projeto......................................................................................................... 20 4.2.14 Plano de entregas e marcos do projeto ............................................................................... 20 4.3 Estrutura Analtica do Projeto ..................................................................................................... 21 4.3.1 Visualizao Hierrquica ..................................................................................................... 21 4.3.2 Dicionrio da EAP ............................................................................................................... 21 4.4 Plano de Gerenciamento de Escopo ............................................................................................ 27 4.4.1 Descrio dos processos de gerenciamento de escopo ......................................................... 27 4.4.2 Priorizao das mudanas de escopo e respostas ................................................................. 27 4.4.3 Gerenciamento das configuraes (Configuration management) ........................................ 27 4.4.4 Freqncia de avaliao do escopo do projeto ..................................................................... 28 4.4.5 Alocao financeira das mudanas de escopo ...................................................................... 28 4.4.6 Administrao do plano de gerenciamento de escopo ......................................................... 29 4.4.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 29 4.5 Plano de Gerenciamento de Tempo ............................................................................................ 30 4.5.1 Descrio dos processos de gerenciamento de tempo .......................................................... 30 4.5.2 Priorizao das mudanas nos prazos .................................................................................. 30 4.5.3 Sistema de controle de mudanas de prazos (Schedule Change Control System) ............... 31 4.5.4 Mecanismo adotado para conflitos de recursos .................................................................... 31 4.5.5 Buffer de tempo do projeto .................................................................................................. 32 4.5.6 Freqncia de avaliao dos prazos do projeto .................................................................... 32 4.5.7 Alocao financeira para o gerenciamento de tempo ........................................................... 32 4.5.8 Administrao do plano de gerenciamento de tempo ........................................................... 32 4.5.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 32 2

4.6 Plano de Gerenciamento de Custos ............................................................................................. 34 4.6.1 Descrio dos processos de gerenciamento de custos .......................................................... 34 4.6.2 Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais ....................... 34 4.6.3 Reservas gerenciais .............................................................................................................. 34 4.6.5 Autonomias .......................................................................................................................... 35 4.6.6 Alocao financeira das mudanas no oramento ................................................................ 36 4.6.7 Administrao do plano de gerenciamento de custos........................................................... 36 4.6.8 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 36 4.7 Plano de Gerenciamento de Qualidade ....................................................................................... 37 4.7.1 Identificao dos clientes ..................................................................................................... 37 4.7.2 Priorizao dos clientes ........................................................................................................ 37 4.7.3 Identificao das necessidades ............................................................................................. 37 4.7.4 Priorizao das necessidades ................................................................................................ 38 4.7.5 Priorizao clientes x necessidades ...................................................................................... 39 4.7.6 Desenvolvimento de especificaes ..................................................................................... 40 4.7.7 Garantia de Qualidade .......................................................................................................... 41 4.7.8 Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas ........................................ 41 4.7.9 Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system) ............... 41 4.7.10 Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade ........................................ 42 4.7.11 Administrao do plano de gerenciamento de qualidade ................................................... 42 4.7.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de qualidade do projeto no previstos neste plano ..................................................................................................................................... 43 4.8 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos ......................................................................... 44 4.8.1 Organograma do projeto....................................................................................................... 44 4.8.2 Diretrio do time do projeto (Team directory) ..................................................................... 44 4.8.3 Matriz de responsabilidades ................................................................................................. 45 4.8.4 Novos recursos, realocao e substituio de membros do time .......................................... 45 4.8.5 Treinamento ......................................................................................................................... 45 3

4.8.6 Avaliao de resultados ........................................................................................................ 45 4.8.7 Bonificao........................................................................................................................... 45 4.8.8 Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time .............................................. 46 4.8.9 Alocao financeira para o gerenciamento de RH ............................................................... 46 4.8.10 Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos ...................................... 46 4.8.11 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 46 4.9 Plano de Gerenciamento de Comunicaes ................................................................................ 48 4.9.1 Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes ............................................ 48 4.9.2 Registros das partes interessadas .......................................................................................... 48 4.9.3 Matriz de anlise das partes interessadas ............................................................................. 49 4.9.4 Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas ............................................................ 49 4.9.5 Eventos de Comunicao ..................................................................................................... 50 4.9.6 Cronograma dos Eventos de Comunicao .......................................................................... 52 4.9.7 Atas de Reunio ................................................................................................................... 52 4.9.8 Relatrios do projeto ............................................................................................................ 53 4.9.9 Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)....... 56 4.9.10 Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes........................................... 57 4.9.11 Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes .......................................... 58 4.9.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no previstos neste plano ..................................................................................................................................... 58 4.10 Plano de Gerenciamento de Riscos ........................................................................................... 59 4.10.1 Descrio dos processos de gerenciamento de riscos......................................................... 59 4.10.2 RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos ..................................... 59 4.10.3 Riscos identificados............................................................................................................ 60 4.10.4 Qualificao dos riscos....................................................................................................... 60 4.10.5 Quantificao dos riscos..................................................................................................... 61 4.10.6 Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system) ........................ 61 4.10.7 Respostas planejadas aos riscos ......................................................................................... 62 4

4.10.8 Reservas de contingncia ................................................................................................... 64 4.10.9 Frequncia de avaliao dos riscos do projeto ................................................................... 65 4.10.10 Alocao financeira para o gerenciamento de riscos ....................................................... 65 4.10.11 Administrao do plano de gerenciamento de riscos ....................................................... 65 4.10.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de risco do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 65 4.11 Plano de Gerenciamento de Aquisies .................................................................................... 67 4.11.1 Descrio dos processos de gerenciamento das aquisies ................................................ 67 4.11.2 Gerenciamento e tipos de contratos.................................................................................... 67 4.11.3 Critrios de avaliao de cotaes e propostas .................................................................. 68 4.11.4 Avaliao de fornecedores ................................................................................................. 68 4.11.5 Frequncia de avaliao das aquisies do projeto ............................................................ 68 4.10.6 Alocao financeira para o gerenciamento de aquisies .................................................. 68 4.10.7 Administrao do plano de gerenciamento de aquisies .................................................. 69 4.10.8 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de risco do projeto no previstos neste plano .............................................................................................................................................. 69 5. Concluses ........................................................................................................................................ 70 6. Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................ 72

1. INTRODUO
De acordo com (MUSEU DO COMPUTADOR, 2004), h 17 anos o Brasil, acompanhando o mundo se adentrou na era da Internet. A partir da muitas empresas iniciaram a migrao de algumas de suas atividades para o ambiente online. Lembro-me de fazer em 1996 um curso de "Introduo Internet" em que fui apresentado a um dos primeiros portais desbravadores da Internet do Brasil, o UOL, e tive a oportunidade de acessar de forma espantada o site da NASA. Naquela poca pouqussimas pessoas tinham acesso, os sites eram simples e a principal linguagem em que eles eram desenvolvidos, o HTML, estava em sua verso 3.2, conforme (RAGGETT, 1997), que havia pela primeira vez sido especificada por um consrcio, porm a iniciativa privada liderada pelos navegadores Netscape e Internet Explorer (VALIN, 2009) dificultava a criao de sites, pois, uma pgina que funcionava em determinado navegador funcionava obrigatoriamente funcionava em outro. Nesta mesma poca, outra ferramenta necessria para o desenvolvimento de sites, a linguagem de servidor, estava dando seus primeiros passos com CGI, ASP (WIKIPEDIA, 2013) e PHP (WIKIPEDIA, 2013). Essa era mais uma barreira que dificultava a criao de sites dinmicos, usveis e prximos da experincia que j tnhamos ao usar um software nativo do sistema operacional. Hoje, segundo (QUAINO, 2012) as coisas esto muito diferentes. Em 2011, mais da metade da populao brasileira acessou de alguma maneira regularmente a Internet. Isso se deve muito ao fenmeno das redes sociais digitais no Brasil. Sites como o Fotolog, o Orkut e o Facebook foram aos poucos acelerando a incluso digital e formaram usurios habilidosos pela simples necessidade deles de se expressarem socialmente (RECUERO, 2009). Na rea empresarial a evoluo est sendo um pouco mais rpida. Segundo uma pesquisa divulgada em 2011 pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informao e da Comunicao (CETIC.BR, 2012), 60% das empresas brasileiras j possuem site institucional. A pesquisa ainda informa que 50% das empresas de pequeno porte possuem site e apenas 27% das microempresas possuem uma pgina prpria na Internet. Ainda podemos constatar neste estudo que, 93% das empresas brasileiras possuem acesso Internet. Considerando estes dados, podemos observar um grande mercado frente no que diz respeito construo de sites institucionais de micro e pequenas empresas. Alm disso, se considerarmos que muitas dessas empresas optaram, em um primeiro momento, por sites mais simples e viveis ao seu oramento e no obtiveram resultados satisfatrios, ou ainda se considerarmos que, algumas tecnologias esto tendo que ser adaptadas para acesso dos sites em dispositivos portteis, o mercado ainda maior que o indicado pela pesquisa. 6

1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO


Tendo essas informaes supracitadas como premissas, o objetivo deste trabalho propor um plano de projeto seguindo as prticas do PMBOK para criar uma plataforma diferenciada de gerenciamento de contedo, focada na satisfao das necessidades de micro e pequenas empresas, que seja ao mesmo tempo vivel economicamente e de qualidade profissional. Esta plataforma tambm precisa ser fcil de usar, segura e inteiramente integrada s redes sociais, permitindo ao cliente gerenciar o seu contedo de forma unificada. Para reduzir o preo de venda, a ferramenta tambm precisa ser malevel o suficiente ao ponto de se adaptar criao de qualquer layout que um designer faa, sem que haja retrabalho por parte de programao do sistema, apenas alterando arquivos HTML, de estilo e imagens.

1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO


O trabalho est estruturado em seis captulos: O primeiro captulo apresenta a introduo do trabalho com informaes histricas sobre a criao de sites e a situao atual do mercado de desenvolvimento. O segundo captulo descreve a fundamentao terica que envolve o produto do projeto. O terceiro captulo apresenta a metodologia cientfica utilizada na criao do trabalho. O quarto captulo envolve o plano de projeto do desenvolvimento do software, onde constam o planejamento e artefatos das reas de conhecimento estabelecidas pelo PMBOK. Na concluso do trabalho, ou seja, o quinto captulo apresenta os resultados obtidos e consideraes finais.

2. FUNDAMENTAO TERICA
A fim de atender ao mercado de sites para profissionais liberais e micro empresas, o patrocinador idealizou desenvolver um sistema de gerenciamento de contedo integrado com redes sociais, visando ser uma opo acessvel, fcil de usar, altamente personalizvel e seguro.

2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE CONTEDO


O sistema de gerenciamento de contedo (CMS) parte integrante de um paradigma que surgiu no incio dos anos 2000, que chamado de Web 2.0. Este paradigma mudou a forma que as pessoas enxergavam a internet. Os usurios deixaram de ser meros expectadores e passaram a serem colaboradores na criao de contedo na Web. Nos CMSs as pessoas podem alimentar a rede com seu prprio contedo e os seus leitores podem colaborar atravs de comentrios, imagens etc. Hoje, conforme (W3TECHS, 2013), 32% de todos os sites do mundo utilizam algum CMS. Em consultas realizadas na internet, em sistemas j desenvolvidos e trabalhos correlatos, foi possvel identificar que existem CMSs similares ao proposto neste trabalho, mas que para atender por completo as funcionalidades propostas, a instalao de plugins seria necessria. Podemos afirmar que isto implica em dois problemas: Aumento da complexidade da interface do usurio e abertura de brechas de segurana. Segue abaixo uma tabela comparativa com os principais sistemas do mercado: Funcionalidades Aprovao de contedo Editor WYSIWYG Blog Categorizao Temas personalizados API do usurio Gerenciamento de eventos Galeria de Fotos Importao de lbuns do Facebook Importao de Vdeos do Youtube Gerenciamento de destaques Wordpress SIM SIM SIM SIM SIM SIM PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN Joomla! SIM SIM SIM SIM SIM SIM PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN Drupal SIM SIM SIM SIM SIM SIM PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN PLUGIN

Dentre os citados, o Wordpress o mais usado entre os CMSs, hoje ocupando 54% do mercado de gerenciadores e sendo plataforma base para 17% de todos os sites do mundo (W3TECHS,

2013). Por isto avaliaremos um pouco mais a fundo os problemas de usabilidade e segurana desta ferramenta a fim de explicitar a necessidade da criao do sistema proposto neste trabalho. 2.1.1 Problemas de usabilidade dos CMSs Com o passar do tempo os CMSs passaram a incorporar tantas funcionalidades que se tornaram complexos demais para um usurio comum utilizar. Por exemplo, para publicar um lbum de fotos no Wordpress pode se fazer com os seguintes passos: 1. Entrar na tela de administrao do sistema; 2. Clicar no menu plugins; 3. Clicar no menu Adicionar novo; 4. Digitar album na caixa de pesquisa; 5. Clicar em pesquisar plugins; 6. Escolher WP Photo Album Plus; 7. Clicar em Instalar agora; 8. Aceitar a confirmao de instalao; 9. Aguardar a instalao; 10. Clicar em Ativar plugin; 11. Descobrir como o plugin funciona (esta parte difcil); 12. Clicar no menu Photo Albums; 13. Clicar no menu Album Admin; 14. Clicar em Create Empty Album; 15. Inserir as informaes do lbum; 16. Clicar em Save Album; 17. Clicar no menu Upload Photos; 18. Clicar na caixa de seleo de arquivos; 19. Escolher fotos; 20. Clicar em Upload Multiple Photos; 21. Aguardar carregamento das fotos; 22. Descobrir como fazer as fotos aparecerem no site (esta parte tambm difcil); 23. Clicar no menu Posts; 24. Clicar no menu Adicionar Novo; 25. Clicar em WPPA+ Gallery Shortcode (cone que apareceu na barra de ferramentas); 26. Escolher o lbum a ser inserido no post; 27. Clicar em Publicar. No exemplo acima utilizamos o plugin WP Photo Album Plus, mas poderamos ter utilizado qualquer outro plugin de galeria de fotos. Podemos considerar tambm que uma vez que o plugin 9

esteja instalado a quantidade de passos seja reduzida e isto realmente acontece. Se removermos os passos de instalao do plugin ainda sobram 16 passos que o usurio precisa executar toda vez que for enviar um lbum de fotos, o que ainda muito para um usurio normal executar sem se perder. O problema se agrava ainda mais se for levado em conta que a partir do passo 12 as instrues foram exibidas em ingls, mesmo o sistema sendo instalado em portugus. Podemos observar o mesmo problema ao tentar gerenciar eventos, importar lbuns do Facebook e vdeos do Youtube. Em todos os casos necessrio instalar algum plugin e cada plugin tem a sua maneira particular de funcionar, fugindo de um padro. De acordo com (NIELSEN, 1999), uma das regras para o desenvolvimento de um site com uma boa usabilidade a regra dos 3 cliques. Ela diz que, para acessar qualquer rea do site, o usurio deve clicar no mximo 3 vezes. (FRIEDMAN, 2007) complementa dizendo que na maioria das situaes o que importa que o usurio saiba onde ele est, onde ele estava e onde ele pode ir ao prximo passo. E que mesmo 10 cliques so viveis se os usurios sentirem que esto entendendo como o sistema funciona. Logo se conclui que, no caso acima, o problema do idioma e a complexidade do mdulo quebram todas as regras mencionadas, fazendo com que o usurio clique em muitos itens, e por no saber onde est, no entenda a operao do sistema. No produto deste trabalho, projeta-se que a mesma ao executada no Wordpress poder ser executada em 8 passos: 1. Entrar na tela de administrao do sistema; 2. Clicar no menu lbuns de Fotos; 3. Clicar em Adicionar lbum; 4. Inserir as informaes do lbum; 5. Clicar na caixa de seleo de arquivos; 6. Escolher fotos; 7. Clicar em Salvar lbum; 8. As fotos aparecem no menu lbuns do site. Este um entre outros casos de uso do projeto que sero focados em prover usabilidade de acordo com o Plano de Gerenciamento da Qualidade. Vale ressaltar, que este problema no faz do Wordpress um sistema ruim e sim um sistema que implementa esta tarefa de forma que a experincia do usurio prejudicada. Ele possui centenas de funcionalidades que so muito teis para diversos tipos de clientes, porm, no sero inseridas no escopo deste projeto, pois o objetivo foca-lo unicamente no pblico alvo anteriormente citado.

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2.1.2 Problemas de segurana dos CMSs Outro problema que atinge drasticamente os sites a vulnerabilidade, devido a falhas na implementao de sua segurana. O Relatrio de segurana em sites da (WHITEHAT SECURITY, 2012) diz que em 2011 foram descobertas em mdia 79 vulnerabilidades srias por site no mundo. Este um valor bem relevante uma vez que engloba desde pequenos sites at grandes portais. As vulnerabilidades em aplicaes web podem assumir dezenas de formas. Muitos destes ataques usam injeo de falhas, que explora vulnerabilidades na sintaxe e semntica de uma aplicao web. Em termos simples, um atacante manipula dados no link de uma pgina web para forar uma falha explorvel na aplicao. As duas variedades mais comuns so a injeo de SQL e cross-site scripting. (SHEMA, 2011) Podemos entender que uma considervel parte destas vulnerabilidades causada pelos CMSs, j que, conforme j mencionado, cerca de um tero dos sites do mundo funcionam sobre um CMS. O Relatrio da (SECUNIA, 2013) diz que, desde 2003 foram reportadas 39 vulnerabilidades no Wordpress verso 3, das quais 13% ainda no foram corrigidas. Este um fato preocupante, porm o que ainda mais desanimador que estas vulnerabilidades esto apenas no ncleo do Wordpress. No mesmo perodo foram reportadas vulnerabilidades em mais de 400 plugins de Wordpress, tornando a instalao de qualquer extenso no sistema potencialmente insegura. Este projeto visa criar um sistema em que, a garantia de segurana seja feita durante o ciclo de desenvolvimento do software. Ao final do processo de desenvolvimento, na etapa de homologao, o sistema ser submetido a um scanner de vulnerabilidades a fim de garantir que ele est seguro.

2.2 INTEGRAO DOS SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE CONTEDO


Entendemos redes sociais como qualquer grupo que compartilhe de um interesse em comum, um ideal, preferncia, etc. Exemplos de redes sociais: Clube de futebol, igreja, sala de aula, empresa. Quando essa interao social parte para o ambiente online, nesse momento temos as chamadas redes sociais digitais, estas tem passado costantemente por uma srie de evolues. (OLIVEIRA, 2011) Conforme (GOOGLE, 2011), o Facebook, seguido do Youtube so os dois sites com mais acessos dirios no mundo. Este o estgio evolutivo atual das redes sociais. Sendo assim, da mesma forma que hoje no existe mais oportunidade para empresas com sites estticos, tambm no existe para as que no estiverem integradas s redes sociais, e ter apenas um site no o suficiente. 11

Em 2012 o Facebook contou com 46 milhes de brasileiros cadastrados de acordo com (SOCIAL BAKERS, 2012), logo se presume que indispensvel para uma empresa, que quer falar direto com seu pblico, ter uma pgina na rede social de Mark Zuckerberg. O mesmo vale para o Youtube quando est se falando de contedo em vdeo. A partir do momento em que a empresa se encontra imersa nas redes sociais, pode ser um pouco incmodo manter o mesmo contedo em seu site. Por exemplo, suponhamos que um fotgrafo deseje exibir os seus trabalhos no Facebook, posta 100MB de fotos na rede social e ento tem que subir as mesmas fotos para o seu site. Tendo como alvo a superao desta dificuldade, o projeto deste trabalho planeja integrar o site do cliente no Facebook e Youtube, possibilitando a importao do contedo destes servios.

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3. METODOLOGIA CIENTFICA
A metodologia implementada neste trabalho se baseia nas prticas gesto de projetos do PMI. O plano de projeto contemplar as 9 reas propostas no PMBOK tendo como sada os seguintes artefatos: Termo de Abertura; Declarao de Escopo; Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Plano de Gerenciamento de Escopo; Plano de Gerenciamento de Tempo; Plano de Gerenciamento de Custos; Plano de Gerenciamento de Qualidade; Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; Plano de Gerenciamento de Comunicaes; Plano de Gerenciamento de Riscos; Plano de Gerenciamento de Aquisies.

Para compor os captulos de introduo e fundamentao terica, foram consultados livros, artigos, reportagens e relatrios com estatsticas de acessos de sites, vulnerabilidade e market share. Tambm foram consultados e analisados vrios sistemas de gerenciamento de contedo existentes. Para o desenvolvimento do software, optou-se pelo desenvolvimento tradicional em cascata, pois se acredita que o escopo pode ser bem definido, o risco de mudanas durante o processo de desenvolvimento relativamente baixo e a quantidade de pacotes de trabalho pequena. De acordo com (DE CARVALHO e MOLINA, 2012), as fases do modelo em cascata so: anlise de requisitos, projeto (design), implementao e testes. A anlise de requisitos funcionais ser feita durante a declarao de escopo, enquanto as outras 3 fases sero incorporadas na EAP e faro parte da execuo efetiva do projeto.

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4. PLANO DE PROJETO
4.1 TERMO DE ABERTURA
PROJETO MEGA SITE TERMO DE ABERTURA PROJECT CHARTER Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 14/01/2013

4.1.1 Ttulo do Projeto Mega Site 4.1.2 Resumo das condies do projeto Histrico: O patrocinador no intuito de iniciar uma startup viu um bom mercado para ser investido, o de sites institucionais, mais especificamente para micro e pequenas empresas do Sul Fluminense. Observa-se que muitos dos sites da regio tm qualidade precria e so pouco atualizados devido s dificuldades impostas pelos Sistemas de Gerenciamento de Contedo usados. Objetivo do Projeto: Como possvel soluo para o problema, foi identificada a criao de um Sistema de Gerenciamento de Contedo fcil de usar, acessvel, customizvel e integrado s redes sociais Facebook e Youtube. 4.1.3 Nome do Gerente do Projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Como gerente do projeto Mega Site ser designado o profissional Afonso Frana de Oliveira. Sua autoridade total na esfera deste projeto, podendo reali ar compras, contrataes e gerenciar a equipe

do projeto de acordo com seus prprios critrios. No aspecto financeiro, sua atuao dever estar de acordo com o oramento inicial, sendo que qualquer acrscimo neste oramento dever seguir o flu o de altera o de oramento descrito abai o. O gerente do projeto ser o guardi o do escopo e, portanto, qualquer altera o neste quesito ser sua responsabilidade administrar. 4.1.4 Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado Ser necessrio que os colaboradores tenham estaes de trabalho com os seguintes requisitos de hardware e software: Hardware Processador: 2GHz ou superior; 14

Memria: 2GB ou superior; Disco: 100 GB ou superior; Velocidade de Internet: 1Mb/s ou superior.

Software Repositrio: Tortoise SVN; Interface de Desenvolvimento: Visual Studio 2010 Express (C# com ASP NET MVC e Razor, HTML, Javascript, CSS); Banco de Dados: MySQL; Navegadores: Internet Explorer 9, Mozilla Firefox e Google Chrome; Sistema operacional: Windows 7 ou superior; Design: Adobe Photoshop CS5 ou superior; UML: StarUML; Gerenciamento do Projeto: Microsoft Project 2010; Edio de Documentos: Microsoft Word; Grficos: Yed Graph Editor; Comunicao: Skype.

Ser necessrio tambm que o cliente piloto possua a infraestrutura supracitada para realizao da homologao no seu ambiente. 4.1.5 Descrio do Projeto Produto do projeto Sistema implementado e documentado com aprovao do patrocinador, bem como a implementao em um cliente piloto para validar a eficcia do produto. Cronograma bsico do projeto A execuo do projeto ter inicio em janeiro de 2013 e deve durar aproximadamente 70 dias. Estimativas iniciais de custo A receita bruta inicial para este projeto de R$ 30.000,00, valor que ser pago pelo patrocinador. 4.1.6 Administrao Necessidade inicial de recursos O gerente ter uma equipe de quatro profissionais, sendo um Analista Programador Snior, um Analista Programador Pleno, um Analista Programador Junior e um Designer Grfico. Toda a equipe ser contratada como free lancer, no havendo alocao exclusiva, porm estima-se que cada membro 15

alocar 4 horas do seu dia nas atividades do projeto. Cada profissional trabalhar em home office com seu prprio equipamento. Necessidade de suporte pela organizao Por ser o primeiro projeto da startup ele ser tratado como um projeto isolado, sendo que o patrocinador ira suportar todas as necessidades extra. Controle de Gerenciamento das informaes do projeto O gerente do projeto responsvel pelas informaes. Todas as informaes devem ser armazenadas no Google Drive e compartilhadas entre todos os envolvidos. APROVAES

Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto

Verso 1.0

16

4.2 DECLARAO DE ESCOPO


PROJETO MEGA SITE DECLARAO DE ESCOPO SCOPE STATEMENT Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.2.1 Time do Projeto CARGO Analista Programador Snior Analista Programador Pleno Analista Programador Junior Designer Grfico 4.2.2 Descrio do projeto O projeto envolver contrataes de profissionais, anlise de sistemas, implementao do sistema de gerenciamento de contedo e testes em um cliente piloto. 4.2.3 Objetivo do projeto Implementar uma plataforma de gerenciamento de contedo que satisfaa a confeco de sites de micro e pequenas empresas que tenha preo acessvel, integrao com redes sociais e que seja seguro. A plataforma tambm precisa ser fcil de usar e altamente customizvel. O projeto precisa ser executado dentro de um prazo mximo de 70 dias corridos a partir de janeiro de 2013 e com um custo total de R$ 30.000,00. 4.2.4 Justificativa do Projeto Em virtude de apenas 27% das microempresas do Brasil possurem websites, o patrocinador do projeto viu a oportunidade de iniciar uma startup, com o intuito de fornecer sites de qualidades para profissionais liberais, micro e pequenas empresas, os quais tero uma oportunidade acessvel de expor seus trabalhos em meio digital. 4.2.5 Produto do Projeto Sistema de gerenciamento de contedo implementado e aprovado pelo patrocinador, bem como um site piloto implementado em um cliente para avaliar sua efetividade. 4.2.6 Expectativa do Patrocinador Projeto cumprindo os quesitos informados no Termo de Abertura; Projeto executado dentro do oramento planejado; 17 TAREFAS A SEREM REALIZADAS Arquitetura, API, diagramas, telas, importao e testes de aceitao Modelagem de BD, telas, importao e treinamento do cliente Documentao, configurao de ambiente, telas e diagramas Layout do painel administrativo e cliente piloto

Projeto executado dentro do prazo planejado.

4.2.7 Fatores de sucesso do projeto Poucos rudos na comunicao entre os colaboradores; Comprometimento total dos colaboradores em trabalho remoto; Conexo de Internet satisfatria para sincronizar o repositrio de cdigo; Frequente avaliao do patrocinador e cliente piloto sobre alcance das metas.

4.2.8 Restries O oramento limitado; O projeto deve manter o nvel de qualidade aceitvel no cdigo fonte, para torn-lo implantvel em no mnimo 24 clientes nos prximos 3 anos, sem grandes problemas tcnicos; necessrio haver um procedimento rpido para implantao de novos clientes.

4.2.9 Premissas A comunicao do time ser atravs do Google Docs, atravs de uma planilha de acompanhamento do projeto; O repositrio do cdigo-fonte ser o Assembla.com, utilizando o protocolo SVN; O cliente piloto deve fornecer todas as informaes para implementao do seu site; O time do projeto dever ter noes de engenharia de software, desenvolvimento para web, testes unitrios, montagem de sites com HTML e CSS, Javascript, jQuery, ASP.NET e Configurao de servidores IIS; Os membros do time dedicaro 4 horas dirias no projeto.

4.2.10 Limites do Projeto e excluses especficas O projeto no tem como objetivo atender sites de grande porte; O projeto no abranger e-commerce; O projeto no permitir aos clientes acessar os arquivos fonte por FTP ou qualquer outra forma de conexo. 4.2.11 Principais atividades e estratgias do projeto Geral O custo com aquisio de equipamentos de informtica no est includo no valor anterior e no ser considerado, pois os colaboradores contratados trabalharo em home office com seu prprio equipamento; O projeto passar por reviso semanal e acompanhamento do patrocinador, que alinhar com os desenvolvedores qual a sua expectativa com as funcionalidades. 18

Contrataes Sero contratados trs programadores e um designer grfico. Estas contrataes no tero vnculo empregatcio, pois a prestao de servio ser nica e sem criar expectativas de trabalhos eventuais com os contratados; Os colaboradores contratados tero horrios flexveis, porm, para efeitos de planejamento, recomenda-se que cada um deles trabalhe num perodo de 4 horas dirias; Estes colaboradores devem tambm arcar com os possveis custos de aquisies de hardware e de licenas para os softwares instalados; O cliente piloto dever assumir os riscos da implantao do seu site e dever ser contratado considerando que possveis bugs podem ocorrer durante a homologao em seu site. Anlise e Projeto de Software Ser definida a arquitetura do projeto, a tecnologia utilizada e a configurao dos ambientes de desenvolvimento. A anlise do sistema contar com a criao dos casos de usos e diagrama de classes e sequncia. Implementao O painel administrativo dever ser fcil de usar e acessvel atravs de senha; O sistema dever ter uma API para criao da interface dos sites; A integrao com Facebook e Youtube deve usar as respectivas APIs fornecidas pelos servios; Dever ser criado um layout de exemplo para que futuros sites usem-o como base; O sistema dever ter um gerenciamento interno de fotos e vdeos, alm da integrao; O sistema dever ter uma tela para gerenciamento dos usurios administrativos; O sistema dever ser malevel o suficiente para que sejam criadas entidades customizveis pelos clientes, isto , se o cliente tem uma lista de produtos para ser inserida no site, o site deve comportar que o cliente os insira com suas caractersticas. Estas caractersticas precisam ser acessveis pela API. Homologao Dever ser criado na infraestrutura do cliente um ambiente de homologao em paralelo ao site atual dele, se houver; O processo de implantao dever ser documentado para que as implantaes posteriores sejam facilitadas; Dever ser criado durante o treinamento do cliente um FAQ com as dvidas que o cliente teve, para auxiliar futuras implantaes; 19

4.2.12 Entregas do Projeto Anlise do sistema concluda; Sistema de gerenciamento de contedo implementado; Sistema de gerenciamento de contedo homologado no cliente piloto; FAQ do usurio concludo.

4.2.13 Oramento do Projeto O projeto prev um gasto de R$ 30.000,00, incluindo as reservas gerenciais; As reservas gerenciais e de contingncia somadas no podem ultrapassar R$ 4.000,00 (13% do oramento); O pagamento das despesas com pessoal e aquisies se efetuar segundo o fluxo de caixa a ser desenvolvido para o projeto e aprovado pelo patrocinador; 4.2.14 Plano de entregas e marcos do projeto A execuo dos trabalhos ter incio em janeiro de 2013 e deve durar aproximadamente 70 dias corridos. ENTREGA Fase de Iniciao Fase de Planejamento DESCRIO Project Charter Aprovado Declarao do Escopo Aprovada Cronograma definido Oramento definido Plano de Projeto Concludo Aprovao do Plano de Projeto Contrataes Concludas Fase de Execuo Anlise de Sistemas Concluda Implementao do Sistema Concluda Piloto realizado e avaliado Fase de Finalizao Lies aprendidas Registradas Projeto Concludo TRMINO 28/01/2013 30/01/2013 01/02/2013 02/02/2013 03/02/2013 04/02/2013 01/03/2013 08/02/2013 19/03/2013 28/03/2013 02/04/2013 06/04/2013

APROVAES

Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto

Verso 1.0

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4.3 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO


4.3.1 Visualizao Hierrquica
PROJETO MEGA SITE

1. GERENCIAMENTO DO PROJETO

2. ANLISE E PROJETO DE SOFTWARE


2.1 Diagramas de casos de uso

3. IMPLEMENTAO

4. HOMOLOGAO

5. ENCERRAMENTO

3.1 Layout do painel administrativo

4.1 Instalao em cliente piloto 4.2 Teste de aceitao em cliente piloto


4.3 Treinamento do cliente 4.4 Criao de FAQ do usurio

5.1 Registro de Lies Aprendidas

1.2 Monitoramento e controle

2.2 Diagramas de sequncia

3.2 Modelagem do banco de dados 3.3 API para modelagem de interface do site

5.2 Finalizao do Projeto

2.3 Diagrama de classes

2.4 Configurar ambientes de desenvolvimento

3.4 Layout de exemplo

3.5 Tela de login do usurio

3.6 Tela de gerenciamento de destaques 3.7 Tela de gerenciamento de entidades customizadas


3.8 Tela de gerenciamento de usurios 3.9 Tela de gerenciamento de lbum de fotos

3.10 Tela de gerenciamento de objetos 3.11 Boto para Importao de lbum do Facebook
3.12 Boto para Importao de vdeo do Youtube

3.13 Documentar cdigo

4.3.2 Dicionrio da EAP Pacote de Trabalho 1. GERENCIAMENTO DO PROJETO 1.1 Plano de Projeto 1.2 Monitoramento e Controle 2. ANLISE E PROJETO DE SOFTWARE Listar todos os casos de uso do sistema, na forma de diagramas de caso de uso da UML. Dever ser 2.1 Diagramas de casos de uso entregue junto com outros diagramas da linguagem UML em um nico arquivo gerado pela ferramenta Star UML. Aprovar diagrama Elaborar os planos conforme as diretrizes do PMI do PMBOK Descrio

21

Pacote de Trabalho

Descrio Listar todas as operaes do sistema no diagrama de sequncia da UML. Dever ser entregue junto com outros diagramas da linguagem UML em um nico

2.2 Diagramas de sequncia

arquivo gerado pela ferramenta Star UML. Verificar se os diagramas atendem especificao de usabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade Aprovar diagrama Listar todas as entidades do sistema no diagrama de classes. Dever ser entregue junto com outros

2.3 Diagrama de classes 2.4 Configurar ambientes de desenvolvimento 3. IMPLEMENTAO 3.1 Layout do painel administrativo

diagramas da linguagem UML em um nico arquivo gerado pela ferramenta Star UML. Aprovar diagrama Instalar softwares

Desenhar no Photoshop o layout do painel administrativo. Aprovar layout Montar layout em HTML e CSS Verificar se o layout atende especificao de SEO (Search Engine Optimization) proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade

Verificar se o layout atende especificao de portabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade

3.2 Modelagem do banco de dados

Criar no MySQL a estrutura de banco de dados proposta pelo diagrama de classes, com os devidos relacionamentos e chaves.

3.3 API para modelagem de interface do site

Criar aplicao no Visual Studio 2010 Express Configurar NHibernate na aplicao Desenhar API atravs do NHibernate mapeando toda a estrutura do banco de dados em objetos acessveis pelo site. 22

Pacote de Trabalho

Descrio Desenhar no Photoshop o layout de exemplo de site Aprovar layout Montar layout em HTML e CSS Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir

3.4 Layout de exemplo

3.5 Tela de login do usurio

o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo. Programar lgica de criao de novos campos customizados

3.6 Tela de gerenciamento de destaques

3.7 Tela de gerenciamento de entidades customizadas

Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade

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Pacote de Trabalho

Descrio Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo. Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir

3.8 Tela de gerenciamento de usurios

o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo. Programar lgica de upload de fotos Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade Montar a tela utilizando a o HTML e CSS do layout do painel administrativo. Programar lgica de exibio dos campos customizados criados na tela de gerenciamento de entidades

3.9 Tela de gerenciamento de lbum de fotos

3.10 Tela de gerenciamento de objetos

Programar a lgica da tela de acordo com o diagrama de sequncia, criando testes de unidade, para garantir o cumprimento da especificao de confiabilidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Verificar se o tempo de abertura da tela atende especificao de velocidade proposta no Plano de Gerenciamento da Qualidade

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Pacote de Trabalho

Descrio Criar boto Programar lgica de autorizao e importao de fotos do Facebook Programar lgica de escolha de fotos a serem importadas pelo usurio Criar boto Programar lgica de autorizao e importao de vdeos do Youtube Programar lgica de escolha de vdeos a serem importados pelo usurio Criar guia de referncia da API para composio de novos temas

3.11 Boto para Importao de lbum do Facebook

3.12 Boto para Importao de vdeo do Youtube

3.13 Documentar cdigo

Documentar funes do cdigo com descrio e explicao dos parmetros Criar guia Getting Started para iniciantes Criar guia de uso do cliente final

4. HOMOLOGAO Submeter o sistema a um scanner de vulnerabilidades para garantir que no existe nenhuma brecha de segurana 4.1 Instalao em cliente piloto 4.3 Treinamento do cliente Instalar site no IIS Configurar domnio Configurar banco de dados Configurar Firewall Homologar junto ao cliente todas as funes do sistema 4.2 Teste de aceitao em cliente piloto Relatar falhas Corrigir falhas Aprovar verso final Apresentar guia de uso para o cliente Registrar todas as dvidas e problemas relatados pelo cliente Sanar as dvidas e explicar os procedimentos 25

Pacote de Trabalho 4.4 Criao de FAQ do usurio 5. ENCERRAMENTO

Descrio Criar documento de respostas para perguntas frequentes do cliente

5.1 Registro de Lies Aprendidas 5.2 Finalizao do Projeto

Criar documentos com aprendizados proporcionados pelo projeto. Arquivar no Google Drive para futuras referncias Reunir para encerrar formalmente o projeto

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

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4.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.4.1 Descrio dos processos de gerenciamento de escopo O gerenciamento do escopo ser realizado com base em dois documentos especficos: Declarao de escopo para o escopo funcional do projeto e EAP para o escopo das atividades a serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas. Todas as mudanas no escopo devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas exposto no item 4.4.3 S sero consideradas mudanas correes de defeitos encontrados. Ideias e melhorias no sero abraadas pelo gerenciamento de escopo. As solicitaes de mudanas devero ser adicionadas na planilha solicitao de mudanas na pasta do projeto no Google Drive. 4.4.2 Priorizao das mudanas de escopo e respostas As mudanas de escopo sero classificadas em 3 nveis de prioridade: 1. Defeitos impeditivos: requer ao imediata do gerente de projeto, pois pode impactar diretamente no sucesso do projeto. 2. Defeitos graves: requer planejamento para ao juntamente com a equipe se houver disponibilidade, pois agregam valor ao sucesso do projeto, mas no impedem que a soluo funcione. 3. Defeitos leves: equipe deve ser informada do defeito e este deve ser feito somente se houver folga no final da entrega do pacote de trabalho, sem que impacte nos demais. 4.4.3 Gerenciamento das configuraes (Configuration management) O sistema de controle de mudanas deve garantir que todas as mudanas no escopo do projeto sejam tratadas de acordo com o fluxo a seguir e seus resultados sejam apresentados na reunio semanal com a concluso, prioridade e aes.

27

INCIO

Solicitao de mudanas

Anlise da mudana solicitada

reas afetadas Defeito ou melhoria Impacto nos custos e prazos Impacto na qualidade e riscos

Relatrio de Mudanas (Change Request)

Defeito ou melhoria

Melhoria

Ignorar

Defeito

Impacto nos custos e ou prazos

Baixo

Prioridade 3

Alto

Impacto em outras reas

Baixo

Prioridade 2

Alto

Prioridade 0

4.4.4 Freqncia de avaliao do escopo do projeto O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento de comunicaes. 4.4.5 Alocao financeira das mudanas de escopo As mudanas de escopo corretivas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Caso contrrio ou se no existir mais reserva, dever ser acionado o patrocinador, pois o gerente de projeto no tem autonomia para usar a reserva de contingncia de riscos para mudanas no escopo.

28

4.4.6 Administrao do plano de gerenciamento de escopo Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de escopo. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de escopo. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo O plano de gerenciamento de escopo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.4.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

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4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.5.1 Descrio dos processos de gerenciamento de tempo O gerenciamento de tempo ser realizado a partir da alocao de percentual completo nas atividades do projeto atravs do Microsoft Project. A atualizao dos prazos do projeto ser realizada no Microsoft Project atravs da publicao no Google Drive dos seguintes relatrios: o o o o Grfico de Gantt; Diagrama de rede; Percentual completo; Diagrama de marcos.

A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle (relatrio Anlise de Valor Agregado).

Sero consideradas crticas todas as atividades com folga menor ou igual a 2 dias. Uma folga de 2 dias ou menos no ser considerada como disponibilidade, devido a remanejamento de horas de trabalho no projeto.

Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo. Sero considerados atrasos os defeitos impeditivos que devero ser integrados no plano. Todo e qualquer tipo de nova funcionalidade no ser abordado pelo gerenciamento de tempo e ser ignorado.

A atualizao da linha de base do projeto ser permitida somente com autorizao do gerente de projeto e patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada, documentada e publicada, para fins de lies aprendidas.

As solicitaes de mudanas devero ser adicionadas na planilha solicitao de mudanas na pasta do projeto no Google Drive.

4.5.2 Priorizao das mudanas nos prazos 1. Requer ao imediata do gerente de projeto para que analise e discuta com o patrocinador, pois pode impactar diretamente no sucesso do projeto. Devem ser acionadas medidas de 30

recuperao de prazo atravs de horas-extras. Os custos dessas aes devero ser alocados nas reservas gerenciais. Deve-se evitar fazer Fast-Tracking e Crashing. 2. Requer replanejamento de atividades futuras junto com a equipe na CCB uma vez que o projeto ainda no completou 25% de concluso. 3. So atrasos pequenos e podem ser remanejados sem ser preciso fazer horas-extra. 4.5.3 Sistema de controle de mudanas de prazos (Schedule Change Control System) Todas as mudanas nos prazos do projeto devem ser tratadas de acordo com o fluxo a seguir, com suas concluses, prioridades e aes relacionadas apresentadas na reunio semanal do CCB.

INCIO

Atualizao da Programao

Avaliao dos desvios na Programao

reas afetadas Defeito ou melhoria Impacto nos custos e prazos Impacto na qualidade e riscos

Relatrio de Mudanas (Change Request)

Impacto no prazo final do projeto


Sim

No

Nada a fazer

Pode ser remanejado

Sim

Prioridade 3

No

Percentual menor 25%

Sim

Prioridade 2

No

Prioridade 1

4.5.4 Mecanismo adotado para conflitos de recursos Dever ser executado sempre que o clculo de durao das atividades for realizado. Caso um recurso esteja alocado em duas tarefas ao mesmo tempo, em primeiro lugar deve-se verificar se possvel

31

renivelar os recursos atravs do Microsoft Project. Caso o projeto estoure o prazo, deve-se tentar programar uma hora extra. 4.5.5 Buffer de tempo do projeto No prev a folga baseada em corrente crtica, uma vez que o cronograma foi construdo baseado em caminho crtico e no em corrente crtica. 4.5.6 Freqncia de avaliao dos prazos do projeto Os prazos do projeto devero ser reavaliados todos os dias e os resultados publicados no Google Drive. Tais resultados devem ser apresentados na reunio de CCB. 4.5.7 Alocao financeira para o gerenciamento de tempo As aes de recuperao de atrasos, que requerem gasto extra, devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Caso contrrio ou se no existir mais reserva, dever ser acionado o patrocinador, pois o gerente de projeto no tem autonomia para usar a reserva de contingncia de riscos para a recuperao de atrasos. 4.5.8 Administrao do plano de gerenciamento de tempo Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de tempo. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de tempo. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento de tempo ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.5.9 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

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APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

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4.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.6.1 Descrio dos processos de gerenciamento de custos A atualizao do oramento ser realizada no Microsoft Project e ser publicada no Google Drive. A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado (Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle (relatrio Anlise de Valor Agregado). O gerenciamento de custos ser realizado com base no oramento previsto para o projeto e com o fluxo de caixa do projeto. Sero contempladas no gerenciamento de custos das despesas com contratao. Parte das despesas com hardware e software ser considerada recurso interno da empresa e outra parte ficar por conta dos contratados, que tero que ter o hardware e software necessrios para realizar os trabalhos. Todas as mudanas no oramento devem ser avaliadas e classificadas de acordo com o sistema de controle de mudanas de oramento. S sero consideradas mudanas oramentrias de correes de defeitos encontrados. Ideias e melhorias no sero abraadas pelo gerenciamento de custos. As solicitaes de verbas devero ser adicionadas na planilha solicitao de verbas na pasta do projeto no Google Drive. 4.6.2 Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais O oramento do projeto dever ser reavaliado todos os dias e os resultados publicados no Google Drive. Tais resultados devem ser apresentados na reunio de CCB. 4.6.3 Reservas gerenciais Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 2.000,00 (dois mil reais), que juntamente com o oramento do projeto, compem o custo final do empreendimento.

34

PROJETO MEGA SITE R$ 30.000,00

Contrataes R$ 26.000,00 Gerente do Projeto R$ 10.560,00 Programador Snior R$ 7.040,00 Programador Pleno R$ 4.000,00 Programador Junior R$ 3.120,00 Designer Grfico R$ 1.280,00

Total de Reservas R$ 4.000,00 Reservas Contigenciais R$ 2.000,00 Outras Reservas R$ 2.000,00

Reservas de contingncia So reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos. Outras reservas So todas as reservas destinadas a outros eventos criados a partir de alguma solicitao de mudana proveniente dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e patrocinador. 4.6.5 Autonomias O gerente do projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas: Reservas de contingncia Gerente do projeto isoladamente Gerente do projeto com aval do Patrocinador Somente patrocinador Acima de R$ 200,00 at o limite das reservas Acima de R$ 400,00 at o limite das reservas At R$ 200,00 At R$ 400,00 At R$ 100,00 Outras reservas At R$ 200,00

Essa autonomia por cada solicitao de mudanas proveniente dos outros planos, podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitaes. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar e decidir sobre a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir neste plano. 35

De acordo com o plano de gerenciamento de recursos humanos, todo o saldo contido na reserva gerencial ser distribudo para todos integrantes do time, excluindo o gerente de projeto, em parcelas de iguais valores, independente do cargo. 4.6.6 Alocao financeira das mudanas no oramento As mudanas de natureza corretiva podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Caso contrrio ou se no existir mais reserva, dever ser acionado o patrocinador, pois o gerente de projeto no tem autonomia para usar a reserva de contingncia de riscos para mudanas no escopo. 4.6.7 Administrao do plano de gerenciamento de custos Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de custos. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de custos. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos O plano de gerenciamento de custos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.6.8 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

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Verso 1.0

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4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.7.1 Identificao dos clientes De acordo com o proposto na declarao do escopo, o pblico alvo do produto criado ser micro e pequenas empresas do Sul Fluminense. Sero consideradas como clientes finais em potencial as cinco categorias com maior quantidade de estabelecimentos na cidade de maior PIB na regio (Volta Redonda) de acordo com (SEBRAE, 2011): 1. Comrcios em geral 2. Servios de Restaurantes 3. Servios de mdicos e odontolgicos 4. Organizaes religiosas 5. Servios para eventos (Fotografia, filmagem, buffet etc) 4.7.2 Priorizao dos clientes Restaurantes Comrcios Mdicos Eventos

Igrejas

Priorizao dos clientes

Total 15,4 5,5 0,5 20,2 30,0

Comrcios Restaurantes Mdicos Igrejas Eventos 1/5 1/10 5 5

10 5

1/5 1/5 1/10

1/5 1/10 1/10 1/5

22% 8% 1% 28% 42%

1/5 5 10 10 10

4.7.3 Identificao das necessidades 1. Administrao do site fcil de usar 2. Site relevante na Internet 3. Pginas abertas rapidamente 4. Site seguro e com poucos erros 37

5. Site acessvel em diversos dispositivos 4.7.4 Priorizao das necessidades Confiabilidade Portabilidade

Usabilidade

Priorizao das necessidades Cliente: Comrcio

Velocidade

Relevncia

% Total 2,4 21,0 7,2 12,0 1,5

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade 5 1 5 1

1/5

1 5

1/5 1 1

1 10 5 5

5% 48% 16% 27% 3%

1/5 1 1/10 1 1/5

1/5

Confiabilidade

Priorizao das necessidades Cliente: Restaurantes

Portabilidade

Usabilidade

Velocidade

Relevncia

% Total 2,4 25,0 1,4 11,2 12,2

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade 5 1 5 1

1/5

1 10

1/5 5 1/5

1 5 1/10 1

5% 48% 3% 21% 23%

1/10 1/5 1/5 5 10

Confiabilidade

Priorizao das necessidades Cliente: Mdicos

Portabilidade

Usabilidade

Velocidade

Relevncia

% Total 6,4 6,4 1,6 16,0 12,0 15% 15% 4% 38% 28% 38

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade 1/5 1 5 5

1 5

1/5 1/5 1/5

1/5 1 1/5 1

1/5 5 1 5 5

Confiabilidade

Priorizao das necessidades Cliente: Igrejas

Portabilidade

Usabilidade

Velocidade

Relevncia

% Total 11,2 21,0 12,0 1,5 1,6 24% 44% 25% 3% 3% Portabilidade Total 11,2 21,0 5,6 0,7 15,2 17% 43% 15% 9% 16% 39 Total % 21% 39% 10% 1% 28%

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade 5 1 1/5 1/5

1/5

1 1

5 10 5

5 5 5 1

1 1/10 1/5 1/5 1/5

Priorizao das necessidades Cliente: Eventos

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade 1 1/5 1/5 5

5 5

5 10 5

Confiabilidade 5 5 7% 13% 7% 1% 1% 9% 4% 1% Eventos Igrejas

Usabilidade

Velocidade

Relevncia

1/5

1/5 1/10 1/5 1/5 5

1/5 1/5

4.7.5 Priorizao clientes x necessidades Restaurantes

Usabilidade Relevncia Velocidade Confiabilidade Portabilidade

1% 10% 4% 6% 1%

0% 4% 0% 2% 2%

0% 0% 0% 0% 0%

Mdicos

Priorizao clientes x necessidades

Comrcios

16%

12%

4.7.6 Desenvolvimento de especificaes 1. Administrao do site fcil de usar Definio operacional: As telas devem ser autoexplicativas, com cones representando as sees o usurio tem que conseguir chegar a qualquer rea da administrao em poucos cliques. Valor a ser medido: Todas as funcionalidades do site devem estar acessveis em aproximadamente 3 cliques, a partir do momento em que o usurio fez o login. As telas precisam ser descritivas, de forma que o usurio saiba de onde veio, onde est e para onde pode ir ao prximo passo. 2. Site relevante na Internet Definio operacional: O desenvolvedor deve usar tcnicas de SEO (Search Engine Optimization) para desenvolvimento dos arquivos HTML de modo que o site fique bem posicionado nos buscadores. Valor a ser medido: Aps o site estar no ar por 30 dias e j estiver visvel no Google, uma busca pelo nome da empresa deve retornar o endereo da pgina web do cliente ainda na primeira pgina do buscador. 3. Pginas abertas rapidamente Definio operacional: As pginas do site devem abrir rapidamente, evitando a desistncia do usurio. Valor a ser medido: Uma pgina simples, sem muitas imagens e scripts deve demorar at 1 segundo para carregar, em condies normais de operao dos servidores. 4. Site seguro e com poucos erros Definio operacional: Tanto o site, quanto a rea de administrao deve operar com de forma que no esteja vulnervel s brechas de segurana existentes na plataforma web e com o mnimo de erros possvel. Valor a ser medido: No deve haver nenhuma brecha de segurana no site e nenhuma funcionalidade deve estar no operacional. No mximo 3 erros leves devem acontecer em todo escopo do site. 5. Site acessvel em diversos dispositivos Definio operacional: O site tem que funcionar de maneira total ou parcial em navegadores desktop e mobile.

40

Valor a ser medido: Site totalmente funcional em Internet Explorer 9+, Mozilla Firefox e Google Chrome. Site parcialmente funcional em Celulares e Tablets Android e IOS.

4.7.7 Garantia de Qualidade 1. Administrao do site fcil de usar Atividade: Verificar se os diagramas de sequncia atendem especificao de usabilidade.

2. Site relevante na Internet Atividade: Durante a criao do layout do Painel Administrativo, verificar se o layout HTML atende especificao de SEO (Search Engine Optimization). 3. Pginas abertas rapidamente Atividade: Durante a criao de todas as telas, verificar se o tempo de carregamento a atende especificao de velocidade. 4. Site seguro e com poucos erros Atividade: Durante a criao de todas as telas, escrever testes de unidade que garantam a confiabilidade de acordo com a especificao. Aps a finalizao, o sistema deve ser submetido a um scanner de vulnerabilidades. 5. Site acessvel em diversos dispositivos Atividade: Durante a criao do layout do Painel Administrativo e do layout padro, verificar se eles cumprem as especificaes de portabilidade. 4.7.8 Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas As mudanas dos requisitos de qualidade so classificadas em quatro nveis de prioridade: 1. Requer ao imediata do gerente de projeto, pois pode impactar diretamente no sucesso do projeto. 2. Requer planejamento para ao juntamente com a equipe se houver disponibilidade, pois agregam valor ao sucesso do projeto, mas no impedem que a soluo funcione. 3. A equipe deve ser informada sobre a mudana que deve ser feita somente se houver folga no final da entrega do projeto. 4.7.9 Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system) Todas as mudanas na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal do CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas. 41

INCIO

Solicitao de Mudanas

Anlise da mudana solicitada

reas afetadas Defeito ou melhoria Impacto nos custos e prazos Impacto na qualidade e riscos

Relatrio de Mudanas (Change Request)

Defeito ou melhoria

Melhoria

Ignorar

Defeito

Impacto nos custos e ou prazos

Baixo

Prioridade 3

Alto

Impacto em outras reas

Baixo

Prioridade 2

Alto

Prioridade 1

4.7.10 Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade As mudanas na qualidade, que requerem gasto extra, devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Caso contrrio ou se no existir mais reserva, dever ser acionado o patrocinador, pois o gerente de projeto no tem autonomia para usar a reserva de contingncia de riscos para mudanas na qualidade. 4.7.11 Administrao do plano de gerenciamento de qualidade Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de qualidade.

42

Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de tempo.

Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento de qualidade ser reavaliado semanalmente dentro da reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.7.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de qualidade do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de qualidade com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

43

4.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS HUMAN RESOURCES MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.8.1 Organograma do projeto


Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Afonso Frana de Oliveira Gerente de Projeto

Desenvolvimento Equipe: Desenvolvimento Analista Programador Snior Walter Amorim Analista Programador Pleno Rodrigo Rodrigues Analista Programador Junior Renan Borges

Design Equipe: Design


Designer Grfico Marlon Mendes

4.8.2 Diretrio do time do projeto (Team directory) N 1 2 3 4 5 Nome rea e-mail afonso.franca@gmail.com amorimwalter@gmail.com r.feijolo@gmail.com renanborges02@gmail.com m.itaboray@gmail.com Telefone 24 9947-5822 24 9907-9994 24 9857-7896 24 8817-8867 24 9962-7864

Afonso Frana de Oliveira Gerncia Projeto Walter Amorim Rodrigo Rodrigues Renan Borges Marlon Mendes Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Design

44

4.8.3 Matriz de responsabilidades


Documentao Engenharia de Encerramento R S A Homologao S R A Configurao de Ambiente Ger. Projeto

Afonso Frana de Oliveira

Gerncia Projeto

Software

Nome

rea

Layout

Walter Amorim

Desenvolvimento

Rodrigo Rodrigues

Desenvolvimento

Renan Borges

Desenvolvimento

Marlon Mendes

Design

R- Responsvel

A- Apoio

S- Suplente

4.8.4 Novos recursos, realocao e substituio de membros do time O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanncia de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso ser o coordenador deste plano de recursos humanos. No caso de realocao do profissional integrante do projeto, caber ao gerente de projeto, a identificao do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funes a serem exercidas. Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e sero arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto. 4.8.5 Treinamento No esto previstos treinamentos para a equipe de projeto. Qualquer necessidade extraordinria de treinamento deve ser aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais. 4.8.6 Avaliao de resultados O resultado do trabalho da equipe ser avaliado no final do projeto pelo gerente de projeto em reunio individual com cada membro do time do projeto. O gerente de projeto ser avaliado pelo patrocinador do projeto, da mesma forma como os membros do time so avaliados. 4.8.7 Bonificao Ser destinado, no final do projeto, todo o saldo contido na reserva gerencial para serem distribudos para todos os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em parcelas iguais de valores, independentemente do cargo.

45

A bonificao somente ser paga aps o trmino do projeto e para os membros do time que participaram integralmente dele, realizando suas atividades previstas quando foram inicialmente alocados no projeto. Membros que foram substitudos no tero direito bonificao. O patrocinador no participar da bonificao. 4.8.8 Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time O resultado da avaliao ser apresentado uma nica vez no encerramento do projeto. 4.8.9 Alocao financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para medidas prioritrias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento do time. 4.8.10 Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de recursos humanos. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de recursos humanos. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos O plano de gerenciamento de custos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.8.11 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana 46

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

47

4.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.9.1 Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto ser realizado atravs dos processos de


comunicao formal, estando includos:

o e-mails, o publicaes no Google Drive, o reunies com ata lavrada. Todas as reunies formais sero realizadas s segundas-feiras para disponibilizar tempo livre
para os trabalhos do projeto nos dias subsequentes.

Todas as informaes do projeto devem ser atualizadas de modo constante no Google Drive,
incluindo as atualizaes dirias nos custos e nos prazos. Todas as solicitaes de mudana no processo de comunicao devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail e aprovadas pelo gerente do projeto. 4.9.2 Registros das partes interessadas Nome Papel Contato Necessidades Expectativas Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto afonso.franca@gmail.com Projeto executado dentro de acordo com o Plano de Gerenciamento de Projeto Sistema funcionando e clientes satisfeitos

Nome Papel Contato Necessidades Expectativas

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador admir.pinto@gmail.com Projeto executado dentro do prazo e custo estabelecidos Produto vendido para 24 clientes em 1 ano

Nome

Equipe de Desenvolvimento 48

Papel Necessidades Expectativas

Equipe Motivao intrnseca e extrnseca Produto desenvolvido com tecnologia de ponta e engenharia de software eficiente

Nome Papel Necessidades Expectativas

Equipe de Design Equipe Motivao intrnseca e extrnseca Produto bonito e com usabilidade excepcional

Nome Papel Necessidades Expectativas

Clientes Cliente Expor seu produto / servio na Internet Aumentar o faturamento e promover o nome da empresa

4.9.3 Matriz de anlise das partes interessadas Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse Patrocinador Gerente do Projeto

Baixo poder, baixo interesse

Baixo poder, alto interesse Equipe de Desenvolvimento Equipe de Design

4.9.4 Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas Nome Equipe de Desenvolvimento 49

Influncia Avaliao do impacto Estratgias

Desmotivao dos membros da equipe Alto Capacitar o Gerente de Projetos para lidar com as motivaes intrnsecas dos membros da equipe. Remunerar os membros da equipe

adequadamente

Nome Influncia Avaliao do impacto Estratgias

Clientes Desistirem do Projeto no meio Alto Prover alta frequncia de feedback, trazendoos para participar da reunio do CCD.

4.9.5 Eventos de Comunicao O projeto ter os seguintes eventos de comunicao: Kick Off Meeting 1. Objetivo: Dar incio ao projeto, apresentando as informaes quanto ao seu objetivo e sua importncia, aos seus prazos, aos custos, etc. Devem tambm ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de alto nvel no WBS. Outro objetivo do evento motivar e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado. 2. Metodologia: Apresentao em auditrio com utilizao de projetor, notebook e sistema de som. 3. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto 4. Envolvidos: Todos os envolvidos no time do projeto e patrocinador 5. Data e horrio: 04/02/2013 s 10h00 6. Durao: 4 horas 7. Local: Auditrio do SESC Barra Mansa 8. Outros: Lista de Presena Requerida Reunio de CCB 1. Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais obtidos e a avaliao do cronograma, do oramento, das reservas gerenciais e de contingncia, dos riscos

50

identificados e da qualidade obtida. Tem como base garantir o cumprimento do plano de projeto, sendo o processo principal a aprovao das solicitaes de mudana apresentadas. 2. Metodologia: Apresentao em auditrio com utilizao de projetor, notebook e sistema de som. 3. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto 4. Envolvidos: Gerente de projetos e patrocinador 5. Data e horrio: Semanal, s segundas-feiras, com incio dia 11/02/2013 e trmino em 01/04/2013 s 10h00 6. Durao: 2 horas 7. Local: Auditrio do SESC Barra Mansa 8. Outros: Ata de reunio Reunio de Avaliao da equipe 1. Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no plano de gerenciamento de RH, na categoria Avaliao de Resultados. 2. Metodologia: Reunies individuais entre os integrantes do time do projeto e o Gerente de Projetos para o preenchimento da avaliao de desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH. 3. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto 4. Envolvidos: Gerente de projetos e os integrantes do time do projeto 5. Data e horrio: 08/04/2013 s 10h00 6. Durao: 2 horas 7. Local: SESC Barra Mansa 8. Outros: Ata de reunio Reunio de Avaliao dos planos de projeto 1. Objetivo: Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto, verificando se o que est estabelecido como regra no plano est sendo cumprido e se o plano precisa de atualizao. 2. Metodologia: Reunio convencional, onde o Gerente de Projetos, o responsvel pelos planos, apresenta os potenciais desvios e necessidades de atualizao para os demais integrantes do time, que realizam comentrios e sugestes at que o plano seja atualizado e aprovado pelo gerente de projeto. 3. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto 4. Envolvidos: Gerente de projetos e os integrantes do time do projeto 5. Data e horrio: Mensal com incio dia 04/03/2013 e trmino em 01/04/2013 s 12h00 6. Durao: 2 horas 51

7. Local: SESC Barra Mansa 8. Outros: Ata de reunio Project Close out 1. Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acmulo de experincias sobre o projeto. 2. Metodologia: Apresentao dos resultados pelo gerente do projeto, bem como discusso direta atravs de mapas mentais sobre todas as questes e melhorias possveis para futuros projetos. 3. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto e patrocinador 4. Envolvidos: Gerente de projetos e os integrantes do time do projeto 5. Data e horrio: 08/03/2013 s 10h00 6. Durao: 4 horas 7. Local: Auditrio do SESC Barra Mansa 8. Outros: Lista de Presena requerida

4.9.6 Cronograma dos Eventos de Comunicao Evento de Comunicao Kick-off Meeting do Projeto Reunio do CCB 1 Reunio do CCB 2 Reunio do CCB 3 Reunio do CCB 4 Reunio do CCB 5 Reunio do CCB 6 Reunio do CCB 7 Reunio do CCB 8 Reunio mensal de avaliao dos planos Reunio mensal de avaliao dos planos Reunio avaliao da equipe Project Close out Fevereiro 04 11 18 25 04 Maro 11 18 25 Abril 01 08

4.9.7 Atas de Reunio Todos os eventos do projeto, com exceo do Kick-off meeting e do Project Close-out, devero apresentar ata de reunio com, no mnimo, os seguintes dados: Lista de presena 52

Pauta Decises tomadas Pendncias no solucionadas Aprovaes

4.9.8 Relatrios do projeto Os principais relatrios a serem publicados no Google Drive so apresentados pelos modelos a seguir. Os modelos tm como objetivo apenas caracterizar o layout do relatrio. Os dados neles contidos so apenas ilustrativos. Todos esses relatrios sero gerados diariamente pelos responsveis e publicados no Google Drive. Qualquer outra necessidade de relatrios de progresso para as reunies de CCB previstas dever ser solicitada com antecedncia de 48 horas e por escrito com autorizao do gerente do projeto. Modelo de relatrio de Estrutura Analtica do Projeto (EAP) A representao a seguir o padro para a visualizao da EAP durante o progresso do projeto, onde as atividades concludas so apresentadas em preto, as atividades em execuo em cinza e as no iniciadas em branco, incluindo tambm o percentual completo da atividade dentro da caixa da atividade. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira rea: Gerenciamento de escopo

53

PROJETO MEGA SITE 25%

1. GERENCIAMENTO DO PROJETO

2. ANLISE E PROJETO DE SOFTWARE 75%

3. IMPLEMENTAO 7%

4. HOMOLOGAO 0% 4.1 Instalao em cliente piloto 0% 4.2 Teste de aceitao em cliente piloto 0%

5. ENCERRAMENTO 0%

2.1 Diagramas de casos de uso 100%


1.2 Monitoramento e controle 100% 2.2 Diagramas de sequncia 100% 2.3 Diagrama de classes 100%

3.1 Layout do painel administrativo 100%


3.2 Modelagem do banco de dados 50%

5.1 Registro de Lies Aprendidas 0%


5.2 Finalizao do Projeto 0%

3.3 API para modelagem de interface do site 50% 3.4 Layout de exemplo 50%
3.5 Tela de login do usurio 0%

4.3 Treinamento do cliente 0%


4.4 Criao de FAQ do usurio 0%

2.4 Configurar ambientes de desenvolvimento 50%

3.6 Tela de gerenciamento de destaques 0%


3.7 Tela de gerenciamento de entidades customizadas 0% 3.8 Tela de gerenciamento de usurios 0%

3.9 Tela de gerenciamento de lbum de fotos 0%


3.10 Tela de gerenciamento de objetos 0%

3.11 Boto para Importao de lbum do Facebook 0%


3.12 Boto para Importao de vdeo do Youtube 0% 3.13 Documentar cdigo 0%

Modelo de Grfico de Gantt O grfico de Gantt do projeto ser evidenciado atravs de barras no tempo para todas as atividades do projeto ao longo de sua execuo. As dependncias so mostradas atravs de setas e o caminho crtico em vermelho. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira rea: Gerenciamento de tempo

54

Modelo de acompanhamento do Oramento do Projeto O oramento do projeto ser acompanhado apresentando o oramento de cada atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informaes em um indicador grfico de status do projeto, onde o status branco indica o gasto abaixo do oramento, o status cinza indica um custo real inferior ao custo orado em menos de 5%, o status preto indica um custo real superior ao orado. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira rea: Gerenciamento de custos

55

Modelo de acompanhamento do Oramento do Projeto O oramento do projeto ser acompanhado apresentando o oramento de cada atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informaes em um indicador grfico de status do projeto, onde o status branco indica o gasto abaixo do oramento, o status cinza indica um custo real inferior ao custo orado em menos de 5%, o status preto indica um custo real superior ao orado. Responsvel: Afonso Frana de Oliveira rea: Gerenciamento de custos 4.9.9 Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM) A estrutura de armazenamento e distribuio da informao ser realizada integralmente pela internet atravs de uma pasta compartilhada no Google Drive. Os usurios do ambiente utilizaro a internet para atualizar e acessar informaes do projeto, permitindo o planejamento de colaborao entre os integrantes do grupo de trabalho, o gerentes de projeto e o patrocinador, facilitando a troca de informaes sobre o projeto e o trabalho com elas em um site da Web. O ambiente tambm permitir que os usurios exibam, atualizem e analisem informaes sobre o projeto atravs de um navegador da Web, alm de ajudar os integrantes da equipe a se comunicarem

56

com o gerente sobre as tarefas que esto executando, fornecendo um local onde todos, podem obter informaes sobre o projeto. O Google Drive apresenta a seguinte arquitetura de acesso:

Usurio logado

Area de exibio dos arquivos

Area de estuturao da base de conhecimento

Todo o ambiente para armazenamento das informaes j est disponvel, de graa, na infraestrutura do Google, no existindo custos adicionais para o projeto. 4.9.10 Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes Os custos relativos ao gerenciamento das comunicaes sero considerados, para fins de projeto, como despesas administrativas e no sero includos nos custos do projeto, uma vez que o plano de gerenciamento de custos prev a contabilizao de apenas gastos adicionais ao projeto. No caso de necessidade de despesas no processo de comunicao, essas despesas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para necessidades prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, j que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento das comunicaes.

57

4.9.11 Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de comunicaes. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de comunicaes. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes O plano de gerenciamento das comunicaes ser reavaliado mensalmente na primeira reunio mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. 4.9.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas para aprovao na reunio do CCB (Comit de Controle de Mudanas) para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao devem ser atualizadas no plano de gerenciamento das comunicaes com seu devido registro de alteraes. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

58

4.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.10.1 Descrio dos processos de gerenciamento de riscos O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem no ter sido identificados oportunamente. Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanas de riscos (Risk Change Control System). Os riscos a serem identificados sero apenas os riscos internos ao projeto. Riscos relacionados ao mercado ou sociedade sero automaticamente aceitos sem anlise e sem uma resposta prevista (aceitao passiva). As respostas possveis aos riscos identificados pelo projeto sero as aceitaes passiva e ativa (atravs de contingncias), a atenuao e a transferncia atravs de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo (avoidance), uma vez que no sero aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter corretivo no produto final do projeto. A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto. 4.10.2 RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos O modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto ser o proposto por Wideman, porm abordando apenas os Riscos internos no tcnicos, os Riscos legais e os Riscos tcnicos. Riscos externos no sero considerados, conforme j apresentado anteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificao dos riscos do projeto.

59

RISCO TOTAL

RISCOS ACEITOS

RISCOS CONSIDERADOS

Riscos externos imprevisveis RISCOS TCNICOS Riscos externos previsveis Gerenciais Contratos Mudanas na tecnologia RISCOS LEGAL RISCOS TCNICOS

Prazos

Reclamaes de terceiros Reclamaes contra terceiros

Performance

Custo

Riscos da tecnologia

Fluxo de caixa

Riscos do prottipo / piloto

Complexidade do projeto

4.10.3 Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada esto listados na estrutura a seguir.

PROJETO MEGA SITE

1. GERENCIAMENTO DO PROJETO 1.1 Escopo do projeto no retratar a real necessidade do cliente


1.2 Membros da equipe romperem o contrato e sarem durante a execuo do projeto 2. ANLISE E PROJETO DE SOFTWARE 2.1 Falta de experincia na instalao do software pela equipe, podendo atrasar o incio da implementao 2.2 Diagramas no representarem a realidade de uso do cliente, causando uma implementao ineficiente

3. IMPLEMENTAO

3.1 Membros da equipe no conhecerem profundamente a tecnologia utilizada

3.2 Mudanas bruscas na arquitetura do software, gerando retrabalho e atrasos 3.3 Falha na comunicao remota dos membros da equipe
3.4 Facebook e Youtube mudarem suas API's tornando a integrao invlida

4. HOMOLOGAO

4.1 Piloto retratar o cenrio de um, mas no de todos clientes, criando um produto no vendvel 4.2 Performance do software criado no atingir os padres necessrios para uma boa usabilidade
4.3 Layout do site no agradar o gosto do cliente

4.4 Sistema apresentar muitos erros, requerendo uma reprogramao extensa


4.5 Cliente no conseguir usar o software com facilidade

5. ENCERRAMENTO

Os riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto utilizando-se do RBS atravs da tcnica de Brainstorming. 4.10.4 Qualificao dos riscos Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e impacto ou gravidade dos seus resultados 60

Probabilidade Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou imperceptvel (menor do que 20%). Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidade entre 20 e 60%). Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).

Gravidade Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados. Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados sero seriamente comprometidos.

4.10.5 Quantificao dos riscos Por se tratar de um projeto onde somente os riscos internos sero avaliados, optou-se por analisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceito qualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados. Portanto, no ser feita, neste plano, a anlise quantitativa dos riscos. 4.10.6 Sistema de controle de mudanas de riscos (Risk change control system) Toda a identificao de riscos e alteraes nos riscos j identificados (variao na probabilidade e impacto dos riscos deve ser tratada segundo o fluxo apresentado a seguir com suas concluses apresentadas na reunio semanal de CCB com suas concluses, prioridades e aes relacionadas). 61

INCIO

Estabelecer sistema de identificao de riscos

reas afetadas Defeito ou melhoria Impacto nos custos e prazos Impacto na qualidade e riscos

Atualizar a identificao dos riscos

Atualizar a avaliao dos novos riscos

Atualizar a avaliao dos ricos anteriores

Atualizar estratgias de resposta aos riscos

Rever e atualizar o plano do projeto incorporando estratgias

FIM

4.10.7 Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.
Item 1.1 Fase Ger. Projeto Risco Escopo do projeto no retratar a real necessidade do cliente Prob. Baixa Grav. Alta Resposta Aceitao passiva Descrio O risco no ser respondido e verba de contingncia ser utilizada em caso de necessidade. 1.2 Ger. Projeto Membros da equipe romperem o contrato e sarem durante a execuo do projeto Mdia Mdia Transferncia Inserir clusula contratual de permanncia durante todo o tempo do projeto, com multa rescisria Diminui Custo Com o tempo Agrava

62

Item 2.1

Fase Anlise

Risco Falta de experincia na instalao do software pela equipe, podendo atrasar o incio da implementao

Prob. Mdia

Grav. Baixa

Resposta Aceitao passiva

Descrio O risco no ser respondido e verba de contingncia ser utilizada em caso de necessidade.

Custo -

Com o tempo Diminui

2.2

Anlise

Diagramas no representarem a realidade de uso do cliente, causando uma implementao ineficiente

Mdia

Mdia

Atenuao

Validar com o cliente piloto os casos de uso, antes de iniciar a implementao

Agrava

3.1

Implementao

Membros da equipe no conhecerem profundamente a tecnologia utilizada

Baixa

Mdia

Aceitao passiva

O risco no ser respondido e verba de contingncia ser utilizada em caso de necessidade.

Constante

3.2

Implementao

Mudanas bruscas na arquitetura do software, gerando retrabalho e atrasos

Mdia

Alta

Evitar

Utilizao de tcnicas homologadas do mercado em padres de projetos de softwares e frameworks amplamente testados e conhecidos no mercado

Agrava

3.3

Implementao

Falha na comunicao remota dos membros da equipe

Alta

Baixa

Atenuao

Realizar reunio online diariamente para feedback e sincronizao dos trabalhos

Constante

3.4

Implementao

Facebook e Youtube mudarem suas API's tornando a integrao invlida

Baixa

Baixa

Aceitao passiva

O risco no ser respondido e verba de contingncia ser utilizada em caso de necessidade.

Constante

4.1

Homologao

Piloto retratar o cenrio de um, mas no de todos clientes, criando um produto no vendvel

Alta

Alta

Atenuao

Convidar potenciais clientes de outras reas para acompanhar passivamente o piloto

Agrava

63

Item 4.2

Fase Homologao

Risco Performance do software criado no atingir os padres necessrios para uma boa usabilidade

Prob. Mdia

Grav. Mdia

Resposta Evitar

Descrio Utilizao de tcnicas homologadas do mercado em padres de projetos de softwares e frameworks amplamente testados e conhecidos no mercado

Custo -

Com o tempo Agrava

4.3

Homologao

Layout do site no agradar o gosto do cliente

Mdia

Baixa

Evitar

Validar layout com o cliente antes de fazer a implementao propriamente dita

Agrava

4.4

Homologao

Sistema apresentar muitos erros, requerendo uma reprogramao extensa

Mdia

Alta

Atenuar

Programar utilizando tcnicas de qualidade de software como testes de unidade

Agrava

4.5

Homologao

Cliente no conseguir usar o software com facilidade

Mdia

Mdia

Atenuar

Criar mockups e colher informaes de experincia do usurio com o cliente piloto antes de comear a implementao

Agrava

4.10.8 Reservas de contingncia Conforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingncia so reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos no identificados de modo preliminar no projeto. As aes de contorno do projeto (respostas no planejadas aos riscos) devem utilizar exclusivamente as reservas de contingncia do projeto. As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. As reservas de contingncia totalizam R$ 2.000, e o gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas: Reservas de Contingncia Gerente de projeto isoladamente Gerente de projeto com aval do patrocinador Somente patrocinador At R$ 100,00 At R$ 200,00 Acima de R$ 200,00 at o limite das reservas 64

Essa autonomia por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir toda a reserva, desde que em eventos diferentes. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir nesse plano. 4.10.9 Frequncia de avaliao dos riscos do projeto Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunio de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 4.10.10 Alocao financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas identificao, qualificao, quantificao e desenvolvimento de respostas aos riscos que no estiverem listados neste documento devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de contingncia, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para aes prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva de contingncia disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar o capital disponvel em Outras reservas para gerenciar riscos. 4.10.11 Administrao do plano de gerenciamento de riscos Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de riscos. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de riscos. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.10.12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de risco do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de riscos com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

65

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

66

4.11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES


PROJETO MEGA SITE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Preparado por Aprovado por Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Afonso Frana de Oliveira Gerente do Projeto Verso 1.0 16/01/2013

4.11.1 Descrio dos processos de gerenciamento das aquisies O gerenciamento das aquisies ter basicamente um nico foco principal: contratao e administrao dos contratos com os membros da equipe. A autonomia sobre os contratos de exclusiva competncia do gerente do projeto, que ir assinar todos os contratos e medies de servios previstos no oramento. Os aspectos ticos do processo de aquisio sero rigorosamente acompanhados, respeitados os seguintes princpios: o o o o o o o o Legalidade Igualdade Publicidade Impessoalidade Imparcialidade Moralidade Probidade administrativa Lealdade empresa

Quaisquer infraes a esses aspectos sero consideradas faltas gravssimas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador. Sero consideradas para o gerenciamento das aquisies apenas as aquisies diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Inovaes e novos recursos no sero abordados pelo gerenciamento das aquisies e sero passveis de novas negociaes.

Quaisquer solicitaes de mudana no processo de aquisies devem ser feitas atravs de email, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

4.11.2 Gerenciamento e tipos de contratos Todas as clusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas, principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos de entrega e atendimento aos requisitos solicitados. A elaborao dos contratos de responsabilidade do gerente de projeto, sob superviso de um consultor jurdico da empresa. 67

Todos os contratos deste projeto so do tipo Preo Unitrio Fixo e Irreajustvel, onde os valores unitrios das mercadorias e o custo/hora dos servios sero fixados em contrato, e o nmero de horas previstas ser baseado nas necessidades oradas para o projeto.

4.11.3 Critrios de avaliao de cotaes e propostas A avaliao para contratao dos membros da equipe ser baseada no conceito de tcnica e preo. 4.11.4 Avaliao de fornecedores Ser realizada mensalmente uma reunio interna para a avaliao dos resultados dos fornecedores na 1 segunda-feira de cada ms em seguida reunio de CCB juntamente com a avaliao da equipe, pois o processo de contratao envolve apenas a contratao da equipe. O objetivo da reunio ser verificar o cumprimento de prazos e qualidade do servio prestado. Nos casos de no cumprimento dos itens de contrato por parte do fornecedor, as seguintes medidas podem ser tomadas: advertncia ao fornecedor para desvios leves que no comprometam o sucesso no cumprimento dos prazos e escopo do projeto; suspenso do fornecedor para desvios mdios que comprometam parte do escopo do projeto ou para fornecedores j advertidos anteriormente; cancelamento do contrato para desvios graves que comprometam o projeto e que necessitem de interveno direta do gerente do projeto e do patrocinador ou para fornecedores j suspensos anteriormente. 4.11.5 Frequncia de avaliao das aquisies do projeto Os processos de aquisies devem ser avaliados semanalmente e apresentados na reunio semanal de CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicaes. 4.10.6 Alocao financeira para o gerenciamento de aquisies Qualquer necessidade de aquisio no prevista no oramento e que requeira gasto adicional do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projeto. Para compras urgentes e prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projeto, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para aquisies.

68

4.10.7 Administrao do plano de gerenciamento de aquisies Responsvel pelo plano Afonso Frana de Oliveira, gerente do projeto, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de aquisies. Walter Amorim, membro da equipe de desenvolvimento, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de aquisies. Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de aquisies O plano de gerenciamento de aquisies ser reavaliado mensalmente na primeira reunio do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. 4.10.8 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de risco do projeto no previstos neste plano Todas as solicitaes no previstas neste plano devero ser submetidas para aprovao na reunio do CCB para aprovao. Imediatamente aps sua aprovao, dever ser atualizado o plano de gerenciamento de aquisies com o devido registro das alteraes efetivadas. REGISTRO DE ALTERAES Data Modificado por Descrio da mudana

APROVAES

Admir Pinto de Oliveira Patrocinador

Verso 1.0

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5. CONCLUSES
Atualmente trabalho como coordenador de projetos de software em uma empresa que utiliza mtodos geis para planejamento e execuo dos projetos de software. L existe uma grande mobilizao em tornar os processos cada vez mais rpidos e atenderem as mudanas de forma mais eficiente. Apesar disto ainda esbarramos constantemente na deficincia em iniciar de forma efetiva um projeto. Na minha viso, muitas empresas de software, que utilizam mtodos geis, focam muito em algumas reas de conhecimento como gerenciamento de escopo, tempo e custos, deixando um pouco de lado outras reas como gerenciamento da qualidade, riscos, comunicaes e aquisies. Acredito que enquanto o gerenciamento em todas as reas no for eficiente, os projetos no tero os melhores resultados. Como exemplo posso citar o ltimo projeto que participei. Durante o seu planejamento, cujo escopo seria a migrao de um produto de uma linguagem de programao legada para uma de plataforma web, foi decidido na reunio inicial entre a diretoria da empresa que o sistema novo no englobaria uma determinada funcionalidade que o antigo possua, pois nenhum cliente a utilizava. No entanto, no decorrer do projeto, na etapa de homologao, foi detectado que esta funcionalidade no poderia ser abandonada, e era uma funcionalidade que compunha 30% do escopo do antigo produto. Esta mudana ocasionou prejuzo financeiro para a empresa, atraso nos prazos, desgaste no relacionamento das equipes, e muitos outros problemas. Tenho certeza que se o gerente do projeto tivesse tido mais ateno, principalmente no gerenciamento das comunicaes e dos riscos, este problema poderia ter sido evitado. Os processos geis de alguma forma dizem que necessrio planejar pouco pois, a possibilidade de que o plano mude grande. Porm, acredito que em alguns projetos de software possvel ter um escopo bem definido e um planejamento completo. Projetos de atualizao de tecnologia legada ou estruturao de um prottipo j funcional so dois dos casos que entendo esta premissa como verdadeira. No caso do projeto deste trabalho, foi possvel prever com muita preciso o escopo porque ele se encaixava no segundo caso que mencionei. J existia um prottipo funcional e restava apenas reestrutur-lo de forma que ele se tornasse um produto vendvel. Por isto acredito que a utilizao das prticas, processos e padres divulgados pelo PMI atravs do PMBOK para desenvolvimento de software podem ser de muita utilidade e auxiliam a criao de um projeto maduro.

70

Em suma acredito que para o planejamento e execuo eficiente de um projeto de software no existe apenas uma ferramenta. Existem vrios frameworks e conjuntos de boas prticas que precisam ser usados no lugar certo, na hora certa. Outro item importante que podemos destacar que vale a pena as empresas de software investirem significativamente em treinamento e certificao de seus profissionais, seja em PMI, ou seja em qualquer outra metodologia de gerenciamento de projetos. Sem dvida o mercado de software vem evoluindo significativamente no gerenciamento de projetos. No entanto ainda h um grande desafio no sentido de despertar as empresas que ainda esto dando os primeiros passos na estrutura de projetizao, bem como melhorar o nvel de amadurecimento das empresas que j praticam um gerenciamento eficiente e por fim conscientizar os gerentes de projetos e outros profissionais a entenderem o valor de se utilizar as melhores prticas e prticas emergentes para desenvolvimento de software.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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