Aplicação da metodologia DMAIC para a

redução de retrabalho no setor de contas a

receber
Marcelle Ursine Oliveira Penedo
marcelleursine@gmail.com
CEUNIH

Thaís Marchezini Franco

thaismfranco@gmail.com
CEUNIH

Daniela Assis Alves Ferreira

daniela.ferreira@izabelahendrix.edu.br
CEUNIH

Resumo:O presente artigo aplica a metodologia DMAIC no setor de Contas a Receber de uma empresa
do ramo de construção civil, a fim de identificar a ocorrência de retrabalho no setor, buscando soluções
de melhoria no fluxo de informações financeiras e alcançar a padronização dos processos, tornando-os
mais eficientes. A pesquisa apresentou as etapas de implementação da metodologia, que é um dos pilares
do programa Seis Sigma, no processo estudado. Nas fases de Define, Measure e Analyze foi realizada a
coleta de dados e a utilização de ferramentas que facilitaram a identificação dos gargalos. Nas fases
Improve e Control foram sugeridas soluções de melhoria para o processo analisado.

Palavras Chave: Retrabalho - Padronização - Processos - DMAIC - Reestruturação

1. INTRODUÇÃO
O cenário mercadológico atual sujeita as empresas a investirem na gestão de processos
organizacionais a fim de otimizá-los e tornar a empresa cada vez mais competitiva,
destacando-se em relação aos concorrentes. Esses investimentos tendem a ser cada vez mais
contínuos dentro das organizações, tornando-as enxutas, a fim de padronizar e qualificar seus
processos levando um custo menor aos seus clientes.
Os processos administrativos, considerados como não fabris, são difíceis de serem
visualizados. Cury (2009) afirma que é necessário um bom levantamento das atividades
inerentes ao processo para a sua melhor compreensão. O autor evidencia que ao analisarmos
um processo dentro de uma empresa, devem-se considerar as entradas e saídas e partir do
ponto inicial de conhecimento do processo, qual a sua função, seu desempenho e seus pontos
críticos.
A presente pesquisa visou descrever como a metodologia DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control), que é um pilar de projetos Seis Sigma, foi aplicada para
processos administrativos realizados no departamento Financeiro, mais especificamente no
setor de Contas a Receber da empresa X, que está localizada em Belo Horizonte - Minas
Gerais, a fim de que haja uma melhora na qualidade dos processos e a redução do retrabalho
no setor analisado. A empresa X atua desde 1984 no ramo da construção civil, prestando
serviços no desenvolvimento de projetos, envolvendo vidros especiais, alumínio e estruturas
metálicas. A sede da empresa está localizada em São Paulo - SP, agregando os Departamentos
de Gerência, Produção, Logística, Compras e Comercial. O Departamento Financeiro situa-se
em Belo Horizonte - MG.
Os departamentos da empresa que estão localizados em São Paulo, não têm acesso
diretamente ao fluxo financeiro, o que gera contratempo na rotina de trabalho, devido às
dificuldades no fluxo de informações entre o Departamento Financeiro e os demais. O
Departamento Financeiro é subdividido em setores de Contas a Pagar, Contas a Receber e
Registros Contábeis. O setor de Contas a Receber é responsável por acompanhar os
pagamentos recebidos dos clientes e repassar a informação aos outros departamentos,
gerenciando assim três níveis de recebimentos: os recebimentos provisionados, os previstos e
os efetivados.
As informações chegam ao setor de Contas a Receber através do Departamento de
Faturamento, que repassa ao Departamento Financeiro as notas fiscais faturadas. A
informação é então inserida na planilha “Contas a Receber” e o seu pagamento passa a ser
acompanhado através da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancário online. Com a
identificação do pagamento e conciliando-o ao faturamento, o setor de Contas a Receber
realiza o registro desta informação em três planilhas distintas: contas a receber, onde é feita a
baixa do pagamento; acompanhamento de notas fiscais, para dar baixa na nota fiscal; e ficha
do cliente, onde são informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais já faturadas para
cada cliente. Após a realização destes procedimentos, o Departamento Financeiro informa aos
demais departamentos envolvidos a confirmação do pagamento, repassando a informação para
o setor de Registros Contábeis que é responsável por atualizar diariamente o fluxo diário
contábil. Este procedimento pode ser considerado como retrabalho, uma vez que as
informações são trabalhadas diversas vezes, podendo ficar sujeitas a erros, além de
demandarem muito tempo para sua execução.
Diante do quadro atual, o presente artigo objetivou estudar uma maneira de como
otimizar o fluxo de informações financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos,
a fim de solucionar os problemas e torná-lo mais eficiente. Foi realizado um levantamento de
como são executadas atualmente as atividades no setor, a análise dos problemas encontrados,
priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluções de melhorias padronizando os
processos, para que as informações sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos
departamentos envolvidos.

2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Atualmente, a informação adota uma importância gradativa para qualquer setor da
atividade humana, tornando-se essencial na implementação de novas tecnologias no ramo
empresarial. Segundo O’Brien (2004, p.5) “sistemas e tecnologias da informação tornaram-se
componentes vitais quando se pretende alcançar o sucesso de empresas e organizações”.
A figura 1 mostra que os sistemas de informação são um conjunto organizado que
depende de recursos humanos, de hardware, software, dados e tecnologias de rede de
comunicações para coletar, transformar e disseminar informações em uma organização.

Figura 1: Relação entre os sistemas de informação e os outros recursos.

Fonte: Adaptado de O’BRIEN (2004).

3. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Um processo é um método específico das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com início e fim, inputs e outputs identificados, gerando uma estrutura para a operação.
Segundo Oliveira (2007), os processos podem ser definidos como as atividades executadas
dentro do sistema executado. Estes processos organizacionais estão ligados as atividades que
agregam valores e trabalham sobre elas, gerando o resultado final, ou seja, a oferta de
produtos e serviços. O autor afirma ainda que “Organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos” (OLIVEIRA, 2007, p. 63).
Para Davenport (1994), aderir a uma visão de processos gera equilíbrio entre as
aplicações de produtos e processos, com foco para as diversas atividades da área de produção,
tanto no chão-de-fábrica como fora dele.

3.1 Padronização de processos

Para o sucesso de uma organização, a padronização de processos deve ser constante e
dispor da participação e comprometimento de todos os colaboradores. Uma das formas de se
realizar esta padronização dos métodos é a adoção das normas da ISO 9000, que abrange
normas conforme a exigência da maioria dos países e pode ser implementada juntamente com
os requisitos da ISO 9001 e/ou diretrizes da ISO 9004. Entretanto, Marshall Junior et al.
(2010) afirmam que, apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um
processo dentro de uma organização, existem outros meios como normas específicas que
podem ser criadas de acordo com o perfil da empresa. Os autores ainda alertam que, seja qual
for o caminho escolhido, a padronização em uma organização “é importante para permitir a
análise crítica e a consequente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois
propicia uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar, dentre outros objetivos”
(MARSHALL JUNIOR et al., 2010, p. 90).

3.2 Reestruturação de processos

A Reestruturação de Processos dá-se a partir da elaboração de um novo desenho do
processo em estudo. De acordo com D’Ascenção (2001), este redesenho é baseado em
análises realizadas anteriormente, juntamente com a determinação de novos indicadores e
pontos de controle, obtendo então a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo
processo que se pretende implantar.
Segundo Davenport (1994), estes processos podem ser mensurados através do tempo e
custo efetuados, analisando fatores como coerência, variabilidade e utilidade em suas entradas
e saídas, tornando-se parâmetros de decisões quanto a sua inovação e implementação de
programas de melhoria constante.

3.3 Fluxograma de processos

A técnica de fluxograma de processos é uma representação gráfica utilizada
integralmente nos processos gerais, demonstrando o fluxo de entrada, processos e saída
através de símbolos padronizados que auxiliam a sua representação. Segundo D’Ascenção
(2001) esta técnica se aplica tanto nos processos administrativos quanto nos operacionais, de
forma a detectar as variáveis das áreas da organização, dos recursos humanos e materiais e
seus custos, o volume e tempo de execução de trabalho, os tempos de execução, a tramitação
da documentação e a tecnologia de informação empregada. Este método se inicia através da
análise crítica das atividades levantadas no processo de estudo, onde deverá ser elaborado um
diagrama do fluxo do processo atual do departamento através do fluxograma, permitindo
obter uma visão ampla, clara e objetiva, e facilitando a análise da situação existente. Este
método auxiliará na criação do redesenho do processo, visando detectar falhas e obter
oportunidade de melhoria.

4. SEIS SIGMA
O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar
ferramentas para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade, diminuindo custos
simultaneamente com a redução de defeitos, utilizando-se de ferramentas estatísticas que
resultavam em ganhos estratégicos na empresa (WERKEMA, 2012). O Seis Sigma é uma
estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, com o objetivo de aumentar a
lucratividade das empresas, por meio da redução da variabilidade, da melhoria de produtos e
processos, e do aumento da satisfação de clientes e consumidores (PANDE; NEUMAN;
CAVANAGH, 2001). A aplicação correta do Programa proporciona a geração de um sucesso
sustentado, a determinação das metas de desempenho, a intensificação do valor para os
clientes, o aprimoramento das melhorias e a execução de mudanças estratégicas, pois há um
conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA, 2002).
Rotondaro (2013) afirma que a constituição de uma equipe Seis Sigma é fundamental
para o sucesso do programa. A nomenclatura da equipe Seis Sigma é baseada na graduação
utilizada nas artes marciais, sendo:
 I. Master Black Belt: oferece liderança e preparo para a implantação do Seis Sigma na
organização, dedicando 100% do seu tempo. Treina e instrui os Black Belts e Green
Belts.
II. Black Belts: são juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema,
possuem iniciativa e motivação para alcançar os resultados, aplicando ferramentas e
conhecimentos do Seis Sigma e treinam os Green Belts.
III. Green Belts: normalmente pertencem a média chefia da organização. Executam
projetos Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no
desenvolvimento de experimentos.

5. DMAIC
O método DMAIC, cujas siglas são: Define (Definir), Measure (Medir), Analyze
(Analizar), Improve (Melhorar), Control (Controlar), é um dos pilares para o desenvolvimento
de projetos do programa Seis Sigma. Esse programa é uma estratégia gerencial que visa
aumentar eficientemente a lucratividade das empresas e com o objetivo de torná-las mais
competitivas (WERKEMA, 2012).
Escobar (2010) afirma que a utilização da metodologia DMAIC para projetos de
qualidade implicam não somente na redução dos defeitos, como também no aumento da
produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos, entre outras
oportunidades. Este método consiste basicamente em cinco etapas que são detalhadas a seguir
no Quadro 1 por Werkema (2012).

Quadro 1: Etapas da metodologia DMAIC.

ETAPA CARACTERÍSTICAS
Etapa D: Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC, é identificado o problema e definida a meta do
projeto. Através da avaliação do histórico do problema e apresentação de
possíveis restrições e suposições, a equipe de trabalho é formada e é definido
o cronograma preliminar do projeto.
Etapa M: Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC, o problema é refinado ou focalizado. A equipe
de projeto deverá decidir entre coletar novos dados ou usar dados já existentes
na empresa. Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos, a
equipe deverá analisar estatisticamente o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas prioritários.
Etapa A: Analyze (Analisar) Na terceira etapa, é feita a análise do processo gerador de problema
prioritário. São ferramentas úteis para a análise: Fluxograma, Mapa de
Processo, Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo, FMEA e FTA. A
partir dos resultados dessas ferramentas, são identificadas e organizadas as
causas potenciais do problema prioritário.
Etapa I: Improve (Melhorar) Na quarta etapa, inicialmente são geradas ideias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Faz-se a análise
das ideias e soluções, priorizando as potenciais, avaliando e minimizando seus
riscos. A partir de então, as soluções são testadas em pequena escala (teste
piloto) e analisadas, caso necessite de ajustes ou melhorias para a
implementação das soluções em larga escala.
Etapa C: Control (Controlar) Na última etapa do DMAIC, inicialmente é feita uma avaliação do alcance da
meta em larga escala. Em caso satisfatório, a próxima ação é padronizar as
alterações realizadas no processo em consequência das soluções adotadas e
transmitir os novos padrões a todos os envolvidos no processo. Na sequencia,
define e implementa um plano para monitoramento da performance do
processo e do alcance da meta.
Fonte: Adaptado de WERKEMA (2012).
6. METODOLOGIA
A pesquisa em questão caracterizou-se com o método de abordagem qualitativa e
quantitativa, de natureza aplicada, com objetivo de descrever as características do ambiente
pesquisado e possui o procedimento de pesquisa-ação. O universo estudado está localizado no
setor de Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X, estabelecida em Belo
Horizonte - Minas Gerais. O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e
pelo tempo por elas demandado. A amostra foi coletada no período de seis semanas nos meses
de setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a
análise das horas semanais, partindo do propósito que o setor trabalha 40 horas por semana.
A coleta de dados foi realizada diariamente, através de registros das atividades em
planilhas de coleta de dados, demonstrando as horas demandadas na execução das operações
de Contas a Receber. A coleta foi realizada pelo gerente financeiro, que é também o
responsável pelo setor de Contas a Receber.
Os dados foram classificados e analisados na pesquisa, de modo que se podem
observar os pontos críticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber. Foram
utilizadas ferramentas que facilitam a identificação desses pontos, tais como fluxograma que
demonstrou todo o processo estudado, desde a entrada até a saída e análises gráficas que
contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser
focados na pesquisa.

7. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na
empresa X, com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a
receber para verificar se havia uma similaridade de tempo na execução dos processos. A
seguir, serão apresentados os resultados obtidos com o auxílio da metodologia DMAIC.
Inicialmente são descritas as três primeiras fases da metodologia, denominadas Define,
Measure e Analyze.
Na primeira fase da pesquisa, Define, foi montada a equipe de trabalho, contando com
um green belt que auxiliou na tabulação dos dados coletados, fixado o cronograma inicial
com as datas definidas e os objetivos da pesquisa. O retrabalho no setor de contas a receber
passou a ser avaliado e considerado como problema prioritário na unidade de negócio.
Na fase de medição, Measure, foi realizada a coleta de dados durante 40 dias. Para
esta coleta, a gerente financeira, que é a responsável pelo desempenho das atividades de
contas a receber, mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o período.
O Gráfico 1 demonstra a relação dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas
a receber.

Gráfico 1: Relação dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber.
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
 Através do Gráfico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas
atividades e os dias 22 de setembro, 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo
na execução das atividades de contas a receber, contabilizando 3h, 2h50 e 2h55
respectivamente. Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de
recebimentos de clientes por dia. Esta oscilação de tempo trabalhado demonstra a ausência de
padronização que, segundo Marshall Junior et. al (2010), é importante para a consequente
melhora nos procedimentos e métodos da empresa.
Realizada a coleta de dados e a apresentação das horas gastas nas atividades, na fase
Analyze foi extraída a causa raiz do problema prioritário através do auxílio do fluxograma
como ferramenta de análise. As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha
do cliente, recebimento e acompanhamento de nota fiscal, como demonstrado e sinalizado na
Figura 2, são os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsáveis
pela ocorrência de retrabalhos no setor. Isto porque, as mesmas informações são incluídas três
vezes em planilhas distintas, o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrência de erros
humanos na compilação dos dados em cada uma.

Gargalos identificados

Figura 2: Fluxograma das atividades no setor de contas a receber.

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
8. CONCLUSÃO E PROPOSTAS
O presente artigo abordou a problemática do retrabalho no setor de Contas a Receber,
demonstrando a ausência de padronização nos processos. Através das primeiras fases da
metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define, Measure e Analyze), a causa raiz do
problema foi identificada, podendo assim inferir soluções e medidas para tal problema,
visando contribuir para a padronização do processo estudado através da análise do fluxo de
entrada e saída das atividades. Tais soluções e medidas serão tratadas nas próximas fases da
metodologia, denominadas Improve e Control, conforme apresentado abaixo.
Na fase Improve, o processo deverá ser reestruturado de forma que a atividade de
registro de pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez, e os dados inseridos
automaticamente nas planilhas do cliente, de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal,
e em seguida informando aos departamentos envolvidos. Esta situação ideal demonstrado
através do fluxograma da Figura 3 sugere a implementação de um software operacional, em
princípio em pequena escala, atendendo as necessidades de melhora na eficiência do setor,
podendo contribuir sistematicamente na solução do problema, eliminando o retrabalho e
padronizando o tempo de operação.

Figura 3: Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementação do software.
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)
 A última fase do DMAIC, Control, irá avaliar o alcance da meta no processo de
melhoria, monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e,
consequentemente, as horas demandadas nas atividades foram padronizadas. Permanecendo
os problemas, deverá ser implementado um plano para tomada de ações corretivas. Em caso
satisfatório, será realizada a padronização em larga escala, que poderá resultar também na
melhoria da qualidade do processo. Marshall Junior et al. (2010) afirmam que o controle de
processo é essencial para o desenvolvimento das técnicas na gestão da qualidade, visto que, a
partir da estruturação organizada das etapas, é possível alcançar informações sistematizadas
do processo, monitoria de resultados e estabilidade do mesmo, a fim de garantir os padrões de
qualidade desejados.

9. REFERÊNCIAS
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2009.
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2001.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Elsevier, 1994.
ESCOBAR, Jefferson. DMAIC. Kaizen Institute, 2010. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-
livros/artigos/dmaic.html>. Acesso em: 19 set 2015.
MARSHALL JUNIOR, Isnard.; CIERCO, Agliberto A.; ROCHA, Alexandre V.; MOTA, Edmarson B.;
LEUSIN, Sérgio R. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva,
2004.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007.
PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia seis sigma: como a GE, a
Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
ROTONDARO, Roberto G. Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços.
São Paulo: Atlas, 2013.
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura seis sigma, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura lean seis sigma. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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