Adelino Miguel B.

Michel

Diogénia João

Lemogi Alfredo Mausse

Óscar António Maguanda

Teoria do Produto Geradora da Curva da Oferta

(Curso de Licenciatura em Contabilidade com Habilitações em Auditoria, 3º Ano Lab.)

Universidade Rovuma

Lichinga

2023
 Adelino Miguel B. Michel

Diogénia João

Lemogi Alfredo Mausse

Óscar António Maguanda

Teoria do Produto Geradora da Curva da Oferta

(Curso de Licenciatura em Contabilidade com Habilitações em Auditoria, 3º Ano Lab.)

Trabalho de pesquisa da disciplina de Planeamento e

Controlo , a ser entregue ao Departamento de
Ciências Económicas e Empresarias, para fins
avaliativos sob orientação da Msc. Francisco Fulco
Fabião Mʼmanga

Universidade Rovuma

Lichinga
2023
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1. Introdução

No presente trabalho iremos abordar sobre A teoria do produtor faz parte da microeconomia que
aborda o comportamento e a dinâmica do ponto de vista de negócios e produção, como a
preferência e a demanda do consumidor de acordo com um produto ou serviço específico. Dos
quais iremos nos focar mais no apuramento de resultado de acordo com os processos, no custo
baseado em actividades ou simplesmente CBA que é uma metodologia que mede o custo e o
desempenho de actividades, recursos e objectos de custos de uma determinada empresa e também
iremos abordar sobre o orçamento que é basicamente um plano de actividades futuras, que podem
ser realizadas dentro de um ano e reflecte nos departamentos e em todo o conjunto da empresa
em termos financeiros, fornecendo as bases para o bom desempenho da organização.

E iremos abordar também acerca do orçamento flexível que é um dos tipos de orçamento e que
iremos detalhar mais no decorrer do trabalho, bem como é feita a elaboração do orçamento e suas
fases e por fim a análise de desvios orçamentais.

1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivos gerais:

 Fazer uma completa analise em relação a Teoria do Produto Geradora da Curva da Oferta.

1.1.2. Objectivos específicos:

 Demonstrar as etapas para a construção do orçamento;

 Definir o CBA – custos baseados das actividades;
 Compreender a análise de desvios;
 Mencionar as vantagens e desvantagens do CBA, do orçamento e do orçamento flexível;
 Implementação do CBA.

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2. Teoria do produto geradora da curva da oferta

2.1. Conceitos básicos:

A teoria do produtor investiga, entre outras coisas, a oferta e a demanda em torno de um produto
ou vários em um mercado com certas características; considera o comportamento dos produtores
diante de cenários económicos específicos e também trabalha sobre como os factores de produção
podem ser eficientemente combinados para fabricar e obter mercadorias.

Oferta é a quantidade de um determinado bem ou serviço que os produtores desejam vender por
unidade de tempo.

Lei de Oferta: Quanto maior for o preço de um produto, maior será a quantidade ofertada e
vice-versa

Curva de oferta refere-se à quantidade de um determinado produto que uma empresa está
disposta a vender a um preço hipotético, mantendo constante o restante dos factores que podem
alterar a quantidade oferecida. Existe uma ligação directa entre essa quantidade oferecida e o
preço: a um preço mais alto, maior lucro para a empresa, que, portanto, está disposta a vender o
máximo possível do produto.

2.2. Apuramento de resultado de acordo com os processos

Apuração de resultados significa mensurar se a empresa está obtendo lucro ou prejuízo no final
do período especificado. Com isso, ela se torna imprescindível na gestão económica financeira
dos negócios, pois os indicadores dessa demonstração serão o embasamento para as estratégias
futuras, assim mantendo ou recuperando a saúde financeira do empreendimento.

2.2.1. Realização do apuramento de resultados

Para montar o relatório da apuração é preciso utilizar as contas de receitas, custos e despesas,
também conhecidas como contas de resultados. Contabilisticamente, a apuração do resultado é
apresentada anualmente com os demais demonstrativos contabilísticos obrigatórios para a
maioria das empresas.

Entretanto, para fins gerenciais, é essencial que o gestor estipule qual período pretende analisar.
Uma vez que cada empreendimento apresenta suas particularidades, esse relatório deve ser
voltado para as necessidades de cada empresa.
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Em situações em que o saldo seja positivo, isso significa que a empresa trabalha com o lucro.
Quando os custos e despesas são maiores que a soma das entradas do período, isso demonstra que
o empreendimento trabalha com saldo negativo.

2.3. O CBA – custos baseados das actividades ou ABC – activity based costing
2.3.1. Conceitos básicos

Turney (1996, p.72) define ABC como:

“Um método que permite medir o custo, o desempenho das actividades e dos
objectos de custo. Aloca-se o custo às actividades baseadas no uso que estas
fazem dos recursos, e aloca-se o custo aos objectos de custo baseado no uso que
estas fazem das actividades”.

Martins (2003, p. 87), enfatiza que o custeio baseado em actividades é uma metodologia de
custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos
custos indirectos. Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da causa, ou
seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo,
para lhe imputar o valor.

2.3.2. Implementação do ABC

2.3.2.1. Fases de Implementação do ABC

De acordo com Cunha (2002), para implementação do método ABC é necessário ter em conta
algumas fases a seguir:

 Estabelecer o organograma da empresa e os centros de custos homogéneos onde se

desenvolvem e definem as actividades que conduzem ao produto final;
 Definir as actividades que compõem o processo a ser analisado;
 Definir os custos dos recursos usados no processo;
 Definir os direcionadores de custo para o primeiro estágio da metodologia (recursos
rateados entre as actividades executadas);
 Definir os direcionadores para o segundo estágio da metodologia (custos das actividades
alocados aos produtos ou serviços);
 Determinar o custo do processo para cada produto ou serviço.

2.3.3. Vantagens e desvantagens da aplicação do custeio ABC

2.3.3.1. Vantagens

 Informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;

 Adequar-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que
seja custos, gastos e despesas nessas entidades;
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 Menor necessidade de rateios arbitrários;

 Atende aos princípios fundamentais de contabilidade (similar ao custeio por absorção);
 Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
 Identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais
recursos;
 Identifica o custo de cada actividade em relação aos custos totais da entidade;
 Pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais e serviços,
com ou sem fins lucrativos);
 Possibilita a eliminação ou redução das actividades que não agregam valor ao produto.

2.3.3.2. Desvantagens

 Alto nível de controlos internos a serem implantados e avaliados;

 Necessidade de revisão constante;
 Dificuldade na integração das informações entre departamentos;
 Falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e
acompanhamento;
 Maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las.

2.3.4. Críticas e rejeição do modelo ABC

No estudo de Pierce (2004) um grande número de organizações nunca considerou a adopção do

ABC devido:

 As decisões estratégicas são tomadas pela sede como uma tomada de decisão geral;
 A grande maioria dos custos é fixa;
 A organização tem apenas um produto ou um pequeno grupo homogéneo de produtos;
 Falta de conhecimento sobre as possíveis aplicações do modelo ABC;
 Quando não é possível influenciar os preços de mercado as organizações colocaram em
causa a contribuição da informação do modelo ABC.

2.4. Construção de orçamento, orçamentologia flexível

2.4.1. Orçamento

Hansen e Mowen (2007) afirmam que o orçamento consiste num plano financeiro abrangente
para a organização, que acarreta vários benefícios. Entre os quais se destacam a pressão sobre os
gestores para efectuarem o planeamento, a disponibilização da informação útil, que pode ser
usada para aperfeiçoar o processo de tomada de decisão, o apoio na definição da alocação dos
recursos que será, na sequência, usado na avaliação de desempenho, e o aperfeiçoamento da
comunicação e da coordenação.

2.4.1.1. Características
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De acordo com Tung (1994, p. 39) , Caiado (2009) e VanDerbeck (2010), pode-se concluir que
as principais características que o orçamento deve conter são:

 Ter como base a conjuntura económica que a empresa enfrenta, com especial atenção para
as particularidades do sector, compreendendo de que forma se podem ultrapassar essas
ameaças externas e aproveitar as oportunidades.
 Definir objectivos globais e objectivos específicos de cada departamento ou secção da
empresa é imprescindível. Esses objectivos devem ser claros, simples, quantificados,
exequíveis e sustentados.
 Controlar e comparar os resultados previstos com a realidade deve ser realizado de forma
periódica e mais curta possível.
 Ser um plano adaptável a circunstâncias inesperadas. A flexibilidade para se modificar o
plano é um factor importante, para que seja possível uma actuação mais rápida de acordo
com as novas condições.
 Deve servir de base ao planeamento, coordenação, comunicação, motivação, controlo e
avaliação do desempenho organizacional.

2.4.1.2. Vantagens do orçamento

Padoveze (2010, p. 39) resume as maiores vantagens do orçamento em três pontos:

 A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formalização de suas

responsabilidades para planeamento;
 A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para
julgamento de desempenho subsequente;
 A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma
que os objectivos da organização sejam confrontados com os objectivos de suas partes.

2.4.1.3. Limitações do orçamento

De acordo com Leahy (2002) dentre as maiores falhas do processo orçamentário, temos:

 Conduzir o processo de trás para a frente sem antes fazer o planeamento estratégico;
 Estimar os custos no escuro, ou seja, não utilizar estimativas ou dados médios sem
consistência;
 Tentar colocar um cilindro em um orifício quadrado, não utilizando modelos que se
adaptam à realidade da empresa;
 Minimizar as importâncias das variações sem dar a devida importância à investigação das
razões que levaram aos desvios.

Padoveze (2010, p. 34) elenca alguns pontos de críticas ao orçamento:

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 Frustração com os resultados obtidos durante o processo;

 O orçamento engessa e demasia a empresa, impedindo a criactividade e empreendimento
dos sectores gerenciais.
 Provoca conformismo, medo e/ou frustração;
 Altamente consumidor de tempo e recurso e criador em excesso de rotinas contabilísticos;
 Utilização de tecnologias de informação inadequadas.

2.4.1.4. Condições para implementação do orçamento

Para Zdanowicz (1983, p. 22), para que seja possível a implementação do orçamento em uma
organização, a mesma deve possuir uma estrutura organizacional definida, uma contabilidade
aberta e informatizada e haver a fixação de objectivos. Enquanto que Boisvert (1997, p. 330) cita
que para a implementação do orçamento em uma organização, são necessárias que as seguintes
condições já estejam implantadas: Estrutura organizacional, políticas da empresa, gestão de
pessoal e sistema de informação.

2.4.2. Construção de orçamento

A elaboração de um orçamento deverá respeitar a especificidade da actividade de cada empresa.

Brookson (2000) fornece uma estrutura básica de como elaborar orçamentos, a seguir:

Figura 3: Estrutura básica para elaboração de um orçamento

2.4.2.1. Princípios do Orçamento

Sobre os princípios do orçamento, podemos dizer que: o processo de preparar, montar e

monitorar orçamentos é de vital importância para as empresas, pois eles constituem uma
ferramenta básica de planeamento e controle (Brookson, 2000).

Importância dos orçamentos

A importância dos orçamentos Brookson (2000, p.8) caracterizada seguinte forma:

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 São essenciais para o planeamento e o controle da empresa;

 Ajudam a coordenar as acções dos líderes de diferentes áreas;
 Estabelecem um compromisso com os objectivos da organização;
 Conferem autoridade ao gerente de cada área para fazer despesas; e
 Fornecem metas claras de receitas.

Principais objectivos do orçamento

Os principais objectivos de um orçamento de acordo com Brookson (2000, p. 9) podem são:

Planeamento, Coordenação, Comunicação, Motivação, Controle e Avaliação.

Desvantagens

Algumas desvantagens atribuídas por Brookson (2000, p. 9) ao processo de elaboração de um

orçamento:

 Orçamentos aumentam a papelada e podem drenar muita força de trabalho, sobretudo em

seus estágios iniciais;
 Os resultados de um orçamento emergem lentamente, já que os benefícios somente serão
vistos no ano seguinte;
 Orçamentos exigem certa padronização, o que pode levar à falta de flexibilidade; e
orçamentos podem encontrar resistência por parte de gerentes relutantes em adoptar novos
procedimentos.

Processo Orçamentário

Duas colocações são necessárias para entender o processo orçamentário: primeiro, o orçamento
faz parte do modelo empresarial de planeamento e controle e segundo, existe um modelo
estruturado de gerenciamento do próprio processo orçamentário.

O modelo compreende as etapas de preparação, elaboração e monitorização:

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Figura 4: Aplicação do modelo orçamentário

Fonte: Adaptada de Brookson (2000)

2.4.2.2. Preparação do Orçamento

De acordo com Brookson (2000) nesta etapa é necessário:

a. Adequação do orçamento: criação de um sistema de gestão que contribua activamente

para o sucesso da empresa;
b. Definição de objectivos: no momento de definir objectivos de um determinado
departamento em termos financeiros, pode ser útil o conhecimento dos seguintes passos:
analisar o departamento, planear o futuro, definir os objectivos comerciais e estabelecer
metas financeiras;
c. Padronização: Brookson (2000) chama a atenção para os orçamentos dos diversos
departamentos que devem seguir formato padronizado, pois isso permite não apenas
compará-los, mas também organizá-los num sistema integrado e coerente que facilite a
administração da empresa.

2.4.2.3. Montagem do Orçamento

Para montar um bom orçamento é preciso colectar informações, estimar criteriosamente receitas e
despesas, e então reunir tudo num documento abrangente e aceito por consenso (Brookson, 2000,
p. 31).
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Possíveis influências externas no orçamento

De acordo Brookson (2000), podemos ter como influencias externas no orçamento as seguintes:

 A empresa, ao interagir com todo o ambiente social, estará susceptível às influências de

todos os ambientes com os quais se relaciona, como ambiente económico, político-legal e
concorrencial;
 Governo e Legislação, os Acordos Comerciais Internacionais e os Órgãos Fiscais e
Normativos;
 Relações com clientes, concorrentes e fornecedores.

Possíveis influências internas no orçamento factores comerciais

De acordo Brookson (2000), podemos ter como influencias internas no orçamento as seguintes:

 Produtos e Serviços: tipos, quantidade, métodos de produção, preços, política de preços,

níveis de estoque
 Unidades Comerciais: vendas, produção, compras, marketing, finanças, administração
pessoal.

Factores de Alto Nível

 Pessoas: directores, accionistas, sindicatos, funcionários.

 Objectivos Comerciais: de curto prazo, de médio prazo, de longo prazo. Disponibilidade
de Recursos:
 Recursos Disponíveis: capital, lucros, terrenos, edificações, fábricas e equipamento
industrial, maquinário.
 Orçamentos Departamentais: vendas, produção, compras, marketing, finanças,
administração, pessoal.

2.4.2.4. Monitorização do Orçamento

Sobre a etapa de monitorização, Brookson (2000, p. 52) coloca que “[...] uma vez aprovado o
orçamento, as receitas devem ser atingidas e as despesas não podem ultrapassar o previsto. Para
isso, revise-o constantemente e faça os ajustes necessários”.

Análise das Divergências:

1. Monitorização das Variações

Estabelecer procedimentos:

 Monitorar continuamente as divergências e tentar entender como surgiram;

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 Uma monitorização constante ajuda na compreensão do comportamento geral dos custos,

o que permite preparar orçamentos mais precisos da próxima vez; e
 Identificar variações significativas, de modo a garantir que o orçamento seja cumprido da
melhor maneira possível.
2. Analise erros do orçamento

Os erros surgem como resultado de uma elaboração inadequada do orçamento. O faturamento

fica abaixo do esperado e/ou as despesas fogem do controle. Para tal, é preciso:

 Analisar os valores;
 Analisar as despesas; e
 Analisar as receitas.
3. Avaliação das variações inesperadas

São muito comuns os casos de variações que não poderiam ter sido previstas ou evitadas,
portanto, deve-se:

 Evitar críticas: um dos problemas da análise de variações é a tendência de procurar um

bode expiatório para explicar resultados aquém dos esperados.
 Analisar os custos controláveis: custo controlável é aquele que pode ser influenciado
pelo detentor do orçamento.
4. Ajustes no orçamento

Os ajustes podem ser feitos das seguintes maneiras:

 Reexaminar o orçamento: à medida que ocorrem mudanças nas condições internas e

externas os resultados obtidos começam a se afastar do orçamento.
 Orçamentos flexíveis: um orçamento flexível considera a actividade real e suas
constantes alterações.
 Revisão do orçamento: após corrigir o orçamento, é necessário certificar-se de que seja
tão bem controlável e estruturado quanto o original.
 Actualização periódica: orçamento contínuo.

2.4.3. Orçamentologia flexível

Para Wood e Sangster (1996, p. 457) o princípio do orçamento flexível é construir orçamentos em
vários níveis de volume, e mostrar que custos e despesas podem variar nos diferentes níveis de
fabricação e vendas. Dessa forma, o orçamento flexível busca determinar um valor a ser atingido
a partir de diversos níveis de actividade que a empresa possa operar, considerando os seus custos
fixos e variáveis atrelados a cada um desses níveis. Leone (1997, p. 349) afirma que o orçamento
flexível mostra um objectivo ou um padrão em qualquer nível praticável de operações.
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Horngren, Foster e Datar (1997, p. 155) desenvolveram um método baseado em cinco etapas para
a elaboração de um orçamento que considera que os custos em relação a nível de fabricação são
variáveis ou fixos:

 Determinação do preço orçado de venda, dos custos variáveis orçados, e dos custos fixos
orçados, todos considerando uma unidade de venda;
 Definição da quantidade real de medidas de receita;
 Definição do orçamento flexível da receita baseado na receita unitária orçada e no número
real de medidas da receita;
 Definição da quantidade realizada das medidas de alocação de custos;
 Desenvolvimento do orçamento flexível de custos com base nos custos variáveis unitários
orçados, custos fixos, e quantidade real das medidas de custo.

2.4.3.1. Vantagens do orçamento flexível

 A flexibilidade para ajustar os valores do orçamento para qualquer nível de actividade;

 Demonstra a relação de custo e volume a curto prazo, refazendo rapidamente as
estimativas de custos e despesas para qualquer volume de actividade, mantendo
o orçamento empresarial sempre actualizado

2.4.3.2. Desvantagens do orçamento flexível

 Não estabelece um valor fixo de vendas;

 Como não tem a definição de um ou mais níveis de actividades (projecção de cenários),
compromete a projecção das demonstrações econômicas e financeiras;
 Os gestores envolvidos na gestão orçamentária precisam ter uma grande capacidade de
se adaptarem as mudanças.

Exemplos do orçamento flexível

Os custos variáveis duma empresa são variáveis de acordo com a variação do faturamento, o
custo de matéria-prima para produzir cada item é 30,00, então se produzir 50.000 unidades, o
custo variável total será de 1.500.000,00 (30,00 × 50.000 unidades). Se a empresa aumentar a
sua produção para 70.000 unidades o custo variável total será de 2.100.000,00 (30,00 × 70.000
unidades), aumentado de forma proporcional. E as despesas fixas que são fixas independente
do faturamento ou da produção.

Descriçao
Nivel de actividade (volume produzido) 50.000 60.000 70.000
Receita liquida por unidade 40,00 40,00 40,00
Receita liquida total (volume produzido × 2.000.000,00 2.400.000,00 2.800.000,00
custo variavel unitario)
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Custo variavel unitario 30,00 30,00 30,00

Custo variavel total (volume produzido × custo 1.500.000,00 1.800.000,00 2.100.000,00
variavel unitario)
Margem de contribuiçao (receita liquida – 500.000,00 600.000,00 700.000,000
custo variavel total)
Despesas fixas total ¿ 500.000 , 00 500.000,00 600.000,00 700.000,00

(+¿ ) 2,00 por unidade p/ produçao acima de

50.000,00 unidades
Despesa fixa unitaria 10,00 8,67 7,71
Custo unitario total 40,00 8,67 37,71
Resultado operacional (margem de 0,00 80.000,00 160.000,00
contribuiçao – despesa fixa total)

Tabela 1: orçamento flexivel (valores orçados)

2.4.4. Análise de desvios

A utilização da análise dos desvios e a sua a relevância serve para identificar e explicar as razões
da diferença encontrada entre os resultados orçamentados e os reais, e quando o desempenho real
se desvia significativamente do desempenho planeado, por isso será benéfico consultar serviços
de consultoria de gestão de forma a auxiliar na diferença encontrada e a tomar medidas
correctivas.

Equa çã o 1: Desvio∨ç amental Nominal=Valor real−Valor∨ç amental

Valor real−Valor∨ç amental

Equa çã o 2: Desvio∨ç amental Relativo=
Valor∨ç amental

Dependendo do sinal obtido no cálculo efectuado, pode ser:

 Do ponto de vista dos rendimentos: quando os valores reais excedem os orçamentados,

o desvio é favorável para a empresa. Na mesma linha de pensamento, quando os valores
orçamentados excedem os valores reais, o desvio orçamental apresenta-se desfavorável
para a empresa (Gregório, 2016).
 Do ponto de vista for o dos gastos: quando os valores reais excedem os orçamentados, o
desvio é claramente desfavorável. E, quando os valores orçamentados excedem os reais, a
empresa obtém um desvio favorável (Gregório, 2016).

2.4.4.1. A identificação das causas dos desvios orçamentais

Existem várias causas que podem estar na origem dos desvios, sendo que as mais frequentes e de
aplicação universal são:
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 Desvio de volume: mede a diferença entre as realizações e as previsões existentes na

quantidade total do elemento orçamental analisado. Se, o que estiver em causa, for a
análise do desvio de volume no caso das vendas, à partida existem duas causas possíveis:
alterações da quota de mercado ou do volume global da indústria.
 Desvio de mix: traduz o impacto resultante da não realização da composição estimada
para o elemento orçamental em questão. Analisando o caso de desvios das vendas, o mix
pode ser determinado através do peso relativo de cada produto ou serviço no volume de
negócios total.
 Desvio de eficiência: mede-se o impacto que a forma como os factores produtivos e os
recursos são utilizados, pode ter nos resultados.
 Desvio de preço: na análise deste tipo de desvios, é possível analisar o impacto que a
variação do preço unitário provoca nos resultados e é, maioritariamente, um factor sobre o
qual o gestor detém um poder de decisão muito limitado.
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3. Conclusão

Em jeito de conclusão podemos afirmar que o sistema de custeio baseado em actividades ele visa
a procura, igualmente, amenizar as distorções provocadas pelo uso do rateio, necessários aos
sistemas tratados anteriormente, principalmente no que tange ao sistema de custeio por absorção.
Poderia ser tratado como uma evolução dos sistemas já discutidos, mas sua relação directa com
as actividades envolvidas no processo configura mero aprofundamento do sistema de custeio por
absorção.

A análise dos desvios orçamentais é um importante instrumento de controlo na medida em que

nos permite identificar as causas e as razões que estiveram da aparição da mesma. Possibilita-nos
a existência de acções correctivas caso existam desvios salientados, ultrapassando as
metodologias meramente interpretativas e por último ela permite uma orientação de direcção e
responsabilização dos gestores dentro duma empresa.

Os desvios orçamentais são uma importante ferramenta a ser utilizada pela gestão dentro duma
empresa já que fornecem informação mais exigente acerca do desempenho das actividades onde
as operações não decorrem conforme o previsto. E com isso a que estar em a atenção dos gestores
pode ser direccionada para as áreas onde os desvios que podem ter um grande impacto ajudando
desta forma na melhoria das decisões e dos resultados futuros dentro da empresa e com vista
permitir na produção de relatórios periódicos sobre os desvios que devem ser relevantes, dentro
do prazo, importantes e efectivos para a organização.
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4. Referências bibliográficas

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Brookson, S., 2000. Como elaborar orçamentos. São Paulo: Publifolha.

Caiado, A. P, (2009). Contabilidade de Gestão. Vislis.

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Costa, A. M., (2011). Administração orçamentária. Florianópolis: Departamento de Ciências da

Administração/UFSC

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