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CRITRIOS DE EXCELNCIA

AVALIAO E DIAGNSTICO DA GESTO ORGANIZACIONAL


19 EDIO

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

19 Edio Janeiro/2011 Vlida a partir de 24/01/2011

CRITRIOS DE EXCELNCIA
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.

ISBN 978-85-60362-79-0

CRITRIOS DE EXCELNCIA
19 Edio - 104 pginas
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CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

REALIZAO

DIREO EXECUTIVA FNQ Carlos Assmann Ricardo Corra Martins Roberto Zardo COMIT TCNICO CRITRIOS DE EXCELNCIA COORDENADOR Jorge Emanuel Reis Cajazeira RELATOR Carlos Amadeu Schauff MEMBROS Ana Maria Iten Antonio Tadeu Pagliuso Djair Roberto Fernandes Francisco Paulo Uras Ivan Cozaciuc Marco Antnio Nutini Mauro Sergio Sguerra Paganotti Mauro de Oliveira Sobrinho Renato Aldarvis Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo

EDIO Mariana Assis PRODUO GRFICA E REVISO Folie Comunicao DIREO DE ARTE PaulaLyn Carvalho ASSISTENTES DE ARTE Ana Cristina Dujardin e Ricardo Veneziani ILUSTRAES Andrea Gomes AGRADECIMENTO A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente aos voluntrios, membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia. SUGESTES Envie sua sugesto ou crtica pelo Fale Conosco em www.fnq.org.br

Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br

2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios de Excelncia So Paulo, 2011. ISBN 978-85-60362-79-0
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total. 7 Prmio Nacional da Qualidade.

Este material foi impresso com papel oriundo de floresta certificada e outras fontes controladas, o que demonstra preocupao e responsabilidade com o meio ambiente.

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PREFcio
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais tais como a crise financeira iniciada em 2008 e a intensificao das mudanas climticas causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais, que, combinadas, amplificam seus impactos nos negcios e na gesto das organizaes. O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de desafios para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais, evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua da excelncia na gesto. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto. Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o nvel de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia, Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, e a srie do Cadernos de Implementao composta por trs conjuntos, em correspondncia direta com os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos de Excelncia, Cadernos Rumo Excelncia e os Cadernos Compromisso com a Excelncia, todos disponveis em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos descrevem como os requisitos dos Critrios podem ser atendidos a partir de solues prticas, sem carter prescritivo, alm daquelas apresentadas no Banco de Boas Prticas, tambm no site da FNQ. Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento mximo da Excelncia em Gesto no Brasil. Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da Gesto similares. Esta edio dos Critrios de Excelncia o resultado desse processo contnuo de atualizaes. Diretoria Executiva da FNQ

sumrio

Captulo 1

A Busca da Excelncia
A Fundao Nacional da Qualidade Os Fundamentos da Excelncia EM Gesto O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) CaminHo para a excelncia Uso dos Critrios de Excelncia para diagnstico da gesto

08
10 12 14 17 19

Captulo 2

Perfil da Organizao

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Captulo 3

CRITRIOS DE EXCELNCIA
1 LIDERANA 2 ESTRATGIAS E PLANOS 3 CLIENTES 4 SOCIEDADE 5 INFORMAES E CONHECIMENTO 6 PESSOAS 7 PROCESSOS 8 RESULTADOS

29
30 36 40 44 48 52 58 64

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CAPTULO 4

SISTEMA DE PONTUAO
DiretriZes para pontuao TaBela de pontuao Itens de ProCessos GerenCiais

70
73 77 78 80 82

A AVALIAo POR FATORES eXpressa a maturidade da Gesto

TaBela de pontuao Itens de Resultados OrGaniZaCionais FaiXas de pontuao GloBal

CAPTULO 5

PRINCIPAIS novidades 19 edio 84

CAPTULO 6

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE 86


etapas do proCesso de avaliao das orGaniZaes ReConHeCimentos Conferidos

87 89

ANEXOS

GLOSSRIO BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2010

92 98

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captulo 1

A busca Da excelncia
A Excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundao Nacional da Qualidade entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.

Captulo 1 - A busca da excelncia

A Fundao nacional da qualidade

A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.

A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade promove a qualidade da gesto, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. O conselho da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia em Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

MISSO

Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.

Viso

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Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos paradigmas que balizam o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de qualidade com todos os seus pblicos integrantes. Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.

Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial: o conhecimento das melhores prticas de gesto, disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns, Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ. Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia. At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.

Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes filiadas dos setores pblico e privado.

OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de Avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da excelncia em gesto.

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Captulo 1 - A busca da excelncia

os fundamentos da excelncia EM gesto


Os fundamentos da excelncia traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenHo encontrados em empresas de Classe Mundial.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no sculo 21. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes de Classe Mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so: 1. 2. 3. 4. 5. Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social. A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.

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PENSAMENTO SISTMICO Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao e sua fora de trabalho por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas. ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos identificados. VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao. GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.

VALORIZAO DAS PESSOAS Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando competncias complementares de cada uma e atuao conjunta, e buscando benefcios para as partes envolvidas. RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.

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Captulo 1 - A busca da excelncia

o Modelo de excelncia DA GESTO


UMA vISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conHecimento e o trabalHo de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do exterior.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de oito Critrios de Avaliao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.

No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. Os Critrios de Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.

A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo.

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A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir. A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel em relao sociedade e s comunidades com as quais interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram projees e estimativas, bem como o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. As estratgias, as metas e os planos so comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas. A organizao

avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas no ambiente interno e no externo. At esse momento, considerando os quatro Critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a interrelao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
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CapTUlo 1 - A BUsCa da eXCeLNCia

O DIAGRAMA DA GESTO

Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gesto abaixo:

O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas. Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, suscitando a implementao de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.

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CamiNHo Para a EXCeLNCia


Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas indicaro o estgio de maturidade da organizao.
NVeL de matUridade

1 Excelncia

Classe Mundial

1 Critrios de Excelncia: aplicados s organizaes que j tm um modelo de gesto bem estruturado e que esto mais prximas do estado da arte da sua gesto. 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicado s organizaes que j implantaram um programa de melhoria da gesto em busca do estado da arte.

2 Rumo Excelncia

3 Compromisso com a Excelncia TemPo e esForo

3 Critrios Compromisso com Excelncia: aplicado s organizaes que esto em estgio inicial da implantao de um programa de melhoria da gesto.

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

Alm dos trs nveis descritos acima, para as Micro e Pequenas Empresas, as MPEs, existe um nvel de introduo para programas de melhoria da gesto, que podem utilizar o software de Autoavaliao disponvel no portal da FNQ.

A excelncia um horizonte, uma busca contnua. No h como permanecer no ponto em que pensamos t-la alcanado.

A FNQ disponibiliza duas publicaes denominadas Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, que contemplam os outros dois nveis citados na figura acima, alinhadas aos Fundamentos da Excelncia em Gesto e ao conjunto dos Critrios de Excelncia, que juntos compem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e servem como referncia para as organizaes se autoavaliarem. Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

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Captulo 1 - A busca da excelncia

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Uso dos Critrios DE EXCELNCIA Para diagNstiCo da gesto


UTiliZando os CriTrios de Excelncia como referncia, Uma organiZao pode implanTar Um programa de melHoria da gesTo por meio de aUToaValiaes, oBTendo Um profUndo diagnsTico do sisTema de gesTo, segUida de planos de melHoria, alm de poder se candidaTar ao Prmio Nacional da QUalidade (PNQ).
Os oito Critrios de Excelncia esto subdivididos em 23 Itens de avaliao, cada um deles com requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 so Itens relativos a Processos Gerenciais e 6 a Resultados Organizacionais. Em cada Item existem notas que tm o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes nos Itens, definir a abrangncia e orientar a redao das respostas. Elas no se constituem em requisitos adicionais para os processos gerenciais solicitados nas questes. Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou examinadores externos, no caso de candidatura ao PNQ. O ponto de partida da avaliao o levantamento do Perfil da Organizao que, conforme detalhado a seguir, uma apresentao geral, com as principais caractersticas e as fronteiras da organizao que ser avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema de gesto e seus resultados mapeados por meio dos oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos respectivos Itens. No caso de candidatura ao PNQ, o produto desse levantamento de prticas e resultados segue as regras de preparao do Relatrio da Gesto (RG), conforme o documento Instrues para Candidatura, disponvel no site da FNQ. A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir para descrio dos processos gerenciais e resultados organizacionais, constitui-se em uma profunda autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando levantar as oportunidades de melhoria configuradas nos Itens e reas, nos quais no foram encontradas respostas adequadas aos requisitos. Para complementar o processo com uma anlise quantitativa, os Critrios de Excelncia estabelecem pontuaes mximas por Item e um Sistema de Pontuao. Alm destes benefcios, a candidatura ao PNQ possibilita uma avaliao externa e independente, feita por uma Banca Examinadora constituda por voluntrios qualificados e treinados pela FNQ.
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A FNQ incentiva e promove a autoavaliao das organizaes por meio de programas especficos sob sua coordenao. O programa de capacitao denominado AUTOAVALIAO ASSISTIDA contempla etapas de sensibilizao, capacitao, autoavaliao, identificao de melhorias, grau de aderncia ao Modelo de Excelncia da Gesto e anlise comparativa. A autoavaliao peridica faz parte do PROGRAMA DE EXCELNCIA EM GESTO ( PEG), disseminado pela FNQ. Todo o processo orientado pelos princpios do aprendizado e melhoria contnua da gesto.

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Captulo 1 - A busca da excelncia

DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS


Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam como a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando: os padres de trabalho das prticas de gesto (incluindo os responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidas pelo processo gerencial em questo); a continuidade das prticas de gesto (incio de uso e uso ininterrupto); o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou em incorporao relativas s prticas de gesto adotadas); e a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias, inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao, na implementao de prticas de gesto, entre reas e com partes interessadas). NOTAS
1 Para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e integrao, ver captulo Sistema de Pontuao. 2 Os tpicos acima representam o significado da palavra como.

Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem requerer mais de um processo e tambm especificar caractersticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos especficos associados questo proposta, bem como de outras informaes para efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando, quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.

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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS


Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes: sries histricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendncia recente. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gesto, observando-se pelo menos trs perodos consecutivos, coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na organizao. Nota: para entendimento do significado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.

nveis de desempenho esperados associados aos principais requisitos de partes interessadas para os resultados que os expressam, a fim de permitir avaliar se esses requisitos foram atendidos. Nota: para o pleno entendimento do significado de requisitos de parte interessada,
consultar Glossrio.

referenciais comparativos pertinentes para os resultados da organizao que so comparveis no mercado ou no setor de atuao, na sua regio de atuao ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade dos resultados alcanados pela organizao. Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.

Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicados, tambm, eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como os que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para a sua concesso.

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captulo 2

perfil da organizao
O Perfil da Organizao inclui sua descrio, concorrncia e ambiente competitivo, histrico da busca da excelncia em gesto, organograma e outros aspectos relevantes.

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Captulo 2 - perfil da organizao

O Perfil deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou setor de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens que se seguem, sendo que os pontos eventualmente no aplicveis devem ser justificados. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios. 24
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P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da organizao
(1) Denominao da organizao. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-fim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes ao setor de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as percentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora.

b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e processos de apoio. NOTAS
1 Se a organizao classifica processos de gesto entre esses processos, os mesmos podero ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais (critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s operaes de apoio. 2 Em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao controladora (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser citados aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias.

c) Scios, mantenedores ou instituidores


(1) Composio da sociedade ou identificao dos membros mantenedores ou instituidores da organizao. (2) Denominao da instncia controladora imediata integrante da administrao qual a organizao se subordina (conselho de administrao da sociedade annima ou de scios de empresa limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo do governo acionista da empresa pblica ou controlador do rgo da administrao pblica, conselho de mantenedores da organizao sem fins lucrativos etc). (3) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores.

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Captulo 2 - perfil da organizao

d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas por regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, voluntrios, empregados de terceiros sob a coordenaco direta da organizao, temporrios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial. (4) Informar a quantidade de estagirios que esto sendo preparados para compor a fora de trabalho ou outra finalidade. (5) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho.

f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm a sociedade, os prprios clientes e unidades do mesmo controlador, sempre que se tratar de fornecedores de importantes matrias-primas ou insumos contnuos para a organizao realizar sua misso. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo, quando aplicvel. No caso de fornecedores do mesmo controlador cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Informar a quantidade de empregados terceirizados, sem coordenao direta da organizao candidata quando existir, e as principais atividades executadas por eles quando essas atividades estiverem associadas aos processos principais do negcio. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor.

e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, caso haja, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias dos mercados-alvo. (2) Citar a denominao dos principais tipos de clientes e/ou clientes-alvo, por produto. Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, deve-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos para qualquer finalidade. (3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores etc.) que atuam entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).

g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam s comunidades e sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao e a sua situao, ou declarar a sua inexistncia. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.

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h) Parceiros
(1) Citar os principais parceiros. (2) Informar os objetivos comuns associados, as datas de incio das parcerias e as principais competncias compartilhadas. (3) Principais necessidades e expectativas dos parceiros.

i) Outras partes interessadas


(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas dessas outras partes interessadas.

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou da fabricao de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa, que no seja a prpria organizao, para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.). (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes. (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.

b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno, aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou escopo de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas). (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas. (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.

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Captulo 2 - perfil da organizao

P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem ou restringem a gesto econmicofinanceira e dos processos organizacionais. (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza que envolvam obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado, impostas nos ltimos trs anos, que se refiram aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a sua inexistncia se for o caso. (3) Informar, considerando a cultura, os modelos de negcio e da gesto e o setor de atuao da organizao, as numeraes das questes dos Critrios de 1 a 7, relativos aos processos gerenciais (ex.: 1.1a, 1.1b, ...), que porventura possuam requisitos que possam ser considerados de menor importncia para a gesto da organizao. Para cada caso, informar quais so os requisitos da questo considerados de menor importncia e breve justificativa. Desta forma, quando pertinente, a avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de maior importncia. (4) Outros aspectos peculiares da organizao.

P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA


Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.

P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar a estrutura da administrao, incluindo conselhos, comits e rgos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades. (2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais equipes, temporrias ou permanentes (comits, comisses, grupos de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se houver, qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos coordenadores.

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