Análise e Transformação de Processos

ANÁLISE E
TRANSFORMAÇÃO
DE PROCESSOS
Autoria: Ruy Sidney Nascimento dos Santos

Edmundo Sebadelhe Valério Neto
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
22
S237a Santos, Ruy Sidney Nascimento dos
Análise e transformação de processos / Ruy Sidney Nasci-

mento dos Santos; Edmundo Sebadelhe Valério Neto. Indaial : UNIAS-
SELVI, 2017.
236 p. : il.
ISBN 978-85-69910-82-4
1.Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Ruy Sidney Nascimento dos Santos
Mestre em Engenharia de Processos Industriais

pela Universidade Federal do Pará - UFPA (2011).
Especialista MBA Executivo em Gestão Empresarial
e MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela
Universidade Gama Filho - UGF (2011). Graduado
em Análise de Sistemas pela Universidade Paulista -
UNIP (2004) e Graduado em Teologia pela Faculdade de
Teologia Integrada - FATIN (2014). Possui experiência nas
seguintes áreas: Gestor e Diretor Industrial em Processo
de Manufatura do Produto, Planejamento e Controle da
Produção e Monitoramento no Processo de Máquinas,
Ferramentas e Pessoas; Analista e Gestor da Tecnologia da
Informação; Coordenador Educacional do Curso de Sistemas
de Informação; Professor Educador em Instituições de Ensino
Superior nos Cursos de Graduação e Pós-Graduação;
Consultoria e Desenvolvimento de Projetos Pedagógicos
de Cursos de Tecnologia, Graduação, Pós-Graduação,
Pesquisa e Extensão; Pesquisador e Gerente em Projetos
e Desenvolvimento Relacionados a Educação, Comércio e
Indústria; Palestras, Treinamento e Capacitação de Líderes
para o Mercado de Trabalho; Atualmente exerce a função de
Consultor Empresarial.
Principais Publicações:
SANTOS, R. S. N.; COSTA JUNIOR, C. T. . A aplicação

da lógica fuzzy para avaliação do produto canote do garfo.
In: 1º Congresso de Engenharia de Produção da Região
Sul, 2010, Joinville. Competitividade na Engenharia de
Produção: Inovação e Sustentabilidade, 2010.
SANTOS, R. S. N.; FARIA, M. A. ; LEITE, J. C.

. O uso de ensaios mecânicos para a avaliação do
produto canote do garfo. In: VI Conferencia de
Engenharia Mecanica, Eletrica e Industrial, 2010,
Matanzas. Ingenieria Innovacion Implicacion CIIC
2010, 2010.
Me. Edmundo Sebadelhe Valério Neto
Engenheiro ambiental (2013) e mestre em

engenharia de Processos (2015) pela Universidade
Tiradentes. Atualmente constitui o quadro de discentes
de doutorado do programa de pós-Graduação em
engenharia de processos (PEP) da Universidade
Tiradentes desde 2015, atuando principalmente nos
seguintes temas: oxidação eletroquímica, nanofios, células
a combustível e nanocatalisadores. Possui experiência
na área de engenharia de processos, em eletroquímica
e no desenvolvimento de novos materiais catalíticos
para modificação de eletrodos de trabalho. É revisor
do periódico Interfaces Cientificas – Exatas e
Tecnológicas desde 2016, participou de 1 banca de
trabalho de conclusão de curso em engenharia civil
e supervisionou 3 projetos de iniciação cientifica.
Sumário
APRESENTAÇÃO....................................................... ....................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Análise de Processos.......................................... 11
CAPÍTULO 2
Técnicas de Mapeamento de Processos................................... 47
CAPÍTULO 3
Elementos da Análise de Processos ........................................ 77
CAPÍTULO 4
Modelos de Referência ............................................................ 101
CAPÍTULO 5
Estudo de Caso ......................................................................... 125
CAPÍTULO 6
Introdução à Transformação de Processos ........................155
CAPÍTULO 7
Amplitudes de Transformação ................................................183
CAPÍTULO 8
Gerenciando a Mudança .......................................................... 205
CAPÍTULO 9
Realizando a Transformação ................................................. 221
APRESENTAÇÃO
Todos os dias realizamos diversas atividades contínuas, sejam elas pessoais
ou profissionais, repetitivas ou inovadoras, onde na maioria das vezes o resultado
nem sempre é o esperado. Na maioria das vezes, chegamos a pensar que se
tivéssemos planejado melhor, o resultado seria diferente. Porém, além do
planejamento, é preciso entender que as atividades a serem exercidas fazem
parte de um processo, o qual deve ser cuidadosamente analisado para evitar
surpresas desagradáveis.
É justamente esse o objetivo de “analisar processos”. Observando cada

fase envolvida no processo, assim como os elementos que fazem parte de um
processo e as atividades a serem realizadas pelo mesmo. Para alcançar tal
objetivo é preciso que o gestor de processos saiba como utilizar as técnicas de
mapeamento de processos, modelando os mesmos conforme o modelo unificado
de referência (MUR) a ser utilizado pela organização, tendo como foco o processo
de desenvolvimento do produto (PDP).
A fundamentação de qualquer atividade ou processo de desenvolvimento

de um produto ou serviço é crucial para sua aceitação no mercado, bem como o
acompanhamento referente à implantação da gerência de processos, análise,
melhoria e avaliação do mesmo. Diante disso, a metodologia utilizada em todo o
processo é baseada conforme as normas da família NBR ISO 9000, a qual visa as
operações de sistema de qualidade, proporcionando ao cliente garantia do produto
e processo. Ainda nesta disciplina de análise de processos, veremos as fases
do modelo de referência composta pelo desenvolvimento do produto, projeto do
produto e processo e homologação dos mesmos. Lembrando, ainda, que o modelo
de referência serve para auxiliar a equipe de desenvolvimento do processo a manter
o foco nas atividades, adicionando valores e melhores práticas ao processo.
Nesse sentido, o primeiro capítulo trata da introdução da introdução de

análise de processos, bem como um breve histórico, conceitos e gerenciamento
de processos aplicados a organizações. Durante o estudo desse capítulo veremos
também a importância que a gestão de processos exerce em uma organização,
assim como, as atividades desempenhadas nas análises de processos e a
metodologia pensar, agir e aprender.
O segundo capítulo apresenta as técnicas de mapeamento de processos,
considerando aspectos introdutórios e pontos chaves que serão utilizados por
essas técnicas. A metodologia aplicada como exemplo nas empresas utiliza três
técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. O capítulo finaliza
abordando o mapeamento de processos com fluxogramas, mostrando a descrição
e o passo a passo das atividades utilizadas em um processo organizacional.
O terceiro capítulo trata dos elementos da análise de processos, onde

estaremos acompanhando a implantação da gerência desses processos,
analisando sua melhoria e avaliação, descrevendo a modelagem dos mesmos.
Ainda neste capítulo veremos o processo, o modelo utilizado, bem como a
gerencia de recursos manipulados pela empresa, tendo como base de orientação
as normas da família NBR ISO 9000, bem como a modelagem de processos,
alguns conceitos e tópicos relacionados ao mesmos e os elementos que fazem
parte ou atuam na modelagem de processos.
O quarto capítulo discorre dos modelos de referência de processos, assim

como as três etapas das fases deste modelo de referência, o desenvolvimento do
produto, projeto do produto e processo e a homologação do produto e processo.
Ainda neste capítulo será visto além da aplicação do modelo de referência, a
importância da análise do desenvolvimento de processo e produto, apresentando
como exemplo um modelo de referência de um processo de desenvolvimento de
um produto ou serviço.
O quinto capítulo apresenta dois estudos de casos que servirão para relacionar
todo o conteúdo teórico compartilhado ao longo dos capítulos à prática. Tendo como
tema: “Gestão de Processos: estudo de caso em uma empresa Metalmecânica”,
esse primeiro estudo de caso fala da importância da implementação da gestão de
processos analisando os elementos envolvidos no mesmo, abordando a importância
da utilização dos métodos kaizen para melhoria e kanban para o controle de
produção e estoque. Já o segundo estudo de caso fala sobre a aplicação de
mapeamento de processos, objetivando a melhoria da qualidade em organizações,
tendo como tema: “Mapeamento de Processos: uma revisão”.
Uma vez analisados e compreendidos os processos, inicia-se a fase de

transformação dos mesmos. Nesse contexto, cabe dizer que a atenção para a
gestão de processos e o desenvolvimento dessa área passou a ser uma adequação
natural para que as organizações operem de maneira sistemática. Os processos,
quando estão em conformidade, bem ordenados, eficientes e documentados, se
constituem como o coração e a alma de uma organização. Quando esses processos
não estão em conformidade ou dando bons resultados, é necessário realizar uma
transformação de processos, que pode ocorrer desde uma amplitude mais simples
com poucos riscos, podendo atingir etapas radicais com muito risco. A capacidade
de fazer a melhor escolha é uma característica daqueles que vão conduzir o
processo de transformação, que flexibilizam a decisão.
Esta disciplina discute o conceito e as formas de implantação de uma

transformação de processos em uma organização, servindo como uma estrutura
teórica, que fornece embasamento teórico para que o aluno possa estudar e se
preparar para identificar uma situação de mudança no âmbito organizacional.
Além disso, a disciplina fornece meios para que o aluno possa escolher o melhor
método para a mudança, como implementa-las e como gerencia-las durante todo
o período de transição, para que a organização atinja o sucesso e a longevidade.
Embora, um projeto de mudança normalmente seja conceituado como um

problema de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações,
a transformação de processos surge com um instrumento para fazer com que
as organizações consigam se diferenciar e gerir mais corretamente os seus
processos ou atividades. Entretanto, a transformação dos processos necessita
ser bem difundida e praticada, para alcançar uma maior aceitação na gestão de
processos na cultura organizacional brasileira.
A gestão das mudanças organizacionais apresenta basicamente três

aspectos. Praticá-la, em um primeiro momento, é modelar o processo de
gestão. Conjuntamente, é necessário selecionar entre uma autonomia interna ou
dependência externa das competências humanas. Contudo, a modelagem dos
processos e competências são condições necessárias, mas insuficientes para
minimizar resistências e conflitos. Dessa maneira, é essencial saber lidar com
todos os problemas que podem surgir durante a transformação de processos,
sendo essencial planejar muito bem a comunicação da mudança.
Nesse contexto de transformação de processos, o sexto capítulo desse

livro apresenta detalhadamente a definição de transformação de processos, as
maneiras de tomar iniciativa para a transformação, expondo os papeis dos gestores
e da tecnologia da informação, as formas de acompanhar e medir o grau da
transformação e como garantir o comprometimento gerencial. Dando continuidade,
o sétimo capítulo apresenta em detalhes alguns métodos para a melhoria dos
processos e suas abordagens disciplinadas (Lean, Six Sigma e TQM), redesenho
de processos, reengenharia de processos e mudança de paradigma. Por fim, o
oitavo capítulo desse livro apresenta algumas atividades para o gerenciamento
da mudança, a resistência que pode ocorrer com a mudança, o envolvimento dos
interessados, a função do plano de comunicação da mudança e quais os meios
que podem ser utilizados e, finalmente, o nono capítulo, apresenta como iniciar a
preparação para a transformação dos processos.
Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na

transformação de processos.
C APÍTULO 1
Introdução à Análise de Processos
Prof. Ruy Sidney Nascimento dos Santos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Conhecer um pouco da história e conceitos relacionados a processos.
� Descrever metodologias e atividades aplicadas à análise de processos.
� Acompanhar a funcionalidade em um processo organizacional.
� Aplicar conhecimentos relacionados à análise de processos organizacionais.

Análise e Transformação de Processos
12
Capítulo 1 Introdução à Análise de Processos
Contextualização
Este capítulo trata da introdução à análise de processos, bem como um breve
histórico, conceitos e gerenciamento de processos aplicados a organizações.
Durante o estudo desse capítulo veremos também a importância que a
gestão de processos exerce em uma organização, assim como as atividades
desempenhadas nas análises de processos e a metodologia pensar, agir e
aprender. O capítulo finaliza abordando o processo organizacional, destacando
conceitos, definições e estrutura do mesmo nas empresas.
Aspectos Introdutórios
Tudo o que fazemos em nosso dia a dia são atividades contínuas, sejam
elas pessoais ou profissionais, repetitivas ou inovadoras, em que, na maioria
das vezes, o resultado nem sempre é o esperado. Pois bem, essas atividades
diárias fazem parte de um processo idealizado ou não por você, o fato é que,
querendo ou não, o resultado dependerá diretamente da metodologia utilizada
nas atividades processuais. Portanto, se queremos obter resultados positivos,
é preciso analisar cada etapa do processo a ser executado, ou seja, observar as
atividades a serem desenvolvidas, monitorando cada fase, objetivando sempre a
melhoria contínua para produzir com qualidade.
Para que as
Tudo o que consumimos provém de organizações dos mais organizações
diversos segmentos, em que a demanda de um produto ou serviço a ser alcancem suas
consumido depende da necessidade e qualidade que o mesmo oferece metas e objetivos,
ao seu consumidor. Assim sendo, para que as organizações alcancem é fundamental
saberem analisar
suas metas e objetivos, é fundamental saberem analisar seus processos
seus processos de
de empreendedorismo, aplicando instrumentos básicos em suas gestões, empreendedorismo
como: conhecimento, funcionalidade, avaliação e controle, sempre
desenvolvendo a melhoria contínua em seus produtos e serviços.
Esse conjunto de ações exercidas pelas organizações fortalece sua Devido às pressões
estrutura, proporcionando melhor eficácia e eficiência em seu modelo sofridas pelas
de gestão, podendo identificar e minimizar riscos, além de maximizar as organizações,
faz-se necessária a
oportunidades de desenvolvimento de seus respectivos negócios.
análise de cada um
desses processos,
Devido às pressões sofridas pelas organizações, tais como: gerenciando cada
globalização, concorrência, tecnologia, oferta e demanda, satisfação etapa, alinhando
de clientes, necessidade de inovação, impactos ambientais, a estratégia
responsabilidade social e incentivos ou exigências do governo, faz-se operacional ao
sucesso da gestão
necessária a análise de cada um desses processos, gerenciando cada
organizacional.
etapa, alinhando a estratégia operacional ao sucesso da gestão
13
organizacional. Ora, todas essas pressões sofridas pelas empresas precisam

ser analisadas objetivando algumas ações aplicáveis em praticamente todas as
situações processuais das organizações. Para isso, é preciso que as organizações
se antecipem aos problemas que poderão enfrentar, de forma que possam manter
sua postura empresarial. Mediante isso, segue uma pequena lista de sugestões
para alcançar tal objetivo:
• alinhar, ou seja, atrair, manter e distribuir os talentos, tendo como foco as

lideranças;
• alinhar a relação entre comportamento e valores de seus colaboradores
tendo como indicadores as novas estruturas, processos e tecnologias;
• desenvolver, manter e estimular equipes empresariais;
• criar flexibilidade de forma a atender o mercado;
• desenvolver métodos e normas para gerenciar conflitos em seu processo
organizacional;
• aprimorar a inovação de seus produtos e serviços objetivando a
competitividade e comercialização dos mesmos;
• gerenciar a organização com foco na análise de processos, mantendo a
coerência gerencial;
• utilizar com intensidade a tecnologia da informação explorando os
recursos oferecidos por ela;
• antever mudanças, desenvolvendo suas estratégias, valores e missão,
de forma a alinhá-las com a equipe, implementando-as eficazmente.
Para que as organizações consigam superar as pressões apresentadas,

são fundamentais a análise e o gerenciamento focado em seus processos
organizacionais.
Atividades de Estudos:
1) O resultado obtido por uma organização dependerá diretamente

da metodologia utilizada nas atividades processuais? Justifique.
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14
Breve Histórico
Com o objetivo de adquirirmos mais conhecimento no assunto que estamos
tratando, vejamos agora um breve histórico sobre a análise de processos
organizacionais.
Sabemos que analisar um processo é muito mais que acompanhar o Avaliar um processo
mesmo, envolve comprometimento com cada fase, tendo como desafio, é necessário definir
além de encontrar possíveis falhas, proporcionar soluções que visem à padrões pela
equipe conhecida
qualidade, garantia e segurança do processo como um todo. Portanto, o
como gestão de
sucesso de um processo organizacional está relacionado diretamente ao desempenho
desempenho alcançado pelo mesmo, logo, para se avaliar um processo
é necessário definir padrões pela equipe conhecida como gestão de desempenho,
a qual teve seu surgimento dentro do contexto da administração científica proposta
por Taylor no início dos anos 1900.
Basicamente, a medição relacionada ao desempenho das pessoas

Avaliava os
era utilizada pela mesma metodologia aplicada ao desempenho das
oficiais do exército
máquinas, em que, para se alcançar a padronização de produção, tempo americano pela
e qualidade, usavam-se regras objetivando a eficiência do processo sua capacidade de
de produção. Foi durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918) que liderança
a capacidade realizadora das pessoas veio a sustentar o centro da
gestão de desempenho, o qual avaliava os oficiais do exército americano pela sua
capacidade de liderança, sendo esse tipo de gestão migrado e adotado para outras
áreas organizacionais, como governo, indústria, entre outras.
A partir do ano de 1922, ferramentas para medir as funções que as pessoas

desempenhavam nas empresas foram desenvolvidas. Conhecida como Graphic
Rating Scale, ou seja, escala de classificação gráfica, essa ferramenta é responsável
por aumentar a acurácia do processo de avaliação das pessoas em seu trabalho,
tendo como parâmetros verbos, números ou ambos, conforme a figura a seguir:
15
Figura 1 – Exemplo de uma avaliação no modelo Graphic Rating Scales

Graphic Rating Scales
Qualidae do trabalho
1 2 3 4 5
Não cumpriu Cumpriu as Excedeu as
as expectativas expectativas expectativas
Fonte: Disponível em: <http://gestao30.matheus.eti.br/a-evolucao-
da-gestao-de-desempenho>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Depois de 30 anos (1950-1960), a mensuração do desempenho evoluiu,

passando a avaliar o resultado do trabalho e o comportamento das pessoas. Com
isso, as organizações viram que mensurar o desempenho analisando os resultados
de seus processos, como faturamento de um produto, quantidade de clientes,
lucros trimestrais, bem como comportamentos organizacionais para alcançar
resultados, fez com que as organizações encarassem o desempenho como uma
consequência e não como algo que deveria ser controlado continuamente.
No ano de 1954, Peter Drucker apresentou o conceito de Administração

por Objetivos (APO), sendo rapidamente adotado por diversas empresas.
É justamente neste cenário que a avaliação de desempenho passou a ser
desenvolvida, alicerçada nos objetivos determinados pelas empresas. No entanto,
definir objetivos mensuráveis para cada departamento e funcionário não é algo
trivial de ser feito, o que colaborou para que muitas organizações deixassem de
usar essa metodologia.
Comportamento Com o decorrer do tempo, a análise e o desempenho dos

organizacional de funcionários de uma organização passaram a ser avaliados pelas
seus empregados
medidas de seus comportamentos no trabalho, levando em consideração
como mensuração
avaliativa de o desenvolvimento de padrões comportamentais predefinidos, o que
desempenho. levou as organizações a focarem no comportamento organizacional de
seus empregados como mensuração avaliativa de desempenho.
No início dos anos 1960, as organizações empresariais mantiveram essa

abordagem de avaliação e criaram o Behaviorally Anchored Rating Scales (Escalas
de classificação com ancoragem comportamental), mais conhecido por suas
iniciais “Bars”. Esse tipo de formato avaliativo Bars acabou sendo aperfeiçoado
nos anos seguintes, continuando a ser uma marca dos sistemas de gestão de
desempenho, tornando-as futuramente mais populares. Com a participação de
16
líderes, funcionários e clientes no processo de análise avaliativa de desempenho,

passou-se a avaliar também os aspectos diferentes que cada líder ou gestor
possui com seu funcionário devido à função exercida por eles. Assim, ferramentas
como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências organizacionais, como o
envolvimento de funcionários, equipes de trabalho autogeridas e maior foco na
satisfação dos clientes.
Foi durante os anos 1990 e 2000 que as competências passaram a ser o

centro das atenções no desenvolvimento do capital humano das organizações
empresariais, o que levou à diversificação de modelos de competências criados
para servirem como base para avaliações de desempenho. Neste contexto,
podemos definir competências como conhecimento, habilidades, capacidades e
demais características pessoais.
Em suma, podemos perceber neste breve histórico que a análise É fundamental

de processos está relacionada diretamente à gestão de desempenho, avaliar tanto os
sendo focada em resultados em conjunto com a avaliação resultados quanto
comportamental, o que nos mostra que é fundamental avaliar tanto o modo como eles
os resultados quanto o modo como eles foram alcançados, ou seja, o foram alcançados.,
comportamento no trabalho.
1) Com a participação de líderes, funcionários e clientes no processo

de análise avaliativa de desempenho, passou-se a avaliar também
os aspectos diferentes que cada líder ou gestor possui com seu
funcionário devido à função exercida por eles. Assim, ferramentas
como a avaliação 360º evoluíram a partir de tendências
organizacionais, como: maior foco na satisfação dos clientes.
I – Envolvimento de funcionários.
II – Equipes de trabalho autogeridas.
III – Menor foco na satisfação dos clientes.
Assinale a alternativa correta:
a) As sentenças I e II estão corretas.

b) As sentenças I, II e III estão corretas.
c) As sentenças II e III estão corretas.
d) As sentenças I e III estão corretas.
17
O que são Processos

Caro acadêmico, a partir deste momento verificaremos que os processos, bem
como os conceitos sobre os mesmos, estão relacionados a tudo o que fazemos,
percebemos ou até o que acontece no planeta Terra. Se você observar, a vida na
Terra enfrenta constantemente uma sucessão de fenômenos ou eventos, sejam
eles causados pelo homem, animais, natureza ou não. Por exemplo, o homem, ao
extrair madeira de uma árvore, ele pode transformá-la em uma mesa ou cadeira,
tornando-a útil para seu próprio consumo. Nessas atividades, as sequências de
transformação da matéria-prima (madeira) em um produto final (mesa) é o que
chamamos de processo.
O envelhecimento das pessoas nada mais é do que o processo dos tecidos

e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para um estado progressivo de
menor vitalidade, levando o indivíduo até a morte.
Observe que para cada um desses exemplos de processo é possível

estabelecer a seguinte relação fundamental:
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO PRODUTO
Um outro exemplo sobre processo pode ser “escovar os dentes”, em que

teremos como preocupação a necessidade geradora do processo, ou seja, obter
dentes saudáveis. Vejamos esse processo conforme a figura a seguir.
Figura 2 – Modelo de processo escovar os dentes
Fonte: Disponível em: <https://image.slidesharecdn.com/

processosprofamelisa-120904085646-phpapp02/95/processos-9-728.
jpg?cb=1346749381>. Acesso em: 13 nov. 2017.
18
Podemos ver claramente, conforme a visão esquemática da figura anterior, a

possibilidade de identificar, em cada processo, a presença de três agentes, sendo eles:
• Entrada, à qual pertence a matéria-prima ou insumo que será

transformado em outra coisa.
• A transformação em si, composta pelo processo que agrega valor.
• O resultado da transformação, ao qual nós chamamos de produto ou saída.
Seguem alguns conceitos sobre processo.

Conforme a Norma NBR ISO 9000 (2000), processo é um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (saídas). Segundo Thomas H. Davenport (1994, s.p.), em Reengenharia
de Processos, processo é:
1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas

a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente mercado.
2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo
e no espaço, com um começo, um meio, e inputs e outputs
claramente identificados.

De acordo com Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em Melhores
Desempenhos das Empresas), processo é uma série de etapas criadas para
produzir um serviço ou um produto.
Conforme podemos verificar, o termo “processo” possui várias definições,

todas analógicas e complementares entre si e alinhadas conforme sua descrição
apresentada.
1) O envelhecimento das pessoas nada mais é do que o processo

dos tecidos e dos órgãos, de um estado de maior vitalidade para
um estado progressivo de menor vitalidade, levando o indivíduo
até a morte. No processo podemos estabelecer a relação
fundamental, sendo composta por:
I – Entrada
II – Transformação
III – Produto
IV – Resultado
19
a) As sentenças I, II e IV estão corretas.

c) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) As sentenças I e II estão corretas.
Como Gerenciar Processos

Sabemos que qualquer atividade a ser realizada por uma pessoa, grupos
de pessoas ou organizações empresariais, pode ser vista como um processo.
Partindo desse princípio, veremos que o sucesso de um produto ou serviço
depende do processo em que o mesmo foi desenvolvido, o que nos leva a tratar
do tema dessa seção textual, “Como gerenciar processos”, observando as etapas
do mesmo e tendo como foco o gerenciamento, ou seja, a administração de
processos e demais recursos envolvidos.
O desafio que todo empresário, líder ou gestor enfrenta é exatamente

O processo pode levar a organização a conseguir lucros atrativos, porém, para que isso
ser controlado por
seja possível é fundamental saber gerir com eficácia e eficiência os
você ou você pode
ser controlado por processos organizacionais da empresa, pois somente assim os gestores
ele. poderão reduzir custos, aumentando as receitas para que a organização
possa permanecer e tornar-se competitiva com um alto valor agregado
no mercado de consumo. No entanto, os processos tendem a tomar duas direções
opostas entre si, cujo direcionamento está relacionado diretamente ao gestor do
processo e sua equipe envolvida, sendo assim, o processo pode ser controlado por
você ou você pode ser controlado por ele.
Aplicando essas direções às organizações na prática, o primeiro passo a

ser dado é analisar o ambiente de trabalho, para isso é preciso conhecer a rede
de processos existentes na organização, cada etapa envolvida, suas interações
e seus resultados alcançados, quer sejam positivos ou negativos. Voltando ao
controle de processos, vamos analisar o primeiro caminho ou direção que as
organizações almejam trilhar, em que o resultado é alcançado conforme o controle
positivo do processo, ou seja, resultado esperado (positivo).
Controlar o processo envolve relações definidas e planejadas de causa e

efeito, em que o domínio e controle da situação geram resultados conforme
esperados, os quais são advindos como consequências e estímulos nas variáveis
dos agentes de entrada e transformação desses processos. Para obtermos um
20
melhor entendimento do que estamos falando, vejamos o seguinte exemplo: no

processo de produção de veículos em uma organização montadora de automóveis,
os automóveis são produzidos em três considerações: qualidade, quantidade e
prazos planejados. Observe que existe uma disciplina, ou seja, obediência às
relações de causa e efeito, determinando assim uma ordem previsível e estável.
A figura a seguir representa essa previsibilidade, a qual expressa a

“normalidade” esperada.
Figura 3 – Processo sob controle
Entradas/INPUTS Transformações Saídas/Respostas
São Planejadas São Controladas São Esperadas
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, s.p.).
Conforme podemos observar, a figura representa um processo sob controle,

em que o resultado ocorre conforme o esperado, ou seja, é positivo.
Agora vamos analisar a segunda direção, justamente quando o resultado de

um processo não é o esperado. Neste caso, não existe controle do processo,
ou seja, infelizmente não temos o domínio da situação, o que nos leva a não
conseguirmos determinar ou prever os resultados, pois os estímulos nas variáveis
dos agentes de entrada e transformação desses processos estão fora de nosso
controle. Novamente convido você a observarmos o exemplo a seguir para uma
melhor compreensão desta situação.
O processo de emergência de um hospital desestruturado, cujos pacientes

politraumatizados, ao chegarem, são atendidos ou não, com recursos insuficientes,
contendo pessoal sem treinamento, desinteressado e que não dispõe de rotinas
padronizadas de atendimento médico, ou seja, protocolos.
A figura a seguir representa essa imprevisibilidade, que é expressada como a

“anormalidade” esperada.
21
Figura 4 – Processos sem controle
Entradas/INPUTS Transformações Saídas/Respostas
Não São Planejadas Não São Controladas Não São Esperadas

Fonte: Maranhão e Macieira (2004, s.p.).
Conforme vimos, a figura nos apresenta uma situação próxima do caos, o que
muitas vezes é uma realidade vivenciada por algumas organizações. A verdade
relevante é justamente sabermos se nós governamos a situação (processos sob
controle) ou se somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle).
Toda organização precisa ter seu processo sob controle, afinal, é dele que
depende o sucesso de seu negócio empresarial, logo, é preciso saber aplicar
o gerenciamento dos processos de negócio, pois através dele sua organização
se desenvolverá, melhorando a eficiência e a qualidade do trabalho produzido.
Vejamos a figura a seguir:
Figura 5 – Gerenciamento de Processos
Fonte: Disponível em: <http://www.intelly.com.br/img_

processos.html>. Acesso em: 13 nov. 2017.
22
Conforme a figura anterior, podemos ver cinco etapas que envolvem o

gerenciamento de processos, as quais fazem parte do processo e devem ser
analisadas, executadas e monitoradas continuamente para que a organização,
além de obter qualidade em seus processos, possa mantê-los sob controle, para
continuar sendo uma organização competitiva no mercado.
A primeira etapa está relacionada a identificar e documentar os processos,

os quais serão mapeados, modelados e inter-relacionados.
Já na segunda etapa ocorre a integração do gerenciamento dos processos

da organização, é nessa etapa que serão trabalhados o alinhamento estratégico,
links para documentos e aplicações e portal web de gerenciamento de processos.
A terceira etapa é responsável por criar representação gráfica dos

processos, desenvolvendo também o portal web de gerenciamento de processos,
mapas e fluxos de processos e instruções de trabalho.
A quarta etapa atua no monitoramento, análise e melhoria dos processos,

em que é trabalhada a medição de desempenho dos processos, análise,
simulação e otimização e o gerenciamento de risco.
Por fim, a quinta e última etapa está relacionada ao engajamento das

pessoas aos processos, nesta etapa sua meta é tornar explícitos os papéis e
responsabilidades, personalização da informação e interatividade, feedback e
plano de ação.
Assim, o gerenciamento do processo de negócio, além de estar envolvido

nessas cinco etapas, é responsável pelas atividades relacionadas ao objetivo
principal da organização, ou seja, entregar produtos ou serviços aos seus clientes
com qualidade, segurança e garantia.
1) No processo de produção de veículos em uma organização montadora

de automóveis, os automóveis são produzidos em três considerações:
I – Qualidade
II – Quantidade
III – Prazos planejados
IV – Feedback
23

b) As sentenças I e II estão corretas.
d) As sentenças I, II e III estão corretas.
Gestão de Processos
Agora passaremos a analisar a gestão de processos aplicada às
organizações empresariais, iniciaremos abordando a palavra gestão. O que vem
a significar gestão? Podemos construir diversos conceitos sobre este assunto,
porém relacionaremos gestão em dois sentidos, o primeiro está relacionado
ao gestor (líder) e o segundo ao tempo (período). Para assimilarmos melhor a
importância de nosso raciocínio lógico, vejamos um exemplo. Digamos que você
foi contratado para assumir a gestão de uma fábrica de bicicletas: bom, você
tem agora um compromisso com a empresa, a qual passará a estar sob sua
gestão. Se sua gestão será boa ou ruim, isso dependerá de sua competência e
habilidades adquiridas, ser um excelente gestor envolve liderança e resultados
acima da média. Como você pode ver, essa não é uma simples tarefa, mas uma
missão que poucos conseguem alcançar.
Vimos que a gestão está relacionada à liderança e ao tempo. No entanto,

o que você irá gerir, gerenciar, administrar, monitorar? Bom, na verdade são
processos. O que vem a ser processos? Conforme vimos anteriormente,
processos são séries de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.
Infelizmente, muitos gestores fracassam por vários motivos, alguns não têm
conhecimento e vivência em liderança, outros não sabem o que significam os
processos e nem como interagir com os mesmos, e assim por diante. Caro amigo
leitor, precisamos entender a importância que o gestor de processos representa
para a organização, e a contribuição que a sua gestão proporcionará não somente
para a empresa, mas principalmente para o mercado de trabalho.
Voltemos agora ao nosso exemplo da fábrica de bicicletas. Como já sabemos

o que é gestão, vamos agora aplicar a gestão de processos na prática. Precisamos
extrair algumas informações em nosso exemplo que nos ajudarão a desenvolver
uma excelente gestão. Sabemos que toda organização possui normas, valores,
missão, objetivos e metas a serem alcançadas, mas para isso é preciso conhecer
o produto que iremos produzir, em nosso exemplo, o produto é a bicicleta e seus
acessórios, ou seja, os componentes que fazem parte de uma bicicleta. Após
24
adquirirmos informações sobre os mesmos, iremos atuar na gestão com maior

segurança e confiança no processo organizacional.
A gestão de processos tem a responsabilidade de planejar, monitorar,

avaliar e fazer a revisão dos processos da organização, sempre com o foco na
melhoria contínua e no alcance dos objetivos e metas. Portanto, ao assumirmos
o cargo de gestor de uma fábrica de bicicletas, estaremos assumindo um desafio
muito importante, gerenciar processos e os recursos envolvidos no mesmo, ou
seja, pessoas, ferramentas, máquinas, matérias-primas, stakeholders (partes
interessadas) e etc.
A eficácia da gestão de processos depende do gestor, para que o mesmo

tenha êxito é preciso ter visão empreendedora frente aos desafios enfrentados.
As organizações exercem inúmeras atividades cotidianas contínuas, as

quais são enquadradas em seus processos organizacionais, atuando de forma
integrada para atender e alcançar os principais objetivos e metas da empresa.
Imagine os diversos setores que uma fábrica de bicicletas possui: compras,

financeiro, logística, pintura, produção, manutenção, estoque, projetos, tecnologia
da informação, montagem, testes, fornecedores, clientes, qualidade, vendas,
jurídico, contabilidade, entre outros. Imagine agora que cada um desses setores
possui subsetores ligados a eles, por exemplo, o setor de vendas possui vendedores
internos e externos com salários diferenciados e comissão sobre as vendas. Como
você poderia exercer uma excelente gestão nesta fábrica de bicicletas?
Conhecer
A resposta está relacionada ao tempo que você disponibilizará o processo
para conhecer a fábrica, seu ramo de segmento, produto organizacional, e os
desenvolvido, mercado de atuação, colaboradores envolvidos, ou recursos envolvidos
seja, você precisa conhecer o processo organizacional da fábrica de no mesmo, para
somente depois
bicicletas e os recursos envolvidos no mesmo, para somente depois
exercer sua gestão
exercer sua gestão como líder, mas lembre-se que o verdadeiro líder como líder, mas
forma outros líderes. lembre-se que o
verdadeiro líder
Como sabemos, toda organização precisa gerar resultados forma outros líderes.
positivos, logo, aplicar a gestão de processos em uma empresa é
exatamente atuar na gestão de processos organizacionais. Partindo desse
princípio, a gestão de processos consiste em unificar duas áreas essenciais de
uma empresa, a gestão de negócios e a tecnologia da informação, cujo objetivo é
otimizar os resultados da organização melhorando o seu processo de negócio.
Conforme vimos, a gestão de processos interage com várias atividades realizadas
na empresa pelos diversos departamentos existentes, revendo, melhorando e
25
padronizando as operações em seus processos. Devido à crescente

concorrência no mercado, o uso da gestão de processos organizacionais não
é uma opção, mas uma necessidade para as organizações, pois ela tende a
proporcionar o diferencial que as empresas precisam para crescerem no mundo
dos negócios. Além disso, com a implantação da gestão de processos na
organização, você, como gestor, poderá integrar sua equipe, seus sistemas e
seus processos, interligando tudo isso ao negócio da empresa, tornando-a uma
escolha para seus clientes. Além disso, você poderá:
• concentrar no foco do trabalho;

• desenvolver aplicações de abordagens inovadoras;
• utilizar com simplicidade os indicadores de desempenho;
• elaborar e implementar estratégias organizacionais;
• facilitar a gestão do conhecimento, tecnologia e informações organizacionais;
• planejar e tomar decisões com resultados esperados.

Como gestores de processos organizacionais é fundamental nos
aprofundarmos em assuntos relacionados à gestão de processos, ter estilo
empreendedor, postura empresarial, conhecimentos sólidos em gestão de equipes
e liderança, raciocínio lógico, criativo e inovador, além de domínio de sistemas
de informação e comportamento organizacional. Esses são apenas alguns dos
requisitos que um gestor organizacional precisa adquirir.
1) Com a implantação da gestão de processos na organização, você,

como gestor, poderá integrar sua equipe, seus sistemas e seus
processos, interligando tudo isso ao negócio da empresa, tornando-a
uma escolha para seus clientes. Além disso, você poderá:
( ) Concentrar o foco no trabalho e desenvolver aplicações de

abordagens inovadoras.
( ) Utilizar com dificuldade os indicadores de desempenho.
( ) Elaborar e implementar estratégias organizacionais.
( ) Facilitar a gestão do conhecimento, tecnologia e informação
organizacionais à gestão de incompetências.
( ) Planejar e tomar decisões com resultados esperados.
26
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta das

respostas:
a) F – V – F – V – V.
b) V – F – V – V – F.
c) V – F – V – F – V.
d) V – V – F – V – F.
A Importância da Gestão de Processos

Através da gestão de processos, o gestor, além de planejar, executar
e monitorar cada etapa do processo, ainda projeta, acompanha e analisa
o desempenho de cada profissional envolvido no processo. Através desse
envolvimento, o gestor de processos possibilita a interação entre os funcionários,
motivando-os de forma que eles consigam proporcionar resultados significativos
para a empresa, agregando valores aos produtos e serviços oferecidos aos seus
clientes por meio de seus processos.
A gestão de processos possui alguns objetivos, dentre os quais destacamos:
• conhecer e mapear os processos organizacionais;

• proporcionar a padronização e uniformidade dos processos;
• fornecer informações em procedimentos e manuais de gestão;
• fazer implantações de melhoria contínua nos processos, tendo como
foco maior eficiência e eficácia;
• desenvolver novas metodologias visando alcançar melhores práticas
para a gestão de processos;
• disponibilizar monitoramento, análise, controle e avaliação de
desempenho dos processos.

Para que as organizações consigam ter êxito em seus processos é preciso
saber qual direção seguir, utilizando ferramentas de qualidade para que o processo
obtenha o menor risco possível de uniformidade de produtos e serviços, para isso,
é de extrema importância saber utilizar o fluxograma da gestão de processos.
Observe a figura a seguir:
27
Figura 6 – Fluxograma gestão de processos
Fonte: Disponível em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/

gestao-de-processos-organizacionais>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Conforme a figura anterior, podemos ver claramente a junção das habilidades

que os líderes deverão executar em cada etapa do processo, correlacionando as
áreas funcionais com a comunicação das informações advindas do processo,
permitindo a harmonização das atividades e estabelecendo diretrizes, de forma a
fundamentar o gerenciamento do trabalho em equipes.
Outro ponto que não podemos deixar de comentar diz respeito aos objetivos
da organização, os quais devem ser divulgados e compreendidos claramente por
todos os colaboradores envolvidos na empresa e pelas partes interessadas, pois
quando a gestão de processos está alinhada com os objetivos da organização, o
alcance de sua missão é inevitável. No decorrer das atividades processuais da
organização, os mesmos acabam afetando os objetivos traçados pela empresa,
por isso é preciso determinar os objetivos dos processos e suas metas, alinhando,
assim, os objetivos destes com os da organização.
Diante desse cenário organizacional, os colaboradores envolvidos nos processos

precisam ser capazes de identificar de que forma a conclusão de seus objetivos pode
interferir nos resultados finais dos produtos e serviços advindos da organização.
Como vimos anteriormente, as organizações empresariais vivem em busca de

resultados positivos, e estão dispostas a realizar investimento nas mais diversas áreas,
tais como: tecnologia, ferramentas, máquinas, processos, pessoas, entre outras.
28
O gerenciamento das atividades diárias das organizações é desenvolvido

pela gestão de processos, o qual tem como desafio fazer com que o cliente venha
a perceber o benefício que a organização tem em seus processos bem definidos
e mapeados. Contudo, é imprescindível que a empresa tenha conhecimento de
seus processos, tanto internos como externos.
Nesta seção, o enfoque está voltado para a importância da gestão de

processos aplicados em organizações, sendo assim, vimos que todo processo
produz valor agregado ao produto ou serviço a ser oferecido ao cliente, e que
até os recursos humanos passam por esse movimento de valorização, tornando-
se conhecidos como capital humano. Na gestão de processos é fundamental
conhecer as necessidades do cliente, para se evitar desperdícios nos processos,
retrabalhos e principalmente insatisfação do cliente, afinal, saber o que o cliente
quer não é difícil, mas surpreender a expectativa dele faz toda a diferença no
mundo dos negócios.
Podemos afirmar que o sucesso de uma organização empresarial está

relacionado a sua gestão de processos, e não podemos esquecer que se uma
microempresa não consegue ser eficiente em sua gestão de processos, jamais
conseguirá ser eficiente sendo uma grande empresa.
A seguir, apresentaremos a modelagem de processos, ou seja, as

atividades na análise de processos, bem como alguns elementos fundamentais
que fazem parte dessa modelagem processual da organização.
1) De acordo com o texto “A importância da gestão de processos”,

analise as seguintes afirmações:
I – As organizações empresariais vivem em busca de resultados

positivos ou não.
II – O gerenciamento das atividades diárias das organizações é
desenvolvido pela gestão de processos.
III – Na gestão de processos é fundamental conhecer as necessidades
do cliente, para se evitar desperdícios nos processos, retrabalhos
e, principalmente, insatisfação do cliente.
IV – O sucesso de uma organização empresarial está relacionado a
sua gestão de processos.
29

b) As sentenças I e II estão corretas.
d) As sentenças II e IV estão corretas.
Atividades na Análise de Processos

Conforme falamos anteriormente, veremos agora a modelagem referente à
análise de processos, ou seja, a aplicação das atividades de análise de processos.
Para termos um melhor raciocínio lógico sobre o que estamos falando, convido
você a juntos modelarmos o nosso primeiro processo sob a ótica da gestão, para
isso usaremos um exemplo simples, o processo de “preparar café”.
Primeiramente Primeiramente devemos nos concentrar na qualidade do resultado

Devemos nos a ser gerado junto ao nosso cliente, ou seja, a satisfação de quem
concentrar na irá tomar o café, isso é justamente o que chamamos de modelar o
qualidade do processo a partir do valor. Bom, iniciando, devemos ter em mente
resultado a ser
algumas perguntas, como: Qual o café que satisfará o cliente? O
gerado junto ao
nosso cliente café será passado no coador ou expresso? Puro, com açúcar ou
adoçante? Em xícara pequena ou dupla? Normal ou descafeinado?
Observe que precisamos realizar uma pesquisa junto ao ciente para sabermos
suas necessidades, pois ao modelarmos nosso processo a partir dos objetivos,
minimizamos consideravelmente o risco de resultados desagradáveis, como
frustração de expectativas, desperdícios e retrabalho. Por isso, é fundamental
perguntar ao cliente quais suas verdadeiras necessidades e como ele as deseja.
Agora, digamos que em nosso exemplo o cliente deseja o café expresso,

servido com açúcar mascavo, xícara tamanho pequena, e normal, ou seja, sem
restrição de consumo de cafeína. Temos agora o que chamamos de carta de
serviços. Bom, acabamos de realizar a modelagem do processo “preparar café”.
Com isso, podemos verificar se realmente temos condição ou não de iniciar a
gestão de processos conforme o solicitado pelo cliente.
Apesar de o exemplo apresentado ser simples, executivos e gestores de

processos fazem cotidianamente a gestão de seus negócios a partir de uma visão
similar a essa.
Existem alguns conceitos de gestão de processos que fazem parte da análise

de processos organizacionais, sendo cinco etapas, conforme a figura a seguir:
30
Figura 7 – Etapas gestão de processos
Fonte: Disponível em: <https://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-

da-informacao/a-importancia-da-gestao-por-processos>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Vejamos o papel de cada uma dessas etapas conforme a figura anterior.
• Mapeamento: é nesta etapa que ocorrem as pesquisas de informações e

levantamento de dados sobre todos os processos, é fundamental realizar
entrevistas com todos os envolvidos no processo.
• Modelagem: é o desenho do fluxo dos processos, o qual pode ser
realizado em diferentes ferramentas e notações. Podemos também dizer
que é o caminho que as matérias-primas (informações ou materiais)
percorrem até se tornarem produtos ou serviços finais da organização.
• Oportunidade de melhoria: ocorre através das etapas anteriores,
levando em consideração a análise e a verificação de gargalos
objetivando a aplicação da melhoria contínua.
• Implantação/padronização: nesta etapa descrevemos cada uma
das tarefas a serem executadas no processo, a padronização é muito
importante, pois qualquer colaborador com as competências exigidas
para a atividade poderá exercer o processo. O POP (Procedimento
Operacional Padrão) é um modelo muito utilizado pelas organizações
para padronização.
• Monitoramento: depois de todas as aplicações, é necessário que o
desempenho do processo seja acompanhado e monitorado, sendo feito
através da identificação de indicadores de desempenho dos processos
para mensurar o alcance dos resultados esperados.
Essas cinco etapas merecem atenção e comprometimento de todos da

organização. Esse estilo de gestão deve ser compartilhado com todos, tornando-
se imprescindível sua participação, a qual vai da gestão até o pessoal da linha
de frente, pois são as pessoas que executam os processos, sendo os principais
responsáveis pelos resultados atingidos.
31
Dentre as vantagens da gestão de processos podemos citar a agilidade

da execução dos processos, bem como a multiplicação do conhecimento, a
padronização da produção, a eficácia da gestão, a eficiência no processo e a
melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços.
É preciso não somente saber como fazer, mas principalmente o porquê

estamos fazendo, pois essas premissas nos proporcionam mais qualidade, com
melhores desempenhos, objetivando sempre resultados inovadores ao mercado
consumidor.
Ao aplicarmos as atividades na análise e gestão por processos, temos:
• maior facilidade e agilidade na execução dos processos;

• melhor eficácia e eficiência;
• implementação de melhorias contínuas;
• visão corporativa;
• produtos e serviços com garantia e qualidade.

As atividades nas análises de processos envolvem a cadeia de valor, que
é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas empresas,
visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final. Em
nosso exemplo sobre o processo “preparar café”, a cadeia de valor é composta
por três etapas conhecidas, os insumos, ou seja, as matérias-primas que serão
transformadas (pó de café, açúcar e água), as referências que serão observadas
(manual de instrução da cafeteira) e recursos de infraestrutura que serão
consumidos (cafeteira). É importante saber que cada processo pode ser produzido
por uma pessoa diferente, o que nos leva a uma cadeia de valor interagindo em
prol de um produto ou serviço, por isso é importante que cada pessoa possa
modelar seus resultados pessoais de suas atividades individualmente.
Quando envolvemos todos os participantes na descrição de um processo e

não apenas um grupo de trabalho, conseguimos um comprometimento bem maior
na iniciativa de gestão de processos. Vejamos algumas vantagens na modelagem
de análise de processos:
• Conformidade – o responsável pelo resultado é quem o descreve.

• Qualidade – todos podem aprofundar suas descrições.
• Comprometimento – todos modelam os processos e não somente um
grupo de trabalho.
• Velocidade – todos descrevem os resultados de seu trabalho
simultaneamente.

32
Agora, podemos fazer gestões a partir de modelagens, por exemplo:

identificando quais seriam os potenciais fornecedores de insumos, referências e
infraestruturas.
As organizações mais eficientes entendem que elas entregam valor ao cliente

através da execução dos seus processos de negócio, e que seus resultados estão
intimamente ligados ao desempenho dos mesmos. Mediante isso, precisamos
entender que as atividades desenvolvidas durante a modelagem de um processo
é que proporcionarão aos clientes um produto ou serviço satisfatório.
1) Quando envolvemos todos os participantes na descrição de um

processo e não apenas um grupo de trabalho, conseguimos
um comprometimento bem maior na iniciativa de gestão de
processos. Vejamos algumas vantagens na modelagem de
análise de processos:
I – Conformidade
II – Qualidade
III – Comprometimento
IV – Velocidade
( ) O responsável pelo resultado é quem o descreve.

( ) Todos modelam os processos e não somente um grupo de
trabalho.
( ) Todos descrevem os resultados de seu trabalho simultaneamente.
( ) Todos podem aprofundar suas descrições.

respostas:
a) I – III – IV– II.

b) I – II – IV – III.
c) I – III – II – IV.
d) II – III – IV – I.
33
Tarefas Definidas como: Pensar, Agir

E Aprender
Conforme falamos anteriormente, a modelagem de um processo são
atividades desenvolvidas com o objetivo de produzir um produto ou serviço ao
cliente, porém, para que essas atividades sejam executadas, é necessário
primeiramente serem prescritas objetivando melhoria na execução. Essa
prescrição é o que chamamos de tarefa, ou seja, é um trabalho prescrito, o qual
se refere àquilo que a pessoa vai realizar.
As tarefas para gerenciar os processos no cotidiano estão relacionadas

aos conceitos de viabilização da execução, realização dos processos,
acompanhamento e controle do desempenho dos processos, ajustando ou
realizando modificações no processo de curto prazo. Diante desse contexto,
aplicaremos a metodologia das tarefas definidas como pensar, agir e aprender.
Pensar: ao trabalharmos com processo devemos pensar ou idealizar o

que será prescrito, esse raciocínio lógico nos leva ao projeto desenho dos
processos, os quais estão centrados na importância da estratégia da associação
de processos com a modelagem e melhoria dos processos. Para isso, é preciso
ter conhecimento, ou seja, entender o ambiente interno e externo e a estratégia
da organização, estabelecendo métricas ou indicadores de desempenho
para acompanhar o desempenho dos processos, bem como os subprocessos
e atividades que sejam alocadas para os diferentes níveis e unidades
organizacionais envolvidas no processo.
O gestor de processos deve analisar os elementos internos e externos

envolvidos no processo, observando os resultados gerados pelos mesmos,
objetivando orientações ou direcionamentos para o desenho de processos,
definindo a abordagem de mudança e seleção de processos, condicionando todas
as tarefas necessárias para o desenho de processos. Devemos ter em mente que
os elementos do ambiente externo, além de impactarem o desenho do processo,
possuem influência sobre como os processos serão gerenciados diariamente, bem
como a escolha metodológica que a organização deve utilizar para se sustentar,
buscando inovação, visando assim, aumento de valor agregado aos seus clientes
atuais e futuros. Para isso, é preciso que as organizações estabeleçam estratégias,
objetivos e abordagem para poderem promover mudanças no projeto do processo.
Para termos uma ideia da importância de patrocínio para mudança, boa parte
das falhas que ocorrem na gestão de processos está associada à dificuldade e à
incapacidade de se promoverem mudanças no comportamento dos indivíduos, e
34
consequentemente nas organizações. Para solucionar esse problema, além da

conscientização do patrocínio para mudança pelos funcionários, é preciso que os
que estão envolvidos no processo entendam a forma como ele está definido ou
como ele é compreendido, pois somente assim a tarefa de entendimento, seleção
e priorização de processos obterá êxito pela organização, tanto no ambiente
externo como interno.
Existem alguns elementos que são usados na seleção de processos, tais

como: análise competitiva, análise da cadeia de valor, fatores críticos de sucesso,
objetivos e metas da organização e indicadores de desempenho. Esses elementos
são responsáveis por reforçarem o relacionamento desta tarefa com a tarefa de
análise externa e interna.
Além da seleção de processos, é preciso também entender, selecionar

e priorizar ferramentas de modelagem, que, conforme vimos, está fortemente
associada à gestão de processos, bem como aplicar as técnicas de melhoria nos
mesmos, além de desenvolver e formar equipes de gestão de processos. Afinal,
sabemos que toda organização enfrenta problemas em seus processos, por isso
é fundamental definir e priorizar problemas oriundos de resultados indesejáveis,
assim como desenvolver soluções que eliminem o problema e estabilize o processo.
Mediante esse entendimento, podemos concluir que as soluções são ações

que devem ser implementadas sobre os processos, de forma que venham a
minimizar os problemas que impactavam o desempenho e a qualidade do processo.
Conforme a figura a seguir, podemos ter uma visão do que estamos falando:
Figura 8 – Tríade: característica – solução – problema

Características: Problemas: Soluções:
Dificuldades para Dificuldades para Dificuldades para

atendimento das entendimento das causas formular e colocar em
particularidades e dos efeitos indesejados prática as soluções
natureza dos ou das consequencias para as causas
processos negativas decorrentes do dos problemas
desempenho dos processos
Pressupostos Centrais:
- Interdependência sequencial característica-proble-solução

- Falta de quadros conceituais específicos para a caracterização de processos
Fonte: Paim et al. (2009, s.p.).
35
Podemos verificar, conforme a figura, que o redesenho de um processo gera

resultado nas melhorias que foram implantadas pela organização, padronizando
um novo método para realizar os processos que foram melhorados, porém é
preciso definir práticas de gestão e execução dos processos, modelando-os, e
caso haja necessidade, definir mudanças de novos processos, bem como a
implantação dos mesmos.
Agir: é utilizar a gestão dos processos diariamente, gerenciando de forma

que o trabalho ocorra conforme o esperado ou projetado. Conforme vimos,
essa metodologia de tarefas é progressiva e contínua, objetivando sempre
alcançar resultados esperados, por isso a sequência lógica das tarefas deve
ser desenvolvida passo a passo. Após a primeira tarefa “pensar”, devemos agir,
ou seja, executar conforme o planejado, isso envolve prescrever essa segunda
tarefa de forma que a pessoa que for agir consiga obter êxito. Essa ação envolve
tarefas de implementar, colocando em prática novos processos, de tal forma que
venha a promover a realização dos processos, os quais envolvem planejamento,
programação e alocação de recursos, acompanhando não somente a execução e
controle dos processos, mas, sobretudo, realizar mudanças em curto prazo.
Para tal tarefa A característica da implementação de novos processos e das

devemos utilizar
mudanças, as quais ocorrem no início da execução dos processos,
novas práticas de
gestão. chamamos de “operação assistida”. No entanto, para promovermos
a realização dos processos, é fundamental que você possa gerir com
dinamismo o funcionamento dos mesmos, lembrando que para tal tarefa devemos
utilizar novas práticas de gestão. Mediante isso, precisamos acompanhar,
monitorando a execução desses processos, cujo objetivo visa identificar a trajetória
de desempenho, sendo possível controlar o processo e formar um histórico de
desempenho para se conhecer melhor o processo relacionado às tarefas interna
ou externa. Ao aplicarmos a comparação de desempenho nestas tarefas, podemos
utilizar dados acumulados no acompanhamento dos processos, isso facilita a
realização de benchmarking, que é um processo de comparação de produtos,
serviços e práticas empresariais, sendo uma importante ferramenta utilizada pelas
organizações na gestão de seus processos.
Quando temos
o controle de
Conforme falamos anteriormente, quando temos o controle de
processos, os
resultados são processos, os resultados são favoráveis e, além disso, esse controle de
favoráveis e, processos advém da intervenção da mudança da trajetória de desempenho.
além disso, Controlar um processo envolve, além do monitoramento, analisar ou
esse controle de diagnosticar os desvios tomando decisões de ações de controle corretivo
processos advém ou preventivo. A figura a seguir apresenta na letra (a) uma intervenção
da intervenção
de controle preventivo, mostrando que o processo pode sair dos limites
da mudança
da trajetória de de controle conforme a plotagem dos dados. Já no gráfico da letra (b)
desempenho. podemos ver que os limites de controle do processo superior e inferior já
foram ultrapassados, necessitando, portanto, de uma intervenção corretiva.
36
Figura 9 – Gráfico de controle: exemplos de ações

de controle corretivas e preventivas
Fonte: Paim et al. (2009, s.p.).
O objetivo desses gráficos de controle é justamente prover melhorias no

processo, para que o desempenho do mesmo permaneça dentro dos limites de
controle. Outros métodos de melhorias podem ser utilizados também, por exemplo,
o Seis Sigma, que é um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o
desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e
as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica; e o CEP, que
é o controle estatístico de processos, ou seja, é uma ferramenta de análise de
dados que consiste na aplicação de técnicas estatísticas, objetivando a análise
comportamental da plotagem dos dados, bem como mensurar possíveis falhas
no processo. Portanto, ao aplicarmos o CEP na gestão de processos, podemos
avaliar o desempenho do processo visando proporcionar suporte para correção de
falhas, pois o CEP serve para prevenir perda de qualidade no processo, focando
na melhoria contínua.
Ao ocorrerem mudanças nas organizações, como aquisição de novas

máquinas, utilização de novos sistemas de informação, novos procedimentos
no processo, entre outros, é fundamental que a empresa possa adaptar tais
mudanças ao seu processo, utilizando os seus indicadores de desempenho
37
para dar feedback às pessoas envolvidas no processo. A flexibilidade é

um fator insubstituível quando falamos sobre adaptações em processos, pois
o resultado final depende da ajustagem do processo. Agora vamos analisar a
terceira tarefa metodológica, “aprender”.
Aprender: essa terceira tarefa nos proporciona valor agregado tanto nos
conhecimentos teóricos como práticos, através da promoção do aprendizado
sobre processos.
Se observarmos todos os recursos que temos envolvidos no processo de

um produto ou serviço, veremos que tais recursos são advindos da evolução da
tecnologia e da informação, portanto é crucial que o gestor de processos entenda
a trajetória evolutiva dos processos ao longo dos anos, a qual tem contribuído
para aumentar a capacitação do processo.
Como seria gerir um processo sem os recursos que temos? Sem

tecnologia, computadores, programas, sistemas, e assim por diante? A verdade
é que teríamos muitas dificuldades para controlar ou manter o processo sob
controle, porém, graças ao avanço da tecnologia, temos os mais diversos recursos
tecnológicos ao nosso dispor, os quais nos auxiliam não somente no controle de
processos, mas, principalmente, na obtenção de resultados conforme o
Através dos
recursos esperado, ou seja, satisfatórios.
computacionais
podemos registrar Através dos recursos computacionais podemos registrar o
o desempenho dos desempenho dos processos ao longo do tempo, esse registro fica
processos ao longo alocado no banco de dados de desempenho dos processos, podendo
do tempo.
ser acessado quando precisarmos.
Figura 10 – Recursos computacionais
Fonte: Disponível em: <http://committi.com.

br/?pagina=virtualizacao>. Acesso em: 13 nov. 2017.
38
De acordo com a figura anterior, os recursos computacionais possibilitam ao

gestor de processos organizacional criar, reter e transferir conhecimentos.
O registro de desempenho do processo serve para ser utilizado É preciso registrar

e controlar também
com as técnicas de controle de processos, que através da análise de
os desvios de
desempenho dos processos organizacionais, comparada às melhores desempenho
práticas, podemos encontrar possíveis problemas de desempenho e as
causas que levaram aos mesmos. Sendo assim, é preciso registrar e controlar
também os desvios de desempenho que são mais significativos, tudo isso faz
parte desta terceira tarefa de aprendizado.
Quando percorremos o caminho do processo registrando o seu desempenho,

estamos na realidade avaliando sua trajetória de desempenho, podendo criar
conhecimento sobre o que pode ou não ser esperado do desempenho do processo.
Sabendo que o conhecimento é a fonte de energia para que as organizações

possam sobreviver no mercado e obter crescimento, é indispensável manter
registrado o conhecimento criado sobre processos, por exemplo: quando uma
empresa contrata um novo funcionário para atuar em um de seus processos,
ela precisa dar treinamento a esse colaborador, basta apenas acessar o banco
de desempenho do processo e repassá-lo ao novo funcionário, o qual, após um
tempo, saberá gerir o processo graças ao conhecimento criado e armazenado, o
qual descreve todo o processo para a pessoa que irá utilizá-lo, ou seja, o gestor,
isso é o que chamamos de gestão de processos organizacionais.
Em síntese, conforme o avanço diário da gestão de processos nas organizações,

o gerenciamento das informações sobre processos torna-se um fator primordial para
as empresas que oferecem produtos e serviços ao mercado de consumo.
1) As tarefas para gerenciar os processos no cotidiano estão

relacionadas aos conceitos de viabilização da execução,
realização dos processos, acompanhamento e controle
do desempenho dos processos, ajustando ou realizando
modificações no processo de curto prazo. Diante desse contexto,
aplicaremos a metodologia das tarefas definidas como pensar,
agir e aprender.
39
I – Pensar
II – Agir
III – Aprender
( ) Responsável por idealizar o que será prescrito, este raciocínio

lógico nos leva ao projeto desenho dos processos.
( ) Responsável por proporcionar valor agregado tanto nos
conhecimentos teóricos como práticos.
( ) Responsável por utilizar a gestão dos processos diariamente,
gerenciando de forma que o trabalho ocorra conforme o esperado
ou projetado.

respostas:
a) II – I – III.
b) I – II – III.
c) I – III – II.
d) II – III – I.
Processo Organizacional
Nesta seção falaremos um pouco sobre processo organizacional, sua
composição, funcionamento e atividades desenvolvidas. Primeiramente, sabemos
que processos são compostos por etapas ou fases que visam ao desenvolvimento
de produtos e serviços e possuem recursos dos mais diversificados possíveis, tais
como: matéria-prima, tecnologia, ferramentas, máquinas, pessoas, procedimentos
etc. Já a palavra organizacional está relacionada à forma como uma empresa
é organizada ou administrada. Então, quando fazemos a junção das palavras
“processo organizacional”, podemos dizer que significa um conjunto de atividades
inter-relacionadas, envolvendo pessoas, equipamentos, procedimentos e
informações, que após serem executadas acabam transformando entradas
(insumos) em saídas (produtos ou serviços), de forma a atender as necessidades
de seus clientes.
O processo organizacional é gerenciado por gestores que utilizam sistemas

de informação como ferramenta de auxílio para armazenagem, manipulação,
aplicação e transferência de informações para os demais setores da empresa
envolvidos no processo, de forma que a organização consiga alcançar seus
objetivos e metas. Como vivemos na era da tecnologia da informação e
40
comunicação, as empresas atuam no comércio eletrônico conhecido como

e-business, oferecendo seus produtos e serviços de forma que consigam expandir
seus empreendimentos mundo afora.
Para termos um conhecimento mais aprofundado e transparente sobre a

composição, funcionamento e atividades de um processo organizacional, vejamos
um exemplo analógico. Digamos que você foi contratado para gerenciar um
processo organizacional de uma empresa, a primeira coisa que você precisa
saber é como gerenciará tal processo de forma que consiga gerar resultados
satisfatórios para a organização, o qual está relacionado à redução de custos
e aumento da produção. Como toda empresa trabalha com negócio, vamos
utilizar como ferramenta de auxílio o gerenciamento de processos de negócios
(BPM), que é uma abordagem de gerenciamento adaptável, com a finalidade de
sistematizar e facilitar processos organizacionais, dentro e fora das empresas.
Observe a figura a seguir:
Figura 11 – Metodologia de Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Metodologia de Gestão de Porcessos de Negócio ( BPM )
Projeto Modelagem Simulação Execução Monitoramento Melhoria
01 02 03 04 05 06
- Método - Entendimento e - Simula - Implantação - Acompanhamento - Ideias
- Meta-modelo documentação alternativas para do processo do processo - Mudanças
- Notação de processo o comportamento - Execução do implantado - Inovação
- Ferramenta - Identificação do processo processo pelos - Monitora e controla
de atividades - Testa as regras seus usuários a execução das
candidatos à pré-estabelecidas instâncias dos
automação para verificar se processos
- Definição de estão de acordo
sistemas de apoio com o objeto
da empresa
- Testa se as terefas
estão sendo
executadas de
maneira correta
Fonte: Disponível em: <http://www.dheka.com.br/6-fases-ciclo-

gestao-processos-negocio/>. Acesso em: 13 nov. 2017.
41
Conforme a figura anterior, temos seis etapas que você poderá desenvolver como
gestor de processos organizacionais, sendo elas: projeto, modelagem, simulação,
execução, monitoramento e melhoria. Aplicando cada uma na prática, temos:
1) Projeto: é a etapa inicial, em que você poderá planejar como o projeto

será realizado, identificando os problemas e como resolvê-los.
2) Modelagem: é a etapa do mapeamento e realização das atividades,
porém, conforme vimos, é preciso conhecer bem as necessidades do
cliente.
3) Simulação: é a etapa em que o processo é simulado com base nas
medidas de desempenho do mesmo, podendo ser executado quando o
resultado estiver conforme o esperado.
4) Execução: é a etapa de implantação do processo após seu planejamento,
podendo ocorrer mudanças na estrutura organizacional, necessitando de
treinamento e adaptações ao processo.
5) Monitoramento: é a etapa em que os processos são acompanhados por
meio de indicadores de desempenho, verificando se houve desvio, caso
isso ocorra, deve-se agir para controlar os desvios.
6) Melhoria: é a etapa em que ocorre a avaliação do processo e
levantamento das melhorias, visando modelagens no processo futuro.
Após a aplicação do BPM no processo, você conseguirá alcançar seus

objetivos na empresa, pois essa ferramenta de gerenciamento de gestão
de processos (BPM) atua no alinhamento dos processos da organização às
necessidades dos clientes, proporcionando uma metodologia simples e eficiente,
focada na melhoria contínua de processos organizacionais.
1) O gerenciamento de processos de negócios (BPM), que é uma

abordagem de gerenciamento adaptável, com a finalidade de
sistematizar e facilitar processos organizacionais, dentro e fora
das empresas, possui:
a) Seis etapas.
b) Quatro etapas.
c) Cinco etapas.
d) Três etapas.
42
Conceito, Definição e Estrutura

Conforme vimos na seção anterior, o conceito de processos organizacionais
está relacionado à entrada de matéria-prima, que são os insumos; a agregação
de valor, que é a transformação; e o resultado final, que é a saída de produtos ou
serviços destinados aos consumidores.
Um processo organizacional também pode ser conceituado como um conjunto

de atividades ou tarefas estruturadas, que após se relacionarem produzem um
serviço ou produto específico direcionado para seus clientes ou para um cliente
particular. Sendo assim, para que a organização defina seu processo, precisamos
analisar duas situações correlacionadas entre si, o produto e o processo.
Analisar um produto é exatamente buscar conhecimento sobre o mesmo,

tais como: que tipo de matéria-prima será utilizada, qual fornecedor deve ser
contratado, se o mesmo é local ou não, vida útil do produto, mercado de consumo,
normas relacionadas à qualidade do produto, entre outras questões.
Depois, devemos buscar conhecimento sobre o processo, ou seja, a

metodologia que iremos trabalhar em prol do desenvolvimento do produto e os
recursos envolvidos no processo, tais como: que máquinas e ferramentas serão
utilizadas, quais tecnologias serão necessárias, que tipo de sistemas iremos
utilizar, quais procedimentos metodológicos serão usados, bem como mão de
obra especializada etc.
Lembrando também que podemos utilizar ferramentas de qualidade e

melhoria contínua, como o PDCA, que se baseia em quatro princípios: Plan
(planejar), Do (fazer), Chek (checar) e Action (agir), essa ferramenta é muito
utilizada por empresas que querem melhorar a gestão através de controle
eficiente de seus processos; e o BPM, que, conforme vimos, atua no alinhamento
dos processos da organização às necessidades dos clientes, tendo como foco a
melhoria contínua.
Conforme a figura a seguir, podemos utilizar o PDCA em qualquer processo

organizacional para controlar e melhorar o mesmo, de tal forma que os objetivos e
metas elaborados pela empresa sejam alcançados.
43
Figura 12 – Ciclo PDCA
Fonte: Disponível em: <http://www.gestaodesegurancaprivada.com.

br/pdca-o-que-e-conceito-ciclos>. Acesso em: 13 nov. 2017.
Quanto à estrutura do processo organizacional, a mesma dependerá de

alguns fatores, como: o ramo de atividade da organização, os departamentos
existentes na empresa, a quantidade de processos desenvolvidos, o número
de funcionários etc. Afinal, essa estrutura será caracterizada pelos produtos e
serviços entregues por meio de seus processos aos clientes. Para se ter uma
estrutura forte, equilibrada, competitiva, é fundamental que os departamentos
existentes não estejam separados, pelo contrário, precisam estar integrados no
processo através do sistema integrado de gestão (SIG).
Assim, as organizações que atuam com sistema integrado de gestão

conseguem fluir em seu processo, evitando possíveis paradas, gargalos e
desperdícios, pois a conectividade entre os processos é contínua. Mediante isso,
a estrutura do processo organizacional adquire eficiência e eficácia, aumentado o
seu valor agregado frente ao mercado de consumo.
1) Lembre-se de que também podemos utilizar ferramentas de

qualidade e melhoria contínua, como o ciclo PDCA. Esse ciclo
é baseado em quatro princípios, assinale a alternativa que os
apresenta:
44
a) Planejar, fazer, correlacionar e agir.

b) Projetar, fazer, checar e agir.
c) Planejar, desenvolver, checar e agir.
d) Planejar, fazer, checar e agir.
Algumas Considerações
Conforme foi observado neste primeiro capítulo sobre introdução à análise de
processos, as organizações exercem suas atividades cotidianas através de tarefas
repetitivas ou não em seus processos, porém, para que estas empresas possam
obter resultados conforme o esperado, é crucial terem o controle de seus processos.
Para que isso seja possível, as organizações precisam buscar conhecimentos
aprofundados sobre seus processos, produtos e serviços a serem desenvolvidos.
Analisar um processo envolve saber escolher uma excelente metodologia

para se aplicar no mesmo, a qual será executada por meio de tarefas como pensar,
agir e aprender, pois tão importante quanto analisar e controlar um processo, é
saber avaliar e acompanhar o desempenho do mesmo, diagnosticando possíveis
desvios através de gráficos de controle, para que tais desvios sejam corrigidos, de
forma a prover melhoria contínua no processo.
Em suma, tudo o que fazemos em nosso dia a dia são atividades exercidas
por processos sequenciais, em que o resultado está relacionado à forma como
pensamos e à maneira como agimos, porém, independente do resultado, o
processo é um aprendizado contínuo que adquirimos com o tempo.
Referências
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso

de Cada Dia – Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender. Porto

Alegre: Bookman Ed., 2009.
45
46
C APÍTULO 2
Técnicas de Mapeamento de Processos

� Conhecer as técnicas de mapeamento de processos nas organizações.
� Identificar os pontos chaves para utilização das técnicas, bem como conhecer a
metodologia de mapeamento de processos.
� Acompanhar técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos e

fluxogramas.
� Analisar as técnicas de mapeamento de processos empresariais.
� Aplicar a metodologia e o mapeamento de processos com fluxogramas.

48
Capítulo 2 Técnicas de Mapeamento de Processos
Contextualização
Este capítulo trata das técnicas de mapeamento de processos, levando em
consideração os aspectos introdutórios, assim como alguns pontos chaves que
serão utilizados por essas técnicas. Veremos, também, a metodologia utilizada
no mapeamento de processos, tendo como exemplo a aplicação dos mesmos
em empresas e o uso de três técnicas de mapeamento, análise e melhoria de
processos. Durante o estudo desse capítulo, veremos a execução do mapeamento
de processos e as etapas que estão envolvidas no mesmo. O capítulo finaliza
abordando o mapeamento de processos com fluxogramas, mostrando a descrição
e o passo a passo das atividades utilizadas em um processo organizacional.
Técnicas De Mapeamento De
Processos
As organizações empresariais são criadas por pessoas para Mais do que produzir
produzir produtos e oferecer serviços à sociedade, de forma que e oferecer um
os mesmos venham atender suas necessidades, não somente produto ou serviço,
suprindo, mas proporcionando comodidade, conforto e segurança é fundamental
entender o
em determinadas áreas da vida, sejam elas familiares, profissionais
processo.
ou religiosas. Porém, mais do que produzir e oferecer um produto
ou serviço, é fundamental entender o processo no qual o mesmo está inserido,
levando a organização a planejar, executar, monitorar, analisar e fazer ajustes ou
mudanças no processo objetivando sua melhoria contínua.
Para isso, faz-se necessário estudar, analisar cada etapa em que o processo
está sendo desenvolvido, e saber utilizar técnicas para alcançar resultados
conforme o esperado. Quando a empresa investe em seu processo organizacional,
ela cria possibilidades para alcançar melhores resultados, aumentando sua
eficiência, tornando-a mais competitiva no mercado de consumo. Portanto, o
caminho que uma organização deve escolher e percorrer para conseguir alcançar
seus objetivos e metas, dependerá da utilização das técnicas de mapeamento de
processos aplicadas a seus produtos e serviços.
49
1) Conforme o texto “Técnicas de Mapeamento de Processos”, o

caminho que uma organização deve escolher e percorrer para
conseguir alcançar seus objetivos e metas, depende da utilização
das técnicas de mapeamento de processos? Justifique.
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Um dos maiores desafios das organizações é conseguir e manter uma boa
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, para isso, faz-se necessário
conhecer as etapas que estão envolvidas na valorização da cadeia do produto,
gerando valor de mercado agregado ao produto ou serviço.
Ao produzir um produto ou serviço, o mesmo passa pela etapa

Ao produzir um que chamamos de transformação ou execução do processo produtivo,
produto ou serviço,
o qual não pode ser executado de qualquer maneira. Para ilustrar
o mesmo passa
pela etapa que melhor o que estamos falando, vamos exemplificar. Digamos que você
chamamos de vai produzir um bolo, alguns fatores devem ser considerados como:
transformação tamanho do bolo, sabor do bolo, se é recheado, se tem cobertura, entre
ou execução do outros. Observe que a melhor pessoa para responder essas perguntas é
processo produtivo. a pessoa para quem você irá fornecer o bolo, que chamamos de cliente.
Ao ouvir o cliente, você terá uma descrição do tipo de bolo que irá produzir,
a próxima etapa é conseguir os ingredientes que irão compor o bolo, tais como:
ovos, manteiga, açúcar, trigo, fermento e assim por diante. Para que o resultado
final saia conforme o esperado é fundamental você ter uma receita
Esses recursos
(descrição) de como irá preparar (executar) o bolo, essa receita é o que
envolvidos.
chamamos de mapeamento e cada etapa que irá ser seguida conforme
50
a receita é o que chamamos de processos. O risco do bolo (produto) não sair

conforme o esperado dependerá de quem estiver fazendo (executando) o bolo,
deixando claro que a experiência profissional é um dos fatores fundamentais para
alcançar o resultado esperado. Além da experiência, outro fator influenciador no
resultado é a técnica utilizada pelo profissional, a qual é adquirida por meio de
tempo de experiência, cursos, diversidades de bolos, materiais e ferramentas
utilizadas no processo, entre outros. Portanto, assim como para fazer um bolo
temos todos esses recursos envolvidos, na organização não é diferente, para
produzir produtos e serviços temos diversos recursos envolvidos no mesmo,
como: pessoas, procedimentos, máquinas, processos, ferramentas e etc.
O diferencial
O diferencial utilizado nos processos organizacionais dependerá utilizado nos
de quanto a empresa consegue reduzir a variabilidade melhorando a processos
média produtiva. Esses benefícios são concedidos através do controle organizacionais
estatístico de processos, porém, esses benefícios somente poderão ser dependerá de
incorporados à vantagem competitiva por meio de ações disciplinadas e quanto a empresa
consegue reduzir
metodologias relacionadas à melhoria contínua de processos. Observe
a variabilidade
a figura a seguir: melhorando a média
produtiva.
Figura 13 – Controle Estatístico do Processo
Fonte: Disponível em: <http://mundoqualidade.blogspot.com.br/2011/04/

falando-de-cep-basico.html>. Acesso em: 15 set. 2017.
Conforme a figura anterior, pudemos observar a ocorrência de uma Variação imprevista

no controle
variação imprevista no controle estatístico do processo, que chamamos
estatístico do
de causas especiais, e que além das ações corretivas a serem tomadas processo, que
é fundamental descobrir a causa que levou a essa variação. chamamos de
causas especiais.
51
Todas as ferramentas necessárias utilizadas no gerenciamento do

processo, de maneira que venha a capacitar, facilitar e gerar sustentabilidade
no aprimoramento contínuo do mesmo é o que chamamos de técnicas de
mapeamento de processos. Portanto, conforme podemos verificar, existe uma
lógica organizacional a ser executada conforme a descrição da mesma, a qual
deve ser seguida rigorosamente para evitar surpresas desagradáveis
Processo de durante o processo. A seguir, irei abordar alguns pontos chaves que
melhoria contínua
são utilizados por organizações como técnicas para o mapeamento
deve ser utilizado
diariamente pelas de processos, sempre tendo em mente que o processo de melhoria
empresas que contínua deve ser utilizado diariamente pelas empresas que visam
visam ser mais ser mais competitivas, expandindo seus empreendimentos no
competitivas. mercado mundial.
1) O diferencial utilizado nos processos organizacionais dependerá

de quanto a empresa consegue reduzir a variabilidade melhorando
a média produtiva. Esses benefícios, são concedidos através
do controle estatístico de processos, porém, esses benefícios
somente poderão ser incorporados à vantagem competitiva
por meio de ações disciplinadas e metodológicas relacionada à
melhoria contínua de processos. Observe a figura abaixo:
Sobre a figura do controle estatístico do processo é correto afirmar que:
I – Ocorre uma variação imprevista no processo.

II – A variação é chamada de efeitos especiais.
III – É preciso tomar ações corretivas.
IV – Pode-se ou não descobrir a causa que levou a essa variação.
52

d) As sentenças I e III estão corretas.
Pontos Chaves para Utilização das

Técnicas
Todo profissional de uma organização precisa proporcionar resultados
positivos em sua área de atuação, para isso, ele deve utilizar técnicas para
alcançar tais objetivos, portanto, podemos definir técnica como um conjunto
de procedimentos desenvolvidos e executados para se alcançar determinado
resultado. A gestão do conhecimento e da informação é um fator crucial utilizado
para se obter técnicas para se alcançar resultados excelentes.
A seguir, veremos alguns pontos chaves que algumas organizações utilizam

como técnicas de mapeamento, aplicando procedimentos, por meio da análise e
melhoria contínua de seus processos, tendo como base os pontos chave pertencentes
a qualquer organização empresarial, sendo conhecidos como: contato com os
clientes, os gargalos dos processos, a determinação de atividades que agregam valor
ao processo e a interação entre os sistemas utilizados pelas empresas.
Inicialmente quando uma empresa inicia suas atividades e começa a

executá-las, deve ter como ponto de partida em seu plano de ação a superação
relacionada às perspectivas de seus clientes, entrando em cena o contato com os
mesmos, vejamos a seguir.
O contato com os clientes é o primeiro ponto chave, indispensável Contato com os

clientes é o primeiro
para o sucesso de uma empresa, onde a mesma deve focar nas
ponto chave,
necessidades diversificadas de seus clientes. Levando em consideração indispensável para
que cada cliente é único, a empresa deve oferecer produtos padronizados o sucesso de uma
atendendo os clientes conforme suas classes, as quais devem estar empresa.
armazenadas em seu banco de dados.
Para que as experiências com os clientes sejam satisfatórias, as empresas

devem além de dedicar atenção aos mesmos, suprir suas necessidades, se
possível for superar as expectativas dos mesmos, pois é exatamente nesse
momento que o cliente que julga a empresa.
53
Figura 14 – Contato com clientes
Fonte: Disponível em: <http://inovelive.com.br/4-beneficios-de-centralizar-o-

relacionamento-com-o-cliente-em-um-portal/>. Acesso em: 15 set. 2017.
Gargalos dos O próximo ponto chave está relacionado aos gargalos dos
processos, é onde
processos, esse ponto é extremamente crítico, pois é onde as tarefas de
as tarefas de um
processo começam um processo começam a acumular, entrando em cena o famoso ditado
a acumular. popular “não deixe para depois o que pode ser feito agora”. Quando isso
ocorre, a organização começa a ter seus primeiros atrasos processuais,
ou seja, ocorrendo acumulo de tarefas gerando com isso verdadeiros gargalos
para a empresa.
O que fazer quando aparecem os gargalos no processo? Duas medidas

são fundamentais nessa situação, a primeira corresponde a análise do processo,
ou seja, é preciso localizar a origem do gargalo no processo e a segunda envolve
a solução do problema, afinal, gargalo é um problema. Observe que identificar e
resolver são as chaves para neutralizar o gargalo.
54
Figura 15 – Gargalo Processual
Eu sou o gargalo
deste processo!
Fonte: Disponível em: <http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/nao-

deixe-gargalos-producao-prejudicarem-negocio/>. Acesso em: 15 set. 2017.
Após identificar e resolver o problema do gargalo é preciso monitorar o mesmo,

acompanhando o processo com ferramentas de controle de qualidade. Mediante
isso, entramos em outro ponto chave relacionado a essas técnicas de mapeamento,
sendo este a determinação de atividades que agregam valor ao processo.
Neste ponto chave da determinação de atividades que agregam Determinação de

atividades que
valor ao processo, devemos observar tais atividades com o objetivo da
agregam valor ao
melhoria contínua, lembrando que as atividades de um determinado processo.
processo sempre podem ser melhoradas. Infelizmente, algumas
empresas insistem em atividades que não agregam valor algum em seus
processos, ao continuar essas atividades, essas empresas correm o risco de
desvalorizar o processo organizacional de seus produtos e serviços, pois tais
atividades deveriam ser eliminadas.
Portanto, se você deseja agregar valor nas atividades de seus processos,

elimine aquelas que não agregam valor algum.
Conforme vimos e sabemos, toda organização possui sistemas de informações

computadorizados, os quais são responsáveis pelas aquisições de informações,
processamento e distribuição das mesmas por toda a organização, de forma a
contribuir em prol dos objetivos e metas da empresa a serem alcançados.
Nesse último ponto chave irei falar sobre a interação entre Manter a integridade
os sistemas utilizados pelas empresas. Sabemos que o fluxo de da informação,
tornando-a
informações de uma empresa é contínuo e circulam de um sistema para
confiável em todos
o outro sistema, o que leva a segurança da informação exercer um os sistemas de
papel fundamental no decorrer desta transição de informações, sendo informações da
esta responsável por manter a integridade da informação, tornando-a organização.
confiável em todos os sistemas de informações da organização.
55
O Handoffs como chamamos, são justamente esses momentos em que as

informações trafegam de um sistema para o outro, por meio de seus operadores e
usuários, monitorados pela segurança das informações, cujo objetivo é manter a
integridade não somente das informações, mas de todo o sistema da empresa, o
que torna o mesmo confiável e seguro para toda a organização.
Conforme vimos, todos esses pontos chaves são utilizados como

Todos esses
técnicas de mapeamento de processos, os quais atuam focados na
pontos chaves
são utilizados melhoria contínua dos mesmos, tendo como resultado produtos inovadores
como técnicas de e serviços confiáveis junto aos seus clientes, de forma que a organização
mapeamento de consiga agregar valor em seus processos, tornando-a cada vez mais
processos. competitiva frente aos seus concorrentes no mercado.
1) Algumas organizações utilizam pontos chaves como técnicas

de mapeamento de processos, aplicando procedimentos, por
meio da análise e melhoria contínua dos mesmos, esses pontos
chaves estão relacionados como:
I – Contato com os clientes.

II – Gargalos dos processos.
III – Determinação de atividades que agregam valor ao processo.
IV – Interação entre os sistemas utilizados pelas empresas.
( ) Focar nas necessidades diversificada.

( ) Tem como objetivo a melhoria contínua.
( ) Esse ponto é extremamente crítico.
( ) A segurança da informação exercer um papel fundamental no
decorrer desta transição de informações.

respostas:
a) I – III – IV– II.

b) I – II – IV – III.
d) II – III – IV – I.
56
Metodologia De Mapeamento De
Processos
Saber escolher um bom método para se alcançar os objetivos não Mapeamento
do processo,
é algo tão simples e fácil como podemos imaginar, é preciso conhecer
a avaliação do
o caminho a ser percorrido, bem como as ferramentas necessárias para processo e a
se utilizar em meio a esta caminhada árdua e desafiadora. Pensando otimização do
nisso, não podemos deixar de apresentar alguns elementos quer fazem processo
parte do mapeamento de processos e estão relacionados a metodologia
do mesmo, ao quais estão divididos em três etapas consecutivas, sendo elas o
mapeamento do processo, a avaliação do processo e a otimização do processo.
Como tudo que fazemos em nosso dia a dia é de certa forma

Tecnologia da
executado por meio de produtos eletroeletrônicos como computadores, informação.
smartphones e diversos outros dispositivos digitais, ao utilizarmos
a metodologia de mapeamento de processos estamos fazendo uso direto da
tecnologia da informação, onde sem o uso da mesma, a oportunidade de uma
organização ser competitiva é praticamente nulo, afinal, a utilização da tecnologia
da informação e os recursos advindos dela, proporcionam economias bilionárias
as organizações por ano ao redor do mundo todo.
Porém, antes de qualquer coisa, a organização precisa ter a consciência

da importância do mapeamento de processos para eficiência e sucesso da
mesma, ou seja, a organização precisa priorizar o mapeamento de processo,
tendo como indicadores a implementação de sistemas de gestão (ISO 9000 ou
outro), implementação de um software de gestão integrada (ERP – Enterprise
Resource Planning), de um software de gerenciamento eletrônico de documentos
(GED) e de um sistema de custeio tradicional (ABC – Activity Based Costing). A
metodologia está aplicada no mapeamento de processos, o que leva a empresa
a estudar cada etapa envolvida no processo de suas atividades organizacionais,
extraindo o máximo possível de informações a respeito do processo, monitorando
o mesmo e analisando se as tarefas de cada etapa está atingindo o objetivo para
o qual foi elaborado, sempre analisando os resultados obtidos do mesmo.
Durante a execução metodológica do processo é de extrema É de extrema

importância realizar a combinação do mapeamento do processo com importância realizar
a combinação
a tecnologia da informação para que a empresa tenha capacidade de
do mapeamento
enfrentar o mercado competitivo. Mediante esta visão empreendedora, do processo com
temos três fatores cruciais envolvidos na metodologia de mapeamento a tecnologia da
de processos, são eles: pessoas, processos e tecnologia. informação.
57
Ao elaborarmos a metodologia de mapeamento de processos não podemos

deixar passar desapercebido esses elementos: pessoas, processos, e tecnologia,
ou seja, precisamos analisar quais pessoas estarão envolvidas no processo,
levando em consideração suas competências e habilidades, se as quais
agregarão valor ao processo, o qual por sua vez, deve ser avaliado e monitorado,
observando todos os recursos envolvidos no mesmo. Por fim, a tecnologia a ser
utilizada na metodologia do mapeamento do processo, deve oferecer os recursos
necessários para que o processo obtenha êxito, de forma que todo o recurso
adquirido e envolvido na metodologia do mapeamento de processo alcance o
resultado conforme o esperado, como vimos anteriormente, que o processo esteja
sobre controle.
Para obtermos um entendimento mais claro sobre a aplicação da metodologia

do mapeamento de processos, vamos ilustrar por meio de um exemplo o
funcionamento da metodologia na prática, conforme a figura abaixo:
Figura 16 – Controle de depósito e expedição
Fonte: Disponível em: <http://www.directaautomacao.com.

br/sistemas/wms-da>. Acesso em: 18 set. 2017.
Conforme podemos ver na figura anterior, a metodologia é utilizada no

controle de produção relacionado a depósito e expedição, onde o objetivo principal
é endereçar os produtos para armazenamento e otimizar o ordenamento desses
produtos para entrega.
58
Observe que temos envolvidos nessa metodologia o que falamos agora a

pouco, pessoas, processos e tecnologia. A metodologia de mapeamento desse
processo está elaborada em quatro etapas, onde a primeira realiza o endereçamento
do produto, a segunda armazena em um banco de dados (tecnologia), a terceira
registrar movimentações atualizando as mesmas e a quarta registra o número de
série dos produtos enviados aos clientes rastreando os mesmos.
Observe que conforme a figura anterior a metodologia utilizada proporciona

alocação automática do produto no depósito (tecnologia), permite o mapeamento
físico do depósito (layout), a integração a linha de produção (ERP), aumenta a
agilidade da expedição (velocidade) e otimiza ordenamento de produtos para
entrega (confiabilidade).
Conforme vimos nesta seção é fundamental a elaboração metodológica de

mapeamento de processos, detalhando a mesma conforme seus objetivos e metas.
1) Durante a execução metodológica do processo é de extrema

importância realizar a combinação do mapeamento do processo
com a tecnologia da informação para que a empresa tenha
capacidade de enfrentar o mercado competitivo. Mediante esta
visão empreendedora, temos três fatores cruciais envolvidos na
metodologia de mapeamento de processos, são eles:
I – Pessoas
II – Ferramentas
III – Processos
IV – Máquinas
V – Tecnologia

b) As sentenças I, III e V estão corretas.
c) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) As sentenças I, II e III estão corretas.
59
Exemplos de Mapeamento de
Processos em Empresas
Conforme vimos na seção anterior, quatro etapas foram descritas pela
metodologia de mapeamento de processos, onde conforme a Figura 16 foi possível
ver claramente as ações realizadas por cada etapa no processo de controle de
depósito e expedição. Porém, vimos um processo de uma organização, mas,
existem outros processos dentro de uma mesma empresa, em diversos setores
que compõem esta empresa, como por exemplo: financeiro, contabilidade,
compras, vendas, produção e etc, o que nos leva a seguinte conclusão: ao
mapearmos um processo, estamos buscando entendimento por meio de técnicas
para executar, monitorar e melhorar as atividades de uma organização ou unidade
de negócio.
Diminuir ou cortar custos, aumentando a produtividade é objetivo obrigatório

de cada empresa, mas como as empresas podem conseguir tal feito? Que
ferramentas elas podem utilizar como metodologia para alcançar este propósito?
Para responder essas e outras dúvidas que você caro amigo leitor possa
ter, vamos apresentar 4 exemplos de empresas que utilizaram a ferramenta de
gerenciamento de processos de negócios (BPM) para fazer o mapeamento de
seus processos.
O controle dos Primeiro exemplo – vem de uma empresa bastante conhecida

fluxos e a geração entre nós, o SEBRAE, a qual mapeou o seu processo relacionado a
de indicadores área de ouvidoria existente desde 1999. A empresa necessitava de uma
foram os principais
ferramenta robusta que viesse a gerenciar a complexidade da prestação
benefícios
destacados pelo de serviços. O controle dos fluxos e a geração de indicadores foram os
cliente. principais benefícios destacados pelo cliente.
“Por mais que a Ouvidoria já tenha nascido de uma forma planejada e

estratégica, gerenciar seu fluxo não era tão simples como é hoje com o auxílio do
Supravizio”. Walcyr Borges – Sebrae RJ.
Caso queira conhecer melhor este exemplo você pode consulta-

lo no seguinte link: <http://www.venki.com.br/blog/casos-sucesso/
ouvidoria-sebrae/>.
60
Segundo exemplo – está relacionado a empresa de capitalização do Banco

do Brasil, que para atender de forma automática os serviços de administração
do Active Directory, a empresa adquiriu uma ferramenta conhecida como service
desk. Está ferramenta é utilizada por diversas equipes de TI, facilities, marketing,
recursos humanos e escritório de processos.
“Depois de utilizada pela área de TI, outros setores perceberam as facilidades

proporcionadas pelo uso da ferramenta e solicitaram também a sua implantação”.
Andreia Luz – Brasilcap.

administracao-do-active-directory-na-brasilcap/>.
Terceiro exemplo – A empresa do Serviço Nacional de Aprendizagem do

Cooperativismo no Estado de Mato Grosso (SESCOOP/MT), necessitava em sua
Unidade do Sistema S de uma ferramenta que fosse capaz de gerar evidências e
garantir os controles exigidos pelo Tribunal de Contas da União e Controladoria
Geral da União. Sendo implantados vários processos administrativos com
destaque para o controle de licitações, 100% aderente as normas do Sistema S.
“Nossa principal necessidade era encontrar uma ferramenta que

gerasse evidências das diversas etapas dos nossos processos de trabalho e
aprimorar a execução e o controle das atividades, para atender a necessidade
de apresentação de resultados sistematizados ao Tribunal de Contas da União e
Controladoria Geral da União”. Adriana Damasceno – Sescoop MT.

gestao-da-autarquias-tcu-cgu-sescoop-mt/>.
61
Quarto exemplo – o mapeamento deste exemplo está relacionado a

melhoria no controle de processos administrativos na Uptec. Essa empresa
de engenharia utilizava e-mails para demandas administrativas, o que gerava
impacto negativo na gestão. Com a automatização de fluxos passou a contar com
indicadores e melhoria no controle de processos administrativos.
“O Supravizio é muito completo e oferece uma excelente relação de custo

benefício. Você constrói fluxos e não tem gastos com manutenção o tempo todo.
Nós, aqui na Uptec, sempre solicitamos demandas novas que são prontamente
atendidas pela Venki”. Hildo Carvalho – Uptec Engenharia.

melhoria-no-controle-de-processos-uptec/>.
Conforme foi apresentado nesta seção, os exemplos que vimos são de

empresas que possuem visão empreendedora e tem investido no mapeamento
de seus processos, utilizando a ferramenta de gerenciamento de processos
empresariais (BPM), de forma que consigam obter resultados conforme o
esperado, melhorando continuamente seus processos organizacionais.
1) As empresas que possuem visão empreendedora tem investido

no mapeamento de seus processos, utilizando como ferramenta
principal o BPM, que significa:
a) Gerenciamento de processos empresariais

b) Monitoramento de processos empresarias
c) Avaliação de processos empresariais
d) Acompanhamento de processos empresariais
62
Três Técnicas de Mapeamento,

Análise e Melhoria de Processos
As técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos estão
relacionadas à gestão de processos (BPM) como um todo. É importante lembra
que o gerenciamento de processos empresarias – BPM, tem como objetivo
agregar valor ao negócio, pois o mesmo é focado em atender as necessidades de
seus clientes, proporcionando solução aos mais diversos segmentos empresariais
operacionalizados pelos mesmos, gerando sustentabilidade, alto desempenho e
lucratividade as organizações.
A seguir veremos três técnicas de mapeamento, análise e melhoria de

processos utilizados pelas organizações empresariais para se conhecer e interagir
com o processo.
A primeira técnica é conhecida como 5W1H, cujas iniciais são advindas do

inglês: What, Where, Who, When, Why e How, que após serem traduzidas passam
a ser: O que, Onde, Quem, Quando, Por que e Como. Essa ferramenta é utilizada
para responder as perguntas ou questionamentos que são enfrentados no decorrer
do processo, esclarecendo o mesmo através de respostas que proporcionem
soluções na análise e melhoria desses processos. Segue alguns exemplos:
• Quais os insumos do processo?

• Quais os prazos de entregas?
• Qual a tecnologia a ser empregada?
• Qual setor será responsável?
• Onde o processo é executado?
• Onde será a entrega do produto do processo?
• Quem são os clientes do processo?
• Quem são os fornecedores do processo?
• Quando se inicia o processo?
• Quando será avaliado o processo?
• Porque este processo existe?
• Porque é realizado em três etapas?
• Como o processo é planejado?
• Como o processo é controlado?
Essas perguntam são apenas alguns exemplos possíveis, porém, quando

se inicia e executa o mapeamento de análise e melhoria de processos, surgem
diversos tipos de perguntas que precisam serem respondidas de forma que venha
a tirar qualquer sombra de dúvidas sobre o processo.
63
Essa ferramenta 5W1H além de tirar possíveis dúvidas, ela contribui para
solucionar ou evitar possíveis problemas como gargalos, atividades críticas,
relacionamento com clientes entre outros, tornando-se indispensável no controle
de processos organizacionais.
A segunda ferramenta utilizada com técnica de mapeamento, análise e

melhoria de processos é a técnica da matriz GUT. Essa ferramenta é usada
para definir prioridades conforme a aparição dos problemas a serem resolvidos.
Mas, o que significa essas iniciais GUT? É o que veremos agora: Gravidade,
Urgência e Tendência.
Gravidade - corresponde aos prejuízos que a empresa enfrentará se nada for

feito, saber do problema é uma situação, resolver ou eliminar o problema é a solução.
Urgência – diz respeito ao que acontecerá a empresa se nada for feito

imediatamente, deixar para depois pode gerar situações desastrosas para a
organização.
Tendência – diz respeito ao agravamento da situação, ou seja, a projeção

que ocorrerá caso seja postergada a solução, talvez não ocorra de imediato, mas,
com certeza atingirá não somente o processo, mais outros setores ligados a ele
em um determinado período de tempo.
Uma boa dica é estabelecer uma nota de 1 a 5 sobre cada critério para cada
processo ou atividade a ser melhorada e depois é só somar as notas e verificar
por onde você deverá iniciar.
A terceira técnica de mapeamento, análise e melhoria de processos a ser

utilizada é a técnica da matriz BÁSICO. É semelhante à técnica da matriz de
GUT, porém, essa técnica é bem mais detalhada, onde além de priorizar as
soluções para resolver os problemas, ela busca analisar o melhor custo benefício
conforme as necessidades dos clientes. Se significado é o seguinte:
• Benefícios para a organização – envolve redução de custos e aumento

da produção.
• Abrangência – envolve a quantidade de colaboradores beneficiados com
a solução.
• Satisfação do cliente interno – relacionado ao nível de satisfação dos
colaboradores.
• Investimentos requeridos – envolve recursos financeiros que serão
investidos para a melhoria do processo.
64
• Cliente externo satisfeito – relacionado ao efeito sobre o cliente externo.

• Operacionalidade simples – relacionado as dificuldades para colocar o
projeto em prática, analisando fatores como resistência as mudanças.
Conforme vimos na segunda técnica, fica como dica estabelecer uma nota
de 1 a 5 sobre cada critério. Ao somá-las, você saberá a prioridade ao montar o
plano de ações de melhoria no processo.
Vimos apenas três técnicas relacionadas ao mapeamento, análise e melhoria

de processos, porém, existem outras técnicas que podem ser utilizadas, mas,
sem nenhuma dúvida, o sistema BPM é crucial para auxiliar as organizações
na execução de tais técnicas, pois através dele as empresas podem tornam-se
mais competitivas, reduzindo seus custos e aumentando suas produtividades,
atendendo com isso cada vez mais as necessidades e demandas de seus clientes.
1) A ferramenta GUT é utilizada com técnica de mapeamento, análise

e melhoria de processos, ela é usada para definir prioridades
conforme a aparição dos problemas a serem resolvidos. Seu
significado é:
I – Gravidade
II – Urgência
III – Tendência
( ) Diz respeito ao agravamento da situação

( ) Diz respeito ao que acontecerá a empresa se nada for feito
imediatamente
( ) Corresponde aos prejuízos que a empresa enfrentará

respostas:
a) I – III – II.
b) I – II – III.
c) III – II – I.
d) II – III – I.
65
Mapeamento de Processos
A realização do mapeamento de processos em uma organização demonstra
o quanto esta empresa se preocupa com a qualidade de seu produto e serviço,
identificando informações, fluxos e todas as partes envolvidas em seu processo
organizacional. Além de tudo isso, o mapeamento de processo proporciona
a empresa capacidade, competência, segurança e demais recursos para que
a empresa consiga gerenciar suas atividades de forma a alcançar resultados
conforme o esperado.
Quando uma empresa não utiliza o mapeamento de processos de suas

atividades, a tendência de os resultados serem insatisfatórios é grande. Porém,
existem empresas que infelizmente mesmo utilizando o mapeamento de
processos ainda enfrentam diversos problemas na execução de suas atividades
tendo em algumas vezes resultados insatisfatórios. A gestão de operação é a área
que estar relacionada ao mapeamento de processo, onde a análise de cada etapa
além de ser monitorada, pode sofrer mudanças ou ajuste conforme os resultados
obtidos pelo processo.
Portanto, para que o gestor de um processo possa gerenciar as atividades e

tarefas com controle sobre o todo o processo, é fundamental o conhecimento e a
aquisição de programas de softwares de gestão de processos, os quais auxiliarão
ele antes, durante e depois do mapeamento de processos.
Através da tecnologia da informação as empresas têm inovado seus

processos, elas reestruturam os mesmos, mapeando-os conforme as
necessidades de seus clientes, objetivando a criatividade e melhoria do produto.
De forma sistemática, essas empresas atuam nesse processo de inovação
aplicando duas ferramentas bastante conhecidas de gestores tanto de processos
como de projetos, o brainstorming e o diagrama de causa e efeito.
O brainstorming é uma dinâmica de grupo utilizada por diversa empresas

como uma técnica para resolver problemas específicos, o qual é utilizado também
no desenvolvimento de ideias inovadoras ou projetos organizacionais.
Já o diagrama de causa e efeito, diagrama de Ishikawa ou espinha de

peixe como também é conhecido é uma ferramenta utilizada para a análise de
dispersões que ocorrem no processo de uma organização.
Para um melhor entendimento sobre o que estamos falando, vamos ilustrar

uma aplicação contendo essas duas ferramentas como técnicas para um
desenvolvimento avaliativo em um mapeamento de processo organizacional
conforme a figura a seguir:
66
Figura 17 – Processo de inovação de um produto ou serviço
Fonte: Disponível em: <facilitadordeworkshopdeinovacao.

blogspot.com.br/2011/09/>. Acesso em: 18 set. 2017.
Observe que conforme a Figura 5, ao mapear um processo podemos utilizar

tanto a ferramenta brainstorming quanto o diagrama de causa e efeito, onde o
processo de inovação acima tem uma sequência lógica: primeiro deve-se descobrir
oportunidade de inovação; segundo, aplicar essas oportunidades nos segmentos
dos clientes; terceiro, descobrir as verdadeiras necessidades dos clientes e
quarto, desenvolver o produto, serviço ou processo. Através do brainstorming e do
diagrama de causa e efeito é possível gerenciar, controlar e monitorar o processo
como um todo, de tal forma que a organização consiga alcançar seus objetivos e
metas, gerando resultados conforme o planejado. O mapeamento de processos
gera alguns benefícios para a organização, tais como:
• Cria instrumentos de melhoria para o desempenho da organização;

• Reduz custo no desenvolvimento de produtos e serviços;
• Mostra as falhas de integração entre sistemas;
• Promove melhor entendimento dos processos utilizados;
• Possibilita inovação ou mudança no processo conforme a necessidade
da empresa.

67
O mapeamento de processos leva a liderança de uma organização a pensar,

analisar e tomar decisões sobre os principais pontos do processo adotados pela
organização, tendo como exemplos a identificação e prioridade dos problemas a
serem solucionados, analisando suas causas e efeitos, mapeando cada processo
tendo como base a gestão de desempenho. É preciso mapear o processo de uma
empresa, pois através deste mapeamento à mesma pode identificar problemas,
priorizar os mais urgentes e além de entender a razão do porquê estarem
acontecendo, buscar solução de forma que o problema seja eliminado ou reduzido
do processo da organização.
1) Através do brainstorming e do diagrama de causa e efeito é

possível gerenciar, controlar e monitorar o processo como um
todo, de tal forma que a organização consiga alcançar seus
objetivos e metas, gerando resultados conforme o planejado.
O mapeamento de processos gera alguns benefícios para a
organização, tais como:
I – Cria instrumentos de melhoria para o desempenho da organização;

II – Reduz custo no desenvolvimento de produtos e serviços;
III – Impossibilita a visão de falhas de integração entre sistemas;
IV – Promove melhor entendimento dos processos utilizados;
V – Não possibilita inovação ou mudança no processo conforme a
necessidade da empresa.
a) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.

b) As sentenças I, II, e V estão corretas.
c) As sentenças I, II e V estão corretas.
d) As sentenças I, II e IV estão corretas.
68
Etapas para Mapeamento de Processos

Ao iniciar o mapeamento de processos é comum surgirem dúvidas como:
por onde devo iniciar? Esse método é o mais viável? Essa atividade deve ser
a segunda ou terceira? E assim por diante... Bom, para podermos clarear
melhor essa situação veremos algumas etapas relacionadas ao mapeamento de
processos organizacionais.
A primeira coisa a ser feitar é determinar os objetivos que se Determinar os

objetivos que se
pretende alcançar, entendo que em cada etapa existem tarefas a serem
pretende alcançar.,
executadas e que os objetivos são compostos de gerais e específicos.
Logo, cada tarefa dever ser executada de forma que alcance seu objetivo
específico, para somente então, ao final do mapeamento do processo, o mesmo
obtenha resultado conforme o esperado.
Após a determinação dos objetivos é preciso identificar quais

são as saídas do processo, elas são conhecidas como “outputs”, sua Identificar quais
participação é de extrema importância, pois ao analisar o resultado do são as saídas do
processo, elas são
processo por meio de gráficos, relatórios ou produtos físicos é possível
conhecidas como
verificar se o resultado está conforme o esperado ou se é preciso “outputs”.
realizar ajuste ou modificações no processo, produto ou serviço final.
Esses processos são realizados ou operacionalizados por pessoas

e para as pessoas, de um lado temos o colaborador e do outro o Saber identificar o
cliente, nosso personagem nessa próxima etapa é saber identificar o cliente no processo.
cliente no processo. Para isso, conforme vimos é preciso conhecer a
real necessidade do cliente para que o produto ou serviço a ser oferecido gere
percepção de valor junto ao mesmo.
A próxima etapa é saber identificar os insumos ou entradas do

Saber identificar os
processo, sendo este passo muito importante, pois dele dependerá o
insumos ou entradas
produto final. Portanto, ao escolher a matéria prima e demais recursos do processo,
relacionados a entrada, conhecida também como “input”, os mesmos identificar que
devem ser escolhidos conforme a qualidade que eles podem oferecer componentes farão
ao produto ou serviço final, agregando com valor à cadeia produtiva. parte do processo.
Após esta etapa, a próxima é identificar que componentes farão parte do
processo, tais como: tecnologia, matéria prima, ferramentas, máquinas, pessoas,
energia entre outros. Afinal, destes componentes dependem todo o mapeamento
do processo.
69
Saber quem serão Esta próxima etapa é identificar um elemento fundamental no

os fornecedores mapeamento de processo, o fornecer, saber quem serão os fornecedores
envolvidos no envolvidos no processo influenciará no resultado final, pois os mesmos
processo, limites
são responsáveis pelas atividades realizadas em parceria com a
do processo,
observe que tudo organização. A outra etapa a ser planejada e executada diz respeito
é desenvolvido aos limites do processo, observe que tudo é desenvolvido entre dois
entre dois extremos extremos (limites), onde é preciso entender o que está acontecendo
(limites). dentro do processo limitado pelas entradas e saídas, pois ao entender
os limites do processo é possível controlá-lo de forma eficiente.
Documentar o processo atual é a próxima etapa, é importante que

Documentar as informações adquiridas no processo sejam analisadas e registradas
o processo, é
por todos envolvidos no processo, devendo está de acordo com o que foi
importante que
as informações decidido pela equipe de trabalho. Muitas empresas utilizam o fluxograma
adquiridas no como ferramenta para documentar o processo, na próxima seção irei
processo sejam falar um pouco sobre os fluxogramas no mapeamento de processos.
analisadas e No decorrer da execução das atividades e tarefas do processo, surgirão
registradas por imprevistos como falhas no mesmo, como identificar tais problemas?
todos envolvidos
É exatamente o que veremos nessa próxima etapa, identificando as
no processo,
identificando as melhorias que o processo necessita. Ao acompanhar e monitorar o
melhorias que o processo é possível verificar as falhas ou inconformidades advindas
processo necessita. do processo, as quais são responsáveis pelos gargalos, ocasionando
atrasos no processo. Porém, além de identificar as atividades críticas,
aquelas que agregam mais valor ao processo devem também ser identificadas,
pois todas objetivam a melhoria contínua que o processo necessita.
Após identificar a melhoria que o processo necessita, partimos

Escolher quais
para a etapa seguinte, escolher quais ferramentas iremos aplicar na
ferramentas iremos
aplicar na melhoria melhoria do processo. Algumas ferramentas de melhoria são bastante
do processo. conhecidas como PDCA que é uma é uma ferramenta de gestão que
tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por
meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check)
e agir (act), 5W2H que é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada
em qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como
serão efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, como
e quanto irá custar para a empresa, o diagrama de Ishikawa, a matriz de GUT,
esses dois últimos vimos no decorrer deste capítulo, porém, todos contribuem em
solucionar as causas do problema, devendo serem acompanhadas diariamente
para alcançar a excelência nos resultados.
O registro ou
documentação Por fim, vamos á última etapa a ser percorrida, o registro ou
do processo documentação do processo melhorado. Conforme vimos, podemos
melhorado. utilizar o gerenciamento do processo de negócio (BPM) para se
70
alcançar melhores resultados, o qual proporciona padronização no processo,

pois, documentar o processo melhorado é deixar o passo a passo das etapas
percorridas.
Essa metodologia das etapas a serem percorridas é apenas uma apresentada

que pode ajudá-lo no mapeamento de processos, existem outras também, porém,
o essencial do método é justamente saber como executá-lo, de forma que
os objetivos e metas da organização sejam alcançados no que diz respeito ao
mapeamento de processos organizacionais.
1) De acordo com o texto “A importância da gestão de processos”,

analise as seguintes afirmações:
I – Componentes que farão parte do processo

II – Saber identificar o cliente no processo
III – Fornecedores envolvidos no processo
IV – Identificar quais são as saídas do processo
( ) Esses processos são realizados ou operacionalizados por

pessoas e para as pessoas.
( ) Tecnologia, matéria prima, ferramentas, máquinas, pessoas,
energia entre outros.
( ) Analisar o resultado do processo por meio de gráficos, relatórios
ou produtos físicos
( ) São responsáveis pelas atividades realizadas em parceria com a
organização.

respostas:
a) I – III – II – IV.
b) II – I – III – IV.
c) III – II – IV – I.
d) II – I – IV – III.
71
Mapeamento de Processos com

Fluxogramas
Os processos são importantíssimos em uma organização, a falta de
conhecimento sobre os mesmos pode prejudicar o sucesso de uma empresa,
e ao mesmo tempo, arruinar sua carreira profissional, levando a uma possível
demissão. Os fluxogramas são ferramentas indispensáveis para o mapeamento
de processos, além de proporcionar visão clara dos mesmos, ele desenha o
processo de maneira que o mesmo possibilite maior compreensão das partes
envolvidas no mapeamento de processos.
O fluxograma possui textos devidamente arrumados e símbolos

Fluxogramas padronizados, os quais demonstram de forma clara os passos a serem
são ferramentas executados pelas atividades ou tarefas dos processos organizacionais.
indispensáveis para
Visualizar um gráfico por meio de fluxograma contribui para uma melhor
o mapeamento de
processos., compreensão de quem está visualizando do que textos escritos, pois são
mais objetivos do que estes.
Utilizar fluxogramas em mapeamento de processos além de enriquecer o

mesmo, facilita muito a interpretação conjunta do processo, contribuindo eficazmente
na visualização e fluxo de trabalho documentado. Vejamos a figura a seguir:
Figura 18 – Simbologia de fluxogramas
Fonte: Disponível em: <http://koeso.com.br/2013/10/ferramentas-

da-qualidade-fluxograma/>. Acesso em: 19 set. 2017.
72
Conforme a Figura 18, a simbologia do fluxograma serve tanto para

descrever o as etapas do processo como para identificar as atividades ainda não
existentes. Através da visão sistêmica, o fluxograma proporciona facilidade para
compreensão do processo de todo o grupo, objetivando a melhoria do mesmo.
Além disso, podemos utilizar o fluxograma para:
• Disseminar informações sobre o processo;

• Entender o processo, identificando oportunidades de melhoria;
• Facilitar a comunicação entre pessoas envolvidas no mesmo processo;
• Documentar o processo para análises futuras, adequando as normas e
certificações;
• Conhecer as atividades críticas do processo;
• Esclarecer seu funcionamento para os colaboradores recém-admitidos
na organização.

Podemos realizar bons fluxogramas utilizando pouca simbologia padronizada,
desde que atenda às necessidades do processo, conforme a figura a seguir:
Figura 19 – Fluxograma de verificação de documento de pedidos de vendas
Início
Pedido
Receber o
Pedido de
Vendas
Inserir dados
Verificar se todos os do pedido
O pedido está
campos do pedido
completo? Sim no sistema
estão preenchidos de vendas
Não
Devolver o
pedido Fim
Incompleto
Fonte: Disponível em: <https://aghatha.wordpress.com/

tag/processo/>. Acesso em: 19 set. 2017.
73
O fluxograma Observe que para a verificação dos dados de preenchimento referente

atende as a documentação de pedidos de vendas, foram utilizados poucos símbolos,
necessidades da porém, o fluxograma atende as necessidades da empresa, ou seja,
empresa
verifica os pedidos de vendas atualizando (cadastrando) os mesmos caso
necessitem. A utilização do fluxograma proporciona vantagens bastante
significativas para a empresa, tais como:
• Visualização de detalhes críticos do processo;

• Visão de conjunto e integralização do processo;
• Identificação do fluxo do processo e integração entre os subprocessos;
• Identificação de pontos de controle potenciais;
• Identificação das inconsistência e pontos frágeis.

Conforme podemos observar, ao mapearmos o processo com fluxograma
facilitamos a compreensão do mesmo junto as partes interessadas, onde através
do uso de simbologias a visão sistêmica do processo contribui para se alcançar
resultados conforme o esperado, atendendo as necessidades e expectativas de
seus clientes.
1) A utilização do fluxograma proporciona vantagens bastante

significativas para a empresa, tais como:
I – Visualização de detalhes críticos do processo;

II – Visão de conjunto e integralização do processo;
III – Identificação do fluxo do processo e integração entre os
subprocessos;
IV – Identificação de pontos de controle potenciais;
V – Identificação das consistência e pontos fortes.
a) As sentenças I, III e IV estão corretas.

b) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
c) As sentenças II, III, IV e V estão corretas.
d) As sentenças I, II e V estão corretas.
74
Conforme foi observado neste segundo capítulo sobre técnicas de
mapeamento de processos, ao desenvolver o mapeamento de seus processos,
as organizações utilizam ferramentas fundamentais para conseguirem obter
resultados conforme planejado ou esperados. Essas ferramentas são conhecidas
como técnicas que contribuem para o desempenho dos processos, oferecendo
aos gestores e demais pessoas envolvidas no mesmo, analise e realização de
melhorias contínuas conforme suas necessidades processuais.
A metodologia a ser utilizada no mapeamento de processos é o caminho que

a organização deve percorrer, onde, durante essa caminhada ferramentas como
PDCA, diagrama de causa e efeito, 5W2H, fluxogramas entre outros servirão como
auxilio para que a organização venha alcançar seus objetivos, propósitos e metas
desenvolvidas e baseadas nas necessidades de seus clientes, oferecendo aos
mesmos, produtos e serviços com qualidade, comodidade, confiança e segurança,
tudo isso graças as técnicas de mapeamento de processos organizacionais.
Referências
MARANHAO, Mauriti; MARCIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso
de Cada Dia – Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2004.
75
76
C APÍTULO 3
Elementos da Análise de Processos

objetivo de aprendizagem:
Conhecer o processo e realizar a análise dos mesmos em negócios.

�
Acompanhar a implantação da gerência de processos, análise, melhoria e

�
avaliação do mesmo.
Descrever a modelagem de processos e os elementos que fazem parte dos

�
mesmos.
Empregar os elementos da análise de processos de negócio.

�
Analisar a implantação da gerência de processos e modelagem dos mesmos.

�
78
Capítulo 3 Elementos da Análise de Processos
Contextualização
Este capítulo trata dos elementos da análise de processos, onde estaremos
acompanhando a implantação da gerência desses processos, analisando sua
melhoria e avaliação, descrevendo a modelagem dos mesmos. Ainda neste
capítulo veremos o processo, o modelo utilizado, bem como a gerência de
recursos manipulados pela empresa, tendo como base de orientação as normas
da família NBR ISO 9000.
Será apresentada a implantação da gerência desses processos, observando

a definição, análise, melhoria e avaliação do mesmo, de tal forma que o processo
venha a contribuir para o crescimento da organização. Por fim, veremos a
modelagem de processos, alguns conceitos e tópicos relacionados aos mesmos
e os elementos que fazem parte ou atuam na modelagem de processos, tendo
sempre como foco analisar o sistema integrado de gestão, sua funcionalidade
no processo de forma que o mesmo consiga proporcionar resultado conforme o
esperado, contribuindo para o desenvolvimento e crescimento da organização
como um todo.
Elementos da Análise de Processos

Ao abrir um empreendimento, o empreendedor tem como objetivo
Avaliar os elementos
investir em um produto ou serviço a ser oferecido ao mercado consumidor,
que fazem parte
do qual ele espera obter retorno financeiro do seu investimento. Até aí do processo, tais
tudo bem, porém, alguns empreendedores focam tanto no lucro que como clientes,
esquecem de analisar o processo em que o mesmo foi desenvolvido. fornecedores,
Conforme vimos, faz-se necessário avaliar criteriosamente o processo metodologia,
em que um produto ou serviço deverá ser desenvolvido, observando ferramentas,
sistemas, entre
sempre os elementos da análise desse processo, é justamente esse o
outros.
nosso objetivo nesta seção, avaliar os elementos que fazem parte do
processo, tais como clientes, fornecedores, metodologia, ferramentas,
sistemas, entre outros.
Os elementos de um processo fazem parte da modelagem de processo de

negócio da empresa, os quais passam por diversos setores agregando valor à
cadeia de eventos da organização, onde estão inseridos a compra de suprimentos
para desenvolver o empreendimento, a área de vendas desse investimento, o
retorno obtido pela venda, o aumento de demanda do produto, entre diversas
outras atividades relacionas ao processo.
79
Conhecer os elementos que estarão envolvidos em um processo é o primeiro

passo que a empresa deverá dar, onde, caso não tenha profissionais qualificados
para atuarem em tal processo, a gestão da organização deverá contratar tais
recursos humanos objetivando suprir essa necessidade crucial para a empresa.
Mas, quais elementos estão envolvidos na análise processos? Isso dependerá do
tipo de produto ou serviço que será oferecido ao consumidor, entretanto, vejamos
abaixo, como exemplo, alguns elementos indispensáveis em um processo:
• Visão geral sobre processos

• Normas padronizadas de qualidade
• Mapeamento e modelagem
• Implementação e documentação
• Noções de estatísticas aplicada
• Ferramentas para avaliação e melhoria
• Sistemas integrados
• Tecnologia de informação
• Sistemas sociais
Portanto, é preciso, além de conhecer tais elementos, saber como interagir

com os mesmos, de forma que ao analisá-los, os gestores consigam realizar
mudanças necessárias para que o processo venha a alcançar os objetivos da
organização conforme planejado.
Atividade de Estudos:
1) Conhecer os elementos que estarão envolvidos em um processo

é o primeiro passo que a empresa deverá dar, pois:
I – Caso não tenha profissionais qualificados deverá contratá-los.

II – O objetivo de contratar especialista visa suprir as necessidades
do processo.
III – Caso não tenha profissionais qualificados deverá oferecer
treinamento.
a) Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.

b) Apenas as sentenças I, e III estão corretas.
c) Apenas as sentenças II e III estão corretas.
d) Apenas as sentenças I e II estão corretas.
80
Processo e Modelo
Nossas atividades diárias fazem parte de um processo chamado agenda
do dia, onde os elementos desse processo são variáveis que atuam conforme
as necessidades de cada pessoa. Porém, quando falamos, por exemplo, em
produção industrial, as atividades são bem diferentes das realizadas com objetivo
próprio, onde o foco não está no que eu quero fazer, mas o que eu devo fazer
para alcançar o objetivo da empresa? Mediante isso, na década de 1990 o
termo "processo" se tornou um novo paradigma da produtividade, o que levou
as empresas a serem encorajadas a pensar em processos ao invés de funções
e procedimentos. Pois, até então as empresas diziam aos funcionários suas
respectivas funções que deveriam ocupar e os procedimentos elaborados pela
empresa, os quais deveriam ser executados.
Ao atuarem em um processo, as empresas comprometem-se com a eficiência

e inovação do mesmo, disponibilizando todos os recursos necessários para se
alcançar o objetivo da organização, levando-nos ao conceito e aplicação de
modelagem de processo de negócio, que é um conjunto de atividades que devem
ser seguidas com o objetivo de permitir a criação de um ou mais modelos para
a representação, comunicação, análise, desenho, síntese, tomada de decisão e
controle de um negócio.
As modernas ferramentas de modelagem tradicionais foram desenvolvidas

com foco em métodos modernos em função de modelagem de atividades. Essas
atividades multifuncionais têm aumentado severamente em número e importância
devido ao crescimento da complexidade e dependências. Novas metodologias,
tais como redesenho de processos de negócios, inovação de processos de
negócios, Business Process Management, planejamento de negócios integrado,
entre outros, visando a melhoria dos processos através das funções tradicionais
que compõem uma empresa.
Devido ao avanço da tecnologia da informação a tendência empresarial é

criar, inovar, projetar, produzir, controlar, manter e usar seus produtos, serviços ou
sistemas de forma que os processos que envolvem os mesmos agreguem valor
de mercado no mundo dos negócios.
Saber ajustar cada atividade do processo conforme as etapas a serem

executadas faz toda a diferença na modelagem de processos de negócio, pois a
qualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido no processo depende deste
ajuste. Com isso, a descrição de cada atividade torna-se um elemento indispensável
para que a organização corporativa obtenha êxito em seu processo organizacional.
81
Um outro fator a ser considerado é o modelo de referência, que é utilizado

como ferramenta para direcionar as atividades de um processo, porém, é preciso
ser criterioso na escolha de modelos para processos, pois uma escolha errada
pode prejudicar a eficiência do processo e ocasionar prejuízos à organização.
Então, qual o melhor modelo ou o modelo certo para se trabalhar em um processo?
Não existe um modelo de processo padrão ou melhor que o outro, o

que existe são modelos de processos diferenciados conforme as atividades
empresariais a serem realizadas. Com isso, o modelo a ser utilizado dependerá
da atividade a ser exercida, como por exemplo, indústria, comércio, educação,
saúde, política, entre outros.
O modelo de processo é uma representação de um determinado estado

do negócio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como
pessoas, informação, instalações, automação, finanças e energia. Como é
utilizado para representar com mais precisão o funcionamento daquilo que está
sendo modelado, requer mais dados acerca do processo e dos fatores que afetam
seu comportamento.
Ao iniciarmos um projeto de modelagem precisamos definir o escopo

do processo que será modelado, definindo claramente os limites em que será
trabalhado o processo. Conforme falamos na seção anterior, vamos ver como
exemplo um modelo simples de processo de venda de uma fábrica de móveis:
num primeiro momento, poderíamos imaginar que o escopo de um processo desta
natureza inicia com a chegada do cliente na loja e termina com o pagamento:
Figura 20 – Modelo de processo de vendas
Fonte: Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/wp-content/

uploads/2013/09/img001.png>. Acesso em: 21 set. 2017.
82
O modelo de processo da figura 20 é representado através de um fluxograma

simples relacionado a vendas, porém, conforme as necessidades da empresa,
podem ser inseridas outras atividades como entrega de móveis, acompanhamento
de garantias, entre outras.
1) As atividades multifuncionais têm aumentado severamente em

número e importância devido ao crescimento da complexidade e
dependências. Novas metodologias surgem visando a melhoria
dos processos através das funções tradicionais que compõem
uma empresa, tais como:
I – Redesenho de processos de negócios

II – Inovação de processos de negócios
III – Business Process Management
IV – Planejamento de negócios integrada
a) As sentenças I, II e III estão corretas.

b) As sentenças II, III e IV estão corretas.
c) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
d) As sentenças I, II e IV estão corretas.
Análise dos Processos de Negócio

Analisar um processo não é apenas olhar ou verificar se o mesmo É preciso
está funcionando normalmente, o objetivo vai bem além da observação, acompanhar o
é preciso acompanhar o processo, fazendo uma varredura no mesmo, processo, fazendo
objetivando reduzir ciclos do processo de forma que o mesmo venha uma varredura no
a tornar-se mais rápido e eficiente. Para isso, a empresa precisa mesmo, objetivando
reduzir ciclos do
considerar os recursos envolvidos nos processos de negócio, pois
processo.
somente assim, a análise e a melhoria dos processos de negócio terão
maiores chances de atingirem os objetivos desejados.
83
As políticas de governança corporativas são responsáveis por regerem

a análise e melhoria de processos de negócios, os quais devem atender aos
interesses dos stakeholders envolvidos no mesmo, pois através da sistematização
dos processos, os diretores e demais gestores terão influências a partir de
indicadores chave de performance (KPIs) padronizados.
É fundamental que os gestores e analistas de negócios contem com ferramentas

adequadas e que tenham acesso a uma consultoria em BPM especializada ou que
disponham de uma equipe qualificada que tenha treinamento em BPM. Vejamos três
etapas fundamentais e necessárias que estão relacionadas à análise de processos.
a) Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo
Diz respeito ao Para se enfrentar problemas ou questões relacionadas ao negócio

alinhamento de forma que possamos obter sucesso, é preciso definir claramente
de todos os todos os detalhes relacionados às necessidades do processo, de
responsáveis no maneira que o escopo venha a ser compreendido claramente pelas
processo visando
pessoas envolvidas no processo de negócio. Outro fator em destaque
a compreensão
do escopo e diz respeito ao alinhamento de todos os responsáveis no processo
deliverables visando a compreensão do escopo e deliverables (entregáveis).
(entregáveis).
Para isso devemos criar um inventário de processos, pois o
mesmo facilita e normatiza a análise, além de definir uma “linguagem comum de
processos”, para descrever o problema e/ou exigência. Os Deliverables incluem:
• Identificar quais processos estão no escopo, e em que ordem eles

deverão ser analisados.
• Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e
fazer uma breve declaração de propósito (o que o processo é projetado
para fazer).
• Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional,
departamento e função.
• Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de
pessoas chave).
• Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo.
• Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo.
b) Análise de processos de negócio

O segundo envolve a compreensão referente aos atuais processos
Análise do impacto
de negócios, onde a utilização metodológica deve possuir um formato
ou valor agregado
no processo. quantificável e de fácil entendimento, fator esse que se torna crucial para
84
a realização de tomada de decisões relacionada às mudanças de processos de

negócios, tendo como visão a análise do impacto ou valor agregado no processo.
Ao utilizarmos a linha de base (baseline) do rendimento atual, como

volume, custos de funções, entre outras métricas, teremos recomendações ou
soluções mais completas. No mapeamento de processos de negócios devemos
descrever claramente:
• Atividades.
• Funções.
• Interações entre processos.
• Sistemas atualmente em uso.
c) Captura de métricas É definida a relação

entre cada função
Neste terceiro ponto é definida a relação entre cada função identificada em
identificada em um processo e as atividades pelas quais são um processo e
responsáveis e analisar: as atividades
pelas quais são
responsáveis
• Tempo decorrido por etapa do processo.
• Volumes de entrada e percentuais de volume.
• Custos de função.
As métricas são essências para análise e melhoria de negócios, sendo

possível avaliar custos e tempo utilizados em cada ciclo e etapa dos processos,
que vão desde o input até o output, estabelecendo uma linha de base quantitativa
e mensurável para fins de comparação.
Logo, ao analisarmos um processo de negócio, utilizamos ferramentas e

técnicas que servirão como ligação entre as partes interessadas, objetivando
a compreensão relacionada à estrutura, política e atividades de uma empresa,
proporcionando soluções para que a organização alcance seus objetivos e metas.
1) Ao utilizarmos a linha de base (baseline) do rendimento atual,

como volume, custos de funções, entre outras métricas, teremos
recomendações ou soluções mais completas. No mapeamento
de processos de negócios devemos descrever claramente:
85
I – Atividades e funções
II – Representações
III – Interações entre processos
IV – Sistemas atualmente em uso
a) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.

b) Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas.
c) Apenas as sentenças I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas.
A Gerência de Processos e as Normas

da Família NBR ISO 9000
Administrar ou gerenciar um processo não é uma tarefa tão simples, é preciso
conhecer o caminho a ser percorrido, as ferramentas que serão utilizadas durante
esta caminhada, os recursos envolvidos neste percurso, conhecer a política da
empresa, saber escolher a metodologia a ser implantada bem como as normas
que servirão como base para direcionar e fundamentar todo o processo a ser
desenvolvido, além das pessoas que participarão do mesmo. Bom, como você
pode ver, é um desafio para o gestor de processo, mas, conforme a experiência,
conhecimento e habilidade, é possível gerenciar processos com eficiência e
alcançar resultados conforme o esperado.
Para que a organização obtenha confiabilidade de seus clientes em relação

aos seus serviços e produtos oferecidos, é fundamental observar a qualidade dos
mesmos e a garantia oferecida pela empresa. Mediante isso, as normas da família
NBR ISO 9000 serve como base para que as organizações consigam oferecer
qualidade contínua de seus processos, os quais devem ser desenvolvidos
conforme as normas da ISO 9000.
Nas normas da família NBR ISO 9000, vários itens são abordados, como
os aspectos sobre os processos das empresas, ressaltando-se a importância da
gerência. Destacando-se:
86
• Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que

transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
• Procedimento – forma específica de executar uma atividade.
• Produto – resultado de atividade ou processos.
• Sistema da qualidade – estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementar a gestão da
qualidade.
• Melhoria da qualidade – ações implementadas em toda organização a
fim de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos,
visando propiciar benefícios adicionais tanto à organização quanto a
seus clientes.
• Auditoria da qualidade – exame sistemático e independente para
determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de
acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas
com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos.

Visando uma melhor compreensão a respeito do que estamos falando,
vamos utilizar como exemplo a figura 2 abaixo para aplicação da ISO 9000 em
processos.
Figura 21 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Fonte: Disponível em: <http://www.advanceconsultoria.

com/?p=1690>. Acesso em: 21 set. 2017.
87
Conforme a figura anteior, ao adotar a ISO a empresa tem como objetivo

obter melhoria contínua e, assim, sobreviver à incessante sede de mudança dos
clientes e/ou à presença dos concorrentes.

Sabendo que o sistema ISO 9000 previu a existência de sistemas de gestão,
as empresas passaram a buscar essa certificação garantindo que o seu sistema
de gestão de qualidade venha a possuir a garantia ISO 9000, que é aceita em todo
o sistema globalizado. Sendo assim, as empresas que adquirem a certificação
conforme a Organização Internacional para Normatização (ISO 9000) tonam-se
mais competitivas e eficientes em seus processos organizacionais. Esta família
de normas contribui para:
• Melhoria dos processos internos

• Maior capacitação dos colaboradores
• Monitoramento do ambiente de trabalho
• Verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores
• Melhoria do sistema de gestão da qualidade

Ao adotar as normas ISO a empresa adquire maior organização,
produtividade e credibilidade, os quais são diferenciais frente aos seus clientes,
aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional.
Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias
externas independentes. Portanto, adotar a metodologia ISO 9000 é requisito
indispensável para a empresa que deseja ser referência no mercado internacional
na condução da gestão das organizações.
1) No que diz respeito a gerência de processos e as normas da

família NBR ISO 9000, é correto afirmar que:
I – Ao adotar as normas ISO a empresa adquire maior organização,

produtividade e credibilidade.
II – Os processos organizacionais necessitam ser verificados através
de auditorias externas independentes.
III – Adotar a metodologia ISO 9000 é requisito dispensável para a
empresa que deseja ser referência no mercado internacional.
88
a) Apenas as sentenças I e III estão corretas.

b) Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.
c) Apenas as sentenças I e II estão corretas.
d) Apenas as sentenças II e III estão corretas.
Implantação da Gerência de Processos

Para que uma empresa possa obter resultado conforme o planejado de forma
que alcance seus objetivos, é necessário, além de uma excelente metodologia de
processos, saber gerenciar esses processos com eficiência em cada uma das
etapas pertencentes ao mesmo. Com a implantação da gerência de processos, o
antigo foco departamental é substituído pela interação entre as diversas atividades
realizadas pela empresa, facilitando as tomadas de decisões.
Figura 22 – Gerenciando processos
Fonte: Disponível em: <https://nos.vc/pt/projects/176-gerenciamento-

de-processos-treinamentos-aaerj>. Acesso em: 23 set. 2017.
Conforme a figura anterior, podemos observar que para gerenciar um processo

é preciso saber conhecer cada etapa envolvida no mesmo, bem como as atividades
que serão desenvolvidas no decorrer do processo. Para que você possa ter uma
compreensão mais clara possível do que estou falando, irei ilustrar em quatro
etapas a implantação da gerência de processos, a qual deverá ser implementada
gradativamente, pois todo processo de mudança em uma empresa deve ser feito
objetivando a adequação de todos os recursos envolvidos no mesmo.
89
A primeira etapa diz respeito aos mapas e detalhamento – é justamente

nesta etapa que apresentamos o mapa geral de processos, responsável
pela eficiência e eficácia em uma gestão por processos. Através do mapa de
processos o empresário poderá definir padrões conforme a metodologia aplicada
proporcionando clareza em todo o processo de integração e automação dos
setores envolvidos, bem como definir custos das atividades relacionadas ao
processo e atributos que cada equipe deverá trabalhar.
A segunda etapa são os indicadores de desempenho – estes irão auxiliar o

administrador a controlar o processo, pois a melhoria e a otimização da empresa
não seriam possíveis sem os indicadores de desempenho, e como nosso modelo de
trabalho é o modelo de gestão, essa ferramenta é crucial para alcançar resultados.
A terceira etapa está relacionada às quatro oportunidades de melhoria – a

visão desta etapa é a eficiência do processo, reduzindo retrabalhos e riscos que
acabam gerando gargalos nos processos. Para isso, iremos utilizar as quatro
oportunidades de melhoria: incrementar, automatizar, simplificar e eliminar, a qual
possui a seguinte metodologia: os dois primeiros são responsáveis por aumentar
ganhos em escalas e os dois últimos visam a simplificação de atividades ou sua
exclusão total do processo.
A quarta etapa corresponde ao treinamento e cuidados – ao optar por

trabalhar com gestão ou gerência de processos a empresa deve adotar uma
nova postura e cultura, conscientizando todos os colaboradores tanto internos
como externos que fazem ou não parte das equipes sobre o fluxo das atividades
que foram definidos. É importante que na atuação da gerência de processos os
planejamentos sejam cuidadosamente executados e monitorados com precisão e
objetivos de curto, médio e longo prazo.
1) Em relação à implantação da gerência de processos,

normalmente é realizada em quatro etapas. Relacione as etapas
às suas definições:
I – Mapas e detalhamento
II – Indicadores de desempenho
III – Quatro oportunidades de melhoria
IV – Treinamento e cuidados
90
( ) É responsável pela eficiência e eficácia em uma gestão por

processos.
( ) É responsável por reduzir retrabalhos e riscos que acabam
gerando gargalos nos processos.
( ) É responsável por auxiliar o administrador a controlar o processo.
( ) É responsável por conscientizar todos os colaboradores, internos
e externos, que fazem ou não parte das equipes, sobre o fluxo
das atividades.

respostas:
a) I – III – IV – II.
b) II – I – III – IV.
d) II – I – IV – III.
Definição, Análise, Melhoria e

Avaliação do Processo
Conforme vimos na seção anterior, trabalhar com gestão ou gerenciamento de
processos é um grande desafio, pois é preciso que o gestor consiga proporcionar
resultados conforme o esperado para a organização, onde o mesmo deverá, além
de descrever o processo, fazer com que cada etapa do mesmo obtenha êxito
em prol da organização. Mas, como fazer para alcançar tal objetivo? E de que
maneira deverá ser feita tal tarefa ou missão?
Geralmente estas e outras perguntas surgem quando vamos atuar em

gestão por processos, porém, temos diversas ferramentas e metodologias para
trabalhar com processos. Nesta seção, como a própria temática já diz, irei utilizar
a metodologia relacionada à melhoria contínua com foco em diversas vertentes do
processo, como: definição, análise, melhoria e avaliação do processo.
Essas quatro etapas que acabamos de falar estão relacionadas à implantação

da gerência de processos, observe a figura a seguir.
91
Figura 23 – Melhoria contínua com foco em quatro vertentes do processo
Fonte: Disponível em: <http://www.brisot.com.br/custom/34/uploads/cadastro/4/Artigo%20

-%20MAPEAMENTO%20DE%20PROCESSOS.pdf>. Acesso em: 25 set. 2017.
Na figura anterior foi possível observar as quatro etapas envolvidas na

melhoria contínua da gerência de processos, sendo que na última etapa,
correspondente à avaliação, temos como descrição a excelência do processo.
Definição do processo – essa é a primeira coisa a fazer, ou seja, iremos

definir o passo a passo de cada uma das etapas, identificando todos os recursos
envolvidos, como clientes, ferramentas, procedimentos, entre outros. Na etapa da
definição do processo, temos alguns subprocessos envolvidos, como organização
do trabalho, contato com os clientes, compreendendo o processo e estabelecendo
prioridades.
Análise do processo – é o momento em que deveremos observar todos

os dados coletados na etapa anterior, levando em consideração as datas
determinadas para cada atividade ou tarefas a serem desenvolvidas. Nessa etapa
podemos utilizar quatro subprocessos: avaliação de alternativas, desenvolvimento
de soluções, obtenção de concordância e finalização de planos.
Melhoria do processo – conforme o monitoramento contínuo das soluções,

os resultados obtidos e o retorno dos feedbacks dos clientes, podemos iniciar a
implantação dos planos de melhoria do processo. Nesta etapa os subprocessos
que temos são: testando as soluções, gerenciando o processo e custos
relacionados ao processo.
Excelência do processo – esta etapa é de extrema importância, pois ela

é responsável pelo desempenho global do processo, levando em consideração
alguns elementos como a efetivação, eficiência, eficácia e adaptabilidade dos
envolvidos no processo como um todo. Como subprocessos temos dois, a saber:
benchmarking e avaliação do processo.
92
1) Ao atuar em gestão por processos, a organização tem a sua

disposição diversas ferramentas e metodologias para trabalhar.
Ao realizar a implantação da gerência de processos, as empresas
podem utilizar quatro etapas, que são:
I – Definição e análise do processo

II – Adaptação e melhoria do processo
III – Melhoria e excelência do processo
IV – Análise e Mudança no processo
a) Apenas as sentenças I e II estão corretas.

b) Apenas as sentenças I e III estão corretas.
c) Apenas as sentenças II e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças III e IV estão corretas.
Modelagem de Processos
Conforme vimos anteriormente, foram utilizados diagramas (fluxogramas)
como ferramenta técnica para descrever as etapas de um processo, direcionando
cada atividade a ser executada. Como sabemos, o processo é um conjunto de
atividades e ações que visam alcançar resultados conforme foram definidos
pela gestão, equipe ou empresa. Logo, modelar um processo é documentar o
entendimento dos mesmos conforme a área de negócio a ser desenvolvida.
A ferramenta que utilizamos em modelagem de processos é a BPMN

(Business Process Model and Notation), que no português significa notação e
modelagem de processos de negócio, essa ferramenta provê recursos para que a
modelagem seja feita. Além disso, a modelagem de processos orienta a maneira
como os funcionários ou colaboradores irão realizar determinada atividade dentro
do processo, padronizando as mesmas, como por exemplo, o envio de remessas
ao cliente, o fechamento de relatório do mês, o faturamento de um determinado
produto, entre outros.
93
Ao realizar o fechamento do relatório do mês, o gestor cria diagramas, que

são, na realidade, fluxogramas que descrevem as atividades ou tarefas que
deverão ser executadas para o fechamento do relatório mensal, vale a pena
ressaltar que estes documentos são valiosos para a organização. Vejamos alguns
objetivos da modelagem de processos:
• Entender a estrutura das áreas da organização.

• Conscientizar todos os envolvidos a respeito dos problemas atuais da
organização.
• Proporcionar identificação de potenciais melhorias.
• Auxiliar na identificação de competências.
Para modelarmos um processo de negócio precisamos de alguns requisitos

como, por exemplo, como serão realizadas as diversas atividades pertencentes
a cada etapa do processo, além de desenvolver um projeto de modelagem de
processo, sendo necessário para este os seguintes elementos:
• Método: corresponde à sequência de passos para levantamento e

modelagem de informações.
• Meta modelo: corresponde às informações a serem modeladas.
• Notação: corresponde aos símbolos e regras para representar as
informações.
• Ferramenta: corresponde ao apoio computacional para a documentação
das informações.
Como já conhecemos os elementos necessários para a modelagem de

processos de negócio, vamos à parte da execução da modelagem de processos.
Na execução, o modelo do processo é fundamental, pois ele orientará os

atores envolvidos no processo descrevendo as tarefas que cada um realizará,
afinal, a modelagem de processo visa a melhoria contínua no mesmo. Veja a
figura a seguir:
94
Figura 24 – Modelo de processo de compra
Fonte: Disponível em: <https://www.tiespecialistas.com.br/2013/01/

modelagem-de-processos-notacoes/>. Acesso em: 25 set. 2017.
Observe que, conforme a figura acima, uma das grandes forças da notação e
modelagem de processo de negócio (BPMN) é sua expressividade e simplicidade.
Não é preciso ser um especialista de determinada área de modelagem de
processos para entender o modelo de processo de compra feito em BPMN.
Podemos notar como os atores (responsáveis pelas atividades) ficam nitidamente
descritos, bem como suas responsabilidades, além disso, podemos verificar que
os insumos e produtos informacionais são representados de maneira simples e
eficiente. Com isso, a compreensão do processo pode ser facilmente entendida
tanto por profissionais da área de modelagem como analistas de negócios, e por
colaboradores da organização.
Conforme podemos ver, a notação BPMN tem muito a oferecer à organização,

pois sua notação é aberta a qualquer empresa ou processo organizacional.
Isto significa que ela não é proprietária de uma determinada organização e,
consequentemente, não é necessário pedir autorização ou pagar royalties para
alguém se quiser construir uma ferramenta que utilize a notação.
95
1) Ao realizar o fechamento do relatório do mês, o gestor cria

diagramas que são, na realidade, fluxogramas que descrevem
as atividades ou tarefas que deverão ser executadas para o
fechamento do relatório mensal, vale apena ressaltar que estes
documentos são valiosos para a organização. A modelagem de
processos tem alguns objetivos, com exceção da alternativa:
a) Entender a estrutura das áreas da organização.

b) Conscientizar todos os envolvidos a respeito dos problemas
atuais da organização.
c) Proporcionar identificação de potenciais melhorias.
d) Auxiliar na identificação de incompetências.
Conceitos e Tópicos
Nesta seção passaremos a relembrar alguns conceitos e tópicos relacionados
à modelagem de processos, os quais são requisitos fundamentais para que uma
organização consiga alcançar seus objetivos no mercado internacional de negócios.
Os resultados que conseguimos ao longo de nossos empreendimentos ou

atividades são consequências de diversos fatores, tais como: conhecimento,
planejamento, experiência, confiança, formação, habilidade, preparação, visão,
foco, determinação, entre muitos outros. Diante disso, é de extrema importância
saber analisar profundamente os resultados obtidos de uma determinação
empreitada, procurando por falhas que podem ocorrer durante o processo,
identificando, corrigindo e eliminando as mesmas. Logo, trabalhar com modelagem
de processos, conforme vimos, exige alguns requisitos, os quais veremos a seguir:
• Processo: é um conjunto de atividades contínuas direcionadas a

produzir ou gerar resultados conforme o planejado.
• Modelagem: é uma ação ou efeito de modelar, ou seja, é trabalhar
conforme o modelo ou método para se alcançar o objetivo.
• Modelagem de processos: é um conjunto de atividades a serem
seguidas objetivando a criação de um ou mais modelos para a
representação, comunicação, análise, desenho, síntese, tomada de
decisão e controle de um negócio.
96
• Modelo de processo: é uma descrição simplificada do processo,

que definem as atividades que serão executadas pelos programas de
computador, ou seja, softwares.
• Tópicos da modelagem de processos: apresentaremos três tópicos
relacionados à modelagem de processos de negócios, a saber: modelo de
negócio, processo de negócio e artefatos de processos de negócios centrais.
− Modelo de negócio: tem como objetivo a criação de metodologias

econômicas, sociais ou de outros valores empreendedores. Através
do modelo de negócio uma empresa pode gerar sustentabilidade e
economia para uma determinada região, identificando uma maneira de
como ganhar dinheiro e contribuir com recursos próprios em prol da
sociedade.
− Processos de negócio: tem como objetivo gerar um produto ou serviço,
os quais devem atender as necessidades da empresa. Para melhorar
a eficiência no processo é preciso conhecer como ele está estruturado,
para isso é preciso modelar o mesmo, e logo após sua modelagem torna-
se possível visualizar melhorias no processo organizacional, como por
exemplo, terceirizar uma atividade caso haja necessidade.
− Artefatos dos processos de negócios centrais: está relacionada à
modelagem de processos de negócios (BPM), fornecendo soluções
operacionais aos mesmos. É responsável por descrever os dados
dos processos do negócio, conhecidos de artefatos, acompanhando
objetivos, ciclos de vida e demais serviços relacionados. Os artefatos
de processos de negócios centrais também promovem a automatização
das operações de negócios, apoiando a flexibilidade da promulgação do
fluxo de trabalho e evolução dos mesmos.
1) A modelagem de processos é um conjunto de atividades a

serem seguidas objetivando a criação de um ou mais modelos
para a representação, comunicação, análise, desenho, síntese,
tomada de decisão e controle de um negócio. Temos três tópicos
relacionados à modelagem de processos de negócios, a saber:
I – Modelo de negócio
II – Processo de negócio
III – Estrutura de negócio
IV – Artefatos de processos de negócios centrais
97
a) Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas.

b) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.
c) Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.
d) Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas.
Elementos da Modelagem de
Processos
Tão importante quanto ter conhecimento sobre a modelagem de processos é
conhecer os elementos que fazem parte da mesma, é justamente isso que iremos
apresentar nesta última seção. Observe a figura a seguir:
Figura 25 – Processo de concessão de crédito
Fonte: Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2013/01/um-guia-para-iniciar-

estudos-em-bpmn-vi-swimlanes-e-artefatos/>. Acesso em: 27 set. 2017.
Conforme a figura anterior, a pool (piscina) contém todo o processo para

conceder crédito. O nome do processo está na borda da pool, que é o retângulo
inteiro contendo todo o “Processo de concessão de crédito”. Este processo contém
atividades que envolvem dois papeis: o Gerente da conta e o Gerente do produto.
Onde cada um é representado no processo através de uma pool lane (faixa da
piscina). O diagrama de processos utilizando pools e lanes facilita a identificação
visual da troca de mãos da responsabilidade de agir em cada etapa do processo.
Vejamos os elementos presentes em qualquer processo:
98
• Evento: Acontecimento que inicia a execução (inicial), afeta o

comportamento (intermediário) ou conclui um processo (final).
• Atividades: Conjunto de ações realizadas.
• Atores: Responsáveis pelas atividades.
• Entradas/Saídas: Insumos necessários para o processo ser executado
(entrada) e geradas ao final do processo (saídas).
• Regras: Restrições que causam dependências entre atividades.
• Recursos: Entidade que pode ser física, abstrata ou informação que faz
parte da realização da atividade.
Só lembrando que a modelagem de processos de negócio é normalmente

realizada por analistas de negócios e gestores que buscam melhorar a eficiência
do processo e da qualidade, e que o gerente do processo é responsável por
gerenciar mudanças, implementações e criações no processo, enquanto que
todos os demais que possuem algum interesse no processo são chamados
de stakeholders.
1) A modelagem de processos de negócio é normalmente realizada

por analistas de negócios e gestores que buscam melhorar a
eficiência do processo e da qualidade. Falando de elementos
que estão presentes em qualquer processo, analise os seguintes
exemplos de elementos:
I – Evento, atividades e atores

II – Analistas e compositores
III – Entradas/Saídas
IV – Regras e Recursos
a) Apenas as sentenças I, II, III e IV estão corretas.

b) Apenas as sentenças I, II, e IV estão corretas.
c) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas.
99
Conforme foi observado neste terceiro capítulo sobre elementos da análise
de processos, ao optar pela implantação da modelagem de processos a empresa
deve ter conhecimento sobre seus processos de negócio, pois, ao utilizar a
ferramenta de notação e modelagem de processos de negócio (BPMN), deverá
alinhar sua metodologia de trabalho baseada nas normas da NBR ISO 9000,
descrevendo todos os elementos e recursos que farão parte da mesma.
Saber definir o que será feito e como será feito são fatores cruciais para o
sucesso de um processo de negócio, somente após essa fase inicial a organização
poderá analisar, fazendo a melhoria necessária através do processo. Toda
organização que possui visão empreendedora de mercado avalia seu processo
de negócio considerando todos os elementos e recursos envolvidos no mesmo,
cujo objetivo está relacionado à obtenção de resultados conforme o esperado, ou
seja, adquirir o sucesso organizacional.
Referências
MARANHAO, Mauriti; MARCIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso
de Cada Dia – Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2004.
ROLSTADAS, Asbjorn. "Business process modeling and reengineering".

in: Performance Management: A Business Process Benchmarking
Approach. 1995. p. 148-150.
100
C APÍTULO 4
Modelos de Referência

Conhecer conceitos, modelos de referência e elementos que fazem parte dos

�
mesmos.
Interpretar as fases de um modelo de referência em produto e processo.

�
Analisar modelo de referência para o processo de um produto.

�
Aplicar modelos de referência para a análise e desenvolvimento de processo e

�
produtos.
102
Capítulo 4 Modelos de Referência
Contextualização
Este capítulo trata dos modelos de referência de processos, os quais
são essenciais na implantação de processos em uma organização. Para que
possamos obter uma melhor compreensão sobre esses modelos, veremos alguns
conceitos e aplicações, adquirindo conhecimento suficiente para identificar os
elementos que fazem parte do mesmo. Veremos três etapas das fases de um
modelo de referência, objetivando sua interpretação no que diz respeito ao
produto e processo, sendo as etapas de desenvolvimento do produto, projeto do
produto e processo e a homologação do produto e processo.
Porém, para se conseguir um excelente modelo de referência é preciso que

a organização tenha uma visão holística do processo de desenvolvimento de
produto e invista em pesquisa relacionada à área de atuação de seu processo
de negócio. Por isso, no decorrer deste capítulo, além da aplicação do modelo de
referência, veremos a importância da análise do desenvolvimento de processo e
produto, assim como, a utilização de exemplo para o modelo de referência de um
processo de desenvolvimento de um produto ou serviço.
Modelos de Referência
Tudo o que fazemos no decorrer de nossas atividades cotidianas, sejam
elas, nas áreas profissionais, educacionais, familiares ou pessoais necessitam de
um indicador que sirva como parâmetro ou base para sustentar nossas ações,
cuja meta tem como objetivo alcançar o resultado conforme o esperado ou
planejado. Para isso, precisamos desenvolver um plano que seja eficiente, mas
como podemos saber qual o melhor método a ser utilizado no planejamento para
se alcançar resultado positivo?
Devemos
ter profundo
É preciso pesquisar e conhecer algumas metodologias existentes conhecimento
para que tal tarefa tenha sucesso e, além disso, devemos ter profundo sobre o produto a
conhecimento sobre o produto a ser desenvolvido no processo para ser desenvolvido
evitar escolhas equivocadas ou erradas, pois o modelo a ser usado no processo para
evitar escolhas
dependerá do processo do produto.
equivocadas
Da mesma forma, ao escolher um modelo de referência precisamos conhecer o

business process (processo de negócio), no qual iremos aplicar o modelo de referência
a ser utilizado no desenvolvimento do processo de negócio de uma empresa.
103
O modelo de O modelo de processo é aplicado na gestão de desenvolvimento

processo é do produto, servindo como uma referência para melhoria do
aplicado na desenvolvimento do processo. Tem sua composição básica em três
gestão de fases: antes (pré), durante (desenvolvimento) e depois (pós). É
desenvolvimento
importante saber o que fazer e como fazer em cada uma dessas fases,
do produto,
servindo como como por exemplo, na primeira fase, conhecida como pré, trabalha-se o
uma referência planejamento estratégico dos processos, depois, executa-se o mesmo
para melhoria do na segunda fase, conhecida como desenvolvimento, e por fim, na fase
desenvolvimento pós, acompanha-se o processo/produto analisando o resultado obtido.
do processo. Observe a figura a seguir:
Figura 26 – Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP)
Fonte: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgE-IAI/

ciclo-desenvolvimento-inovacao?part=7>. Acesso em? 28 set. 2017.
Conforme a figura acima, temos uma ilustração referente ao funcionamento

prático do modelo de referência que acabamos de falar, o qual mostra todas as
atividades e tarefas executadas por cada fase do processo organizacional de
um produto ou serviço de uma empresa. Mas, não se preocupe muito com o
funcionamento deste modelo de referência de processo de desenvolvimento de
produto (PDP), pois, na última seção deste capítulo abordaremos melhor este
Modelo Unificado de Referência (MUR), apresentando seu funcionamento com
mais clareza.
104
1) O modelo de processo é aplicado na gestão de desenvolvimento

do produto, servindo como uma referência para melhoria do
desenvolvimento do processo, e tem sua composição básica em
três fases. Relacione as fases às suas definições:
I – Pré
II – Desenvolvimento
III – Pós
( ) Executa-se o mesmo.
( ) Trabalha-se o planejamento estratégico dos processos.
( ) Acompanha-se o processo/ produto analisando o resultado
obtido.

respostas:
b) II – I – III.
c) I – II – III.
d) II – I – III.
Conforme vimos na seção anterior sobre modelos de referência de um
processo, atuar ou trabalhar em um processo exige conhecimento, disciplina,
compromisso com resultados positivos, entre outros. Estes são apenas alguns dos
requisitos para se atuar com eficiência em um processo de negócio empresarial,
afinal, toda organização possui um produto ou serviço a ser comercializado no
mercado local ou internacional.
105
O modelo de A importância de um modelo de referência faz toda a diferença na

referência serve aplicação de um processo de negócio, servindo como base para que a
como elemento organização consiga acompanhar, analisar, inovar, modificar, implementar
central, que
e melhorar as atividades exercidas em prol do desenvolvimento de um
distingue a atuação
em pesquisa e produto ou serviço. O modelo de referência serve como elemento central,
prestação de que distingue a atuação em pesquisa e prestação de serviços de grupos
serviços de grupos integrados nas diversas áreas do conhecimento como: engenharia,
integrados nas administração, tecnologia, entre outros.
diversas áreas do
conhecimento.
Como toda empresa tem como objetivo oferecer um produto ou
serviço ao mercado consumidor, saber escolher o modelo de referência
torna-se um dos fatores cruciais para que a organização consiga alcançar seus
objetivos empresariais, o que leva cada vez mais as pessoas a buscarem visão
empreendedora, conhecimento de mercado e qualificação em liderança. Esses
requisitos são indispensáveis para que um gestor tenha sucesso ao aplicar e
gerenciar um modelo de referência em um processo de negócio, pois somente
com a qualificação e experiência em processos organizacionais é que o gestor
conseguirá auxiliar sua equipe a alcançar os objetivos empresariais. A seguir,
veremos alguns conceitos e aplicações sobre o modelo de referência de processos.
1) Como toda empresa tem como objetivo oferecer um produto

ou serviço ao mercado consumidor, saber escolher o modelo
de referência torna-se um dos fatores cruciais para que a
organização consiga alcançar seus objetivos empresariais, o que
leva cada vez mais as pessoas a buscarem:
I – Visão empreendedora
II – Conhecimento de mercado
III – Técnicas de chefia
IV – Qualificação em liderança.

c) Apenas as sentenças I, II e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.
106
Conceitos e Aplicação
Como já temos uma noção do papel do modelo de referência de processos
de negócio (figura 1), para expandir ainda mais a nossa compreensão a respeito
do mesmo, iniciaremos esta seção fornecendo alguns conceitos relacionados aos
modelos de referência de processos de desenvolvimento de produtos, que é o
foco deste capítulo.
• Modelo – é um referencial, protótipo ou exemplo que se pretende

reproduzir, seguir ou imitar.
• Referência – é uma ação ou efeito ao ato de referir-se, servindo como
base para a realização de uma determinada atividade.
• Processo – é um conjunto sequencial de atividades ou ações que visam
um objetivo comum.
• Desenvolvimento – é um processo de evolução, crescimento e mudança
de um determinado objeto, pessoa ou situação.
• Produto – é qualquer coisa que pode ser oferecida ao mercado para
atender as necessidades das pessoas física e jurídica.

Objetivando o embasamento dos conceitos que acabamos de ler, vamos
exemplificar, através de um cenário, a aplicação desses conceitos na prática,
servindo como base para o aprendizado dos conhecimentos adquiridos. Para
tanto, o cenário a ser apresentado na figura 27 contém: o produto exemplo, tipo
de empresa, base de conhecimentos e um modelo de referência utilizado no
processo organizacional.
Figura 27 – Estrutura e aplicações do cenário
Fonte: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_

arttext&pid=S0104-530X2000000300006>. Acesso em: 28 set. 2017.
107
Conforme a figura anterior, podemos observar claramente que o modelo de

referência intermedia o tipo de empresa e o produto a ser oferecido, ou seja, o
modelo de referência a ser utilizado no processo organizacional dependerá do
tipo de empresa (área de atuação) e produto a ser desenvolvido.
O modelo do processo de negócio embasa a implantação de ações relacionadas

a melhorias nas empresas, que ao serem modelados tem como finalidade:
• Melhorar a representação e compreensão de como a empresa trabalha;

• Racionalizar e assegurar o fluxo de informações;
• Armazenar o conhecimento adquirido e o know how da empresa, para
uso posterior;
• Prover uma base para análises econômicas e organizacionais;
• Simular o comportamento de partes da empresa;
• Prover uma base para tomada de decisões operacionais e
organizacionais; e
• Controlar, coordenar ou monitorar algumas partes da empresa (i.e.,
alguns processos).
Podemos ver que o modelo de referência a ser utilizado em processos de

negócios torna-se relevante, pois, a partir dele, torna-se possível construir uma
visão única relacionada aos aspectos comportamentais e organizacionais, cuja
visão poderá ser compartilhada por toda a empresa.
1) O modelo de referência intermedia o tipo de empresa e o produto

a ser oferecido, ou seja, o modelo de referência a ser utilizado no
processo organizacional dependerá do:
a) Método e técnicas utilizadas no processo.

b) Tipo de empresa e profissionais envolvidos.
c) Produto a ser desenvolvido e matéria prima.
d) Tipo de empresa e produto a ser desenvolvido.
108
Elementos de um Modelo de
Referência
Modelo de
Ao desenvolver qualquer produto ou serviço é fundamental, além referência, ao
do processo a ser trabalhado, conhecer as atividades envolvidas no aderir a um modelo
de processo, a
mesmo. É justamente nesse cenário das atividades trabalhadas pela
organização obterá
equipe que o modelo de referência serve, ou seja, ele auxilia a equipe mais eficiência
de desenvolvimento do processo a manter o foco nas atividades que em sua gestão
adicionam valores, indicando as melhores práticas relacionadas ao do processo de
processo. Os modelos de processos podem ser genéricos ou específicos desenvolvimento de
para uma organização. Ao aderir a um modelo de processo, a organização produtos.,
obterá mais eficiência em sua gestão do processo de desenvolvimento de
produtos, pois o mesmo irá auxiliar na prevenção de falhas com base em processos
anteriores, além disso, o modelo de processos é responsável por:
• Auxiliar na medição de melhorias do processo.

• Visão panorâmica para a equipe em desenvolvimento de diferentes projetos.
• Análise de potenciais mudanças no processo.
• Melhor compreensão e aprendizado de processos complexos.

Agora, que já sabemos as responsabilidades do modelo de processos, veremos
por meio da figura a seguir, os elementos que fazem parte de um modelo de processo.
Figura 3 – Elementos de um modelo de referência
Fonte: O autor.
109
Observe que o modelo de referência de processo é composto por informações,

recurso, organização, atividades e conhecimento, que está relacionando aos
conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que utilizamos nos subprocessos.
Esses elementos são fundamentais para a eficiência do modelo de referência,
pois toda organização precisa de:
• Informações para tomada de decisões;

• Recursos, os quais serão inseridos no processo como, por exemplo,
equipamentos e materiais;
• Organização, ou seja, líderes, colaboradores, funcionários e demais
componentes envolvidos na empresa; atividades que são normalmente
realizadas por pessoas ou departamentos da empresa; e
• Conhecimento, que envolve conceitos, metodologia, técnicas e
ferramentas.
Portanto, conforme vimos, o modelo de referência é crucial para que a

organização consiga direcionar as atividades em seu processo com eficiência.
1) Ao aderir a um modelo de processo, a organização obterá mais

eficiência em sua gestão do processo de desenvolvimento
de produtos, pois o mesmo irá auxiliar na prevenção de falhas
com base em processos anteriores, além disso, o modelo de
processos é responsável por:
I – Auxiliar na medição de melhorias do processo.

II – Visão panorâmica para a equipe em desenvolvimento de
diferentes projetos.
III – Análise de potenciais mudanças no processo.
IV – Melhor compreensão e aprendizado de processos complexos.

c) Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas.
110
Fases de um Modelo de Referência

Partindo do princípio de que a empresa já tem um modelo de referência,
precisamos analisar cada fase a ser desenvolvida, bem como os recursos empregados
na mesma. É bom lembrarmos que os modelos de referência devem ser escolhidos e
implantados conforme as necessidades das empresas e que as fases dependerão do
negócio de produto ou serviço a ser oferecido pela mesma ao mercado.
As fases que irei apresentar estão relacionadas ao modelo de referência do

processo de desenvolvimento de um produto de fábrica integrada, o qual pode ser
utilizado por empresas que desenvolvem produtos em polos industriais.
A primeira fase a ser apresentada é conhecida como a fase inicial A pesquisa é

fundamental para
de um modelo de referência do desenvolvimento de um produto, ou
a concepção do
seja, conceber o produto. Nesta fase a pesquisa é fundamental para a produto.
concepção do produto, bem como conhecer o mercado, concorrentes,
necessidades e opinião dos clientes são fatores indispensáveis para aprovação
de propostas de novos produtos. Ainda nesta fase deve-se analisar os custos,
retorno, data de lançamento do produto e o acompanhamento do ciclo vital do
mesmo pelo coordenador ou gestor do modelo de processo de negócio.
A segunda fase é a conceituação do produto, onde as descrições Seu objetivo

e características técnicas do produto devem ser desenvolvidas é atender as
complementando a fase anterior. Liderada pelo gestor ou coordenador necessidades do
do processo seu objetivo é atender as necessidades do cliente cliente inovando a
inovando a característica do produto de forma a satisfazer ou superar característica do
produto.
as expectativas do cliente.
A terceira fase diz respeito à projeção do produto e processo, tendo

como foco o detalhamento do produto realizado pela equipe qualificada Oferece o apoio
necessário para
no modelo de referência do processo. Após a coleta das informações é
que a projeção do
possível elaborar novos desenhos e processos utilizando o CAD, que produto e processo
significa desenho assistido pelo computador. O uso da tecnologia da alcance os objetivos
informação oferece o apoio necessário para que a projeção do produto da empresa no
e processo alcance os objetivos da empresa no que diz respeito a que diz respeito
qualidade do produto, permitindo ainda, que sejam desenvolvidos novos a qualidade do
produto.,
protótipos com maior rapidez e baixo custo para a organização.
111
A quarta fase é a homologação do produto, onde as normas referentes

a qualidades são cruciais nesta fase, tais como a ISO 9000, observando se o
produto ou protótipo estão em conformidade com as mesmas, caso estejam,
então podemos realizar atividades como planejamento, fabricação e
A avaliação dos montagem do protótipo, fazendo-se os testes necessários de avaliação
resultados obtidos.
do mesmo, bem como a avaliação dos resultados obtidos.
A quinta fase é a homologação do processo, que irá trabalhar os detalhes

referentes aos planos de montagem, controle, entre outros. Além
Objetivo é a
disso, nesta fase é definido o cronograma referente a implantação
ação corretiva ou
eliminação do erro. do produto na organização, que após ter sido realizado pode ser
feita uma verificação para encontrar possíveis falhas ocorridas no
desenvolvimento do mesmo, cujo objetivo é a ação corretiva ou eliminação do
erro, visando sempre a qualidade e eficiência no processo.
A sexta fase está relacionada à descrição das atividades, que tem como visão
facilitar o processo do ensino e aprendizado aos demais colaboradores
Tem como visão por meio do compartilhamento da mesma, transmitindo as informações
facilitar o processo
sobre o produto e processo às demais áreas. Toda essa descrição
do ensino e
aprendizado. serve para avaliar o desenvolvimento do processo do produto, bem
como aplicar a melhoria contínua no modelo de referência do processo
de desenvolvimento do produto.
Conforme vimos nesta seção, as fases apresentadas possuem uma sequência

lógica das atividades a serem realizadas pela empresa, onde as mesmas podem
ser modificadas dependendo do produto a ser oferecido ao mercado. É importante
lembrarmos que as fases não podem ser realizadas sem a finalização da anterior.
1) A fase inicial relacionada ao modelo de referência do processo de

desenvolvimento de um produto, é a fase responsável por:
I – Conceber o produto.
II – Conhecer o mercado, concorrentes, necessidades e opinião dos
clientes.
III – Analisar os custos, retorno, data de lançamento do produto e o
acompanhamento do ciclo vital do mesmo.
IV – A pesquisa não é um fator fundamental para a concepção do
produto.
112
a) Apenas as sentenças I, II, e IV estão corretas.

Desenvolvimento do Produto
Sem dúvida alguma esta seção envolve todos os recursos que irão interagir para
desenvolver um produto para o mercado, onde tudo deve ser pensado, analisado e
programado cuidadosamente, pois cada detalhe é fundamental para a eficiência e
valorização na fabricação do produto.
O desenvolvimento do produto deve ser realizado atendendo as

exigências da legislação e aos padrões de identidade e qualidade do A engenharia
do produto e
produto a ser desenvolvido. A engenharia do produto e processos
processos são
são as áreas mais responsáveis pelo desenvolvimento do produto, as áreas mais
enquanto que a engenharia do processo tem como missão desenhar responsáveis pelo
o melhor processo para a produção do produto, a engenharia do desenvolvimento
produto deve trabalhar em uma harmonia perfeita com as demais do produto.
áreas envolvidas no processo de negócio do produto.
Para termos uma melhor compreensão do relacionamento da engenharia do

produto com as demais áreas da empresa, vamos ilustrar por meio da figura a seguir.
113
Figura 28 – Interação do desenvolvimento do produto
Fonte: Disponível em: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/

engenharia/desenvolvimento-do-produto>. Acesso em: 28 set. 2017.
Conforme podemos observar na figura 4, o desenvolvimento do produto é

regido pela engenharia do produto, a qual interage com as demais áreas da
empresa, fazendo-se necessário o conhecimento e função de cada uma dessas
áreas, para adquirirmos uma noção sobre a importância dessas áreas, vejamos
um pouco sobre elas:
• Qualidade – está área tem como responsabilidade coordenar o processo

de validação do novo produto.
• Financeira – é responsável por acompanhar a análise da viabilidade
econômica.
• Processos – é responsável por organizar as atividades e tarefas a serem
executadas.
• Produção – é responsável desenvolver o produto, agregando valor ao
mesmo no processo de manufatura.
• Comercial – é responsável por inserir o produto no mercado, tendo
como foco tornar o mesmo como o melhor do mercado.
• Logística – é a área responsável por cuidar do planejamento de
materiais, que serão utilizados no lançamento do novo produto.
• Demais áreas – são outras áreas que poderão ser integradas no
desenvolvimento do produto conforme a necessidade do processo de
negócio.
114
Se porventura não exista um gerente de projetos ou processos na

empresa é aconselhável que as atividades dessas áreas sejam desenvolvidas
pela engenharia do produto. Numa visão macro, as principais fases do
desenvolvimento de um produto são:
• Planejamento do Produto – está relacionada à definição do projeto,

definição do produto e estudo de viabilidade.
• Projeto do Produto – está relacionada à documentação, testes,
protótipo, embalagens e homologações
• Realização do Produto – está relacionada ao processo de produção,
equipamentos, materiais, tryout, treinamento e validação.
Figura 29 – Principais fases do desenvolvimento do produto
Fonte: Disponível em: <http://gestaoindustrial.com/index.php/industrial/

engenharia/desenvolvimento-do-produto>. Acesso em: 28 set. 2017.
Conforme a figura anterior, temos uma descrição de cada uma dessas

fases mais detalhada, descrevendo as atividades de cada uma conforme sua
área de atuação.
115
1) Se porventura não exista um gerente de projetos ou processos na

empresa é aconselhável que as atividades dessas áreas sejam
desenvolvidas pela engenharia do produto. Associe as principais
fases do desenvolvimento de um produto com sua definição:
I – Planejamento do Produto
II – Projeto do Produto
III – Realização do Produto
( ) Está relacionada ao processo de produção, equipamentos,

materiais, tryout, treinamento e validação.
( ) Está relacionada a documentação, testes, protótipo, embalagens
e homologações.
( ) Está relacionada a definição do projeto, definição do produto e
estudo de viabilidade.

respostas:
b) II – I – III.
c) III – II – I.
d) I – III – II.
Projeto do Produto e Processo

O projeto de produto e processo ou vice versa estão interligados. Para que
possamos desenvolver um projeto de produto é preciso primeiramente existir
um projeto de processo para mostrar como deve ser produzido. É importante
sabermos que existem diversos tipos de processos como: processo de projeto,
jobbing, lotes, produção em massa, contínuos, entre outros. No entanto, para
sabermos todas as atividades a serem executadas e as pessoas que irão realizar
tais atividades ou tarefas, utilizamos o projeto detalhado do processo, através
do mapeamento e análise de processos conforme vimos nos capítulos 2 e 3
respectivamente.
116
No mapa de processos é que utilizamos todas as técnicas para No mapa de

identificar os diferentes tipos de atividades que ocorrem durante o processos é que
utilizamos todas
processo, podendo, se for o caso, aprimorá-las. As atividades são
as técnicas para
identificadas através de diferentes símbolos em mapeamento de identificar os
processo, conforme a figura a seguir. diferentes tipos
de atividades que
Figura 30 – Símbolos utilizados em mapeamento ocorrem durante o
ou fluxograma de processos processo
Fonte: Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/

fluxograma-de-processo/>. Acesso em 28 set .2017.
Devido a importância do produto é preciso que seja feito um ótimo projeto

do mesmo. Partindo do princípio de que o projeto do processo já está pronto,
desenvolvemos o projeto do produto, o qual deve oferecer um bom desempenho
e confiabilidade para o cliente, além da qualidade, rapidez, flexibilidade e custo.
Para desenvolvermos o projeto do produto podemos utilizar cinco etapas básicas:
• Geração de conceitos – qualquer ideia ou sugestão é bem vinda nesta

etapa inicial do projeto.
• Conceitos selecionados – é feita a avaliação das sugestões da etapa
anterior, observando a viabilidade e aceitabilidade para o processo do
produto.
• Projeto preliminar – é observado o que será incluso no produto
conforme a especificação do mesmo, considerando a padronização e
modularização.
117
• Avaliação e melhoria – testar o projeto preliminar e verificar a

possibilidade de melhoria antes de o produto ser lançado no mercado.
• Projeto final do protótipo – o projeto melhorado e transformado passa
a ser testado objetivando seu lançamento no mercado.

Portanto, ao projetar produto e processo deve-se realizar o detalhamento do
produto pela mesma equipe multifuncional, não esquecendo de acrescentar os
especialistas referentes as áreas específicas envolvidas no projeto.
Não esquecer que todas as atividades realizadas no projeto do produto e

processo devem conter todas as descrições detalhadas a respeito do projeto,
envolvendo a análise do fluxo de processo, os croquis de fabricação, de
setup de equipamento, de inspeção, a lista de ferramental, procedimentos de
qualidade, entre outros.
1) Todas as atividades realizadas no projeto do produto e processo

deve conter todas as descrições detalhadas a respeito do projeto,
envolvendo a:
I – Análise do fluxo de processo e os croquis de fabricação.

II – Setup de equipamento e inspeção.
III – Lista de ferramental e procedimentos de qualidade.
IV – Saúde ocupacional e emocional.
a) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.

b) Apenas as sentenças II, III e IV estão corretas.
c) Apenas as sentenças I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.
118
Homologação do Produto e
Processo
Para se homologar o produto é preciso ter realizado alguns testes com o
mesmo, verificando seu desempenho e qualidade com vista a aprovação do
mesmo. Para isso é preciso definir um plano de teste para o produto, bem como
um planejamento de processo para o protótipo a ser utilizado e um plano controle
para o mesmo.
Todos os procedimentos devem ser cumpridos conforme regem as normas

ou a legislação brasileira e as políticas da empresa. Ainda na homologação do
produto, o controle relacionado ao mesmo deve ser monitorado continuamente,
pois a não conformidade do produto pode ocorrer ou variar como consequência de
uma falha no processo, a qual poderá alavancar enormes prejuízos à organização.
As técnicas de projetos de experimentos são aplicadas nas fases

de testes com vista à concepção de relatórios a serem apresentados As técnicas
de projetos de
no final. Somente de posse desses relatórios podemos fazer a
experimentos são
homologação do produto, verificando o cumprimento das diretrizes do aplicadas nas fases
produto através das reuniões realizadas pelas equipes responsáveis e de testes com vista
envolvidas no processo. à concepção de
relatórios a serem
Já na homologação do processo o plano de controle deve ser apresentados no
final.
detalhado, verificando a capabilidade do processo, que é a maneira de
medir o quão bem aquele processo entrega o que o cliente deseja. Um
dos objetivos na homologação do processo é localizar possíveis falhas, avaliando-
as, com intuito de tomar decisão se as mesmas podem oferecer riscos não somente
ao processo, mas principalmente ao produto, comprometendo a qualidade do
mesmo. Caso essas falhas sejam comprometedoras, as mesmas precisam ser
eliminadas do processo.
Capabilidade de um processo é a maneira de medir o quão bem

aquele processo entrega o que o cliente deseja. A capabilidade refere-
se a um conjunto de KPIs (métricas) que medem a habilidade do
processo entregar aquilo que o cliente quer.
Fonte: Disponível em: <http://www.fm2s.com.br/capabilidade-

processo/>. Acesso em: 29 set. 2017.
119
Ao finalizar todo este esforço, o processo é homologado juntamente com toda

a equipe responsável. Agora, vejamos algumas diferenças entre a homologação
de produto e processo.
Na homologação de produto, temos:
• A fase referente ao projeto detalhado.

• Avaliação dos parâmetros críticos.
• A realização com base no protótipo.
• O atendimento aos requisitos conforme o planejado.
• A realização da aprovação da funcionalidade.

Na homologação do processo, temos:
• Testes não exaustivos.

• A avaliação do produto aprova o recurso.
• A definição dos meios produtivos.
• A realização é feita sem ensaios na maioria das vezes.
• A utilização dos mesmos critérios de aprovação.

Portanto, conforme podemos observar, a homologação dos produtos
e processos baseados nas normas de qualidade ISO 9000 é essencial para a
satisfação do cliente, pois além de atender as suas necessidades, proporcionam
qualidade e confiabilidade, requisitos indispensáveis para que qualquer produto
ou serviço seja aceito no mercado.
1) Sobre a homologação do produto e processo, na homologação

de produto, temos:
I – A fase referente ao projeto detalhado.

II – Avaliação dos parâmetros críticos.
III – A realização com base no protótipo.
IV – O atendimento aos requisitos conforme o planejado.
V – A realização da reprovação da funcionalidade.
120

b) Apenas as sentenças I, II, IV e V estão corretas.
c) Apenas as sentenças I, III e IV estão corretas.
d) Apenas as sentenças II, III, IV e V estão corretas.
Exemplo de Modelo de Referência

para o Processo de um Produto
A engenharia do produto é o personagem principal responsável pela atuação
no modelo de referência para o desenvolvimento do processo do produto (PDP).
Por meio de inovações tecnológicas, cada vez mais a engenharia aproxima-se da
perfeição de um produto, sendo auxiliada por ferramentas computacionais como
CAD, que significa desenho assistido pelo computador, CAE, engenharia assistida
pelo computador e o CAM, manufatura assistida pelo computador.
Portanto, esses programas de softwares proporcionam à engenharia de

produto e processo a possibilidade de se produzir produtos mais próximos da
realidade de seus clientes, sendo elaborados dentro de um modelo de referência,
o qual é responsável por mapear todas as atividades integrando-as aos demais
envolvidos no projeto de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Porém, existem vários modelos que podem ser usados como modelo de
referência na definição do processo de desenvolvimento do produto (PDP). Mas,
conforme vimos no início deste capítulo, o modelo de referência que iremos
utilizar como exemplo nesta seção será o Modelo Unificado de Referência (MUR)
elaborado por Rosenfeld (2006).
O Modelo Unificado de Referência (MUR) é composto por três macrofases:

Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento, conforme a
figura 7. As quais, por sua vez, estão divididas em fases, atividades e tarefas
necessárias para o desenvolvimento de produtos.
121
Figura 1 – Modelo Unificado de Referência do PDP
Fonte: Disponível em: <http://www.anprotec.org.br/Relata/

ArtigosCompletos/ID%20100.pdf>. Acesso em: 29 set. 2017.
Observe que, conforme a figura anterior, temos uma visão geral do modelo
unificado de referência, podendo ser visto claramente as atividades e tarefas a
serem executadas dentro do MUR do PDP, cujo objetivo é resultar em produtos
que tenham valor para os clientes da empresa.
A primeira macrofase chamada de Pré-desenvolvimento aborda a fase

de Planejamento Estratégico de Produtos, sendo responsável por desenvolver o
planejamento de cada projeto de produto individual, abordando elementos que
fazem parte do gerenciamento de projetos como: escopo, cronograma, custos,
recursos humanos, aquisições entre outros.
A segunda macrofase está relacionada ao Desenvolvimento, tem como

responsabilidade realizar uma sequência de atividades do projeto, onde, ao
decorrer de cada fase e atividades exercidas, o produto vai recebendo valor
agregado. A primeira fase diz respeito ao Projeto Informacional, o qual é
responsável por fornecer as informações e especificações referentes ao produto
de forma que atenda às necessidades do cliente. A segunda fase é o Projeto
Conceitual, está tem como meta a modelagem do produto, observando as
funcionalidades e características do mesmo empregadas no processo, de forma
que após serem avaliadas cheguem à melhor concepção do produto.
A terceira fase diz respeito ao Projeto Detalhado, está fase envolve a

concretização do produto, ou seja, sua funcionalidade e especificações, bem
como o detalhamento e características técnicas são finalizadas, concebendo
122
assim um protótipo funcional. A quarta fase é a Preparação da Produção, nesta

fase são providenciados todos os recursos necessários para iniciar a produção
do produto, assim como a infraestrutura necessária para a fabricação do mesmo,
ainda nessa fase é feita a fabricação do primeiro lote piloto do produto objetivando
sua aprovação conforme as especificações técnicas e normas estabelecidas.
A quinta fase é a tão esperada por todos, diz respeito ao Lançamento do

Produto, onde ocorre a viabilidade do produto para ser comercializado, fazem
parte dessa fase, a comercialização, envolvendo vendas, distribuição, atendimento
ao cliente e assistência técnica e, as atividades de marketing, inserindo o produto
no mercado para ser utilizado por seus clientes.
A terceira e última Macrofase é chamada de Pós-desenvolvimento, esta

vem acompanhada pelas fases Acompanhamento do Produto e Processo e
Descontinuação do Produto no Mercado. Na primeira fase ocorre a monitoração
do desempenho do produto desenvolvido, cujo relatório tem como objetivo a
melhoria continua da qualidade referente ao atendimento aos clientes. Já a segunda
fase de Descontinuação do Produto no Mercado diz respeito à retirada do produto
de circulação e o encerramento efetivo do seu ciclo de vida, o qual é acompanhado
pelo fechamento formal do projeto, bem como a realimentação do processo.
Finalizando a explicação desse modelo, temos a realização de processos

de apoio. Já o gerenciamento de mudanças de engenharia tem como função
registrar o aprendizado durante o desenvolvimento, objetivando o impacto positivo
no produto e processo relacionados à melhoria contínua. De forma análoga, a
melhoria no processo de desenvolvimento de produtos envolve atividades de
aprimoramento do mesmo, sendo coordenadas de maneira que viabilizem a
evolução contínua do processo.
1) Em relação ao de modelo de referência para o processo de um

produto, o Modelo Unificado de Referência (MUR) é composto
por três macrofases:
I – Pré-desenvolvimento
II – Desenvolvimento
III – Análise de resultados
IV – Pós-desenvolvimento
123
a) Apenas as sentenças I, II e III estão corretas.

b) Apenas as sentenças I, II, e IV estão corretas.
Conforme foi observado neste quarto capítulo sobre modelos de referência,
é fundamental para o processo de desenvolvimento do produto (PDP) utilizar um
modelo de referência, que no nosso caso, utilizamos como exemplo o Modelo
Unificado de Referência (MUR) elaborado por Rosenfeld (2006).
Saber como planejar, executar e analisar os resultados obtidos de um

processo é fundamental, assim como conhecer os elementos que fazem parte
de um modelo de referência e as fases que envolvem esse modelo, porém esses
são apenas requisitos para o desenvolvimento do produto, o qual é analisado
objetivando a eficiência de seu processo. Além disso, é preciso analisar todas as
etapas e atividades relacionadas ao projeto do produto e processo, tendo como
visão a homologação do mesmo.
Somente, após o cumprimento de todas as macrofases de um modelo unificado

de referência é que o produto está pronto a ser comercializado no mercado, tendo
como foco atender as necessidades de seus clientes. Em suma, jamais podemos
esquecer que a melhoria contínua é um processo que não tem fim.
Referência
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção:
operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma

referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542p.
124
C APÍTULO 5
Estudo de Caso

Acompanhar a importância da implementação da gestão de processos

�
analisando os elementos envolvidos no mesmo.
Conhecer a aplicação de mapeamento de processos objetivando a melhoria da

�
qualidade em organizações.
Analisar aplicações referentes à análise e mapeamento de processos em

�
empresas.
126
Capítulo 5 Estudo de Caso
Contextualização
Este capítulo trata de dois estudos de caso, o primeiro fala sobre a Gestão
de Processos em uma empresa Metalmecânica, abordando a importância de se
implementar a gestão e o acompanhamento dos processos, pela utilização de
métodos adequados e voltados à melhoria, utilizando-se os métodos kaizen para
melhoria e kanban para o controle de produção e estoque. Mostrando ainda,
que resultados podem ser obtidos mediante a ideologia e comprometimento de
seus colaboradores.
O segundo estudo de caso aborda o Mapeamento de Processos, o qual tem

como foco possibilitar maior compreensão e entendimento sobre as relações de
processos organizacionais de trabalho ocorridas pelas atividades de entradas
e saídas. Para isso, é utilizado o mapeamento de processos como ferramenta
de auxílio visual, possibilitando a organização produzir produtos e serviços com
qualidade, além de contribuir na melhoria contínua de processos já existentes.
Em ambos os casos convido você a juntos analisarmos essas aplicações

sobre análise de processos, tendo como foco a gestão e o mapeamento dos
mesmos aplicados em organizações.
Estudo de Caso 1 - Gestão de

Processos: Estudo de Caso em uma
Empresa Metalmecânica
Diante da concorrência cada vez maior de empresas pela busca desenfreada
de clientes, as mesmas tendem a oferecer seus produtos e serviços com maior
qualidade e flexibilidade, onde a inovação e a garantia fazem parte da diferença.
Além de se comprometer em alcançar tal objetivo, as empresas precisam reduzir
custos, incentivar colaboradores e aumentar sua produção, o que nos leva a
este estudo de caso, o qual vem a desenvolver uma metodologia utilizando e
observando as ferramentas Kaizen e Kanban como diferencial para alcançar os
objetivos da presente organização.
127
INTRODUÇÃO
Tendo em vista as várias mudanças no mercado, algumas

organizações passaram a adotar a reorganização dos processos de
produção, conhecendo a necessidade do cliente e proporcionando a
satisfação do mesmo.
Ao acompanhar e gerenciar os processos, a empresa reduz seus

custos e proporciona ao consumidor a garantia de um produto melhor.
A Gestão de Processos busca a simplificação dos métodos de

trabalho, mas ao mesmo tempo, a redução de custos, eliminação de
erros e atrasos, deixam visíveis os resultados a serem alcançados.
Essa busca constante de destaque no mercado ocorre pela alta
competitividade, necessidade de assegurar a sua sobrevivência,
desenvolvendo-se cada vez mais na economia global.
Com o presente artigo destaca-se a importância da empresa

buscar a melhoria em seus processos, pela utilização de métodos
estruturados, como o kaizen, onde se conta com o envolvimento dos
próprios colaboradores para a obtenção do resultado.
Como metodologia, primeiramente efetuou-se pesquisa

bibliográfica envolvendo a conceituação de processos e suas
melhorias e, posteriormente, foi analisado um estudo de caso com
o relato da obtenção de melhoria em uma empresa fabricante de
máquinas agrícolas. O relato envolve a descrição do problema, os
passos seguidos pela equipe de colaboradores para chegar à ação
que se constituiu na solução e na apresentação dos dados os quais
comprovaram os índices de melhorias obtidos.
A observação que o presente estudo mostra é interessante,

pois na empresa pesquisada houve a utilização de ferramenta de
melhoria, ou seja, o kaizen, aplicado por meio do interesse dos
próprios colaboradores reunidos em grupos na busca de soluções
de problemas obtendo os resultados em um método de controle
produtivo, que é o kanban.
Fonte: Koehler et al. (2017, p. 1-2).
128
Para que qualquer empresa consiga êxito no desenvolvimento de seus

produtos e serviços é preciso, além de conhecer todos os recursos envolvidos,
analisar e acompanhar cada etapa ou fase em que o mesmo irá percorrer. De
posse desse raciocínio lógico, partimos então para a estruturação do processo,
conhecido como gestão de processos empresariais, é o que veremos a seguir.
GESTÃO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS
Processos Empresariais são tarefas interligadas, as quais

produzem um serviço ou produto específico, onde se utilizam dos
recursos da empresa para alcançar os resultados definidos, visando
apoiar as metas da organização.
Existem diversas conceituações para processos empresariais,

onde todas apresentam semelhanças. Assim, observando Oliveira
(2006, p.8), este autor conceitua processo como:
um conjunto estruturado de atividades sequenciais

que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e as expectativas dos clientes externos e
internos da empresa.
Como se percebe, dentro da conceituação são identificadas

as características de processos e a existência de atividades em
sequência lógica com o objetivo de atender a clientes, que podem ser
internos ou externos à empresa. Além disso, também se reconhece
a interfuncionalidade, pois suas dimensões de funções e objetivos
finais seguem além das atividades funcionais, sempre esperando
seu produto ou serviço final.
Enfatiza Cruz (2009, p. 61), processo é “um conjunto de

elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do
trabalho e seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem
desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo”.
As organizações possuem processos empresariais centrais, os

quais identificam o sabor significativo para o cliente e o crescimento
da empresa. Alguns destes podem ser citados: fabricação do produto,
emissão de pedidos e atendimento ao cliente, dentre inúmeros outros.
129
Gaither e Frazier (2001) lembram que, desde os tempos

de Frederick Taylor, o qual introduziu os conceitos de eficiência,
especialização e medição de processos, surgiram as primeiras
atitudes administrativas para o controle e desempenho das
atividades, definindo para cada profissional, com suas habilidades, o
setor que mais lhe convém.
Atualmente, as organizações que possuem apenas foco

interno, voltado para o objetivo final, visando somente o lucro, não
possuem a total satisfação de seu cliente. Já as empresas mais
atentas e sólidas diante da pressão e da concorrência, utilizam-se
de iniciativas de melhoria, tanto na qualidade quanto na Gestão de
Processos, direcionando suas atividades, com o objetivo mínimo, de
cortar custos.
Segundo De Sordi (2008, p.2):
ao contrário das empresas tradicionais que possuíam

uma visão voltada para a própria realidade interna e,
consequentemente, centrada em si mesma as empresas
organizadas e gerenciadas por meio de processos de
negócio passam a priorizar o cliente final, com destaque
para valorização do trabalho em equipe, a cooperação
e a responsabilidade individual.
Todas as empresas, de modo geral, buscam pela satisfação

e conquista de novos clientes. Porém, para que ela mantenha-
se em alta no mercado, superando todas as expectativas de seus
colaboradores, precisam oferecer produtos que se diferenciam dos
demais concorrentes.
Todo e qualquer processo possui três caminhos a serem

seguidos, conforme ilustração a seguir, os quais objetivam a empresa
saber exatamente o que ganha ou deixa de ganhar, e tudo aquilo que
gasta. Incluindo saber o que faz, como faz, quando faz, para que faz,
seu produto ou serviço. A empresa prepara-se muito mais para as
alterações, tanto do meio externo quanto interno, quando conhece
sua real situação.
130
Ilustração 1: Fases do Processo de negócio
Fonte: Cruz (2003, p. 67).
A ilustração 1, ressalta dois atos como os mais importantes:

gerenciar e melhorar. O gerenciamento permite à organização
saber o que está ocorrendo com o processo e, dessa forma, aplicar
as melhorias contínuas necessárias e adequadas atendendo às
expectativas da organização e do seu cliente. Todos trabalham
juntos, desde a gerência até os colaboradores de produção.
Para Cruz (2003.p. 57), “sem gerenciamento não pode haver

melhoria por absoluta ignorância sobre o que está ocorrendo com o
processo e sem melhoria não se consegue obter ganhos consistentes
de desempenho e produtividade”.
Para Harrington (1997, p.354) “isso significa que todas as

funções devem trabalhar juntas para otimizar a eficiência, a eficácia
e a adaptabilidade do processo total”.
Segundo Hammer (1997, p.111):
um “chefe” é uma criatura de pirâmide: uma única

pessoa que está acima de você, lhe dizendo o que
fazer e como fazê-lo. Em um ambiente orientado por
processos, esse papel desaparece. Mais precisamente,
fica disperso entre muitas pessoas, nenhuma das quais
pode ser chamada precisamente de chefe.
131
A gestão de processos auxilia a empresa a gerir mais

rentabilidade e qualidade com menos custos. Paim et al (2009, p.103),
defendia que “os processos são a organização em movimento, são,
também, uma estruturação para a ação – para a geração e entrega
de valor”. Isto quer dizer que de nada adianta um esforço se este não
for transformado em aumento de valor para um bem ou serviço.
A valorização do produto advém da sua própria cadeia de valor, onde os

elementos envolvidos no processo possuem papeis fundamentais, o que nos leva
à conscientização da importância do trabalho em equipe, onde cada participante
compromete-se com o resultado satisfatório frente aos clientes e empresa. No
entanto, a utilização de uma metodologia voltada à melhoria do processo evita
desperdícios, reduz custos, entre outros benefícios, e neste caso, foi utilizada a
ferramenta Kaizen, conforme veremos a seguir.
METODOLOGIA PARA A MELHORIA DE PROCESSOS
Existem vários fatores que forçam a organização a atingir seus

resultados, a pressão do dia-a-dia, a satisfação do seu cliente e a
necessidade de crescer e manter-se no mercado. Porém, para que isso
ocorra e atinja todos os seus objetivos é necessário que seus processos
sejam gerenciados de tal forma que atenda às respectivas necessidades
de seus clientes, monitorando o desempenho de seus processos.
Cruz (2009, p.71), define a qualidade total como “o aperfeiçoamento

constante de como o processo deve ser realizado e, também, dos
recursos usados para realizá-lo, de seus procedimentos e, até mesmo,
das competências profissionais para executar suas atividades.”.
Melhorar processos é uma ação básica para as organizações

responderem as mudanças que ocorrem constantemente em seu
ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo.
Passam assim a identificar os problemas e definir as prioridades,

através de um processo de análise prévia.
132
De origem japonesa, a palavra Kaizen significa modificar

(kai) para melhor (zen) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.465). Esta
metodologia é voltada à melhoria contínua com foco na eliminação
de perdas em todos os sistemas de uma organização, envolvendo
administradores e trabalhadores. Implica na aplicação de dois
elementos; na melhoria, ou seja, na busca por uma mudança para
melhor; e na continuidade, que seriam as ações permanentes de
mudança. Ainda, para Martins e Laugeni (2006, p.465) Kaizen:
é, pois, uma cultura voltada à melhoria contínua com

foco na eliminação de perdas nos sistemas de uma
organização e implica na aplicação de dois elementos,
ou seja, na melhoria, entendida como uma mudança
para melhor e na continuidade, entendida como ações
permanentes de mudanças.
Para que a melhoria contínua não caia no comodismo, algumas

ações são fundamentais para que isso não ocorra como, eliminar
idéias fixas e convencionais, pensar em como fazer e não no porquê
não pode ser feito, não procurar a perfeição e fazer imediatamente,
e caso for cometido algum erro, deve ser corrigido logo. Para Slack,
Chambers e Johnston (2008, p.605) “kaizen é um processo discreto
e menos espetacular”.
Esse método não exige tecnologia avançada e nem técnicas

sofisticadas, os esforços para a melhoria devem ser canalizados
através das pessoas por meio das ferramentas apropriadas para o
aperfeiçoamento de processos, como diagramas de causa e efeito,
diagramas de dispersão, histogramas, gráficos, folhas de verificação,
análise de Pareto, ciclo PDCA, 5W2H, FMEA, MASP, círculos da
qualidade, controle estatísticos de processo (CEP), Matriz GUT, análise
de valor, Benchmarking, Seis Sigma e indicadores de desempenho.
Imai (2000), justamente, enfatiza a importância do envolvimento

das pessoas como um alicerce, sem o qual qualquer programa de
kaizen dentro de uma empresa não terá vida longa. O envolvimento
apregoado pelo autor envolve estudo e aprendizado conjunto,
trabalho em equipe, aceitação de sugestões o que, por consequência,
traz a melhoria do moral e a busca contínua por melhores resultados.
133
Todas as ações desenvolvidas em um processo organizacional devem ser

executadas conforme a metodologia empregada, cujo objetivo visa a melhoria
continua. Porém, é preciso acompanhar cada produto ou peça a ser produzida, de
forma que a mesma se ajuste conforme sua demanda, para isso, utiliza-se neste
artigo a ferramenta Kanban.
KANBAN
Em 1960, passou a existir uma nova exigência no mercado

automobilístico japonês, fazendo com que as indústrias
desenvolvessem tecnologias de produção diferentes das utilizadas
na época pelos padrões americanos, onde o sistema de produção
em massa era o destaque. Com as exigências do mercado obrigou-
se a criação de um novo sistema de produção, mais enxuto do que
o anterior, o qual passou a ser conhecido como Sistema Toyota de
Produção e que teve como base a filosofia Just In Time.
Em sua obra Sistema Toyota de Produção, Ohno (1997, p.25)

explica, “Sistema Just in Time significa que, em um processo de
fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha
de montagem no momento em que são necessárias e somente na
quantidade necessária”.
A ideia, desenvolvida pelo engenheiro Taiichi Ohno, foi a criação

de um método que aumentou o potencial produtivo do sistema
Toyota, o qual passou a ser identificado como kanban. Trata-se
de uma palavra de origem japonesa, que quer dizer etiqueta ou
cartão, sendo este colocado junto das peças que fazem parte de um
processo de produção.
No cartão kanban constam as informações das peças que

fazem parte de um conjunto, podendo assim, ajudar o funcionário a
encontrar determinada peça no estoque com mais facilidade.
O Kanban é o responsável pela sincronização do fluxo

de materiais, objetivando fazer com que a manufatura
se ajuste à necessidade da demanda, produzindo na
quantidade certa e no momento certo. (BERTAGLIA,
2006, p. 366)
134
O Kanban é uma ferramenta que gerencia e controla certa

produção através do uso de cartões, onde quem determina
a fabricação dos produtos é o consumo do centro produtivo
subsequente. Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 494) definem
que “o controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de
planejamento e controle puxado.”.
A principal função do kanban é acionar a produção apenas

quando necessário Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 408): “o
objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e
assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricação ou montagem subsequente.” Isso evita
desperdícios e, entre outras funções, ele pode parar a produção
caso houver algum problema que não esteja solucionado ou que
surgiu, proporciona um controle visual do andamento do processo,
garante que as ordens de serviços sejam distribuídas conforme
foi programado, evita a falta de peças impedindo que a produção
da empresa pare por falta de componentes, facilita a execução do
inventário dando-lhe mais exatidão e também revela problemas e
deficiência na produção.
Seu principal objetivo é a redução dos produtos armazenados

no estoque, e também reduz o tempo de espera contribuindo
significativamente para a interligação das operações gerando um
fluxo contínuo e sem interrupções, produzindo lotes pequenos com
a quantidade exata que será utilizada, através disto, a produção será
nivelada evitando desperdícios de materiais e de mão-de-obra.
Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 412): “Kanban é o meio

de sinalizar para a estação de trabalho antecedente que a estação
de trabalho seguinte está preparada para que a estação anterior
produza outro lote de peças”.
Este sistema segue uma programação onde, primeiramente,

é formulado um plano de produção anual e após um plano mensal
e com estas informações em mãos, elas serão gerenciadas pelo
sistema Kanban de produção onde será produzida apenas a
quantidade que vai ser utilizada no processo seguinte, evitando que
ocorra uma super produção. Este método conforme citado é utilizado
em uma empresa terceirizada da qual foi feito o estudo de caso
relatado a seguir.
135
Porém, o sistema Kanban, para ser aplicado em outra empresa,

não sendo necessariamente do mesmo ramo, precisa manter os
princípios da produção empurrada ou da produção puxada, ou seja,
esse sistema deve ser adaptado às características da produção
da empresa, através de estudos e testes, para que atinja um nível
satisfatório e que proporcione maior eficiência no controle de
materiais e de produtos estocados.
O método kanban é um sistema prático e simples de se utilizar,

capaz de gerar benefícios para a empresa que o possuir, contanto
que antes de implantá-lo sejam realizados vários estudos e testes.
Poder ter o controle produtivo de um produto ou serviço em um processo

evita resultados insatisfatórios, além de beneficiar a empresa no que diz respeito
à padronização dos mesmos. Mas, outro fator tão importante quanto controlar a
produção, é desenvolver programas relacionados à melhoria de processos, de
forma que a empresa envolva seus colaboradores. Para isso, nada melhor do
que coletar informações junto aos colaboradores para implantação de programas,
objetivando o envolvimento dos mesmos e a melhoria no processo de fabricação.
CASE: MELHORIA DE PROCESSO EM

FABRICANTE DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS
Com a constante mudança de mercado, as empresas tendem a

desenvolver mecanismos para manter-se competitivas. Uma forma
de alcançar seu objetivo é através dos métodos de melhoria nos
processos. A busca pela melhoria dentro das organizações pode
partir dos funcionários que trabalham diretamente nos processos
como também dos seus gestores, que acompanham e controlam
esses departamentos no dia-a-dia.
Para esse trabalho buscou-se o relato de um caso prático de

melhoria dentro de uma empresa fabricante de máquinas agrícolas
da região noroeste do Rio Grande do Sul. O referido caso faz parte
de um programa interno desenvolvido pela empresa em que todos os
funcionários podem participar.
136
Esse programa incentiva os funcionários a expor suas ideias,

voltadas para a redução de desperdícios e auxiliando no desempenho
da organização. Cada funcionário que colabora, caso sua ideia seja
aceita e implementada, ganha pontos em dinheiro e no final de cada
semestre aqueles que contribuíram com as ideias participam de sorteios.
O método de melhoria utilizada pela empresa parte dos

indicadores, onde ficam estampados os problemas e dificuldades
encontradas no contexto geral da organização, seja na parte
operacional seja na gestão. Assim, o caso selecionado para este
estudo envolve uma melhoria, onde o principal problema gerado diz
respeito à falta de componentes da linha de montagem das máquinas.
A partir da identificação do problema foco, a equipe de

colaboradores que o observou reuniu-se e seguiu um procedimento
padrão da empresa para chegar ao melhoramento, o qual consta dos
seguintes passos:
- objetivos a serem alcançados;

- coletas de ideias;
- planejamento da ação;
- execução;
- verificação dos resultados através de indicadores.
Uma constatação que se pode observar é que o problema tem

que estar bem identificado, para que os próximos passos possam
surtir os efeitos desejados. A partir daí, a equipe pode traçar o(s)
objetivo(s) a ser (em) alcançado(s), cuidando para anotar dados do
processo problema, de forma a poder compará-lo após a melhoria.
Na sequência, a etapa da coleta de ideias é um momento onde os

integrantes podem dar sugestões e, neste ponto, é muito importante
a participação ativa de todos. Com as idéias apresentadas,
seleciona-se a mais plausível para o caso, considerando-se
custos de implantação e resultados e parte-se para o planejamento
da forma de agir sobre o problema.
Executa-se a ação prevista, contando aqui com a participação,

inclusive, de outros setores da empresa, pois a solução pode
envolver a necessidade de contar com ações de especialistas, nunca
esquecendo que as ações kaizen buscam a melhoria com baixo custo.
137
Por fim, testa-se a operacionalidade das ações implantadas e

verificam-se os resultados, mediante a comparação dos indicadores
coletados. Aqui, se os resultados não conferem com os objetivos
traçados, há a necessidade de uma nova rodada do evento kaizen,
até que se atinja o planejado.
O objetivo da melhoria estudada no presente artigo foi de

diferenciação dos itens Kanban dentro do mercado através da
etiqueta em outra cor para torná-los mais visíveis e de fácil localização
no momento de acionar o cartão.
A partir da coleta de ideias constatou-se que o motivo das faltas

de componentes na linha de montagem devia-se à identificação
inadequada dos itens Kanban armazenados no chamado
supermercado de abastecimento da linha de montagem. Pensou-
se como solução a diferenciação da cor das etiquetas, dando- lhes
o devido destaque em relação às demais. A ilustração a seguir,
apresenta a situação anterior à melhoria e a atual:
Ilustração 2: Antes e depois do Kaizen
Fonte: Acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010).
Pela ilustração anterior observa-se que antes do Kaizen

a etiqueta do Kanban era similar aos dos demais itens. Com a
sugestão do uso de uma etiqueta impressa em cor diferenciada, deu-
se o devido destaque para os itens, facilitando assim o trabalho e
evitando erros na hora de localizá-los.
Pode-se verificar no gráfico a seguir que, após uma auditoria

realizada no mês de julho, antes da implantação da melhoria, os
itens certos são 53%, já os erros de acionamento são de 21%, e itens
com erros de dimensionamento são de 26%.
138
Ilustração 3: Antes da implantação da melhoria
Fonte: acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010).
Após mapear o processo e identificando as oportunidades de

melhoria, no mês de agosto os erros de acionamento, que é quando
o cartão Kanban é acionado para a compra dos itens que são
utilizados para montagem das máquinas, reduziu para 1%, conforme
gráfico a seguir:
Ilustração 4: Depois da implantação da melhoria
Fonte: acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010).
139
Comparando os gráficos, observa-se que os erros de acionamento

reduziram em 8%. Assim, a empresa diminuiu os problemas com falta
de peças e garantiu o suprimento na linha de montagem.
Ao concluir o estudo de caso, pode-se verificar que, com

a implantação da ideia sugerida pelos próprios funcionários da
empresa, os quais estão envolvidos diretamente com a produção e
com o controle de estoques, a localização das peças e o controle das
mesmas se tornaram mais fácil e prático, o que facilita o controle e
evita o retrabalho.
Conseguir obter resultados conforme o esperado é um desafio enfrentado

por muitas empresas, pois para alcançar tal objetivo é necessário ter o controle de
todo o processo, o qual envolve todos os recursos como máquinas, equipamentos,
ferramentas, pessoas, métodos e procedimentos. Logo, conforme o presente
artigo, foi possível atuar a melhoria com baixo custo por meio da ferramenta
Kaizen e produzir apenas a quantidade a ser utilizada no processo através do
sistema Kanban.
Conforme você pode observar, os assuntos apresentados ao longo deste

estudo de caso estavam relacionados ao conteúdo da disciplina de Análise de
Processos, como por exemplo: técnicas de mapeamento, análise e melhoria
de processos, empregabilidade dos elementos da análise de processos de
negócio e as fases de um modelo de referência como desenvolvimento, projeto
e homologação do produto e processo, servindo como fatores fundamentais
focados à melhoria contínua não somente no produto, mas principalmente no
processo como um todo.
Estudo de Caso 2 - Mapeamento de

Processos: uma Revisão
Conhecer o processo como ninguém deve ser a maior preocupação de uma
organização, pois quanto mais preciso for o processo, melhor será o resultado.
Logo, mapear um processo é fazer uso de uma ferramenta que visualize o
processo como um todo, seus insumos como entrada, processamento como
transformação da matéria prima e saídas como resultado de um produto ou serviço
acabado, de forma que atenda às necessidades de seus consumidores. É isso
140
que o presente artigo irá apresentar, técnicas de mapeamento de processos que

auxiliarão empresas a produzirem produtos e serviços com qualidade observando
a melhoria contínua do processo.
INTRODUÇÃO
A intensa competitividade entre organizações no atual mercado

globalizado tende a forçar que as organizações desempenhem com
maior precisão suas atividades e que seus processos sejam algo
conhecido por todos os colaboradores com extrema clareza. Para
tanto, as organizações devem reunir esforços para que ações sejam
tomadas no que tange aos seus processos organizacionais.
As denotações referentes as atividades de processo implicam

em uma ênfase relativamente grande sobre a melhoria da execução
do trabalho. Assim, as organizações bem-sucedidas devem,
obviamente, produzir bens (produtos e serviços) de qualidade,
através de processos eficientes e efetivos com o intuito de vendê-los
(DAVENPORT, 1994).
Neste contexto, nota-se que diversas organizações desejam

organizar seus processos, mas não têm um conhecimento de
quais ações e providências que devem ser tomadas. Por outro
lado, muitas organizações não estão certas das decisões a serem
tomadas a respeito da sua estrutura organizacional em relação aos
seus processos e estas podem beneficiar-se de um raciocínio que as
ajude a decidir (GONÇALVES, 2000b).
O termo “processo” é um conceito fundamental no projeto dos

meios pelos quais uma organização almeja produzir e entregar
seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos
dos processos nas organizações são rotineiros e envolvem,
no seu conjunto, a maioria dos colaboradores da organização
(GONÇALVES, 2000b). Assim, uma técnica que pode ser utilizada
para a compreensão e otimização dos processos organizacionais é o
Mapeamento de Processos.
O Mapeamento de Processos é uma técnica utilizada para

a compreensão da forma como um trabalho flui dentro de uma
organização ou sistema. Esta técnica utiliza-se de diagramas de
141
fluxo do processo que fornecem detalhes sequenciais de como

uma tarefa é executada. Ele cria um vocabulário que permite um
estudo de como o atual processo funciona, identificando problemas,
limitações e oportunidades de melhoria através de diagramas de
fluxo de processo (O’BRIEN et al, 1994).
Entretanto, há organizações que não conhecem tal técnica

e estas estão externas aos benefícios que a mesma propicia. As
técnicas de mapeamento de processos são de suma importância
para que as organizações tenham informações essenciais sobre
a identificação de suas deficiências e para melhorias em seus
processos. Sua utilização é um importante artifício para obter
vantagens competitivas.
O objetivo deste estudo é realizar uma pesquisa bibliográfica

acerca do Mapeamento de Processos, e descrever sua relevância e
sua aplicabilidade na otimização dos processos organizacionais.
Fonte: Alvarenga et al. (2013, p. 1-2).
Acompanhar o processo de um produto ou serviço requer muito mais que

comprometimento, envolve interesse em proporcionar resultados positivos em
prol da organização, onde a busca por melhoria no processo torna a empresa
cada vez mais competitiva. Com isso, as técnicas de mapeamento de processos
precisam de uma metodologia que atenda às necessidades da organização,
otimizando seus processos e inovando constantemente sua produtividade.
METODOLOGIA
O presente estudo trata-se de uma revisão bibliografia acerca

do acerca do Mapeamento de Processos, e descreve sua relevância
e aplicabilidade na otimização dos processos organizacionais.
A revisão bibliográfica é descrita por Marconi e Lakatos (2008),

como todo o acervo já publicado sobre a temática em estudo, sendo
exemplos mais comuns revistas, teses, livros, monografias entre
142
outros. Os mesmos autores defendem que o objetivo deste tipo

de pesquisa é possibilitar ao pesquisador um contato com todo o
material já publicado para a construção de conclusões inovadoras.
Nesta mesma corrente, Gil (1991, p.50) descreve que “a

principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais
ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
A pesquisa bibliográfica não consiste em apenas repetir escrito

sobre determinado assunto, mas propicia a análise de uma temática
sob uma nova abordagem, chegando a novas conclusões, através da
organização do acervo bibliográfico (LAKATOS; MARCONI, 2003).
Fonte: Alvarenga et al. (2013, p. 2).
Melhorar o que já existe ou inovar um processo são elementos que fazem

parte dos vocabulários das empresas. No entanto, ao utilizarmos a pesquisa
bibliográfica, evitamos cometer erros e aprimoramos técnicas já existentes em prol
do processo organizacional. Mediante isso, faz-se necessário conhecer conceitos
e aplicabilidade de processo, visando a melhoria no que diz respeito às atividades
desenvolvidas pela empresa e seus colaboradores.
CONCEITOS DE PROCESSO
Um processo é uma série de atividades (tarefas, eventos e

operações) que agrega valor, produzindo um produto, um serviço ou
uma informação. É todo o trajeto de “inputs” e “outpus” até às mãos
dos clientes. Os processos são os veículos para que as expectativas
dos clientes sejam excedidas e para o alcance dos objetivos
organizacionais (ANJARD, 1998). Da mesma forma Davenport (1994,
p.7) afirma que “um processo é, portanto, uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim, inputs e outputs claramente identificados”.
Segundo Gonçalves (2000a, p. 8) “Todo trabalho importante realizado

nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um
serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial”.
143
O processo em si emprega um conjunto específico de recursos

de produção utilizados para transformar a entrada (inputs) em
saída (outputs) para o benefício de um cliente interno ou externo
(DAVENPORT, 1994; LILLRANK; GROOP; VENESMAA, 2011).
Os processos na área produtiva industrial são claros não

havendo problemas quanto a sua identificação, tanto no que se
refere ao seu bom funcionamento como na ocorrência de gargalos
e problemas. A ciência voltada ao aprimoramento dos processos
industriais foi construída ao longo de várias décadas, sendo inclusive
adaptada aos processos de escritório (GONÇALVES, 2000a).
Corroborando essa ideia, Davenport (1994) defende que os

processos que possuem uma estrutura clara podem permitir que
várias de suas dimensões sejam medidas. Os mesmos podem ser
medidos em relação ao tempo e ao custo de sua execução. Seus
inputs e outputs permitem ser avaliados no que tange a sua utilidade,
variabilidade, coerência, ausência de defeitos dentre outros fatores.
Por outro lado, quando o conceito de “processo” é aplicado em

situações em que lhe falta uma manifestação clara, isso não deve
ser visto como a realidade física óbvia, mas, como uma unidade de
análise, que pode ser esquematizado de várias maneiras (LILLRANK;
GROOP; VENESMAA, 2011). Assim, Gonçalves (2000a) demonstra
cinco modelos básicos de processos que formam um espectro
abrangente desde o mais objetivo e concreto modelo, com base no
fluxo de materiais, até o modelo mais abstrato, que se baseia na
mudança de estados de um sistema. O Quadro 1 demonstra os cinco
modelos básicos de processos:
Quadro 1 – Espectro dos principais modelos de processos
PROCESSO COMO EXEMPLO CARACTERÍSTICAS

inputs e outputs claros
atividades discretas
Processos de
Fluxo de material fluxo observável
fabricação industrial
desenvolvimento linear
seqüência de atividades
Desenvolvimento de início e final claros
Fluxo de trabalho produto Recrutamento e atividades discretas
contratação de pessoal seqüência de atividades
144
Modernização do parque caminhos alternativos

industrial da empresa para o resultado
Série de etapas Redesenho de um nenhum fluxo perceptível
processo Aquisição conexão entre atividades
de outra empresa
Desenvolvimento gerencial sem seqüência obrigatória
Atividades coordenadas
Negociação salarial nenhum fluxo perceptível
evolução perceptível
por meio de indícios
Diversificação de fraca conexão entre
Mudança de estados negócios Mudança atividades
cultural da empresa durações apenas previstas
baixo nível de
controle possível
Fonte: Gonçalves (2000a).
O fluxo de trabalho é somente um dos tipos de processo

empresarial, talvez o processo em que as atividades são mais
interdependentes e executadas em uma sequência específica. Tal
definição deixa de fora processos que não têm início e fim explícitos
ou cujo fluxo não é bem definido. Assim, alguns desses processos
têm um maior impacto que os outros na própria viabilidade da
empresa, como os processos ligados à sucessão na empresa, ao
desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do
pessoal (GONÇALVES, 2000a).
É relevante a exemplificação dos processos em suas diversas

facetas e suas características, principalmente no que tange a
execução de suas atividades. Isso só é possível com uma visualização
bem detalhada do mais simples ao mais complexo processo.
Um processo é diversificado conforme a atividade a ser exercida, podendo

ser direcionado pela organização nos seus mais diversos setores funcionais.
Portanto, primeiramente é preciso saber o que o processo irá fazer para depois
escolher a metodologia adequada a ser empregada, pois, só assim, o fluxo
de atividades de trabalho poderá ser gerenciado, objetivando a melhoria de
processos organizacionais existentes ou não na empresa.
145
GERENCIAMENTO E A MELHORIA DE PROCESSOS
Os processos são responsáveis diretos pela geração de valor

de uma organização. O conjunto de atividades que formam um
processo podem apresentar pontos de melhoria que contribuem para
na otimização e no gerenciamento dos mesmos. A necessidade de
se gerenciar e melhorar processos teve maior importância devido à
difusão da filosofia da qualidade que se iniciou nos anos 70.
A estrutura organizacional possibilita a realização dos fluxos

de trabalho através de processos de modo que o bem (produto ou
serviço) chegue ao consumidor. Para modificar essa estrutura para
que o consumidor consiga notar o resultado final, faz-se necessário
entender o trabalho e o modo como este flui dentro da organização.
Este entendimento dos processos é de suma importância para a
mudança planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar
aquilo que não entende e conhece e nenhuma mudança será colocada
em prática se não houver um porque para tal (VILLELA, 2000).
A intenção de se gerir a qualidade envolve essencialmente

a identificação de componentes críticos de processos. Busca-se
identificar pontos de melhoria a fim de incrementar, além da qualidade
do produto, os custos econômicos e a competitividade empresarial
(AHIRE; DREYFUS, 2000).
Ao final dos anos 80 e início da década de 90, com a efetivação da

norma ISO 9000, a necessidade de gerenciamento e melhoria continua
nos processos organizacionais teve maior difusão e aplicações. Tal
fato deve-se a abordagem de processos adota pela norma.
De acordo com a norma ISO 9000 (ABNT, 2008), a abordagem

de processo é a aplicação de um sistema de processos em uma
organização, junto com a identificação, interações desses processos
e sua gestão. A abordagem de processo objetiva o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão
da qualidade para aumentar a satisfação do cliente através do
atendimento a requisitos dos próprios clientes.
146
A vantagem da abordagem de processos, no caso da Gestão

da Qualidade, é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação
entre os processos individuais dentro do sistema de processo e em
suas combinações e interações (ABNT, 2008).
Desta forma, a abordagem da ISO 9000 caracterizou-se como

um agente propulsor de estudos e aplicações de métodos que
facilitassem o gerenciamento e a melhoria em processos, mantendo
o foco nas necessidades de clientes (internos e/ou externos).
Pode-se notar a característica de foco em clientes (princípio

sugerido pela gestão da qualidade) em autores que promovem o
gerenciamento e melhoria de processos. De acordo com Anjard
(1996), os processos caracterizam-se como veículos para exceder
as expectativas de clientes e alcançar os objetivos empresariais.
Gerenciar e melhorar processos são fundamentais para aproveitar e
manter a vantagem competitiva em uma empresa. Ainda segundo o
autor, o desempenho de indivíduos da organização só é bom se os
processos da empresa também forem.
A compreensão do papel exercido na satisfação do cliente

é dado pela visão de processo de uma organização. Através da
visualização de processos, analisando seus respectivos fluxos e
interações, é possível redesenhar as atividades operativas buscando
a minimizar custos, e gerar satisfação de clientes internos e externos
(KIM; JANG, 2002).
O conceito de redesenhar as atividades operativas e processos

remete a uma das técnicas que marcaram a gestão dos negócios durante
a década de 90: a Reengenharia de Processos. Esta técnica sugere o
repensar fundamental de objetivos e os respectivos meios para alcançá-
los. Para tanto, há necessidade de redesenhar os processos empresariais.
Neste sentido, a reengenharia de processos almeja alcançar melhorias
em indicadores de desempenho empresarial, entre eles qualidade, custo,
agilidade, serviço ao cliente (HAMMER; CHAMPY, 1994).
A Reengenharia de Processos herdou elementos da gestão da

qualidade e da abordagem de processos, colaborando assim para maior
difusão do gerenciamento e da melhoria de processos. A visão processual
de atividades é uma característica marcante desta técnica. Para o
autor Davenport (1994), a visão de processos deve ser incorporada à
organização de modo que suas atividades passem a serem observadas
por processos-chave, e não através de funções ou departamentos.
147
De acordo com Soliman (1998), o mais importante e fundamental

elemento na reengenharia de processos de um negócio consiste
no entendimento dos processos, ou seja, no mapeamento de tais
processos. Através deste entendimento é facilitado onde e quando
existe a possibilidade de melhorar os processos. Neste contexto, o
mapeamento de processos é uma ferramenta que pode ser utilizada
para facilitar o gerenciamento e a identificação de pontos de melhoria
em processos.
Para melhorar algo é preciso ter conhecimento sobre tal assunto, logo, para
se inovar um processo é preciso primeiro gerenciar esse processo, observando
possíveis falhas para poder contribuir em prol de sua melhoria. É justamente
diante dessa situação que utilizamos o mapeamento de processo, que identificará
possíveis falhas, corrigindo-as e controlando suas atividades organizacionais.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A visualização de processos possibilita um melhor entendimento

e uma melhor gestão do mesmo. Neste sentido, o mapeamento
de processos é uma ferramenta de auxílio visual para retratar
relações de processos de trabalho, ilustrando suas entradas, saídas
e atividades. A ferramenta consiste em identificar, documentar,
analisar e viabilizar melhorias em processos (ANJARD, 1996). Esta
ferramenta possibilita a análise sistêmica de organizações.
O objetivo principal de se mapear processos é compreender e

comunicar o fluxo de atividades e as transformações que ocorrem
internamente ao processo. Neste sentido, é possível reestruturar e
visualizar processos complexos de modo a identificar atividades que
não gerem valor aos clientes e propor melhorias em serviços e produtos.
O produto resultante do mapeamento de processos é um mapa geral de
processos (KIM; JANG, 2002; MÜLLER; DIESEL; SELLITO, 2010).
Segundo Tseng et al. (1999), a apresentação gráfica do

mapeamento de processos deve permitir expor, de maneira gradual,
precisa e controlada, os detalhes dos processos. O autor afirma
148
que também deve-se focar a atenção nas interfaces gráficas do

mapeamento e no fornecimento de uma análise de processos
consistentes com a linguagem do projeto em qual o mapeamento
está inserido.
Os mapas de processos são apenas um meio de visualizar

e controlar atividades de uma organização. De modo geral, a
abordagem visual de processos tem se sido caracterizada como
facilitadora de visualização e transparência de atividades entre
processos. Em diversas organizações o desenvolvimento de mapas
de processo é um passo intermediário para a melhoria efetiva de
processos (KLOTZ et al, 2008). A figura 1 apresenta um exemplo
de um mapeamento de processo de expedição de diplomas de
graduação em uma instituição de ensino na forma de um fluxograma:
Figura 1 - Exemplo de uma apresentação gráfica de um processo mapeado
Fonte: Biazzi, Muscat e Biazzi (2006).
Nas ações do mapeamento de processos, o processo original é

mapeado, e o mapa resultante é usado para identificar oportunidades
para melhorar o processo inicial. O resultado é representado por
um mapa de estado futuro, que é então aplicado com o intuito de
modificar e otimizar o processo original (KLOTZ et al, 2008).
O mapeamento de processos é uma técnica utilizada para

os detalhes dos processos de negócios, focando os elementos
importantes que influenciam no seu comportamento real. A gestão
utiliza o mapeamento do processo para ver o negócio em um piscar
de olhos. Entretanto, o nível de mapeamento varia de uma visão
geral do mapa "macro-mapa" a um mapa muito detalhado "micro-
mapa" (SOLIMAN, 1998). Conforme o mesmo autor, o mapeamento
de processo é normalmente realizado ao longo dos três passos:
149
1) Identificação de produtos e serviços e de seus processos

relacionados. Os pontos de início e fim de processos são
identificados nesta etapa.
2) A coleta de dados e preparação.
3) Transformação de dados para representação visual, a fim
de identificar gargalos, atividades desperdiçadas, atrasos e
duplicação de esforços.
O mapeamento de processos dentro de uma organização

requer um investimento significativo de recursos. Pode-se levar
anos para uma organização desfrutar dos benefícios relacionados
com a implementação de um mapa de processo. Por outro lado, os
benefícios da criação e utilização frequente dos mapas de processo
pode ser notado muito mais cedo. A demonstração da importância
destes benefícios pode ajudar a justificar maiores investimentos e
motivar as organizações para que continuem se esforçando nas etapas
posteriores na melhoria de seus processos (KLOTZ et al, 2008).
Neste contexto, é óbvio que a realização de um mapeamento

de processo rico em detalhes resulta em maiores gastos. No
entanto, a disponibilidade de mais detalhes do processo durante
as fases de redesenho reduz a probabilidade de obtenção de
trabalhos defeituosos que possivelmente podem ocorrer no processo
(SOLIMAN, 1998).
Anjard (1996) defende que ao aplicar essa técnica de forma

abrangente, surge um pensamento diferenciado na melhoria do
processo como um todo. Assim, um simples mapa de processo
promove uma nova forma de pensar em relação de como o trabalho
é realizado dentro da organização. Nele são destacados de forma
consistente os principais passos para se produzir um output e as
etapas em que há a probabilidade de ocorrer entraves.
Contudo, para a leitura e interpretação dos mapas de processo é

necessário que os colaboradores recebam algum tipo de treinamento
básico, caso contrário, os mapas de processo serão apenas uma
coleção sem sentido de formas, linhas e texto. Assim, é necessário
um formato que os colaboradores podem entender facilmente e
aplicar em seu dia-a-dia (MATSUMOTO et al, 2005).
150
Qualquer processo precisa ser mapeado independente de sua área de

atuação, pois, somente através do mapeamento é possível realizar melhorias
no processo. Como toda empresa tem um produto ou serviço a oferecer ao
consumidor, ela atua no mundo dos negócios, o que torna o mapeamento de
processos de negócio o fator crucial para o gerenciamento de processos de
negócio (BPM) e seu sucesso empresarial, conforme veremos a seguir.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E O BPM
O mapeamento de processos de negócio é uma das práticas

do Gerenciamento de Processos de Negócio ou BPM (Business
Process Management). O BPM é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não)
para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com
as metas estratégicas de uma organização (BPM CBOK, 2009).
O BPM, antes de sua formalização, já era aplicado de maneira

informal em áreas como gestão da qualidade, reengenharia e outros
programas de melhoria contínua. Para o BPM CBOK (2009), a gestão
dos processos de negócio permite uma visualização única e sistêmica
de processos de pessoas, tecnologias, organização e negócios. Para
tanto, os processos de negócio precisam ser mapeados e geridos.
A gestão dos processos de negócios compreendem seis fases

de um ciclo fechado: Planejar, Analisar, Desenhar, Implementar,
Monitorar e Melhoras. Nota-se que uma das fases do BPM é
“desenhar”. O mapeamento dos processos de negócios necessita de
um mapeamento para que se tenha uma melhor compreensão e uma
visão holística do negócio.
Segundo Damelio (1996), realizar a análise dos processos de

negócio através do mapeamento, auxilia na melhora de satisfação
do cliente, no aumento de produtividade e na identificação de pontos
de melhoria para redução de retrabalho, defeitos, custos e atividades
que não agregam valor.
De modo geral, o BPM é uma filosofia moderna que permite a

gestão sistêmica organizacional através da visão macro dos processos
da empresa. Para tanto, se faz necessário que os processos de
negócio existentes sejam mapeados e os inexistentes, modelados.
151
De acordo com Enoki (2006), em passado recente, surgiram

novas ferramentas para o mapeamento de processos que permitiam
captar e gerenciar processos organizacionais. Estas ferramentas
eram, inicialmente, voltadas a documentar os processos existentes
e, apesar de apresentarem evolução, não preenchiam a lacuna entre
os objetivos estratégicos e as demandas tecnológicas para atingir os
processos de negócios.
A ferramenta de mapeamento de processos permitiu benefícios

mútuos à gestão organizacional e ao desenvolvimento de soluções
de BPM para lidar com as mudanças, e os desafios da integração
e colaboração atribuindo funcionalidades para tal realidade e, não
apenas para os processos inputs e outputs, mas, para diversos tipos
de processo (ENOKI, 2006; SMITH; FINGAR, 2003).
Fonte: Alvarenga et al. (2013, p. 7).
Como toda organização trabalha com processos é fundamental ter uma visão
sistêmica abrangendo recursos como: tecnologia, processos, pessoas e produtos.
Ao utilizarmos a gestão de processos de negócio, essa visão torna-se possível,
proporcionando eficiência e qualidade ao gerenciamento do mesmo através de seu
mapeamento, podendo oferecer um produto ou serviço com mais valor agregado.
Neste artigo sobre o mapeamento de processos foi possível observarmos a

relação com os demais assuntos vistos no decorrer da disciplina de Análise de
Processos, como identificar e conhecer as técnicas de mapeamento de processos
nas organizações, bem como conhecer o processo e análise dos mesmos em
negócios empresariais.
Conforme pudemos observar no decorrer da apresentação deste capítulo,
os dois estudos de casos apresentaram metodologias relacionadas à Análise de
Processos, sendo que o primeiro utilizou dois sistemas relacionados à qualidade,
o Kaizen objetivando a melhoria do processo e o Kanban objetivando o controle da
produção. Em ambos os casos pudemos acompanhar as técnicas de mapeamento
utilizadas, bem como os elementos envolvidos no processo.
152
Já no segundo, o mapeamento de processos apresentou a modelagem do

processo, objetivando o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia
do mesmo, observando a satisfação do cliente e a eficiência de todo o processo
organizacional e demais recursos envolvidos.
Referências
ALVARENGA, Tiago Henrique de Paula et al. Mapeamento de processos: uma
revisão. 8º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais. Agosto:
2013. Disponível em: <http://docplayer.com.br/1509531-Mapeamento-de-
processos-uma-revisao.html>. Acesso em: 15 out. 2017.
KOEHLER, Elisabeth Carlsson et al. Gestão de processos: estudo de caso em

uma empresa metalomecânica. Disponível em: <http://www.fema.com.br/sitenovo/
wp-content/uploads/2016/09/5-Gest%C3%A3o-de-Processos-Estudo-de-Caso-em-
uma-Empresa-Metalmec%C3%A2nica.pdf>. Acesso em: 15 out. 2017.
153
154
C APÍTULO 6
Introdução à Transformação de
Processos

� Definir de transformação de processos.
� Demonstrar como tomar iniciativa para a transformação de processos.
� Apresentar os papeis dos gestores e equipe de transformação.
� Observar o papel da TI na transformação.
� Realizar o acompanhamento da transformação.
� Expor maneiras de garantir o comprometimento gerencial.

156
Capítulo 6 Introdução à Transformação de Processos
Contextualização
Assim, a transformação de processos será explicada detalhadamente
no decorrer do curso e inclui o redesenho, a reengenharia e a mudança de
paradigma (visão ponta a ponta do processo), da maneira como ocorre a
operação da organização e como pode ser modificado. Dessa maneira, o estudo
da transformação de processos visa tornar o aluno em um gestor capaz de
identificar os eventuais problemas no estado atual da organização, para assim
poder realizar mudanças pontuais ou profundas no processo, de maneira a tornar
o processo mais eficiente e efetivo.
Fundamentação Histórica
Em 1911, Frederick Winslow Taylor, já focava as suas ideias em tarefas de
produção e estudos de tempo, que eram medidas visando a maximização dos
lucros, em um movimento que ficou conhecido como Taylorismo. As ideias do
Taylorismo consistiam na divisão do trabalho e especialização do trabalhador em
uma só tarefa, de maneira a aumentar o volume da produção, reduzir o número de
trabalhadores, eliminar os tempos ociosos e padronizar a produção. O trabalhador
não possuía mais a necessidade de conhecer todo o sistema produtivo, devendo
conhecer apenas uma e se especializar nela, aumentando o desempenho da
empresa, reduzindo o custo e aumentando a produtividade local. Taylor buscou
estimular os funcionários com o pagamento de bons salários (de acordo com o
produzido), o que aumentou a produtividade.
Com o passar do tempo surgiu a necessidade de modificar os pontos centrais

do modelo produtivo baseado no Taylorismo, surgindo assim, um modelo baseado
nas ideias de Henry Ford, o Fordismo. O Fordismo juntou as ideias do
sistema taylorista com a facilidade das máquinas, onde foi introduzido O trabalhador tinha
que ser rápido
o conceito de linha de montagem, na qual o operário ficava em um
e realizar o seu
determinado local enquanto o produto se deslocava pelo interior da serviço dentro do
fábrica, em uma espécie de esteira. Com isso, o trabalhador tinha que menor espaço de
ser rápido e realizar o seu serviço dentro do menor espaço de tempo tempo possível.
possível.
Os conceitos impostos pelo Fordismo revolucionaram a produção industrial

do século XX e ainda é utilizada até hoje por algumas organizações. Com esse
modelo, Ford buscava baratear ao extremo os custos relativos a produção,
reduzindo os desperdícios e ao mesmo tempo aumentando a eficiência total do
sistema produtivo. Dessa maneira, seria possível produzir produtos em larga
escala para serem vendidos para o maior número de consumidores possível.
157
Com o fim da segunda guerra mundial, observou-se no Japão uma vertente

conceitual e histórica distinta, conhecida como Toyotismo ou Sistema Toyota
de Produção (STP). O STP contribuiu de forma inovadora, pois demonstrou
que é possível operar sistemas produtivos fortemente baseados em produção
de larga escala, ou seja, diferencia-se do fordista pela capacidade de produzir
competitivamente uma série restrita de produtos diferenciados e variados (PAIM
et al., 2009), produzindo conforme a demanda (somente o necessário), acabando
com o espaço para o estoque de produtos. Outra vantagem desse sistema é agir
de acordo com a necessidade do mercado, sendo mais fácil garantir sempre a
atualização do produto e da produção.
As técnicas As técnicas japonesas de administração trouxeram a ideia

japonesas de da melhoria contínua em toda a organização, sendo chamada de
administração “reengenharia”. A reengenharia possui uma origem mais imediata da
trouxeram a gestão baseada em processos, cuja ideia central é transformar a forma
ideia da melhoria
pela qual as organizações desempenham suas atividades, onde os
contínua em toda
a organização, aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos são passiveis de
sendo chamada de modificações em prol de respostas adequadas e rápidas para enfrentar
“reengenharia”. as pressões e as modificações impostas pelo mercado (PRADELLA;
FURTADO; KIPPER, 2012).
A globalização da economia e a liberação do comércio impôs ao mercado

novas condições que são caracterizadas pela instabilidade e intensa competição
no mundo dos negócios. Essa competição aumenta continuamente em relação
à qualidade, preço, serviços prestados e prontidão de entrega, e, além disso, a
remoção de barreiras comerciais e formação de cooperações internacionais
intensificou ainda mais a competitividade entre as organizações.
A gestão de Com o passar do tempo, a gestão de processos começou a

processos começou ser estudada e entendida como uma forma de reduzir o tempo entre
a ser estudada e
a identificação de um problema de desempenho nos processos e
entendida como
uma forma de a implementação das soluções necessárias. Entretanto, para que
reduzir o tempo ocorra essa redução de tempo, as ações de modelagem e análise de
entre a identificação processos devem estar bem estruturadas, permitindo que os processos
de um problema sejam rapidamente diagnosticados e as ações corretivas sejam mais
de desempenho facilmente aplicadas, o que permite, por conseguinte, implantações no
nos processos e
menor intervalo de tempo e custo possíveis (PAIM et al., 2009).
a implementação
das soluções
necessárias.
158
Dessa maneira, criou-se uma necessidade de as organizações Criou-se uma

buscarem se adaptar a uma ampla faixa de desenvolvimentos de alta necessidade de
tecnologia, visando atender a demanda dos consumidores, garantir as organizações
buscarem se
a longevidade econômica do empreendimento. Esses avanços
adaptar a uma
influenciaram diretamente a estrutura e o comportamento dos processos ampla faixa de
de negócios, os quais representam o trabalho da organização e desenvolvimentos
possuem os sistemas de gerenciamento de processos de negócios de alta tecnologia,
(BPM: Business Process Management) para os apoiar. visando atender
a demanda dos
consumidores,
Os BPMs, por sua vez, se configuram como maneiras de se
garantir a
utilizar informações provenientes do sistema, de maneira a interpretar longevidade
os processos de negócios para garantir que as atividades específicas econômica do
sejam executadas e monitoradas pela organização (POURMIRZA empreendimento.
et al., 2017). Compreendem desde os processos envolvendo toda a
organização visando estabelecer uma visão compreensiva do processo com
relação à gestão das operações dentro da companhia, até a gestão de processos
de negócios simples do dia a dia (BROCKE; ZELT; SCHMIEDEL, 2016).
Atualmente, as empresas estão buscando cada vez mais utilizar o BPM nos seus
negócios.
Para entender bem o BPM é necessário entender o que são processos de

negócios. Um processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos
desempenhados por pessoas ou máquinas, apresentando um ou mais resultados
que podem culminar no encerramento do processo ou levando a outro processo,
de maneira a atingir as metas organizacionais (PRADELLA; FURTADO; KIPPER,
2012). O guia BPM CBOK (2013) apresenta o conceito de “processo de negócio”,
o qual se configura como um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/
gerencia outros processos, podendo ser de ponta a ponta, interfuncional ou
interorganizacional.
A Figura a seguir apresenta um modelo básico das características de um

processo, onde estão representadas as entradas, que por meio das atividades
agregam valor ao produto final, que, por sua vez, está especificado como saída.
Essa ideia de processo não é nova, entretanto, é nova a visão de que para
que o negócio tenha sucesso é necessário atender os clientes, buscando não
colocar em risco a sobrevivência da organização. Em resumo, processo é uma
sequência de atividades a serem realizadas visando a obtenção de um produto
final e processos de negócios, por sua vez, é um conjunto de atividades que tem
por objetivo transformar entradas (agregando-lhes valor) em bens ou serviços
(saídas) para atender os clientes.
159
Figura 32 - Características de um processo
Fonte: Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2012).
Nesse tocante, a transformação de processos surge como uma abordagem

moderna dos processos e se configura como uma ampla visão lógica de se
entender e melhorar os negócios através da realização de mudanças nos
processos, podendo ser em pontos estratégicos ou uma mudança total do
processo. Pode ser pensada como uma iniciativa de redefinir as tarefas do
negócio, que haviam se tornado especializadas e hierarquizadas, em processos
enxutos e integrados, contendo apenas aquelas atividades essenciais, que
quando tomadas conjuntamente, agregam um enorme valor para a organização e
para os consumidores. Nessa parte, o principal objetivo é buscar formas para que
o processo realize o seu trabalho da maneira mais eficiente possível.
Depois de tudo que foi apresentado inicialmente, o aluno já deve estar situado
no contexto da transformação de processos e saber o porquê de realizar a mesma.
Introdução à Transformação de
Processos
A inconstância da economia atual fez com que as organizações e os indivíduos
encontrassem dificuldades em acompanhar a velocidade com que o mundo
muda. Aparentemente, todos estão à espera de uma maior estabilidade para
poder pensar e tomar as devidas decisões sobre o que fazer. Quando aparecem
indícios de que a situação vai se normalizar, surgem novos acontecimentos que
desestabilizam a situação. Perceba que o histórico da economia global, diz que o
mundo nunca foi um ambiente econômico estável, já que a economia é resultado
das ações antrópicas e os seres humanos são seres imprevisíveis (GUIA BPM
CBOK, 2013).
160
Neste cenário, as organizações precisam ampliar e aprimorar As organizações

cada vez mais as suas capacidades, através de um processo de precisam ampliar
transformação de seus modelos produtivos, propondo novas estruturas e aprimorar cada
vez mais as suas
e padrões. A transformação dos processos organizacionais depende
capacidades,
intrinsecamente da alteração dos processos de uma maneira disciplinada através de um
e bem elaborada e realizada, já que essas mudanças devem assegurar processo de
a continuidade dos serviços a longo prazo, atingindo novas metas e transformação
objetivos, garantindo a longevidade e o sucesso da organização. de seus modelos
produtivos,
propondo novas
Essas transformações de processos podem ocorrer com base em
estruturas e
táticas incrementais ou táticas radicais. As táticas incrementais, como o padrões.
próprio nome já diz, são aquelas que buscam a realização de pequenas
mudanças no processo e em suas relações externas (através de pequenas
intervenções ou ações incrementais), sem que ocorra uma mudança repentina
na maneira como a organização se relaciona com o mercado consumidor, se
configurando como uma espécie de melhoria nos processos atuais. Já as táticas
radicais, por sua vez, buscam realizar rupturas bruscas nos moldes tradicionais
de uma organização, se configurando como uma mudança total na maneira como
uma organização realiza os seus processos.
A transformação de processos baseada em táticas radicais pode ser a melhor

alternativa, dependendo do tempo em que o processo atual da organização está
em vigor, da sua capacidade em fornecer resultados de forma consciente e de
alta qualidade, em executar de maneira rápida (e com custos razoáveis), de sua
capacidade de produção, de sua competividade e da própria estratégia de longo
prazo da organização (GAUSS CONSULTING, 2016).
A Figura a seguir apresenta de forma gráfica a comparação entre melhoria

contínua (análise) para que ocorra uma transformação. Note, que a mudança
baseada em táticas incrementais não deve ser descartada ou até mesmo
desmerecida. De tempos em tempos, o próprio mercado impõe a necessidade
de se realizar uma transformação, de maneira a atender às novas necessidades
impostas pelo mercado (GAUSS CONSULTING, 2016).
161
Figura 33 - Melhoria contínua necessária, mas nem sempre suficiente
Melhoria
contínua
Mudança de
Desempenho
paradigma
Melhoria
contínua
Baixo Tempo
Fonte: Gauss Consulting (2016).
Um projeto de mudança normalmente é conceituado como

um problema de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e
Um projeto
de mudança motivações das pessoas envolvidas no processo. Esse conceito não
normalmente é está totalmente errado, a mudança efetiva está diretamente relacionada
conceituado como a mudanças de imagem e valores que devem servir de guia para as
um problema ações corretivas. A mudança organizacional reflete em transformações
de mudança e diferenciações na maneira de operar e gerir as organizações no
de tecnologias,
cotidiano. Porém, existe todo um contexto que aponta como fator
estruturas,
habilidades e determinante para o mercado o consumo de bens derivados da
motivações das diversificação em massa (BALDAM et al., 2014). Assim, o BPM surge
pessoas envolvidas como uma ferramenta poderosa, para que a transformação de um ou
no processo. mais processos não ocorram de maneira imprecisa e/ou com resultados
irrelevantes.
O ciclo de reestruturação organizacional e da produção desemboca em

grandes mudanças no interior das empresas. A atenção para a gestão de
processos e o desenvolvimento desta área, passaram a ser uma adequação
natural para as organizações que operam de maneira sistemática. Os processos,
quando estão em sincronia, constituem a alma das organizações, levando as
mesmas a atingirem os seus objetivos e metas.
162
A análise e transformação de processos são fundamentais para o

amplo desenvolvimento das organizações. A excelência organizacional não
é alcançada sem que ocorra uma atenção direcionada para melhoria dos
processos organizacionais. Essa análise permite a reorganização das atividades,
simplificação dos processos, além de promover e assegurar a qualidade dos
serviços e produtos. A mudança se faz necessária para que a organização
possa dar saltos de qualidade e agregar um maior valor final aos seus produtos
(RIBEIRO 2013).
Ainda segundo Ribeiro (2013), dentre diversos métodos, o ciclo PDCA

ou ciclo de Shewart, se constitui como uma ferramenta simples e poderosa de
tomada de decisões no âmbito gerencial.
O que vem a ser o ciclo PDCA?
O ciclo PDCA é um método gerencial, para a tomada de decisão, base do

sistema de gerenciamento da qualidade. Nessa perspectiva, todas as ações
a serem tomadas pela organização, devem ter como orientação básica o
cumprimento desse ciclo. Esse instrumento pode ser aplicado para qualquer
processo organizacional, desde o mais simples até o mais complexo. A sigla
deriva do inglês e significa Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Action
(agir corretivamente) (RIBEIRO, 2013).
O ciclo PDCA permite de forma otimizada e contínua a análise e controle

sobre os diversos processos existentes em uma organização. É muito utilizado
para aumentar o grau de confiabilidade e eficácia das atividades de uma
organização. Além disso, o fato de sua metodologia ser baseada em quatro
passos, faz com que o ciclo PDCA se configure como um dos mais simples das
sete ferramentas de qualidade. Os procedimentos cabíveis a cada etapa estão
listados no quadro a seguir.
163
Quadro 1 - Fases do ciclo PDCA

Fase do ciclo PDCA Atividades
Definição de metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode
Planejar (P) ser realizado um planejamento estratégico, plano de ação
ou cronograma.
Execução das tarefas exatamente como previstas na fase
anterior e coleta de dados para verificação do processo.
Fazer (D)
Pode ser um treinamento, seguido de ações operacionais
concretas. Educação e treinamento são essenciais.
Partindo de todos os dados colhidos durante a etapa de ex-
Verificar (C) ecução, realizar a comparação entre os resultados obtidos
com as metas definidas.
Eliminar as causas identificadas como geradora dos desvi-
Agir corretivamente (A) os, evitando-se a recorrência dessas causas. Porém, essas
ações podem ocorrer em qualquer uma das 4 etapas.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).
Um esquema simplificado do ciclo PDCA, com as fases destacadas no

quadro anterior está representado simplificadamente na figura a seguir.
Figura 34 - O ciclo PDCA e suas fases
Ciclo PDCA
• Ação corretiva • Localizar
no insucesso problemas
• Padronizar e • Estabelecer
treinar no planos de
sucesso ação
Action Plan
Agir Planejar
Check Do
Checar Fazer
• Verificar
• Execução do
atingimento
plano
de meta
• Colocar plano
• Acompanhar
em prática
indicadores
Fonte: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-

deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em: 22 maio. 2017.
164
Conforme apresentado no quadro anterior, o ciclo PDCA tem início através

da etapa de planejamento (Plan), onde o objetivo é focar na parte estratégica
do ciclo, ou seja, realizar o levantamento e análise de informações. Logo
em seguida vem a etapa de realização (Do – Fazer), na qual tudo o que foi
planejado na etapa anterior deve ser executado na sua totalidade, gerando a
necessidade de avaliar a qualidade do que está sendo feito, culminando na
etapa de checagem (Check). Nessa etapa, é realizada a verificação de tudo o
que foi feito nas duas etapas anteriores, comparando aquilo que foi planejado
com o resultado final, vendo as possíveis falhas e problemas que possam ter
surgido no decorrer do processo. Toda essa análise resulta na necessidade de
uma ação (Act) e correção das divergências encontradas.
Visto tudo o que foi apresentado anteriormente, a transformação

A transformação de
de processos surge como uma poderosa arma e ferramenta eficaz que processos surge
pode ser utilizada com sucesso para reduzir defeitos, desperdícios, como uma poderosa
riscos, custos e o tempo entre as operações de uma organização. arma e ferramenta
Buscando, em contrapartida, viabilizar a sustentabilidade das eficaz que pode
operações, garantir a qualidade dos serviços, mudar o paradigma ser utilizada com
sucesso para
e inovar o sistema. A transformação de processos engloba o
reduzir defeitos,
redesenho, a reengenharia ou mudança de paradigma. Assim, a desperdícios,
reengenharia dos processos é conceituada por Moacir Sancovschi riscos, custos e
(SANCOVSCHI, 1999, p. 65), como: “A reengenharia de processos é o tempo entre as
repensar fundamentalmente e reestruturar radicalmente os processos operações de uma
empresariais para alcançar melhorias drásticas em indicadores organização.
críticos e contemporâneos de desempenho”.
Portanto, a transformação de processos engloba todas as mudanças que

ocorrem dentro do ambiente de trabalho. Entretanto, é importante saber que
toda e qualquer transformação possui fatores limitantes, sendo assim, de difícil
implementação. A mesma requer uma significativa investigação das possibilidades,
viabilidades e do suporte organizacional, se configurando como um afastamento
das velhas abordagens e pensamentos tradicionais, os quais podem gerar
desconfortos e atritos entre os gestores. O gerenciamento da mudança deve
compreender e executar algumas atividades que ajudam o quadro de pessoal a
realizar o acompanhamento e aceitar as mudanças em curso.
165
Definição de Transformação de
Processos
A transformação de processos não é uma coisa simples de ser
implementada. O seu principal objetivo é fornecer novos meios para que o
mesmo trabalho realizado anteriormente, possa ser realizado de maneira
mais eficiente, através da alteração ou correção das atividades. Realizar a
transformação não é somente desenvolver uma nova metodologia para um
processo, podendo significar também um novo equipamento, novas aplicações,
nova infraestrutura de tecnologia da informação (TI), ou seja, aumentar o “leque”
de capacidades e competências da organização.
Porém, as mudanças são sempre traumáticas, mesmo que essa mudança

seja para o melhor da organização e da sua relação com os clientes, já que o
momento de transição é uma incógnita, na maioria das vezes. Perceba que a
dimensão real da mudança só é conhecida após a sua consolidação e, desse
ponto em diante, pode ser muito difícil recuar (CRUZ, 2010). A primeira coisa a
se fazer é uma significativa investigação do que é viável realizar e identificar o
suporte organizacional necessário.
Então, o que seria a transformação de processos?
A transformação
de processos é A transformação de processos é um afastamento das abordagens,
um afastamento pensamentos e modos de agir antigos e tradicionais, buscando novas
das abordagens, atuações, atitudes e valores que possam oferecer uma nova receita
pensamentos de sucesso para a organização, conferindo à mesma uma maior
e modos de longevidade.
agir antigos e
tradicionais,
buscando novas A transformação de processos deve ser implementada de maneira
atuações, atitudes e gradual, de forma que a ruptura com o padrão antigo seja melhor
valores que possam administrada, se ajustando a realidade financeira da organização e a
oferecer uma nova sua capacidade de absorver a mudança e incorporar uma nova cultura.
receita de sucesso A mesma deve envolver a busca de ideias tanto dentro quanto fora
para a organização,
da organização, sempre tendo em mente que nem sempre aquilo que
conferindo à
mesma uma maior funcionou para uma determinada empresa, funcionará para todas, já
longevidade. que não existe um modelo fixo. No início da transformação deve ser
166
realizada uma coleta de ideias/abordagens e níveis de recursos, para que seja

realizada uma verificação quanto a aplicabilidade na organização. A falha nessa
etapa pode causar problemas graves durante a realização da transformação.
As organizações devem insistir no realismo no momento da definição das

metas a serem atingidas com a implementação da mudança, já que não é fácil
elaborar uma avaliação crítica da situação atual da gestão organizacional e de
seus processos de produção e suporte. A utilização da racionalidade em processos
decisórios leva a escolhas satisfatórias, acarretando em projetos e processos
possíveis de serem implementados (BALDAM et al., 2014). Deve-se acentuar
a diferença entre aqueles projetos utópicos e aqueles que possam ser capazes
de se alcançar e que confiram à organização grandes reformas e mudanças de
patamares, fazendo essas organizações atingirem o sucesso.
Não se deve procurar melhorar o ambiente de trabalho através de meios

políticos, o foco deve estar na eliminação de inconvenientes concretos. Busca-
se a sobrevivência e perenidade da organização através da redução de custos,
aumento de receita e garantias de manutenção do emprego e aumento de renda
(tudo isso dentro da realidade da organização). A realização desses objetivos
indiretamente, através de planos e preparativos de um ideal distante, deve ser
evitada. O gestor deve afastar esses ideais e sempre se manter fiel para as reais
necessidades da organização. Por outro lado, os trabalhadores têm direito a
uma ajuda empresarial, não devendo serem sacrificados em favor de um futuro
distante e inalcançável (BALDAM et al., 2014).
As organizações normalmente irão realizar os investimentos em

transformação por meio de uma abordagem iterativa (repetitiva), composta
por fases a serem seguidas para uma implementação da transformação com
sucesso. Desse modo, a abordagem a ser seguida para a implementação deve
ser conhecida logo no começo do projeto, para que o desenho do projeto possa
ser dividido em fases, que irão conter um grupo de entregáveis e benefícios
específicos. Esse desenho do projeto normalmente é construído tendo em mente
a capacidade de investimento da organização. Assim que tudo estiver definido a
transformação pode ser iniciada.
Usualmente, a transformação dos processos se inicia com a identificação e

definição do processo que irá ser modificado, através da modelagem do processo
em alto nível e identificação das áreas funcionais que estarão envolvidas
na transformação. Se já existirem os modelos, eles podem ser revisados e
atualizados. Sequencialmente, a equipe deve selecionar os documentos utilizados
como referências para a realização do trabalho, assim como, sua disponibilidade.
Tudo isso em conjunto será o marco inicial para a transformação.
167
Iniciativa da Transformação
São incorporadas as A transformação de processos é o ponto central das aplicações
definições e tarefas relacionadas ao gerenciamento de processos. Nessa etapa, são
sobre a forma de incorporadas as definições e tarefas sobre a forma de gestão e
gestão e execução
execução dos processos em modelos da situação futura. A questão
dos processos em
modelos da situação norteadora é documentar os modelos de processos que incorporaram
futura. soluções para os problemas da situação atual da organização ou as
oportunidades que levam a melhorias e serão a referência para a
instalação de mudanças que vão conduzir à evolução da organização (PAIM et
al., 2009).
Nessa etapa, deve-se divulgar amplamente (toda a organização) o novo

processo que será implementado, tornando possível a execução das atividades
de acordo com o acertado previamente. Para isso, é necessário que haja
uma devida capacitação dos executores e dos demais envolvidos, definindo
claramente as novas regras visando eliminar as divergências. O treinamento
pode ser feito através de aulas expositivas e participativas, e após o treinamento,
todos os envolvidos devem estar aptos a aplicar todos os conhecimentos
adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, possibilitando a
melhoria contínua.
Porém, os modelos que serão aplicados futuramente juntamente com os

modelos atuais, devem ser avaliados. A validação e execução desses modelos
pelos gestores irá facilitar a implementação de novos processos, e é por si só, uma
forma de treinamento das equipes. A definição do que será alterado da situação
atual da organização para uma situação futura é muito importante para clarificar
as mudanças que impactaram os gestores dos processos (PAIM et al., 2009).
Deve-se haver tanto uma visão clara e específica, como objetivos e metas
bem definidas para se iniciar a transformação (como será a nova operação e
o seu desempenho). Essa visão pode e deve incluir a estrutura organizacional
necessária para a governança, novos conhecimentos, novas habilidades e as
ferramentas necessárias para aumentar a produtividade. Também pode-se iniciar
o movimento do negócio em direção a uma visão orientada por processos. Essa
visão também pode incluir a tecnologia da informação (TI).
Nesse tocante, a tecnologia da informação, aplicada na gestão dos

processos, é de fundamental importância, pois se tratando de ambientes
administrativos, não há como contar de modo eficaz com as planilhas de gerentes.
O uso da coleta de dados a partir de sistemas de TI como controle do processo
facilita muito essa tarefa. De uma maneira geral, as ferramentas de TI aplicadas
168
ao BPM trazem algumas oportunidades, as quais estão apresentadas no quadro

a seguir. A execução de processos ou tarefas não necessita obrigatoriamente
das ferramentas de TI, porém é muito comum utilizar as TIs como habilitadora,
a ponto de misturarem-se conceitos e julgar-se que a melhoria dos processos
depende exclusivamente do pessoal de TI (BALDAN et al., 2014).
Quadro 2 - Impacto da TI sobre os processos

Impacto Explicação
Automacional Eliminação de trabalho humano de um processo.
Captação de informação de processos com o objetivo de
Informacional
compreensão.
Modificação da sequência de processos ou possibilidade
Sequencial
do paralelismo.
De acompanhamento Monitoração rigorosa de situação e objetos de processo.
Analítico Melhoria da análise da informação e tomada de decisão.
Geográfico Coordenação dos processos à distância.
Integrativo Coordenação entre tarefas e processos.
Captação e distribuição de informações, procedimentos,
Intelectual
dados como bens intelectuais.
Desintermediação Eliminação de intermediários em um processo.
Fonte: Baldan et al. (2014).
Ao iniciar qualquer transformação, as pessoas que serão mais impactadas

precisam entender o porquê da necessidade dessa transformação, bem como a
necessidade de realizá-la imediatamente e quais os possíveis benefícios que essa
transformação pode trazer para eles, para a organização e para os clientes. Uma
boa visão irá incentivar essas pessoas a apoiarem a mudança e agir conforme
esperado. Todavia, se não for possível assegurar que o emprego e remuneração
(dos envolvidos) não serão afetados, essas pessoas irão apenas colocar
obstáculos durante a implementação dessa mudança, levando ao insucesso de
todo o processo de mudança.
A visão para transformação deve ser motivadora e estimular as pessoas

envolvidas a agirem rapidamente. Dessa forma, pode-se envolver as pessoas
ouvindo as suas opiniões, pois assim, provoca estímulos positivos e ajuda a
criar um senso de democracia. Se os gestores posicionarem a transformação
em termos negativos, as pessoas podem ser estimuladas para contribuir para o
fracasso do processo.
169
Perceba que a criação de um novo processo é uma etapa crítica e decisiva,

já que o projeto do processo irá passar pelos usuários, e assim, serão notados os
efeitos do gerenciamento da mudança, com todos os seus impactos, sejam eles
positivos ou negativos. Todas as consequências subjetivas e sociais dos gestores
responsáveis por botar em prática a mudança do processo certamente irão fazer
a diferença. Baldam et al. (2014) apresentam algumas atividades que podem ser
aplicadas durante a implantação de um novo processo, são elas:
• Preparar o teste da nova solução;

• Completar testes e pilotos;
• Atualizar os entregáveis;
• Gerenciar o plano de transferência de tecnologia;
• Desenvolver os planos da posta em marcha da nova solução;
• Treinar a equipe;
• Desenvolver e executar os programas de marketing da solução;
• Posta em marcha do novo processo.
PAIM et al. (2009, p. 209) define a implementação de novos processos de

mudança como:
O início da execução dos processos equivale a uma operação

assistida. Nessa tarefa, todos os recursos necessários já estão
disponíveis e tem início a nova forma de execução dos processos.
A questão central dessa tarefa não é a implantação dos meios para
que seja possível executar os novos processos, e, sim, o início da
utilização desses meios ou recursos nos novos processos.
A tendência durante a implantação de um novo processo, é haver

dificuldades para a disponibilização dos recursos necessários aos novos
processos. Dessa maneira, sempre é muito complicado iniciar a execução de
um novo processo conforme eles foram definidos e planejados previamente. A
implementação de um novo processo envolve colocar em vigência novas normas
e procedimentos que impactam os antigos processos como um todo. Para essa
mudança, as equipes devem ser treinadas para estarem aptas a realizar as
atividades definidas durante a fase de planejamento e seguirem exatamente as
orientações previstas para o novo processo.
A definição dos objetivos e metas para orientarem o novo projeto do processo

é um desdobramento das expectativas de desempenho percebidas do meio
externo e definidas como alvos a serem atingidos e efetivamente desdobrados
como atributos de desempenho a orientar o novo modelo do processo. Essa
definição está relacionada com a forma de entender a estratégia enquanto
uma posição competitiva que deve ser convertida em critérios de desempenho
a orientarem o projeto dos processos. Dessa maneira, alguns critérios de
desempenho podem ser: (i) aumentar a satisfação dos clientes atuais ou futuros,
170
(ii) alterar atributos de desempenho, (iii) reduzir custos, (iv) aumentar ou reduzir a
customização do processo, entre outros. Por outro lado, objetivos organizacionais,
não necessariamente diretamente relacionados ao negócio e à visão externa,
podem ser definidos. Por exemplo, podem ser definidas orientações para o projeto
do novo processo, conforme Paim et al. (2009):
• De forma centralizada ou descentralizada;

• Com uniformidade ou padronização entre unidades ou com formas
distintas de atuação;
• Pressupondo colaboração, trabalho em equipe e compartilhamento de
conhecimento, ou com trabalho priorizando o esforço individual;
• Com estilos decisórios participativos, consensuais ou hierárquicos;
• Considerando pessoal com perfis de competência especializados ou
generalistas;
• Com alto ou baixo nível de integração e dependência informática;
• Com níveis de controle interno sobre o processo e/ou produto e/ou
controle externo;
• Com níveis elevados ou baixos de autonomia;
• Para que sejam reprojetados mais rapidamente;
• Para que sejam de difícil imitação;
• Para que sejam fáceis de realizar ou executar e fáceis de ensinar como
atuar no processo.
A principal ideia dessa etapa está na maneira de definir se o projeto do

processo se posicionará em um espectro de possibilidades que vão desde uma
abordagem radical até uma abordagem incremental. A mudança radical está
relacionada ao conceito de reengenharia, normalmente associados a objetivos
de alto risco de erro, tendo impactos sobre estrutura, conhecimento e cultura
organizacional. Já a abordagem incremental é baseada na introdução gradual
de melhorias, pela atuação nos processos existentes com técnicas de controle
de desempenho e controle estatístico do processo, possuindo risco moderado e
trazendo mudanças apenas culturais à organização.
Promover a mudança dos processos está condicionado a fazer exatamente

o que foi projetado. Dessa maneira, essa tarefa pode ser dividia em: planejar,
organizar e controlar os processos. O interesse principal está em usar metas
e métricas para garantir que os processos funcionem como deveriam, ou seja,
os gestores são responsáveis por verificar se o trabalho foi feito nos processos
que eles gerenciam (PAIM et al., 2009). Deve-se apresentar aos executores
da mudança do processo uma visão geral dos valores da organização e fazer
com que todos os envolvidos entendam as circunstâncias e as relações de um
determinado processo. Os gestores devem estar prontos para agir quando os
processos não estão ocorrendo como o esperado, para assim poder realizar
pequenas mudanças de curto prazo e observar quando será necessário mudar o
projeto do processo.
171
As tarefas para colocar novos processos em funcionamento são:

realização de novas atividades, coleta de dados sobre indicadores
dos processos, utilização efetiva de documentos normativos,
alocação de pessoas e equipes em novas atividades com novas
responsabilidades e implantação de novo maquinário e espaços
físicos. A visão da transformação deve ser motivadora e estimular as
pessoas a agirem de forma proativa.
Acompanhando a Mudança
O acompanhamento da execução do novo processo deve ser realizado
e tem como objetivo identificar a trajetória de desempenho, tornando possível
tanto a decisão de controlar o processo, quanto a formação de um histórico de
desempenho que permita um melhor conhecimento do processo, para assim
poder tomar decisões para a implementação de ações corretivas ou preventivas.
Se os limites forem ultrapassados, uma medida corretiva deve ser utilizada. Por
outro lado, se houver indícios que o processo pode sair do controle, uma ação
preventiva deve ser tomada.

O acompanhamento pressupõe que durante a tarefa do planejamento das
mudanças a serem feitas nos processos, os indicadores de desempenho para
acompanhar a gestão da mudança tenham sido definidos. No acompanhamento,
as ferramentas de TI facilitam o monitoramento do desempenho, pois são
uteis para a realização da coleta de dados que possam ser tratados para gerar
informações sobre o rumo que os processos estão tomando. Além disso, atuam
acumulando e registrando informações que pode gerar informações mais precisas
acerca da organização.
O acompanhamento exerce ainda um papel importante na determinação da

variabilidade do desempenho do processo, possibilitando que seja aprimorado o
desempenho do processo, criando uma referência para a melhoria dos processos
futuros, quando há a intensão de reduzir a variabilidade do processo. Nesse
tocante, alguns autores defendem que promover melhorias nos processos, tem
como objetivo futuro chegar a níveis de variabilidade pequenos, onde mais de
99,99966% do desempenho dos processos estejam enquadrados nos limites de
controle (PAIM et al., 2009). A figura a seguir apresenta um exemplo de gráfico de
controle da execução dos processos.
172
Figura 35 - Exemplo de um gráfico de controle:

ações corretivas e ações preventivas
LSC
LM
LIC
Fonte: Disponível em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/

administrador/info/arquivos/info78/78.html>. Acesso em: 22 maio 2017.
Onde: o LM é a média dos dados do processo, LSC indica o limite de

controle superior, desenhado a uma distância calculada acima da linha central,
denotando o intervalo superior de dados aceitáveis e o LIC indica o limite de
controle inferior, mostrando o intervalo inferior de um dado aceitável. Os pontos
fora do LSC e do LIC são indicativos que o processo está fora de controle ou
é instável. Os pontos acima do LSC indicam que ações de controle corretivas
devem ser tomadas, ao passo que, pontos abaixo do LIC indicam que ações de
controle devem ser tomadas.
A intervenção no processo para mudar a trajetória de desempenho do

mesmo, é então, uma forma de realizar ações corretivas no processo. O controle
de processos, por sua vez, envolve monitorar os processos, reforçar o sucesso de
práticas que mantenham ou melhorem o desempenho dos processos, evitar ou até
mesmo punir comportamentos que tiram os processos de seus limites de controle
(exemplificado na figura anterior). A ação de controle envolve o diagnóstico de
desvios e a tomada de ações de controle corretivo ou preventivo.
A gestão do processo no dia a dia depende, na maioria das vezes, de

ações corretivas em relação àquilo que foi planejado inicialmente. Nesses
casos, a questão central está associada à tomada de ações para colocar o
processo dentro do planejado, e em segundo lugar, alterar o que foi planejado
se as variáveis de demanda e capacidade não puderem ser atendidas pelo
que foi previamente planejado e, em último lugar, tomar ações para rever
como o processo está projetado. Todas essas ações corretivas, quando
determinadas, devem ser acompanhadas até que sejam concluídas ou até
mesmo descontinuadas (PAIM et al., 2009).
173
O acompanhamento do processo pode então ser definido

Iniciativas da
organização como: iniciativas da organização para aumentar a probabilidade
para aumentar dos indivíduos se comportarem de modo que os objetivos sejam
a probabilidade alcançados. Esse acompanhamento pode ser intrínseco, ou seja,
dos indivíduos parte inerente ao próprio processo, sendo executado ao longo e
se comportarem como elemento essencial de sua própria realização. Apresenta
de modo que os
efeitos que se produzem antes da consumação do resultado final,
objetivos sejam
alcançados. evitando, assim, a geração de um produto indesejado. Esse tipo
de controle só pode ser realizado por atores internos, e é gerado a
partir da especificação do seu fluxo próprio de aprovação e da distribuição de
responsabilidades distintas ao longo do processo (PAIM et al., 2009).
O acompanhamento também pode ser extrínseco, ou seja, realizado por

intermédio de uma ação externa ao processo (uma espécie de auditoria externa).
Atua no sentido de atestar sua conformidade, porém não evita a ocorrência do
comportamento ou resultado negativo, possibilitando apenas a punição de tal
comportamento e a tentativa de evitar sua repetição. Por outro lado, essa ação
pode ser exercida tanto interna quanto externamente.
Se for interno, estará associado à função de coordenação e de supervisão

do gestor principal, que não se apresenta como etapa obrigatória do processo,
mas possui a prerrogativa de intervir e alterar as ações em qualquer momento
que se conveniente. Assim sendo, auditorias internas realizadas por unidades
independentes, são exemplos de controle extrínseco interno. Através desse controle
que se pode mostrar a possível identificação da aderência geral entre os esforços
empregados e os resultados obtidos pela organização (PAIM et al., 2009).
Comprometimento Gerencial
Como foi visto anteriormente, as transformações de processos mudam
radicalmente a forma como o negócio é conduzido, dessa maneira, o
comprometimento executivo de longo prazo é primordial. A liderança executiva
deve fornecer direções de como o desenho do novo processo irá suportar as
novas estratégias organizacionais. A transformação irá provocar alterações
na cultura do negócio ou na parte que será transformada. Essa mudança deve
ser apoiada em todos os níveis, principalmente o setor executivo, o qual será
responsável por definir a nova cultura e determinar como alcança-la. Porém, se
não ocorrer o comprometimento de todos, a transformação dos processos não
será bem-sucedida.
174
Deve-se ter em mente que é extremamente importante criar e manter o

interesse entre as partes envolvidas, pois a estratégia para implementação do
novo processo deve ter fases bem planejadas e que se completem, para que
ocorra a mudança com benefícios visíveis e alcançáveis, provocando o mínimo de
ruptura possível. A equipe faz o redesenho do processo e coordena com as partes
envolvidas todas as mudanças que são necessárias, em termos de infraestrutura
e pessoas. Note que isso irá permitir que a equipe crie uma linha de tempo e de
tarefas da transformação dos processos, e defina antecipadamente datas limites
para a entrega dos produtos. Dessa forma, a equipe poderá se certificar de que
o que está sendo produzido é mesmo suficiente para garantir que os prazos
definidos sejam cumpridos.
A equipe de liderança da executiva precisa ter engajamento ativo,

compromisso e, talvez o mais importante, financiamento. Além desses fatores,
deve haver vontade de ver a transformação ocorrer, dando-lhe prioridade e
removendo os obstáculos para a ocorrência da transformação. Já a equipe de
transformação deve esperar decisões rápidas por parte da equipe executiva, de
forma que as indecisões não retardem os esforços em vários níveis e estar pronta
para iniciar a transformação o mais rapidamente possível.
Isso representa uma mudança em direção ao learning organization, ou

seja, organização que aprende. A organização que aprende é aquela que possui
a capacidade de construir o seu futuro a partir da análise dos indicadores de
aprendizagem organizacional. Esse tipo de organização tem como
A organização
principais características ser mais flexível, adaptável a alterações,
que aprende é
capaz de se reinventar e implementar ações para partir do estado atual aquela que possui
para o estado futuro. Além disso, é capaz de questionar sua cultura e a capacidade de
seus valores, e mudar o seu comportamento estimulando o aprendizado construir o seu
por meio de autocríticas e correção dos seus erros. Assim, para esse futuro a partir
tipo de organização, errar significa aprender com os próprios erros, de da análise dos
indicadores de
maneira que possam ser tomadas medidas corretivas para se alcançar
aprendizagem
os objetivos propostos. organizacional.
O que se espera dos gestores envolvidos no processo?
175
Espera-se que os gestores sejam capazes de aceitar a mudança, já que na

maioria das vezes, os gestores e suas equipes entendem que uma transformação
em sua área é um indicativo de que os mesmos falharam e que sua área está
ruim. Esse medo é natural, porém, pode ser superado com o envolvimento da
liderança executiva. Mesmo assim, não é possível ter garantias que todos os
gestores irão se envolver, sem resistências. Alguns podem fingir envolvimento e
interesse, e nos bastidores procurar meios para retardar o processo. Se ocorrer
qualquer indicio de comportamento passivo, agressivo ou de sabotagem, o
processo deve ser interrompido com cautela para que não ocorra um rompimento
em sua essência ou crie mais atrito entre os envolvidos. É muito importante que
ocorra uma sinergia entre todos os envolvidos na mudança, compartilhando uma
ideia comum e buscando meios para alcançar os objetivos.
Essas diferenças podem ser diminuídas ou quebradas através da inclusão de

gestores ou gerentes funcionais na equipe de transformação. Você pode estar se
perguntando qual a função do gestor funcional. O gestor funcional tem o papel de
atuar na alocação (mais eficiente possível) dos recursos humanos e materiais ao
projeto, assegurando a qualidade dos trabalhos e desenvolvendo a capacitação
técnica necessária. Por outro lado, persistência, resiliência e paciência, são
requisitos fundamentais e desempenham um papel importante na mudança da
postura negativa e inflexível de algumas pessoas. Lembre-se que nessa etapa o
objetivo principal é que todos ganhem (organização, empregados e clientes), pois
se todos ganharem, a iniciativa de realizar a transformação é entendida como
bem-sucedida.
Como já foi dito anteriormente, um dos principais problemas encontrados

em qualquer transformação organizacional é essa oposição por parte daqueles
que se sentem atingidos pela mudança, o que resulta em resistência ativa,
passiva ou até mesmo de maneira sutil (tais como: “corpo mole” ou indiferença).
Todos precisam entender os motivos das mudanças, estarem abertos a novas
informações e perceberem que a mudança não necessariamente indica que uma
situação ruim irá acontecer futuramente, já que novas oportunidades podem e
provavelmente irão aparecer. Porém, os mesmos devem se preparar e estar
prontos para desempenharem os novos papéis que surgirão.
Aquele velho pensamento de ficar condenando uma nova situação

compromete o crescimento da organização e deve ser deixado de lado. Pode-se
realizar simulações para ter uma ideia de como será o estado futuro, de maneira
a confortar os envolvidos e minimizar esse pensamento negativo. Mas, vale
ressaltar que só se sabe se algo dará certo ou errado, a partir do momento em que
a situação já estiver aplicada e em funcionamento pleno. Chegando na situação
176
em que a mudança é inevitável, o medo e a resistência devem ser controlados

e superados. As pessoas devem ter o pensamento de que o maior problema
não é aprender algo novo, é permanecer preso a antigas ideias, pensamentos
e costumes. Os gestores, por sua vez, devem ser capazes de envolver todos
eficazmente, pois o envolvimento de todos garante que a situação possa mudar
para melhor o mais rapidamente possível.
1) Defina, com as suas palavras, transformação de processos.

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2) Defina o ciclo PDCA, explicando cada uma de suas etapas.

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3) O que caracteriza a fase inicial da transformação de processos.

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4) Explique porque as ferramentas de tecnologia da informação são

importantes durante a transformação de processos.
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5) Quais são as atividades que podem ser aplicadas durante a

implantação de um novo processo?
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6) Quais são os critérios de desempenho que podem ser utilizados

na definição dos objetivos do processo?
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7) Cite e explique algumas formas de acompanhamento das

mudanças.
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8) Explique detalhadamente qual o papel do gestor funcional.

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Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa
detalhada sobre a transformação de processos que é muito importante para o
sucesso e longevidade de uma organização, buscando estabelecer um diálogo
com o leitor, de maneira a facilitar o entendimento do assunto. Nesse contexto,
a partir da revisão bibliográfica realizada, foi apresentado primeiramente ao
leitor uma introdução, onde o leitor foi posicionado no cenário atual onde se faz
178
necessário realizar a transformação de processos, a qual pode ser baseada em

táticas incrementais ou táticas radicais, e resulta em grandes mudanças no interior
das organizações.
Em seguida, o leitor é posicionado no contexto de como tomar a iniciativa

para a transformação de processos, onde nessa etapa, deverão ser incorporados
as definições e as tarefas sob a forma de gestão e execução das tarefas, devendo
ter objetivos e metas bem definidos. Para isso, pode ser utilizado eficientemente
ferramentas de tecnologia da informação aplicadas a gestão dos processos. Indo
mais além, o acompanhamento das mudanças implementadas exerce um papel
fundamental na variabilidade do desempenho do processo, possibilitando o seu
aprimoramento. Nessa fase, o comprometimento gerencial é fundamental, pois
é a gerencia que atua na alocação dos recursos humanos e materiais ao projeto,
assegurando a qualidade dos trabalhos.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse modulo foi apresentado
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus
conhecimentos sobre o assunto.
Referências
ABPM BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento. ABPM BPM CBOK V3.0, 1ª Edição,
Association of Business Process Management Professionals, 2013.
BALDAM, Roquemar de Lima et al.. Gerenciamento de processos de

negócios: BPM - Business Process Management. 2. ed., 9. reimpr. São Paulo,
SP: Érica, 2014. 240 p.
BROCKE, J. VOM; ZELT, S.; SCHMIEDEL, T. On the role of context in business

process management. International Journal of Information Management, v.
36, n. 3, p. 486–495, 2016.
CRUZ, T. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process
Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
DATALYSER. Valorização do ambiente de trabalho, Datalyser, 2007.

Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-
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179
ERTÜRK, M.; TUERDI(MAIMAITIAILI. TUERDI), M.; WUJIABUDULA, A. The

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181
182
C APÍTULO 7
Amplitudes de Transformação

Apresentar alguns métodos para a melhoria dos processos: Lean, Six Sigma, TQM.
�
Realizar o redesenho de processos.

�
Discutir a reengenharia de processos.

�
Coordenar a mudança de paradigma.

�
184
Capítulo 7 Amplitudes de Transformação
Contextualização
Neste capítulo você verá as amplitudes de transformação, que serão
explicadas detalhadamente. O estudo dessa parte da disciplina de transformação
de processos visa tornar o aluno em um gestor capaz de identificar os eventuais
problemas no estado atual da organização e fornecer ferramentas para tornar o
aluno capaz de escolher o melhor método para realizar mudanças pontuais ou
profundas no processo, de maneira a tornar o processo mais eficiente e efetivo.
Introdução às Amplitudes de
Transformação
O desenho de um processo está contido dentro de um contexto
organizacional, onde existe um ambiente externo que opera influenciando e
direcionando a atuação da organização, onde esse contexto interno deve ser
entendido plenamente e corretamente, para poder tomar atitudes que atendam
adequadamente às demandas impostas pelo mundo externo à organização
(PAIM et al., 2009). Dessa maneira, as organizações devem ter a capacidade de
transformarem os seus processos continuamente e não apenas quando surgir
uma crise ou o desempenho organizacional cair.
Nesse ponto, a capacidade organizacional de se adaptar às condições

impostas pelo mercado e se reinventar é, mais uma vez, uma questão primordial
e um fator chave para a sobrevivência e prosperidade da organização. As antigas
ideias e costumes estão cada vez mais dando espaço para novos conceitos
e abordagens. Assim, a transformação de processos pode ocorrer em uma
amplitude que vai desde a melhoria dos processos, podendo chegar a etapas
mais radicais tais como: redesenho do processo, reengenharia do processo e
mudança de paradigma, as quais estão representadas na figura a seguir, com os
seus respectivos riscos.
185
Figura 36 - Amplitudes de transformação com seus respectivos riscos
Fonte: O autor.
A transformação nos processos de uma organização pode ocorrer em

diferentes magnitudes, com diferentes níveis de impacto e fatores de risco,
conforme apresentado anteriormente. Por conseguinte, a melhoria dos processos
está enquadrada na categoria de menor impacto e risco, partindo da perspectiva
do estado atual da organização para tratar mudanças incrementais através da
utilização de abordagens disciplinadas (Lean, Six Sigma, TQM) em funções
específicas do negócio. Nessa etapa, o objetivo é manter a disciplina e o foco em
mudanças pontuais de maneira a elevar continuamente o nível das operações
(NEPOMUCENO, 2015).
O próximo nível de amplitude de transformação é o redesenho do processo.

O redesenho do processo adota a perspectiva interfuncional, conduzindo a
adotar uma atitude de mudança de ponta a ponta no processo, sendo assim uma
etapa mais radical que a anterior. Apesar de levar a mudanças significativas na
maneira como o processo é realizado, as ideias e conceitos centrais do processo
ainda são baseados nos mesmos conceitos e moldes da prática existente. Já a
reengenharia de processos é uma etapa com alto impacto e risco, pois o seu
conceito está baseado na perspectiva de começar a partir do zero e construir um
novo processo, de maneira a realizar uma mudança radical no processo. Nessa
fase, podem ser utilizadas novas abordagens de negócios, modelos de gestão,
técnicas e tecnologias, entretanto, sem romper com os paradigmas existentes
(NEPOMUCENO, 2015).
Na parte mais radical das amplitudes de transformação está a mudança

de paradigma, pois a mesma atua desafiando os pilares buscando não apenas
redefinir o negócio, mas redefinir o ambiente externo, ou seja, o mercado. Se
configurando, por conseguinte, pelo rompimento de antigos hábitos, costumes
e tradições, o que pode causar um certo desconforto com o estado anterior.
Mudar o paradigma de uma organização é audacioso e muito arriscado, sendo
186
necessário haver um compromisso de todos. Essa etapa é muito mais intensa que
as anteriores, entretanto, a exploração e utilização bem realizada dessa etapa
pode fornecer suporte e meios para novos ciclos perpetuarem a organização. O
quadro a seguir apresenta as características das amplitudes de transformação.
Quadro 3 - Características das amplitudes de transformação

Reengenharia e mudança
Fator de comparação Melhoria e redesenho
de paradigma
Nível de mudança Incremental a holística Radical a sem precedentes
Quadro branco, novas
Ponto inicial Modelo de estado atual
ideias
Frequência de alteração Contínua a regular Ocasional a permanente
Risco Baixo a moderado Moderado a alto
Novas abordagens e para-
Habilitador primário Controle estatístico
digmas
Fonte: Disponível em: <http://bpm.bgnweb.com.br/2015/06/22/

amplitudes-de-transformacao/>. Acesso em: 05 jun. 2017.
Muito frequentemente o processo a ser analisado foi selecionado

previamente, podendo haver instâncias de prioridades concorrentes e diversos
processos os quais devem ser analisados. Uma maneira de escolher qual
processo deve receber prioridade é o exame das metas mais importantes dos
negócios da organização. Uma meta crítica define a razão da existência da
organização e é o que controla o seu processo. Entretanto, um negócio pode ter
um ou mais objetivos críticos para o negócio. Uma vez que os objetivos estejam
identificados, os processos que suportem esses objetivos também serão
identificados (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Dentre vários métodos para classificar um processo, um deles envolve a

contabilização atribuindo um número de severidade entre 1 e 10, sendo 1 o mais
brando e 10 o nível mais severo. Assim, uma vez que cada integrante tenha
atribuído um valor para cada processo, os resultados são transformados em
uma média e o processo com maior média deverá ser o primeiro a ser melhorado
ou modificado. Um outro método de classificação pode ser a criação de uma
matriz 2 x 2, conforme apresentado na figura a seguir (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).
187
Figura 37 - Matriz de impacto x severidade
Fonte: Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2012).
No modelo apresentado, cada processo é listado em algum lugar da matriz

com base em sua severidade (risco) e impacto para a organização. Os processos
que possuem severidade e impactos altos são os processos que precisam de
maior atenção e os que precisam ser melhorados ou modificados primeiramente.
Depois de tudo que foi apresentado, o aluno já deve estar situado no contexto
das amplitudes de transformação, sabendo as diferenças e os riscos e impactos
de cada amplitude.
Melhoria de Processos
Conforme descrito no item anterior, a melhoria de processos é a etapa
com menor risco e impacto, onde a organização deve apenas realizar ações
incrementais em seus processos, tendo como bases abordagens disciplinadas,
ou seja, é uma evolução incremental de um processo através de uma abordagem
disciplinada, de maneira a assegurar que o processo continue alcançando os
seus objetivos.
É oriunda da terceira geração de racionalização do trabalho e continua

sendo muito utilizada no gerenciamento de processos. Consiste em um
processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de identificação de
oportunidades de melhoria, através do uso de constatações e conclusões de
auditorias, análise de dados, análises críticas pela administração ou outras
fontes (BALDAM et al., 2014).
Diz respeito a ajustes no processo, os quais irão convergir para um

conjunto de melhorias a serem implementadas. Contudo, a adoção de práticas
de melhoria de processos não quer dizer, necessariamente, que a organização
está comprometida com o BPM. Os principais métodos utilizados na melhoria de
processos são: Lean, six sigma e TQM.
188
a) Lean
Esse princípio foi desenvolvido em 1960 pela Toyota como uma evolução do
conceito de produção integrada e da estruturação das práticas de produção que
eram adotadas em suas fábricas. Essa filosofia e abordagem de gestão foram
resumidas em cinco princípios: valor, fluxo de valor, fluxo, produção puxada e
perfeição. Esses princípios estão associados com a busca de superação dos sete
tipos básicos de desperdícios apontados como crônicos pela Toyota: (i) espera,
(ii) superprodução, (iii) transporte, (iv) defeitos, (v) inventário, (vi) movimentação e
(vii) processamento desnecessário (PINHEIRO; TOLEDO, 2016).
Dessa maneira, a abordagem Lean pode ser aplicada na etapa de

desenvolvimento de um novo produto ou processo, objetivando a ampliação dos
benefícios obtidos com a aplicação de seus princípios, através da geração de
produtos que agregam valor para o cliente com baixos índices de desperdícios
(PINHEIRO; TOLEDO, 2016). O método de produção Lean se configura como
uma abordagem multidimensional que engloba uma ampla variedade de práticas
de gerenciamento, incluindo: entrega “just-in-time”, sistemas de qualidade,
equipes de trabalho, gerenciamento de fornecedores e etc., tudo isso em um
sistema integrado. O principal impulso do método de produção Lean é que essas
práticas podem funcionar de forma sinérgica para criar um sistema simplificado e
de alta qualidade, produzindo produtos acabados ao ritmo da demanda do cliente,
com pouco ou nenhum desperdício (SHAH; WARD, 2003).
A abordagem Lean se baseia na ideia de obter as coisas certas, A abordagem Lean

para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, de maneira se baseia na ideia
de obter as coisas
a minimizar o desperdício e ser flexível e aberto a mudança. É uma
certas, para o lugar
abordagem que reduz o tempo entre o pedido do cliente, a produção certo, na hora certa,
e o envio do produto, eliminando as diversas fontes de perda. A na quantidade
maneira de pensar Lean oferece suporte a um conjunto de disciplinas certa, de maneira
que podem ser muito importantes na análise de processos. É uma a minimizar o
abordagem mais voltada para a melhoria dos processos, do que de desperdício e ser
flexível e aberto a
redesenho, reengenharia ou concepção de novos processos (mudança
mudança.
de paradigma). Os seus princípios chave são apresentados a seguir:
• Qualidade perfeita atingida na primeira vez, busca de zero

defeito, descoberta e solução dos problemas na fonte;
• Mínimo desperdício, eliminando redes de segurança e atividades
que não agregam valor;
• Maximização do uso dos recursos;
189
• Melhoria contínua reduzindo custos, melhorando a qualidade,

aumentando a produtividade e compartilhando informação;
• Processamento “puxado” – Os produtos são “puxados” pela
demanda dos clientes;
• Flexibilidade, produzindo uma grande diversidade de produtos ou
serviços com rapidez e alta eficiência;
• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo
com fornecedores por meio de compartilhamento colaborativo de
riscos, custos e informações.
Qual deve ser o ponto ideal para um processo?
Uma organização, ao adotar a abordagem Lean, deve buscar alcançar

alta eficiência e reduzir desperdícios, de maneira a produzir mais e melhor, de
forma mais rápida, fluida e barata. Além disso, a organização deve aprender com
os erros cometidos outrora, para se certificar de não os cometer novamente.
Atitudes baseadas nessa abordagem devem buscar o máximo de valor agregado
possível por unidade de entrada, representado pela diminuição da diferença
entre qualidade potencial e qualidade real. Os pontos críticos para se atingir a
Lean manufacturing são: redução dos desperdícios relacionados ao excesso
de produção, movimentação, espera, transporte, defeitos, inventário/estoque e
processamento sem valor. A Figura a seguir apresenta os sete desperdícios da
cadeia de valor com abordagem Lean.
190
Figura 38 - Os sete desperdícios de acordo com Lean
Transporte
Espera Defeitos
Os sete
desperdícios
Inventário/
Movimento
estoque
Excesso de Processamento
produção sem valor
Fonte: O autor:
1) Espera: Tempo não trabalhado, de fila, ou espera por aprovação;

2) Transporte: Manuseamento em excesso, desperdiçando tempo e
esforço;
3) Defeitos: Produto recusado pelo cliente. Algo inaceitável pelo cliente,
retrabalho ou reparos;
4) Inventário/estoque: Estoque excessivo de materiais que não estão
sendo utilizados;
5) Processamento sem valor: Realizar mais trabalho do que realmente é
necessário, buscando agregar valor ao produto;
6) Excesso de produção: Como a própria frase já diz; Produzir mais do
que necessário, trabalho em itens não priorizados;
7) Movimentação: Planejamento e layout organizacional ruim, causando
desperdício durante a fase de movimentação.
Deve-se ter em mente que nem sempre a melhoria de processos significa

enxugar/diminuir os processos. Em algumas situações, os projetos que estão em
situação minimalista podem ser ampliados, visando melhorá-los. A organização
pode adotar várias abordagens para atender cada situação.
191
b) Six Sigma ou Seis Sigma
A abordagem Six Sigma ou Seis Sigma é um conjunto de práticas que

foi desenvolvida pela Motorola em 1985, pois naquela época a Motorola
estava vivenciando uma concorrência pesada da indústria de eletrônicos
japonesa, e assim, precisava realizar melhorias drásticas nos seus padrões de
qualidade. A metodologia Seis Sigma ganhou muita importância devido ao seu
impacto financeiro e níveis de satisfação do consumidor (ERTÜRK; TUERDI;
WUJIABUDULA, 2016). A mesma visa a melhora sistemática dos processos,
através da eliminação dos defeitos, sendo reconhecidamente uma estratégia
gerencial para provocar mudanças nas organizações, através da melhoria
em processos, produtos e/ou na relação com os clientes. A sua prioridade é a
obtenção de resultados de forma planejada e clara.
Ainda segundo Ertürk, Tuerdi e Wujiabudula (2016, p. 446), a abordagem

Seis Sigma é definida como:
Um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e

maximizar o sucesso empresarial. É conduzido exclusivamente
pela compreensão próxima das necessidades dos clientes, pelo
uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística, e atenção
diligente ao gerenciamento, aprimoramento e reinvenção de
processos de negócios. Esta é a definição que proporcionará a
base para os esforços, de maneira a desbloquear o potencial
do Seis Sigma para a organização.
A metodologia Seis Sigma pode ser introduzida a partir da metodologia DMAIC,

a qual consiste em cinco fases: definir (Define), medir (Measure), analisar (Analyse),
melhorar (Improve) e controlar (Control), que estão representados na Figura 8.
Figura 39 - A metodologia DMAIC para aplicação do Seis Sigma.
Fonte: Adaptado de Ertürk, Tuerdi e Wujiabudula (2016).
192
Onde:
1) Definir: O problema e o objetivo são definidos em termos que realmente

se relacionem com os objetivos dos clientes;
2) Medir: Determinação do sistema de medição correto para adequação
das entradas e saídas possíveis;
3) Analisar: Definir os objetivos de desempenho;
4) Melhorar: Melhorar o design de experimentos; desenvolver soluções
potenciais; definir tolerâncias operacionais do sistema potencial; avaliar
os modos de falha de soluções potenciais; validar melhorias potenciais
por estudos pilotos e/ou corrigir/reavaliar solução potencial;
5) Controlar: Depois de otimizado o resultado, e em casos selecionados de
entrada, importante apenas para verificar se houve continuidade, ajudar
a reduzir a variabilidade do produto.
É simplesmente uma abordagem que visa levar as organizações à perfeição,

através da melhoria dos seus processos. Buscando a eliminação dos defeitos
encontrados com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo.
Direciona seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais
próximo. A representação estatística de Seis Sigma descreve quantitativamente
a execução de um processo. Dessa maneira, quando se atinge seis
Buscando a
sigmas, o processo possui a capacidade de representar 3,4 defeitos
eliminação dos
por milhão de oportunidades de defeito. Por conseguinte, entende-se defeitos encontrados
por defeito qualquer item que estiver fora das especificações definidas com base em fatos
pela organização e, oportunidade de defeito, a probabilidade total de e dados estatísticos
um defeito ocorrer. O Seis Sigma é uma abordagem comprovada para a em qualquer
eliminação de defeitos dos processos. processo.
c) TQM (Total Quality Management)
TQM consiste em esforços de toda a organização e em um sistema integrado

de princípios, métodos e melhores práticas, criar e instalar um clima permanente
no qual a organização irá melhorar continuamente a sua capacidade de fornecer
produtos e serviços de alta qualidade aos seus clientes (KIRAN, 2017). Para a
realização do TQM, pode-se utilizar diversos meios, entre os quais pode-se citar
o ciclo PDCA.
TQM é um conjunto de práticas aplicadas em toda a organização, visando

assegurar que os produtos e/ou atividades da mesma satisfaça completamente
os clientes, ou até mesmo exceda os requisitos do cliente. Coloca forte ênfase
na medição e controles de processo como um meio de melhoria contínua.
Nessa abordagem, os métodos estatísticos são utilizados para monitorar o
comportamento de processos e para identificar os defeitos e oportunidades de
193
melhoria. É considerado como um precursor da abordagem Six Sigma. No TQM

é necessário que ocorra uma visão de fora para dentro da organização (outside in),
de maneira a integrar o cliente no processo de definição dos seus requisitos.
Redesenho de Processos
Consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo
atual. O redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não
estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60%
e pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso
(BALDAM et al., 2014). Difere de melhoria de processos pelo fato de utilizar
uma perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar
mudanças. No redesenho de processos, um modelo de simulação do processo
atual é construído, conforme Baldam et al., (2014) onde tenta-se:
• Eliminar burocracia;
• Analisar o valor agregado;
• Eliminar tarefas duplicadas;
• Simplificar métodos;
• Reduzir o tempo de ciclo;
• Reduzir erros;
• Simplificar os processos por reestruturação organizacional;
• Usar linguagem simples;
• Padronizar os processos;
• Realizar parcerias com fornecedores;
• Usar automação, mecanização e tecnologia da informação.
a) Algumas metodologias para redesenho de processos
Essa seção apresenta algumas das principais metodologias de análise e

redesenho empregadas pelas organizações durante a fase de redenho de seus
processos de negócio. Dentre várias opções, serão detalhadas a seguir: MAMP,
GEPRO e o modelo WV (também conhecido como processo dos sete passos).
• Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP): Desenvolvido

e testado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN),
contribuiu para o fortalecimento e desenvolvimento dos processos das
194
organizações, conduzindo-as no caminho da qualidade total. Configura-

se como um conjunto de ações desenvolvidas que são aplicadas para
aprimorar as atividades executadas, identificando possíveis desvios e/
ou erros, transformando insumos em produtos ou serviços com alto
valor agregado. Deve ser utilizado com bom senso e sempre visando
aumentar a satisfação dos clientes;
• Gestão por Processos (GEPRO): Baseia-se em conceitos da gestão

da qualidade. É fazer o desenho da situação futura da organização
criando soluções alternativas de melhorias do processo, os quais
possibilitem aumentar a eficiência, eficácia e adaptabilidade da situação
atual da organização. Deve-se definir uma nova forma de executar as
atividades e analisar toda a demanda e recursos existentes (PRADELLA;
FURTADO; KIPPER, 2012). As etapas para aplicação do novo processo
são realizadas a partir de reuniões com a participação de todos os
envolvidos, onde as etapas do roteiro de trabalho podem ser, conforme
Pradella, Furtado e Kipper (2012):
o Elaboração do plano de trabalho;

o Busca de alternativas de mudança;
o Revisão de conceitos;
o Teste de alternativas;
o Mapeamento do novo processo;
o Checagem de desconexões e requisitos;
o Adequação do mapa de relacionamento;
o Preparação do sistema de medição;
o Planejamento da implementação do novo processo;
o Validação do novo processo.
• Processo dos Sete Passos (Modelo WV): Uma vez que todos os
produtos ou serviços são resultados de um processo, a melhor maneira
de se aprimorar a qualidade é melhorar o processo, em um chamado
gerenciamento voltado para o processo. É uma alternância entre os
aspectos de idealização e de experimentação. À medida que o processo
de resolução se alterna entre as formulações dos problemas, coleta
de dados e experimentação, movem-se linhas que sobem e descem,
oscilando entre os momentos de idealização e experimentação,
resultando no formato das letras W e V (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).
195
Reengenharia de Processos
O termo “reengenharia de processos” foi criado em 1990 por Michael Hammer,
que trabalhava para o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), em Boston
nos Estados Unidos. O mesmo citou em seu trabalho que “a maioria do trabalho
que é realizado em uma companhia não agrega nenhum valor para os seus
consumidores, e isto deve ser revisto ao invés de ser acelerado pela automação”.
Dessa maneira, as organizações deveriam estar aptas a “reengenheirar” os seus
processos, visando aumentar o valor de seus clientes, minimizando o consumo de
recursos para a entrega dos seus produtos ou serviços (REENGINEERING, 2000).
Na década de 90, esse novo conceito de realizar mudanças

A reengenharia de
processos é uma radicais na maneira de pensar da organização ganhou o nome de
abordagem que “Neo-Taylorismo”. A reengenharia se configura como uma maneira de
visa a melhoria melhorar a ordem de magnitude na forma como uma empresa opera
através da elevação (HAMMER; CHAMPY, 1993). Em outras palavras, a reengenharia de
da eficiência e processos é uma abordagem que visa a melhoria através da elevação
efetividade dos
da eficiência e efetividade dos processos que existem dentro da
processos que
existem dentro da organização. A chave para realizar a reengenharia é olhar para os
organização. processos da organização a partir de uma perspectiva de “ardósia limpa”
e determinar como a organização pode melhor construir os processos,
de maneira a melhorar a forma de condução dos negócios (REENGINEERING,
2000). Segundo Hammer e Champy (1993, p. 90) a reengenharia de processos
é “[...] o repensar fundamentalmente o processo e o reestruturar radicalmente,
visando obter melhorias dramáticas nas medidas críticas de desempenho
contemporâneo, como custo, qualidade, serviço e velocidade.”.
De fato, a reengenharia significa se afastar dos sistemas antigos e começar

tudo como uma folha de papel em branco. Isso contrasta fortemente com a ideia
popular de que a melhoria contínua nas áreas funcionais é suficiente para tornar
as corporações mais competitivas (HAMMER; CHAMPY, 1993). A mesma desafia
as organizações a repensarem toda a maneira de como se realiza o negócio, se
configurando como uma abordagem ousada ao design organizacional, que busca
reverter o crescimento da burocracia. Além disso, a reengenharia de processos
atua determinando que os serviços sejam unificados e que os trabalhadores
planejem e executem as suas atividades. Entretanto, é uma solução pesada e
cara para as organizações, onde nem todas são capazes de bancar. Segundo
Moacir Sancovschi (1999), os princípios da reengenharia de processos são:
196
1) Unificação de vários serviços;

2) As atividades dos trabalhadores são planejadas e executadas por eles;
3) A ordem natural no desempenho das etapas de um processo é respeitada;
4) Os processos possuem múltiplas versões;
5) O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
6) As verificações e os controles são reduzidos;
7) As reconciliações são minimizadas;
8) Gestores e equipes de caso proporcionam um único ponto de contato
entre a organização e os clientes;
9) Operações centralizadas ou descentralizadas híbridas prevalecem.
A metodologia para a implementação da reengenharia de processos é

apresentada na Figura 9.
Figura 40 - Metodologia para a implementação da reengenharia de processos.
Fonte: Adaptado de Business Process Reengineering (2000).
197
Onde:
1) Desenvolver visões e valores: Tomar como base os comentários

recebidos de diferentes departamentos, como marketing, relacionamento
com clientes e garantia de qualidade;
2) Entender o processo existente: Familiarização com o processo existente
e distinção entre os elementos defeituosos dos elementos eficientes;
3) Identificar o processo: Identificar os itens que são defeituosos,
demoram e/ou precisam de eliminação ou melhorias para a reengenharia;
4) Desenvolver alavancas de mudança: Desenvolver metodologias
para substituir as alavancas atuais de mudança, tais como: automação,
novas soluções de TI, gerenciamento de relacionamento com clientes,
etc. Os mesmos devem ser integrados na estratégia geral da empresa.
Discutir estes com todos os departamentos interessados e melhorar a
metodologia através de um brainstorming;
5) Implementar o novo processo: Implementar o processo de acordo com
a cooperação de todos os interessados;
6) Sustentar o novo processo: A implementação e colheita dos
benefícios leva mais tempo e, portanto, é essencial manter as mudanças
operacionais apesar das resistências iniciais;
7) Avaliar o novo processo: Aplicar a metodologia SWOT (em português:
Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) constantemente. Obter
comentários periódicos dos departamentos envolvidos com a mudança.
Mesmo após o produto, através do novo processo, chegar ao cliente, as
informações sobre sua aceitação e popularidade devem ser coletadas
e analisadas;
8) Fazer as modificações essenciais: Realizar as modificações
necessárias periodicamente, sem se desviar do objetivo original.
Continuar recebendo comentários de todos os interessados e use-os
para a avaliação. Mesmo depois de fazer as modificações, lembre-se de
revisar a visão e os objetivos e fazer modificações, se necessário.
Mudança de Paradigma
Atualmente, as organizações vivem em constate mudança, as quais são
impostas pelas condições de mercado. A velocidade com que ocorrem essas
transformações cria uma enorme necessidade de as organizações estarem
constantemente reciclando os seus conceitos com base em modelos de
gestão, de maneira a garantirem a sua longevidade e sustentabilidade. Assim,
as empresas devem orientar de forma positiva os seus funcionários, embora
esse direcionamento não deva ser visto como uma verdade absoluta, que atua
limitando e condicionando os comportamentos.
198
Os paradigmas organizacionais se configuram como um conjunto de

regras, regulamentos, padrões ou rotinas, que mostram meios para resolver os
problemas dentro de certos limites. De certa maneira, funciona como um padrão
que define o comportamento das pessoas no interior de uma organização. Esses
paradigmas atuam como uma espécie de “barreira” impedindo a visão para novas
possibilidades e oportunidades, influenciando a forma com que os problemas
são vistos e estudados, o que acaba geralmente afetando as decisões. Deve-se
ter em mente que as pessoas são acostumadas a buscar soluções para novos
problemas baseadas em experiências anteriores, as quais foram suportadas em
velhos e obsoletos paradigmas.
Dessa maneira, para que ocorra uma mudança de paradigma na

organização, deve ser feita uma substituição ou modificação significativa nas
regras, pressuposições e atitudes relacionadas com o padrão estabelecido (atual
pela organização). As pessoas muitas vezes têm medo de saírem de sua zona
de conforto e tendem a não aceitarem a quebra de paradigma, o que leva a
organização a uma certa estagnação. A quebra de paradigmas na organização é
um fator primordial para que ocorra uma convivência pacífica e eficiente, que irá
criar um comportamento diferenciado e competitivo dos funcionários, fazendo com
que a organização rume para um estágio superior. Para que ocorra essa quebra
de paradigma, a organização deve contar com uma gestão transparente que conte
com a participação dos funcionários nas tomadas de decisões, definição de metas
e estratégias, o que culmina em uma diversidade e flexibilidade de ideias e ações.
Aumentar receitas e reduzir custos nem sempre é suficiente para uma

organização no confronto com os seus concorrentes, os quais quebram
convenções rigorosas através de uma abordagem voltada para a mudança de
paradigma, a qual vai mais além do que a melhoria contínua. As organizações
devem ser capazes de se reinventarem não apenas mediante a crises
O ato de inovar
ou diminuição nas suas receitas, mas de forma permanente. A chave é, na verdade,
da mudança de paradigma é não competir, posicionando a organização arriscar, e a chave
como a única opção disponível, sem concorrentes, em uma espécie está na adoção de
de monopólio temporário. O capitalismo impõe as organizações que uma abordagem
a competição do mercado é primordial para o aperfeiçoamento das que permita
criação, difusão
organizações, o que proporciona o aumento da oferta e redução dos
e incorporação
preços. Entretanto, toda organização busca dominar o mercado, ou de novos
seja, se tornar a melhor opção. conhecimentos
aos processos,
As organizações não foram construídas para rupturas, e no geral, serviços e produtos,
dedicar-se a inovação e novas abordagens soa como perda de tempo. possibilitando
a utilização da
O ato de inovar é, na verdade, arriscar, e a chave está na adoção de
gestão como
uma abordagem que permita criação, difusão e incorporação de novos uma vantagem
conhecimentos aos processos, serviços e produtos, possibilitando competitiva.
199
a utilização da gestão como uma vantagem competitiva. A utilização da

mudança de paradigma com sucesso dará suporte a um novo ciclo. Para isso, é
necessário pensar diferente e tentar coisas que a maioria das pessoas não tenta.
Claro que inovar possui riscos, entretanto, capital de risco é uma das formas para
geração de riqueza. Porém, deve-se ter em mente que nem toda ideia pode ser
convertida em oportunidade real.
A mudança de paradigma não ocorre por sorte ou lampejo de inspiração.

Para que a mesma ocorra com sucesso deve haver capacitação, perseverança,
dedicação, conhecimento do negócio, foco no cliente, tecnologia, gerenciamento,
suporte, patrocínio e financiamento.
Para a maioria das organizações, realizar uma transformação em seus

processos significa gastar muito dinheiro e correr muito risco, assim, nem todas
estão dispostas a correrem esse risco. Todavia, a transformação radical pode se
configurar como uma boa alternativa, a depender do tempo em que o processo
atual da organização está sendo realizado, de sua capacidade de fornecer
resultados consistentes e com qualidade, de executar suas atividades em tempo
hábil e com baixos custos (ou dentro do limite de gastos), de sua capacidade de
produção, competitividade e estratégia a longo prazo. A melhoria dos processos
normalmente está voltada em obter meios de tornar a organização mais eficiente
em custos e em tempo de produção.
A mudança de paradigma deve então ser vista como um movimento

estratégico, um compromisso com o negócio e sua longevidade e prosperidade.
A mesma deve ser encarada como uma maneira de atualizar e modernizar suas
operações e, além disso, como uma maneira de repensar o rumo da organização
e como a mesma deve ser no futuro. A mudança de paradigma é um processo
audacioso, revolucionário, caro e para que ocorra com sucesso, requer um
envolvimento e compromisso de longo prazo, visando aperfeiçoar a operação
como um todo. Deve-se ter em mente que em algum ponto da vida de qualquer
processo, a realização de uma transformação radical ou mudança de paradigma
pode se tornar necessária, como uma maneira para tratar o efeito causado pela
acumulação de pequenas mudanças pontuais realizadas ao longo do tempo, as
quais podem parar de funcionar. Além disso, o processo deve ser modificado
fundamentalmente para poder permanecer competitivo.
200
1) Identifique os processos de negócio em uma organização de sua

escolha.
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2) Com as suas palavras, defina o conceito de transformação de

processos.
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3) Classifique as amplitudes de transformação de acordo com o

grau de risco.
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4) Comente sobre a melhoria de processos e os principais métodos
utilizados na mesma.
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5) Cite e descreva os 7 desperdícios de acordo com a abordagem

Lean.
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201
6) Defina o conceito de redesenho de processos. Além disso, cite e

defina as metodologias citadas neste capítulo.
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7) Explique, com as suas palavras, a metodologia que pode ser

seguida para a implementação da reengenharia de processos.
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8) Defina mudança de paradigma, explicando em que situações a

mesma pode ser empregada.
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Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa
detalhada sobre as amplitudes de transformação inerentes à gestão de processos
e muito importantes para o bom entendimento da gestão, buscando estabelecer
um diálogo com o leitor, de maneira a facilitar o entendimento do assunto. Nesse
contexto, a partir da revisão bibliográfica realizada, foi apresentado um estudo
sobre as amplitudes de transformação, as quais podem ocorrer em diferentes
magnitudes com diferentes níveis de impacto e fatores de risco. A primeira
amplitude de transformação e a mais simples é a melhoria de processos, a qual
pode utilizar abordagens disciplinadas (Lean, Six Sigma e TQM) para realizar
mudanças incrementais.
Em seguida aparece uma abordagem com um risco maior que a melhoria de

processos, mas ainda com baixo risco, que é o redesenho dos processos, que
consiste em realizar um refinamento do estado atual da organização (AS-IS), onde
202
foi citado algumas metodologias para a realização do redesenho dos processos,

mais especificamente: MAMP, GEPRO e modelo WV. Nesse momento, chega-
se na terceira amplitude de transformação, a reengenharia de processos, a qual
apresenta um alto risco e visa aumentar a eficiência e eficácia dos processos
organizacionais. Por fim, chegamos na mudança de paradigma, que é uma etapa
com o maior nível de impacto e alto grau de risco que as outras etapas citadas.
A mesma busca quebrar as antigas regras, padrões e/ou regulamentos para
resolver os problemas da organização, dentro de um certo limite.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse modulo foi apresentado
conhecimentos sobre o assunto. Mesmo assim, a partir desse momento, o leitor
já deve estar apto a identificar quando é necessário fazer uma transformação de
processos em uma organização, sabendo escolher a melhor maneira para tal.
Referências
BALDAM, R. L.; VALLE, R.; PEREIRA, H. Gerenciamento de processos de
SP: Érica, 2014. 240 p.

Sciences, v. 229, p. 444–452, 2016.

223, 1993.
KIRAN, D. R. Total Quality Management. Total Quality Management, p. 1–14,

2017.

em: 05 jun. 2017.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R.; Gestão de

Processos – pensar agir e aprender. Ed. Bookman, 2009.
203

PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria

à prática: Aplicando a metodologia de simulação para a otimização do redesenho
de processos. São Paulo, SP: Atlas, 2012.


performance. Journal of Operations Management, v. 21, n. 2, p. 129–149, 2003.
204
C APÍTULO 8
Gerenciando a Mudança

Compreender algumas atividades para o gerenciamento da mudança.

�
Entender a resistência à mudança.

�
Realizar o envolvimento dos interessados (incluindo alguns perfis mais

�
comumente encontrados).
Reconhecer a função do plano de comunicação da mudança e quais os meios

�
que podem ser utilizados.
Iniciar a preparação para a transformação dos processos.

�
206
Capítulo 8 Gerenciando a Mudança
Contextualização
No decorrer deste capítulo o gerenciamento da mudança será explicado
detalhadamente e inclui as atividades do gerenciamento da mudança, os fatores
que criam uma resistência à mudança, como envolver os gestores e/ou partes
interessadas, conceito de plano de comunicação e como preparar a organização
para a transformação de processos. Dessa maneira, o estudo do gerenciamento
da mudança, visa tornar o aluno em capaz de identificar os eventuais problemas no
estado atual da organização e os diversos papeis que as pessoas podem assumir
durante a transformação, para assim ser capaz de tomar atitudes que contribuam
para a eliminação dos empecilhos na mudança dos processos organizacionais.
Introdução à Gestão da Mudança

Tradicionalmente, um projeto de mudança tem sido conceituado como um
problema de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações das
pessoas. Entretanto, embora isso esteja correto, a mudança efetiva também
depende das mudanças de imagens e valores que devem guiar as ações. Atuações,
atitudes e valores que oferecem uma receita de sucesso em uma situação, podem
comprovar um impedimento em outra ação (BALDAM et al., 2014).
Assim, a abordagem da mudança em maior extensão e intensidade abarca o

efêmero e o fugidio, que reflete em transformações e diferenciações na maneira
de operar e gerir organizações e instituições. Nessa abordagem, há um contexto
que aponta como fator determinante para o mercado consumidor de bens derivados
da diversificação em massa (BALDAM et al., 2014). Esse cenário construído por
um processo de modernização capitalista comprimiu o tempo e o espaço, devido
principalmente ao seu instrumento primordial, a tecnologia da informação. A mesma
atuou encurtando o tempo e a distância, acelerou o ritmo de muitas atividades do
trabalho e reduziu a necessidade de mão de obra (BALDAM et al., 2014).
Nesse contexto, o gerenciamento da mudança é um termo amplamente

utilizado e está relacionado a estratégia, tecnologia, organização, pessoas e deve
ser considerado desde o início do processo de transformação. Os gestores do
processo de mudança devem prover suporte para a necessidade de tratar aspectos
culturais, de recursos humanos, de remuneração e de avaliação de desempenho.
207
Processo iterativo Assim, o gerenciamento da mudança pode ser definido como:

que utiliza um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para ajudar uma
conjunto de técnicas
organização e todos os seus colaboradores na transição do estado atual
para ajudar uma
organização e para o estado futuro sustentável. Pedro Osorio Souza Mello (2015, p. 1)
todos os seus define o gerenciamento de mudanças como:
colaboradores na
transição do estado Gerenciamento de mudança é um conjunto de atividades a
serem desenvolvidas com o intuito de minimizar os impactos
atual para o estado
decorrentes de uma grande transformação, através do
futuro sustentável. planejamento e execução de atividades que promovam a
mudança, como desenvolvimento de ações de comunicação
e conscientização, envolvendo, ainda, os treinamentos
necessários para a melhor adaptação dos envolvidos nos
novos processos. É uma forma de dar satisfação para as
pessoas, envolve-las, preparando-as para as mudanças que
decorrem da melhoria dos processos.
A atividade de gerenciamento da mudança é a chave para realmente

transformar o negócio e imprimir velocidade na adoção das atividades, de maneira
a maximizar os benefícios aos negócios e clientes. O envolvimento de pessoas
de diferentes grupos poderá constituir uma colaboração altamente recomendada,
caso as ferramentas para que a colaboração tenha sucesso, estejam disponíveis.
O envolvimento de pessoas que consigam enxergar como o seu trabalho irá mudar
e comentem/forneçam ideias sobre as maneiras que poderiam realizar o seu
trabalho melhor, é um nível de envolvimento pouco comum na etapa de desenho
e simulação dos processos. A capacidade de envolver pessoas que realmente
fazem o trabalho é um ponto forte de ferramentas de trabalho, entretanto, também
é um risco. Todas as opiniões devem ser tratadas com respeito e seriedade, pois
se isso não ocorrer as pessoas perderão confiança, trazendo mais prejuízo do
que benefício para o processo.
Para gerenciar o processo de mudança é de fundamental importância

que a equipe de transformação determine como as formas de gerenciamento de
mudança serão relevantes. E a primeira coisa para o gerenciamento da mudança
é envolver o RH, quer comunicando-lhe o que irá acontecer, quer transferindo
para ele tarefas de comunicação e organização pessoal. Envolver o RH desde o
início dos trabalhos dará respaldo legal e organizacional ao projeto, além de evitar
situações constrangedoras ou conflituosas (CRUZ, 2010).
Depois de envolver o RH, deve-se envolver formalmente no projeto o

chefe, presidente, gerente geral e etc., envolva aquele que poderá suprimir
dúvidas sobre as estratégias e operações, resolver conflitos, abrir todas as
portas da organização, além de dar respaldo ao projeto. Peça que parta dele
um comunicado sobre o que vai acontecer, pois isto “convencerá” a todos da
importância do projeto e os incentivará a colaborar com a equipe do mesmo
208
(CRUZ, 2010). Muitas vezes a equipe do projeto precisa ter acesso a dados
e informações confidenciais e nestes casos haverá a necessidade de alguém
com poder de mando suficiente para autorizar o acesso da equipe de dados
(CRUZ, 2010).
Depois de tudo que foi apresentado inicialmente, o aluno já deve estar

situado no contexto da transformação de processos, mais especificamente no
contexto do gerenciamento das mudanças organizacionais e saber o porquê de
realizar a mesma.
Atividades do Gerenciamento da
Mudança
A identificação das atividades corretas para o gerenciamento da mudança,
como uma maneira de fornecer meios de suporte para as iniciativas de
transformação, engloba a consideração de uma grande variedade de áreas
distintas, que possuem relação entre si. A Figura 10 apresenta uma relação
entre o envolvimento das pessoas, liderança executiva e as partes interessadas,
segundo o GUIA ABPM CBOK (2013).
Figura 41 - Atividades do plano de gerenciamento da mudança
Fonte: Adaptado do GUIA ABPM CBOK (2013).
209
Cada quadrado apresentado na Figura 10 representa algumas áreas que

devem ser consideradas no momento da confecção do plano de gerenciamento
de mudança. A Figura 10 deve ser lida iniciando pelo quadrado visão, que por
sua vez, significa que uma visão clara para a mudança deve ser definida e
estar totalmente alinhada com a estratégia da organização. A partir da visão, é
que se move no sentido de incluir as outras atividades (desenho organizacional,
desempenho organizacional, comunicação, alinhamento, suporte, gerenciamento
de desempenho e transformação de processos).
A Figura 10 representa esquematicamente as atividades que devem ser

levadas em consideração para prover com sucesso o suporte para a organização
no momento de transformação dos seus processos. Indo mais além, cada atividade
representada pode ser customizada para se adequar a cultura da organização.
Algumas atividades para se determinar a situação atual da organização para
traçar o caminho para a mudança são apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 4 - Algumas atividades do gerenciamento de mudanças

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Identificar lider- Coletar requi- Selecionar a Avaliar se Medir a aceit-
anças e partes sitos de ger- equipe de mu- houve aceit- ação ou a
interessadas; enciamento de dança; ação para as adoção das mu-
Coordenar as mudanças; Gerenciar as mudanças im- danças;
atividades de Obter recursos, comunicações. postas; Identificar,
gerenciamento financiamento Revisar e planejar e ex-
de mudanças; e/ou patroci- modificar as ecutar ações
Delinear o nador; atividades de necessárias
escopo do pro- Identificar me- gerenciamento, para fazer a
jeto; didas para os cronograma e transição das
Iniciar a co- benefícios; orçamento. mudanças;
municação da Esclarecer Encerrar o pro-
mudança. riscos; jeto.
Desenvolver
planos de ger-
enciamento.
Fonte: Adaptado de SOTILLE (2014).
A análise do quadro 4 permite observar algumas atividades que podem

ser utilizadas com sucesso durante o gerenciamento das mudanças em uma
organização. Perceba que toda mudança pode ser estruturada de acordo com o
que é apresentado na Tabela 4, já que todo processo a ser implementado deve
necessariamente ter uma fase de iniciação, onde serão identificados as lideranças
e partes interessadas e, talvez o mais importante, será desenhado o escopo do
projeto e as condições para comunicar a mudança.
210
Em seguida, vem a fase de planejamento onde serão coletados dados,

obtenção de recursos e elaboração dos planos de gerenciamento, e a fase
de execução, onde será posto em prática tudo o que foi planejado. Na fase
de controle será medida o grau de aceitação das mudanças impostas e, se
necessário, serão realizadas correções e/ou modificações no projeto. Finalmente,
a fase de encerramento é onde será realizada uma medição da aceitação das
mudanças, identificando as ações necessárias para a introdução do novo projeto
e encerrando o mesmo.
Perceba que praticar o gerenciamento dos processos, em um primeiro

momento, é modelar um processo de gestão. Paralelamente, é necessário optar
entre autonomia interna ou dependência externa de competências humanas.
Todavia, a modelagem de processos (fase de iniciação) e competências são
necessárias, mas insuficientes para minimizar resistências e possíveis conflitos.
Dessa maneira, é essencial realizar muito bem o planejamento da comunicação
(BALDAM et al., 2014).
Resistência à Mudança
As mudanças que ocorrem no interior das organizações são contínuas,
incrementais e perenes. O que varia é o seu ritmo, umas vezes maior, outras
menor, o que conduz a impressão de “velocidade média de mudança”, além de
gerar a desconfortável sensação de que a mudança não acaba nunca. Essa falsa
impressão e correta sensação, estão entre os principais geradores de conflitos
no seio das organizações, se configurando como uma força de resistência a
mudança, atrasando e diminuindo a eficiência do processo (BALDAM et al., 2014).
Os principais fatores que afetam as mudanças incluem a natureza

mutante da gestão organizacional, as iniciativas estratégicas (efetividade
de custos, qualidade, velocidade de atendimento a clientes, concorrência),
disponibilidade universal da informação e o poder da tecnologia da informação. A
gestão da mudança deve compreender e realizar algumas atividades que ajudem
o quadro de pessoal a acompanhar e aceitar mudanças em curso na organização
(BALDAM et al., 2014).
A ligação de pessoas a cadeias de valor para servir aos clientes pode

proporcionar bons resultados, além de agregar valor a longo prazo. É uma solução
de gestão organizacional que permite obter resultados satisfatórios de seu
pessoal, além de ajudar a atrair e manter pessoas valiosas que querem trabalhar
em empresas bem-sucedidas. Assim, deve-se ter em mente que as pessoas não
são uma parte distinta da organização, elas são a organização (BALDAM et al.,
2014).
211
Enquanto os acionistas estão preocupados com as recompensas financeiras,

o quadro de pessoal tem um conjunto de necessidades mais amplo. Muitas dessas
necessidades estão ligadas a fazer parte de uma organização vitoriosa. Ajudá-las
a entender essas necessidades é o trabalho essencial da gestão da mudança, já
que a mesma não lida apenas com a resistência e o conflito, mas também é uma
forma de encontrar e manter as pessoas qualificadas que buscam satisfazer os
clientes e acionistas (BALDAM et al., 2014).
Lidar com as situações e fazer com que as pessoas se comprometam com a

mudança é uma imensa oportunidade para que a organização ajude seu quadro
de pessoal a se sentir valorizado, diminuindo a resistência às mudanças que estão
ocorrendo. Além disso, a organização deve reconhecer que o conhecimento, a
habilidade e a criatividade das pessoas representam um alto valor para a mesma
e levam tempo para serem adquiridos, desenvolvidos e estarem disponíveis.
Quando uma pessoa sai da organização, o seu conhecimento e familiaridade com
as normas e processos são perdidas, dessa maneira, é muito importante que a
organização saiba quais os tipos competências que as pessoas possuem e que
não podem ser encontrados em outros lugares.
Jeston (2008) lista algumas razões do por que as pessoas têm muita
resistência para as mudanças organizacionais:
• Medo: Essa é a causa mais comum para uma resistência à mudança

e uma das mais poderosas. O medo geralmente é devido à incerteza,
desconforto, insegurança e impraticabilidade. Comunicação e
honestidade são armas poderosas para superar o medo;
• Sentir-se impotente: Geralmente é devido ao não envolvimento do time

do projeto e/ou de transformação com as outras pessoas da organização.
Disponibilizar para as pessoas a oportunidade de participar, pois assim,
as mesmas podem sentir que tem poder para influenciar o processo de
mudança;
• Muito esforço e dor são envolvidos: É preciso um grande esforço e

dor para se alcançar a mudança e depois para se tornar confortável com
ela. A maioria das pessoas irão evitar a dor e irão se mover em direção
ao prazer, que nesse caso é igual ao status quo;
• Ausência de interesse próprio: As pessoas precisam entender o que

a mudança irá proporcionar para elas, ou que a mudança não será
pior para elas. Nesse segundo cenário, as pessoas podem perguntar,
“Porque mudar?” E isso precisa ser claramente articulado.
212
Status quo é uma expressão que está relacionada ao estado

dos fatos, situações e das coisas, seja em que momento for. Consiste
no posicionamento ou condição e não necessariamente significa
situações ruins ou negativas.
A resistência deve ser antecipada tanto quanto possível, e a pesquisa através

de questionamentos pode ser realizada. Um entendimento do tipo e do nível de
mudança, pode ser determinado para o projeto. O patrocinador do projeto e time
do projeto podem estar cientes que a resistência geralmente aumenta no final do
projeto, na medida em que mais informação fica disponível. Os planos devem ser
desenvolvidos para se manter com o aumento dessa resistência (JESTON, 2008).
Envolvimento dos Interessados e

Gestores
A parcela daqueles que gostam e são a favor da mudança é pequena (quase
ínfima) se comparada a dos que não gostam de mudanças. Por isso, é bom
reconhecer os diversos tipos de pessoas com as quais a interação será realizada
sempre que uma mudança vier a ocorrer em projetos que envolvam processos
de negócios, para que se saiba como transformá-las em aliadas do projeto
(CRUZ, 2010). Ainda segundo Cruz (2010), os tipos de pessoas mais comumente
encontrados são:
• A indiferente;
• A que rejeita passivamente;
• A que rejeita ativamente;
• O sabotador;
• O colaborador;
• O entusiasta não comprometido;
• O entusiasta comprometido.
Todas essas pessoas passam pelas diversas etapas de uma curva de

transição, assumindo todos esses papéis nas diversas etapas do projeto, mas é
raro. A Figura 11 apresenta os papéis que uma pessoa pode assumir dentro do
ciclo de mudanças que ocorrem dentro as organizações (CRUZ, 2010).
213
Figura 42 - Pessoas e comportamentos no ciclo de mudanças
Fonte: Adaptado de Cruz (2010).
A Figura 11 deve ser lida em sentido horário, começando do quadrante

da rejeição até chegar ao último quadrante, cooperação. Essa Figura mostra,
também, a interação existente entre as fases de aprendizado e os estágios que
ocorrem em qualquer mudança. Desde os primeiros contatos iniciais da mudança
até o domínio pleno da nova metodologia derivada da mudança, quando então
chega-se à fase de cooperação, há uma interação natural do modelo com a
gerência de mudanças (CRUZ 2010). Cruz (2010) define cada etapa do ciclo de
mudanças como:
• Rejeição: Toda mudança é, por princípio, indesejada porque toda

mudança é uma ruptura com o status quo. Essas rupturas causam
desconforto. As pessoas geralmente não gostam de ter nenhum
componente modificado. Embora digam que anseiam pelas mudanças
e até colaborem no desenvolvimento delas, elas usam artifícios para
retardar esses acontecimentos. Nessa fase, as pessoas buscam por
214
meios para impedir que as mudanças ocorram, entretanto não costumam

ser nada além de empecilho. Porém, se passarem a boicotar as
mudanças, a preocupação aumenta;
• Boicote: Nessa fase as mudanças passam de uma atitude passiva

(estágio de rejeição) para uma atitude ativa contra toda modificação do
status quo. É a mais perigosa das fases, pois significa ir além de uma
resistência maior que rejeitar, significa trabalhar contra. As pessoas
agem com o propósito de fazer com que tudo venha a dar errado;
• Aceitação: A aceitação pode se dar tanto através da política de fato

consumado como pela constatação da necessidade e oportunidade da
mudança. Contudo, essa aceitação não significa dizer que está tudo
bem. O fato de as pessoas aceitarem as mudanças não proporciona a
alavancagem necessária para que se tenha sucesso. Aceitar significa
somente que o estágio do boicote foi ultrapassado. A aceitação pode
ainda ser passiva ou ativa. Na aceitação passiva, o usuário não trabalha
a favor das mudanças, apenas deixam explicitamente de ser do contra.
Já na aceitação ativa, os usuários procuram demonstrar que estão
aceitando não só as mudanças de suas atividades como ainda ajudam os
outros a aceitarem as deles, criando uma sinergia benéfica ao ambiente.
São os que primeiro passam ao último estágio do processo da mudança,
a cooperação;
• Cooperação: Estágio final e o mais desejado pelos gestores da

mudança. O ideal seria que todos os usuários passassem direto
para essa fase toda vez que a mudança fosse necessária. Mas, na
prática isso é IMPOSSÍVEL. Através da cooperação e exploração das
potencialidades das novas práticas que outros patamares quantitativos
e qualitativos serão atingidos. Ainda é necessário que quem esteja
gerenciando as mudanças permaneça ao lado dos usuários até que elas
estejam concluídas e consolidadas.
Deve ficar bem claro que a criação de um programa de comunicação das

mudanças não é algo proibitivo ou que possa desvirtuar o projeto. O que as pessoas
mais querem quando ocorre uma mudança nos processos da organização em que
trabalham é serem comunicadas sobre o que está acontecendo, de maneira em
que se sintam respeitadas. Muitas vezes basta um pequeno seminário, no qual
se coloque o que irá acontecer na organização, aonde se pretende chegar, quais
as mudanças que irão ser implementadas e qual o papel que se espera que cada
funcionário assuma nelas (CRUZ, 2010).
215
Os gestores, por sua vez, devem ser envolvidos em diversos aspectos no

momento da definição de um novo processo. Os mesmos devem monitorar a
evolução do novo modelo proposto de maneira a assegurar que os conceitos
e atitudes da equipe estejam mudando e que novas formas de realizar os
trabalhos estejam sendo desenvolvidas e executadas. Note que é a partir desse
monitoramento contínuo, que os gestores poderão observar os possíveis erros
e adotarem as medidas cabíveis para a correção, nos momentos adequados,
promovendo a evolução constante da organização.
A crise econômica forçou as empresas a cortarem gastos e a diminuírem o

quadro de funcionários. Esses cortes fizeram com que as organizações passassem
a operar sem a quantidade adequada de funcionários. Esse fato forçou com que
os gestores se voltassem para as atividades operacionais, em vez de atuarem
apenas na liderança e coordenação do pessoal. Em situações como essas,
maiores índices de sucesso têm sido observados quando os gestores focam em
capacitar ou recuperar suas habilidades de liderança, tais como: comunicação,
engajamento ativo, colaboração e delegação de atividades.
Plano de Comunicação
Juntamente com qualquer esforço de mudança está a exigência absoluta da
atividade de comunicação e informação numa base regular e em mão dupla, parte
integrante da gestão da mudança. As pessoas passam com uma certa frequência
por diferentes estágios facilmente identificáveis quando são apresentadas a uma
mudança. Esses estágios geralmente são choque, raiva, resistência e aceitação,
e correspondem às mesmas fases que as pessoas atravessam quando estão
insatisfeitas (BALDAM et al., 2014).
A transição entre o choque e a aceitação baseia-se na comunicação,

desde múltiplos meios e fontes merecedoras de confiança, até amplos grupos
de pessoas que aprendem, compreendem e incorporam essas mudanças ao seu
dia a dia no trabalho. Normalmente, há uma forte relação entre necessidades da
organização e prioridades das pessoas, fato determinante na maneira como a
mudança deve ser conduzida. Organizações muito voltadas para clientes externos
apelam para valores, ao passo que, em organizações voltadas para clientes
internos, a alta administração é quem mobiliza massas críticas de pessoas em
direção às mudanças. Existem ainda as organizações voltadas para os clientes
diversificados, as quais apelam para bases intelectuais ou técnicas para criar um
novo produto (BALDAM et al., 2014).
216
Na gestão por processos não importa a maneira ou enfoque, os “fazedores”

de mercado olham a qualidade das pessoas e da gestão da mudança como
fatores-chave de suas estratégias de investimento. A competência de sua força de
trabalho e a capacidade da organização em manter seu pessoal são a medida de
como a organização é classificada em termos de investimento. Isso aponta para a
noção de que cada pessoa deva ser tratada como um item raro e escasso e que a
organização deve buscar o retorno possível e satisfatório de cada uma delas, bem
como avaliar tanto o desempenho do seu quadro de pessoal, individualmente e
coletivamente (BALDAM et al., 2014).
Assim, um plano de comunicação deve ser criado logo no início do O mesmo se

projeto e atualizado à medida que a transformação avança. O mesmo configura como uma
se configura como uma maneira de alcançar um público-alvo através maneira de alcançar
da utilização de diversos meios de comunicação, se preocupando um público-alvo
através da utilização
com a escolha do público-alvo. É muito importante ressaltar que essa
de diversos meios
comunicação (gestores/envolvidos no processo) deve ocorrer de forma de comunicação, se
aberta, pois, na maioria das vezes, essa falta de comunicação leva preocupando com a
ao fracasso no gerenciamento da mudança. Além disso, a linguagem escolha do público-
adotada deve ser clara, já que quando a linguagem é mal interpretada, alvo.
perde-se a confiança e a segurança na situação. Assim, é imprescindível
que o plano de trabalho elaborado possua linguagem simples, usando termos e
linguagens comuns a todos.
O plano de comunicação é muito importante pois é através dele que os

envolvidos no processo irão conhecer os objetivos estabelecidos no planejamento
estratégico ou de marketing. Além disso, é no plano de comunicação que se define
o público de interesse e que as estratégias/ferramentas serão adotas para atingir
os objetivos. Algumas abordagens típicas do plano de comunicação englobam:
e-mail, telefone, internet, comunicados, anúncios, reuniões e eventos.
Preparo para a Transformação do

Processo
A transformação de processos deve-se iniciar a partir da definição da
estratégia. Essa vertente estratégica é muito importante, pois é ela que vai
fornecer meios para que a organização rume em direção ao ponto futuro. Após
a confirmação e validação da estratégia, a transformação deve ser iniciada e
sair efetivamente do papel, avançando do conceitual para o físico, utilizando as
metodologias e equipamentos cabíveis, o que acabará resultando em mudanças
reais para a operação. Espera-se que nessa fase a equipe de transformação
entenda por que a mudança está sendo feita, e, além disso, saiba o que se espera
alcançar com essa mudança.
217
O processo de início de transformação é complexo e a organização

deve saber e compreender a maneira como a operação atual é realizada (na
totalidade), e não apenas como ache que funcione. Geralmente, os gestores são
aquelas pessoas que SUPOSTAMENTE conhecem o processo profundamente,
sabendo todos os seus detalhes e nuances. Em um nível conceitual, toda
organização conhece bem os processos que são conduzidos em seu interior e
funciona perfeitamente. A partir do momento em que se parte do conceitual para
a realidade, é quando se descobre a maneira real de como o trabalho é realizado
e como é seu desempenho. É justamente nessa hora que a maior parte dos
problemas aparecem.
Na verdade, poucos gestores precisam entender exatamente como o

processo funciona, em um nível intermediário ou mais aprofundado. Geralmente,
os gestores entendem bem as áreas as quais estão inseridos. Entretanto, como
a transformação dos processos afeta a toda a organização, deve ser abordado
também como o trabalho é desempenhado. Assim, os gestores, em cada nível,
podem oferecer os seus conhecimentos e propor maneiras para que os mesmos
sejam absorvidos e aproveitados da melhor maneira possível.
Na passagem do nível conceitual para o nível da realização dos novos

processos, são os gestores que devem abordar algumas questões relacionadas
às possibilidades de escolha de abordagem, para em seguida, olhar para as
áreas que serão afetadas e dar meios para cada uma delas aperfeiçoem as
suas operações, de maneira a maximizar os resultados. A maior preocupação
nessa etapa é o impacto que a modificação das atividades de uma área pode
causar nas atividades sucessoras na cadeia produtiva organizacional. Nessa
etapa, os gestores funcionais e suas respectivas equipes são partes essenciais
nesse nível de detalhamento. Além disso, os gestores funcionais devem trabalhar
colaborativamente para garantir que o novo desenho organizacional adotado
melhore tanto o processo quanto a sua função.
1) Cite e descreva algumas atividades possíveis no gerenciamento

da mudança organizacional.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
218
2) Quais são os principais fatores que faz com que os envolvidos

tenham resistência às mudanças organizacionais? Explique
detalhadamente cada um deles.
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____________________________________________________
____________________________________________________
3) Cite quais são os perfis comportamentais mais comumente

encontrados durante a transformação de processos.
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4) Explique como ocorre o ciclo de mudanças dentro de uma

organização, definindo em detalhes cada uma de suas fases.
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____________________________________________________
5) Qual o papel dos gestores ou partes interessadas no

gerenciamento das mudanças organizacionais?
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____________________________________________________
6) Defina o conceito de plano de comunicação.

____________________________________________________
____________________________________________________
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7) Explique detalhadamente como pode ser realizado a preparação

para a transformação dos processos.
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____________________________________________________
219
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa detalhada
sobre a transformação de processos, em especial sobre maneiras de como gerenciar
as mudanças organizacionais. Sempre buscando estabelecer um diálogo com o
leitor, de maneira a facilitar o entendimento do assunto, explicando detalhadamente
conceitos e/ou técnicas disponíveis para se realizar o gerenciamento corretamente.
Nesse contexto, foi realizada uma revisão bibliográfica, onde o aluno foi posicionado
em um cenário atual de uma organização, onde se faz necessário realizar a
transformação de processos e gerenciar a mesma. Para isso, foi listada algumas
atividades que podem ser utilizadas com sucesso no gerenciamento da mudança,
tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Em seguida, o aluno é posicionado dentro do contexto de resistência a mudança.

Embora as mudanças sejam muito importantes para o sucesso e longevidade de
uma organização, sempre é muito difícil envolver todas as pessoas da organização
da mesma maneira, já que sempre existirão resistências às mudanças, que pode
ser devido a inúmeros fatores, tais como: medo, impotência, muito esforço e dor
empregados na mudança e falta de interesse. Para contornar tal situação os
gestores e todos os envolvidos diretamente com a mudança, devem estar totalmente
“mergulhados” no cenário de mudança da organização, e estarem prontos para fazer
todos os envolvidos rumo ao estágio de cooperação, a qual é o último estágio e o
mais desejado pelos gestores da mudança.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse capítulo foi apresentado
Referências
ABPM BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo
Comum de Conhecimento. ABPM BPM CBOK V3.0, 1ª Edição, Association of
Business Process Management Professionals, 2013.
BALDAM, R. L.; VALLE, R.; PEREIRA, H. Gerenciamento de processos de negócios: BPM

- Business Process Management. 2. ed., 9. reimpr. São Paulo, SP: Érica, 2014. 240 p.
JESTON, J.; NELIS, J. Business process management: practical guidelines to

successful implementations. 2ª Ed. Estados Unidos: Elservier Publishing Company,
2008.
220
C APÍTULO 9
Realizando a Transformação

Transformar o negócio: Tomadas de atitudes e possíveis resultados da

�
mudança.
Utilizar o BPMS no posicionamento das operações.

�
Adotar o foco no cliente: Visão orientada para o produto vs. Visão orientada
�
para o cliente.
Vislumbrar o todo para o redesenho da organização.

�
Conhecer os requisitos para sustentar a mudança.

�
222
Capítulo 9 Realizando a Transformação
Contextualização
A gestão de processos é constituída por práticas sociais, estéticas e culturais
suscetíveis à experiência cambiante do espaço e do tempo, exatamente por
envolverem a construção de representações (modelos) e artefatos (métodos
e ferramentas) a partir da experiência humana. Essas práticas servem de
intermediário entre o “ser” e o “vir-a-ser”. A crise de superacumulação iniciada no
final da década de 1960, que chegou ao auge em 1973 e no Brasil teve seu ápice
entre 1982-1985, catalisou a busca de soluções temporais e especiais que criaram
um sentido avassalador de compressão do tempo-espaço (BALDAM et al., 2014).
Dessa maneira, iniciou-se um ciclo de reestruturação organizacional e da

produção, que desembocou em enormes mudanças no interior das empresas. A
experiência do tempo e espaço transformou-se, a confiança na associação entre
juízos científicos e morais, se não ruiu, mas estremeceu, a estética triunfou sobre
a ética como foco primário de preocupação intelectual, social e ambiental, as
imagens dominaram as narrativas, a efemeridade e a fragmentação assumiram
precedência sobre verdades até então eternas e sobre uma política unificada.
Neste cenário, busca-se ressaltar a necessidade da implementação de uma
condição de mudança dentro das organizações (BALDAM et al., 2014).
O estado atual de transição fomenta ainda mais a resistência a mudanças,

dividindo o quadro do pessoal, alguns ainda muito enraizados na funcionalidade
e outros caminhando num ritmo mais próximo da transfuncionalidade (múltiplas
funções). Dessa maneira, a gestão do processo de mudança organizacional
passou a utilizar alguns aspectos enfatizados pelo behaviorismo (conjunto de
teorias psicológicas que procuram examinar mais objetivamente o comportamento
das pessoas, com base em objetivos). Assim, o repensar de uma organização
deve ser movido no sentido de definir as limitações organizacionais, ou seja,
a realidade do dia-a-dia da organização. Para que essa análise seja feita de
maneira correta, é necessária a análise de informações sobre o negócio, suas
regras, tecnologias, seus problemas e etc.
A partir desse momento, o aluno já deve estar situado no contexto da

transformação de processos, mais especificamente no contexto de como realizar
a mesma com sucesso. Dessa maneira, algumas formas de como realizar a
transformação de processos serão explicadas detalhadamente no decorrer desse
capítulo e inclui a introdução do conceito de BPMS, formas de adotar o foco no
cliente explicando as diferenças entre a visão orientada ao produto/serviço e a
visão orientada para o cliente, redesenho da estrutura organizacional e como
sustentar a otimização que foi alcançada com a transformação. Dessa maneira, o
estudo de toda a disciplina de transformação de processos, visa tornar o aluno em
capaz de identificar os eventuais problemas no estado atual da organização e ter
meios de escolher o melhor método para realizar as mudanças.
223
Transformando o Negócio
Antes de começar a transformar os processos de uma organização, é
necessário entender que nunca se deve menosprezar o time e os esforços que
serão envolvidos no programa de mudança. O cenário do projeto selecionado irá
impactar o papel dos líderes da transformação. Esse cenário pode levar centenas
de horas para que os líderes dos times consigam o definir e, após essa etapa,
os lideres devem estar aptos a visitar as pessoas ao longo dos processos da
organização, os comunicando da nova visão adotada, novos princípios e novos
comportamentos (JESTON, 2008).
Consistência, Mesmo assim, esse processo não é rápido e normalmente leva

persistência e
um período mínimo de três anos para uma organização pequena e
comunicação são
fundamentais para mais cinco anos adicionais para empresas multinacionais, de maneira
um rompimento que as organizações consigam mover a sua cultura. Entretanto, deve-
com os modelos de se deixar claro que não existem garantias de que o processo irar ter
gestão passados sucesso. Enquanto que os líderes desempenham um papel central
e para que haja a na transformação, transmitir mensagens consistentes aplica-se para
mudança na cultura
todos os gerentes de transformação, líderes dos times e pessoas
de uma organização
dentro da organização. Consistência, persistência e comunicação são
fundamentais para um rompimento com os modelos de gestão passados e para
que haja a mudança na cultura de uma organização (JESTON, 2008).
O gerenciamento do fluxo do processo de uma área para outra é um fator

chave e de fundamental importância para que ocorra uma melhoria das atividades
da organização, pois o mesmo se configura em uma maneira de medir a eficiência
do processo e a qualidade do produto ou serviço. Esse fluxo de processo deve
apresentar tanto a maneira como cada um dos fluxos de trabalho das áreas
funcionais se encaixam, assim como, o que flui entre eles. Além disso, o fluxo deve
prover o requisito para a saída de qualquer fluxo de trabalho e mostrar o que é
esperado na próxima área funcional que vem na sequência do fluxo do processo.
Todo esse conjunto de atividades fornece meios para que os gerentes de

processo possam antecipar o impacto das mudanças no trabalho de uma área
funcional e meios de fazer com que os gerentes possam se certificar que as
mudanças não irão causar melhorias em uma área e danos em outras áreas.
Visto isso, a chave na transformação são os alvos e a abordagem. A equipe de
transformação deve saber os objetivos e requisitos, além das expectativas das
partes interessadas. Para isso podem ser realizadas oficinas com aplicação de
testes, de maneira a assegurar que os conceitos chaves, objetivos, requisitos e as
capacidades foram absorvidos em sua totalidade.
224
Ao analisar e avaliar as ações a serem executadas durante o programa

de gerenciamento de mudanças, sempre se deve testar as tarefas e as ações
propostas contra o cenário adotado pelo projeto, levando em consideração que se
o novo projeto não agregar valor ao cliente, aumentar a produtividade ou a moral
da organização, o mesmo não deve ser implementado. O quadro a seguir fornece
um sumário muito útil para a tomada de decisões e os possíveis resultados da
transformação de processos.
Quadro 5 - Sumário de decisões e resultados da realização da mudança

Menores níveis de hierarquia;
Maior tomada de decisão;

Delegação radical
Maior confiança;
Mais autoridade delegada.

Fortalecimento;
Liberdade e autoridade Menos regras;
Visão clara e entendimento das metas do time.

Pessoas com várias habilidades;
Habilidades amplas e pessoas Habilidades técnicas dentro de cada time;

aprendendo Treinamento e aprendizado contínuo;
Maiores níveis de habilidade.

Programas de produtividade devem ser enfatizados;
Melhoria implacável Fornecer feedback sobre o desempenho;
Link para melhoria de processo.

Recompensa por habilidade e Link para medição de desempenho e recompensas.
desempenho
Enfatizar a saúde ocupacional e problemas de se-
gurança;
Pessoas como o coração do Fornecer às pessoas as ferramentas necessárias

negócio para desempenhar seus papéis;
Redesenho do processo e redesenho de função pe-

los próprios membros da equipe.
Fonte: Adaptado de Stenson (2008).
225
O próximo passo para a transformação é encontrar meios de fazer a equipe

seguir um método de trabalho, o qual irá prover uma lista de atividades que
necessitam ser realizadas, em conjunto com dados coletados e os produtos que
serão produzidos. É estritamente necessário que a equipe de transformação
possua um escritório de processos para trabalhar e utilize a área de tecnologia da
informação da organização. Tudo isso em conjunto faz com que se reduza o risco
e o custo, porém dando consistência a todo o processo de transformação.
Os processos para mudança terão início com a construção, análise e

modelagem do estado atual da organização (AS-IS). Com a obtenção das
matérias primas, direcionamento da análise e financiamentos, a equipe poderá
partir do estado AS-IS para o estado futuro (TO-BE), onde tudo será questionado
e poderão ser aplicados inovações, novos pensamentos e novas atividades, sem
a imposição de barreiras naquilo que a equipe de transformação pode considerar
na hora da realização do redesenho. Dessa forma, assim que o projeto TO-BE for
aprovado, a construção da nova operação pode ser planejada.
O novo desenho pode ser dividido em várias partes, onde cada uma dessas
partes terão um alto nível de detalhamento. Note que os desenhos detalhados
podem e devem ser detalhados tanto como projetos individuais de transformação
quanto como parte integrante de uma transformação maior. Isso permite que os
desenhos sejam analisados tanto individualmente como também as relações que
possuem entre si. Para que essa etapa possa ser realizada com sucesso, pode-se
utilizar um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS: Business
Process Management Systems).
BPMS e Transformação
Muitos gestores acreditam que uma transformação verdadeira nos processos
de uma organização não pode ser alcançada sem a utilização de um BPMS, visto
que um BPMS é utilizado para posicionar as operações de uma organização
rapidamente em uma direção voltada para o estado futuro (AS-IS → TO-BE).
Assim, o BPMS se constitui como uma poderosa ferramenta para o redesenho
do processo, pois o desenho apenas com papel e lápis não abrange tudo o que
poderia abranger, além de ser difícil manter a consistência dos dados coletados,
já que as mudanças estão ocorrendo a todo o momento, sendo necessária
uma modificação no desenho a todo o momento pela equipe responsável por
isso. Nessa linha de raciocínio, a realização do redesenho sem a utilização de
tecnologia da informação, torna muito difícil de simular uma operação e controlar
todas as suas iterações.
226
O que são os BPMS?
BPMS é um conjunto de softwares, aplicações e ferramentas

de tecnologia da informação cujo objetivo é o de possibilitar a
implantação do modus operandi Business Process Management,
integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que
com eles possam, queiram ou tenham que interagir por meio de
automação dos processos de negócio (CRUZ 2010).
Uma outra definição para BPMS é: nova categoria de software

de gerenciamento que abre uma nova era para a infraestrutura de
negócios suportados por tecnologias da informação. BPMS permite
que as organizações modelem, implantem e gerenciem processos de
negócios considerados críticos por integrarem múltiplas aplicações,
departamentos e parceiros de negócios, atrás do firewall e sobre a
internet (CRUZ, 2010).
Observa-se que todas as definições são unânimes em afirmar Softwares BPMS

que softwares BPMS são um conjunto de ferramentas que servem são um conjunto
de ferramentas
para executar (automatizar) os processos de negócios. A palavra
que servem
automatizar significa, nesse contexto, que todo o software que para executar
executa processos de negócio o faz assumindo o controle operacional (automatizar) os
das regras de negócios definidas, implícita ou explicitamente, nas processos de
tarefas existentes nos procedimentos que orientam a execução das negócios.
atividades que compõem o processo (CRUZ, 2010). Você pode estar
se perguntando se o BPMS serve para automatizar qualquer tipo de processo
de qualquer natureza. A resposta é SIM. O BPMS serve para automatizar tanto
processos primários como processos secundários mais complexos. Um exemplo
de aplicação do BPMS é apresentado abaixo:
• Quando o setor de compras tem que fazer cotações utilizando um

sistema de gestão de recursos empresariais, geralmente faz via papel
ou, no máximo, via e-mails. A utilização de uma ferramenta de Workflow
(BPMS) pode automatizar o processo de compras a ponto de enviar
ocorrências de Workflow para cada fornecedor cadastrado no sistema.
Isso faz com que todos trabalhem sob as mesmas regras de negócios e
com o tratamento do tempo para a resposta controlado pela ferramenta
(CRUZ, 2010).
227
Visto tudo isso, o principal objetivo da utilização de BPMS é dar à organização

a capacidade de gerar rapidamente meios para aprimorar tanto a maneira como a
operação é realizada, controlada e monitorada, como fornecer a automação das
tarefas, de maneira a tornar as operações mais rápidas e eficientes, reduzindo
o tempo do redesenho do processo e integrando áreas tanto internas quanto
externas à organização. Isso reduz a pressão sobre a área de tecnologia da
informação e possibilita mudanças rápidas por meio de desenhos rápidos e
testes iterativos. A utilização de softwares BPMS é um esforço necessário para
a organização e um compromisso com as mudanças que essa ferramenta
proporciona. É necessário ter em mente que o BPMS oferece enormes vantagens
para a organização durante a implementação do processo de mudança, tais
como: redução do tempo, risco e custos.
Adotando o foco do Cliente

Para que a transformação dos processos tenha sucesso, a organização
deve saber que transformar não significa apenas mudar os seus processos,
eliminando os vícios e erros, de maneira a aumentar significativamente a
eficiência dos mesmos. Mas sim colocar o cliente como foco, repensando
radicalmente a maneira como o negócio conduz os seus processos e entrega os
seus serviços e/ou produtos. Se isso não acontecer, a transformação não ocorre
de maneira plena.
As organizações geralmente focam em mudar o seu processo internamente

e não lembram que o foco principal de toda e qualquer organização é o cliente.
E assim, pouco tem sido feito visando servir melhor o cliente. Essa perspectiva
de “olhar” para os clientes e para a necessidade do mercado é nova para as
organizações, já que as organizações estão acostumadas a olhar de dentro
para fora.
Dessa forma, grande parcela das organizações gasta muito tempo e dinheiro
tentando encontrar maneiras de se diferenciar das outras (ponto fora da curva),
porém, gastam pouco tempo buscando eliminar as fontes de irritação dos clientes.
O ponto de partida para qualquer transformação deve ser os clientes e não a
organização. A adoção desse ponto de partida confere a organização boas
vantagens, tais como: eliminação do que é odiado e correção das deficiências
que atuam de maneira a interromper as interações. O quadro a seguir apresenta a
diferença entre as visões das organizações. A visão voltada para dentro (melhorias
dos seus processos) versus a visão voltada para a necessidade dos clientes.
228
Quadro 6 - Visão orientada ao produto ou serviço

versus a visão orientada para o cliente
Visão orientada ao produto/serviço Visão orientada para o cliente
Negócio construído de “dentro para Negócio construído de “fora para dentro”
fora” (inside out) (outside in)
Foco no cliente Foco do cliente
Cliente é aquele que se beneficia do valor
Cliente interno e externo
criado pela organização
“Empurrar” o produto ou serviço para o
Cliente “puxa” o produto ou serviço
cliente
Levantamento das necessidades e grau Fazer o papel de cliente, consumir o próprio
de satisfação de clientes produto ou serviço
Baseada em área funcional, visão para Baseada em processo interfuncional de
dentro negócio com visão para fora
Meta funcional e vertical Meta compartilhada e horizontal
Departamentalização, hierarquia, co- Gerenciamento horizontal ponta a ponta
mando e controle (efeito silo) com integração funcional
Cadeia de valor Percepção de valor
Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia
Fonte: GUIA ABPM CBOK (2013).
Perceba que é necessário alterar a perspectiva de modelagem quando uma

organização adota a visão orientada para o cliente. Esse enfoque possui uma
relação com níveis de maturidade nos processos, entretanto se configura como
um habilitador para aumento dessa maturidade. Além disso, realizar a modelagem
com o cliente no foco é uma atividade até mais simples, já que todas as pessoas
sabem o que é ser cliente, ao passo que poucas pessoas sabem o que realmente
significa maturidade. Para implementar a visão orientada para o cliente, a
organização precisa ter uma clara noção de onde quer chegar e que produtos/
serviços tem que gerar para alcançar os objetivos propostos.
Redesenho da Estrutura da
Organização
O processo de redesenho organizacional é definido como: análise e desenho
do fluxo do trabalho e processos dentro e entre organizações. O processo de
redesenho da estrutura de uma organização é o método de gestão mais recente
oferecido para a sobrevivência das empresas ocidentais (EARL; KAHN, 1994).
Nesse método, os gestores parecem convencidos de que essa é a melhor
abordagem para melhorar o desempenho do negócio, mesmo que seja uma
síntese de ideias recentes e não tão recentes.
229
Normalmente, os processos de negócios apresentam duas características

principais e importantes: possuir clientes internos ou externos e atravessar
fronteiras organizacionais (EARL; KAHN, 1994). Entretanto, as organizações são
estruturadas antes de se fazer uma definição sobre os processos que irão ser
realizados, o que faz com que os gestores tenham que se adaptar e trabalhar
dentro das estruturas existentes, as quais já foram estabelecidas e implementadas.
Esse fato cria uma série de problemas de qualidade, além de desconexão entre
os trabalhos executados. Para evitar que isso ocorra, a atenção deve ser voltada
para a possibilidade de ocorrerem mudanças e/ou adequações na estrutura
organizacional, de maneira a melhorarem o desempenho do processo.
Mesmo em processos de transformação que irão manter a estrutura atual da

organização, algumas mudanças pontuais e menos impactantes podem se fazer
necessárias e devem ser incluídas durante a fase de desenho. A equipe que está
conduzindo a transformação deve criar meios para que os trabalhos realizados
em diversas áreas funcionais da organização sejam integrados e recombinados,
de maneira a criar um novo processo. Esses novos processos, por sua vez, irão
introduzir nos papeis e reponsabilidades, além de impactar diretamente o nível
de competência e capacitação necessária para as equipes. Conforme esses
novos papeis forem sendo definidos, os cargos e as maneiras de medição de
desempenho devem ser atualizadas.
Geralmente, os impactos da transformação de processos nas pessoas

variam de acordo com o cargo que elas ocupam. Todavia, a maioria das pessoas
são impactadas geralmente. O ponto central é entender que toda e qualquer
organização pode ser estudada e redesenhada eficientemente, conforme for
necessário. Esse redesenho irá refletir, mais tarde, na maneira como o trabalho
está sendo conduzido e como esse trabalho irá se enquadrar no quadro dos
novos processos. Tudo isso em conjunto, oferece à organização uma excelente
oportunidade para que a mesma possa modernizar as suas operações,
encontrando e/ou desenvolvendo novas maneiras para realizar e gerenciar os
seus processos.
Sustentando a Otimização
Os gestores geralmente possuem o pensamento de que uma vez que a
mudança ocorre, as operações do negócio podem ficar sem acompanhamento
por um longo período de tempo. Entretanto, esse pensamento está totalmente
equivocado, pois uma vez que um processo ou operação foi transformado, o maior
desafio encontrado é conseguir manter esse novo processo com o mesmo nível
de desempenho que ele apresentou assim que foi introduzida a mudança, pois
como já citado anteriormente, o mercado está em constante mudança, e assim, a
230
cada dia novas condições são impostas. Aqui, a principal preocupação deve ser
na maneira como será realizado esse acompanhamento, se será feito de forma
descontinuada e descontrolada, ou de forma controlada e contínua.
Note que quando a transformação dos processos é realizada de maneira

correta e obtém sucesso, a mesma vai acabar atuando na eliminação dos
erros, vícios, problemas e desperdícios que eram observados anteriormente, de
maneira a agregar valor ao produto ou serviços para os clientes e permitir que
surjam novas oportunidades para a organização. O novo processo implementado
deve ser capaz de se adaptar a pequenas mudanças, permitindo respostas mais
rápidas às condições impostas pelo mercado. Em alguns casos, pode ser feito o
acompanhamento do processo através do uso de medição e relatórios, os quais
irão ajudar a organização a encontrar alguns possíveis erros e focar em pequenas
mudanças, enquanto que paralelamente a nova operação é consolidada.
Como citado anteriormente, o novo processo implementado precisa se adaptar

rapidamente e possuir a capacidade de reagir aos estímulos/sinais que o mercado
fornece em curtos espaços de tempo. Nesse contexto de uma transformação dos
processos organizacionais, deve-se ter em mente que a modificação e otimização
do processo é factível e alcançável, mesmo que uma quantidade grande de esforço
e tempo tenham que ser empregados. Mesmo assim, quando a modificação dos
processos for alcançada com sucesso, um acompanhamento constante deve ser
realizado para que o novo processo possa continuar oferecendo bons resultados,
tanto para a organização como para os clientes. Nesse cenário (de a transformação
ser feita e não ser acompanhada), a otimização será conseguida, entretanto,
se configurará como uma vitória passageira, já que tão logo seja alcançada, a
organização precisará voltar sua atenção novamente para esse processo e realizar
uma nova mudança no processo recém modificado, de maneira a acompanhar a
dinâmica mutável do mercado.
A organização deve, portanto, manter o ritmo e na mesma medida em que

implanta o novo processo, deve acompanhar essa otimização para que a mesma
continue evoluindo constantemente. Note que o processo, uma vez transformado
e melhorado, nunca pode parar de ser melhorado e otimizado. Nesse contexto, a
capacidade que a organização possui de mudar rapidamente o processo é mais
importante do que qualquer resultado obtido em uma transformação única ou
pontual. Tenha em mente que quando um processo muda, também mudam as
suas necessidades. O processo ou negócio deve evoluir de maneira constante
para acompanhar as mudanças do mercado e os avanços da tecnologia, de
maneira a continuar oferendo bons produtos e serviços, ou até mesmo, novos
produtos e serviços.
231
Quando está ocorrendo tudo corretamente no novo processo, pode-

se dizer que o mesmo foi transformado com sucesso e o nível de desempenho
alcança a otimização, é muito fácil esquecer tudo o que se passou para atingir esse
patamar. O compromisso de manter essa otimização funcionando perfeitamente e
dando bons resultados precisa transcender qualquer indivíduo, se isso não ocorrer
esse compromisso irá se perder lentamente, enquanto novas pessoas substituem
aquelas que entenderam completamente o seu significado.
1) Cite quais as características que as pessoas devem ter para

transformar os processos de negócios.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Comente sobre as possíveis tomadas de decisões e os seus

respectivos resultados.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Defina em detalhes o conceito de BPMS. Se possível cite

exemplos desses sistemas.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4) Quais as diferenças entre a visão orientada ao produto/serviço e
visão orientada para o cliente.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
232
5) Explique como pode ser feito o redesenho de uma estrutura

organizacional.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
6) Comente sobre as formas de sustentar a otimização alcançada

com a transformação de processos.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa detalhada
sobre a transformação de processos, buscando mais especificamente apresentar
meios de como realizar a transformação de processos em uma determinada
organização. Sempre buscando estabelecer um diálogo com o leitor, de maneira
a facilitar o entendimento do assunto, explicando detalhadamente conceitos e/ou
técnicas disponíveis para se realizar a transformação corretamente. Nesse sentido,
foi realizada uma revisão bibliográfica, onde o aluno foi posicionado em um cenário
atual de uma organização, onde se faz necessário realizar a transformação de
processos. Dessa maneira, foi listada algumas características que as pessoas
precisam ter para tomar algumas decisões para a realização da transformação de
processos organizacional, tais como: consistência, persistência e comunicação.
Em seguida, o aluno é apresentado a um novo conceito: o BPMS. O mesmo

significa Business Process Management Systems e se configura como um
conjunto de softwares para automatizar os processos de negócios que possibilitam
a correta implementação do BPM, sendo assim, uma poderosa ferramenta de
auxílio para os gestores. Além disso, foram introduzidas formas de adotar o
foco no cliente, destacando claramente as diferenças entre a visão orientada ao
produto/serviço e a visão orientada ao cliente. Por fim, foi apresentado maneiras
de realizar o redesenho da estrutura da organização e como conseguir sustentar
233
essa otimização alcançada por muito tempo. Todas essas características

aliadas a tudo o que foi visto nos módulos anteriores, destacam a importância de
realizar a transformação de processos em uma organização, visando alcançar a
longevidade e o sucesso.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse capítulo foi apresentado
Referências
ABPM BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento. ABPM BPM CBOK V3.0, 1ª Edição,
Association of Business Process Management Professionals, 2013.
BALDAM, Roquemar de Lima et al.. Gerenciamento de processos de

SP: Érica, 2014. 240 p.
BROCKE, J. VOM; ZELT, S.; SCHMIEDEL, T. On the role of context in business

process management. International Journal of Information Management, v.
36, n. 3, p. 486–495, 2016.
DATALYSER. Valorização do ambiente de trabalho. Datalyser, 2007.

melhoria-continua/>. Acesso em: 01 jun. 2017.
EARL, M.; KAHN, B. How New is Business Process Redesign? European

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GAUSS CONSULTING. Análise de Processos X Transformação de

Processos. Disponível em: <https://gaussconsulting.com.br/blog/analise-de-
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234

223, 1993.
JESTON, J.; NELIS, J. Business process management: practical guidelines

to successful implementations. 2ª Ed. Estados Unidos: Elservier Publishing
Company, 2008.
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MELLO, P. O. S. Gestão da Mudança em Gestão de Processos, BPM Quotes,

2012. Disponível em: <https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/08-gestao-
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ANÁLISE E

Autoria: Ruy Sidney Nascimento dos Santos

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

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Análise e transformação de processos / Ruy Sidney Nasci-

Mestre em Engenharia de Processos Industriais

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