MODELOS DE GESTÃO

PARTE 2: MODELOS TÁTICOS

MODELOS TÁTICOS AJUDAM A ORGANIZAR PROCESSOS, RECURSOS E PESSOAS DE

UMA EMPRESA. ELES ABORDAGEM QUESTÕES ‘PRÁTICAS’ AO ANALISAR E PROJETAR
ORGANIZAÇÕES EXCELENTES.

Modelos táticos Ideia geral – Sugestão de Leitura

19. 4Ps do marketing SL - DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO DA CHINA E O PODER

de Kotler
DO MARKETING INTERNACIONAL. Felipe Peixoto dos Santos, 2019.

20. Análise de valor A análise de valor dos custos administrativos (OVA – overhead value analysis) é
dos custos uma técnica usada para encontrar oportunidades de reduzir custos administrativos.
administrativos O modelo concentra-se na redução e na otimização das atividades e serviços
indiretos nas organizações. Essa análise explicita as oportunidades de melhoria e
compara os custos das atividades indiretas com as saídas dos processos primários,
usando para isso o modelo da cadeia de valor de Porter.

21. Análise Dupont A análise DuPont pode ser usada para ilustrar o impacto de diferentes fatores sobre
importantes indicadores de desempenho financeiro, como retorno sobre capital
empregado (ROCE – return of capital equity), retorno sobre ativos (ROA – returno
of assets) ou retorno sobre patrimônio (ROE – return of equity). Uma vez que essas
taxas podem ser calculadas com base em uma fórmula simples, o modelo permite
entender melhor os elementos implícitos que constituem essas taxas. Assemelha-se
à análise de sensibilidade, no sentido de que o modelo torna possível prever o
efeito da variabilidade em uma ou mais variáveis de entrada. A ferramenta é bem
conhecida na área de compras por demonstrar o tremendo impacto de uma gestão
eficaz de compras na lucratividade.

22. Análise MABA A análise MABA comparada a relativa atratividade do mercado (MA – market
attractiveness) no qual está inserida uma empresa ou uma combinação de produto-
mercado com a atratividade do negócio (BA – business attractiveness),
determinada pela capacidade de operar em uma combinação de produto-mercado.
A matriz MABA é uma ferramenta útil para tomar decisões relacionadas com o
portfólio de negócios. A atratividade de mercado é determinada por indicadores
externos, como margem de lucro, tamanho do mercado, crescimento de mercado
(expectativas), concentração, estabilidade e competitividade. A análise das cinco
forças de Porter e a matriz BCG constituem modelo adequados para avaliar esses
indicadores.
23. Beer e Nohria – Beer e Nohria empregaram duas abordagens diferentes à mudança organizacional
Teorias E e O no mundo atual, de acordo com suas observações, pesquisas e experiências. Eles
chamaram de Teoria E e Teoria O da mudança.

Teoria E: criação de valor econômico = valor para o acionista. O foco está na

estrutura e nos sistemas formais. Orienta-se a partir da alta gerência com o amplo
apoio de consultores e incentivos financeiros. A mudança é planejada e
programática.

Teoria O: propósito de desenvolvimento da capacidade humana de uma

organização para implementar estratégia e aprender sobre a eficácia das mudanças
efetuadas a partir das ações tomadas. Seu foco está no desenvolvimento de uma
cultura de alto compromisso. Consiste em profundo envolvimento, situação em que
se depende menos de consultores e incentivos para impulsionar mudanças. A
mudança acontece naturalmente, sem ser planejada nem programática.

Ambas abordagens devem ser implementadas simultaneamente para criar

mudança sustentável na organização.

24. Benchmarking SL - A UTILIZAÇÃO DO BENCHMARKING NO

EMPREENDEDORISMO DE IMPACTO SOCIAL. Ivo Mendes Neto, 2019.

25. Centro de O centro de compras e suprimetos é um modelo desenvolvido por A.T. Kearney,
compras e que pode ser usado para planejar, avaliar e monitorar as práticas de liderança em
suprimentos compras, seguindo-se o exemplo de empresas de sucesso. Trata-se do resultado do
estudo “Práticas de liderança em compras” com 77 empresas de alto desempenho
na América do Norte e Europa. O modelo, construído na forma de uma casa,
constitui-se de 3 níveis básicos: processos de definição de direção, processos
essenciais de compras e processos de apoio, além de 8 dimensões, chamadas de
cômodos, as quais abrangem mais de cem itens detalhados que diferenciam líderes
de retardatários.

26. Ciclo de inovação O ciclo de inovação é um modelo para analisar com eficiência e gerenciar com
sucesso o ciclo de vida de uma inovação, ou seja, a criação de novos bens,
processos e serviços que são essenciais à geração de vantagem competitiva de
longo prazo. Contudo, os processo de inovação são muitas vezes complexos e nada
fáceis de gerenciar. Este modelo identifica, entre as fases do ciclo de vida de uma
inovação, quais as mais importantes e as mais carentes de foco e atenção da
gerência.

27. Configurações de SL - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO

Mintzberg CEARÁ À LUZ DA TEORIA DAS CINCO CONFIGURAÇÕES DE MINTZBERG. Giovana De
Albuquerque Andrade, 2021.

28. Custeio baseado Consiste em um modelo de contabilidade de custos. Ele é usado para alocar os
em atividades custos, com vase no tempo gasto em atividades relacionadas as bens e serviços aos
 clientes. Os modelos tradicionais de contabilidade de custos alocam os custos
indiretos (despesas administrativas) com base no volume. Como resultado, os
custos de produtos com alto volume tendem a ser superestimados, ao passo que os
de produtos com baixo volume, subestimados. O ABC (activity-based costing)
calcula os verdadeiros custos de bens, clientes ou serviços, atribuindo custos
indiretos não com base em volume, mas em atividades exigidas ou executadas. Em
vez de utilizar amplas porcentagens arbitrárias para alocar custos, o ABC pretende
identificar relações de causa e efeito para atribuí-los de modo objetivo.

29. Dimensões SL - AS DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE APLICADAS À COREIA DO SUL:

culturais de Hofstede DESAFIOS PARA O NEGOCIADOR INTERNACIONAL BRASILEIRO. Luiza F Beserra,
2021.

30. Henderson e SL - CORPORATE ARCHITECTURE MODEL FOR THE INDUSTRY 4.0: ANALYSIS FOR THE
Venkatraman – STRATEGIC ALIGNMENT BETWEEN INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS.
modelo de Wesley Costa Silva et al., 2020.
alinhamento
estratégico

31. Inventário O inventário gerenciado pelo fornecedor (VMI – vendor managed inventory) é uma
gerenciado pelo ferramenta para otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos em que o
fornecedor fornecedor é responsável por manter os níveis de inventário do varejista: ele não só
tem acesso aos dados de estoque, como também gera os pedidos de compra.

32. Manufatura A manufatura responsiva (QRM – quick response manufacturing) foi desenvolvida
responsiva por Rajan Suri (1998). O QRM visa atender às necessidades dos clientes por meio de
rápida criação e fabricação de produtos sob medida para essas necessidades.
Concentra-se na redução contínua do prazo de produção de todas as atividades de
uma empresa, resultando na melhoria da qualidade, na redução de custos e na
agilidade.

33. Mentalidade SL - PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA: ESTUDO DE CASO

enxuta/just-in-time EM UMA OFICINA MECÂNICA. Bruna Pereira dos Santos, 2021.

34. Modelo 7S Planejamento estratégico: aplicação do modelo de Porter e de McKinsey como

diagnóstico estratégico inicial de um supermercado. Alexia Souza, 2021.

35. Modelo de APLICABILIDADE DA MATRIZ KRALJIC PARA OTIMIZAR AS COMPRAS DE EPIs: UM

compras de Kraljic ESTUDO DE CASO DO GRUPO MÁXIMO. Jessica S Xavier, 2020.

36. Modelo de O modelo de compras de Moczka (também conhecido como modelo de compras de
compras de Monczka Michigan State University) é usado para avaliar a maturidade (ou seja, o nível de
profissionalismo) da função de compras em uma organização e para sugerir
programas de melhoria destinados a impulsionar o desenvolvimento, na forma de
um guia prático. O modelo contém oito processos estratégicos de compras e seus
capacitadores estratégicos. Os processos estratégicos de compras têm como
 objetivo melhorar o desempenho com base em uma gestão mais eficaz de
fornecedores. Os processos capacitadores visam criar condições e meios para que
os processos estratégicos sejam executados de modo profissional. Módulos de
aprendizagem estão disponível para cada processo.

37. Modelo de SL_Modelos de excelência e sistemas de gestão e sua integração em PME : estudo
excelência EFQM de caso - PME líder e PME excelência no concelho de V. N. Famalicão. Pedro
Gonçalves, 2021. Capítulo 3.

38. Modelo de O modelo de remuneração é uma estrutura conceitual para o projeto, a

remuneração de implementação e a avaliação de uma estratégia de remuneração nas organizações.
Milkovich Originalmente desenvolvido por Milkovich e Newman (2007) para examinar opções
estratégicas na gestão de todos os aspectos de remuneração, o modelo é descrito
em três setores:

Técnico – vincula as políticas e os objetivos de remuneração

Objetivo – do sistema de remuneração

Político – delineia as bases do sistema

39. Oito fases da Este modelo de Kotter é uma abordagem sistemática para realizar uma mudança
mudança de Kotter bem-sucedida e sustentável a partir da quebra do processo em oito fases. Baseia-se
em um estudo de mais de cem empresas que passaram por um processo de
mudança. Os erros mais comuns cometidos durante o processo são: permitir o
excesso de complacência, não construir uma forte coalisão, subestimar a
necessidade de uma visão clara, não comunicar a visão com objetividade, permitir
que haja obstáculos à mudança, não planejar e conquistar vitórias de curto prazo,
declarar vitória cedo demais e não ancorar as mudanças na cultura corporativa.

40. Pirâmide de SL_Da pirâmide dos clientes à gestão de stakeholders: o significado da análise risco-
Curry: gestão do recompensa. Marta Fernandes, Pedro Peniche & Samuel Vicente / Proelium VIII (2)
marketing e do (2019) 83 - 98 (Página 87).
relacionamento com
o cliente

41. Preço de fábrica O preço de fábrica (FGP do inglês factory gate pricing) é um método moderno de
(FGP) reabastecimento que tem o objetivo de remover custos desnecessários de
transporte e melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos. O FGP oferece duas
potenciais economias de custos na cadeia de suprimentos: o varejista tem acesso a
uma diversidade completa de produtos de vários fornecedores para os quais os
custos de transporte e inventários são compensados pelas vantagens de entrega
coordenada; e a combinação de viagens de distribuição primária e secundárias em
uma única rota leva a custos mais baixos.

42. Quadrantes Cada pessoa tem qualidades essenciais que descrevem verdadeiramente o seu ‘eu’.
essenciais Uma qualidade essencial permeia todos os aspectos da vida do indivíduo, tais como
 palavras, sentimentos, ações e valores. Despojado de todas as barreiras externas
protetoras e reguladoras conscientes e inconscientes do cotidiano, sua qualidade
essencial descreve ‘o verdadeiro você’. Qual é sua qualidade essencial? O modelo
de quadrantes essenciais de Ofman (2001) pode ajudar a identificar, descrever e
diagnosticar sua qualidade essencial.

43. Redesenho de Hammer e Champy (1993) definem redesenho de processos de negócios (BPR do
processos de inglês business process redesign) como a reconsideração necessária e o redesenho
negócios radical dos processos organizacionais, a fim de alcançar drástica melhoria do
desempenho em custos, qualidade, serviço e rapidez. Gerar valor para o cliente é o
fator mais importante para o redesenho do processo, no qual a tecnologia da
informação muitas vezes tem um papel importante.

44. Seis sigma SL_ Adoção do lean seis sigma em serviços: classificação, análise e discussão da
literatura. Tarcizio da Silva Barbosa et al, 2021.

45. Senge – a quinta A quinta disciplina é um modelo desenvolvido por Senge (1990) que descreve as
disciplina cinco disciplinas necessárias para criar uma organização de aprendizagem: domínio
pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e
raciocínio sistêmico. Esta última é a disciplina que integra todas as cinco. Uma
‘disciplina’ engloba uma série de princípios e práticas que estudamos, dominamos e
integramos em nossas vidas. As cinco disciplinas devem ser consideradas em três
níveis:

Práticas – o que você faz

Princípios – ideias e visões orientadoras

Essências – o estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina

Cada disciplina proporciona uma dimensão vital que as organizações devem

aprender.

46. Sete hábitos das Desenvolvido por Stephen Covey (1989), são:
pessoas altamente
eficazes de Covey Ser pró-ativo

Ter desde o início o objetivo final em mente

Colocar o que é mais importante em primeiro lugar

Pensar em vencer-vencer

Primeiro compreender e depois ser compreendido

Trabalhar com sinergia

Afinar o instrumento
 Covey argumenta que os gestores altamente eficazes tomam decisões importantes
com base em suas emoções e o fazem de modo consciente.

47. Teoria das A essência da teoria das restrições (TOC do inglês theory of constraints) mostra que
restrições o resultado de um dado sistema de produção é determinada por seu elo mais fraco.
Todo sistema tem restrições que impedem a empresa de atingir seu principal
objetivo: obter lucro. Segundo essa teoria, ao se remover a maior restrição
(gargalo), o resultado do sistema será aumentado. Quando o novo gargalo que
resulta da ação anterior é eliminado, o resultado pode passar por uma nova
melhoria. Essa é função do TOC: procurar pelo gargalo no sistema e tentar eliminá-
lo.

48. Valores O sistema de valores concorrentes é um modelo para avaliar a eficácia das
concorrentes de organizações, mas também pode ser utilizado para analisar e definir programas de
eficácia desenvolvimento de supervisão e gestão. O estudo de Quinn e Rohrbaugh (1983)
organizacional foi uma tentativa de obter melhor compreensão:

Foco organizacional interno versus foco organizacional externo

Flexibilidade versus estabilidade da organização

Orientação por processo versus orientação por objetivos (os meios para a
consecução do fim).

CATEGORIZAÇÃO DOS MODELOS:

§ Estratégia e Organização
§ Finanças e Governança
§ Marketing e Vendas
§ Operações, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Compras
§ Gestão de Inovação e da Tecnologia
§ Administração de Recursos Humanos, Liderança e Mudança

Modelos táticos Estratégia e Finanças e Marketing e Operações, Gestão de Administração

Organização Governança Vendas Gerenciamento Inovação e de Recursos
da Cadeia de da Humanos,
Suprimentos e Tecnologia Liderança e
Compras Mudança

19. 4Ps do marketing de Kotler X

20. Análise de valor dos custos X

administrativos

21. Análise Dupont X

22. Análise MABA X

23. Beer e Nohria – Teorias E e O X

24. Benchmarking X

25. Centro de compras e X

suprimentos

26. Ciclo de inovação X

27. Configurações de Mintzberg X

28. Custeio baseado em X

atividades

29. Dimensões culturais de X

Hofstede

30. Henderson e Venkatraman – X

modelo de alinhamento
estratégico

31. Inventário gerenciado pelo X

fornecedor

32. Manufatura responsiva X

33. Mentalidade enxuta/just-in- X

time

34. Modelo 7S X

35. Modelo de compras de X

Kraljic

36. Modelo de compras de X

Monczka

37. Modelo de excelência EFQM X

38. Modelo de remuneração de X

Milkovich

39. Oito fases da mudança de X

Kotter

40. Pirâmide de Curry: gestão do X

marketing e do relacionamento
com o cliente

41. Preço de fábrica (FGP) X

42. Quadrantes essenciais X

43. Redesenho de processos de X

negócios

44. Seis sigma X

45. Senge – a quinta disciplina X

46. Sete hábitos das pessoas X

altamente eficazes de Covey
47. Teoria das restrições X

48. Valores concorrentes de X

eficácia organizacional