XXVI SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Desafios da Engenharia de Produção no Contexto da Indústria 4.0

Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2019

IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES PARA

DECISÕES COMERCIAIS: UMA APLICAÇÃO DE
VALUE FOCUSED THINKING
ALISSON MACIEL DAGOSTIN - amdagostin@uniara.edu.br
UNIVERSIDADE DE ARARAQUARA - UNIARA

BRUNA CRISTINE SCARDUELLI - bruna_scarduelli@yahoo.com.br

UNIVERSIDADE DE ARARAQUARA - UNIARA

CAMILA BRUNASSI DE ARAUJO MARQUES – camila_brunassi@hotmail.com

UNIVERSIDADE DE ARARAQUARA - UNIARA

CLAUDIO LUIS PIRATELLI - clpiratelli@uniara.edu.br

UNIVERSIDADE DE ARARAQUARA - UNIARA

Área: 8. GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Sub-Área: 8.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Resumo: OS INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPIS) REPRESENTAM UM

CONJUNTO DE MEDIDAS CENTRADAS NOS ASPECTOS DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL E SÃO IMPORTANTÍSSIMOS PARA O PLANEJAMENTO E
CONTROLE ATRAVÉS DO APOIO DE INDICADORES, CRIANDO TRANSPARÊNCIA E
APOIANDO OS STAKEHOLDERS NA DECISÃO. O DILEMA É QUE MUITAS VEZES OS
STAKEHOLDERS MEDEM MUITO E GASTAM MUITO TEMPO E ESFORÇO PARA
QUANTIFICAR TODOS OS ASPECTOS DA EMPRESA E TRABALHAR ESSAS
INFORMAÇÕES DE FORMA ESTRUTURADA E ORGANIZADA SE TORNA UM GRANDE
DESAFIO. QUANTO MAIS ESTRUTURADA A FORMA DE SE ESCOLHER ESSES
INDICADORES, MAIOR A PROBABILIDADE DE SE FAZER MELHOR ESCOLHA. A
ABORDAGEM VALUE FOCUSED THINKING (VFT) CONSISTE EM ESTRUTURAR O
PROBLEMA COM BASE NOS VALORES ESTRATÉGICOS DOS STAKEHOLDERS E
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA MELHORAR O CONJUNTO DE ALTERNATIVAS
NO CONTEXTO DECISÓRIO. ESTE TRABALHO TEM COMO OBJETIVO APLICAR A
ABORDAGEM VFT A FIM DE IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS INDICADORES
COMERCIAIS QUE AUXILIAM NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS NEGÓCIOS.
SERÃO ENTREVISTADOS INDIVIDUALMENTE 2 STAKEHOLDERS DE UMA EMPRESA
DO SEGUIMENTO METAL-MECÂNICO, AMBOS DECISORES COMERCIAIS. ESTES
VALORES SERÃO REPRESENTADOS EM FORMA DE UMA REDE DE OBJETIVOS QUE
NÃO SÓ CAPTA OS VALORES FUNDAMENTAIS, MAS COMO OS OBJETIVOS DE MEIO
E FINS QUE SERVEM COMO BASE CONCEITUAL PARA FORNECER ORIENTAÇÕES
ÚTEIS AOS PROFISSIONAIS.

Palavras-chaves: INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPI); VALUE FOCUSED

THINKING (VFT); TOMADA DE DECISÃO.

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IDENTIFICATION OF INDICATORS FOR

COMMERCIAL DECISIONS: AN APPLICATION OF
VALUE FOCUSED THINKING
Abstract: THE KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIS) REPRESENT A SET OF
MEASURES FOCUSED ON ASPECTS OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AND
ARE OF CRITICAL IMPORTANCE FOR PLANNING AND CONTROL THROUGH THE
SUPPORT OF INDICATORS, CREATING TRANSPARENCY AND SUPPORTING THE
STAKEHOLDERS IN THEIR DECISION. THE DILEMMA IS THAT STAKEHOLDERS
OFTEN MEASURE A LOT AND WASTE MUCH TIME AND EFFORT TO QUANTIFY
ALL ASPECTS OF THE COMPANY, AND PROCESSING THAT INFORMATION IN A
STRUCTURED AND ORGANIZED WAY BECOMES A BIG CHALLENGE. THE MORE
STRUCTURED THE METHOD OF SELECTING THESE INDICATORS, THE HIGHER
THE PROBABILITY OF MAKING A BETTER CHOICE. THE VALUE FOCUSED
THINKING (VFT) APPROACH STRUCTURES THE PROBLEM BASED ON THE
STRATEGIC VALUES OF STAKEHOLDERS AND IDENTIFIES OPPORTUNITIES TO
IMPROVE THE SET OF ALTERNATIVES IN THE DECISION-MAKING CONTEXT.
THIS REPORT AIMS TO APPLY THE VFT APPROACH IN ORDER TO IDENTIFY THE
MAIN COMMERCIAL INDICATORS THAT HELP IN THE PLANNING AND CONTROL
OF BUSINESSES. TWO STAKEHOLDERS OF A METAL-MECHANIC FOLLOW-UP
COMPANY, BOTH COMMERCIAL DECISION-MAKERS, WILL BE INDIVIDUALLY
INTERVIEWED. THESE VALUES WILL BE REPRESENTED IN THE FORM OF A
NETWORK OF OBJECTIVES THAT NOT ONLY CAPTURES THE FUNDAMENTAL
VALUES BUT ALSO THE OBJECTIVES OF MEANS AND ENDS THAT SERVE AS A
CONCEPTUAL BASIS TO PROVIDE USEFUL GUIDANCE TO PROFESSIONALS.

Keywords: KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI); VALUE FOCUSED THINKING

(VFT); DECISION MAKING.

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1. Introdução

A medição do desempenho dos processos de negócio tornou-se uma questão essencial

nas organizações que são desafiadas constantemente a alcançarem resultados eficazes e
eficientes (VAN LOOY; SHAFAGATOVA, 2016). A atual competitividade nos negócios
exige que área de vendas seja proativa ao invés de reativa (STEFANOVIC, 2014).

Os indicadores chave de desempenho (KPIs) possuem um papel crucial no

fornecimento rápido de informações precisas, comparando desempenho atual em relação a
uma meta necessária para cumprir os objetivos do negócio (PERAL; MATÉ; MARCO, 2017).
Relacionam dados corporativos a negócios objetivos, permitindo que os stakeholders tomem
decisões, analisem e identifiquem desvios em seus planos estratégicos (MATÉ, 2014).

Na organização em estudo, cada stakeholder da área comercial é responsável em

tomar suas decisões. A não estruturação dos principais indicadores faz com que cada
stakeholder perca muito tempo e esforço para quantificar e trabalhar essas informações além
de manipular vários sistemas e consultas em diferentes fontes. Outra dificuldade é que cada
stakeholder segue seus princípios na identificação dos indicadores que acham ser cruciais
para aquela decisão. Essas tomadas de decisão precisam ser efetuadas com precisão e de
forma muito rápida, no momento de uma negociação ou durante uma reunião.

A geração e promulgação de tais indicadores não é uma tarefa fácil. Quanto mais
estruturada a forma de se escolher esses indicadores, maior a probabilidade de se fazer melhor
escolha (OLIVEIRA et al, 2012). Para resolução de qualquer problema de decisão é
necessário que haja um procedimento de estruturação, independente do seu nível de
complexidade. Durante as últimas duas décadas, alguns métodos de estruturação de problemas
têm-se tornado particularmente conhecidos. Dentre esses métodos, Keeney (1992) ressalta o
Value Focused Thinking (VFT) cuja abordagem tem o pensamento focado no valor, ou seja, o
processo busca identificar valores que o stakeholder deverá utilizar como base para a tomada
de decisão.

O objetivo do trabalho é identificar os principais indicadores comerciais que auxiliam

no planejamento e controle dos negócios. Foi adotada a abordagem VFT junto a dois
stakeholders que são responsáveis pelas vendas no estado de São Paulo.

Além desta introdução, o trabalho encontra-se dividido em mais seis seções. Na seção
2, são apresentados os conceitos teóricos que embasam o estudo. Na sequência, apresentam-se

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a aplicação do modelo. Na seção 4, apresenta-se o resultado e na seção 5 sua discussão. E, por

fim, na seção 6 as considerações finais.

2. Fundamentação teórica

Os KPIs auxiliam a organização a definir e medir o progresso em direção às metas e

objetivos (ALRABABAH, 2017). Os KPIs representam um conjunto de indicadores centrados
nos aspectos do desempenho organizacional. Eles monitoram metas, processos ou situações
(PARMENTER, 2015). Cada indicador apresenta um valor alvo (valor a ser alcançado), um
limiar (margem entre bom e mau desempenho), um valor corrente e um valor inaceitável. De
acordo com esses valores, o KPI descreve quão bom ou ruim o elemento medido está
desempenhando (MATÉ; TRUJILLO; MYLOPOULOS, 2017).
No entanto, os KPIs nem sempre são bem conhecidos e, por vezes, é difícil encontrar
um KPI apropriado para associar a cada objetivo dos negócios. Nesses casos, é comum
recorrer a listas existentes de KPIs, para testar por curtos períodos de tempo até encontrar um
adequado. Isso tem várias conseqüências indesejáveis. Primeiro alguns KPIs podem ser
redundantes, desorientando os esforços e recursos da organização. Em segundo lugar, os
stakeholders responsáveis pelos KPIs (errados) desenvolvem uma resistência à mudança uma
vez que eles descobriram como maximizar seu valor. Em terceiro lugar, há uma tendência em
concentrar-se nos resultados propriamente ditos (por exemplo, vendas) e não nos indicadores
que podem ser usados a conduzir aos resultados obtidos (MATÉ; TRUJILLO, 2012).
Os KPIs são vitais para o sucesso dos negócios, assim, é fundamental que KPIs bons e
apropriados sejam selecionados. É de responsabilidade dos stakeholders aumentarem o
desempenho para o máximo. Isso requer monitoramento contínuo dos mecanismos de
desempenho de vendas selecionados, para uma comparação a fim de tomar medidas para
evitar a ocorrência de desvios inadmissíveis. É muito importante que as necessidades sejam
exploradas em continuidade, e que os stakeholders estejam prontos para responder
rapidamente as tendências e reações do mercado (DAMNJANOVIĆ, 2016).
Kaplan e Norton (2001) recomendam no máximo 20 KPIs. Fraser (2006) sugere
menos de 10 KPIs. Muitas organizações sentirão, a princípio, que apenas 10 ou 20 KPIs são
muito restritivos e podem aumentar os KPIs para mais de 30. Com análise cuidadosa, estes
serão reduzidos em breve, pois serão observados que muitos estão correlacionados
(PARMENTER, 2015).

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Iniciativas de medição são frequentemente vistas como controle gerencial em

benefício único da gerência. Como resultado, os stakeholders frequentemente tendem a
responder com desconfiança à implementação da medição de desempenho em seu local de
trabalho. Tal comportamento sugere uma abordagem de melhor prática, um alinhamento
comportamental de todas as pessoas que trabalham na organização. É importante que a equipe
intenda os KPIs já que muitos irão influenciá-los (PARMENTER, 2015).

2.1 Value Focused Thinking (VFT)

Value focused thinking (VFT) é uma abordagem proposta por Ralph L. Keeney que
procura estruturar o problema com base nos valores estratégicos dos stakeholders e identificar
oportunidades para melhorar o conjunto de alternativas no contexto decisório. Nessa
abordagem os valores são representados pelos objetivos que são coletados em uma estratégia
construtiva de interação entre o entrevistador e o entrevistado (KEENEY,1992).
Segundo Keeney (1997), o VFT é uma maneira de identificar situações de decisão
desejáveis e, em seguida, colher os benefícios dessas situações. O VFT melhora
significativamente a tomada de decisão porque é o valor que guia para a criação de novas
alternativas e também na identificação de uma melhor situação de decisão.
Em geral, o tomador de decisão tradicional foca primeiramente nas alternativas a fim
de encontrar uma que seja aceitável para o seu problema. No entanto as alternativas são
relevantes apenas porque são meios para alcançar valores (KEENEY, 1992). Estes valores
representam os princípios para avaliação do que se é desejado de qualquer alternativa ou
consequência, e definem tudo com o que o stakeholder deve se preocupar em uma situação de
decisão. Desta forma, os valores devem ser a força direcionadora de todo o processo de
tomada de decisão (SHENG; SIAU; NAH, 2010).
Ainda segundo Keeney (1992) é importante distinguir os tipos de objetivos. Estes
podem ser classificados como objetivos estratégicos, objetivos fundamentais e objetivos
meios. Os objetivos estratégicos correspondem aos objetivos maiores do stakeholder, são
aqueles que orientam a tomada de decisão de todas as organizações e são utilizados para se
tomar decisões em nível estratégico. Os objetivos fundamentais representam os fins que o
stakeholder almeja em um contexto de decisão, ou seja, são esses objetivos que norteiam a
escolha do stakeholder em um determinado contexto de decisão, já os objetivos meios
correspondem à maneira/forma para atingir um objetivo fundamental.

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A estruturação do problema com aplicação do VFT evolve as etapas de: realizar um

estudo sobre o problema em questão; identificar e estruturar os objetivos do stakeholder;
identificar as alternativas e os critérios (ALMEIDA; MORAIS; ALMEIDA, 2014).
Na etapa identificação do problema, deve ser feito um diagnóstico do ambiente em
estudo, para que sejam adquiridas informações sobre o contexto do problema. Sendo possível
assim identificar qual o tipo de problemática e qual o objetivo dos stakeholders. Outro ponto
importante nesta etapa é a identificação dos stakeholders participantes.
Quanto à identificação e estruturação dos objetivos; o procedimento divide-se em
quatro sub-etapas conforme visto na figura 1 (ALMEIDA; MORAIS; ALMEIDA, 2014).

FIGURA 1 - Procedimento para identificar e estruturar os objetivos. Fonte: Adaptado de Almeida, Morais e
Almeida (2014).

Segundo Keeney (1996) técnicas são usadas para estimular a criatividade e identificar
possíveis objetivos. Se mais de uma técnica for utilizada, uma lista de redundâncias será
gerada, porém é mais fácil reconhecer objetivos redundantes quando eles estão listados do que
identificar objetivos implícitos.

2.2 Identificação dos indicadores e aplicação do VFT

Damnjanovic (2016) realizou a pesquisa dos principais KPIs no departamento de
vendas em uma empresa Sérvia. Foi criado um questionário baseado em estudos anteriores
realizados na Sérvia e aplicado a 633 respondentes. Os entrevistados foram stakeholders que
trabalham na área de vendas. Os indicadores: volume de vendas, número de novos clientes e
cobrança de recebíveis foram identificados como mais importantes. Cobrança de recebíveis
ficou entre os mais importantes, pois na Sérvia existe essa dificuldade de recolhimento. Van
Looy e Shafagatova (2016) fizeram uma revisão da literatura para encontrar artigos que lidam
com indicadores de desempenho. O autor pesquisou na plataforma Web Of Science até
Novembro de 2015. O estudo permitiu detectar fragilidades ou inadequações quanto à
definição e concretização dos indicadores de desempenho. A maioria dos artigos mencionou a
pesquisa na literatura e como segunda opção o uso do BSC como base para identificação dos
KPIs. O VFT não foi citado em nenhum momento do estudo.

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Arora e Kaur (2015) desenvolveram um questionário baseado na literatura sobre

indicadores de desempenho dos profissionais de educação e com a técnica Delphi eliminaram
os parâmetros não importantes. Foram identificados nove indicadores de maior relevância,
entre eles: resultados do programa, currículo do programa, desempenho dos alunos, suporte
institucional e melhoria contínua. O objetivo era criar um protótipo para mensurar a
administração da educação. No estudo o autor apresenta como limitação a dificuldade na
identificação dos indicadores.
Utilizando a abordagem VFT, Kibira (2018); aplicou para a seleção dos principais
KPIs relacionados à manufatura sustentável. O que medir para melhorar a sustentabilidade
ambiental de seus produtos e processos de fabricação. Seis indicadores de desempenho foram
identificados, entre eles: eficiência no material, emissão de CO2, eficiência energética e
emissão de N2O.
Barclay e Bryson (2010) aplicaram a abordagem VFT e a métrica Goal Question
Metric (GQM) para identificar um conjunto abrangente de indicadores de desempenho para
projetos de sistemas de informação (SI) baseados nas visões das partes interessadas. A falta de
objetivos claros, expectativas incompatíveis e a falta de métodos formais para ajudar os
profissionais a desenvolver critérios de desempenho foram os desafios comentados.
Pode-se notar que o VFT tem sido empregado com êxito para identificação de KPIs
auxiliando os stakeholders na estruturação e criação de indicadores antes não visualizados.

3. Aplicação do modelo
O estudo foi realizado em uma empresa de médio porte do seguimento metal-
mecânico, localizada no estado de Santa Catarina. Atualmente atende tanto montadoras de
máquinas como distribuidores de peças em todo cenário nacional.
A aplicação do VFT teve como propósito identificar os principais indicadores
comerciais entre os stakeholders. Foi aplicada a abordagem VFT junto a dois stakeholders
que são responsáveis pela gestão comercial do estado de São Paulo.
Para aplicação da metodologia VFT, foi utilizado uma entrevista semi-estruturada com
cada stakeholder separadamente para diagnosticar os objetivos fundamentais e meios. As
perguntas foram desenvolvidas baseadas numa lista de questões chave proposta por Keeney
(1996) e adaptada ao problema como descrito no quadro 1.
Para cada resposta dada aos questionamentos, as seguintes perguntas foram feitas: Por
que isso é importante? Quais objetivos pretende alcançar?

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QUADRO 1: Técnicas para identificar objetivos. Fonte: Do autor

1. Quais os indicadores devem ser levados em consideração para o gerenciamento da carteira dos clientes? E de
produtos? E para o seu gerenciamento de vendas?
2. Quais objetivos você tem para seus clientes? E quais objetivos você tem para você? Em relação à questão
comercial.

3. Quais indicadores lhe trariam vantagem competitiva no momento de uma negociação?

4. Como identificar uma oportunidade de produto ou um cliente?

5. O que vem dando certo em relação aos indicadores que utilizas atualmente? Há algo que precisa ser
melhorado?

6. Quais as atuais limitações que lhe dificultam? O que necessita de ajustes?

7. Com relação aos concorrentes, o que poderia ser melhorado para que você tenha uma vantagem competitiva?

8. Você poderia listas algumas situações desejáveis e/ou indesejáveis (que pode ser hipotético)?

9. O que você acha que precisa ser feito para que a organização alcance o desejado?

10. Existe algum indicador que deve ser monitorado (pode ser redundante)? E que não achas importante o
monitoramento?

Estas perguntas foram feitas aos stakeholders buscando extrair os reais valores e
objetivos que deveriam ser atingidos. É possível perceber que as perguntas podem ser
redundantes, porém é mais fácil extrair um objetivo redundante do que perceber a ausência de
um possível objetivo do stakeholder (Keeney, 2001).

4. Resultado
De posse dos dados coletados nas entrevistas com ambos stakeholders, foi possível
realizar o levantamento dos valores e convertê-los em objetivos. Após essa etapa, mais um
encontro com os stakeholders fora necessário para verificação de que o mesmo estivesse de
acordo com os objetivos identificados. Com isso constituiu um conjunto final de objetivos
estratégico, fundamental e de meio-fim conforme visto na figura 2.

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FIGURA 2 - Rede de objetivos estratégico, fundamental e de meio-fim. Fonte: Do autor

A rede de objetivos de decisão ilustra as relações entre categorias de objetivos meios e

objetivos fundamentais na visão dos stakeholders para melhoria no desempenho comercial da
organização. Onde os objetivos meios correspondem aos valores mencionados que
contribuem para uma melhor obtenção dos objetivos fundamentais.

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5. Discussão
Como objetivo estratégico dos stakeholders, definiu-se a maximização do desempenho
comercial quanto ao planejamento, controle e tomadas de decisão assertivas. Uma
maximização em relação à carteira de clientes, produtos ofertados e visão geral da área
comercial. Esses três aspectos formam os objetivos fundamentais do problema.
Os objetivos fundamentais norteiam a escolha do stakeholder em um determinado
contexto de decisão. Eles são a orientação para a ação e são fundamentais para futuras
avaliações, análises ou modelagens quantitativas. Com base no contexto seis objetivos
fundamentais foram identificados: maximizar o mix de produtos, maximizar a lucratividade,
minimizar os custos, minimizar ação da concorrência, maximizar o faturamento e maximizar
o relacionamento com clientes.
Mix de produtos é a variedade de itens que a organização disponibiliza para atingir
diferentes clientes ou dominar uma fatia maior do seu segmento. Oferecer o que o cliente
procura é um dos grandes desafios para qualquer stakeholder. Outra principal falha é o
direcionamento de suas ações para positivação da meta, sem considerar ou dar a devida
importância para a oferta do mix de produtos. Prospecções direcionadas ao mix vão reduzir
custos operacionais, elevar o faturamento e dar maior sustentabilidade para a organização.
Maximizar a lucratividade é um indicador de eficiência que indica o ganho que a
empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. É um dos principais indicadores
econômicos da empresa, ligado diretamente com a competitividade do negócio. Muitas vezes
o objetivo único da organização é aumentar o faturamento e com isso trás consigo proporções
de redução nos lucros. Há muitos fatores que podem indicar a afetação da lucratividade como
aumento das despesas financeiras, diminuição da margem de contribuição, crescentes perdas
com inadimplência, etc.
A minimização de custos está de certa forma ligada a maximização da lucratividade.
Quando as organizações planejam aumentar sua lucratividade elas devem pensar na redução
de custos de seus processos. Custos de vendas representam a soma das despesas envolvidas na
realização de uma venda. Embora o objetivo da organização seja entregar um produto ou
serviço em troca de um determinado valor que gere lucro, fechar uma venda envolve também
uma série de despesas.
O monitoramento da concorrência de forma efetiva é um dos principais fatores que
influenciam os resultados de vendas e pode ser determinante para o sucesso da organização.
Manter um monitoramento e ajustar-se às situações necessárias de forma rápida, no tempo
correto, pode ser fatores decisivos para o crescimento. Muitas vezes esse cuidado não é

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tomado. Esse monitoramento permite que você identifique como a organização posiciona-se
frente aos concorrentes. Isso é uma grande vantagem, pois favorece um planejamento
estratégico focado em minimizar as fraquezas e consolidar as forças.
Maximizar o faturamento de uma organização não está ligado apenas à conquista de
novos clientes. A redução de custos e o desenvolvimento de um bom trabalho com clientes
atuais também influencia diretamente nessa questão. O faturamento é um dos indicadores
mais importantes, pois indica de forma simples se a organização está no caminho planejado,
portanto é importante monitorar outros indicadores, pois nem sempre o montante faturado é
igual ao montante recebido.
Um bom relacionamento com o cliente é essencial para manter o potencial competitivo
da organização. Prestar um bom atendimento ao cliente é muito importante não só para a
finalização do processo de compra, mas também para promover a fidelização. É mais
econômico manter clientes fiéis do que trabalhar para atrair novos compradores.
Os objetivos meio-fim tem a finalidade de identificar como alcançar os objetivos
fundamentais. Para chegar a esses objetivos perguntas como: por que isso é importante? são
determinantes. Com a rede de objetivos meio-fim é possível encontrar alternativas. Esta etapa
é importante, pois possui o intuito de identificar alternativas ainda não mapeadas. Durante a
estruturação com a abordagem VFT, alternativas foram surgindo, porém se faz necessário
utilizar da criatividade para que novas alternativas sejam identificadas. Desta forma, os
objetivos meio-fim e as alternativas selecionadas são apresentados no quadro 2.

QUADRO 2 - Identificação dos objetivos meio-fim e suas alternativas. Fonte: Do autor

OBJETIVOS MEIO-FIM ALTERNATIVAS

Aumentar a relação de produtos vendidos ao cliente
Comparar produtos vendidos a clientes do mesmo
seguimento
Comparar histórico de venda para cada produto por
cliente
Reduzir o desconto médio
Reduzir os prazos de pagamento
Faturamento de cada produto/ano por cliente e sua
família/ano por cliente.
Faturamento dos produtos/ seguimento e por região.
Percentual de crescimento ou decréscimo do
produto/cliente em comparação ao período anterior.
Percentual médio desconto aplicado geral e por
cliente.
Prazo médio de pagamento aplicado geral e por
cliente.

Conhecer os últimos preços praticados Valor da última compra do produto p/ o cliente.

Conhecer a razão R$/Kg médio vendido por grupo de

Razão R$/KG de cada produto por cliente.
produtos ao cliente

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OBJETIVOS MEIO-FIM ALTERNATIVAS

Número de clientes por região, relação e conceitos
Melhorar o planejamento com as viagens
(ativo ou inativo).

Medir os custos de manutenção do cliente Número de visitas/reuniões por ano.

Reduzir número de bonificações a clientes não

Razão faturamento/custos com bonificação.
estratégicos

Reduzir o envio de amostras a clientes sem potencial Razão faturamento/custos com amostras.

Percentual do custo de frete sobre o faturamento de

Reduzir custos com fretes
cada cliente e região.

Relação de clientes ativos, inativos ou prospectos.

Acompanhar ativamente os conceitos dos clientes
Percentual de crescimento ou decréscimo ano de
cada conceito.

Acompanhar as propostas em aberto Razão de propostas não finalizadas/ finalizadas.

Reduzir o cancelamento de pedidos Valor e quantidade de pedidos cancelados/mês.

Aumentar o índice de ativação de clientes Número de clientes ativos por mês.

Reduzir o índice de inativação de cliente Número de clientes inativos por mês.

Percentual de crescimento ou decréscimo de

Acompanhar a taxa de crescimento por cliente faturamento por cliente em comparação ao ano
anterior e também geral da organização.

Projetar o atingimento da Meta (diário) Projeção da meta do mês para média de venda/dia.

Conhecer o faturamento por região geográfica Faturamento por região.

Conhecer o número de clientes por região geográfica Relação de clientes A,B,C.

Conhecer a data do último faturamento por cliente

Dias sem compra por cliente.
Data do último contato com cliente

Conhecer o número de clientes por região geográfica Data do último contato com cliente.

Conhecer a nota do cliente para última pesquisa de

Nota da pesquisa de satisfação do cliente, região e
satisfação
geral.

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6. Considerações Finais

O estudo teve por objetivo identificar os principais indicadores comerciais que

auxiliam os stakeholders no planejamento, controle e tomada de decisão na área comercial.
Para isso foi utilizado à abordagem VFT com a finalidade de entender melhor o problema e
conduzir os stakeholders a pensarem nos indicadores que consideram de maior valor.
A identificação dos objetivos fundamentais (maximizar o mix de produtos, maximizar
a lucratividade, minimizar os custos, minimizar ação da concorrência, maximizar o
faturamento e maximizar o relacionamento com clientes) faz com que os stakeholders tenham
uma visão completa comparando desempenho atual em relação aos objetivos do negócio.
É importante destacar que embora tenha sido aplicada a abordagem para poucos
decisores, a aplicação pode ser ampliada para um número de stakeholders que for necessário,
o que contribuirá com uma melhor percepção.
Como sugestão de trabalhos futuros, a ampliação da aplicação do VFT junto a
gerentes, diretores e stakeholders de outras áreas podem contribuir com uma visão de
indicadores baseados em outros pontos de vista. A definição dos atributos mensuráveis e a
utilização de métodos multicritérios em combinação ao VFT para hierarquização dos
indicadores podem também complementar a pesquisa.

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