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Principais objectivos do orçamento

Os principais objectivos de um orçamento de acordo com Brookson (2000, p. 9) podem são:

i. Planeamento: Auxiliar a programar actividades de um modo lógico e sistemático que

corresponda à estratégia.
ii. Coordenação: Ajudar a coordenar as actividades das diversas partes da organização e
garantir a consistência dessas acções.
iii. Comunicação: Informar mais facilmente os objectivos, as oportunidades e os planos da
empresa aos diversos gerentes de equipas.
iv. Motivação: Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da
empresa.
v. Controle: Controlar as actividades da empresa por comparação com os planos originais,
fazendo ajustes quando necessário.
vi. Avaliação: Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo em vista suas metas
pessoais e as de seu departamento.
É uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em
meados da década de 1980, na Universidade de Harvard, em que fornece um método para o tratamento
dos custos indirectos, através da análise das actividades, dos seus geradores de custos, e dos
utilizadores.

A Computer Aided Manufacturing-International (CAM-I) define Custeio Baseado em actividades como “

uma metodologia para medir o custo e o desempenho das actividades, recursos e objectos de custo.
Recursos são alocados às actividades, e as actividades são alocadas aos objectos de custo de acordo com
o uso das actividades pelos respectivos objectos”.

Aplicação do método de Custeio ABC

A aplicação do Custeio ABC considera os recursos que são direcionados para uma atividade ou
mais.

Na prática, temos o exemplo de um maquinário que pode ter mais de uma função nas atividades
de produção. Tais atividades do maquinário podem ter em comum alguns recursos, como a área
administrativa e os funcionários, até finalizar o produto para comercialização. Assim, cada
produto tem seu custo considerado objeto de custo.

Portanto, este método tem como meta diminuir as diferenças no rateio dos custos indiretos, que
é realizado de forma arbitrária. Entretanto, também é utilizado para gerenciar custos diretos, em
especial os relacionados a mão de obra.

O Custeio ABC pode ser utilizado por empresas e analistas para determinar a qualidade de uma
operação. Para entender mais sobre o tema, baixe gratuitamente o nosso minicurso de
Contabilidade para Investidores e aprenda os conceitos básicos sobre como analisar
financeiramente uma empresa. essa etapa, a análise se dá no sentido de verificar o consumo de
recursos. Essa verificação de custos se baseia em um direcionamento. Tal direcionamento
determina o aspecto que se deseja averiguar. Por exemplo: o gasto com eletricidade em
determinada etapa produtiva;
Umas das dificuldades pertinentes aos profissionais de finanças e controllers, é alocar
corretamente os custos de produção. E a preocupação tem muito sentido, já que isso
refletediretamente no preço do produto e, por consequência, na competitividade
e lucratividade da empresa.

Por isso, é tarefa desses profissionais conhecer os diversos métodos de custeio, analisando as
vantagens e desvantagens de cada um, para determinar qual deles melhor se adapta ao
atendimento das necessidades e as particularidades de sua empresa.

Dentro da metodologia de medição de custos, existem alguns modelos como: custeio por
absorção, custeio variável, custeio ABC.

Nesse texto vamos entender o conceito de cada um, mas principalmente vamos abordar como
funciona o Custeio Baseado em Atividades e como aplicá-lo no seu negócio.

À primeira vista, pode parecer um assunto um pouco complicado, mas como veremos ao longo
deste artigo, o Custeio Baseado em Atividades é uma das melhores maneiras de identificar,
analisar e alocar os custos da produção de uma empresa, visando a melhora
no gerenciamento da lucratividade.

O que você vai encontrar neste artigo:

Uma breve definição sobre o Método de Custeio por Absorção

Uma breve definição sobre o Método de Custeio Variável

O que é o Custeio Baseado em Atividades

O que são direcionadores de custos

Como implementar o custeio ABC na sua empresa

Exemplo prático de custeio baseado em atividades

Vantagens da aplicação do custeio ABC

Orçamento baseado em atividades

Concluindo

o *Texto feito em parceria com a Humantech

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Uma breve definição sobre o Método de Custeio por Absorção

O Custeio por Absorção, também chamado Custeio Integral ou Custo Integral, recebe esse nome
exatamente por absorver os Custos Fixos no custo final de cada produto vendido. Ou seja, o
Custo por Absorção tem como premissa debitar ao Custo dos Produtos Vendidos todos os custos
da área de fabricação, sejam esses custos definidos como custos diretos ou indiretos, fixos ou
variáveis, de estrutura ou operacionais. O próprio nome do Método de Custeio por Absorção
deixa claro o que precisa ser feito: garantir que cada produto absorva uma parcela dos custos
diretos e indiretos, relacionados à fabricação.

E o fator fundamental para a utilização do Método de Custeio por Absorção está na correta
distinção entre Custos e Despesas. Apenas os desembolsos relativos aos produtos vendidos
(sejam eles diretos ou indiretos) deverão ser alocados no Custo dos Produtos Vendidos. Todas os
demais desembolsos (Despesas Administrativas, Despesas Financeiras, Investimentos, etc.)
devem ficar de fora da composição.

Se você tiver interesse em conhecer um exemplo de como funciona o método, leia esse artigo
completo sobre o assunto: Guia completo do Método de Custeio por Absorção x Método de
Custeio Variável: Qual o melhor?

Uma breve definição sobre o Método de Custeio Variável

O Método de Custeio Variável (também conhecido por Método de Custeio Direto) é um dos
Métodos de Custeio mais conhecidos e utilizados entre as empresas, principalmente aquelas que
trabalham no modelo industrial ou comércio. E um dos principais motivos para isto é sua
simplicidade e objetividade, já que nesse método, somente são apropriados como custos de
fabricação os custos variáveis, diretos e indiretos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo
que não haja produção, não são considerados como custo de produção e sim como despesas.

O sistema de custeio variável fundamenta-se na separação dos custos em custos variáveis e fixos,
isto é, em custos que oscilam proporcionalmente ao volume da produção/venda e custos que se
mantêm estáveis perante volumes de produção/venda oscilantes dentro de certos limites. Esse
sistema produz informações importantíssimas como a margem de contribuição (contribuição
marginal) e é o sistema que proporciona os subsídios necessários para a tomada de decisões nas
empresas.

Se você tiver interesse em conhecer um exemplo de como funciona o método, leia esse artigo
completo sobre o assunto: Guia completo do Método de Custeio por Absorção x Método de
Custeio Variável: Qual o melhor?

O custo baseado em actividades abrange:

 Medir o desempenho do processo de negócios, actividade por actividade.

 Estimar o custo das saídas do processo de negócios com base no custo dos recursos
usados na produção do produto.
 Identificar oportunidades para aprimorar a eficiência e a efectividade do processo. Os
custos de actividades são utilizados como a medida quantitativa. Se as actividades tiverem
custos surpreendentemente altos ou se não adicionarem valor, elas serão destinadas à
reengenharia.
 A análise da cadeia de valor permite a valorização das actividades que são Importância e
utilização do ABC

2º Identificar todas as actividades. Nesta fase pretende-se identificar e classificar cada uma das
diferentes actividades dos diferentes centros homogéneos;

3º Identificar os custos suportados em determinado período a analisar, nos diferentes centros

referidos na 1ª fase. Todos os custos considerados são apenas os indirectos, pois os directos
devem ser afitos ao produto final;

4º Determinar “quantificadores”, “medidas” ou geradores de custos, no fundo Cost Drivers.

Pode-se utilizar como medida de actividade um “input”, um “output”, ou qualquer outro
indicador físico, sendo que, é essencial que se reproduza uma relação directa entre a medida e o
produto final;

5º Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas actividades, ou seja, uma
vez localizados os custos indirectos e as distintas secções, a empresa estabelecerá critérios para
alocar estes às actividades.

6º Reclassificar as actividades, ou seja, depois de todas estarem identificadas passam a ser

reclassificadas atendendo a critérios específicos do ponto de vista operativo. As actividades
principais não devem ser classificadas uma vez que têm uma relação directa com o produto final.
As ditas actividades secundárias podem ser classificadas em actividades de valor acrescentado e
actividades de valor não acrescentado, uma e outra devem ser analisadas para uma maior
eficiência e uma maior eficácia;

7º Determinar o custo unitário do gerador de custo ou Cost Driver. Este custo é dado pelo
quociente entre o custo total da actividade e número de Cost Drivers especificados;

8º Especificar os Cost Drivers necessários a obter o produto final;

9º Determinar o custo total do produto, sendo composto pelos custos directos que se afitam
directamente ao produto final e custos indirectos que se imputam em função das
actividades necessárias ou utilizadas.

Exemplo: estabelecer um valor de custo fixo por faixa de actividade, como até 50.000
unidades por mês as despesas fixas de 500.000,00, de 50.000 a 60.000 unidades mês as
despesas fixas de 530.000,00, acima de 60.000 unidades mês as despesas fixas de 550.000,00,
etc.

Descriaçao

Nivel actividade ( volume prodzido) 50.000 60.000 70.000

Receita liquida por unidade 40,00 40,00 40,00

Receita liquida total (volume produzido × 2.000.000,00 2.400.000,00 2.800.000,00

receita liquida por unidade)

Custo variavel unitario 30,00 30,00 30,00

Custo variavel total(volume produzido × custo 1.500.000,00 1.500.000,00 1.500.000,00

variavel unitario)

Mergem de contribuiçao (receita liquida – custo 500.000,00 600.000,00 700.000,00

variavel total)
 Despesas fixas total(valores fixos por faixa de 500.000,00 530.000,00 550.000,00
actividade)

Despesa fixa unitaria( despesas fixas total / 10,00 10,00 10,00

volume produzido)

Custo unitario total(custo variavel unitario + 0,00 70.000,00 150.000,00

despesa fixa unitaria)

Tabela 1: orcamento flexivel (valores orçados)

Em primeiro lugar, trata-se de identificar as causas dos desvios. Dentro de um conjunto genérico
de possíveis causas, os desvios podem ter a sua génese em especificações incorrectas no
orçamento, ou, em variações do preço dos inputs, como resultado das alterações do preço de
mercado. Também as alterações tecnológicas podem ser uma das causas dos desvios dado que
obrigam as empresas a estarem em constante revisão das suas tecnologias (Costa, 2007).

Conhecidas as causas dos desvios, é necessário localizar os segmentos da empresa onde estes se
verificaram e, por fim, surge a necessidade de identificar o responsável a fim de aplicar as
devidas acções correctivas. Importa realçar que estas acções não têm de ser encaradas do ponto
de vista sancionatório dado que o seu principal objectivo passa por fornecer apoio aos gestores
para que consigam atingir os objectivos inicialmente previstos.

ABC

A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC é em virtude do mesmo não ser
apenas um sistema que dá valor aos estoques, mas também proporciona informações gerenciais
que auxiliam os tomadores de decisão, como por exemplo, os custos das actividades, que
proporcionam aos gestores atribuírem responsabilidades. Um diferencial do sistema de custeio
ABC, é que a sua utilização, por exigir controlos pormenorizados, proporciona o
acompanhamento e correcções devidas nos processos internos da empresa, ao mesmo tempo em
que possibilita a implantação e/ou aperfeiçoamento dos controles internos da entidade.

Implmentaçao

A implementação do ABC requer uma cuidadosa análise do sistema de controlo interno da

entidade. Sem este procedimento que contemple funções bem definidas e fluxo dos processos,
torna-se inviável a aplicação do ABC de forma eficiente e eficaz. O ABC, por ser também um
sistema de gestão de custos, pode ser implantado com maior ou menor grau de detalhamento,
dependendo das necessidades de informações gerenciais para o gestor, o que está intimamente
ligado ao ramo de actividade e porte da empresa.

Tipos e os conceitos de orçamento

1. Orçamento estático ou budget: “Podemos dizer que o primeiro conceito de orçamento foi o de
orçamento estático, também chamado de orçamento original ou budget. Esse tipo de orçamento é
o mais comum e o mais utilizado”. (Padoveze & Taranto, 2009, p. 33).
2. Orçamento ajustado ou forecast : “tem como objectivo oferecer ao orçamento uma alternativa
de flexibilização e se dá quando se faz necessária uma alteração no orçamento original em razão
de uma mudança significativa na expectativa de uma variável fundamental” (Padoveze & Taranto,
2009, p. 33).
3. Orçamento flexível: “parte da premissa de que o factor principal do orçamento o orçamento de
vendas depende da previsão de quantidade e esta variável não deve ser fixada, uma vez que
alterações no volume das operações são consideradas normais”. (Padoveze & Taranto, 2009, p.
34).
4. Orçamento contínuo: “ou previsão contínua é aplicada a dois tipos de modelo de processo
orçamentário: o rolling budget e o rolling forecast, que são caracterizados por tornar o orçamento
mais flexível, eliminando sua característica estática [...]”. (Padoveze & Taranto, 2009, p. 36)
5. Orçamento de tendências: “é baseado na utilização dos valores obtidos no passado como
referência para os valores futuros e é muito usado pelas empresas, pois parte da premissa de que
os eventos passados são decorrentes de estruturas organizacionais já em operação e há uma grande
tendência de que esses eventos ocorram novamente”. (Padoveze & Taranto, 2009, p. 39).
 6. Orçamento e custo padrão: “Há uma forte ligação entre o conceito de orçamento e o
estabelecimento de padrões para custos e receitas, afinal ambos trabalham com o futuro e com
metas. Em linhas gerais, a diferença entre eles pode ser resumida da seguinte forma: a base
referencial dos valores orçados é o que deverá acontecer, enquanto a base referencial para o
estabelecimento de padrões é o que deveria acontecer”. (Padoveze & Taranto, 2009, p. 40).

Princípios gerais do orçamento

Welsch (1994, p. 50-61) elenca os princípios clássicos para estruturação e adequação do

desenvolvimento do orçamento, os quais alguns são destacados por Padoveze (2010, p. 32):

 Envolvimento administrativo: Todos os gestores envolvidos no processo orçamentário,

principalmente os da alta administração, devem participar activamente de seu
desenvolvimento, estando a par dos benefícios que ele gera para a empresa e
comprometendo-se com o processo.
 Orientação para objectivos: Todos os departamentos, áreas e equipes da organização
devem buscar atingir os objectivos estratégicos de tal e os objectivos específicos de sua
área, evitando traçar objectivos conflituantes e que vão contra os objectivos mais gerais
da empresa e buscando um alinhamento e coerência entre ambos.
 Comunicação integral: O processo de comunicação e divulgação do desenvolvimento do
orçamento durante o seu processo deve estar de acordo com o grau de participação e o seu
nível desejado, determinado pela alta administração.
 Expectativa realista: Durante o desenvolvimento do orçamento, os gestores devem
buscar planos nem tão fáceis de serem realizados nem tão agressivos, com pouca
probabilidade de se tornar realidade. A empresa deve analisar cada parte de sua
organização separadamente buscando definir metas e resultados que sejam desafiadores
para seus colaboradores e ao mesmo tempo possíveis de serem alcançados.
 Aplicação flexível: O orçamento não deve ser considerado como um plano a se seguir
incondicionalmente. Esta é mais uma ferramenta à disposição dos gestores da organização
e deve ser avaliado, sempre que houver necessidade, se o mesmo deve sofrer alguma
correcção, inclusão ou alteração. Em contrapartida, deve-se evitar a sua revisão constante
para que o mesmo não perca o seu valor.
 Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: O sistema orçamentário deve ser
utilizado também como uma ferramenta de reconhecimento e recompensa às equipes e
funcionários.

Elaboração do orçamentgo

Como Fazer um Manual

Para a colecta das informações de cada departamento torna-se bastante eficiente a construção
e a aplicação de um manual que deverá, basicamente, incluir:
  Introdução, destacando a importância;
 Cronograma do processo orçamentário;
 Regras básicas a serem seguidas por todos os gerentes em seus orçamentos;
 Cópias de planilhas orçamentárias em branco, com explicações sobre como preenchê-
las;
 Organograma com os nomes dos responsáveis por cada orçamento; e
 Códigos das contas departamentais e nomes de pessoas que podem ajudar a
resolverem problemas relativos aos orçamentos.

Criação de Planilha

A planilha-padrão serve para a colecta de todas as informações que entrarão no orçamento.

Embora muitas empresas exijam formulários padronizados, algumas permitem certo grau de
flexibilidade para a adequação a circunstâncias específicas. As planilhas devem ser claras e
objectivas, facilitando o entendimento dos números apresentados.

Comité de Orçamento

Ainda, para completar a fase de preparação, é recomendável a criação de um comité para

monitorar o progresso das actividades orçamentárias. Esse comité poderá ser formado com
representantes de diversos departamentos e deve estabelecer as linhas gerais do manual, revisar
os orçamentos departamentais mediante análise de previsões orçamentárias, preparar um
orçamento geral, solucionar conflitos e assegurar que o processo seja executado de maneira
eficiente e dentro dos prazos.

Checagem do Sistema

Feita a preparação, é necessário começar a colectar os dados para a montagem do orçamento.

Antes disso, porém, convém checar o sistema para garantir que ele forneça informações correctas
e relevantes. Antes de enviar a planilha para os departamentos, lembre-se de testá-la para ver se
ela é auto explicativa e se os conteúdos são claros.

Processo orçamentário

No processo de elaboração, a receita básica é:

 Reunir informações sobre os objectivos da empresa, suas limitações e as influências

internas e externas;
 Focar os tipos, valores e épocas das receitas e das despesas para poder estimar com maior
precisão as entradas e as saídas;
 Analisar o comportamento dos custos; e
 Associar a estimativa de gastos de capital à estimativa de receitas e de despesas dará uma
direcção mais clara da viabilidade do orçamento.
No processo de monitorização é necessário comparar o que foi planeado com o que realmente
está sendo efectivado. Caso haja divergências, torna-se necessário investigá-las e empreender
medidas correctivas para que não nos desviemos das metas e dos objectivos da empresa
( Brookson , 2000, p. 15).

Como Identificar Problemas Potenciais

 Um orçamento demasiadamente exigente pode levar a valores pouco realistas, com o risco
de desmotivação; e
 O ambiente de negócios pode alterar-se tão rapidamente que o orçamento, como
ferramenta de previsão, talvez não consiga acompanhar o ritmo dos eventos.

Preparação do Orçamento

De acordo com Brookson (2000) nesta etapa é necessário:

a. Adequação do orçamento: criação de um sistema de gestão que contribua activamente

para o sucesso da empresa. Para isso, é preciso preparar um orçamento adequado ao
departamento e que corresponda às ambições da organização;
b. Definição de objectivos: no momento de definir objectivos de um determinado
departamento em termos financeiros, pode ser útil o conhecimento dos seguintes passos:
 P1 – Analisar o departamento: levar em conta os aspectos comerciais que afectem sua
capacidade de satisfazer o cliente. Pode ser utilizada a Análise SWOT.
 P2 – Planejar o futuro: Aproveitar o planeamento estratégico da empresa que estabelece
os principais planos comerciais e financeiros de longo prazo
 P3 – Definir os objectivos comerciais: considerar todos os departamentos da empresa.
 P4 – Estabelecer metas financeiras: converter os objectivos do departamento em
orçamento financeiro formal.
c. Padronização: Brookson (2000) chama a atenção para os orçamentos dos diversos
departamentos que devem seguir formato padronizado, pois isso permite não apenas
compará-los, mas também organizá-los num sistema integrado e coerente que facilite a
administração da empresa.

De acordo Brookson (2000), podemos ter como influencias externas no orçamento as seguintes:

 A empresa, ao interagir com todo o ambiente social, estará susceptível às influências

de todos os ambientes com os quais se relaciona, como ambiente económico, político-
legal e concorrencial: economia (estrutura, ciclo, taxas de juros, tributação, influência
mundial, mercados de acções), população (tipos, quantidade, localização, modalidade,
taxas de natalidade e mortalidade, tendências futuras), comunidade (vizinhos, grupos de
pressão, questões ambientais, diferenças locais, tendências sociais, tendências culturais),
 mão-de-obra (tipos, quantidade, disponibilidade, resposta ao treinamento, exigências,
expectativas, aptidões);
 Governo e Legislação, os Acordos Comerciais Internacionais e os Órgãos Fiscais e
Normativos: Governo (tipo, política monetária e fiscal, política industrial, política sobre
concorrência, incentivos), legislação (legislação trabalhista, protecção ao consumidor,
saúde e segurança, leis sobre concorrência), acordos comerciais internacionais
(exportação e importação, tarifas comerciais, harmonização de impostos em mercados
comuns, cotas comerciais, taxas de câmbio), e órgãos fiscais e normativos (imposto de
renda, tributos alfandegários, impostos sobre produção e consumo, incentivos,
financiamentos);
 Relações com clientes, concorrentes e fornecedores: clientes (tipos, quantidade, nível
de demanda, viabilidade financeira, crescimento provável, exigências, necessidades),
concorrentes (localização, produtos, actividades, pontos fortes e fracos, grau de atrito,
agressividade, índices de crescimento) e fornecedores (tipos, quantidade, custos e níveis
de fornecimento, parcerias, confiabilidade, viabilidade financeira, localização).