Faculdade de Tecnologia Zona Leste

THIAGO ALVES CAVALCANTI

KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.

So Paulo
2009

THIAGO ALVES CAVALCANTI

KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso de Logstica:
nfase em transportes da Faculdade
de Tecnologia Zona Leste, como
requisito parcial obteno do ttulo de
tecnlogo.

rea de Concentrao: Logstica e

Estoques

Orientador: Prof Alcir das Neves

Gomes

So Paulo
2009

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer

meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Catalogao da Publicao
CAVALCANTI, Thiago Alves.
KPI como ferramenta no controle de custos do estoque / Thiago Alves Cavalcanti ;
orientador Alcir das Neves Gomes - So Paulo, 2009.

Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Tecnologia Zona Leste, 2009.

1.Estoque 2. Balanced Scorecard 3. Indicadores Chave de Desempenho.
ferramento no controle de custos do estoque.

KPI como

CDD 617.605

Nome: CAVALCANTI, Thiago Alves.

Ttulo: KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Faculdade de Tecnologia Zona Leste como
requisito parcial obteno de ttulo de Tecnlogo.

Aprovado em:

Banca Examinadora

Professor:_____________________________

Instituio:_____________________

Julgamento:____________________________

Assinatura:_____________________

Professor:_____________________________

Instituio:_____________________

Julgamento:____________________________

Assinatura:_____________________

Professor:_____________________________

Instituio:_____________________

Julgamento:____________________________

Assinatura:_____________________

RESUMO
CAVALCANTI, T. A. KPI como ferramenta no controle de custos do estoque. 2009. Trabalho de
concluso de curso Faculdade de Tecnologia Zona Leste, So Paulo, 2009.

Os indicadores de desempenho auxiliam as organizaes a definir e medir seu progresso em direo

as suas metas. Do relevncia direta aos elementos essenciais do processo de gesto, caracterstica
que , particularmente, importante na Logstica, uma vez que um bom controle requer medidas que
relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Eventos como a recente crise econmica
mundial apenas reala a necessidade da gesto por meio de indicadores de desempenho, eficazes
instrumentos para anlises e concluses da situao atual e futura das empresas. No presente
trabalho o uso de indicadores de desempenho, ou KPI, foi estudado atravs de bases bibliogrficas e
do estudo de caso realizado em uma empresa do ramo comrcio eletrnico. Como o uso de
indicadores de desempenho so as ferramentas-chave do sistema de controle, que permite tomada
de aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia, foi utilizado na empresa T. Os custos
com estoques foram significantemente reduzindo. Alm disso, foi possvel adquirir maior controle e
percepo dos custos envolvidos nas atividades do estoque. Sendo assim, os resultados deste
trabalho reforam a relevncia do uso de indicadores de desempenho como uma ferramenta para o
controle de custos e para a elaborao de estratgias competitivas.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho, custos, controle, ferramenta-chave.

ABSTRACT
CAVALCANTI, T. A. KPI as tool in the control of costs of the stock. 2009. Project of ending course
Faculdade de Tecnologia Zona Leste, So Paulo, 2009.

The perfomance indicators aid organizations to fix and to measure their progress in the direction of
theirs aims. They give direct relevance to the essentials elements of the management process,
characteristic that is, privately, important for the Logistics, once that a good control requires measures
that relates time, place, quantity, quality and costs. Events like the recent world economic crisis just
highlight the need of management by using performance indicators, effective instruments for analysis
and conclusions of the present and future situation of the companies. In this project the use of
performance indicators, or KPI, it was studied through bibliographies bases and of the case study
made in an electronic commerce branch company. As the uses of performance indicators are keytools of the system control, that allow taking consistent and focused actions and decisions strategies, it
was used at the company T. The costs with inventories they where significantly reduced. Besides, it
was possible to acquire major control and perception of the costs envolved in the inventories activities.
Therefore, the results of this project reinforce the relevance of the performance indicators used as a
tool to the control of costs in the stock and to the elaboration of competitive strategies.
Key-words: Perfomance indicators, costs, control, key-tool.

SUMRIO
1 - INTRODUO ................................................................................................................... 8
2 ESTOQUE ........................................................................................................................ 10
2.1- Definio ..................................................................................................................... 10
2.2 - Tipos de Estoques ................................................................................................... 10
2.3 Dilema de manter ou reduzir estoques................................................................ 11
2.4 Funes dos estoques ........................................................................................... 13
2.5 - Custos de Estoques................................................................................................. 14
2.6 Gesto de Estoques ............................................................................................... 17
3 BALANCED SCORECARD (BSC) .............................................................................. 19
3.1 Definio ................................................................................................................... 19
3.2 Perspectivas do BSC .............................................................................................. 19
3.3 Implantao do BSC ............................................................................................... 23
4 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPI KEY PERFORMANCE
INDICATOR)........................................................................................................................... 26
4.1 Definio e importncia .......................................................................................... 26
4.2 Por que utilizar indicadores de desempenho? ................................................... 27
4.3 Controlando os custos atravs dos indicadores ................................................ 28
4.4 Nveis de Deciso ................................................................................................... 29
4.5 Tipos de indicadores de desempenho ................................................................. 31
4.6 Principais indicadores utilizados em estoques ................................................... 33
5 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 37
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 44

1 - INTRODUO
Em uma economia competitiva, onde no pode haver nenhum tipo de
desperdcio, preo e qualidade so condies apenas de sobrevivncia. As
mudanas de mercado, assim como a exigncia do consumidor/cliente so cada vez
mais radicais e a mensurao do nvel de servio da empresa passou a ser uma
condio primordial, alm de sobrevivncia.
Uma das maiores preocupaes do gestor garantir que os objetivos de sua
Estratgia sejam alcanados. Vivendo tempos em que a agilidade estratgica um
dos fatores crticos de sucesso dos Planos Estratgicos, essencial ter respostas
para questes como: as estratgias definidas esto corretas? Os resultados obtidos
esto coerentes com os resultados esperados? Correes e ajustes so
necessrios?
O objetivo deste trabalho prestar informaes que possibilitem o
desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho logstico que
permitam o acompanhamento das atividades estratgicas e operacionais da logstica
dos estoques e identificar tcnicas que permitam a anlise dos dados e a tomada de
decises prticas de melhoria de performance.
Neste trabalho ser mostrado como possvel atravs do uso do KPI obter
maior controle sobre os custos envolvidos nas atividades de estocagem de
mercadorias.
Em que medida o uso do KPI influencia no controle de custos do estoque?
Os KPIs buscam traduzir a estratgia em mtricas que tenham maior
significado para as aplicaes da futura implementao, alm de desenvolver
mecanismo de reportes que so capazes de apresentar a viso da boa prtica
gerencial, como tambm objetivam uma gesto pr-ativa e, basicamente, o controle
interno da companhia (FURQUIM, 2009).
So as ferramentas-chaves do sistema de controle, que permite tomada de
aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia (DORNIER et al, 2000).
O referencial terico se baseou na importncia do KPI como ferramenta para
o controle de custos no estoque e principalmente como fonte de dados para tomada
de decises que visam propiciar melhorias continuas e estabelecer novas metas a
serem alcanadas.

Os trs pargrafos a seguir do uma breve explicao dos captulos que

sero abordados ao longo do trabalho.
Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das
empresas, devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e
de lucros. Cabendo ao administrador verificar se esto tendo a utilidade adequada
ou sendo um peso morto, no apresentando o retorno sobre o capital investido
(ALT; MARTINS, 2005).
Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento
de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa,
desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos,
estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes
dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em
setores, com metas claramente definidas segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS;
2009).
Os Indicadores de Performance so vetores de desempenho mensurveis
utilizados atualmente pelas empresas para aferirem resultado e embasarem
tomadas de deciso de curto, mdio e longo prazo. Existem para ajudar uma
empresa a medir o progresso das suas metas. Uma vez que a empresa tenha
definido a sua misso, identificado os seus clientes, formatado a sua estratgia etc,
a empresa precisa de uma maneira de medir o progresso dessas iniciativas.
A metodologia utilizada baseou-se em livros relacionados ao tema, Internet,
artigos e do estudo de caso desenvolvido com base em uma empresa do ramo de
comrcio eletrnico.

10

2 ESTOQUE

2.1- Definio

Conforme Corra et all (2000, p. 45), estoques so acmulos de recursos

materiais entre fases especficas de processos de transformao.
Para Alt e Martins (2005, p.134) Os estoques tm a funo de funcionar
como reguladores do fluxo de negcios, alm de serem [...] um recurso produtivo
que no final da cadeia de suprimentos criar valor para o consumidor final [...].
Atualmente, todas as empresas procuram obter vantagem competitiva frente
seus concorrentes e a melhor forma de atend-los no momento certo e na
quantidade desejada tendo uma administrao eficaz dos estoques (ALT;
MARTINS, 2005).

2.2 - Tipos de Estoques

diversos

tipos

especficos

de

estoques,

cada

um

com

suas

caractersticas diferentes o que faz com que a forma e o local de armazenagem

dependam do tipo de material e porte da empresa (LOPES; MORAES; SOUZA,
2006).
Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das
empresas, eles recebem um tratamento contbil minucioso. Segundo Alt e Martins
(2005, p.136) So classificados principalmente para efeitos contbeis, em cinco
grandes categorias:

Estoques de matrias-primas: so todos os itens utilizados nos processos de

transformao em produtos acabados. Assim matria-prima pode ser um
componente de alta tecnologia, como, por exemplo, um computador de bordo
para avies.

Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que j

entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados.

11

So os materiais que comearam a sofrer alteraes, sem, contudo, estar

finalizados.

Estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para

ser entregues aos consumidores finais. So os produtos finais da empresa.

Estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram

despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final.

Estoques em consignao: so os materiais que continuam sendo

propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio so
devolvidos sem nus.

2.3 Dilema de manter ou reduzir estoques

H diversas razes para se manter ou reduzir os estoques. Vejamos

algumas destas razes na tabela 1 (GASNIER, 2005).
Tabela 1 - Dilema de manter ou reduzir estoques
Por um, lado desejamos reduzir Por outro lado, precisamos manter os
estoques, pois...
estoques, pois...
A crescente diversificao da linha
Existem restries na cadeia de
de produtos da empresa exige que
abastecimento, entre a capacidade
esta
utilize
seus
recursos
produtiva instalada e de demanda
financeiros
da
forma
mais
de mercado.
produtiva possvel.
Persistem as causas das incertezas
Desejamos maior liquidez. Itens
e flutuaes na oferta e na
parados no estoque no agregam
demanda.
valor para os clientes.
A falta de materiais pode
Algum sempre paga pelo custo do
comprometer
o
atendimento,
financiamento do capital de giro
reduzindo o faturamento, e
investido em materiais.
permitindo que cliente procure
alternativas na concorrncia.
Estoque reduzido agiliza o
feedback
(que
melhora
a
qualidade) e permite resposta
rpida na mudana de linha.
Reduzimos
os
custos
de
manuteno dos estoques, tais
como espao para armazenagem,
seguros e perdas por manuseio e
movimentao.

12

Manter os estoques provoca

tambm perdas por obsolescncia
dos materiais.
Fonte: GASNIER, 2005, p. 32

Para Gasnier (2005, p. 32) Esta situao conhecida como um dilema

(trade-off, ou perdas compensatrias), isto , uma encruzilhada em que optamos por
um caminho, temos que abrir mo das vantagens da alternativa.

Figura 1 Dilema da gesto de materiais.

Fonte: GASNIER, 2005, p. 137

O indicador gerencial capital de giro definido por Gasnier (2005, p. 137) [...]
todo o valor monetrio (dinheiro) investido em materiais sejam estes matriasprimas, materiais em processo ou produtos acabados., trata do aspecto econmicofinanceiro envolvido na gesto de materiais, ou seja, o ponto de vista dos acionistas.
Alm deste, temos o indicador nvel de servio que caracterizado pelo
aspecto mercadolgico, refletindo o ponto de vista e as exigncias dos clientes,
levando em considerao os termos de atendimento e disponibilidade dos produtos
dentro do prazo de entrega. O calculo para determinao do nvel de servio feito
atravs da frmula que segue abaixo (GASNIER, 2005).

13

Solicitaes completamente atendidas no prazo

Nvel de servio (NS) =
[%]
Total de solicitaes recebidas no mesmo perodo
O termo no prazo se refere ao tempo de atendimento pr-estabelecido entre fornecedor e
cliente (SLA).

2.4 Funes dos estoques

H diversas razes para se manter estoques, estas podem ser agrupadas

em cinco funes principais, so elas: estoque de ciclo, estoque de segurana,
estoque de coordenao, estoque especulativo e estoque em trnsito (GARCIA,
MACHADO et al., 2006).
Conforme Garcia, Machado et al. (2006, p.14) estas funes so definidas
como:

Estoques de ciclo existem por causa das possibilidades de economias

de escala no processo de ressuprimento, o que faz com que seja
vantajoso ordenar em lotes com mais de uma unidade. Uma economia
de escala caracterizada pelo fato de que quanto maior a quantidade
ordenada, menor o custo de pedido por unidade de produto.

Estoques de segurana so mantidos para proteger uma organizao

de incertezas em suas operaes logsticas. Demandas dos clientes,
lead-times (tempo entre a colocao e o recebimento de um pedido de
ressuprimento) e quantidades recebidas so exemplos de fatores que
podem apresentar variaes imprevistas.

Estoques de coordenao so usados nos casos em que impossvel

coordenar suprimento e demanda. Por exemplo, considere um
fabricante com capacidade mxima para produzir a uma taxa de 1.000
unidades/ms e, em razo de fatores sazonais, a demanda ocorre nos
oito primeiros meses do ano a uma taxa de 500 unidades/ms e nos
ltimos quatro meses a uma taxa de 1.500 unidades/ms. Em alguns

14

casos o estoque de coordenao tambm conhecido como estoque

pulmo ou de antecipao.

Estoques especulativos existem em razo de variaes de preo no

mercado. Uma empresa pode comprar grande quantidade de um
produto especfico se esperado que seu preo suba em curto prazo.

Estoques em trnsito so estoques ao longo dos canais de distribuio,

existentes em razo da necessidade de se levar um item de um lugar
para outro.

2.5 - Custos de Estoques

Atualmente, muito comum ouvirmos estoque custa dinheiro, uma

afirmativa verdadeira, pois a manter estoques gera uma srie de custos a empresa
(ALT; MARTINS, 2005).
A funo mais importante do controle de estoque e dos materiais est ligada
com administrao dos nveis de estoques, onde lgica e racionalidade podem ser
aplicadas para obter-se sucesso para a resoluo dos problemas de estoque. Por
esta razo devemos utilizar os mtodos analticos na introduo de custos
importantes na formao dos estoques (POZO, 2004).
A avaliao financeira dos estoques uma atividade para monitoramento do
desempenho ou dos custos relacionados no gerenciamento dos estoques. H trs
custos bsicos associados com a disponibilidade de estoques, so eles: custo de
aquisio, custo de manuteno ou de armazenagem e o custo de emisso e
acompanhamento do pedido, assim como tambm o custo da falta do material
(LOPES; MORAES ; SOUZA, 2006).
De acordo com Lopes, Moraes e Souza (2006, p.83) estes custos so
definidos da seguinte forma:

Custo de aquisio o valor pago pelo material comprado. Este custo

ira refletir diretamente no poder competitivo da empresa e no valor total
e mdio do material armazenado.

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Custo de armazenagem todo gasto necessrio para receber,

inspecionar, armazenar, movimentar, separar, retirar e distribuir
materiais de estoque. Estes custos correspondem aos gastos com
empilhadeiras, mo-de-obra, estantes, prateleiras, mobilirio, espao
fsico, outros equipamentos, depreciao, seguros, insumos (gua,
energia, telefone, conservao, limpeza, segurana), obsolescncia e
perdas em geral.

Custo de emisso do pedido todo gasto operacional necessrio para

cotar preos, selecionar fornecedores, emitir o pedido e diligenci-lo
junto ao fornecedor. Estas operaes envolvem gastos de mo-deobra, matrias de escritrio, despesas com telefone, gua, energia,
conservao, limpeza, incluindo tambm eventuais rateios pela
utilizao de servios de outros setores como informtica e RH, dentre
outros.

Custo de falta de estoque quando a demanda excede o estoque

disponvel, a falta do produto pode ser expressa pelo custo da perda da
venda ou pelo cancelamento do pedido, custo de multa por atraso,
custo do desgaste da imagem ou meso custo da parada de produo,
no caso de falta de um item. Estes custos so difceis de serem
mensurados e muitas vezes so estimados subjetivamente.

O motivo de se manter estoques est diretamente ligado com a previso de

sua aplicao em futuro muito prximo. Mas devido impossibilidade de prever a
demanda futura, faz-se necessrio manter determinado nvel de estoque para
garantir a disponibilidade de produtos, porm garantir esta disponibilidade custa caro
(LOPES; MORAES; SOUZA, 2006).
Portanto necessrio dimensionar adequadamente as necessidades de
estoques em relao demanda, assim como, oscilaes de mercado, negociaes
com os fornecedores alm da satisfao do cliente, otimizando-se os recursos
disponveis e minimizando os estoques e custos (POZO, 2004).

16

2.5.1 Retorno de Capital

O Retorno de Capital investido em estoques (RC) caracterizado de acordo

com o lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques. Para uma boa
administrao de estoques, o retorno de capital deve situar-se acima de um
coeficiente 1, sendo que, quanto maior o coeficiente melhor ser o resultado da
gesto de estoques (POZO, 2004).
A frmula utilizada a apresentada a seguir:

RC = Lucro : Capital em Estoque

RC = L : C

2.5.2 Giro de Estoques ou Rotatividade

Conforme Alt e Martins (2005, p. 159) O giro de estoque mede quantas

vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.
Trata-se da avaliao do capital investido em estoques comparado com o
custo das vendas, ou quantidade mdia de materiais em estoque dividido pelo custo
anual das vendas. A rotatividade, termo mais utilizado pelas empresas
caracterizada por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o
valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um
determinado perodo de tempo (POZO, 2004).
Para Alt e Martins (2005) a frmula para calcular o giro de estoque que a
segue abaixo:
Valor consumido no perodo
Giro de estoques =
Valor do estoque mdio no perodo

17

2.5.3 Cobertura de Estoques

A cobertura de estoques indica a quantidade em unidades de tempo, por

exemplo, dias, que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda media
(ALT; MARTINS, 2005).
Para Alt e Martins (2005) a frmula para calcular a cobertura de estoque
que a segue abaixo:
Nmero de dias do perodo em estudo
Cobertura (em dias) =
Giro

2.6 Gesto de Estoques

Para Lopes, Moraes e Souza (2006, p.100):

Gerenciar e controlar os estoques significa determinar o nvel de estoque
que a empresa manter para atender uma determinada demanda. Pode-se
dizer que o controle a etapa executiva da gesto de estoques. O controle
de estoques tem como meta principal a determinao do quanto se deve
adquirir de materiais de estoque, e quando adquiri-los, a fim de permitir a
continuidade operacional de uma organizao, seja no que se refere s
vendas, produo ou prestao de servios de instalao e manuteno
em geral.

Conforme Lara, Martin e Saggioro (2008, p. 06):

O objetivo da gesto de estoques garantir o nvel de servio desejado ao
menor custo logstico possvel, buscando otimizar o somatrio dos custos de
manuteno de estoques, colocao de pedidos e falta (ruptura de
estoques).

Segundo Dias e Yoshizaki (2009, p. 02) A gesto de estoques procura

balancear, de um lado, um determinado nvel de disponibilidade dos produtos e, do
outro, os custos necessrios para atingir este nvel de servio.
A gesto de estoques consiste em uma srie de aes que permitem ao
gestor verificar se os estoques esto sendo bem utilizados e bem localizados em
relao aos demais setores que dele se utilizam, alm de verificar se esto sendo
bem manuseados e controlados (ALT; MARTINS, 2005).

18

O controle dos estoques feito, principalmente, com as informaes

relativas ao consumo ou demanda, custos, mercado fornecedor, cenrios locais e
globais, alm dos prazos de entrega de cada item (LOPES; MORAES; SOUZA,
2006).

2.6.1 Interfaces

De acordo com o nvel de estoque que a empresa mantm h interferncias

diretas na programao da produo, na quantidade e data de compra, no espao
fsico e pessoal necessrio para realizar os recebimentos e a armazenagem
(LOPES; MOURA. SOUZA, 2006).
A Tabela 2 apresenta as principais interfaces da gesto e controle de
estoque com as demais reas.
Tabela 2 Interfaces da gesto e controle de estoque
Interfaces da gesto e controle de estoque
Produo

Compras Recebimento Armazenagem

Vendas

Finanas

Programao Lote de

Programao

rea

Nvel de

Valor

da produo

de pessoal

necessria

atendimento

investido

compra

em
Fluxo de

Datas de

rea para

Equipamentos

materiais

compra

recebimento

necessrios

Fonte: LOPES; MOURA; SOUZA, 2006, p.101

Pagamentos estoque

19

3 BALANCED SCORECARD (BSC)

3.1 Definio

Conforme Kaplan e Norton (1992, apud COSTA; FARIA, 2007, p. 373):

O Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas
da estratgia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro
perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia
de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas
representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados
para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de
negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).

Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS; 2009):

Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento
de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma
empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores)
para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas.

O BSC busca atender uma das principais preocupaes dos grandes

gerentes que assegurar e acompanhar para que os objetivos da estratgia da
empresa sejam executados e alcanados. Trata-se de uma ferramenta de apoio para
monitorar e acompanhar as evolues das decises da empresa, centradas em
indicadores chave (PRADO, 2002).
Percebe-se que o BSC trata-se de um sistema de avaliao do desempenho
empresarial que parte do princpio de estabelecer indicadores e metas relacionadas
s diretrizes e estratgias definidas pela Alta Administrao da empresa ou gestores
de determinada rea, tal como a Logstica (COSTA; FARIA, 2007).

3.2 Perspectivas do BSC

A implantao do BSC possui o objetivo de criar uma viso partilhada das

metas da empresa entre todos os seus nveis, para que assim possa direcion-la

20

para seu sucesso futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo seu
desempenho a partir de quatro perspectivas distintas (COSTA; FARIA

, 2007).

Para Prado (2002, p. 16):

O Balanced Scorecard est dividido em quatro aspectos: Finanas,
Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as
dimenses devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito
bem definidas e explicitas.

Com a integrao das quatro perspectivas, possvel ter uma anlise e uma
viso ponderada da situao atual e futura do desempenho do negcio, que
produzir um equilbrio entre: objetivos de curto prazo e longo prazo; indicadores
financeiros e no financeiros; mensuraes com foco externo (clientes e acionistas)
e foco interno (processos internos, inovao e aprendizado); e mensuraes de
resultado de esforos passados e impulsionadores de desempenho futuro (COSTA;
FARIA, 2007).

Viso de Futuro

Para atingir nossa viso, como

devermos nos apresentar aos
nossos acionistas?

Financeira

Para atingir o resultado

financeiro, a que requerimento do
mercado devemos atender?

Cliente

Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento

Para atender aos nossos clientes e

acionistas, em quais processos
devemos ser excelentes?
Para atingir as nossas metas,
como a nossa organizao poder
aprender a inovar?

Figura 2 Questes estratgicas associadas s perspectivas do BSC.

Fonte: Adaptada de Costa e Faria (2007)

21

3.2.1 Finanas

Representa as metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital

investido, ou seja, o BSC permite a possibilidade de tornar os objetivos financeiros
explcitos, assim como, permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios e de
diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento (PRADO, 2002).
Esta perspectiva avalia a rentabilidade da estratgia direcionada para a
empresa, de maneira a mensurar os resultados gerados que so necessrios para
seu crescimento e desenvolvimento, agregando valor a seus acionistas (COSTA;
FARIA, 2007).
Alguns dos indicadores que podem ser citados que so voltados
rentabilidade, crescimento e valor aos acionistas so: Reduo de Custos, Retorno
sobre o Investimento (ROI) e o Valor Econmico agregado (EVA) (COSTA; FARIA,
2007).

3.2.2 Processos Internos

Representa o momento em que os executivos devem identificar os

processos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender a aos
objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes (PRADO, 2002).
Os processos internos esto relacionados s diversas atividades realizadas
na organizao, contemplando os processos operacionais (compras, abastecimento,
produo, vendas e distribuio), de inovao (criao de produtos e servios) e de
servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas), ou seja, de acordo
com a maneira como os processos internos ocorrem, o cliente estar mais ou menos
satisfeito (COSTA; FARIA, 2007).
Dentre os indicadores voltados a qualidade e reteno, controle do tempo,
por exemplo que podem ser citados so: ndice de erros, Tempos de ciclos,
indicadores de produtividade, entre outros (COSTA; FARIA, 2007).

22

3.2.3 Clientes

Representam

metas

para

as

operaes,

logstica,

marketing

desenvolvimento de produtos e servios da empresa, ou seja, faz com que o

executivo tenha uma idia clara de seus segmentos alvo de clientes e negcios, de
acordo com um conjunto de medidas: participao, satisfao, lucratividade,
reteno e captao (PRADO, 2002).
importante fixar quais as necessidades de cada cliente, em termos de
qualidade, tempo, desempenho e servio, entre outros, e uma forma de se fazer isto
utilizando-se de alguns indicadores voltados ao nvel de servio e qualidade que
so: participao de mercado, preciso no atendimento de pedidos, obteno de
novos clientes, reteno de clientes, sua rentabilidade e o nvel de satisfao dos
consumidores, que fator crtico para a reteno dos clientes (COSTA; FARIA,
2007).

3.2.4 Aprendizado e Crescimento

Trata-se de desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e

crescimento organizacional (PRADO, 2002).
Refere-se s capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir
processos internos capazes de gerar valor para os acionistas, ou seja, proporciona a
base necessria para a obteno dos objetivos de outras perspectivas (COSTA;
FARIA, 2007).
Ilustrando conforme Costa e Faria (2007, p. 375) [...] como se fosse a raiz
da rvore, que busca a continuidade da vida da empresa [...].
Trata-se da principal causa do sucesso das operaes, pois depende do
conhecimento das habilidades, dos sistemas e das ferramentas utilizadas; como
exemplo de indicadores relacionados ao tema podemos citar: nvel de satisfao dos
funcionrios, treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios nos
resultados, rotatividade dos funcionrios, rentabilidade por funcionrio, entre outros
(COSTA; FARIA, 2007).

23

Figura 3 Lgica das perspectivas (analogia com uma rvore).

Fonte: COSTA; FARIA, 2007, p. 376

3.3 Implantao do BSC

Para a construo do BSC dever-se ligar a misso e estratgia de uma

unidade de negcio a adjetivos e medidas explcitos, pois deve fazer parte de um
plano corporativo com divulgao ampla de pessoas envolvidas com as decises da
empresa, principalmente funcionrios de nvel corporativo e conselheiros (PRADO,
2002).
Conforme Costa e Faria (2007, p.377):
O BSC deve ser implementado nas empresas para garantir convergncia
em relao s suas metas, bem como estruturar uma lgica visando a
alinh-la s suas estratgias, de forma que todos os recursos materiais,
humano, tecnolgicos e financeiros estejam focados na realizao das
prioridades estratgicas.

Segundo Kaplan e Norton (1997, apud COSTA; FARIA, 2007, p. 378):

[...] antes de iniciar o processo de criao e implantao do BSC, a empresa
deve tomar duas providncias: (1) obter o consenso na alta administrao
sobre os objetivos estratgicos relacionados adoo do instrumento, e (2)
definir o lder do processo, a pessoa que o viabilizar, geralmente, um alto
executivo da organizao.

24

O BSC dever ser mais do uma simples combinao de medidas financeiras

e no financeiras agrupadas em quatro perspectivas, deve compor e demonstrar a
histria da estratgia da unidade de negcio (PRADO, 2002).
Para que ocorra a implantao do BSC, a empresa tem necessidade de
estruturar-se visando percorrer vrias etapas; a lgica de implantao pode ser
observada na Figura 3.3 (COSTA; FARIA, 2007).
Alinhamento
em torno da
Viso e Misso

Identificao de
Objetivos
Estratgicos

Construo do
Mapa
Estratgico

Definio e
Detalhamento de
Indicadores

Alinhamento de
Metas

Construo do
Plano de
Implementao

Figura 4 Lgica da Implantao do BSC.

Fonte: Adaptada de Costa e Faria (2007)

Na definio de Costa e Faria (2007, p. 380):

Estruturao do programa de mensurao Esta etapa anterior

ao alinhamento em torno da viso e misso da organizao como um
todo. Nesta etapa ser selecionada a UN (Unidade de Negcio) a ser
avaliada, no caso, a Logstica, bem como deve ser realizada uma
anlise de seus pontos fortes e fracos, assim como das ameaas e
oportunidades a que esteja suscetvel no ambiente em que esteja
relacionada (Anlise de SWOT).

Definio dos objetivos estratgicos os gestores devero a partir

da anlise do ambiente interno e externo, alinhados viso/misso da
empresa, definir seus objetivos estratgicos. A partir da definio de
viso/misso, as diretrizes, os objetivos e as metas estratgicas, bem
como os fatores crticos de sucesso, devero ser selecionados os
indicadores de desempenho a serem utilizados no BSC para
monitorar o cumprimento dos objetivos e metas supracitadas.

25

Construo dos mapas estratgicos Para que os mapas

estratgicos possam ser elaborados, necessrio: (1) que sejam
analisados os documentos de planejamento estratgico da empresa;
(2) buscar entendimento de eu alinhamento com sua misso e viso;
(3) capacitao dos principais participantes do projeto BSC; e (4)
realizao de entrevistas com a equipe de lideres do projeto, para da
elaborar-se o Mapa.

Escolha dos indicadores estratgicos Visando analisar se a

estratgia est sendo atingida, devem ser defendidos os chamados
indicadores estratgicos de desempenho, que evidenciaro a
inteno que a empresa tem com o BSC e, para indicador, descobrir
as fontes de informaes necessrias e como us-las. Deve ser
elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do
BSC a todos os funcionrios da UM ou da empresa como um todo.

Elaborao do plano de implementao Aps muitas reunies,

alinhado s metas da organizao, dever ser desenvolvido um plano
com os gestores envolvidos, de maneira que seja finalizada a
implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao
(SYMNETICS, 2004).

O BSC mostra-se um importante instrumento de gesto para todos os tipos

de empresa e tem por objetivo antecipar-se aos concorrentes oferecendo maior
qualidade de servio aos clientes e melhorando os aspectos internos da empresa,
ou seja, torna-se um sistema de feedback e aprendizado estratgico, medida que
seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que os resultados dessas
avaliaes sejam considerados na definio de novos objetivos estratgicos e
redirecionamento para que, com base no aprendizado, as estratgias que emergiram
no perodo sejam includas na estratgia realizada pela empresa (COSTA; FARIA,
2007).

26

4 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPI KEY PERFORMANCE

INDICATOR)

4.1 Definio e importncia

Na concepo de Furquim (2009):

KPIs medem o nvel de desempenho de processos ou de objetivos
estratgicos. So mtodos para facilitar avaliaes, identificar deficincias,
representar de caminhos de melhoria e, principalmente, a garantia da
implementao da estratgia. Os indicadores ajudam as organizaes a
definir e medir seu progresso em direo as suas metas.

Os indicadores de desempenho do perspiccia direta aos elementos

essenciais do processo de gesto, caracterstica que , particularmente, importante
na Logstica, uma vez que um bom controle requer medidas que relacionem tempo,
lugar, quantidade, qualidade e custos (COSTA; FARIA, 2007).
So as ferramentas-chaves do sistema de controle, que permite tomada de
aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia (DORNIER et al, 2000).
Os KPIs buscam traduzir a estratgia em mtricas que tenham maior
significado para as aplicaes da futura implementao, alm de desenvolver
mecanismo de reportes que so capazes de apresentar a viso da boa prtica
gerencial, como tambm objetivam uma gesto pr-ativa e, basicamente, o controle
interno da companhia (FURQUIM, 2009).
Para Neto e Martins (2009, p. 08): A medio do desempenho deve ser feita
no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar.
Acontecimentos como a recente crise econmica mundial apenas refora a
necessidade da gesto por meio de indicadores de desempenho, eficazes
instrumentos para anlises e concluses da situao atual e futura das empresas
(NEVES, 2009).
Os KPIs buscam conscientizar a organizao da necessidade de um maior
incluso por parte de todos os envolvidos, visando a agregar valor a clientes e
acionistas (COSTA; FARIA, 2007).
O maior benefcio do uso de indicadores de desempenho refere-se ao
entendimento de como a empresa funciona e as foras que a dirigem, melhorando o
processo da tomada de deciso (NEVES, 2009).

27

4.2 Por que utilizar indicadores de desempenho?

Atualmente uma das maiores preocupaes dos grandes gestores garantir

que suas estratgias sejam alcanadas, pois agilidade estratgica um dos fatores
crticos de sucesso (CARVALHO; FERREIRA et al., 2009).
Uma das maiores preocupaes do gestor garantir que os objetivos de sua
Estratgia sejam alcanados. Vivendo tempos em que a agilidade estratgica um
dos fatores crticos de sucesso dos Planos Estratgicos, essencial ter respostas
para questes como: as estratgias definidas esto corretas? Os resultados obtidos
esto coerentes com os resultados esperados? Correes e ajustes so
necessrios?
A gesto por meio de indicadores de desempenho o ponto de partida para
uma empresa obter performance best-in-class (melhores prticas), pois o que no
medido, no gerenciado; o que no gerenciado, no pode ser melhorado; e se
no posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir
(NEVES, 2009).
Ajudam os clientes a obter suas metas de desempenho e rentabilidade,
precaver perdas de recursos, garantir confiabilidade aos reportes financeiros e evitar
surpresas (FURQUIM, 2009).
Alm de medir o desempenho de uma empresa e garantir que todos os
indivduos, em todos os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos
objetivos e estratgias, funcionam como veculos de comunicao, uma vez que
permitem que os executivos do alto nvel hierrquico comuniquem a misso e viso
da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo assim diretamente
todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa
(NEVES, 2009).
Os indicadores de performance podem ser considerados como instrumentos
de navegao para as empresas que os implementam, pois com o seu uso, as
empresas conseguem direcionar os esforos de todos os colaboradores a objetos e
metas comuns, minimizando assim o desenvolvimento de atividades de menor
importncia (FURQUIM, 2009).

28

Viso Estratgica e Objetivos

Viso

O que queremos ser no futuro?

Estratgia

Como pretendemos alcanar a viso proposta?

Objetivos

O que devemos fazer para seguir em frente?

Fatores Crticos de Sucesso

Indicadores de Desempenho-Chave
Iniciativas Chave de Ao

Quais reas devem ser priorizadas para a realizao de

nossa viso?
Quais devem ser nossos indicadores de sucesso?
Que aes garantiro a realizao de nossas
metas de desempenho?

Figura 5 Viso Estratgica e Objetivos

Fonte: Adaptada (NEVES, 2009).

4.3 Controlando os custos atravs dos indicadores

Em uma economia de alta competitividade e com elevada carga tributria,

faz com que as empresas cada vez mais encontrem dificuldades para permanecer
no mercado (ZANLUCA, 2009).
Para Zanluca (2009) neste tipo de cenrio imprescindvel que os
administradores adotem controles de custos, j que, em tese, no possvel
repassar aos preos finais de produtos e servios eventuais ineficincias,
desperdcios e excessos que acontecem nas organizaes. E uma forma de obter
este controle utilizando indicadores de desempenho.
Tendo os indicadores definidos, bem como sua frmula e frequncia de
apurao, eles devem ser aplicados e divulgados a todos os colaboradores que de
alguma forma so geradores de custos, assim aps todos terem o conhecimento e
entenderem a natureza dos indicadores o gestor pode mostrar como cada

29

colaborador impacta no resultado destes indicadores e alm de apontar a

importncia de suas aes no resultado dos mesmos (ROSSI, 2009).
importante que os indicadores estejam em locais visveis para que todos
os colaboradores possam ter acesso aos dados e assim poderem se lembrar que
sempre sero cobrados e das metas que devem atingir. Ento necessrio realizar
a cobrana pelos resultados definidos, que pode ser feita com os gestores de cada
rea em reunies semanais, onde cada gestor apresentar o forecast (previso de
resultado que ser realizado em um determinado momento do perodo contbil) do
indicador de sua responsabilidade, caso o forecast esteja inferior a meta
necessrio um plano de ao para recuperar este resultado antes do fechamento, do
contrrio, caso o forescast esteja superior a meta o gestor deve avaliar a melhoria e
dividir com todos para que a boa pratica seja utilizada nos outros setores (ROSSI,
2009).

4.4 Nveis de Deciso

Os indicadores de desempenho podem ser desdobrados em trs diferentes

nveis: Estratgico, Ttico ou Gerencial e Operacional.(NEVES, 2009, p. 32).
Nveis de Deciso

Estratgica

BI Business Intelligence

Ttica

Operacional

KPIs Key Performance Indicators

Mtrica Ordinria

Figura 6 Nveis de Indicadores de desempenho

Fonte: Adaptada (NEVES, 2009).

30

Para Vieira (2009) o nvel estratgico aquele que geralmente executado

com uma viso mais mediata, ou seja, a longo prazo, e de acordo com sua natureza
e importncia para a empresa, representa um impacto mais amplo, profundo e
duradouro sobre a mesma.
Os indicadores Estratgicos, tambm conhecidos como BI (Business
Intelligence Inteligncia de Negcios) faz parte do sistema de inteligncia da
empresa, e so monitorados constantemente pelos diretores de Logstica ou Supply
Chain, e normalmente esto limitados cerca de cinco indicadores (NEVES, 2009).
No nvel ttico ou gerencial o principal objetivo o de traduzir as decises
estratgicas de modo a tomar aes efetivas e implement-las pelos mais diversos
setores da empresa, ou seja, o nvel ttico tem seu foco mais especfico (VIEIRA,
2009).
As mtricas ordinrias so medidas do nvel de superviso para baixo, ou
seja, so indicadores que monitoram o dia-a-dia da operao; so extremamente
importantes, pois viabilizam o processo de mudana bottom-up, ou seja, de baixo
para cima. Alm disso, promovem o envolvimento e a integrao das equipes de
trabalho, permitindo um rpido e eficaz processo de mudana e quebra de
paradigmas (NEVES, 2009).
Para cada nvel hierrquico deve-se definir direcionadores, ramificando-os
em efeito cascata, os KPIs para todos os nveis da organizao, para assim
transmitir a organizao, a misso, viso e os valores propostos pela alta
administrao da empresa. Este efeito cascata tambm conhecido como rvore de
indicadores, que o desdobramento dos indicadores estratgicos em indicadores
tticos e ou operacionais (FURQUIM, 2009).

31

Figura 7 rvore de indicadores

Fonte: FURQUIM, 2009

4.5 Tipos de indicadores de desempenho

muito importante a definio de indicadores claros e, principalmente, que

no promovam dvidas. Normalmente os indicadores so quantitativos obtidos a
partir da relao de valores mensurveis que possibilitem comparaes ao longo do
tempo, assim espera-se que eles possam indicar tendncias, principalmente para
prevenir desvios que possam ser corrigidos antecipadamente (MOURA et al, 2003).
H diversas categorias em que os indicadores se enquadram, alguns
preferem agrupar os indicadores em trs classes: indicadores de inputs, indicadores
de processos e indicadores de outputs ou de resultados (NEVES, 2009).
Para Poblacin e Oliveira (2006 apud MARICATO; NORONHA, 2009, p. 03)
INPUT uma combinao dos fatores que viabilizam a produo de determinada
quantidade de bens e servios (OUTPUT).
Indicadores de inputs (ou disponibilidade de recursos) esto ligados aos
recursos necessrios para a execuo de um determinado processo, por exemplo,
quando medimos a disponibilidade de espao fsico, empilhadeiras ou caminhes,
mo-de-obra, tratamos de indicadores de inputs (NEVES, 2009).

32

Indicadores de processo (ou meios de produo) revelam se estamos

fazendo as coisas certas, e esto relacionados eficincia do processo, exemplos,
quando medimos a acuracidade no endereamento ou produtividade na separao
de pedidos, lidamos com este tipo de indicador (NEVES, 2009).
Para indicadores de outputs so consideradas todas as fases pelas quais o
produto gerado passa at ser consumido por um novo produtor, estas fases seguem
a seguinte o padro: a disseminao, divulgao, visibilidade e acessibilidade dos
produtos gerados (MARICATO; NORONHA, 2009).
Indicadores de outputs (ou de resultado) abordam a eficcia do processo, ou
seja, se fizemos certo as coisas, exemplos, ao medirmos o nmero de pedidos
perfeitos, o nvel de avaria no transporte, erros em faturas, etc (NEVES, 2009).

Figura 8 Tipos de indicadores de desempenho.

Fonte: NEVES, 2009

J alguns profissionais de Logstica preferem classificar os indicadores da

seguinte forma: indicadores de custos, indicadores de conformidade do processo,
indicadores de nvel de servio e indicadores de throughputs ou processamento
(NEVES, 2009).
So exemplos de indicadores de custos: o custo com transporte,
movimentao e armazenagem de materiais, obsolescncia de estoques, logstica
reversa, entre outros. Indicadores de conformidade de processo visam monitorar os
aspectos e incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de
algum processo, exemplos: nvel de acerto na conferncia de materiais recebidos, a
produtividade na carga e descarga, entre outros. Indicadores de nvel de servio

33

indicam a performance do processo permitindo acompanhar o seu resultado final,

exemplos: pedido perfeito e o percentual de pedidos completos. Indicadores de
throughput avaliam a capacidade de processamento de uma operao, podem ser
medidos em: caixas, pletes, quilos ou toneladas, unidades ou peas, entre outros
(NEVES, 2009).

4.6 Principais indicadores utilizados em estoques

Os indicadores apresentados a seguir so os mais utilizados para o controle

dos estoques, so eles:

4.6.1- Custos operacionais com estoques (K factor)

O fator K trata-se de em um fator de segurana, em virtude da importncia e

sazonalidade dos estoques, podendo cada organizao adotar o fator K de acordo
com o processo de tomada de deciso gerencial (TADEU, 2009).
Indica quanto de dinheiro por valor em estoque a empresa gasta na
movimentao

armazenagem

de

seus

materiais.

Envolve

gastos

com

equipamentos, gua e energia, mo-de-obra, entre outros custos operacionais,

medidos mensalmente ou anualmente e quanto s prticas de mercado variam em
funo do tipo da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas
excees (NEVES, 2009).
Custo total de M&A x 100
Fator K =
Estoque mdio

34

4.6.2 - Custo de manuteno do estoque

Para Borba e Oliveira et al. (2009):

A manuteno de estoques pode ter seus custos reduzidos, com tratamento
adequado dos processos produtivos, aperfeioamento dos produtos,
treinamento, entre outros, e cabe aos responsveis pelo seu controle
identificar corretamente qual destas aes devem ser implementadas. A
administrao de estoques deve buscar minimizar o capital imobilizado em
funo de um custo expressivo e contnuo.

Normalmente calculado pela maioria das empresas a partir do custo de

oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em
estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta
de poupana, SELIC, fundos de renda fixa), a taxa varia de 12% a 20% ao ano.
medido mensalmente, a partir do estoque mdio e quanto as prticas de mercado
varivel (NEVES, 2009).

CME = Valor do estoque x Taxa mnima de atratividade

4.6.3 Custos associados falta de estoque de produtos acabados

Este indicador mede a perda na lucratividade devido falta de estoques

para o atendimento de uma demanda existente, tendo uma freqncia de medio
mensal e quanto s prticas de mercado varivel (NEVES, 2009).

FE_PA = Venda perdida por indisponibilidade de produtos x Margem de contribuio

35

4.6.4 Utilizao da capacidade de estocagem

Este indicador mede o nvel de utilizao da capacidade de estocagem,

tendo freqncia de medio diria e quanto as prticas de mercado o ideal seria
um mximo de 85% a 90% de capacidade utilizada, pois a produtividade de um
armazm diminui cerca de 25% quando ele est de 85% a 90% lotado (NEVES,
2009).
rea ou nmero de posies-pletes ocupadas x 100
UCE =
rea ou total de posies-pletes disponveis

4.6.5 Cobertura do estoque

A cobertura de estoques indica a quantidade em unidades de tempo, por

exemplo, dias, que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda media
(ALT; MARTINS, 2005).
Este indicador mede o tempo em que o estoque existente suficiente para
atender a demanda, sem a necessidade de reposio, ou seja, mostra quanto tempo
em dias ou semanas de estoque que temos mo, tendo uma freqncia de medio
diria e quanto s prticas de mercado varivel (NEVES, 2009).
Estoque atual x 4,28
CE =
Previso de venda mensal

36

4.6.6 Giro dos estoques

Trata-se da avaliao do capital investido em estoques comparado com o

custo das vendas, ou quantidade mdia de materiais em estoque dividido pelo custo
anual das vendas. A rotatividade, termo mais utilizado pelas empresas
caracterizada por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o
valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um
determinado perodo de tempo (POZO, 2004).
Este indicador nos fornece o nmero de vezes em que os estoques foram
utilizados em um determinado perodo, trata-se de uma forma de avaliar a aceitao
dos produtos de uma empresa no mercado e o quo bem os estoques esto sendo
geridos, tendo uma freqncia de medio mensal e quanto s praticas de mercado
varivel, porm o ideal seria aplic-lo pelo menos duas vezes ao ms (NEVES,
2009).
Custo das mercadorias vendidas
GE =
Valor mdio dos estoques

4.6.7 Balanceamento dos estoques segundo a Curva ABC

Este indicador permite que seja verificado se existe balanceamento

(equilbrio) entre as quantidades em estoque e a curva ABC terica calculada,
atribuindo-se normalmente uma tolerncia ou valor real obtido para apontar a
existncia ou no de equilbrio entre o real e o terico, tendo uma freqncia de
medio mensal e quanto s praticas de mercado: itens A de 60% a 70% do estoque
total, itens B de 30% a 40% do estoque total e itens C de 10% a 20% do estoque
total (NEVES, 2009).
Estoque de itens A, B ou C em R$ ou kg
BE =
Estoque total

37

5 ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso foi feito atravs de uma empresa do ramo de comrcio
eletrnico que por motivos ticos e polticos-administrativos no autorizou a
divulgao de sua razo social. Portanto, daremos o nome fantasia a ela de
Empresa T.
A Empresa T, brasileira, do ramo de comrcio eletrnico est estabelecida no
mercado h poucos anos. Atuando nas vendas de diversos produtos pela Internet o
negcio da empresa est em constante evoluo.
No final de 2008, em busca de reduzir seus custos para que com o ganho da
reduo pudesse aplic-lo em investimentos para melhorar o nvel de servio a
empresa optou como estratgia utilizar-se de indicadores de desempenho para
realizar o controle sobre os custos nos processos de armazenagem de mercadorias,
dando ateno especial ao custo com os estoques.
No estabelecimento desta estratgia comercial a empresa T tem a inteno
de experimentar o uso de indicadores de desempenho para o controle de custos de
todos os departamentos da empresa. A proposta a partir da aplicao dos
indicadores de desempenho para controle de custos no estoque verificar se h uma
reduo significativa nos custos, para assim implementar a mesma ferramenta para
os demais departamentos.
A justificativa de ser proposto o uso de indicadores de desempenho como
ferramenta no controle de custos pode ser dada pelas palavras de Neves (2009): A
gesto por meio de indicadores de desempenho o ponto de partida para uma
empresa obter performance best-in-class (melhores prticas), pois o que no
medido, no gerenciado; o que no gerenciado, no pode ser melhorado; e se
no posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir.

38

5.1 Metodologia

O trabalho realizado baseou-se em entrevistas com a gerncia de logstica da

empresa T. O tempo de durao foi de 1 semana. Os dados utilizados so primrios
e foram fornecidos pela prpria empresa. A metodologia utilizada contou com os
seguintes passos:
1. Definio do problema. Para reduzir custos nos estoques a empresa T
pretende utilizar indicadores de desempenho. Essa deciso foi tomada
inicialmente baseada na astcia que o proprietrio possui para
conduzir seus negcios. Mas, a empresa no detm experincia no
uso de indicadores, bem como no tem conhecimento dos impactos
que os indicadores podem trazer para empresa. A questo colocada
a seguinte: Com o uso de indicadores de desempenho ser possvel
alcanar uma reduo de custos significativa nos estoques?
2. Identificao dos indicadores a serem utilizados. Nesta fase do
trabalho foram levantados na literatura os tipos de indicadores
existentes para o controle de custos no estoque. A utilizao desta
base terica foi importante, pois para a obteno de uma estratgia de
reduo de custo baseada em e-commerce a direo da empresa T
necessitava de uma viso sistmica dos tipos de indicadores que
podem ser utilizados e como cada um deles se relacionam
dinamicamente.
3. Elaborao do Indicador. Nesta etapa foram elaborados os indicadores
de giro de estoques e cobertura de estoques. Estes tipos de
indicadores fornecem uma representao rica em detalhes que
permitem tomadas de decises que impactam diretamente nos custos
envolvidos no processo de estocagem. Estes indicadores identificam
as principais malhas de feedback que reforam o crescimento da
empresa T e as que podem limit-lo.
4. Concluso. Nesta etapa so consolidadas as concluses do trabalho.

39

5.2 Resultados obtidos

Identificao dos indicadores a serem utilizados

A empresa T embora uma empresa de mdio porte possui um corpo de

direo bem capacitado, mesmo assim na escolha dos indicadores a serem
utilizados tratava-se de um tema desconhecido e j na primeira anlise alguns
fizeram questionamentos.
Porm dentre os possveis indicadores a serem utilizados, o corpo de direo
optou pelos indicadores de giro de estoques e cobertura de estoques, por
possibilitarem uma viso real da movimentao dos produtos e de quanto em
valores h parado no estoque, para que assim, a partir do dados que sero obtidos
eles possam tomar uma ao estratgica.

Elaborao do indicador

A elaborao do indicador foi feita com base em relatrios mensais extrados

do ERP da empresa que contm dados como: quantidade de itens em estoque,
mdia de venda mensal de cada item, valor unitrio de cada item, a que loja o item
pertence, entre outros dados.
Estes dados foram consolidados a partir de janeiro de 2009 at junho do
mesmo ano, onde nos grficos abaixo seguem os dados totais de peas em estoque
e valores obtidos para o desenvolvimento do indicador:

40

Evoluo Consolidada do Estoque da Empresa T

Peas
350.000
294.861

300.000

280.652
269.835
229.228

250.000

255.062

272.319

200.000
150.000
100.000
50.000
-

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T

Valores R$
12.000.000,00

10.903.561,88

10.000.000,00

10.068.487,20

10.122.537,92
9.634.467,67

9.646.022,74
8.282.482,22

8.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
2.000.000,00
-

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

41

Com a anlise dos dados obtidos acima, o corpo de direo percebeu que h
produtos com quantidades muito elevadas parados no estoque, sem giro, e com
coberturas elevadas, fatos estes que elevam os custos dentro do estoque, uma vez
que pagasse pelo manuseio dos produtos, pelo espao fsico que eles ocupam etc.
Ento foi feita uma reunio com os gerentes comerciais para estabelecer uma
meta de cobertura de estoque para assim evitar o volume crescente de produtos
parados no estoque, liberando assim espao para a compra de itens com
rotatividade maior e minimizando os custos do estoque destas mercadorias sem giro.
Aps as metas estabelecidas, passados trs meses foi feita uma nova
apurao do indicador que revelou os seguintes resultados:
Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T
Peas
350.000
300.000

294.861

280.652
269.835
229.228

250.000

255.062

272.319

255.645
223.556
180.090

200.000
150.000
100.000
50.000
-

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

42

Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T

Valores R$
12.000.000,00 10.903.561,88

10.122.537,92
10.068.487,20
9.634.467,67
9.646.022,74

10.000.000,00

8.282.482,22
7.368.254,00

8.000.000,00

6.055.524,00

6.000.000,00

5.410.365,00

4.000.000,00
2.000.000,00
-

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Houve uma diminuio mdia de quase 40% na quantidade de estoque dos

produtos e no valor acumulado em estoque, alm disso, diminuiu-se a cobertura do
estoque, que ainda assim mostra-se grande, e o giro de estoque permaneceu o
mesmo, zerado, pois os produtos estudados esto sem giro desde sua aquisio.

5.3 Concluses

Com a estrutura atual da empresa T bastante provvel que com a

aplicao constante de indicadores como ferramentas para o controle de custos em
todos os departamentos ela consiga obter um ganho significativo em termos de
melhorias nos processos, reduo de custos, alm de dados reais e precisos para
tomadas de decises e formulaes de estratgias competitivas.

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Os resultados da primeira aplicao dos indicadores foram melhores do que

o esperado, o que mostra a efetividade da ferramenta que proporcionou uma
reduo mdia de 40% dos custos no estoque, possibilitando assim uma perspectiva
para a empresa de que possvel obter um maior controle sobre seu estoque e
ainda reduzir custos e aplicar o ganho em novas estratgias de melhoria no
processo.
A sugesto para empresa T que ela desenvolva outros indicadores no s
para o controle custos, mas tambm para mensurao de outros fatores que
possibilitem uma viso sistmica de todos os processos da empresa, facilitando
assim a tomada de aes e decises.

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CONSIDERAES FINAIS

Com a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso foi possvel perceber o

quanto importante que as organizaes determinem metas e estratgias a serem
alcanadas. E para que estas metas sejam alcanadas elas se utilizem de um
conjunto de medidas de desempenho como uma ferramenta para o controle e
direo das atividades.
Primeiramente foram discutidas as definies, caractersticas, tipos e os
indicadores envolvidos nos estoques, conforme foi discutido com Alt e Martins,
Corra, Pozo entre outros, os estoque so de grande importncia estratgica para
as empresa uma vez que estas sempre procuram obter vantagem competitiva frente
seus concorrentes e a melhor forma de atend-los no momento certo e na
quantidade desejada tendo uma administrao eficaz dos estoques. E nos estudo
de caso foi mostrado os problemas que empresa enfrentou com a gesto de seus
estoques.
Dos indicadores apresentados voltados para controle e melhoria de
performance nos estoques, destacam-se o indicador de giro e o de cobertura de
estoque. Estes indicadores buscam avaliar a efetividade do negcio da empresa
uma vez que eles mostram a movimentao dos produtos em estoque desde sua
compra at sua venda, e quando o estoque renovado (giro) estes indicadores
foram utilizados pela empresa T para analisar os custos que os estoques da
empresa estavam gerando.
Em seguida abordou-se o Balanced Scorecard tcnica que visa integrao
e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em
uma empresa, com o objetivo de se atingir metas estratgicas. Este tema um
ponto que serve de sugesto para empresa T do estudo de caso, pois com este
mtodo a empresa teria controle total sobre todos os custos envolvidos em todos os
departamentos da organizao.
Estes dois temas serviram de base para o desenvolvimento da anlise sobre
os indicadores de desempenho e sua aplicao no estudo de caso. Alm disso, foi
mostrado como os indicadores de desempenho auxiliam as organizaes no que diz
respeito a controle e obteno de metas, alm claro, possibilitando tomadas de

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decises mais concretas. No estudo de caso, foi mostrado como esta ferramenta
poderosa, eficiente e eficaz.
Neste trabalho foi possvel prestar informaes que possibilitam o
desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho logstico para o
acompanhamento das atividades operacionais e estratgicas da logstica dos
estoques, bem como identificar tcnicas que permitem a anlise dos dados e a
tomada de decises prticas de melhoria de desempenho.
Com o estudo de caso da empresa T foi possvel responder a problemtica e
comprovar as duas hipteses propostas, pois com o uso de indicadores de
desempenho houve grande influncia no controle de custos do estoque, garantindo
aos gestores uma viso prtica e objetiva dos gastos que os estoques estavam
gerando e do qual no era feito nada para melhorar esta situao.
Com os dados obtidos atravs dos indicadores foi possvel tomar decises
voltadas para a estratgia da empresa bem como a reduo mdia de 40% dos
custos envolvidos no estoque, mostrando-se assim uma ferramenta de controle
extremamente eficiente e eficaz.
A proposta de melhoria para a empresa T que ela passe a utilizar lotes
econmicos de compra para evitar que haja acumulo de produtos sem rotatividade
no estoque. Alm disso, alinhar com o departamento de compras o processo de
devoluo de mercadorias aos fornecedores, podendo assim diminuir os nveis de
estoque e consequentemente os custos envolvidos.
Por trata-se de um tema com grande rea de aplicao em diversos setores
e departamentos, sugere-se para novas pesquisas que os interessados em abordar
o tema busquem desenvolver o KPI em um departamento completo, levantando
todas as atividades e custos envolvidos nelas, para assim tem uma viso sistema da
melhoria de desempenho.

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