BPM - ANÁLISE DA MELHORIA INCREMENTAL IMPLEMENTADA NO

PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA DE UMA INDÚSTRIA CERAMISTA NO

ESTADO DO CEARÁ1

Devânia Gomes da Silva 2

RESUMO

Em um cenário onde as mudanças são constantes e a competitividade

acirrada, faz-se necessário que as organizações melhorem não somente
seus produtos ou serviços, mas que o foco também esteja voltado à
otimização dos processos internos. O presente trabalho tem como
intuito analisar a melhoria incremental realizada no processo de ação
corretiva de uma indústria ceramista no estado do Ceará, sob a
perspectiva do gerenciamento de processos de negócio – BPM. Foi
mapeado e modelado a estrutura do referido processo antes da
alteração e analisado. Os conceitos empregados nesta pesquisa estão
relacionados aos temas processo e gerenciamento de processos de
negócio. Os dados foram coletados por meio de formulários e a partir
desses, foi remodelado o processo de ação corretiva e avaliado os
ganhos.

PALAVRAS-CHAVE: Qualidade. Melhoria. BPM. Processo.

1
Este artigo apresenta alguns dos elementos estudados no Curso de pós graduação em “Engenharia de
Produção” e foi apresentado ao final do curso sob a orientação do Prof. MSc. Gilberto Faustino.
2
Graduada em Administração de Empresas na Faculdade Cearense, Tecnóloga em Gestão da Qualidade na
Faculdade Maurício de Nassau, especializando em Engenharia de Produção, atua na área de gestão da qualidade
desde 2010 e autora do artigo. Email: silva.devania@gmail.com.
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1 INTRODUÇÃO

As organizações são compostas por conjuntos de processos que interagem entre si

a fim de entregar os resultados pretendidos e alinhados aos seus objetivos. Esses processos
são classificados como: a) primários, que agregam valor direto para o cliente; b) suporte, que
visam apoiar os demais e entrega-lhes valor; e c) gerenciamento, que estão relacionados às
atividades de controle e objetiva garantir que os dois anteriores alcancem suas metas.
Como a organização tende a adaptar-se aos cenários de mercado para manter-se
competitiva, esses processos frequentemente sofrem modificações radicais ou incrementais,
com vistas a melhor atender as demandas internas ou externas das partes interessadas (cliente
interno e externo, governo, etc.).
Nesse contexto, percebe-se que as mudanças são inevitáveis e, para assegurar que
serão devidamente analisadas e implementadas de forma planejada e sistemática, adota-se o
uso de ferramentas ou metodologias, como o diagrama de causa e efeito, os planos de ação, a
modelagem de processos, entre outras.
Desta forma, a norma ISO 90013 (ABNT, 2015) determina que ações de melhoria
ou corretivas sejam registradas com o intuito de tratar saídas não conformes para evitar
reincidências, melhorar produtos/serviços, elevar o desempenho de processos, etc. A norma
também esclarece que informação documentada deve ser mantida como evidência dessas
ações.
Com base no exposto, analisou-se a melhoria incremental realizada no processo
de ação corretiva de uma indústria do segmento cerâmico em um município X do estado do
Ceará, com certificação de qualidade ISO 9001 e certificação de conformidade de produto
conferido pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), sob a
perspectiva do gerenciamento de processos de negócio ou Business Process Management -
BPM.
Grande parte das ações corretivas registradas na matriz da qualidade geram
entradas que fomentam mudanças relevantes para a empresa e, consoante à avaliação de
eficácia das ações implementadas, não há registro de que essas modificações tenham sido
planejadas, de que os riscos tenham sido analisados e tampouco há retenção de evidências de
sua implementação.
Mediante o que foi mostrado, fez-se a modelagem do processo de ação corretiva
antes da melhoria com o propósito de analisar a sua sistemática, identificar os participantes e

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A norma ISO 9001 é um modelo para construção de sistemas de gestão da qualidade e contempla requisitos que
devem ser atendidos para fins de certificação do SGQ (CARVALHO; PALADINI, 2012).
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atividades. Posteriormente, modelou-se o referido processo após a melhoria, apresentando sua

nova forma de operacionalização.
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a melhoria incremental realizada no
processo de ação corretiva de uma indústria ceramista no município X do estado do Ceará sob
a perspectiva do gerenciamento de processos de negócio - BPM. Tem-se como objetivos
específicos: a) modelar a estrutura do processo de ação corretiva antes melhoria (as is); b)
analisar a sistemática deste processo e identificar os pontos de melhoria; e c) modelar o
processo de ação corretiva após a melhoria (to be) em consonância com os conceitos de BPM.
Este estudo justifica-se por promover à organização pesquisada a oportunidade de
identificar o retorno oriundo da melhoria implementada em seu processo. Embora classificado
como um processo de apoio, é fundamental que ele funcione adequadamente e seja bem
controlado, tendo em vista que a empresa é certificada na ISO 9001 – Sistema de Gestão da
Qualidade, e que sua existência visa atender a um requisito normativo.
Em relação ao âmbito científico, este estudo visa complementar o acervo de
instituições de ensino, podendo ser utilizado como fonte de pesquisa para interessados na
temática e como fonte de dados para a realização de trabalhos acadêmicos, por tratar-se de um
tema pouco explorado.
Ressalta-se ainda como relevante, a afinidade da pesquisadora com o tema
discutido, considerando que é graduada em Administração e tecnóloga em Gestão da
Qualidade, além de desenvolver na empresa onde atua, ações relacionadas à promoção da
melhoria contínua conforme a necessidade dos processos.
No tocante à metodologia, Gil (2016, p. 26) relata que a pesquisa é um “processo
formal e sistemático de desenvolvimento do método científico”, cujo intuito principal é
“descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Desta forma, este trabalho caracteriza-se como um estudo de campo, de natureza aplicada,
exploratória e descritiva. Tem cunho qualitativo, é bibliográfica e documental, já que baseia-
se em consulta de materiais já publicados por diversos autores e por consultar documentos
internos da empresa, respectivamente.
Para a coleta de dados foi utilizado um formulário e consulta ao Procedimento da
Qualidade PQ-005, nomeado como Procedimento de ação corretiva, no qual descreve a
sistemática para abordagem de não conformidades.
No que tange à questão ética, a organização em que foi realizada a pesquisa teve
sua identidade preservada, sendo referida por indústria ceramista no município X do estado do
Ceará, considerando que foi autorizado apenas a divulgação de dados.
Desse modo, o presente trabalho está organizado em seis seções: a primeira trata
da parte introdutória, a segunda aborda o referencial teórico utilizado para fundamentar a
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pesquisa, a terceira expõe a metodologia da pesquisa e a quarta mostra o estudo de campo em

si. Na quinta seção, serão apresentados os resultados e, na sexta, as Considerações Finais.

2 REVISÃO DE LITERATURA

Nesta seção, será abordado o referencial teórico que fundamentou este trabalho.
Está dividido em duas subseções. A primeira enfatiza assuntos relacionados à processos,
relatando conceitos, tipos de processos, mapeamento, análise, modelagem e otimização de
processos, e técnicas para modelagem de processos. A subseção seguinte está relacionada ao
tema gerenciamento de processos de negócio, notação BPMN e melhoria.
2.1 Processos
Segundo a ISO 9000 (ABNT, 2015), as organizações possuem processos que
podem ser críticos ou não e, interagem entre si para entregar resultados alinhados aos
objetivos da empresa. Conceitua-o como um aglomerado de atividades que se relacionam
entre si com o intuito de transformar as entradas em resultados, que pode ser entendido como
um produto final ou serviço. Na concepção de Chiavenato (2010, p. 167),
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma
ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, tendo um
começo e um fim e entradas e saídas claramente identificadas. É uma sequência
linear de ações que se sucedem. (...) a estrutura do processo constitui uma visão
dinâmica da maneira pela qual a organização produz valor. Além do mais, o
processo tem elementos como custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do
cliente.
O autor enfatiza ainda que a abordagem de processo das atividades implica em
melhoria na maneira de executar o trabalho. Relata que não se conhece claramente os
processos, tendo em vista que os colaboradores são responsáveis pelas unidades de trabalho
ou departamentos (cargos, tarefas) e não por toda a extensão de um processo ponta a ponta.
Conforme o Guia para gerenciamento de processos de negócios (ABPMP, 2013,
p. 35), “processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos
ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. São compostos por atividades que se
inter-relacionam que resolvem questões específicas e conduzidas por regras de negócio,
fornecendo uma visão de sequência e fluxo. Nesse sentido, pode-se inferir que processo é um
agrupamento de atividades sequenciais que visam transformar entradas em resultados com
valor agregado para os clientes, com o intento de atingir metas e objetivos planejados.
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2.1.1 Tipos de processos

Sob a perspectiva administrativa, processo é o que ocorre entre a etapa de entrada
(input) e geração de um produto (output), seja ele tangível ou intangível. Convém ressaltar
que as organizações dispõem de vários tipos e diferentes processos, cujos objetivos, métricas
e métodos diferem. Portanto, é necessário identificá-los para que o seu gerenciamento possa
ser eficaz e atinja os resultados planejados (ANDREOLI; ROSSINI, 2015). Nesse contexto,
os autores apresentam três modelos de processos:
• Processo de clientes: destinam-se à confecção de produto ou serviço para o cliente
externo e, que habitualmente, chama-se de produção, ou seja, setor responsável pelo
uso de matéria prima, mão de obra e máquinas para criar um produto final.
• Processo administrativo: trata-se de processos invisíveis para o consumidor final, mas
vitais ao gerenciamento efetivo dos negócios, em outras palavras, são processos que
fazem a empresa funcionar.
• Processo de gerenciamento: é a parte mais estratégica e envolve a tomada de decisão
para apoiar os processos de negócios.
Na classificação proposta pelo Guia de gerenciamento de processos de negócio
(ABPMP, 2013), os processos são considerados como primários, de suporte ou
gerenciamento:
• Processo primário: é interfuncional e agrega valor diretamente para os clientes;
representa atividades essenciais para o cumprimento da missão da empresa.
• Processo de suporte: visa suportar os demais processos agregando-lhes valor;
• Processo de gerenciamento: é utilizado para medir, monitorar e controlar atividades de
negócio. Tem como propósito garantir que processos primário e de suporte alcance
suas metas.
Independente da nomenclatura recebida, o primeiro modelo está diretamente
ligado à fabricação do produto ou serviço. O segundo, embora não esteja ligado diretamente
ao produto, é imprescindível à execução do primeiro processo e, o terceiro tem foco
estratégico e orienta as ações dos anteriores. Dessa forma, pode-se inferir que os processos
internos visam entregar valor para o cliente final.
2.1.2 Mapeamento, análise, modelagem e otimização de processos
As organizações são compostas por processos que visam entregar valor para os
clientes, apoiar os demais processos ou ainda gerenciá-los, ou seja, todo resultado está
atrelado a um processo de negócio. Para facilitar a identificação das atividades e a relação
entre seus elementos, utiliza-se o mapeamento, que consiste em detalhar o processo
mostrando suas etapas, entradas e saídas.
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Nesse sentido, Carpinetti (2016) enfatiza que mapear processos é representar de

forma lógica e descritiva o funcionamento real da empresa, e Carvalho e Paladini (2012)
complementam que a qualidade do resultado (saídas) está diretamente relacionada a qualidade
do processo.
Uma vez mapeado o processo, procede-se com a análise, que é a etapa na qual se
compreende os anseios da organização e envolvidos, se identifica os pontos de melhoria e
propõe a ação mais adequada. Na maioria das vezes, isto se realiza através de reuniões com
brainstorming ou ainda por meio do uso de ferramentas, como diagrama de causa e efeito,
Pareto, entre outros.
Em seguida, deve ser modelada a etapa atual do processo (as is), a forma como
está em uso. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) relatam que modelar processos é construir
modelos e que a modelagem é necessária para entender bem o processo, prevenir as falhas,
identificar atividades que não agregam valor e simular alternativas para automatizar o fluxo
de trabalho.
Segundo eles, a modelagem de processos abrange duas atividades: 1) modelar a
situação atual do processo para representar como está (as is) sendo executado na prática, e 2)
modelar a sua concepção futura, que consiste em propor melhorias à execução atual (as is)
criando um modelo desejado do processo (to be).
Acerca da otimização do processo, os autores destacam que o mesmo pode ser
comparado com melhores práticas ou benchmarking, gerando modelos para a situação futura
(to be). Ressaltam que os atores do processo a ser melhorado devem estar envolvidos em cada
uma destas etapas.
2.1.3 Técnicas de modelagem de processos
Segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), modelar processos consiste em criar
modelos que possam representar de forma gráfica ou textual os processos da organização,
com vistas a facilitar o entendimento de sua operação e identificar pontos de melhoria a fim
de elevar o seu desempenho.
Para a modelagem são empregadas diversas metodologias e perspectivas,
entretanto, antes de escolher o método, é fundamental que se saiba quais informações são
indispensáveis ao entendimento de todo o processo (BALDAM; VALLE; ROZENFELD,
2014). Os autores relatam que podem ser utilizadas pelo menos quatro perspectivas oriundas
dos estudos de Lin, Yang e Pai (2002), quais sejam:
• Perspectiva funcional: cujo foco está na representação de atividades do processo;
• Perspectiva comportamental: enfatiza a sequência de atividades bem como estados e
objetos envolvidos;
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• Perspectiva organizacional: seu foco está na representação das responsabilidades e

autoridades dos envolvidos no processo;
• Perspectiva informacional: representa a manipulação de informações ao longo do
processo.
A modelagem de processo com base na perspectiva funcional além de facilitar a
compreensão, detalha as atividades do processo possibilitando identificar tarefas repetitivas
e/ou que não agregam valor, identificar pontos de melhoria, etc., com vistas a elevar o
desempenho do processo.
A modelagem de acordo com a perspectiva comportamental é mais detalhada e
usual quando se pretende automatizar o processo, pois apresenta a sua execução em minúcias,
com todos os envolvidos, regras de negócio e eventos claramente definidos. O esboço
dificulta o seu entendimento em virtude da extensão e quantidade de informações.
Na perspectiva organizacional, o foco está nas funções e responsabilidades. Desse
modo, em cada raia (sub partições dentro de um processo) são representadas as atividades de
um determinado colaborador ou participante do processo. E por fim, a perspectiva
informacional, que representa a manipulação das informações, ou seja, como são recebidas,
utilizadas e distribuídas.
É ressaltado pelos autores que a perspectiva mais utilizada para a modelagem de
processos é a funcional, pois permite a compreensão das partes envolvidas e adequa-se à
metodologia de Modelo de Processo de Negócio e Notação – BPMN. Outra metodologia
apresentada para modelagem são as Cadeias de Processos Conduzidas por Eventos (EPC), não
é tão intuitivo quanto o BPMN, contudo, ambos podem ser operacionalizados via sistema ou
manual.
2.2 BPM e BPMN
De acordo com o Guia BPM CBOK (ABPMP, 2013), o Business Process
Management (BPM), traduzido como Gerenciamento de Processos de Negócio, “é uma
disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta”.
Jacobs e Costa (2012, p. 3) complementam, que o BPM consiste no
desenvolvimento coordenado de um conjunto de atividades entre os ambientes técnico e
organizacional, de tal modo que as organizações atinjam suas metas. Desta forma, o BPM
contribui pra a automatização do fluxo dos processos, tornando-os mais eficientes. O BPM
também pode ser entendido como:
O conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar
que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores,
parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles possam,
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queiram ou tenham que interagir, dando à organização, visão completa e essencialmente

integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada
participante em todos os processos de negócio (CRUZ, 2010, p. 67).
Pelo exposto, entende-se que o intuito do BPM é integrar as atividades dos
participantes de determinado processo através da automatização do seu fluxo, de modo que
seja executado de forma eficaz, gerando os resultados pretendidos. Para isto, faz-se necessário
a construção de diagramas, onde se pode avaliar o estado atual do processo (as is), a forma
desejável de como ele deveria ser executado (should be) e modelar a forma mais adequada
para sua operação (to be).
Para a modelagem dos processos, requer a utilização de um padrão que facilite a
compreensão do trabalho pelos envolvidos no processo. Nesse contexto, Baldam, Valle e
Rozenfeld (2014) explicam que a notação Business Process Model and Notation (BPMN) ou
traduzido Modelo de Processo de Negócio e Notação é uma metodologia de modelagem de
processos que dispõe de uma notação gráfica para representar processos de negócios através
da construção de diagramas.
Segundo eles, este modelo é o mais popular em virtude de sua simplicidade,
capacidade de representar processos de negócios complexos, adaptabilidade a qualquer
provedor de software e interação com os processos.
2.2.1 Melhoria
No âmbito dos processos internos, melhoria é uma ação constante, crescente e
organizada e, representa qualquer esforço que resulta em “maior ajuste do produto ao uso dele
requerido” (PALADINI, 2009, p. 39) ou ainda a otimização do desempenho (ISO 9001, 2015)
de processos ou produtos.
A norma ISO 9000 (2015) enfatiza que melhorias podem ser provenientes de ação
corretiva, melhoria contínua, inovação, entre outros. Na percepção de Slack et al (2008), a
melhoria é considerada contínua quando visa melhorar o desempenho de modo incremental,
através de pequenas ações e favorece a adaptabilidade.
Já a melhoria revolucionária, que pode ser entendida como uma inovação, por
exemplo, valoriza as soluções criativas e é mais radical. Ratifica o autor que não obstante suas
diferenças, ambas as modalidades podem ser combinadas conforme a necessidade da
organização.
Independente da forma de melhoria adotada, esta não deve ser efetuada
aleatoriamente, mas de forma organizada através de alguma metodologia, como por exemplo,
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o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA4), que conforme sugere Carvalho e Paladini (2012), deve
ser aplicado em cada atividade, de modo que estas passam a ser um ciclo.
A ISO 9001 (2015) complementa que as mudanças no sistema de gestão da
qualidade, sejam elas radicais ou incrementais, devem ser implementadas de forma planejada
e sistemática, do contrário, há possibilidade de que a sua eficácia seja comprometida.

3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Conforme discutido na subseção 2.1, processos são grupos de atividades, que

transformam entradas em saídas com valor agregado. Desse modo, para identificar as
atividades do processo e avaliar a necessidade de melhorias, é realizado o mapeamento do
processo.
Ao mapear o processo, é possível visualizar em detalhes suas atividades, assim
como seus elementos, de acordo com a explanação na subseção 2.1.2. Para o levantamento de
dados do processo de ação corretiva, foi utilizado o formulário Mapeamento de Processo
conforme Apêndice A, baseado na ferramenta Fornecedor-Entrada-Processo-Saída-Cliente
(FEPSC).
Para facilitar a organização e compreensão das informações levantadas no
mapeamento do processo de ação corretiva, foi utilizado o modelo proposto por Carvalho e
Paladini. Desse modo, é apresentado na Figura 1 o mapeamento do referido processo de
forma sintética.
Figura 1 – Mapeamento do processo de ação corretiva

Fonte: elaborada pela autora (2020)

4
O Ciclo PDCA é o acrônimo das palavras em inglês Plan, Do, Check e Act que significa Planejar, Fazer,
Checar e Agir. É uma ferramenta de gestão cujo objetivo é gerenciar processos ou sistemas (ABNT ISO 9001,
2015).
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O processo modelado atualmente é nomeado de processo de ação corretiva

registrado no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa como Procedimento da
Qualidade PQ-005. De acordo com o exposto na subseção 2.1.1, é considerado um processo
administrativo ou de suporte, e tem como responsáveis a coordenadora do setor de qualidade e
uma analista de qualidade.
O PQ-005 trata-se de um procedimento obrigatório do Sistema de Gestão da
Qualidade e, por sua natureza, aplica-se a todos os outros setores da empresa, de modo que
esses são vistos como fornecedores desse processo.
As entradas desse processo são os dados referentes às falhas ou oportunidades de
melhoria fornecidos pelos diversos setores da empresa, bem como mão de obra, hardware,
material de expediente e energia que são recursos para sua operacionalização.
As atividades desse processo consistem em registrar ações corretivas/melhoria,
acompanhar as ações propostas, apoiar sua implementação quando solicitado pelos
responsáveis por tratar as não conformidades, avaliar a eficácia das ações após sua
implantação e encerrar a ação corretiva ou melhoria.
Como resultado desse processo, espera-se a correção de falhas nos processos
internos, bem como possíveis otimizações. Tem como requisito de saída registrar e tratar as
não conformidades, encerrar as ações no prazo previsto para implementação e melhorar a
eficácia do sistema de gestão da qualidade. Esse processo tem seu desempenho monitorado
através dos indicadores ações de melhoria e eficácia de ação corretiva.
Para a execução desse processo é requerido conhecimento nas normas ISO 9000 –
Sistema de gestão da qualidade, fundamentos e vocabulário, ISO 9001 – Sistema de gestão da
qualidade, requisitos e, ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão, além de
habilidades com ferramentas gráficas, ferramentas da qualidade e visão sistêmica de
processos.
3.1 Modelagem do processo antes da melhoria (as is)
Conforme discutido na subseção 2.1.2, modelar um processo consiste em
representá-lo através de ferramentas gráficas, e essa atividade é realizada subsequente ao
mapeamento, no qual é feito o levantamento de dados do processo a ser modelado.
As etapas do processo de ação corretiva previstas na Figura 1 possuem conjuntos
de tarefas que são estratificadas em detalhes na Figura 2. A modelagem utilizada tem
perspectiva funcional, pois é dado ênfase às atividades do processo, conforme discorrido na
subseção 2.1.3.
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Figura 2 – Modelagem do processo de ação corretiva antes da melhoria

Fonte: elaborada pela autora (2020)

De acordo com a modelagem do processo de ação corretiva antes da melhoria
incremental apresentada na Figura 2, são envolvidos o relator, que na maioria das vezes é o
setor impactado pela falha de outro processo, o setor Não Conforme (NC) e o setor de
qualidade, que é considerado um intermediador entre ambos os setores impactado e não
conforme.
O setor de qualidade é o responsável por fazer esse processo funcionar. Desse
modo, pode registrar não conformidades ou ações de melhoria para quaisquer setores da
empresa, além de acompanhar os planos de ação até a sua conclusão e prestar suporte na sua
implementação, quando solicitado.
Atualmente, esse processo é iniciado por meio de um evento condicional
especificado como uma falha real ou potencial que tenha ocorrido ou que possa ocorrer e
interferir negativamente em algum processo do setor ou em outro processo. Se a falha for
identificada pelo setor de qualidade, é feita a formalização por meio do preenchimento do
formulário RQ-136 Acompanhamento de ação corretiva (Anexo A).
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No registro da qualidade RQ-136, é descrito a não conformidade, a origem5 da

NC, o setor não conforme e a prioridade6 de implantação das ações previstas para tratar a NC.
Também é indicado o tipo de ação, se é corretiva (corrigir falha ocorrida) ou melhoria
(melhorar o desempenho do processo), o responsável pelo setor NC e a data da abertura da
não conformidade. Posteriormente, esse formulário é enviado ao responsável pelo setor não
conforme para tratar o problema.
Ao tomar conhecimento do desvio no processo, o responsável investiga as causas
que contribuíram para a ocorrência do problema (evidenciado ou potencial), propõe as ações
pertinentes para tratar o desvio e retorna à qualidade o RQ-136 devidamente preenchido para
acompanhamento das soluções propostas.
Ao receber o plano de ação, a qualidade avalia se as ações propostas são
coerentes e suficientes para tratar a anomalia. Em caso de inconsistência das ações propostas
para com o problema, o plano de ação é devolvido ao responsável com as orientações de
ajuste. Do contrário, as informações recebidas são transcritas para o RQ-136 e o plano de ação
é executado pelo responsável do setor NC. Enquanto isso, o setor de qualidade avalia se há
necessidade de mudanças no SGQ em detrimento da execução das ações do plano de ação
para solucionar a falha.
O responsável deverá concluir as ações dentro do prazo estabelecido. Findo esse
prazo, o setor de qualidade é incumbido de checar a eficácia das ações implantadas. Se
evidenciado que não houve recorrência da falha, a NC é considerada eficaz e encerrada. Caso
contrário, é encerrada a NC como ineficaz e aberta uma outra ação, retomando o ciclo deste
processo.
Neste processo, não é prática utilizar ferramentas para investigar ou planejar a
implementação de ações. Com isso, algumas ações são encerradas como ineficaz, e outras
consideradas como eficazes, voltam a reincidir com o passar do tempo.
O setor de qualidade atualmente não retém evidências das etapas de
implementação das ações propostas pelo setor NC. Checa a eficácia das ações in loco ou
mediante leitura de e-mail, confirmando que a ação foi concluída e verificando com o setor
impactado se a falha não voltou a ocorrer.

5
De acordo com o procedimento da qualidade PQ-005, a origem da não conformidade é o meio através do qual
ela foi identificada. Desse modo, é considerada como origem, auditoria interna, auditoria externa, auditoria de
padrão, acompanhamento de processo, reclamação de cliente, pesquisa de satisfação, ensaio externo e outros,
onde são incluídas falha de sistema, falha de fornecedor, entre outros.
6
A prioridade para implantar as ações ou prazos para tratar as NC’s são definidas conforme seu impacto e tempo
necessário para sua solução. Assim, ações estabelecidas como urgentes (U) devem ser concluídas em até 15 dias;
ações tipo A em até 30 dias, ações tipo B até 60 dias e ações tipo C até 120 dias.
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Este processo é executado completamente manual com auxílio de planilhas de

excel e envio e recebimento de documentos via e-mail. As evidências coletadas na análise de
eficácia são arquivadas em pastas eletrônicas identificadas com o número da ocorrência.

4 ANÁLISE DA MELHORIA INCREMENTAL IMPLEMENTADA

Após analisar as atividades do processo de ação corretiva na forma como é

realizado (as is), foi remodelado com base nas melhorias propostas (to be). A modelagem do
processo desejado consiste na criação de um esboço para representar graficamente a maneira
mais adequada de realizar determinado processo, com vistas a eliminar atividades
desnecessárias, repetitivas, realocar atividades ou ainda para elevar o seu desempenho. Essa
etapa é feita a partir do mapa do processo antes da melhoria, onde se analisa em quais pontos
devem ser efetuadas as intervenções, conforme discutido na subseção 2.1.2.
Com base no exposto, foi analisada a situação do processo de ação corretiva antes
da melhoria e proposto o modelo de processo após a melhoria, ou seja, automatizado,
realizado por pessoas mas com auxílio de software, um sistema legado desenvolvido pela
própria empresa para a execução de processos que não estão inclusos no ERP RM Nucleus,
utilizado na organização para integração dos processos mais complexos (comercial,
suprimentos, financeiro, etc.). A Figura 3 mostra o fluxo de execução do processo após a
otimização.
Figura 3 - Modelagem do processo de ação corretiva após a melhoria

Fonte: elaborada pela autora (2020)

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O critério para início do processo de ação corretiva após a melhoria é o mesmo de

antes da melhoria – haver uma falha real ou potencial. No entanto, nesta modelagem, ao invés
de preencher um formulário e enviar por e-mail para o setor de qualidade avaliar e formalizar,
é acessado o sistema SIC e registrado diretamente e uma notificação automática é enviada à
qualidade.
Recebida a notificação de NC, o analista da qualidade acessa o Sistema SIC,
avalia o fato com suas evidências e valida o registro. Nesta etapa, é informado o documento
do Sistema de Gestão ou norma técnica que foi descumprida, o requisito não conforme, o
setor NC, o prazo para conclusão da tratativa do desvio (ver nota 6), se a ação é corretiva ou
melhoria e o critério pelo qual a NC foi aberta (ver nota 5).
O responsável pelo setor NC ao receber a notificação automática de NC em aberto
para seu processo, acessa o sistema SIC, investiga as causas do desvio e propõe ações para
tratá-lo. Vale ressaltar que antes da melhoria, a investigação das causas não ocorria de forma
estruturada através de alguma ferramenta da qualidade ou outra similar.
Após a melhoria, foi integrado no sistema SIC as ferramentas brainstorming e
diagrama de Ishikawa, conhecido também como 6M, espinha de peixe ou diagrama de causa e
efeito, para auxiliar na atividade de investigação das causas, facilitando a identificação dos
pontos que requerem intervenção. Além destas, integra também a ferramenta de plano de
ação, onde fica claro todas as ações a serem feitas, os responsáveis e o prazo para conclusão
de cada uma individualmente, quando antes era definido apenas a atividade macro e o prazo
final.
A qualidade avalia a adequação do plano de ação para tratar o desvio e se não
estiver conforme, é rejeitado com observações para alterar. Ao ser notificado da rejeição do
plano de ação, o responsável pelo setor NC procede com as revisões que serão avaliadas
novamente.
Uma vez que o plano de ação está conforme, efetua-se em paralelo a
implementação do mesmo e a verificação da necessidade de mudança no SG em virtude das
ações para corrigir a anomalia. Ao findar o prazo de cada ação, uma evidência é anexada ao
sistema e a eficácia é avaliada pela qualidade. Isto se aplica a todas as ações e ao final do
plano de ação é informado se foi eficaz o tratamento do desvio, ou seja, se não se repetiu o
problema ou fatos similares.
É informado também se requer alteração da matriz de riscos, tendo em vista que o
tratamento do desvio pode ter gerado um risco novo não previsto que possa impactar os
processos ou objetivos da organização. Em caso de repetição do problema, a NC é encerrada
como ineficaz e retoma o ciclo deste processo.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O intuito desta pesquisa foi de analisar a melhoria incremental aplicada no

processo de ação corretiva de uma indústria ceramista no município X do estado do Ceará sob
a perspectiva do gerenciamento de processos de negócio – BPM, pretendendo-se modelar a
estrutura do referido processo antes da melhoria, propor as melhorias e refazer a modelagem
do mesmo após as otimizações.
Para a concretização desta pesquisa, fez-se uso de um formulário, pelo qual foi
possível registrar o funcionamento do processo objeto deste estudo, conseguindo as
informações necessárias para a modelagem do processo e facilitando a detecção dos pontos de
melhoria.
Com essa primeira modelagem e identificação dos pontos de melhoria, foi
esboçado o modelo do processo após as otimizações, mostrando como funcionará o processo
de ação corretiva após a automatização do seu fluxo.
Dentre os principais ganhos obtidos com esta melhoria, pode-se citar a exclusão
de atividades repetitivas (o RQ-136 era preenchido com as informações iniciais da NC, depois
complementado com os dados enviados pelo responsável do setor NC via e-mail, e
posteriormente, incluída a análise de eficácia). Na nova metodologia, cada participante
cumpre a sua etapa no processo e o fluxo segue conforme as notificações recebidas
automaticamente, sem necessidade de uso de planilhas ou envio de e-mail.
Outro benefício foi a facilidade na identificação das causas de falhas devido
aplicação de ferramentas de apoio (brainstorming e 6M). Antes esta atividade era feita de
forma aleatória e desestruturada, e muitas vezes não se identificava corretamente a causa raiz
do problema, vindo o mesmo a se repetir.
Houve melhoria também no controle de plano de ação, uma vez que são propostos
prazos e responsáveis para cada ação individualmente, facilitando a sua implementação por
partes. No processo anterior à melhoria, era informado apenas a ação macro com um único
prazo de conclusão, e na maioria das vezes, ficava em atraso devido a falta de controle na
execução das ações intermediárias.
As atividades deixaram de ser exclusivamente manuais e passaram a ser realizadas
com auxílio de sistema, onde acumula todo o histórico do problema e sua tratativa.
Para a execução eficaz desse processo, todos os seus participantes foram treinados
de modo que consigam operacionalizar a sua etapa no sistema, bem como a aplicação das
ferramentas de apoio brainstorming, 6M’s e plano de ação, melhorando a questão do
planejamento a fim de que as mudanças sejam planejadas e implementadas de forma
estruturada e sistemática, tal como previsto na norma ISO 9001/2015.
 16

Importante enfatizar que o presente trabalho abordou um tema atual, porém,

pouco discutido no meio acadêmico. Sugere-se, para próximas pesquisas continuar a
exploração de outros assuntos presentes na norma ISO 9001 edição de 2015, assim como do
gerenciamento de processos de negócios – BPM.
Destaca-se como uma limitação desta pesquisa, o fato de ter sido realizada em
apenas um processo da organização, dentre inúmeros outros processos que a compõem, bem
como em uma única empresa do estado do Ceará com sistema de gestão da qualidade
certificado, enquanto que há diversas outras nesse estado que também possuem essa
certificação.
Outra limitação observada foi quanto a coleta de informações, tendo em vista que
a pesquisadora executa o processo analisado em sua rotina de trabalho, e devido à essa
familiarização, pode ser que fatos ou informações importantes não tenham sido percebidos,
registrados e analisados.
Acredita-se que este trabalho pode contribuir para o acervo de instituições de
ensino e servir como fonte de pesquisa para trabalhos acadêmicos relacionados a este tema.
Ressalta-se ainda que pode ser útil para esclarecimentos ou uso como modelo para adaptação
de processo similar em outras organizações com sistema de gestão da qualidade
implementado ou a implementar.
 17

TITLE

BPM - ANALYSIS OF INCREMENTAL IMPROVEMENT IMPLEMENTED IN THE

PROCESS OF CORRECTIVE ACTION OF A CERAMIST INDUSTRY IN THE STATE
OF CEARÁ

ABSTRACT

In a scenario where changes are constant and competitiveness is

fierce, it is necessary that organizations improve not only their
products or services, but that the focus is also turned to the
optimization of internal processes. This work aims to analyze the
incremental improvement made in the corrective action process of a
ceramic industry in the state of Ceará, from the perspective of
business process management - BPM. The structure of that process
was mapped and modeled before the change and analyzed. The
concepts employed in this research are related to the themes of
process and business process management. The data were collected
through forms and from these, the corrective action process was
remodeled and the gains were evaluated.

KEYWORDS: Quality. Improvement. BPM. Process.

 18

REFERÊNCIAS

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Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de
Janeiro: ABNT, 2015.

______. NBR ISO 9001:2015. Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.

Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

______. NBR ISO 9004:2019. Gestão para o sucesso sustentado de uma

organização – uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT,
2019. p. 13, 18.

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<http://www.abpmp-br.org> Acesso em: 01/mar/20.

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3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2016.

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qualidade: teoria e casos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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SO&M. 1ª Ed. Barueri, SP: Manole, 2010. p. 40.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ª Ed. – 7 reimp. –

São Paulo: Atlas, 2016.
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SLACK, Nigel. et al. Administração da produção. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,

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desenvolvimento de produtos utilizando o BPM e o DFSS: um estudo de caso
em uma empresa de pedras semipreciosas. XXXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. Bento Gonçalves, RS. 2012.
 20

APÊNDICE A - MAPEAMENTO DO PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA

MAPEAMENTO DE PROCESSO
ESTADO ATUAL - AS-IS

Processo: Responsável:

Objetivo:

Processo anterior: Processo seguinte:

Entradas Atividades Saídas Requisitos de saída Monitoramento / Indicador

Conhecimentos Documentos Riscos Oportunidades

FLUXOGRAMA DAS ETAPAS DO PROCESSO

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ANEXO A – RQ 136 ACOMPANHAMENTO DE AÇÃO CORRETIVA

RQ-136
ACOMPANHAMENTO DE AÇÃO CORRETIVA / PREVENTIVA Rev: 07

PRIORIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DAS

TIPO DE AÇÃO
AÇÕES
ATÉ 15 DIAS U CORRETIVA VISA ELIMINAR A CAUSA DA NÃO CONFORMIDADE PARA PREVENIR A RECORRÊNCIA

ATÉ 30 DIAS A PREVENTIVA VISA EVITAR A OCORRÊNCIA DE FALHAS NOS PROCESSOS

ATÉ 60 DIAS B

ATÉ 120 DIAS C

RESPONSABILIDADE - SGI RESPONSABILIDADE DO GESTOR DO SETOR NÃO CONFORME PROCESSOS / QUALIDADE

AÇÃO CORRETIVA PRAZO DE

PRIORIDAD TIPO DE DATA DA AÇÃO IMEDIATA (ação INVESTIGAÇÃO DA DATA DA AÇÃO
Nº NÃO CONFORMIDADE ORIGEM SETOR RESPONSÁVEL (ação para evitar que a IMPLEMENTAÇÃ ANÁLISE DA EFICÁCIA STATUS
E AÇÃO ABERTURA para corrigir a falha) CAUSA (motivo da falha) IMPLEMENTADA
falha seja reincidente) O

RESUMO DE NC'S CONFORME ORIGEM

AUDITORIA INTERNA 0
AUDITORIA EXTERNA 0
AUDITORIA DE PADRÃO 0
ACOMPANHAMENTO DO
0
PROCESSO
RECLAMAÇÃO 0
ENSAIO EXTERNO 0
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE
0
CLIENTES
OUTROS 0
TOTAL 0
ANDAMENTO 0
PENDENTES 0
ENCERRADAS 0
CORRETIVA 0
MELHORIA 0
TOTAL 0