III Congresso Consad de Gesto Pblica

SISTEMA DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE

GESTO PARA O SETOR PBLICO

Adriana Moreira Bastos de Faria

Painel 10/038

Gesto estratgica de custos no setor pblico

SISTEMA DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE GESTO PARA O SETOR PBLICO

Adriana Moreira Bastos de Faria

RESUMO
A par dos novos desafios que tm sido apresentados aos gestores pblicos nos
ltimos anos, uma variada gama de instrumentos e modelos de gesto vem sendo
incorporadas pelas instituies pblicas, a fim de dotar seus administradores de
maior capacidade gerencial. Um desses instrumentos um Sistema de Custos que
possibilite no s quantificar os custos dos processos, como tambm estabelecer
padres de desempenho adequados e compatveis com as expectativas da
sociedade. A existncia de um Sistema de Custos permite que a administrao
pblica possa avaliar a utilizao dos recursos alocados e os resultados por eles
atingidos. Cada vez mais se percebe que a melhoria no desempenho de uma
organizao governamental requer sistemas de informaes gerenciais que deem
sustentao aos processos decisrios, contemplando medidas de resultado e custo
para obt-los. necessrio maximizar os esforos desenvolvidos, buscando-se
solues simples, mas que melhor permitam viabilizar as informaes necessrias.
No caso do Banco Central do Brasil, a iniciativa encontrou apoio em dispositivos
legais e normativos que determinam a implantao de sistemas de custo em
organizaes pblicas. A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101, de
4 de maio de 2000) estabelece que as organizaes pblicas devem sempre se
pautar por critrios de economicidade, eficincia, eficcia e, para isso, devem definir
mtodos de custeamento. Alm disso, outro fator decisivo para se decidir pela
implantao foi a possibilidade de utilizao das informaes a serem geradas pelo
sistema no aperfeioamento dos seus processos de trabalho e das ferramentas de
gesto, levando em conta os princpios gerenciais da efetividade, eficcia e
eficincia to em voga nos dias de hoje. Uma vez implantado, o Banco Central do
Brasil vem buscando integrar o Sistema de Custos com outros instrumentos e
modelos de gesto, como Planejamento, Planos de Ao, Gesto de Pessoas
(incluindo Gesto por Competncias), Avaliao de Desempenho, Gesto de Riscos,
Gesto de Processos, Gesto do Conhecimento, Manuais, Rotinas, Indicadores e
Metas. Atualmente h um esforo constante para que essas iniciativas se convirjam
e, assim, criem bases slidas para as diversas tomadas de deciso que envolvem
sua gesto. O objetivo principal do artigo relatar a experincia do Banco Central,
focando na aplicao da ferramenta de custos enquanto provedora de informaes
gerenciais para a Instituio como um todo e, especificamente, para um de seus
componentes. Como dito anteriormente, tambm analisamos a ferramenta em
conjunto com outros instrumentos de gesto, o que permite uma gesto
departamental mais efetiva. O trabalho est estruturado em cinco tpicos.
Primeiramente h uma introduo e a seguir o tpico Sistema de Custos e Aes
Gerenciais, onde ser feita uma breve anlise da importncia e possibilidades de
informaes extradas a partir de dados do SCIG, alm de uma anlise da realidade
acerca dos benefcios esperados a partir da implantao de um sistema de

custeamento baseado em atividades. No terceiro tpico so apresentadas algumas

inter-relaes do SCIG com outras iniciativas do modelo de gesto do Banco
Central. No quarto e penltimo tpico ser abordada a experincia de um importante
departamento da rea de fiscalizao e os resultados obtidos na utilizao,
normalizao e integrao das ferramentas. De posse de alguns instrumentos de
gesto, entre eles o Sistema de Custos e Informaes Gerenciais, o departamento
vem acompanhando sistematicamente suas funes, processos, atividades e custos,
de forma que hoje j dispe de um mapeamento completo da unidade, com o
objetivo de auxiliar a gesto e as diversas tomadas de deciso. Como ser visto no
decorrer do artigo, a experincia desse componente mostra que um enfoque mais
holstico possvel. necessrio ir alm da simples gesto de custos, integrando e
uniformizando diversos instrumentos de controle de forma a subsidiar a tomada de
deciso e torn-la mais eficaz. Hoje o departamento a nica unidade administrativa
em que essa compatibilizao entre o Sistema de Custos, manuais, macroprocessos
e rotinas j foi efetuada, provando que possvel, desejvel e necessrio
empreender esforos para que todas as unidades vejam refletidas no Sistema de
Custos suas redes de processos e atividades, alm de suas estruturas
administrativas. importante salientar que o sistema inovou ao registrar todos os
processos dessa Unidade, j que a princpio no era uma funcionalidade do sistema.
O Departamento de Planejamento e Oramento, como responsvel e gestor do
SCIG, vem trabalhando para aprimorar ainda mais o sistema, de forma a permitir
outras mensuraes, tambm para outros departamentos do Banco. Conclui-se
assim que os sistemas de custos na administrao pblica esto mais suscetveis ao
sucesso se conseguirem ir alm da apropriao e gesto de custos, buscando se
atrelarem a outros modelos de gesto e instrumentos de controle, de forma a
propiciar uma anlise e mapeamento completos de funes, processos, atividades e
riscos, o que certamente agregar valor tomada de deciso dos gestores pblicos.
Uma vez implantado, preciso avanar paulatinamente na utilizao gerencial do
sistema para todo o Banco, sob pena de reduzir as iniciativas a meras rotinas
burocrticas a serem cumpridas.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 04
2 SISTEMA DE CUSTOS E AES GERENCIAIS.................................................. 06
3 INTER-RELAES DO SISTEMA DE CUSTOS COM OUTROS
INSTRUMENTOS DE GESTO................................................................................ 11
4 A EXPERINCIA DE UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL
DO BRASIL................................................................................................................ 17
5 CONCLUSO......................................................................................................... 22
REFERNCIAS......................................................................................................... 23

1 INTRODUO

Entre abril de 2002 e junho de 2003, foi implantado no Banco Central do

Brasil o Sistema de Custos e Informaes Gerenciais (SCIG), destinado a apurar os
custos das atividades desempenhadas e dos produtos gerados pela instituio.
A iniciativa de implantao de um Sistema de Custos encontrou apoio no
apenas na existncia de dispositivos legais e normativos, que determinam a
implantao de sistemas de custo em organizaes pblicas, como a Lei de
Responsabilidade Fiscal, mas principalmente na possibilidade de utilizao das
informaes a serem geradas pelo sistema no aperfeioamento dos seus processos
de trabalho e das ferramentas de gesto, levando em conta os princpios gerenciais
da efetividade, eficcia e eficincia.
Previamente implantao, foram realizados estudos que definiram o
mtodo ABC (Acitivity-Based Costing) como o mais adequado s necessidades da
organizao por possibilitar a alocao das despesas administrativas aos produtos
e servios e permitir a mensurao dos custos que no agregam valor,
contribuindo para a melhor anlise dos processos de trabalho, eliminando
desperdcios e otimizando o uso dos recursos oramentrios (BANCO CENTRAL
DO BRASIL, 2004).
Com pouco mais de cinco anos de funcionamento, o Sistema de Custos e
Informaes Gerenciais do Banco Central do Brasil capaz de apurar os custos de
todas as aes (atividades e projetos) desenvolvidas e dos produtos (bens e
servios)

gerados.

SCIG

permite

ainda

apurao

dos

custos

dos

macroprocessos da Instituio, bem como os custos da estrutura organizacional,

compreendendo diretorias, unidades, subunidades e gerncias regionais.
O objetivo deste artigo relatar a experincia do Banco Central do Brasil,
focando na aplicao da ferramenta de custos enquanto provedora de informaes
gerenciais para a instituio como um todo e, especificamente, para um de seus
componentes. Indo um pouco mais alm, analisamos a ferramenta em conjunto com
outros modelos e instrumentos de gesto, o que permite uma gesto departamental
mais efetiva.
De posse de alguns desses instrumentos, entre eles o SCIG, um
departamento do Banco Central vem acompanhando sistematicamente suas

funes, processos, atividades e custos, de forma que hoje j dispe de um

mapeamento completo do departamento, com o objetivo de auxiliar as diversas
tomadas de deciso que envolve sua gesto.
O trabalho est estruturado em cinco tpicos, incluindo esta Introduo.
No prximo tpico (Sistema de Custos e Aes Gerenciais), ser feita uma breve
anlise da importncia e possibilidades de informaes extradas a partir de dados
do SCIG, alm de uma anlise da realidade acerca dos benefcios esperados a partir
da implantao de um sistema de custeamento baseado em atividades. No terceiro,
so apresentadas algumas inter-relaes do SCIG com outras iniciativas do modelo
de gesto do Banco Central. No quarto e penltimo tpico ser abordada a
experincia de um importante Departamento da rea de Fiscalizao e os resultados
obtidos na utilizao, normalizao e integrao de algumas ferramentas de gesto,
entre elas, o SCIG.
Como concluso, registra-se a importncia do Sistema de Custos
enquanto ferramenta gerencial e o reconhecimento de que necessria uma
convergncia e integrao dos diversos instrumentos e modelos gerenciais
disponveis, com o objetivo de melhorar os nveis de eficincia e eficcia da gesto
na administrao pblica.
Ressalva-se que as opinies aqui expressas so individuais e no
necessariamente refletem o posicionamento institucional do Banco Central do Brasil.

2 SISTEMA DE CUSTOS E AES GERENCIAIS

A par dos novos desafios que tm sido apresentados aos gestores

pblicos, uma variada gama de instrumentos de gesto vem sendo incorporadas
pelas organizaes pblicas, a fim de dotar seus administradores de maior
capacidade gerencial. Exemplo de um desses instrumentos um Sistema de
Custos que possibilite no s quantificar os custos dos processos empreendidos
pelas

organizaes, como

tambm

estabelecer padres de

desempenho

adequados e compatveis com as expectativas da sociedade (BANCO CENTRAL

DO BRASIL, 2004).
A existncia de um Sistema de Custos permite que a administrao
pblica possa avaliar a utilizao dos recursos alocados e os resultados por eles
atingidos. A melhoria no desempenho de uma organizao governamental requer
sistemas de informaes gerenciais que deem sustentao aos processos
decisrios, contemplando medidas de resultado e custo para obt-los. necessrio
maximizar os esforos desenvolvidos, buscando-se solues simples, mas que
melhor permitam viabilizar as informaes necessrias.
No caso do Banco Central do Brasil, a iniciativa encontrou apoio em
dispositivos legais e normativos que determinam a implantao de sistemas de custo
em organizaes pblicas. A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 101,
de 4 de maio de 2000) estabelece que as organizaes pblicas devem sempre se
pautar por critrios de economicidade, eficincia, eficcia e, para isso, devem definir
mtodos de custeamento. Alm disso, outro fator decisivo para se decidir pela
implantao foi a possibilidade de utilizao das informaes a serem geradas pelo
sistema no aperfeioamento dos seus processos de trabalho e das ferramentas de
gesto, levando em conta os princpios gerenciais da efetividade, eficcia e eficincia.
Foram cinco os objetivos estabelecidos com o sistema: mensurar e
controlar os custos administrativos do Banco; quantificar o valor dos servios
oferecidos sociedade (macroprocessos); mensurar o grau de eficincia e eficcia
no desempenho de suas funes; subsidiar o planejamento da entidade e auxiliar no
controle da sua execuo e, atender s exigncias da LRF.
A escolha pelo mtodo de Custeio Baseado em Atividades (ABC) se deu
pelo fato de que possibilita a alocao de despesas administrativas aos produtos e

servios e permite a mensurao dos custos que no agregam valor, contribuindo

para a melhor anlise dos processos de trabalho, eliminando desperdcios e
otimizando o uso dos recursos oramentrios. Sua principal caracterstica, quando
comparada com os demais mtodos tradicionais de apurao de custos, consiste no
tratamento refinado dos custos indiretos (MARTINS, 1998), da sua adoo
significativa por parte de empresas prestadoras de servios e instituies pblicas.
Uma vez implantado, diversas so as situaes que requererem
informaes advindas de um Sistema de Custos. Uma possibilidade o suporte ao
processo de tomada de deciso em relao reorganizao dos processos de
trabalho, utilizao de mo-de-obra e reestruturaes administrativas. Com o ABC,
iniciativas de reorganizao de processos de trabalho podem contar com
informaes precisas sobre alocao de pessoas, pontos de estrangulamento etc.
Tambm os processos de reestruturao administrativa tm o suporte informacional
necessrio acerca da rede de relacionamentos entre a estrutura hierrquica formal e
a realidade interdepartamental dos processos de trabalho. Em ambos os casos, o
uso de ABC permite a elaborao de modelos, que, por meio de simulaes, podem
antecipar possveis resultados (SILVEIRA, 2006).
Outra importante informao gerada por um Sistema de Custos diz
respeito ao ndice de terceirizao adotado pela entidade. Se as atividades e
projetos objetos de eventual terceirizao esto devidamente cadastrados no
sistema, possvel conhecer os custos neles incorridos e conseqentemente os
custos totais das atividades e projetos, de forma que se torne um importante fator
nas decises relativas terceirizao.
No Banco Central do Brasil, as informaes de custos provenientes dos
seus vrios sistemas so capturadas, por meio de interfaces, pelo Mdulo de
Captura e Consolidao de Informaes (MCCI). Esse mdulo, por sua vez, possui,
alm das interfaces, o mdulo de apontamentos, no qual os servidores,
regularmente, apontam seus percentuais de horas trabalhadas nas diversas aes
(atividades ou projetos).
Aps o clculo dos custos, as informaes so exportadas para o Mdulo
de Informaes Gerenciais (MIG), onde ficam disponveis para os gestores do
Banco. O objetivo desse mdulo atender s necessidades de informaes por
parte dos executivos, relativas a custos (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2004).

O MIG utiliza tecnologia de Data Warehouse, por meio de uma ferramenta

adotada institucionalmente, o MicroStrategy, e disponibiliza um conjunto de
relatrios que se prestam para distintas aes gerenciais. A seguir encontram-se
alguns tipos de relatrios existentes nesse ambiente e algumas aes gerenciais
que possibilitam:

Custo dos Recursos: exibe os custos por diretoria, por unidade e por
subunidade. Os recursos includos nesse relatrio so: materiais, gua
e esgoto, depreciao com mveis e utenslios-hardware, depreciao
e gastos com o uso de imveis, despesas com estagirios, despesas
com

viagens,

salrios

encargos

benefcios,

despesas

com

mensageiros, despesas com servios, softwares e solues de

informtica, despesas com infra-estrutura de informtica etc.
Aes gerenciais: Ao analisar o consumo de recursos por diretoria,
unidade e subunidade, o gerente poder avaliar se a distribuio
desses custos est adequada necessidade de cada componente. Em
alguns casos pode-se descobrir que determinado componente possui
mais recursos do que necessita, ou o contrrio.

Custo das Atividades: alm do valor dos custos das atividades por
diretoria, unidade e subunidade, o relatrio informa a quantidade de
horas apropriadas a cada atividade, o FTE (Full-Time Equivalent), a
participao relativa do custo de cada atividade em relao ao conjunto
das atividades da unidade e o custo mdio FTE de cada atividade.
Aes gerenciais: O simples valor do custo de uma atividade no
fornece uma indicao segura para a anlise de sua importncia e
utilidade. Entretanto, esse valor, associado quantidade de horas
apropriadas ou ao FTE, j indica o seu grau de importncia em relao s
demais atividades. Como dito anteriormente, o gerente, com base nesses
dados, poder remanejar melhor seus recursos humanos de modo a
cumprir com eficincia a misso da diretoria, unidade ou subunidade.

Custo dos Objetos de Custos: mostra os custos finais dos principais
macroprocessos do BC. So eles: Formulao e Gesto das Polticas
Monetria e Cambial; Regulamentao e Superviso do Sistema
Financeiro Nacional; e Administrao do Sistema de Pagamentos
Brasileiro (SPB) e do Meio Circulante.

Aes gerenciais: Cada unidade pode ver sua contribuio para tais
custos por intermdio das atividades e projetos que o compem.

Custo Mdio das Atividades de Apoio: exibe o custo das atividades
de apoio administrativo, como Gerenciamento dos assuntos relativos a
pessoal, Gesto oramentria, financeira e contbil ou Planejamento
e Gesto, por diretoria, por unidade e por subunidade.
Aes gerenciais: com base no custo das atividades de apoio e uma
anlise dos custos das atividades finalsticas da unidade o gerente
pode avaliar se a distribuio dos servios est adequada s
necessidades do componente.

Custo dos Projetos: exibe os custos diretos e indiretos dos projetos
que esto sendo conduzidos no Banco Central. Hoje, em nvel de
objeto de custo, temos o custo total dos projetos, includas as possveis
contribuies de outras unidades alm da unidade gestora do projeto.
Aes gerenciais: saber-se o custo real de cada projeto, e no
apenas o custo decorrente da contratao da empresa de consultoria
ou de desenvolvimento do projeto, uma informao til para
qualquer nvel de gerncia. Em muitos casos, o custo com mo-deobra, encargos etc. so maiores do que os demais e, assim, um
correto apontamento por parte dos servidores permite uma apurao
completa do custo de cada projeto.

Outras possibilidades: o sistema ainda permite mostrar o quantitativo
de servidores ativos por diretoria, unidade, subunidade e praa; o total
de servidores aposentados e afastados; o custo das viagens nacionais
e internacionais, com a quantidade de bilhetes areos emitidos; e
aes normais de controle no gasto da dotao oramentria.
Alm dessas possibilidades gerenciais sugeridas, algumas outras aes
so tomadas com base no Sistema de Custos e Informaes Gerenciais do BCB.
So elas:
1. Cobrana de taxa de administrao de alguns fundos administrados
pelo Banco, com base na apurao efetuada pelo Sistema de Custos;
2. Cobrana de taxa de Administrao do Selic (Sistema Especial de
Liquidao e Custdia), com base na apurao efetuada pelo Sistema
de Custos;

10

3. Recentemente, na reestruturao de uma diretoria, grande parte dos

estudos

efetuados

pelo

Grupo

de

Trabalho

encarregado

da

reestruturao foi baseada no levantamento das atividades apontadas

por um perodo de seis meses, informaes essas extradas do
Sistema de Custos.
Com essa gama de informaes disponveis para os gestores dos
diversos nveis da instituio, algumas anlises importantes podem ser realizadas.
Pode-se comparar, por exemplo, o custo das atividades de apoio (existentes em
todas as unidades administrativas do Banco) com o custo das atividades finalsticas
por diretoria, unidade e subunidade. Com isso, possvel saber o grau de
concentrao dos esforos de cada unidade em suas atribuies mais importantes.
Outra anlise possvel a comparao do custo das atividades
semelhantes desempenhadas por unidades distintas, permitindo aferir o grau de
utilizao

dos

recursos

disponibilizados

pelas

unidades

em

atividades

comparveis. Pode-se tambm comparar o custo de determinadas atividades do

Banco com o valor de servios/produtos oferecidos externamente, bem como o
custo dos servios de administrao de fundos e programas com as taxas de
administrao a serem cobradas.
Resta ento o desafio de fazer com que as informaes geradas por um
Sistema de Custos venham a possibilitar o estabelecimento de metas e de parmetros
internos de custos, permitindo uma melhoria no desempenho e na gesto.
A utilizao gerencial do sistema e sua aderncia a outras importantes
ferramentas de gesto e controle, como ser visto a seguir, no so apenas
possveis como necessrios.

11

3 INTER-RELAES DO SISTEMA DE CUSTOS COM OUTROS INSTRUMENTOS

DE GESTO

Como visto anteriormente, a gama de informaes possveis de serem

obtidas a partir de um Sistema de Custos vasta e urge que os gestores atentem
para os possveis ganhos a serem obtidos com o seu uso. Tais possibilidades e
aes tornam-se ainda mais pujantes quando tomadas em conjunto com outros
modelos e iniciativas de gesto.
Nas ltimas dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como
pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso
dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a
sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas,
tal motivao era sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com
qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade.
Esse contexto gerou um esforo de busca de novos modelos de gesto
empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgem,
so apresentadas como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, so
recebidas pelo meio acadmico e empresarial como "modismos". Assim, idias e
prticas novas, como Gesto do Conhecimento, Gesto por Competncias e Gesto
de Riscos, entre outras, precisam contar com o tempo para ficar claro que as
organizaes adquam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de
evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos
gerenciais.
No Banco Central do Brasil tais prticas j comearam a ser difundidas e
h um esforo para que estejam inter-relacionadas com o Sistema de Custos
existente.
A seguir so apresentadas algumas dessas iniciativas de gesto, com
algumas breves conceituaes e relaes com o SCIG. No tpico seguinte temos o
relato de uma iniciativa isolada, a experincia de um importante Departamento
integrante da rea de Fiscalizao que comprova que no s possvel como
necessrio integrar e relacionar os diversos modelos de gesto em busca de uma
maior eficincia, padronizao e otimizao de recursos.

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Planejamento e Planos de Ao:

Um Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para
atingir um resultado desejado. O principal, sem dvida, saber o que fazer:
identificar e relacionar as atividades. Um bom Plano de Ao deve deixar claro tudo
o que dever ser feito e quando. Se a sua execuo envolve mais de uma pessoa,
deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao. Quando necessrio, para
evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao de cada
ao, como devero ser feitas, onde sero feitas, de quanto em quanto tempo e que
recursos consumiro.
No Banco Central do Brasil h um esforo para que todas as unidades
tenham seu planejamento e Plano de Ao bem definidos. Em conjunto com o
Departamento de Planejamento e Oramento, aps definido o papel da unidade,
listam-se suas funes e, em seguida, cada uma das atividades e projetos que
compem aquela funo. Em cada plano de ao as atividades so devidamente
detalhadas e so listados os responsveis, produtos gerados, pblico-alvo, prazos,
periodicidade das aes, recursos, metas e indicadores.
Nesse caso, a partir dos relatrios elaborados que informam os totais de
horas alocadas a cada atividade pelos servidores, atravs dos apontamentos
mensais no Sistema de Custos, possvel analisar a coerncia entre o que foi
planejado e o que est, de fato, sendo desenvolvido na unidade, com destaque para
as prioridades estabelecidas. Tambm possvel verificar se os responsveis por
determinada atividade ou projeto esto efetivamente desenvolvendo-a e quanto do
seu tempo est sendo dedicado a ela.

Estrutura organizacional e Gesto por Processos:
A Gesto por Processos consiste no mtodo utilizado para rever,
melhorar e padronizar os processos de trabalho. As atividades de uma organizao
so na realidade um emaranhado de processos e sub-processos interagindo entre
si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma
departamentalizada ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de
departamentos.
Na

organizao

por

processos

caminho

entre

as

entradas

(necessidades identificadas e insumos) e sadas (satisfao das necessidades

atravs de bens ou servios) tambm passa pelos departamentos, porm cada

13

processo possui gesto prpria para quem os departamentos prestam servios.

O Sistema de Custos contribui para a identificao dos processos de
trabalho, inclusive interdepartamentais, permitindo a visualizao da cadeia
produtiva, a partir da identificao dos envolvidos e dos custos das atividades
executadas pelas unidades nas diversas localidades onde o Banco mantm
representao.
As informaes do Sistema de Custos podem ainda subsidiar decises
sobre eventuais alteraes na estrutura organizacional, a partir de anlises
qualitativas e quantitativas. Tambm possvel identificar situaes de risco e
visualizar distores e despropores entre equipes de trabalho e os produtos
gerados por elas.

Gesto de Pessoas (incluindo Gesto por Competncias):
A discusso sobre Gesto de Pessoas tem sido permeada por temas
como Gesto Estratgica e Gesto por Competncias nos ltimos anos. Diversos
trabalhos vm analisando os conceitos envolvidos nesses temas, nos seus
diferentes aspectos de entendimento e aplicao ao contexto organizacional.
A antiga Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo
processo de transformao. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial
centrados em cargos vm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente
as vrias aes da gesto da organizao, e, por conseguinte, comprometem o
reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas, que tem no seu
ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as
relaes entre as diferentes aes de gesto de RH, como, por exemplo, a
conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em
conseqncia a sinergia do sistema.
Competncia, segundo McClelland, uma caracterstica subjacente a
uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao. Diferencia, assim, competncia de
aptides, que seria um talento natural da pessoa, que pode vir a ser aprimorado, de
habilidades, que seriam a demonstrao de um talento particular na prtica, e de
conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa
(McClelland,1997).
Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem

14

e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um

conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia colocar
em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas
quando h competncia em ao. Do ponto de vista empresarial, a prtica que
interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados,
ou seja, competncia.
Trazendo para o contexto deste artigo, temos que as informaes obtidas
a partir do Sistema de Custos sobre os servidores envolvidos nas diversas
atividades e projetos podem subsidiar decises sobre uma melhor alocao das
pessoas, reestruturaes de reas, planejamento de sucesso, autorizaes para
afastamentos etc. Conhecendo e mapeando as diversas competncias institucionais
possvel constatar se as competncias individuais esto distribudas e alocadas da
melhor forma.
Alm disso, possvel viabilizar iniciativas de capacitao dos servidores
dos diversos nveis, a partir da anlise das competncias necessrias/requeridas e
das competncias efetivamente entregues.

Gesto do Conhecimento:
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90
e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda
de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informaes
divulgadas e acessiveis atravs de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso
e manter um gerenciamento integrado sobre essas informaes passou a ser um
diferencial para que se possa atingir objetivos desejados e atualmente. Gerenciar as
informaes passou a no ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e
relacionada, passou-se a falar de gerenciamento ou Gesto do Conhecimento.
nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gesto do
Conhecimento (KM, do ingls Knowledge Management) se transforma em um
valioso recurso estratgico para as empresas. No entanto, apenas "saber muito"
sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma
organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena.
Gesto do Conhecimento , portanto, o processo sistemtico de
identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos

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na vida de uma organizao. Permite organizao saber o que ela sabe, levando as
organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises
acertadas, saber administrar dados e informaes e a gerenciar seus conhecimentos.
Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribu-la.
Nesse contexto, constata-se que o Banco Central do Brasil dispe de uma
grande rede de conhecimento disponvel para toda a organizao. Com o Sistema
de Custos existente hoje, possvel conhecer o tempo total que foi dedicado a cada
ao (atividade ou projeto) de todas as diretorias, unidades e subunidades,
mensalmente, sendo tambm possvel identificar os servidores que desenvolveram
cada ao, e que proporo do tempo de trabalho de cada um foi alocada.
Saber quem faz o qu, inclusive em outras unidades, pode viabilizar a
formao de redes formais ou informais de interessados em determinada atividade
ou projeto (ou ainda algum assunto). Como exemplo podemos citar a gesto de
contratos que uma atividade desenvolvida em diversas reas do Banco. Caso
seja de interesse dos gestores discutir o assunto, o sistema contribui identificando as
pessoas, os recursos e os componentes onde a atividade desenvolvida.
A identificao dos servidores ainda pode atender a necessidades
gerenciais por ocasio da formao de equipes de projetos ou grupos de trabalho.
Com essas informaes disponveis possvel tomar decises mais acertadas e
aprimorar a gesto.

Gesto de Riscos:
O termo Gesto de Riscos vem se tornando comumente utilizado nos
dias de hoje. Tradicionalmente, costumamos associ-lo aos riscos relacionados aos
ativos financeiros (seguros, crditos, taxas de cmbio, emprstimos etc.), mas
atualmente o enfoque modificou-se. Passou-se a discutir e avaliar tambm os riscos
relacionados s estratgias e os operacionais, bastante associados Tecnologia da
Informao, por exemplo.
sabido que existem diferentes tipos de riscos (financeiros, operacionais,
relacionados estratgia, ao meio ambiente etc.) com caractersticas diferentes em
funo do ambiente empresarial em que a instituio atua e das suas prprias
caractersticas operacionais. Portanto, cada tipo de organizao tem um universo de
riscos diferente. Quando identificados e gerenciados adequadamente, os riscos
podem ser minimizados e o sucesso no somente ocorrer, mas ainda gerar
vantagens competitivas.

16

Depois de classificados necessrio avaliar cada risco em termos da sua

ocorrncia potencial e dos possveis impactos, pois todo ato ou fato tem algum efeito
imediato ou futuro na posio econmico-financeira e, portanto, nos resultados.
Assim, cada risco deve ser avaliado em funo do potencial impacto e da
probabilidade de ocorrncia.
Conhecer o tempo dedicado, os custos incorridos e o pessoal envolvido
em uma determinada atividade (inclusive com relao s demais atividades da
unidade) do Banco Central do Brasil, j tem contribudo para o mapeamento e
gesto de riscos operacionais, segundo critrios de relevncia e impacto.
Recentemente os riscos de um departamento do Banco foram mapeados
e, a partir de dados extrados do Sistema de Custos, as informaes de relevncia e
impacto financeiro foram agregadas, tornando-se possvel identificar os servidores
envolvidos, os custos e os riscos de cada ao daquele departamento.

Manuais e normativos:
O alinhamento entre o Plano de Ao das unidades, o Sistema de
Custos e os diversos manuais e normativos (Manual de Procedimentos e Rotinas,
Manual de Organizao Administrativa, manuais setoriais etc.) utilizados pelo Banco
Central, que sero vistos detalhadamente no tpico a seguir, bem como com
instrumentos corporativos como o Sistema de Informaes para a Gerncia de
Projetos e Atividades (GPA), facilita e d maior coerncia aos esforos de gesto
das unidades.
Com todos esses instrumentos convergindo para uma mesma linguagem,
uma padronizao de conceitos e uma mesma classificao de funes e atividades,
possvel acompanhar e controlar melhor a execuo do planejamento, o custo das
aes e, conseqentemente, o desempenho de cada unidade. Uma maior coerncia
e preciso permitiro tomadas de deciso mais efetivas pelos gestores.

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4 A EXPERINCIA DE UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

O Departamento em destaque neste artigo uma unidade integrante da

rea de Fiscalizao do Banco Central com atuao no s na sede (Braslia), como
tambm em algumas regionais onde o Banco possui representao.
Segundo

Regimento

Interno

da

instituio

compete

esse

departamento:

Administrar convnios de intercmbio de informaes de interesse
corporativo do Banco Central com rgo e entidades no Pas;

Aplicar as penalidades relacionadas rea de gesto da informao;

Credenciar e descredenciar agncias de turismo e meios de
hospedagem para a prtica acessria de operaes de cmbio manual,
entre outras.

Credenciar entidades do setor pblico para a contratao de operaes
de crdito;

Realizar a gesto das informaes oriundas do Sistema Financeiro
Nacional;

Realizar o monitoramento do Sistema Financeiro Nacional;
Definida sua estrutura e competncias, cabe ao departamento definir suas
funes, processos, atividades, procedimentos e rotinas nos diversos manuais e
instrumentos que compem o ambiente de controle do Banco, sendo alguns deles, o
ADM (Manual de Organizao Administrativa), o MPR (Manual de Procedimentos e
Rotinas), o Plano de Ao da Unidade e o SCIG.
No Banco Central, a Diretoria Colegiada promove a criao de um ambiente
de controle por meio do planejamento estratgico, do acompanhamento do
planejamento ttico-operacional das diversas reas e do acompanhamento da sua
efetiva execuo. Ao presidente e aos diretores cabe a responsabilidade pelas aes
praticadas pelo Banco. Tais atribuies so delegadas aos nveis hierrquicos inferiores
proporcionalmente s suas aladas e acompanhadas pelo sistema de controle
implantado. Os controles implementados tm procurado contemplar a segregao entre
funes conflitantes, quer em nvel de rotinas, atividades ou reas, integrando, quando
pertinente, os manuais institudos pelo Banco, como o ADM e o MPR.

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O primeiro deles, o Manual de Organizao Administrativa (ADM),

observado o disposto no Regimento Interno, define a estrutura do Departamento, as
competncias de suas subunidades e prev as competncias e atribuies das
funes comissionadas e dos servidores para a prtica de atos de gesto. De um
modo mais geral, o ADM consolida os conceitos, critrios e as normas sobre a
configurao da estrutura organizacional do Banco Central. Em conjunto com o
Regimento Interno, so instrumentos basilares para as tomadas de deciso nos
diversos nveis de competncia.
O Manual de Procedimentos e Rotinas (MPR) descreve, padroniza e
uniformiza os procedimentos e rotinas a cargo da unidade. Assim como o ADM, o
MPR da maior importncia, uma vez que, alm de trazer transparncia
sistemtica de controle, atende, tambm, s seguintes finalidades: informar a
fundamentao legal e institucional dos atos passveis de serem praticados;
delimitar e relacionar as operaes passveis de serem realizadas; instituir formal e
detalhadamente os procedimentos e rotinas da unidade. O MPR um trabalho bem
cuidado e detalhado, que contribui para a melhoria dos controles.
J o Plano de Ao traduz em nvel gerencial qual o papel da unidade e
suas funes, desdobradas pelas suas atividades e projetos. Tanto as atividades
como os projetos esto tambm refletidos no Sistema de Custos.
O SCIG foi implantado como uma ferramenta gerencial atravs de um
processo ordenado de classificao, agrupamento, controle e apropriao dos
gastos da unidade em cada atividade desenvolvida para a realizao de suas
funes. Com essa nova concepo, alguns benefcios eram esperados: mensurar e
controlar os custos das funes e atividade da unidade; subsidiar o planejamento e
auxiliar no controle de sua execuo; e comparar os custos das funes e atividades
desenvolvidas.
Para fins de anlise, preciso ressaltar que num passado no muito
distante, as funes, atividades, procedimentos e rotinas da unidade no eram
padronizadas e em cada um dos controles e instrumentos gerenciais citados
anteriormente elas eram tratadas e demonstradas de forma diferente, dificultando a
tomada de deciso.
Para se iniciar um processo de padronizao, o primeiro passo adotado
foi um mapeamento completo dos processos da unidade, tanto na sede como nas

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regionais, que tinha os seguintes objetivos: aumentar o valor agregado das

atividades relevantes, melhorar a efetividade das aes do departamento, revisar as
atividades com base nas atribuies legais e no Regimento Interno, reavaliar a
organizao dos processos e identificar situaes de risco.
Feito

esse

mapeamento,

elaborou-se

mapa

estratgico

do

departamento, os manuais foram atualizados e as funes, processos, atividades e

tarefas da unidade foram corretamente identificadas. Em seguida foram agrupadas
de forma que uma funo representasse um conjunto de atividades afins, uma
atividade correspondesse a um assunto tratado e uma atividade consistisse em um
conjunto de tarefas afins que gerasse um produto para fora da unidade. Como visto
anteriormente, esses conceitos foram trazidos para o Plano de Ao.
Em seguida, a equipe do Departamento optou pela aderncia do Sistema
de Custos ao desenho real de macroprocessos da unidade (que foram tratados via
de regra como objetos de custo). Tais macroprocessos esto inseridos em uma das
trs grandes funes que esto destacadas no ADM da unidade, sendo elas:
Gesto da Informao, Gesto e Suporte Tcnico-Administrativo da Unidade e
Monitoramento do Sistema Financeiro. Dessa forma, as funes da unidade esto
desdobradas em macroprocessos que, por sua vez, esto decompostos em diversas
aes (entendidas aqui como atividades ou projetos), que so aquelas apontadas
pelos servidores no Sistema de Custos.
Abaixo temos o exemplo da funo Monitoramento do Sistema
Financeiro:

Figura 1 Funo Monitoramento do Sistema Financeiro

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Dessa forma, h uma correspondncia real entre o mapa de

macroprocessos da unidade (e respectivas funes) e as atividades e objetos de
custos do Sistema de Custos, o que faz diminuir a distncia entre os gestores e o
sistema, j que aqueles se enxergam neste, uma vez que os documentos que
regem seus processos de trabalho (o MPR, por exemplo), esto compatveis com o
Sistema de Custos.
Hoje

pode-se

dizer

que

todos

os

manuais

da

unidade

esto

harmonizados, de forma que o ADM est estruturado em funes e atividades afins,

o MPR est estruturado em tarefas afins relacionadas a cada atividade do ADM e o
SCIG composto de uma tabela estruturada de acordo com o que est no ADM.
Por fim, com as informaes obtidas a partir do Sistema de Custos, foi
possvel avaliar as cargas de trabalho por sistema administrado em cada uma das
regionais, avaliar o potencial de trabalho, identificar o tipo de conhecimento
desenvolvido em cada local e redistribuir a gesto dos sistemas de acordo com o
FTE (Full Time Equivalent) registrado, o que identificou uma necessidade de
redistribuir o trabalho.
Com essa experincia, podemos listar alguns resultados obtidos:

Em todos os manuais e normativos, na tabela do SCIG e no Plano de
Ao elaborado em conjunto com o planejamento, as funes e
atividades possuem a mesma descrio, o que facilita a anlise,
comparao e, conseqentemente, a tomada de deciso;

Tm-se o mapeamento dos custos do Departamento por funo,
processo, atividade e subunidade, assim como dos custos alocados ao
Departamento por outras unidades do Banco;

possvel visualizar as distores e/ou despropores entre equipes
de atividades e os produtos gerados pelas atividades (anlises
qualitativas-resultado);

possvel analisar da distribuio dos servidores desta unidade dentro
do processo de trabalho de cada uma das atividades desenvolvidas,
sendo

possvel

dizer,

por exemplo,

quantos

servidores

esto

trabalhando na captao de dados, quantos na anlise e quantos na

divulgao. Dessa forma, possvel analisar os diversos processos de
trabalho de cada atividade existente em termos de custo;

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possvel o acompanhamento dos deslocamentos de servidores e

reestruturaes administrativas, como citado no tpico 2, uma vez
que as informaes acerca das atividades que cada servidor
desenvolve dentro e fora da unidade esto disponveis em relatrios
gerados pelo SCIG.
Implantado h cinco anos, importante salientar que o Sistema de Custos
inovou ao registrar todos os processos dessa Unidade, j que a princpio no era
uma funcionalidade do sistema. O Departamento de Planejamento e Oramento,
como responsvel e gestor do SCIG, vem trabalhando para aprimorar ainda mais o
sistema,

de

forma

permitir

outras

mensuraes,

tambm

para

outros

departamentos do Banco.
Com o custeamento de todos os processos de trabalho da instituio,
inclusive os processos interdepartamentais, os gestores contaro com uma viso
mais holstica da organizao, sem as amarras da tradicional abordagem
hierrquica, que privilegia a anlise da organizao em funo das caixinhas do
organograma e no dos processos de negcio. (SILVEIRA, 2006). Essa
compatibilizao entre o Sistema de Custos e os reais processos de trabalho das
unidades permitir uma viso completa por processos.

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5 CONCLUSO

O Banco Central do Brasil, ao implantar e manter de um Sistema de Custos,

est em sintonia com a tendncia crescente de imprimir ao setor publico nacional, cada
vez mais, os princpios gerenciais da eficcia, eficincia, economicidade e avaliao dos
resultados, fornecendo aos gestores uma vasta gama de informaes que permitem
uma melhor tomada de decises em todos os nveis. Isso possibilita aos
administradores pblicos melhor orientar os esforos organizacionais, alocando os
recursos em atividades que mais agreguem valor sociedade.
As anlises apresentadas neste artigo indicam que os aperfeioamentos
que aumentem a utilizao gerencial do Sistema de Custos e sua aderncia a
outros sistemas de controle e gesto no so apenas possveis como necessrios.
Uma vez implantado, preciso avanar paulatinamente na utilizao gerencial do
sistema para todo o Banco, sob pena de reduzir as iniciativas a rotinas burocrticas
a serem cumpridas.
A experincia do Departamento em questo mostra que esse enfoque
gerencial possvel, indo alm da simples gesto de custos, integrando e
uniformizando diversos instrumentos de controle de forma a subsidiar a tomada de
deciso e torn-la mais eficaz. Hoje o Departamento a nica unidade
administrativa do Banco Central em que essa compatibilizao entre o Sistema de
Custos, manuais e macroprocessos j foi efetuada, provando que possvel,
desejvel e necessrio empreender esforos para que todas as unidades vejam
refletidas no Sistema de Custos suas redes de processos, alm de suas estruturas
administrativas.
Para finalizar, pode-se afirmar que os sistemas de custos na
administrao pblica esto mais suscetveis ao sucesso se conseguirem ir alm da
apropriao e gesto de custos, buscando se atrelarem a outros modelos de gesto
e instrumentos de controle, de forma a propiciar uma anlise e mapeamento
completos de funes, processos, atividades e riscos, o que certamente agregar
valor tomada de deciso dos gestores pblicos.

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REFERNCIAS

BANCO CENTRAL DO BRASIL. O Sistema de Custos do Banco Central do

Brasil. Braslia: Banco Central, 2004.
______. Regimento Interno do Banco Central do Brasil. Braslia: Banco Central,
2008.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 6.ed. So Paulo: Atlas, 1998.
MCCLELLAND, D. C. Testing for Competence rather than Intelligence. American
Psychologist, 1973, Washington, D.C. 28, 1-4.
SILVEIRA, H. F. R. Gesto de custos na administrao pblica. In: XI Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica,
2006, Cidade da Guatemala. XI Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, 2006.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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AUTORIA
Adriana Moreira Bastos de Faria Especialista em Finanas pela Universidade Federal de Minas
Gerais (2003) e graduada em Administrao de Empresas pela Unio de Negcios e Administrao
UNA, (2002). Analista concursada do Banco Central do Brasil desde 2006, com atuao na rea de
Planejamento, Oramento e Custos.
Endereo eletrnico: adriana.faria@bcb.gov.br