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UNINASSAU

MBA EXECUTIVO EM LOGÍSTICA EMPRESARIA – TURMA VI

CAROLINE REIS DE ALCANTARA


FABIANA CLEMENTINO DE SÁ

UM ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DA


QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NAS ATIVIDADES DO
OPERADOR LOGÍSTICO

RECIFE
2014
CAROLINE REIS DE ALCANTARA
FABIANA CLEMENTINO DE SÁ

UM ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DA


QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NAS ATIVIDADES DO
OPERADOR LOGÍSTICO

Trabalho de conclusão de curso


apresentado ao curso de MBA Executivo
em Logística Empresarial para obtenção
do título de especialista.

ORIENTADOR:
Msc. Marcos Tavares de Arruda Filho

RECIFE
2014
Caroline Reis de Alcantara
Fabiana Clementino de Sá

UM ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DA


QUALIDADE COMO DIFERENCIAL NAS ATIVIDADES DO
OPERADOR LOGÍSTICO

Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito ___

Banca Examinadora

________________________________________________________________

________________________________________________________________
DEDICATÓRIA

À Deus e a nossa família


“Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que
você faz. Não existem alternativas”.
Vicente Falconi Campos
RESUMO

Devido ao avanço da globalização muitas empresas estão se vendo direcionadas a


implementarem sistemas de gestão. Os programas e sistemas que fazem parte do
universo da gestão da qualidade vêm se tornando fundamental para uma
organização obter maior nível de serviço e aumentar a competitividade frente aos
seus concorrentes e isto faz com que a todo instante suas sistemáticas e
procedimentos sejam aprimoradas visando à melhoria dos processos. Em função
desta realidade, propõe-se neste trabalho descrever de que forma a implementação
do sistema de gestão da qualidade auxiliam os serviços do operador logístico,
detalhando o processo de gestão da qualidade como sendo o diferencial na redução
de perdas nas atividades do operador logístico. Como objetivo especifico estudar as
contribuições do sistema de controle da qualidade nas praticas logísticas através da
implementação do programa de qualidade como o 5S e avaliar os parâmetros
utilizados para melhoria continua pós sistema de gestão da qualidade através da
ferramenta de gestão de melhoria contínua com o ciclo PDCA analisando através de
estudos de casos com empresas que atuam no seguimento logístico, onde se
observa qual é o perfil dessas empresas e em que ponto a gestão da qualidade
pode auxiliar nos processos logísticos. Com esse estudo foi possível caracterizar de
que forma as ferramentas de gestão da qualidade potencializam as atividades
logísticas. Os resultados obtidos mostram que houve contribuição satisfatória, além
de avaliar permanentes os pontos fracos e fortes do processo, podem dispor de
indicadores gerenciais que auxiliam na tomada de decisão e direcionam o resultado
para adaptação e otimizando os processos em função do cliente.

Palavras-chave: Padronização dos processos. Indicadores de desempenho.


Melhoria contínua. Ciclo PDCA. Prestador de serviço logístico.
SUMÁRIO

PÁGINA
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................08
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................10
2.1. Conceito e Evolução da Qualidade.............................................................10
2.1.1 Características da Gestão da Qualidade...........................................12
2.2. Ferramentas e Programas Voltados a Gestão da Qualidade......................13
2.2.1 Benchmarking.....................................................................................13
2.2.2. ISSO 9001 – Certificação e Gestão da Qualidade............................15
2.3. Métodos Específicos de Gestão 5S............................................................18
2.4. Ciclo P.D.C.A..............................................................................................19
2.5. Indicadores de Desempenho......................................................................21
3. SERVIÇO LOGÍSTICO.........................................................................................23
3.1. Prestação de Serviço Logístico.................................................................25
3.2. Operador Logístico....................................................................................25
3.3. A Importância do Operador Logístico em uma Organização.....................26
3.3.1. Operador Logístico e a Busca pela Qualidade................................27
3.4. Uma Análise dos Principais Operadores Logísticos no Brasil...................28
3.5. Operadores Logísticos Brasileiros e o Comércio Exterior.........................31
3.6. Pernambuco no Contexto Nacional...........................................................32
4. A INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM 03
OPERADORES LOGÍSTICOS NA R.M.R............................................................33
4.1. Empresa A.....................................................................................................33
4.2. Empresa B.....................................................................................................37
4.3. Empresa C.....................................................................................................40
4.4. Comparando os Operadores Logísticos Pesquisados..................................42
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................45
6. REFERÊNCIAS....................................................................................................48
7. ANEXOS...............................................................................................................51
1. INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, como conseqüência da globalização da economia, o


gerenciamento da logística dentro de uma empresa passou a ser visto como uma
função estratégica que adiciona valor. Na medida em que o ambiente de negócios
tornou-se mais competitivo, as empresas viram-se obrigadas a melhorar a eficiência
de suas cadeias de suprimentos.
A terceirização das atividades logísticas começou a ganhar popularidade, já
que as empresas podiam obter uma série de benefícios como a redução dos custos
ou capital investido, melhora no nível de serviço, incremento na flexibilidade
operacional e liberação de recursos que poderiam ser utilizados no seu negócio
principal. Os operadores logísticos simultaneamente oferecerem pelo menos os
serviços de armazenagem, transporte e controle de estoque.
Dentro deste contexto foi muito difundido no Brasil a implementação de
programas e ferramentas voltados à gestão da qualidade e a introdução de uma
serie de elementos de monitoramento constante, seja no produto ou na prestação de
serviços. Tais práticas criam excelentes oportunidades para redução de custos e
melhoria contínua nos processos
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em
equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a
busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. (Oliveira 2004,
p.89).
Adotando um dos sistemas de gestão da qualidade, o operador logístico está
capacitando seus operadores para normas que levam a padronização dos seus
processos, obtendo com isso, um alto percentual de melhoria continua e a satisfação
do cliente final.
Os operadores logísticos; neste contexto apresentam atividades e estão a
cada dia buscando a capacitação para atender às necessidades, bem como,
desenvolver criatividade e flexibilidade de modo a se adaptar às constantes
mudanças do mercado, tendo como ação imediata a implementação dos sistemas
de gestão da qualidade. Observa-se ainda que as empresas que solicitam os
serviços logísticos apresentam práticas pautadas nestes.
Diante do exposto, levantou-se a seguinte questão: quais são as
contribuições possíveis, advindas da implementação do sistema de gestão da
qualidade, para as atividades do operador logístico na RMR (Região Metropolitana
do Recife)?
Este estudo teve como objetivo geral descrever as contribuições possíveis
que a implementação do sistema de gestão da qualidade trouxeram para as
atividades do operador logístico na região metropolitana do Recife. Foram
desenvolvidos alguns objetivos específicos importantes para responder o principal
objetivo: estudar as contribuições do sistema de gestão da qualidade nas práticas
logísticas; caracterizar as atividades realizadas pelo operador logístico que
potencializam a implementação do sistema de gestão da qualidade; avaliar os
parâmetros utilizados para a melhoria continua pós sistema de gestão da qualidade
através da ferramenta de gestão PDCA; apontar as contribuições para as práticas
logísticas a partir da implementação de programa da qualidade, como o 5S;
apresentar a evolução dos operadores logísticos brasileiros no comércio exterior.
Diante do exposto acima, levantou-se a seguinte questão: quais são as
contribuições possíveis, advindas da implementação do sistema de gestão da
qualidade, para as atividades do operador logístico na região metropolitana do
Recife?
O estudo teve como objetivo geral descrever as contribuições possíveis que
a implementação do sistema de gestão da qualidade trouxeram para as atividades
do operador logístico na região metropolitana do Recife. Foram desenvolvidos
alguns objetivos específicos importantes para responder o principal objetivo: estudar
as contribuições do sistema de gestão da qualidade nas práticas logísticas;
caracterizar as atividades realizadas pelo operador logístico que potencializam a
implementação do sistema de gestão da qualidade; avaliar os parâmetros utilizados
para a melhoria continua pós sistema de gestão da qualidade através da ferramenta
de gestão PDCA; apontar as contribuições para as práticas logísticas a partir da
implementação de programa da qualidade, como o 5S; apresentar a evolução dos
operadores logísticos brasileiros no comércio exterior.
A metodologia utilizada neste trabalho foi teórica com pesquisa descritiva. A
coleta de dados, de natureza qualitativa, esteve focada em revisões bibliográficas a
livros, artigos científicos, fontes virtuais e revistas afins ao tema. Também, foram
aplicados questionários com perguntas abertas e fechadas a três empresas do
ramos logístico que tinham seus processos embasados em sistemas de gestão da
qualidade.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito e Evolução da Qualidade

Segundo Miguel (2005 p.62) qualidade, enquanto conceito é um valor


conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes
grupos ou camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em relação
aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e
expectativas.
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou
dimensões que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões
são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética. (LAS
CASAS, 1999 p. 101).
A qualidade é sempre definida com base no cliente que, em última análise,
faz uso do produto ou serviço. “Qualidade são aquelas características dos produtos
que atendem às necessidades dos clientes e, portanto promovem a satisfação com
o produto” (JURAN, 1991, apud PALADINI, 1997). Do ponto de vista do produto,
toda a diversidade de itens que ele possa dispor para melhor se ajustar a sua efetiva
utilização contribui para a adequação e satisfação do cliente.
A função da gestão da qualidade fica tão caracterizada que determina como
o produto ou serviço melhor se ajusta à finalidade para o que foi desenvolvido.
“Qualidade é a adequação ao uso” (JURAN, 1988, apud SLACK, 1999). Esse
conceito é uma estratégia básica e fundamental para alcançar os objetivos da
qualidade.
Conforme afirma Paladini (2002), a primeira preocupação da gestão da
qualidade em termos conceituais refere-se à necessidade de corrigir equívocos na
concepção da qualidade, já que se trata de um termo de domínio público e uso
comum.
Por isso, tratar-se de uma meta básica da gestão da qualidade o esforço de
selecionar, divulgar e consolidar, em toda a organização, o conceito correto da
qualidade.
Conforme proposto por Deming (1986 apud SLACK, 1999), a gestão da
qualidade teria que ser baseada na evidência estatística para a separação das
causas de variação e no melhoramento através da contínua redução das variações
dos processos. Contudo, essa abordagem começou a considerar que o processo de
gestão era fonte dos sucessos ou insucessos da qualidade. A cultura existente na
organização é o elemento determinante para o sucesso da implementação e da
consolidação de programas da qualidade.
Em uma organização a responsabilidade pelo controle total da qualidade
deve ser compartilhada por todas as funções participantes do ciclo e não restrita a
área de controle da qualidade.

O controle total da qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços


dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da
qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade,
de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os
melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente
(FEIGENBAUM, 1987 apud CORRÊA, 2004, p.189).

As organizações precisaram visualizar, a partir do momento que foi exposto,


o quanto era importante o empenho e dedicação de todos. “85% dos defeitos tem
causas institucionais e apenas 15% são decorrentes de falhas locais” (DEMING,
1986 apud SLACK, 1999, p.523). Foi possível entender que era necessário o esforço
de todos pela qualidade nos processos administrativos.
A qualidade, no conceito do Controle de qualidade total, é uma determinação
do cliente e será julgada por ele segundo a sua experiência real com o produto ou
serviço, medindo-a de acordo com seus requisitos ou com seus sentimentos. Para
que se chegue nessa satisfação são utilizados vários processos documentados
dentro das organizações.

Um sistema de qualidade é uma estrutura operacional de trabalho


concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão efetivos
e integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para guiar as ações
coordenadas das pessoas, máquinas, informações da compainha e da
fábrica nas formas melhores e mais práticas para assegurar a satisfação do
cliente com a qualidade e a custo de qualidade econômico (FEIGENBAUM,
1987apud CORRÊA, 2004, p.190).

Diante desses conceitos de qualidade exposta nesse trabalho irar-se dar


enfoque a definição no sentido de que a qualidade é sempre definida com base no
cliente e que em última análise, faz uso do produto ou serviço, tudo que contribui
para a adequação é relevante para o consumidor. Essa adequação mostra que a
gestão da qualidade não pode ser absoluta, mas sempre uma característica de
relatividade, com o permanente confronto entre produto e o consumidor enquanto a
qualidade é o elemento que os une, os itens fundamentais na avaliação serão: a
satisfação do consumidor, com as necessidades, as conveniências, e o sucesso da
empresa, a sua capacidade de desempenho e suas estratégias de mercado.

2.2.1. Características da Gestão da Qualidade

Qualidade foca-se fundamente na interação com o usuário e é nesse


processo interativo que a qualidade aparece. De acordo com Rocha (et al., 2006),
qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo
tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço ou a percepção
associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial.
Não há como empregar ações corretivas, apenas preventivas, baseadas em
situações análogas ocorridas no passado. A gestão da qualidade, dessa forma,
prioriza um projeto de avaliação global, que envolve qualquer aspecto da interação
com o cliente.
Tal gestão é notadamente direcionada para ações em busca de maior
contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências, exigências,
necessidades, conveniências, enfim, tudo o que ele possa considerar relevante no
processo de prestação de serviço. Em um primeiro momento, portanto, a gestão da
qualidade prioriza a eficácia; a seguir, a eficiência e a produtividade, nesse ambiente
o que é elementar é a perfeita adaptação do processo ao cliente.
Em um primeiro momento, portanto, a gestão da qualidade prioriza a
eficácia; a seguir, a eficiência e a produtividade, nesse ambiente o que é elementar
é a perfeita adaptação do processo ao cliente.
A mudança dentro da organização possa dar resultados visíveis para os
clientes quando a qualidade passa a ser sentida pelo cliente. ”A gestão destaca três
qualidade: confiança, credibilidade e reconhecimento e a somatória disso representa
um alto valor agregado, aqui entendido por eficácia no alcance do nosso propósito”
(CARDOSO, 2007, p.5). Para que seja alcançado, na maioria dos casos, é
necessário um vigoroso programa de educação e de alto melhoramento para
adequação da empresa.
2.2 Ferramentas e Programas Voltados à Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade pode ser uma opção para a reorientação gerencial de


uma organização e tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe
permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca
constante da solução de problemas e da diminuição dos erros.
De acordo com Longo (1996), os sistemas de controle da gestão da
qualidade são necessários em qualquer organização, porém, se forem burocráticos
ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação e responsabilidade.
O autocontrole que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos
serviços e/ou produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as áreas da
empresa, onde todos precisam saber, a todo o momento, o que fazer e como fazer,
com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho, permite que as
pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade.

As organizações têm buscado estrategicamente sistemas que, além de


reduzir os custos, reduzam os riscos ocasionados pela sua atividade, melhorando
significativamente sua imagem frente aos clientes e consumidores e aumentando
sua vantagem competitiva.

As ferramentas e programas voltados à gestão da qualidade auxiliam as


empresas, interagindo com todos os sistemas através de uma visão holística, para
que através dessa integração haja uma melhoria contínua de desempenho. Assim a
organização terá um sistema eficaz rumo a excelência operacional dos processos.

2.2.1 Benchmarking

Nas ultimas décadas a competitividade mundial aumentou acentuadamente,


obrigando as empresas a um continuo aprimoramento de seus processos, produtos
e serviços. Com a necessidade de informações e desejo de aprender depressa,
como corrigir um problema empresarial surgiu o Benchmarking.

Conforme Spendolini (1993), a técnica consiste em acompanhar processos


de organizações concorrentes ou não, conforme citação abaixo:
[...] é um processo continuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e
processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria organizacional
(SPENDOLINI, 1993, p. 10)

Geralmente, são avaliados custos unitários, tempo por peça, retorno do


investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser
devidamente comparados.

Os desafios dos operadores logísticos estão cada vez maiores. A


capacidade de entender as operações e as necessidades e requisitos dos clientes e
atendê-los de maneira consistente torna-se cada vez mais fundamental na
consolidação de seus negócios e fator chave para seu sucesso e a ferramenta do
Benchmarking auxiliar o operador logístico a captar e aprender, identificando
oportunidades e ameaças buscando o aperfeiçoamento de sua gestão
organizacional.

Como descreve o caso da Xerox (1993 apud PALADINI, 1997), cita como
exemplo a história dessa empresa no Brasil como caso de sucesso que aplicou o
processo de Benchmarking e percebeu alguns aspectos que mostravam que a
qualidade era um imperativo imediato. O objetivo básico dessa estratégia era tornar
a melhoria da qualidade um processo normal na empresa, de forma tal que cada
serviço ou produto oferecido a clientes (internos e externos) os atendessem
plenamente e até superassem suas expectativas.

As estratégias associadas ao programa envolviam processos de solução de


problemas, melhoria da qualidade, Benchmarking, envolvimento de clientes.

Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria,


superar as expectativas do cliente, reprojetar o processo e recuperar o atraso
tecnológico.

O resultado deve ser comparado com a meta e com resultados de períodos


passados, além de referências de comparação como a média do ramo, o melhor
concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelência.
2.2.2 ISO 9000 – Certificação e Gestão da Qualidade

Dentre as certificações para a gestão da qualidade cita-se a International


Organization for standization (Organização Internacional de Normatização – ISO),
tem por objetivo promover o desenvolvimento de normas, teses e certificações. No
Brasil a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável
por realizar as auditorias e certificações de empresas.

De acordo com Arnold (1994 apud Silva, 2002 p.153), as normas da ISO
9000 dão as diretrizes a serem seguidas por uma empresa que deseja gerir bem
seus negócios. Tal certificação enfatiza que, além da garantia da qualidade para o
cliente e para a própria administração da empresa, busca-se também o incremento
dos indicadores relativos á qualidade, ao processo e ao negócio. A ISO 9000 é
composta por normas estabelecidas para gerenciar uma organização que tem como
foco a satisfação do cliente ou do consumidor.

As normas NBR ISO série 9000 compõem um conjunto de normas técnicas


que tratam exclusivamente de gestão da qualidade, na sua expressão mais geral e
sistêmica. Sua adoção passou a ser reconhecida pelo mercado como um “atestado
de garantia da qualidade”, e o consumidor final, cada vez mais atentos aos aspectos
de qualidade e segurança, tende a identificar e privilegiar as organizações que
dispõem de certificação, por considerar esse fato como um sinônimo de seriedade e
confiabilidade (OAKLAND, 2010, p.123).

A certificação da qualidade passou de ser uma marca distinta capaz de dar


uma grande notoriedade. De fato, hoje ser uma empresa certificada pela norma ISO
9000 já é uma obrigatoriedade para a maioria das empresas. Pelo menos para todas
aquelas empresas exportadoras de produtos. De ponto de chegada a um patamar
de excelência, a certificação passou a ser um ponto de partida para ter
simplesmente o direito de ser olhado pelos outros clientes além das fronteiras
brasileiras.

Segundo OAKLAND (2010, p.178), uma organização certificada com base


na NBR 9001 não é perfeita, sem falhas nem problemas, mas certamente mantém
sob controle seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza
a satisfação de seus clientes, pois está totalmente voltada para esses propósitos. A
padronização dos processos baseada na NBR 9001 possibilita a previsibilidade, que
minimiza os riscos e custos de operação, itens decisivos no s resultados econômicos
e sociais de uma organização. Ainda segundo essa autora NBR ISO 9001 faz parte
da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil em dezembro de 2000,
que é composta de três normas, com objetivos e propósitos distintos.

A ISO não exerce ação coercitiva e a decisão de seguir ou não suas


recomendações competem a cada empresa. Segundo a ABNT (2000), este sistema
de qualidade tem por base uma teoria tradicional de controle de qualidade e busca
identificar elementos, tais como o controle de projeto, controle de fornecedores, de
processos, inspeções, gerenciamento e treinamento para atingir resultados da
qualidade para o cliente.

Segundo Rocha et al. (2006), não se deve pensar na certificação como uma
isolada e pontual e, sim, como um processo que se inicia com a conscientização da
necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e
conseqüentemente permanência no mercado, abrangendo seus aspectos
operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

Os benefícios auferidos por uma empresa certificada se referem tanto à sua


relação como o mercado como com a própria estrutura organizacional e funcional.
Entre eles, contam-se, por exemplo, a abertura de novos mercados pela maior
credibilidade adquirida, a maior conformidade dos produtos, melhor uso dos
recursos disponíveis, custos menores de avaliação e controle, melhor atendimento
às exigências dos clientes, redução de custo de re-manufatura, aumento da
lucratividade da empresa, melhor integração entre seus setores e melhores
condições para acompanhamento e controle dos processos.

A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um


aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução
de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do
seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a
entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda.
A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta
venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de
uma técnica de qualidade, que é o benchmarking.

A norma citada não garante a ausência de falhas. O que ela garante é que
todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica
e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também assegura que as causas
potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse
é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade.
Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.

No gráfico 1 observa-se a evolução do crescimento da certificação dos


operadores de serviços logísticos no Brasil no período de 2001 a 2006. O que
mostra o comprometimento dos empresários na excelência em prestação de serviço
bem como, é possível visualizar que essa tendência também pelo aumento do censo
crítico dos clientes que passam a exigir maior comprometimento das empresas no
que tange o nível de serviço.

Gráfico 1: Prestadores de Serviços Logísticos com ISO

Fonte: Revista Tecnologística (2007).

A Starrett, multinacional americana especializada na fabricação de serras e


instrumentos de medição, resolveu reagir diante do crescente domínio do mercado
chinês, escolhendo a inovação tecnológica como estratégia para conquistar novos
mercados. Já que não dava para lutar contra a globalização da economia, usou sua
capacidade de importação como aliada.

Imitações à parte, a padronização dos produtos é vista como o carro-chefe


do desenvolvimento da Starrett. Especialmente em metrologia, a empresa aposta na
crescente procura pelo certificado ISO 9000 para ganhar clientes. O mercado de
ferramentas de precisão cresceu depois que a ISO se tornou o padrão mundial de
qualidade, diz o gerente de marketing da Starrett (MAGELLA, 1996 p.89).

2.3 Método Específico de Gestão 5S

Os métodos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis


para uso no sistema de gestão das empresas. Durante o desenvolvimento de suas
aplicações, utilizam ferramentas de gerenciamento e de técnicas aplicadas na
condução de grupos.
Para que suas contribuições sejam mais relevantes e as próprias pessoas
comecem a organizar suas atividades e seu local de trabalho se faz necessário
implantar o programa 5S que investe em mudanças de hábito e pensamento e que é
considerada base fundamental para a implantação de outros projetos mais
complexos relacionados com a gestão da qualidade, tendo em vista que ele é uma
oportunidade inigualável para obter o comprometimento dos colaboradores.
De acordo com Campos (1997, p.76), a implantação do 5S é uma boa
maneira de iniciar o melhoramento do gerenciamento da rotina de trabalho, com
essas mudanças ocorre o aculturamento das pessoas e o ambiente de economia,
organização, limpeza, higiene e disciplina são fundamentais à elevação da
produtividade.
Na figura 01 observam-se as cinco palavras que designam cada fase de
implantação deste método de gestão.

Figura 01: Elementos do Programa 5S

SENSO DE
U T IL IZ A Ç Ã O
ORDENAÇÃO
SENSO DE
SENSO DE
SAÚDE

AUTO-
D IS C IP L IN A

SENSO DE
L IM P E Z A

Fonte: Gestão da Qualidade (ROCHA et al., 2006)


O 5S tem papel importante como instrumento para a união dos
colaboradores, sendo agente primeiramente de mudança na maneira de pensar dos
colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda a vida,
tanto profissional quanto familiar.
Segundo afirma Rocha et al.( 2006, p.196), incentivando-se a utilização da
capacidade criativa de cada colaborador da empresa, mediante a formação
espontânea de grupos de trabalho, bem como aproveitando o potencial de
participação de cada um, pode-se eliminar a papelada sem serventia, arrumar e
manter salas e corredores limpos e desobstruídos, realocar itens inservíveis no
momento para posterior utilização por outra área ou até para possível descarte.

De acordo com Silva (1997 apud PALLADINI, 2002, p.156), uma grande
empresa de construção civil usou o 5S, com sucesso, para alavancar seu programa
de qualidade e produtividade. Os níveis de motivação e de produtividade
melhoraram muito suas relações com o mercado. A filosofia embutida no programa
despertou, nas diversas unidades de negócios da empresa, iniciativas de
restauração da dignidade do ser humano: reeducação para a higiene pessoal,
alfabetização na obra e preocupação com a ecologia são alguns dos efeitos
imediatos observados.

2.4 O Ciclo PDCA

A melhoria contínua ainda é a melhor forma de obter o aprimoramento e a


participação de todos, além de ser o mais eficiente para medir o desempenho de
uma empresa e identificar os principais indicadores para a excelência operacional.
”O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização” (WERKENA,
1995, p. 17).
Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar o processo de melhoria
contínua é o ciclo PDCA que é utilizado como ferramenta de gerenciamento da
melhoria para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através
do desdobramento de metas nos diversos níveis da empresa.
Com relação a soluções de problemas, Deming (2008, p.179) desenvolveu o
ciclo PDCA que consiste em quatro passos (DEMING, 1986 apud MARTINS,
LAUGENI, 2005. p.56):
 Plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou
máquina que necessite de melhoria. Após a avaliação
adequada é desenvolvido um plano com medidas claras para a
obtenção da melhoria;
 Do (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha
seu progresso;
 Check (verificar): o time analisa os dados obtidos na execução
do plano e, dependendo da necessidade, reavalia o plano;
 Act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é
documentado e se transforma em um novo padrão.

Na figura 02 observa-se a roda de Deming onde está descrito todo o ciclo do


PDCA.

Figura 02: Roda de Deming - Ciclo PDCA

Fonte: Ciclo PDCA (2008 p.37).

Seu emprego no planejamento estratégico torna-se fundamental à medida


que envolve decisões de alto escalão, que se reflete em toda empresa e criam
novas formas de atuação em todos os níveis.

O PDCA compreende um ciclo que inclui toda a compainha. Pode-se,


porém, aplicá-lo a cada atividade especifica, criando-se um hábito de
planejamento associado a cada ação executada na empresa, em qualquer
nível (PALLADINI, 1997, p. 234).
Na busca de atender as necessidades dos clientes os operadores logísticos
estão à procura cada vez maior, por ações como planejamento da qualidade. A
abordagem de processos, ações corretivas e preventivas, analise criticas, medições
e analise de dados, equipam o operador logístico com as ferramentas e disciplinas
necessárias para: melhorar constantemente a eficácia e eficiência de seus demais
benefícios que podem conduzi-lo pelo caminho da excelência e rentabilidade no
agressivo ambiente das operações logísticas.
Reconhecendo que satisfazer as necessidades dos clientes deve ser o
objetivo essencial de uma empresa, muitas dão importância às medidas internas e
externas do desempenho. “[...] um cliente satisfeito nem sempre será um cliente de
sucesso, e cliente de sucesso são necessários para manter as operações [...]”
(REZENDE et al., 2005, p.49). Portanto para que o desempenho seja satisfatório se
faz necessário a implementação da gestão da qualidade. A empresa precisa está
continuamente verificando seu planejamento e adotando medidas corretivas para a
excelência operacional. Para tanto, a organização necessita de dados, indicadores,
metas, a fim de mensurar esse aprimoramento.

2.5 Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho são medidas indiretas da qualidade


utilizadas como instrumento de monitoramento para salientar os processos, serviços
ou profissionais que podem estar apresentando problemas e que necessitam de
uma avaliação mais direta Wanke (2007, p.62). São informações expressas através
de evento, uma taxa ou razão.

De acordo com Conceição e Quintão (2004, p.445), ao analisar a relação


entre estratégias, recursos, processos, ações e medições, recomenda que os
sistemas de medições de desempenho devam ser derivados da estratégia
corporativa da empresa; oferecer uma retroalimentação precisa ter metas
específicas e claras; e ser claramente definido e objetivo. Tais como: indicadores
próprios que quantificam a eficiência das ações; um conjunto de medidas que
combinam entre si para obter o desempenho da organização como toda e uma infra-
estrutura de suporte que possibilite a obtenção, confrontação, análise e
interpretação dos dados.
A avaliação de qualidade de uma organização depende principalmente de
um conjunto de indicadores de desempenho claramente definidos e de recursos
para coletar e propagar os indicadores na organização.

A avaliação dos indicadores de desempenho nas atividades do operador


logístico é multidimensional e envolve vários indicadores internos, são peças chaves
para monitoramento e acompanhamento dos processos logísticos e com analise dos

Existe uma série de métodos estatísticos eficazes para a melhoria dos


serviços logísticos mediante a identificação e redução das falhas existentes agindo
para diagnosticar, controlar e melhorar o processo.

O uso dos indicadores de desempenho é essencial para que o operador


logístico possa avaliar os resultados de sua atuação. Para tanto é necessário que
sejam estabelecidas as suas metas a serem atingidas e as medidas de
desempenham a serem calculadas.

Os indicadores baseados em atividades concentram-se na eficiência e na


eficácia dos esforços de cada atividade especifica, enquanto as indicadoras
baseadas no processo consideram a satisfação do cliente como o desempenho de
toda a cadeia de abastecimento.

“Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas necessárias para


destinar e monitorar recursos” (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 594), já que
conforme a competência logística vai se tornando um fator crítico na criação e
manutenção de vantagens competitivas, devem-se saber muito claramente quais
são as operações rentáveis e as não rentáveis para poder explorá-las ou atacá-las.

Identifica-se na tabela abaixo, os principais indicadores de desempenho


(Tabela 1).

Tabela 1: Indicadores de desempenho voltados para o operador logístico

Fonte: Revista Tecnologistica (2006)


De forma geral, os indicadores de desempenho voltados para o operador
logístico incluem a monitoração, o controle e o direcionamento das operações
logísticas.

3 O SERVIÇO LOGÍSTICO

Como a competitividade acelerada pela globalização, as empresas buscam


disponibilizar os produtos no mercado de maneira mais ágil do que a concorrência,
com o intuito de favorecimento frente à posição competitiva. Neste contexto a
logística tem um papel fundamental na movimentação mais rápida de produtos para
os seus destinos.
De acordo com Coronado (2007, p.217), esta velocidade na movimentação
de materiais envolve muito mais do que apenas entregas rápidas.
Fundamentalmente, envolve eliminação de perdas e toda a cadeia de suprimentos,
desde a tomada do pedido até a disponibilização do mesmo ao cliente.
O alcance da logística perpassa toda a organização, do gerenciamento da
matéria-prima até a entrega do produto final.

Logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja,


implementa e controla o eficiente e o efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.(RAZZOLINI,
2008, p.204)

Considera-se, então, que a logística, dispõe de um amplo espectro de


processos de planejamento, operacionalização e gestão integrada da atividade
econômica, até o presente utilizado pelas empresas com o objetivo de maior
aumento da produção e lucro.
De acordo com Ballou (1993 apud RAZZOLINI, 2008 p.37), a logística trata
de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final.
Da mesma maneira, trata dos fluxos de informação, que colocam os produtos em
movimentação, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável.
Diante dos conceitos de logística apresentados pode-se perceber a
importância dos serviços aos clientes, que é visto como parâmetro do desempenho
do sistema logístico em criar utilidade de tempo e espaço para o produto, incluindo
suporte pós-venda. Neste contexto, o serviço ao cliente é a realização de todos os
meios possíveis para satisfazê-lo.
Sempre oferecendo facilidades e informações sem limitar a duração desses
serviços, mesmo que tais meios sejam oferecidos graciosamente, sem custo
adicional para o cliente, pois o importante é o estabelecimento de uma relação
duradoura com os clientes (CARVALHO, 2001 p.180).
Tanto o serviço ao cliente quanto o atendimento, implicam em disposição
para solucionar os problemas dos clientes rapidamente.
A Disponibilidade do produto depende da habilidade da manufatura e da
logística fluírem os produtos pela cadeia no menor tempo (menor lead time).
Finalmente, os clientes consideraram a entrega rápida e confiável um fator
importante na qualidade do serviço.
As empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução
de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ ou expectativas dos
clientes. “A logística visa ao aumento da qualidade e da produtividade, a redução de
custos e a maximização da qualidade” (BALLOU, 1995, p.25). Estes objetivos são
alcançados através de modificações qualitativas substanciais no processo de
produção, fazendo-se produzir e circular os produtos e serviços concretos e
efetivamente demandados por seus clientes com o menor custo possível e com
qualidade pré-determinada.

3.1 Prestação de Serviço Logístico

Segundo Novaes (2001, p. 324), os prestadores de serviços logísticos são


empresas que executam qualquer tipo de atividade logística isoladamente, não
refletindo necessariamente em seus serviços os avanços tecnológicos e
operacionais que dão sustentação ao moderno Supply Chain Management.
Podem ser entendidas também como aquelas empresas que executam
serviços logísticos não integrados a outros, como é o caso de uma empresa de
transporte rodoviário, ou de uma empresa de armazenagem de produtos
manufaturados que se encarrega somente dessa atividade.

3.2 Operador Logístico

Existe uma série de definições para este tipo de empresa, sendo que
basicamente a diferença entre elas está na delimitação das fronteiras entre o
operador logístico e um simples prestador de serviços.
A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) com o intuito
de evitar o uso indevido do termo publicaram em fevereiro de 1999, um documento
conceituando o operador logístico como sendo:

[...] fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as


atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos
mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar
simultaneamente serviços nas três atividades básicas consideradas
básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte
(ABML, 1999, apud SCHMITT, 2002, p. 82).

Essa definição propõe um ambiente muito restrito para a caracterização de


um operador logístico.
Sob outra perspectiva claramente mais flexível, propõe que o operador
logístico é:

[...] um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a


todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de
forma personalizada (FLEURY 1999, p. 28-35)

É comum os operadores logísticos personalizarem seus serviços de acordo


com a solicitação do cliente.

3.3 A Importância do Operador Logístico Numa Organização

Devido à importância que a logística empresarial vem assumindo como


instrumento de competitividade e da crescente tendência à terceirização das
atividades logísticas, surgiu à figura do operador logístico “empresa prestadora de
serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades, nas
fases da cadeia de abastecimento, agregado valor aos produtos dos clientes”
(ABML, 1999, p. 02).
Prestando serviços simultaneamente nas três atividades básicas seguintes:
 Controle de estoque;
 Armazenagem;
 Gestão de transportes.
Tradicionalmente, os operadores logísticos competem entre si em termos de
preço e da previsão de níveis de serviço ao cliente. Conforme afirma Moura (2003,
p. 402), a visão do operador logístico é de ser competitivo no mercado através da
redução de custos ao cliente, agregando valor por toda a cadeia de abastecimento e
realizando níveis-alvo de serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que obtendo
lucratividade de longo prazo.
Contudo, a visão só poderá ser realizada se operador logístico tiver
capacidade de agregar de forma custo-eficaz, potencial para melhorar a utilização
do ativo e capacidade e a disposição para cooperar com outras partes por toda a
cadeia de abastecimento.
Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura “Operador Logístico”
no mercado brasileiro, a Associação Brasileira de Logística, a Fundação Getúlio
Vargas e a Associação Brasileira de Movimentação e Logística desenvolveram em
conjunto uma definição para o termo, apresentada a seguir:

O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar


todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos,
e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente
serviços nas três atividades básicas de controle de estoques,
armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que possam
ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador
(TECNOLOGÍSTICA, Jun. 2003).

Esta última definição será tomada como base para enquadrar os prestadores
de serviços logísticos no resto deste trabalho.
A empresa que dispõe de flexibilidade em suas operações pode beneficiar-
se em situações especiais, seja pela maior habilidade de satisfazer o cliente, seja
pela capacidade de desempenhá-las ao menor custo. A idéia central é manter-se
criativo, tirando proveito das alternâncias do mercador.
Um operador logístico com operações flexíveis é capaz de customizar seus
serviços e capitalizar seus esforços as oportunidades mais lucrativas. Em alguns
casos, a flexibilidade logística pode ser usada para tirar proveito de flutuações da
demanda, em outros para responder positivamente às demandas peculiares de
clientes chave.
De acordo com Razzolini (2008, p.78), o operador logístico realiza o
processo que integra o fluxo de materiais e informações em todas as fases da
cadeia de abastecimento e por conta disso, a empresa que contratar os serviços de
um operador logístico terá: maior dedicação ao próprio negócio core business;
reduzir e melhorar o controle dos custos logísticos; reduzir problemas trabalhistas;
absorver know-how; evitar investimentos e substituir custos fixos por variáveis;
utilizar novos canais de distribuição; qualidade nos processos e na prestação de
serviço; aperfeiçoar a logística como forma de diferencial competitivo; entre outros.

3.3.1 Operador Logístico e a Busca pela Qualidade

O perfeito conhecimento dos clientes é um ponto indispensável para seu


bom atendimento. É preciso, portanto, empreender um esforço para conhecer os
clientes e suas principais necessidades, entre outros aspectos, deve ser
considerado as principais características, incluindo seus pontos positivos e
negativos, seus principais problemas e expectativas. É necessário ter em vista
aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente.
Em buscar de atender as necessidades dos clientes, os operadores
logísticos estão à procura de ações como planejamento da qualidade. ”A qualidade
do serviço ao cliente foi melhorada para resultar na maior participação de mercado e
propiciar ganhos de receita” (MOURA et al., 2003, p.47).
A abordagem de processos, ações corretivas e preventivas, análises críticas,
medições e análises de dados, equipam o operador logístico com as ferramentas e
disciplinas necessárias para melhorar constantemente a eficácia e a eficiência de
seus processos, reduzindo custos, criarem sinergia sistemática e demais benefícios
que podem conduzi-lo pelo caminho da excelência e rentabilidade no agressivo
ambiente das operações logísticas.
Reconhecendo que satisfazer as necessidades dos clientes deve ser o
objetivo essencial de uma empresa, muitas dão importância às medidas internas e
externas de desempenho. “Um cliente satisfeito nem sempre será um cliente de
sucesso, e clientes de sucessos são necessários para manter as operações”
(MOURA et al., 2003, p.48). Portanto para que o desempenho seja satisfatório se faz
necessário à implementações das ferramentas de gestão da qualidade.
Os sistemas de gestão da qualidade agregam valor ao operador logístico,
através de seus processos de ações corretivas, preventivas e de melhoria contínua.
A abordagem de processos em termos de valor agregado, eficiência e eficácia,
contribuindo para a construção de um ciclo contínuo de redução de custos que, por
outro lado, protege e até mesmo aumenta suas margens de lucro.
As ferramentas e metodologias precisam agora ser adaptadas aos
processos de operações logísticas para gerar ganhos de confiabilidade e eficiência.
Neste contexto, a necessidade de foco no cliente torna-se relevante. Pois, para
satisfazer esses clientes e aumentar o grau de satisfação, é preciso conhecer,
entender e satisfazer as suas necessidades. E os sistemas de gestão da qualidade
introduzem processos que potencializam a capacidade do operador logístico de
cumprir essa missão.

3.4 Uma Análise dos Principais Operadores Logísticos no Brasil

A busca pelo aumento da competitividade por parte das empresas


prestadoras de serviços logísticos no mundo tem feito com que a gestão dessas
organizações fosse gradualmente sendo aperfeiçoada objetivando melhorar seu
desempenho interno e externo.
Afirma Fleury e Rodrigues (2001, p.70), que a indústria de operadores
logísticos no Brasil é bastante recente que teve inicio apenas em1994. O
crescimento vem se dando tanto pelo surgimento de operadores genuinamente
nacionais, quanto pela entrada no país de alguns dos mais importantes e
conhecidos provedores globais.
O setor apresenta oportunidades com o enorme potencial do mercado
brasileiro, conseqüência da privatização da infra-estrutura de transportes, e da
crescente adoção do conceito de logística integrada.
Também derivam os problemas da má qualidade da infra-estrutura física, da
falta generalizada de padrões, do pouco conhecimento que se tem da indústria e da
dificuldade das empresas contratantes em identificar e selecionar os operadores
mais adequados às suas reais necessidades.
Na figura 3 observam-se os índices por regiões brasileiras de atuação dos
prestadores de serviços logísticos no seguimento de distribuição e armazenagem
logística.

Figura 3: Regiões de atuação dos prestadores de serviços logísticos em 2006

Fonte: Revista Tecnologística (2007)

Com o objetivo de caracterizar e traçar um perfil da crescente indústria de


operadores logísticos no Brasil foi que Fleury e Ribeiro (2001), entrevistaram 08
empresas de seguimentos diferenciados no ramo de atividade de prestação de
serviço logístico focando nos resultados para o tempo de atuação no mercado.
As empresas pesquisadas possuem o tempo de experiência relativamente
pequeno entre 02 a 13 anos atuando no mercado, este período é recorrente ao
surgimento dessa prestação de serviço ter surgido em meados de 1994.
O faturamento médio dessas empresas foi de R$50 milhões, mas existem
diferenças significativas entre as mesmas, como pode ser visto a maior delas obteve
um faturamento de R$120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$1,0 milhão
no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas
empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independentes, com
contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas
atividades com as atividades antigas de prestador de serviço logísticas
especializados afirma Fleury e Rodrigues (2001, p.65).
As empresas que apresentaram faturamento acima de R$100 milhões têm
uma parte substancial de receita provenientes das operações de transporte
rodoviário e sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas afirmam
ter atuação de âmbito nacional, sendo que 04 possuem atuação internacional, este
fato se deve porque 03 das 04 empresas são subsidiárias de grandes empresas
internacionais, sendo apenas uma que possui origem nacional.
Dentre os serviços oferecidos destacam-se o transporte e a armazenagem
citados por 07 dos 08 operadores como sendo os mais importantes em termos de
contribuição para a receita. Em média os operadores pesquisados trabalham com
clientes limitados que varia de um mínimo de 06 e um máximo de 70. As empresas
que são filiais de grandes operadores internacionais além de trabalharem com um
número de clientes restritos executam contratos de porte relativamente limitados.
Segundo Fleury e Ribeiro (2008), isto é um indicador de que os clientes estão
contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado
operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação logística a um
operador integrado.
Quando questionados sobre o critério para seleção na decisão de fechar um
contrato em um determinado cliente, 07 dos 08 operadores responderam que é o
fator que indica a capacitação em atender as necessidades do cliente como principal
critério restritivo. Cinco entre as 08 empresas citaram as indústrias eletro-eletrônicos,
incluindo computadores, bens de consumo, automobilística, bancária, gráfica e
química como focos de especialização. Juntamente com os setores, químicos,
fotográfico e atacadista, são as que mais contribuem para o faturamento dos
operadores logísticos como um todo.
A pressão por melhoria de desempenho e redução de preços foi considerada
os fatores que maior impacto tem causado nos processos do setor, esta situação
força os operadores logísticos a sempre buscar a redução dos custos e despesas e
melhorar o nível de serviço prestado simultaneamente.
As exigências dos clientes no que diz respeito ao tipo de serviço demandado
são os mesmos, independente da região geográfica e com a busca da melhor
padronização dos processos logísticos é que as ferramentas e programas de gestão
da qualidade auxiliam na melhoria continua e no controle dos processos.
A tendência é que o número de serviços terceirizados aumente indicando um
provável crescimento no mercado e uma maior valorização e procura aos serviços
prestados pelos operadores logísticos no Brasil.
3.5 Operadores Logísticos Brasileiros e o Comércio Exterior

No Brasil, igual que na América Latina, a indústria da terceirização logística


é bastante recente. O ambiente competitivo, resultante da abertura do mercado
brasileiro no início da década de 90, fez com que as empresas se preocupassem
mais com seus níveis de desempenho e seus custos. As empresas tornaram-se
mais receptivas à idéia de terceirizar aquelas funções que não formassem parte de
seu negócio central (CEL/COPPEAD e BA&H, 2001).
Não obstante, o crescimento desta indústria começou a ganhar força apenas
em1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. Inclusive, o
desenvolvimento propriamente dito dos prestadores de serviços logísticos marcou-
se com a entrada dos primeiros operadores logísticos internacionais ao país, em
1997 (FERREIRA, 1999 apud RIBEIRO, 2001, p.135).
A parceria entre operadores logísticos internacionais e empresas brasileiras
tem promovido o desenvolvimento do mercado.
Algumas das parceiras são formadas por prestadores de serviços logísticos
tradicionais, como a Penske Logistics com a Cotia Trading, e outras são constituídas
por empresas internacionais de serviço expresso, como a DHL e a Fedex. Estas
alianças permitem às empresas estrangeiras penetrar no mercado nacional
minimizando o risco operacional e cultural (RIVERA, 2004, p.48).
O mercado de prestação de serviço logístico vem crescendo rapidamente
em todo o mundo e o comércio exterior brasileiro vem acompanhando a tendência
mundial de crescimento e evoluindo a cada ano, como mostra na Figura 4. No Brasil,
o processo de terceirização das atividades logísticas ainda é relativamente recente,
mas o potencial de mercado aparentemente é elevado.

Figura 4: Evolução do Comércio Internacional brasileiro (2000-2007)


Fonte: REVISTA TECNOLOGÍSTICA e CEL/COPPEAD (2008)

O Brasil construiu uma base de logística que dificilmente se encontra em


qualquer outro país da America Latina. Em termos de educação, de tecnologia, de
conceito. Hoje, o que ainda é falho é a infra-estrutura e necessita de ações voltadas
à melhoria para suportar a tendência de expansão de diversos setores no país.

3.6 Pernambuco no Contexto Nacional

Pernambuco é um dos estados que mais cresce com investimentos públicos,


privados e estrangeiros em diversas áreas e vem sendo considerado por muitos
investidores estrangeiros como o lugar de grandes perspectivas de crescimento e
desenvolvimento econômico.
Esses estímulos ajudam a capacitar os moradores das localidades que
recebem investimentos, gerando emprego e renda. Obrigando, de forma indireta, o
estado a investir em infra-estrutura adequada para atender essas mudanças.
Com as ampliações dos projetos em expansão no Estado, como pro exemplo,
o Porto de Suape, está surgindo uma procura de empresas multinacionais e
regionais por locais para instalações de filiais com o objetivo de participar desta
grande mudança no cenário econômico do Estado.
Com estas novas estruturas, a tendência é que haja um aumento significativo
com o fluxo de movimentações com armazenagens e transportes em todo o estado,
aumentando assim, a necessidade de operadores logísticos com boa capacidade de
atender às expectativas dos clientes.
4 A INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM
03 OPERADORES LOGISTICOS NA RMR

Foram pesquisados 3 operadores logísticos situados na região metropolitana


do Recife, cujo objetivo foi traçar o perfil dessas empresas e verificar de que forma
os programas e ferramentas voltados a gestão da qualidade auxiliam na tomada de
decisão e no gerenciamento operacional.
Algumas das recomendações de Deming (1986 apud SLACK, 1999), é que
as empresas precisam estar mais atentas às necessidades do cliente e do
consumidor, pois o mercado está tornando-se mais competitivas e muitas
organizações precisam inserir modificações no seu modo de gestão para
permanecerem em atividade.
A implementação dos programas e ferramentas voltados à gestão da
qualidade agregou valor a empresa e o envolvimento dos funcionários foi
fundamental para melhoria continua do desempenho, determinando à trajetória de
sucesso das empresas, conseqüentemente, a confiança dos clientes nos serviços
oferecidos.

4.1 Empresa A

Há mais de 65 anos de experiência no mercado a empresa A possui 170


pontos espalhados por todo o Brasil e com 33 filiais realizando 5 milhões de
entregas por ano atua com transporte de mercadorias com mais de 2.400 veículos
circulando de norte a sul do Brasil com 4.5 mil funcionários, a frota é composta de
motocicletas e veículos utilitários, leves, médios, semi pesados e pesados
transportando com eficiência e agilidade desde grandes containeres a cargas
fracionadas ou pequenas encomendas e movimenta 500 mil toneladas de cargas
expedidas por ano.
A filial localizada na região metropolitana do Recife desenvolveu um novo
produto destinado a empresas de vendas diretas, comércio eletrônico ou as que
tenham relacionamento com o consumidor final e dispõe de soluções em distribuição
especializada por meio do transporte aéreo ou rodoviário. No Nordeste, mais
precisamente 2,3 mil municípios, a empresa A utilizou d experiência adquirida nos
últimos oito anos como transportadora licenciada da FedEx para implantar o
processo de distribuição de uma empresa de grande porte no seguimento de
cosméticos que hoje é o seu maior cliente no seguimento de transporte.
Na visita técnica em loco foi observado que as operações logísticas voltadas
ao cliente de cosméticos da Empresa A vai desde o recebimento e armazenamento
dos produtos, a separação, expedição e transporte até o cliente final. Para tal
processo foi necessário a criação de uma malha de distribuição eficiente para
pessoa física e montaram uma equipe de 300 colaboradores e frota de 120 veículos
sendo 90% de pequeno porte atuando exclusivamente para atender a necessidade
do cliente.
Na entrega dos produtos no cliente final do cliente de cosméticos foi
levantado um índice muito alto de falta de mercadorias com reclamações pós-
entrega que levaram a empresa A tomarem medidas para conter esse índice de falta
de produtos que será analisado na tabela 2 onde mostra o problema, causas e
ações que serão tomadas para diminuir este índice e melhorar o processo.

Tabela 2: Plano de ação NC falta

Fonte: autor desconhecido

A ferramenta de gestão da qualidade utilizada pela empresa A como mostra


da tabela 4 é o ciclo PDCA onde a primeira fase é identificar o que tem causado e
onde está o problema e estabelecer o plano estratégico para solucionar o problema,
que neste caso o problema foi a números de casos de falta de produto (NC de
Falta). Na segunda fase de execução foi tomado à ação de conferir duplamente em
100% das caixas que sigam para entregas em duas rotas especifica a 25 e a 40 que
apresentam maior índice de NC de falta.
No gráfico 2, observa-se que na terceira fase, que é a verificação, houve
redução no número de NC de Falta na rota 40, mesmo com o volume de
faturamento sendo maior do que o orçado para o mês de outubro de 2008.

Gráfico 2: Acompanhamento do NC de Falta na rota 40

Fonte: Autor desconhecido

No gráfico 3 observa-se quais são os produtos de possuem o maior índice


de erro na separação de produtos no mês de outubro 2008, esse erros foram
apontados no momento da conferencia 100% com amostragem aleatórias.

Gráfico 3: Erros na separação do mês de Outubro 2008

Fonte: Autor desconhecido


A quarta fase do ciclo é realizada periodicamente tendo como objetivo
buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançados as metas planejadas. No caso
das metas terem sido alcançadas conforme foram planejadas deve-se adotar como
padrão o planejamento da primeira fase.
Segundo Rocha et al. (2006, p.71), ao girar o ciclo PDCA obtém-se a
previsibilidade nos processos que acontece pela obediências aos padrões, pois
quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método de planejamento,
padronizando-o aumentando a competitividade organizacional.
Com essas medidas e ações tomadas com o objetivo de diminuir o número
de casos de falta de mercadoria no cliente final, foi possível obter redução
considerável e essa estratégia foi utilizada para outros clientes internos da empresa
A.
Na busca pela satisfação total do cliente foi criada a ferramenta de qualidade
chamada Qlicar, onde tem como objetivo monitorar todos os pontos de não
conformidade dentro e fora da empresa A.
No gráfico 4 observa-se a pontuação recebida após auditória do cliente onde
foram analisados todos os pontos de acordo com o seu período que pode ser
mensal, semestral, quadrimestral e anual. Nesta ferramenta são avaliados os custos
de contrato, atendimento ao cliente final, inovação das técnicas logísticas, o serviço
logístico, o relacionamento entre os funcionários do cliente A com o cliente de
cosméticos e o principal que é a qualidade geral.

Gráfico 04: Ferramenta Qlicar (2008)

Fonte: Autor desconhecido

A empresa A está certificada pela ISO 9001 que auxilia nas exigências
proposta através da ferramenta Qlicar, caso o cliente A não obtenha a pontuação
total de 75% o contrato é rescindido, devido a não está em condições adequada de
operar nos padrões de qualidade.

4.2 Empresa B
A empresa B foi fundada no ano 2000 e teve como principal objetivo agregar
valor à cadeia logística de frigorificados, integrando fornecedores e clientes com o
menor custo prestando serviço logístico para a unidade comercial do mesmo grupo.
Com o desenvolvimento dos serviços a empresa B assume toda a logística
de congelados do Bompreço Nordeste, toda operação Norte/Nordeste da KIBON,
Batávia, Chocolates Nestlé, Máster Boi, entre outras.
Com a função de controlar o armazenamento e distribuição dos produtos,
também prestando serviços a clientes externos visa um maior controle de seus
custos fixos e variáveis com o interesse de que seu serviço seja realizado com
qualidade sem ter necessariamente um custo elevado passando para o cliente que
se trabalha com qualidade tendo um menor custo.
Nesta empresa foi aplicado o questionário com 11 pessoas entre o
coordenador da área de qualidade assegurada e os funcionários diretamente
envolvidos com o monitoramento dos indicadores de desempenho.
No Gráfico 5 é possível observar como está distribuído o tempo de casa dos
funcionários. A organização possui um tempo de experiência relativamente pequeno
como operador logístico e a maior parte dos funcionários questionados nesta
pesquisa possuem mais de 05 anos de tempo de trabalho dentro da organização.

Gráfico 05: Tempo de casa dos funcionários da Empresa B

Fonte: Elaboração própria


Um ponto relatado referente ao questionamento realizado sobre qual foi à
maior dificuldade encontrada para adequação das normas voltadas aos
procedimentos das ferramentas e programas voltados a gestão da qualidade, foi à
dificuldade em seguir novas normas, causando com isso a mudança de cultura que
trouxe como conseqüência a melhoria nos processos.
No gerenciamento e controle dos processos a organização utiliza as
ferramentas e programas de gestão da qualidade como o 5S, diagrama de causa e
efeito, análise de valor e os indicadores e medidas de desempenho controlando os
processos operacionais e monitorando o fluxo das operações voltado aos clientes.
Para Juran (1992 apud SILVA, 2002), o gerenciamento possibilita que o
controle e a ação ocorram de maneira correta. Sendo assim, não existindo controle
dos processos não há gerenciamento e, sem indicadores e medições não existe
controle.
Na Tabela 3 observa-se o monitoramento e avaliação diária da produtividade
por volume separado por funcionário. Este indicador é utilizado para medir o
desempenho operacional dos separadores, sendo a meta separar mensalmente
2000 toneladas e controlar o fluxo de expedição para todos os clientes.

Tabela 3: Produtividade Separador mês de Novembro 2008

Fonte: autor desconhecido

O total realizado de cada separador é apurado e comparado com a meta


estipulada por cada mês, caso o separador esteja dentro da meta prevista e com o
máximo de 06 erros, o mesmo recebe uma premiação mensal e se estiver com mais
de 06 erros não recebe a premiação, mas caso a meta não seja alcançada e o
número de erros esteja alto é verificada junto ao separador e ao processo qual é o
entrave do alcance da meta. A movimentação mensal da empresa B é de 27.000
toneladas/mês entre os serviços de recepção e expedição de mercadorias.
Com esse indicador de desempenho é possível a organização tomar
decisões estratégicas, táticas e operacionais evidenciando a necessidade de ações
de melhoria e verificando se as ações implementadas estão produzindo os efeitos
desejados, bem como a tendência dos mesmos e os resultados alcançados na
melhoria desse processo foram de 70% estimativa apresentada no questionário.
De acordo com Silva (2002), aplicando uma metodologia adequada coerente
às medidas de desempenho, os indicadores são gerados de forma consistentes,
possibilitando o estabelecimento de metas, encorajando tanto as melhorias
adicionais quanto revolucionárias. A comparação de excelência, particularmente,
pode ser uma grande contribuição para a identificação de possibilidades mais
amplas de melhorias.
No gráfico 6 observa-se, em toneladas, qual foi à programação e realização
de toneladas para recepção de produtos no mês de novembro de 2008. Este
acompanhamento é realizado diariamente e servi para programar a quantidade de
pessoas que iram trabalhar neste processo e controlar a agenda de descarrego dos
fornecedores dos clientes internos da empresa B, visando com isso o melhor
aproveitamento do espaço armazenado e monitoramento do termino dessa
recepção.

Gráfico 6: Toneladas recebidas (Previsto X Realizado - novembro 2008)

Fonte: autor desconhecido

De acordo com o gráfico acima, a empresa B está empenhada na


padronização dos seus processos investindo em equipamentos, treinamentos e na
melhor qualidade de trabalho dos seus funcionários, visando com isso à conquista
de certificados de qualidade trazendo a melhoria continua de seus processos.

4.3 Empresa C
Iniciaram suas atividades em maio de 1996, em poucos anos atingiu 80
veículos em sua frota, sendo, 85% destes novos. Para que isso fosse possível foi
preciso à montagem de uma base sólida e com a contratação de uma equipe
administrativa qualificada e competente, investimentos em frota nova e manutenção
dos que já existem, dinamismo e aperfeiçoamento no quadro profissional, fornecem
ao cliente a satisfação na prestação de seus serviços.
Na empresa C todos os setores são equipados com micro-computadores
avançados, os quis possuem sistema logístico integrado que interliga dados entre os
diversos departamentos, proporcionando com rapidez e eficiência as mais precisas
informações necessárias para a logística integrada.
A frota é composta por um número de 80 veículos, entre leves, semi pesados
e pesados. Todos são frigorificados equipados com divisórias, as quais condicionam
o transporte de mercadorias com temperatura variada, além de ter equipamentos de
controle de temperatura.
O questionário foi aplicado com o gerente da área de logística onde foi
apontado ter mais de 05 anos de tempo de trabalho e que se sente capacitado para
seguir os procedimentos do sistema de gestão da qualidade que no caso desta
empresa são o fluxograma, análise de valor e os indicadores de desempenho.
Observou-se que a grande dificuldade indicada pelo gerente a pouca
realização de treinamentos para adequação aos novos procedimentos e processos
para melhoria continua. Como são realizados poucos treinamentos com o pessoal
operacional torna-se complicado a exigência de que todas as normas sejam
cumpridas.
No gráfico 7 apresenta-se o valor orçado para perda de mercadoria no
acumulado do ano de 2008 e o realizado até o presente momento A partir da
implementação das ferramentas de gestão da qualidade se pode obter como
resultado a redução de 50% das perdas de mercadorias dos clientes da empresa C.

Gráfico 7: Perdas de mercadoria acumulado 2008


Fonte: Autor desconhecido

Para Takashina e Flores (1996), os indicadores são formas de


representação quantificáveis das características de produtos e processos, sendo
utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho
dos seus produtos e processos ao longo do tempo.
De acordo com esta opinião o gerente foi questionado sobre qual foi à
mudança observada após a implementação do sistema de gestão da qualidade na
empresa C e a resposta foi que a satisfação dos clientes com o resultado esperado
e o reconhecimento do bom trabalho executado pelos funcionários aliados a
premiações foram às mudanças observadas.
Como os gastos com a distribuição representam o maior percentual dos
custos de transporte de uma empresa, a busca pelo nível de serviço adequado
revela o quão crítico é o dimensionamento da operação de transporte dentro da
empresa. “A adoção de indicadores de desempenho é fundamental para o controle
de qualquer operação” (WANKE et al. 2007, p. 59).
Dentro deste contexto, observa-se no gráfico 8 o peso de carregamento por
veículo e por entregas de um dos seus clientes no período de novembro, visando à
otimização do tempo no momento do carregamento e preenchendo total da
capacidade do veiculo.
Gráfico 8: Peso médio entregas x Entregas
Fonte: Autor desconhecido.

No gráfico 9 observa-se a capacidade de Carga que foi utilizada para viagem,


regional e região metropolitana do Recife no mês de novembro. Através destes
dados é possível analisar onde está à maior quantidade de peso que são carregados
nos veículos e pode ser realizadas programações para aumentar ou diminuir a
quantidade de rotas utilizadas.

Gráfico 9: Capacidade de Carga Utilizada nos veículos em Nov/2008

Fonte: Autor desconhecido.

Segundo Wanke (2007), a adoção de indicadores de desempenho é


fundamental para o controle de qualquer operação. A mesma lógica vale para o
transporte, no qual os indicadores de custo e nível de serviço revelam-se uma
alternativa para a gestão eficiente. Além de permitir o monitoramento do
desempenho da distribuição, esses indicadores auxiliam no seu planejamento tático
e estratégico.
Diante dos resultados apresentado pelos indicadores de desempenho caso
não sejam o esperado, ações devem ser tomadas para aperfeiçoamento de tal
operação e alinhá-la com os objetivos da empresa C.

4.4 Comparando os Operadores Logísticos Pesquisados

Os operadores logísticos pesquisados mostraram-se preocupados e


empenhados a estarem com os seus processos padronizados com o objetivo de
melhoria continua reduzindo os custos e obtendo melhor desempenho na qualidade
dos serviços prestados.
Foram analisados seguimentos de atuação diferentes em cada empresa. Na
empresa A foram analisados toda a cadeia logística desde a recepção dos produtos
até a entrega no cliente final, na empresa B foram verificados os processos de
armazenamento e produtividade e na empresa C foram analisados as perdas de
mercadorias e o peso médio das entregas.
A analise dos resultados da aplicação do questionário mostrou que o tempo
de atuação dos funcionários na empresa foi de 50% que tem entre 02 a 03 anos,
25% tem entre 01 a 02 anos e 25% tem mais de 5 anos de atuação.
Sob o ponto de vista do escopo geográfico, só 2 das 3 empresas pesquisadas
afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 1 só atende a região do
Nordeste.
O método especifico de gestão mais utilizado foi o 5S todas elas abordaram
com sendo o modelo que deu inicio ao planejamento para implementação dos
programas e ferramentas voltados a gestão e 40% utilizam o consenso interno como
estratégia para divulgação das ações tomadas e planos estratégicos das empresas,
40% estabelecem um calendário para execução das tarefas.
Apenas a empresa A possui certificação da ISO 9001, a empresa B
começou a contagem regressiva para melhoria continua dos seus processos tendo
como meta a certificação das Analise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC), visando à qualificação da sua mão-de-obra e qualidade nos processos de
manuseio dos produtos armazenados. A empresa C esta na fase de planejamento
para implementação em 2016 da certificação ISO 9001.
Todos os gerentes afirmaram ter plena autonomia na tomada de decisões
estratégicas, mas a mão-de-obra ainda é muito resistente 40% das empresas
apontaram como sendo o principal gargalo, os outros 60% dividiram-se entre
orçamento, mudança de culta e aquisição de maquinário como sendo as principais
dificuldades encontradas para adequação as normas.
A existência de programas e treinamentos não é uma regra geral nos
operadores pesquisados, um fenômeno preocupante devido a pouca idade e às
limitações de pessoal qualificado.
Foi notória a preocupação em reduzir custos e melhorar o desempenho em
todos os operadores pesquisados e foi apontado como sendo 50% a dificuldade em
obter recursos tecnológicos para alcançar esses objetivos, os outros 50% foram
apontados os recursos financeiros e a formação dos colaboradores.
Os indicadores de desempenho é uma ferramenta de acompanhamento dos
processos utilizados por todas as empresas pesquisadas é com ele que se obtêm o
monitoramento dos processos e são tomadas ações para melhoria continua.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os programas e ferramentas que fazem parte do universo da gestão da


qualidade possibilitam o incessante aprimoramento dos operadores logísticos, que a
todo o instante são induzidos pelo mercado, cada vez mais competitivo, a alterarem
suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obterem maiores níveis de
eficiência e eficácia na prestação de serviço ao cliente.
Em virtude deste trabalho está pautado em uma pesquisa onde foram
pesquisadas 03 empresas operadoras logísticas, foram respondidos todos os três
objetivos específicos e os outros dois objetivos específicos foram respondidos
através de conceitos importantes sobre o tema em questão.
O primeiro objetivo especifico foi alcançado nos itens 1 e 1.1, que
descrevem os mais variados modelos dos sistemas de gestão da qualidade e a
importância desses sistemas nas práticas logísticas reduzindo os custos, otimizando
os processos e oferecendo uma melhoria continua no desempenho de uma
organização.
O segundo objetivo específico era caracterizar as atividades realizadas pelo
operador logísticos que potencializam a implementação do sistema de gestão da
qualidade, sendo respondido nos itens 3, 3.1, 3.2, 3.3 e 3.3.1, que descrevem que a
implementação do sistema de gestão da qualidade só trouxeram vantagens às
atividades dos operadores logísticos, pois com utilização dessas ferramentas foi
possível monitorar e medir as operações, agindo em loco do problema identificado,
tendo com isso mais agilidade nas atividades e melhorando a padronização de todos
os serviços prestados.
O terceiro objetivo específico era avaliar os parâmetros utilizados para
melhoria continua pós sistema de gestão da qualidade através da ferramenta de
gestão PDCA, sendo respondido no item 4.1, onde foi avaliada a utilização desta
ferramenta pela empresa A que realiza os planos de ações voltados à operação com
o monitoramento da ferramenta PDCA e foi demonstrado que com esta utilização é
possível ter resultados positivos, reduzindo os custos e melhorando o processo.
O quarto objetivo específico foi respondido nos itens 4.2 e 4.4, onde
apresenta a utilização do programa de qualidade 5S pelas três empresas
pesquisadas, como sendo o primeiro passo para implementação do sistema de
gestão da qualidade. Com este programa foi possível observar que com o empenho
de todos os colaboradores da empresa, na realização das boas praticas de higiene,
limpeza e saúde obtêm-se resultado imediatos para futuras implementações de
normas voltadas à qualidade.
O último objetivo deste trabalho foi apresentar a evolução dos operadores
logísticos no comércio exterior, sendo respondido no item 3.5, que mostra através de
indicadores o crescimento considerável dos operadores logísticos brasileiros, no
mercado internacional. Em relação à America Latina, as bases estruturais dos
operadores logísticos indicam diferenças significativas em termos de investimentos
em tecnologia, de manutenção da qualidade e na educação.
A procura de outros operadores pelo mercado local (RMR) origina-se pelo
desenvolvimento nos cenários tecnológico, econômico e da infra-estrutura, que
crescem a cada dia com o andamento da execução dos projetos para crescimento
no estado pernambucano.
Avaliando os operadores logísticos e as empresa atuantes no mercado
internacional, observa-se que ainda existe uma grande discrepância entre o porte
dos operadores no Brasil frente ao contexto mundial. Nos países mais desenvolvidos
a questão da qualidade é mais explorada, tornando mais eficientes as empresas que
buscam a melhoria dos seus processos.
Ainda em referencia ao ultimo objetivo, os operadores pesquisados parecem
não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, apesar
de considerarem a qualidade desta uma das barreiras para o desenvolvimento do
setor. Outra questão é a infra-estrutura que inviabiliza, em alguns casos, a
movimentação dos produtos até os pontos de armazenagem e a entrega no cliente
final.
De acordo com as informações levantadas nesse estudo, percebe-se que
com o aprimoramento dos operadores de serviços logísticos nos sistemas de gestão
da qualidade, estes estarão capacitados a cumprirem as exigências das empresas
multinacionais que trazem os planos de excelência nas áreas de segurança da
qualidade, alimentar, do trabalhe e do meio ambiente como sendo base para a
contínua prestação de serviço. Estes operadores logísticos estando capacitados nos
planos de excelência destas multinacionais estão prontos à certificação de ISO,
devido às exigências estarem pautadas nas normas da ABNT.
Sendo assim, é notória a relevância deste estudo no intuito de apresentar a
contribuição do sistema de gestão da qualidade nas práticas dos operadores
logísticos atuantes na RMR em virtude da importância deste mercado para o cenário
nacional.

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ANEXOS
Questionário a ser utilizada em nossa pesquisa para conclusão da monografia do
curso MBA Executiva em Logística Empresarial – Faculdade Uninassau

Organização:______________________________________________________
Gestor (a):________________________________________________________
QUESTIONÁRIO Data:___/___/___
(1º) Quanto tempo você trabalha nesta empresa?
( ) 0 à 01 ano
( ) 01 à 02 anos
( ) 02 à 03 anos
( ) 03 à 04 anos
( ) mais de 05 anos

(2º) Qual ferramenta de qualidade é utilizada na empresa?


( ) Fluxograma
( ) Diagrama de causa e efeito
( ) Gráfico de pareto
( ) Histograma
( ) Outras ferramentas

(3º) Qual foi o método especifico de gestão utilizado na empresa para


implementação do sistema de gestão da qualidade?
( ) 5S
( ) Benchmarking
( ) Reengenharia
( ) Análise de valor
( ) Outros métodos

(4º) Qual foi a dificuldade encontrada para adequação a gestão?


( ) mão-de-obra resistente a mudança
( ) orçamento
( ) mudança de cultura
( ) aquisição de maquinário
( ) outros

(5º) Você tem autonomia para tomar decisões dentro da gestão?


( ) sim
( ) não

(6º) No processo de implementação do planejamento e estratégia do sistema de


gestão da qualidade que medidas são tomadas?
( ) consenso interno
( ) definição das responsabilidades
( ) estabelecimento de um calendário para execução
( ) criação de canais de comunicação interna para divulgação dos objetivos
( ) outros
(7º) Existe algum planejamento na implementação do sistema de gestão da
qualidade?
( ) sim
( ) não

(8º) A empresa é certificada pela ISO 9000?


( ) sim
( ) não

(9º) Possui a quantidade de pessoas necessárias para alcançar os objetivos da


gestão da qualidade?
( ) sim
( ) não

(10º) Possui recursos humanos qualificados para alcançar os objetivos da gestão da


qualidade?
( ) sim
( ) não

(11º) Em sua opinião, o que falta para aprimoramento dos sistemas de gestão da
qualidade?
( ) autonomia da gestão
( ) recursos tecnológicos
( ) recursos financeiros
( ) formação para os colaboradores
( ) outros

(12º) Qual é o percentual da melhoria na produtividade na Separação de produtos?


( ) 0 à 20%
( ) 21 à 40%
( ) 41 à 60%
( ) 61 à 80%
( ) 81 à 100%

(13º) Qual é o percentual de redução no tempo gasto na recepção dos veículos nas
docas?
( ) 0 à 20%
( ) 21 à 40%
( ) 41 à 60%
( ) 61 à 80%
( ) 81 à 100%

(14º) Qual foi o percentual da redução de avarias no estoque?


( ) 0 à 30%
( ) 31 à 50%
( ) 51 à 70%
( ) 71 à 100%

(15º) Em sua opinião qual foi a maior mudança observada após a implementação do
sistema de gestão da qualidade?
Organização:______________________________________________________
Funcionário (a):_______________________________________________________

QUESTIONÁRIO Data:___/___/___

(1º) Quanto tempo você trabalha nesta empresa?


( ) 0 à 01 ano
( ) 01 à 02 anos
( ) 02 à 03 anos
( ) 03 à 04 anos
( ) mais de 05 anos

(2º) Qual ferramenta de qualidade é utilizada na empresa?


( ) Fluxograma
( ) Diagrama de causa e efeito
( ) Gráfico de pareto
( ) Histograma
( ) Outras ferramentas

(3º) Qual foi o método especifico de gestão utilizado na empresa para


implementação do sistema de gestão da qualidade?
( ) 5S
( ) Benchmarking
( ) Reengenharia
( ) Análise de valor
( ) Outros métodos

(4º) Qual foi a dificuldade encontrada para adequação a gestão?


( ) seguir novas regras
( ) pouco treinamento
( ) período para adaptação

(5º) Você tem autonomia para tomar decisões dentro da gestão?


( ) sim
( ) não
( ) em alguns momentos
( ) as vezes

(6) Você se sete capacitado para seguir os procedimentos do sistema de gestão da


qualidade?
( ) sim
( ) não

(7º) Qual é o percentual da melhoria na produtividade na Separação de produtos?


( ) 0 à 30%
( ) 31 à 50%
( ) 51 à 70%
( ) 71 à 100%
(13º) Qual é o percentual de redução no tempo gasto na recepção dos veículos nas
docas?
( ) 0 à 30%
( ) 31 à 50%
( ) 51 à 70%
( ) 71 à 100%

(14º) Qual foi o percentual da redução de avarias no estoque?


( ) 0 à 30%
( ) 31 à 50%
( ) 51 à 70%
( ) 71 à 100%

(15º) Em sua opinião qual foi a maior mudança observada após a implementação do
sistema de gestão da qualidade?
R- _________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________