Gestao de Projetos Pmi Pmbok

GESTÃO DE PROJETOS
PMI-PMBOK
Elaboração
Flávia Moreno Alves de Souza
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................................................................. 7
UNIDADE I
CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, CERTIFICAÇÕES E ESCRITÓRIO DE PROJETOS.................................. 9
CAPÍTULO 2
O GERENTE DE PROJETOS E O CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO
GERENTE DE PROJETOS.................................................................................................................................................................................... 15
UNIDADE II
CONCEITOS FUNDAMENTAIS......................................................................................................................................................................................... 21
CAPÍTULO 1
PROJETO, PROGRAMA, PORTFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) E SUBPROJETOS................................................................. 21
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................................................................................................................. 26
UNIDADE III
INICIANDO O PROJETO...................................................................................................................................................................................................... 36
CAPÍTULO 1
IDENTIFICANDO E SELECIONANDO PROJETOS..................................................................................................................................... 36
CAPÍTULO 2
PLANEJANDO O PROJETO................................................................................................................................................................................ 42
UNIDADE IV
DETERMINANDO AQUISIÇÕES, CUSTOS, QUALIDADE DO PROJETO E O ENCERRAMENTO DO PROJETO................................ 114
CAPÍTULO 1
AQUISIÇÃO, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO, NO ÂMBITO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................... 114
CAPÍTULO 2
COMO ESTABELECER CUSTOS, ORÇAMENTO, QUALIDADE EM PROJETOS E O
ENCERRAMENTO DO PROJETO................................................................................................................................................................... 122
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................................................................ 131
APRESENTAÇÃO
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como
pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia
da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de

modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal
quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO
DE ESTUDOS E PESQUISA
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas

em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio
de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que
visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes
de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto
antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente
para o autor conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma
pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em
seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas
experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida
para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do
estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o
caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam
para a síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/
conclusões sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo,
facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar
a aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o
módulo estudado.
6
INTRODUÇÃO
Esta disciplina tem como objetivo apresentar os aspectos práticos e teóricos

estruturantes sobre a Gestão de Projetos PMI/PMBOK. Este conhecimento
promoverá o desenvolvimento de novas habilidades e competências
valorizadas profissionalmente na área de gestão de projetos.
Esta disciplina está estrutura em quatro unidades, a saber: a primeira trata

do contexto no qual se encontra o gerenciamento de projetos, na qual serão
abordados o instituto de gerenciamento de projetos, certificações e escritório
de projetos e também o perfil do gerente de projetos e código de ética e de
conduta profissional deste profissional. A segunda unidade abarca os conceitos
fundamentais do gerenciamento de projetos, são eles: projeto, programa,
portfólio (carteira de projetos), subprojetos e áreas de conhecimentos, estruturas
organizacionais do gerenciamento de projetos, benefícios do gerenciamento
de projetos. A terceira unidade refere-se à iniciação e ao planejamento de um
projeto. A quarta unidade ocupa-se das aquisições, inovação, empreendedorismo,
no âmbito do gerenciamento de projetos, bem como dos custos, da qualidade e
do encerramento de projetos.
Ao final da disciplina o aluno terá aprimorado sua formação técnica em

gestão de projetos PMI/PMBOK.
Objetivos
» Proporcionar ao aluno a compreensão prática e teórica acerca do
gerenciamento de projetos.
» Prover os alunos de competências versáteis em gerenciamento de

projetos.
» Propiciar aos alunos a amplicação do conhecimento de técnicas e

ferramentas em gerenciamento de projetos.
7
CONTEXTO DO
GERENCIAMENTO DE UNIDADE I
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Instituto de gerenciamento de projetos,
certificações e escritório de projetos
Project Management Institute – PMI

Em 1969, nos Estados Unidos, foi fundado o Instituto de Gerenciamento
de Projetos (Project Management Institute – PMI), com a finalidade de
recuperar, armazenar, documentar e consolidar práticas e padrões comuns de
O PMI é uma das maiores associações internacionais sem fins lucrativos,

que visa gerar e disseminar informações e padrões de conhecimento acerca
da temática da gestão de projetos, bem como aprimorar continuamente as
melhores diretrizes e práticas de gerenciamento de projetos.
O engajamento do PMI alinhado à expertise de gerentes de projetos, promoveu

a consolidação de conhecimento de valor na área. Este esforço originou o Guia
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of
Knowledge), Guia PMBOK®.
Trata-se de um guia acerca do conjunto de conhecimentos em gerenciamento

de projetos, no qual são descritas as normas, métodos e processos estabelecidos
a partir das boas práticas amplamente reconhecidas de profissionais de
Ademais, o Guia PMBOK ® oferece a estrutura conceitual, por meio de

conceitos-chave, bem como tendências emergentes, técnicas e ferramentas
estruturadas, organizadas e aplicáveis aos projetos. Este guia é estruturante
para profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Ele apresenta os
grupos de processos e os processos categorizados por áreas de conhecimento.
9
Unidade i | contexto do Gerenciamento de Projetos
Cada área de conhecimento contém os requisitos de conhecimento, as entradas,

saídas, ferramentas técnicas que se fazem necessários.
Até a elaboração deste material, o Guia PMBOK® encontra-se na 6 ª edição.
Certificações
O PMI oferece credenciais que atestam que um profissional tem formação,

experiência e conhece as práticas do PMBOK® em gerenciamento de projetos.
A valorização das certificações é notória, uma vez que elas promovem a

elegibilidade e comprovação de experiência na prática atestada, entre as quais
destacam-se:
» Profissional de Gestão de Projeto (PMP)®.
» Técnico Certificado em Gestão de Projetos (CAPM)®.
» Profissional de Gestão de Programas (PgMP)®.
» Profissional de Gestão de Portfólio (PfMP)®.
» Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA)®.
» Profissional Ágil Certificado do PMI (PMI-ACP)®.
» PMI-RMP®.
» Profissional de Gestão de Cronograma PMI (PMI-SP)®.
Acesse o site do Project Management Institute – PMI no Brasil https://www.

pmi.org/brasil; para verificar os pré-requisitos de cada certificação.
Escritório de projetos (Project Management

Office – PMO)
De acordo com o PMBOK®, o escritório de projetos é uma unidade organizacional

específica à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
10
contexto do Gerenciamento de Projetos | Unidade i
O PMO é uma estrutura que se preocupa com a aplicação dos conceitos de

gerenciamento de projetos e com governança dos projetos dentro de uma
organização. Com a implantação do PMO, tem-se um ganho de maturidade na
gestão de projetos.
O escritório de projetos é um fator crítico de sucesso para gestão de projetos

nas organizações, contribuindo para o planejamento estratégicos e objetivos
estratégicos da organização, uma vez que projetos impactam no alcance das
metas e resultados organizacionais.
Portanto, a implementação de um escritório de projetos promove diversos

benefícios para as organizações ao aprimorar a eficiência do gerenciamento de
projetos.
A revisão de literatura de Alves et al. (2013) mapeou as melhores práticas em

implementação de escritório de projetos, descritas na tabela 1.
Tabela 1. Descrição das melhores práticas em implantação de escritório de projetos.
(Melhores práticas em Descrição Autor

implantação de EGPs
A alta administração deve ser envolvida desde o início e suas
necessidades, expectativas e objetivos devem ser identificados
1) Obter patrocínio da alta
para que o trabalho de implantação do EGP busque atendê-los. Crawford (2002)
administração
Sem o patrocínio da alta administração, a implantação falhará
independentemente do que se faça.
Devem ser conduzidos projetos-piloto com a metodologia
desenvolvida, pois, à medida que esses vão sendo conduzidos,
a metodologia e os processos de gerenciamento vão sendo
2) Conduzir projetos-
moldados para atender às necessidades da organização. Com
piloto com a metodologia Crawford (2002)
os testes nesses projetos-piloto ganha-se experiência e obtêm-
desenvolvida
se lições aprendidas, que podem ser agregadas à metodologia
e aos processos de gerenciamento de projetos, permitindo
melhorar e desenvolver a implantação do EGP.
Os membros do EGP devem ser profissionais com sólidas
habilidades em gerenciamento de projetos, pois o EGP deve ser
3) Alocar no EGP
reconhecido e respeitado pela organização, pois a necessária Andersen, Henriksen e
profissionais sêniores e
autoridade do EGP, mesmo com o poder do patrocinador, não Aarseth (2007)
experientes
pode ser simplesmente designada. Essa autoridade deriva da
senioridade e competência da equipe.
Resultados imediatos são importantes para manter o interesse
dos envolvidos e dos patrocinadores na implantação. O que se
4) Gerar o maior valor espera é a geração do maior valor possível no menor intervalo
possível no menor espaço de de tempo. Embora um EGP bem concebido e implantado seja Rad e Raghavan (2000)
tempo um antídoto em potencial para altas taxas de fracasso em
projetos, essa constatação de melhora dos projetos é difícil de
ser provada junto aos interessados na implantação.
11

A implantação do EGP envolve a implantação de sistemas de
5) Integrar os sistemas de
informação e de procedimentos/processos de gerenciamento
informação e os processos/
de projetos. A integração da implantação do EGP com os Patah e Carvalho (2003)
procedimentos existentes na
sistemas de informação existentes na empresa e com seus
empresa
processos também deve ser considerada um fator de sucesso.
Embora esteja muito associada a desenvolver e implantar
padrões e ferramentas, a implantação de um EGP é muito mais
6) Reconhecer a implantação
do que isso. É uma mudança cultural que requer uma mudança Verzuh (2005)
como uma mudança cultural
nos valores pessoais e nos valores da organização e deve,
portanto, ser reconhecida como tal.
Os gerentes de projeto lidam com o nível executivo, com
sua equipe de projeto e com diversas áreas funcionais da
organização e diversos níveis hierárquicos. Consequentemente,
7) Entender, atender
o diretor do EGP deve entender os problemas, necessidades e
e compartilhar as
mudanças sofridas com a implantação do EGP por essas partes
necessidades e expectativas Crawford (2002)
interessadas, para melhorar sua aceitação junto a elas. Para
das diferentes partes
cada parte interessada deve ser analisado o que ela espera
interessadas
do EGP, quais são seus interesses, como podem ser afetados
positivamente ou negativamente e, principalmente, como
atender às suas demandas.
A implantação do EGP é um projeto e, portanto, deve ser
tratada como tal, incluindo um plano bem elaborado e um
gerente responsável por sua execução.
8) Elaborar e controlar o Barcauí (2003)
plano de implantação do EGP O planejamento reduz a incerteza e aumenta a probabilidade Dvir, Raz e Shenhar (2003)
de sucesso do projeto. Apesar de não garantir o sucesso do
projeto, a falta de planejamento provavelmente garantirá o
fracasso.
Existe uma gama muito grande de boas práticas em
gerenciamento de projetos que o EGP pode desempenhar. No
entanto, determinadas práticas exigem que a organização
9) Manter a implantação o tenha atingido um determinado grau de maturidade para serem
Crawford (2002)
mais simples possível implantadas. A implantação deve se preocupar primeiramente
em trabalhar nas funções mais básicas do EGP e ser realista,
empregando o essencial das práticas de gerenciamento de
projetos.
Ao final de cada fase, a fase seguinte do plano deve ser
detalhada, incorporando lições aprendidas das fases
anteriores. Isso permite que o EGP progrida e ganhe vulto
10) Estabelecer objetivos
ao longo do ciclo de vida da implantação. Pesquisas sobre
incrementais, divididos
fracasso em projetos mostram que, para ter sucesso, os Crawford (2002)
em fases ao longo da
projetos devem ser subdivididos em fases ou estágios
implantação
periódicos de revisão. Ao final de cada fase se avalia a situação
da implantação do EGP e se reavaliam a abordagem, as ações
do plano de implantação e os esforços.
Uma parte significativa das funções desempenhadas pela
equipe do EGP está relacionada a um apoio especializado
ao projeto. No entanto, as experiências em implantações do
11) Fornecer apoio gênero mostram que o limite entre o apoio especializado e o
Andersen, Henriksen e
especializado aos projetos e apoio administrativo é tênue. Uma boa prática em implantação
Aarseth (2007)
não somente recursos de EGP é que seus integrantes devem dar apoio intelectual
aos projetos, evitando se tornar secretários. Devem estimular
certa independência dos projetos, sendo um suporte e não um
recurso.
12

O EGP deve ser visto como uma entidade que ajuda, que provê
serviços para facilitar o gerenciamento de projetos e, em
12) Não demandar serviços decorrência, facilita o alcance dos objetivos dos projetos e
Crawford (2002)
antes de prover da organização. Crawford pondera, então, que ele não deve
ser visto numa posição de sempre demandar informações e
raramente prover serviços.
Uma vez tomada a decisão de implantação, o início não
deve ser postergado ou, ainda, ela não deve ser realizada
parcialmente, sob o risco de perder o apoio das partes
13) Não postergar o início da interessadas, cair em descrédito ou perder o foco. Hesitar em
Crawford (2002)
implantação iniciar a implantação do EGP coloca a empresa numa posição
mais suscetível a mudanças de cargos-chave, reestruturações
organizacionais e distúrbios internos e externos à organização,
os quais podem prejudicá-la.
O EGP pode servir a diversas áreas organizacionais,
clientes e equipes de projeto que, independentemente do
14) Não reinventar a
nível de maturidade, possuem experiência própria, ideias,
roda – utilizar as lições
conhecimento, procedimentos e lições aprendidas para Crawford (2002)
aprendidas, conhecimento e
compartilhar. Crawford afirma que esses elementos devem
procedimentos existentes
ser considerados na implantação do EGP, utilizando todo o
conhecimento e a experiência existentes para alavancá-la.
O EGP tem impacto em muitas partes interessadas na
organização, que devem ser identificadas e ter suas
15) Não esquecer as partes expectativas analisadas e traduzidas em objetivos para a
interessadas (stakeholder) implantação do EGP. Segundo Crawford, esquecer uma parte Crawford (2002)
chave interessada chave, tais como gerentes de projeto, gerentes
funcionais, equipes de projeto ou executivos, atrapalha o
progresso da implantação e contribui para seu fracasso.
Fonte: Alves et al. (2013).
As responsabilidades mais comuns do escritório de projetos abarcam a

centralização, o planejamento, o gerenciamento, a coordenação, a supervisão
e o acompanhamento de projetos e programas, vinculados aos objetivos de
negócios da empresa ou do cliente.
Ademais, as atribuições de um escritório de projetos também envolvem

treinamentos em gerenciamento de projetos e em softwares de projetos,
mentoring para gerentes de projetos, suporte ao gerenciamento de projetos,
ou até uma unidade de execução de projetos.
É mister destacar que as responsabilidades do escritório de projetos podem

variam de uma organização para outra. Todavia, destacam-se as sete principais
funções do escritório de projetos (TERRIBILI FILHO, 2011), a saber:
» Identificar e desenvolver metodologias e padrões de gerenciamento de

projetos, tais como os procedimentos, formulários, documentações de
projetos.
13
» Estabelecer os indicadores de projetos, acompanhamento e supervisão

dos resultados estabelecidos por entregáveis (deliverables).1
» Oferecer apoio técnico, treinamento e desenvolvimento de

competências aos gerentes de projetos.
» Auditar a aplicação da conformidade de políticas, das metodologias e

padrões estabelecidos.
» Gerenciar os recursos de projetos.
» Mapear as melhores práticas de gerenciamento e disseminá-las, além

de coordenar a comunicação entre os projetos.
Conforme pode ser observado na figura 1.
Figura 1. Funções de um Project Management Office – PMO.
Metodologias,
ferramentas e
padrões
1
Best Indicadores e
practices targets
6 2
PMO
Suporte e
Recursos
acompanhamento
humanos
3
5
Auditoria e
Quality
Assurance
4
Fonte: Terribini Filho, 2011, p. 44.
Para aprender mais, leia o texto: Funções dos escritórios de projetos

no desenvolvimento de produtos: pesquisa-ação em empresa de alta
tecnologia. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art
text&pid=S0103-65132014000200007.
1 Entregáveis (deliverables) “representam o que deve ser produzido para a execução do projeto. Devem ser mensuráveis e verificáveis” (SANTOS,
2014, p. 47).
14
CAPÍTULO 2
O gerente de projetos e o código de
ética e de conduta profissional do
gerente de projetos
O gerente de projetos
O gerente de projetos é o colaborador instituído como o responsável pelos
projetos na organização. Neste âmbito, o gerente de projetos dedica-se a
garantir a satisfação dos stakeholders, o cumprimento do escopo do trabalho,
dos prazos e dos custos estabelecidos. Assegurar a observância à tríplice
restrição dos projetos, é mister para que as necessidades do cliente sejam
cumpridas quanto ao escopo do trabalho, dentro do tempo e do orçamento
estipulados.
Stakeholders
Os stakeholders são as partes interessadas em um projeto. Os stakeholders

podem ser pessoas e/ou organizações que de forma direta ou indireta podem
influenciar o projeto.
São exemplos de stakeholders: patrocinador; cliente, gerentes funcionais,

gerente de projeto, equipe de projeto, escritório de projetos, entre outros.
Os stakeholders podem ser diversos atores, como pode ser observado na figura 2.
Figura 2. Os envolvidos no projeto.
Partes interessadas
(secundários)
Outros interessados
Órgãos Públicos
no projeto
em geral
Partes Interessadas
(Primários)
Familiares
Agências
Governamentais Acionistas Patrocinador
Gerente e demais
Alta gerência e membros Mídia
diretoria da envolvidos no
Comunidades gerenciamento
organizaçãoexecut
locais
ora do Projeto
Equipe do
Projeto Clientes
Influenciadores Turistas
(usuários)
Organizações
internacionais
Gerentes
Escritório de
funcionais
projetos - PMO
Público em
geral
Grupo de
consumidores Fornecedores, empresas
contratadas e
terceirizados
Empresas
Associações concorrentes
profissionais
Instituições diversas
(escolas, hospitais etc.)
Fonte: Xavier et al. (2013, p. 63).
15
Diante do exposto, as habilidades e competências do gerente de projetos intervêm

sobremaneira no sucesso dos projetos. Portanto, o gerente de projetos deverá
possuir habilidades profissionais que o capacitem para conduzir com êxito as
complexidades da gestão de projetos.
O PMI (2017) descreve o triângulo de talentos do gerente de projetos no qual

destacam-se as habilidades de liderança, de gerenciamento estratégico e de
negócios, e gerenciamento técnico de projetos.
Figura 3. Triângulo de talentos do gerente de projetos.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO e
DE NEGÓCIOS
Habilidades de liderança
No mundo corporativo características como competência técnica, capacidade

de raciocínio e negociação, dentre outras, são muito importantes (SOUZA;
VILARINDO; SILVA, 2017, p. 72).
Atualmente, porém, as habilidades comportamentais, tais como liderança,

inteligência emocional, gestão de relacionamentos interpessoais, administração
de conflitos e outras são diferenciais competitivos para os profissionais de
diversas áreas, em especial para o gerente de projetos.
Em se tratando da habilidade de liderança, isto é, a capacidade de exercer

influência sobre indivíduos e grupos (VERGARA, 2003) tem-se que esta
habilidade é estruturante ao gerente de projetos, pois ele deve estimular
16
constantemente o processo motivacional da equipe, ao longo do ciclo de vida

do projeto, com vistas a potencializar a eficiência e a eficácia do resultado do
projeto.
Ademais, criar uma cultura de projeto que abarque delegar autoridade e

responsabilidade aos membros da equipe de projeto estimula o desenvolvimento
de uma equipe de alto desempenho.
Ciclo de vida do projeto
Todo projeto passa por uma série de fases desde a sua concepção até o
seu ponto de conclusão (deliverable/entregáveis).
Cada fase do projeto define o trabalho técnico a ser desenvolvido e

os membros da equipe que estarão envolvidos. O conjunto de fases é
conhecido como ciclo de vida do projeto.
Por conseguinte, tem-se que o ciclo de vida do projeto refere-se ao conjunto

de fases necessárias do projeto, que se apresentam em ordem sequencial ou
podem também ser sobrepostas.
Habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios
De acordo com o PMI (2017), os aspectos fundamentais para o entendimento

dos negócios e da definição das estratégias em projetos abarcam:
» gerenciamento do retorno do investimento;
» estruturas e modelos de negócio;
» funções operacionais (financeiro, compras, vendas, logística etc.);
» planejamento estratégico;
» conhecimentos de padrões da indústria específica (varejo, bens de

consumo, manufatura, entre outros);
» entendimento de questões jurídicas, regulatórias e de compliance;
» gerenciamento do relacionamento com o cliente;
» análise competitiva e;
» condições de mercado.
17
Habilidades de gerenciamento técnico de projetos
O gerente de projetos deve possuir competências técnicas acerca das ferramentas

e técnicas específicas de gerenciamento de projetos, isto é, conhecimento sobre o
gerenciamento de projetos e sua aplicação.
Os conhecimentos ligados às técnicas de condução de projetos estão

explicitados nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK ®:
» gerenciamento de escopo;
» gerenciamento de prazo;
» gerenciamento de custos;
» gerenciamento de recursos humanos;
» gerenciamento de riscos;
» gerenciamento de qualidade;
» gerenciamento de aquisições;
» práticas ágeis;
» gerenciamento valor agregado;
» gerenciamento do ciclo de vida do projeto;
» gerenciamento de requisitos.
Assim, observa-se que o gerente de projetos deve também dispor de capacidade

de decisão, de comunicação, de negociação, resolução de conflitos, gestão do
tempo, gerenciamento de recursos humanos, planejamento, organização,
monitoramento e controle para alcançar os objetivos dos projetos (XAVIER
et al., 2017; GIDO; CLEMENTS; BAKER, 2018).
Código de Ética e de Conduta Profissional do Gerente de

Projetos
A ética profissional refere-se ao conjunto de condutas técnicas e sociais exigidas

por determinada classe aos membros que a ela são ligados (BASTO et al., 2019).
18
A ética é vital ao profissional, visto que, na ação humana, o fazer e o agir estão
interligados, nos quais o fazer refere-se à capacidade que trata da eficiência
que o profissional deve ter com o intuito de exercer com excelência a sua
profissão, e o agir refere-se ao conjunto de atitudes que o profissional deve
assumir ao realizar suas tarefas (OLIVEIRA, 2012 apud BASTO et al., 2019,
p.140).
Segundo Handel (2000 apud BASTO et al., 2019. p. 141) a ética profissional é
fundamentada em cinco tópicos, a saber:
» a responsabilidade, que corresponde a seus deveres com respeito a si

mesmo e aos outros;
» a igualdade, que atribui às pessoas a igualdade do direito e dignidade;
» a verdade, caracterizada pela forma de agir de acordo com a natureza

daquilo que se conhece sem deturpar pela mentira, injúria, calúnia ou
hipocrisia;
» a justiça, ponderando os direitos e deveres; e,
» a solidariedade, correspondendo ao princípio da interdependência

entre os membros de um grupo, realizando intercâmbio de
compreensão e apoio.
Nessa linha de pensamento, tem-se que a finalidade do Código de Ética e de

Conduta Profissional do Gerente de Projetos é de nortear as ações, a conduta e
o comportamento profissional da área de gerenciamento de projetos, com vistas
a possibilitar a integridade, a credibilidade e a boa reputação coletiva desses
profissionais.
De acordo com o PMBOK ® (2017, p. 39) o Código de Ética e de Conduta

Profissional do Gerente de Projetos objetiva “instilar confiança na profissão
de gerenciamento de projetos e ajudar um indivíduo na tomada de decisões
sensatas, em particular quando confrontados com situações difíceis, que
possam implicar o comprometimento da sua integridade ou valores”.
A ética permeia todas as atividades do gerente de projetos, estando presente

na totalidade das áreas de conhecimento do PMBOK® (2017), independente da
natureza do projeto sendo um requisito comportamental estruturante para o
19
exercício desta profissão, considerando que o gerente de projetos relaciona-se

comercialmente com clientes, fornecedores, assim como no processo de
compartilhamento de informações acerca do projeto.
O Código de Ética e de Conduta Profissional do Gerente de Projetos

fundamenta-se em valores definidos pela comunidade global de gerenciamento
de projetos que devem ser seguidas pelos gerentes de projetos e pelas pessoas
envolvidas em projetos. São eles:
» Responsabilidade: dever de assumir as decisões tomadas ou deixadas

de tomar, pelas ações praticadas ou deixadas de ser praticadas, e pelas
consequências delas resultantes.
» Respeito: atribuição de demonstrar uma sublime consideração por

nós mesmos, pelos outros e pelos recursos humanos, ambientais, de
segurança e financeiros atribuídos aos gerentes de projetos.
» Justiça: dever do gerente de projetos de tomar decisões e agir

de forma imparcial e transparente. O gerente de projetos tem
o compromisso de conduzir sua prática profissional isenta de
interesse próprio, preconceito e favoritismo.
» Honestidade: incumbência de compreender a verdade e portar-se de

forma verdadeira, tanto na comunicação quanto na conduta profissional.
Para refletir sobre esse tema leia a artigo: Códigos de Ética Corporativa e a
Tomada de Decisão Ética: instrumentos de gestão e orientação de valores
organizacionais? Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar
ttext&pid=S1415-65552005000300006.
20
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS UNIDADE II
CAPÍTULO 1
Projeto, programa, portfólio (carteira de
projetos) e subprojetos
Projeto
Projetos ocorrem na maioria das organizações. São interdisciplinares devido
ao fato de estarem presentes diversas áreas do conhecimento, tais como
administração, saúde, engenharia, tecnologia da informação entre outras.
Conforme definição do Guia PMBOK® (2013, p. 40) tem-se que o projeto “é um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”. Os projetos proporcionam o desenvolvimento de produtos e/ou
serviços para clientes internos e externos (Xavier et al., 2017).
Figura 4. Características de um projeto.
O produto ou o
serviço gerado é
diferente de todos os
similares feitos
anteriormente.
Todo projeto tem início,

meio e fim. As características do projeto são
mais detalhadas na medida em
que é maior o entendimento do
produto ou serviço.
21
Unidade ii | Conceitos fundamentais
Corroborando este conceito, Dinsmore (1992) afirma que um projeto é um

empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é
conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.
Ademais, um projeto “é um conjunto único de processos, que consiste em

atividades coordenadas e controladas com datas de início de fim, empreendidas
para atingir os objetivos do projeto” (ISO 21.500, 2012).
Gido, Clements e Baker (2018, p. 3) apontam que um projeto:
é um esforço para se alcançar um objetivo específico por meio de

um conjunto único de atividades inter-relacionadas e da utilização
eficaz de recursos.[...] um projeto tem objetivo claro, que estabelece
o que deve ser realizado. É o produto final tangível que a equipe deve
produzir e entregar. O objetivo do projeto geralmente é definido em
termos de produto final ou entrega, cronograma e orçamento. Isso
implica completar seu escopo de trabalho e realizar todas as entregas
no tempo estipulado e dentro do orçamento (GIDO; CLEMENTS,
BAKER, 2018, p. 3).
Diante do exposto, observa-se haver requisitos específicos à natureza dos

projetos:
» Temporalidade: é mister ressaltar que o termo temporário não

significa obrigatoriamente ter curta duração, mas expressa que os
projetos são desenvolvidos em um período específico no tempo. Sua
finitude se dá pelo fato dos projetos terem início e fim bem definidos.
» Unicidade: tendo em vista que os projetos produzem entregáveis

únicos, a iniciativa exclusiva dos projetos é algo jamais realizado
anteriormente, refere-se a características peculiares de cada projeto.
Isto é, o produto de cada projeto é distinto de outros produtos
semelhantes.
» Atividades coordenadas e controladas: os projetos são executados

mediante uma série de atividades interdependentes, ordenadas,
estruturadas e monitoradas para assegurar que sejam estregues
segundo os critérios estabelecidos pelos patrocinadores, no prazo e
com o custo pré-definidos no escopo do projeto.
22
Conceitos fundamentais | Unidade ii
» Recursos: os projetos fazem uso de recursos variados para execução

de suas atividades. Recursos abarcam pessoas, organizações,
equipamentos, materiais, financeiros entre outros.
Patrocinador/Sponsor
Um dos atores do gerenciamento de projetos é o patrocinador/sponsor. O

sponsor é o indivíduo ou grupo de indivíduos que busca viabilizar o projeto
em termos financeiros e políticos. O sponsor é o responsável pelo projeto, em
última instância.
“O patrocinador é a entidade que fornece os fundos necessários para a

realização do projeto” (GIDO; CLEMENTS; BAKER, 2019, p. 4).
Programa
Tem-se que o conceito de Programa, no âmbito do gerenciamento de projetos,

refere-se a um agrupamento de projetos relacionados entre si e gerenciados de
forma ordenada, com a finalidade de alcançar benefícios comuns, difíceis de
serem cumpridos se fossem gerenciados individualmente.
Na concepção do Guia PMBOK® (2013, p.47):
um programa e definido como um grupo de projetos, programas

subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de
modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (GUIA
PMBOK®, 2013, p.47).
O gerenciamento de programas é conceituado como a gestão centralizada e

coordenada de um programa para alcançar os objetivos e benefícios estratégicos
desses.
Portfólio (Carteira de Projetos)
Portfólio é uma coleção de componentes de programas, projetos ou

operações, gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos,
e os componentes podem não ser necessariamente interdependentes
nem ter objetivos relacionados (THE STANDARD FOR PORTFOLIO
MANAGEMENT, 2013).
23
Neste sentido, o portfólio refere-se à coletânea de projetos e programas de uma

organização que são reunidos para garantir uma efetiva gestão dos projetos. O
alinhamento deles, confirma o alcance das metas estratégicas da organização.
De acordo com o Guia PMBOK® (2013) o portfólio é a gestão centralizada

dos projetos e programas que inclui a identificação, priorização, autorização,
controle deles.
Corroborando este pensamento, tem-se que a gestão do portfólio define-se

como uma série de modelos, procedimentos e processos que visam administrar
um conjunto de projetos de forma sistêmica (CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2007).
Portanto, o gerenciamento do portfólio indica que a aplicação de

conhecimentos apropriados, processos, habilidades, ferramentas e técnicas
para selecionar o trabalho correto pode ter impacto significativo no sucesso de
projetos, programas e da organização (THE STANDARD FOR PORTFOLIO
MANAGEMENT, 2013).
O PMI define gerenciamento de portfólio como o gerenciamento coordenado

de um ou mais portfólios para atingir estratégias e objetivos organizacionais,
incluindo processos organizacionais inter-relacionados pelos quais uma
organização avalia, seleciona, prioriza e aloca seus limitados recursos internos
para melhor realizar estratégias organizacionais, consistentes com sua visão,
missão e valores (THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT,
2013).
Subprojeto
É comum que projetos precisem ser subdivididos em partes menores mais

facilmente gerenciáveis, intituladas subprojetos. O subprojeto é, portanto,
um subconjunto do projeto com a finalidade de incrementar o esforço do
gerenciamento e controle de projetos.
Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou

por fases extremamente específicas que, na maioria das vezes, podem ser
terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados (VARGAS, 2018).
24
A figura 5, demostra que um programa pode ter vários projetos, os quais podem
ser subdivididos em subprojetos, agrupados em programa e que compõem o
portfólio de uma empresa.
Figura 5. A carteira de projetos

. de uma organização.
Programa
Projeto A Projeto B
Subprojeto A1 Subprojeto A2 Subprojeto B1 Subprojeto B2
Projeto C
PORTFÓLIO
25
CAPÍTULO 2
Gerenciamento de projetos
Áreas de conhecimentos, estruturas organizacionais do gerenciamento de

projetos, benefícios do gerenciamento de projetos, importância do estudo de
usuários para o gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é um ramo da ciência da Administração
que abarca o conhecimento sobre a iniciação, o planejamento, a execução,
o monitoramento, o controle e o fechamento de projetos. Os processos de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento
estão detalhados no material da disciplina de Processos e Projetos: CBOK e
PMBOK.
O gerenciamento de projetos contempla a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas específicas de gestão de projetos o que, por
sua vez, promove a avaliação sistemática do desempenho e do aprendizado.
Na concepção de Gido, Clements e Baker (2018), o gerenciamento de projetos

representa planejar, organizar, coordenar, liderar e controlar recursos
para concretizar o objetivo do projeto. Nesse sentido, tem-se ainda que o
gerenciamento de projetos, abarca primeiramente a definição do planejamento
de todo o trabalho e apenas o necessário para o cumprimento do objetivo do
projeto e, então, a execução deste trabalho de forma monitorada e controlada,
em cada etapa do ciclo de vida do projeto.
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
De acordo com o PMBOK® (2017, p. 589) tem-se que:
as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são

campos ou áreas de especialização que costumam ser aplicadas ao
gerenciar projetos. Uma área de conhecimento e um conjunto de
processos associados com um tema especifico em gerenciamento
de projetos. Essas 10 áreas de conhecimento são usadas na maior
parte dos projetos, na maioria das vezes. As necessidades de um
projeto especifico podem requerer áreas de conhecimento adicionais
(PMBOK ®, 2017, p. 589).
26
Figura 6. As áreas de conhecimento do Gerenciamento de projetos.
RH
Integração
Escopo
Stakeholder
s
Fonte: Xavier et al. (2017, p.11).
As atribuições de cada área do conhecimento, segundo o PMBOK® (2017, p. 589)

são:
Tabela 2. Atribuições de cada área do conhecimento.
Gerenciamento da integração do projeto: inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento dentro dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento do cronograma do projeto: inclui os processos necessários para gerenciar o término dentro do prazo do
projeto.
Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização
com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as
expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto: inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários
para a conclusão bem-sucedida do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos riscos do projeto: inclui processos de condução de planejamento, identificação e análise de
gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Gerenciamento das aquisições do projeto: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto: inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou
organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e
desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e
execução do projeto.
Fonte: PMBOK® (2017, p.589).
27
Estruturas organizacionais do gerenciamento de

projetos
A estrutura organizacional refere-se à forma pela qual a instituição se constitui

ao desenvolver suas atividades para atender às exigências do mercado e
desenvolver o seu papel na sociedade.
Segundo Oliveira (2004, p. 82):
a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o

desenvolvimento e para a implementação do plano organizacional
nas empresas, ela está delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas (OLIVEIRA, 2004, p. 82).
Para Mintzberg (2006), a estrutura de uma organização pode ser identificada

pelas diversas divisões de trabalho e suas respectivas tarefas e, depois, por
como é realizada a coordenação entre essas tarefas.
As estruturas organizacionais mais comuns são: funcional, projetizada e

matricial.
A organização funcional caracteriza-se pelo agrupamento dos recursos

humanos, por especialidade; a hierarquia é bem definida, cada colaborador
possui a chefia bem definida. Cada departamento realiza seu trabalho de
modo independente.
Figura 7. Organização funcional.
Coordenador Executivo-chefe
do projeto
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe
Equipe
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Fonte: Adaptado do PMBOK® (2008).
28
Na estrutura organizacional projetizada a maioria dos recursos humanos da

organização estão agrupados por projetos e são dedicados exclusivamente ao
projeto. Os gerentes de projeto possuem independência e autoridade sobre
ele. As organizações projetizadas em geral possuem unidades organizacionais
intituladas departamentos.
Figura 8. Organização projetizada.
Coordenador
do projeto Executivo-chefe
Gerente de Gerente de Gerente

projetos projetos funcional
Equipe Equipe
Equipe
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
No que se refere à organização matricial, de acordo com o PMBOK® (2008)

essas organizações combinam os fundamentos das estruturas organizacionais
funcional e projetizada. Na matricial os recursos humanos reportam ao gerente
funcional, que possui autoridade pelos recursos financeiros, pois o gerente
de projetos assume em geral um papel de facilitador e/ou coordenador, com
autoridade limitada em comparação com a estrutura organizacional projetizada.
29
Figura 9. Organização matricial.
Executivo-chefe
Gerente Gerente Gerente Chefes de gerente

funcional funcional funcional de projetos
Gerentes de
projetos
Gerentes de
projetos
Equipe Gerentes de
Equipe Equipe projetos
(As caixas cinzas representam equipes

Coordenador
envolvidas em atividades do projeto.) do projeto
Quer apreender mais sobre estruturas organizacionais? Leia o artigo

Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia
de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos (PATAH
CARVALHO, 2009).
A estrutura organizacional influencia na forma como os projetos são

executados; posto que esta abarca a delegação de poder, o processo de decisão
organizacional, o processo de comunicação, estilo organizacional, cultura
organizacional entre outros.
Os principais tipos de estrutura organizacional, são apresentados na tabela 3.
Tabela 3. Influências das estruturas organizacionais nos projetos.
Estrutura Característica do projeto Funcional Matricial Por projeto

da
organização Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente de Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a Alta a quase
projetos alta total
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a Alta a quase
alta total
30
Estrutura Característica do projeto Funcional Matricial Por projeto

da
organização Fraca Balanceada Forte
Quem controla o orçamento Gerente funcional Gerente Misto Gerente de Gerente de
do projeto funcional projetos projetos
Função do gerente de Tempo parcial Tempo Tempo integral Tempo Tempo
projetos parcial integral integral
Equipe administrativa do Tempo parcial Tempo Tempo integral Tempo Tempo
gerenciamento de projetos parcial integral integral
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).
Descreva o que é uma organização funcional. Certifique-se de discutir as

vantagens e desvantagens desta estrutura.
Descreva o que é uma organização matricial. Certifique-se de discutir as

vantagens e desvantagens desta estrutura.
Apresente suas percepções sobre a organização matricial.
Benefícios do gerenciamento de projetos
Atualmente, empresas de sucesso no mercado buscam alto desempenho em

projetos, uma vez que o cumprimento do prazo, do tempo, do orçamento e
do escopo são diferenciais competitivos na sociedade globalizada, podendo
contribuir para novos negócios.
Nesse sentido, o gerenciamento de projetos proporciona diversos benefícios às

organizações, entre os quais destacam-se:
» antecipação de situações desaforáveis que poderão ser identificadas,

por meio de técnicas de gestão de risco;
» resiliência diante do mercado;
» orçamento previamente pactuado;
» aumento do controle e supervisão gerencial de todas as fases do ciclo

de vida do projeto;
» maior retorno dos investimentos;
» otimização na alocação de recursos humanos, equipamentos e

materiais necessários;
31
» controle das atividades, prazos e entregas do projeto, com vistas a

garantir a execução do projeto;
» criação de valor organizacional;
» aumento na produtividade.
Com isso, o gerenciamento de projetos proporciona maior eficiência e eficácia à

organização.
Eficiência: definida como a relação que há entre as entradas (inputs) de bens

e serviços consumidos e as saídas (outputs) que são os resultados finais
oriundos de um processo organizacional. A eficiência de uma atividade
está muito ligada a sua produtividade, pois este conceito está atrelado à
situação complexa que envolve o processo de conversão de entradas em
saídas. Como o foco da eficiência é nessa relação entre inputs/outputs, há
a implicação da eliminação dos desperdícios e consumos desnecessários
a fim de racionalizar os recursos (KAO et al., 1995; GUZMÁN, 2003).
Eficácia: tratamento utilizado com a finalidade de indicar que uma

organização realizou seus objetivos. Este conceito está mais orientado,
portanto, ao alcance de resultados. A partir disso, quanto mais alto o grau
de alcance dos objetivos, mais a organização é eficaz (MOUZAS, 2006).
A definição de eficácia tem a sua relação intimamente relacionada com os

resultados (outputs) e com os objetivos alcançados a partir de um processo.
Mesmo que resultados importantes sejam alcançados, a eficácia só será

considerada quando os objetivos forem realizados. Portanto, a eficácia está
ligada aos resultados, mas principalmente, ao cumprimento de objetivos
originados desses resultados (GUZMÁN, 2003).
Defina projeto.
Cite alguns benefícios de usar técnicas de gestão de projetos.
Descreva algumas circunstâncias esperadas que possam prejudicar o

sucesso do projeto.
Importância do estudo de usuários para o gerenciamento

de Projetos
De acordo com Baptista e Cunha (2007), a literatura referente ao estudo de

usuários vem sendo pesquisada por mais de 50 anos. Nesse período, observa-se
que a temática avançou “de uma premissa mais restrita para uma mais abrangente
32
tanto no que se refere aos conceitos e metodologias como também aos grupos
de usuários estudados” (GASQUE; COSTA, 2010, p. 2).
Na década de 1960, primeiro período dos estudos de usuários, a abordagem

tratava dos aspectos relacionados à investigação de técnicas e à organização
bibliográfica restritas às necessidades do sistema (CUNHA, 1982) e focava-se,
prioritariamente, nos usuários de informação científica e tecnológica (GASQUE;
COSTA, 2010). Logo, os estudos de usuários da informação referiam-se aos
estudos de necessidades de informação de cientistas.
Nos anos 1970, destacaram-se os estudos relacionados ao uso, facilidade de

acesso e às necessidades dos usuários (BAPTISTA; CUNHA, 2007). Nesse
sentido, surge a perspectiva de ampliação da compreensão dos usuários e suas
necessidades, para além dos sistemas de informação, enfatizando o usuário e
não mais o sistema per se (GASQUE; COSTA, 2010).
Em verdade, Borges et al. (2004, p. 82) advogam que:
com a entrada em cena de um ator até então secundário, o usuário,

como ser individual e como ser social, acarretando uma mudança de
paradigma (BORGES et al., 2004, p. 82).
Evidenciou-se, também, o “princípio do menor esforço, exemplificado pelo

fato de que um canal de informação não é utilizado se for trabalhoso demais
e/ou de difícil acesso” (BAPTISTA; CUNHA, 2007, p. 171). A partir de então,
destacou-se a premissa de que a facilidade de acesso determina o uso.
Durante as décadas de 1980 e 1990, salientou-se a mudança do paradigma

tradicional orientado para o sistema para o paradigma orientado ao usuário
(FIALHO; ANDRADE, 2007).
No paradigma tradicional, o usuário tinha uma posição passiva, quando do

desenvolvimento de interfaces, e era visto apenas como um dos integrantes
do sistema, mas não como sua razão de ser (FERREIRA, 1995), ao passo que
o paradigma orientado ao usuário concentra-se no sujeito e não no objeto
(BORGES et al., 2004).
Percebeu-se, então, que “o usuário deveria ocupar o centro das atenções”

(MARTINEZ-SILVEIRA; ODDONE, 2007, p. 118), o que consequentemente,
acarretou na valorização do usuário que, por sua vez, ganhou mais poder e
liberdade.
33
Fialho e Andrade (2007, p. 3) apontam que:
a grande influência no campo do comportamento informacional

humano, foi sem dúvida, a mudança de um paradigma orientado
para o sistema em vez de orientado para o usuário, no âmbito da
recuperação de informação. As principais questões da Ciência da
Informação passam a colocar o enfoque no usuário, suas necessidades
e usos de informação (FIALHO; ANDRADE, 2007, p. 3).
O paradigma orientado para o usuário concentra-se nos aspectos subjetivos do

indivíduo e na visão de seu mundo, no qual tem-se que:
a informação é o conhecimento interno ou sensitivo que cada

pessoa constrói para satisfazer suas necessidades informacionais;
há a existência de produção de sentido, as pessoas constroem
suas necessidades fora das situações que surgem em contextos de
tempo-espaço (FIALHO; ANDRADE, 2007, p. 3)
Borges et al. (2004, p. 86) revelam que:
a produção de sentido possui caráter social e coletivo, produto de uma

cultura compartilhada, construtos sociais; os sujeitos categorizam e
processam informações em diferentes contextos, sendo que os tipos de
informação preferidos variam conforme situação em que o problema
deve ser solucionado e conforme a época em que ocorre a necessidade de
informação (BORGES et al., 2004, p. 82).
Face ao exposto, observa-se uma perspectiva mais socializante (MARTÍNEZ-

SILVEIRA; ODDONE, 2007) na qual a informação só tem sentido quando
integrada ao contexto social do indivíduo. Portanto deve-se contextualizá-la e
fundamentá-la nas interações sociais e nos aspectos cognitivos e psicológicos do
usuário (FERREIRA, 1995).
Outrossim, tem-se que os estados de conhecimento, as crenças, os valores, as

percepções e as visões do mundo são elementos que mediam o que o usuário
recebe, percebe ou produz.
Junto a este pensamento, Ferreira (1995, p. 5) afirma que a informação:
não é vista como alguma coisa que existe à parte das atividades do
comportamento humano, mas sim como um dado ao qual o indivíduo
34
proporciona vida, correlaciona, analisa e cria e confere sentido,

incorporando essas novas informações aos seus esquemas interiores,
alterando-os e atualizando-os constantemente (FERREIRA, 1995, p. 5).
Nesse contexto, o indivíduo é agente ativo na construção do significado das

situações com as quais se depara, deixando de ser “considerado como receptor
passivo de informação, passando a ativo na interação entre a estrutura de
informação e a sua estrutura conceitual própria” (BORGES et al, 2004, p. 13).
Há diversos trabalhos relacionados aos estudos de usuários à luz da abordagem

orientada ao usuário e das teorias cognitivas, com vistas a analisar o
comportamento humano e identificar seus sentimentos e motivações no
processo de busca e uso de informação (BELKIN, 1980; WILSON, 1981;
DERVIN, 1983; ELLIS, 1989; KUHLTHAU, 1991; CHOO, 2006).
As pesquisas contemporâneas, a despeito dos estudos de usuários, também

apontam para a importância da interação entre os contextos cognitivo, social,
cultural, organizacional, afetivo e fatores linguísticos nos processos de busca,
uso e transferência de informação (GASQUE; COSTA, 2010).
A informação é, então, “uma construção do sujeito, a partir de suas experiências

sociais, culturais, políticas e econômicas. Neste sentido, a informação é subjetiva
e só se torna significativa no contexto que está inserida” (GONÇALVES, 2012,
p. 3), tendo em vista que “somos seres individuais e seres sociais ao mesmo
tempo, a todo instante, de forma absolutamente indissociável” (BORGES et al,
2004, p. 89).
Portanto, ainda na concepção de Borges et al. (2004) verifica-se que:
cada indivíduo adquire e processa informação de acordo com seu

mapa cognitivo, suas formas de raciocínio e, também, seu nível
educacional, suas condições sociais, culturais e econômicas. O
conhecimento é uma atividade do homem como ser no mundo
(BORGES et al, 2004, p. 10).
35
INICIANDO O PROJETO UNIDADE III
CAPÍTULO 1
Identificando e selecionando projetos
Identificando o projeto
A identificação da necessidade de um projeto pelas organizações ocorre de
diversas formas, tais como: por uma oportunidade de mercado, estratégias
econômicas, atualização tecnológica, resposta a eventos inesperados, pelo
reconhecimento de um problema, entre outros. Isto é, geralmente, existe uma
lacuna ou uma descontinuidade. Diante disto, faz-se necessário promover
projetos que irão confirmar a resposta estratégica organizacional, o processo de
decisão, o processo inovativo, por exemplo.
Considerando condições cada vez mais limitadas de recursos e pessoal, as

organizações priorizam e selecionam os projetos que lhe trarão maior retorno
sobre o investimento.
Seleção do projeto
Selecionar projetos trata-se de apreciar os projetos potenciais e definir dentre

estes o/os que trarão maiores vantagens e benefícios para a organização.
No que tange à seleção de projetos, Gido, Clements e Baker (2018) propõem

quatro etapas específicas para o processo de seleção de projetos que incluem:
» Desenvolver critérios de avaliação dos projetos: trata-se de

estabelecer critérios a serem utilizados para avaliação de projetos
potenciais.
» Listar hipóteses: criar uma relação das hipóteses a serem usadas

como base para cada projeto.
36
Iniciando o projeto | Unidade iii
» Coletar dados e informações para cada projeto: refere-se à

recuperação de informação preliminar de cada projeto.
» Avaliar cada projeto em relação aos critérios: consiste na análise

dos potenciais projetos, em grupo, geralmente, por um comitê
avaliador, a partir dos critérios, hipótese e informações coletadas dos
projetos.
Tabela 4. Avaliação e seleção de projeto.
Avaliação e seleção do projeto

Critérios de avaliação Projeto A Projeto B Projeto C
Investimento ($) $ 700.000 $ 2.100.000 $ 1.200.000
Retorno sobre investimento 9.1% 18.3% 11.5%
Tempo para comercialização 10 meses 16 meses 12 meses
Aumento na participação de mercado 2% 5% 3%
Risco Baixo Alto Médio
Chance de sucesso Alta Média Alta
Comentários
Projeto A: o principal concorrente já tem um produto similar e pode reduzir o preço.
Projeto B: uma nova tecnologia pode não funcionar conforme o esperado.
Projeto C: as características do produto podem não ser aceitas em alguns mercados internacionais.
Fonte: Gido, Clements e Baker (2018, p. 34).
Ademais, existem diversas técnicas que confirmam o processo de decisão

para que este seja fundamento em evidências. Dentre elas, no âmbito do
gerenciamento de projetos, merecem atenção as seguintes técnicas:
Matriz de prioridade
Esta técnica elenca alternativas, fundamentadas em critérios pré-definidos,

sendo utilizada quando o processo de decisão necessita de uma análise
criteriosa. Algumas etapas são estruturantes para aplicação desta técnica
Na concepção de Gomes, Gomes e Almeida (2002) as etapas que compõem esta

técnica são:
» definição do tema;
» sessão de brainstorm;
» definição do cronograma;
37
Unidade iii | Iniciando o projeto
» listagem das causas, para cada causa devem ser questionados: o que,
onde, quando (ou quem), por quê e como isto acontece;
» criação do diagrama de causa e efeito;
» verificação das causas que aparecem repetitivamente;
» obtenção do consenso do grupo;
» coleta de dados para determinar a frequência relativa das diferentes

causas;
» encerramento da sessão.
Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa-

efeito
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido na década de 1960 por Kaoru

Ishikawa, sendo bastante utilizado em ambientes industriais para identificar
as causas de dispersão de qualidade no produto desenvolvido e no processo de
fabricação. É uma importante ferramenta gráfica usada principalmente para
explorar e apresentar opiniões relacionadas a variações no processo de qualidade,
mas que pode ser utilizada para análise de problemas organizacionais.
A análise inicia-se com a escolha de um problema a ser resolvido relacionado

à área da qualidade (no gráfico está localizado na extremidade direita da
seta principal). Os envolvidos no processo apuram os fatores principais que
influenciam nas características da qualidade em questão e são relacionados
nas linhas principais do diagrama.
Os subfatores são expostos nas linhas secundárias. Este diagrama pode

ser ampliado e exposto na organização para facilitar o entendimento e a
conscientização dos colaboradores a respeito das causas e efeitos do problema a
ser resolvido. Assim, o efeito, ou seja, determinada característica ou problema
relacionado ao processo de qualidade, será cuidadosamente analisado no
decorrer da produção. Com isso, é possível concentrar atenção nos fatores e
subfatores divulgados no diagrama da espinha de peixe, de modo a combater o
foco relacionado à queda da qualidade.
A tática em questão permite visualizar o problema/questão por fatores-chave,

posto que, por meio da construção de um diagrama, as causas são discriminadas
38
até chegar ao ponto da sua origem. Diante desse ponto, identificam-se as

causas e os efeitos do problema/questão para subsidiar o processo de tomada
de gestão.
Figura 10. Diagrama de espinha de peixe ou Diagrama de causa-efeito.
materiais
EFEITO
meio
máquinas medidas
ambiente
Fonte: Campos (1999).
Saiba mais, ao ler o artigo Utilização do diagrama de Ishikawa e

brainstorming para solução do problema de assertividade de estoque
em uma indústria da região metropolitana de Recife (HOLANDA; PINTO,
2009).
Árvore de decisão ou diagrama da árvore
Esta técnica promove a percepção do caminho a ser seguido no processo de

tomada de decisão, evidenciando as etapas necessárias para cumprir o objetivo
estabelecido. A árvore de decisão representa nós, momentos no tempo, em que
o gestor/decisor deve proceder a uma definição. As etapas desta técnica são: (I)
definição do tema; (II) definição do objetivo, metas e submetas; (III) construção da
árvore de decisão; (IV) revisão da árvore de decisão; (V) encerramento (GOMES;
GOMES; ALMEIDA, 2002).
Figura 11. Elementos da árvore de decisão.
RESULTADO
P1
Ponto de
Risco
RESULTADO
Alternativa 1 P2
Ponto de
Decisão
A
RESULTADO
Ponto de P3
Risco
Alternativa 2
RESULTADO
P4
PK= probabilidade de ocorrência.
Fonte: Gomes, Gomes e Almeida (2002).
39
Autorização para o início do projeto
De acordo com o PMBOK® (2017), o documento que autoriza formalmente o

início do projeto ou uma fase deste é o Termo de Abertura do Projeto, que
também é chamado de Project Charter que, por sua vez, compõe o grupo de
processos de iniciação.
Este documento autoriza a execução do projeto na organização e o gerente

de projetos a alocar recursos as atividades. O Termo de Abertura do projeto
sintetiza as condições e parâmetros-chave para o projeto e estabelece a
estrutura para a seu desempenho.
O Termo de Abertura estabelece uma parceria entre a organização executora e a

organização solicitante e/ou clientes.
Geralmente, o Termo de Abertura do Projeto é constituído dos seguintes itens:
» título do projeto;
» objetivo geral e objetivos específicos;
» justificativa do projeto;
» premissas;
» breve descrição do projeto;
» patrocinador (sponsor);
» estimativa de investimentos;
» estimativa de prazo;
» fatores críticos de sucesso;
» levantamento dos principais riscos;
» restrições;
» interessados no projeto (stakeholders);
» comitê executivo;
» gerente do projeto.
40
Na tabela 5, apresenta-se um modelo de Termo de Abertura de Projeto.

Tabela 5. Modelo de Termo de Abertura de Projeto.
Termo de Abertura de Projeto

Título do projeto Atribuir um título ao projeto de forma sucinta que em poucas palavras explicite o projeto,
fornecendo um entendimento básico da proposta
Objetivo geral e Apresentar o objetivo geral esperado pelo projeto e os objetivos específicos (metas parciais), se
objetivos específicos houver.
Justificativa do projeto Apresentar a justificativa que dá sustentação ao projeto, que pode ser de curto ou médio prazo.
(benefícios) Sempre que possível, deve-se apresentar benefícios quantificáveis na linha do tempo.
Premissas Apresentar as premissas do projeto, ou seja, tudo o que era desconhecido e que se assumiu como
“verdadeiro”. São hipóteses, suposições.
Breve descrição do Apresentar um breve descritivo do que é o projeto.
projeto
Patrocinador (sponsor) Informar quem apoia financeira e politicamente (poder) a realização do projeto na organização.
Estimativa de Apresentar a estimativa de investimentos, porém, deve-se destacar que nesta etapa ainda se
investimento tem baixo nível de precisão.
Estimativa de prazo Apresentar a estimativa de prazo, porém, destacando-se que o nível de precisão é ainda baixo
nesta etapa.
Fatores Críticos de Esclarecer quais são os fatores imprescindíveis para que o projeto tenha sucesso, podendo
Sucesso (FCS) englobar recursos financeiros, autonomia do gerente de projetos, realização de reuniões mensais
pelo Comitê Executivo.
Principais riscos Mencionar quais são as principais ameaças que podem impactar negativamente o projeto.
Restrições Apresentar as eventuais restrições de prazos, de recursos humanos, logísticos e materiais.
Interessados no projeto Mencionar quem são os envolvidos no projeto, como: clientes, usuários, mídia, governo etc.
(stakeholders)
Comitê Executivo Informar a composição do Comitê Executivo, aquele que tem autoridade para assinar pelo
projeto, autorizando alterações futuras de escopo.
Gerente do projeto (Se já definido) indicar nome do profissional e área de atuação na organização.
Fonte: Terribili Filho (2011, p. 61).
Por que é importante selecionar o projeto certo antes de começar a

trabalhar?
Por que é fundamental realizar um trabalho minucioso e detalhado de

identificação de necessidades?
Escolha um dos elementos de um termo de abertura e explique

detalhadamente este.
Esse tema é muito interessante não é mesmo? Para apreender um pouco

mais leia o artigo Abordagem para identificação de oportunidades de
projetos em organizações sociais: desenvolvimento e estudo de caso de
Patrícia da Silveira; José Luis Duarte Ribeiro; Istefani Carisio de Paula
(2012).
41
CAPÍTULO 2
Planejando o projeto
O planejamento
O planejamento e, em especial o planejamento estratégico, apresentaram
grande desenvolvimento ao longo dos últimos anos, buscando acompanhar
a complexidade das estruturas internas e externas inerentes ao mercado
corporativo e impactando o gerenciamento de projetos.
Nesse cenário, diversos pensamentos estratégicos foram sendo desenvolvidos

para adequar-se às demandas dos vários atores envolvidos no ambiente
organizacional. Muitas das ferramentas e técnicas iniciais de planejamento
foram sendo aprimoradas para abordagens mais sofisticadas e apropriadas.
O tema evoluiu de uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte
integrante e habitualmente utilizada nas organizações, independente de seu
tamanho e do mercado no qual estão inseridas.
Empresas de todo o mundo enfrentam uma crescente competição, que na

maioria dos casos extrapola as fronteiras antes consideradas, e que, aliada à
tendência de redução das barreiras ao comércio exterior e da interferência
governamental, além das impressionantes oportunidades surgidas com
o advento da sociedade da informação, em especial na área de serviços,
determina a necessidade de haver um modelo adequado de estratégia.
Diante deste fato, o planejamento constitui-se um processo contínuo nas

organizações; cuja finalidade é alcançar os objetivos desejados e que possam ser
executados de maneira eficiente e aplicar eficazmente seus recursos.
E em se tratando do campo do gerenciamento de projetos, o processo de

planejamento é essencial nas organizações para a definição do objetivo do
projeto.
Neste contexto, o objetivo é o produto final a ser entregue para que o

patrocinador e/ou cliente atinjam os resultados e benefícios esperados
advindos com a implantação do projeto. Para tanto, o escopo do trabalho do
projeto deve ser atingido bem como se produzam as entregas no tempo e
orçamento pré-determinados.
42
O objetivo do projeto deve ser claro, específico e mensurável e acordado entre

as partes interessadas, com vistas a estabelecer o que se pretende alcançar
com o projeto e com a determinação dos requisitos alinhados entre os
stakeholders do projeto.
Umas das ferramentas utilizadas pelos gerentes de projetos e demais gestores

para elaboração de objetivos claros, específicos e mensuráveis é a técnica
Smart (Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time-bound), na qual tem-se:
Tabela 6. Técnica Smart explicação.
SMART Explicação Exemplo

Específica? Metas devem ser específicas, claras, objetivas e sem Aumento de lojas próprias.
espaço para questionamentos no futuro a respeito de seu
(Specific)
foco.
Mensurável? Se não for mensurável, não será possível definir se a meta 10 lojas próprias.
(Measurable) está sendo cumprida ou não.
Alcançável pelas pessoas? O responsável por atingir a meta deve perceber que é De 2 para 10 lojas (em 3 anos)
(Achievable) possível atingi-la dentro do ano-fiscal.
Relevante para organização? Metas devem ser relevantes para o negócio. Em geral, Sinônimo de expansão da
devem estar atreladas ao aumento de entradas e reduções empresa.
(Relevant)
de saídas de caixa.
Tempo definido (Time-bound) É o prazo máximo em que meta deve ser atingida. Em três anos.
Fonte: Nakagawa (2014).
Gido, Clements e Baker (2018) sugerem que sejam incluídos os seguintes

elementos ao objetivo do projeto.
» os benefícios esperados devem resultar da implantação do projeto e

definir seu sucesso. Este elemento estabelece por que o projeto deve
ser feito;
» principal produto final do projeto, ou entrega;
» data para a qual o projeto será necessário e deve ser entregue;
» orçamento do projeto.
Definição do escopo
O escopo do projeto refere-se ao trabalho a ser realizado no âmbito do projeto,

em forma de entregas, e que deverá ser concluído ao final do ciclo de vida do
projeto. Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto.
43
Na concepção de Gido, Clements e Baker (2018) o escopo do projeto define

o que precisa ser feito, isto é, trata-se de todo o trabalho que precisa ser
realizado, com vistas a executar a totalidade das entregas, satisfazer o cliente,
cumprindo o objetivo do projeto em conformidade com os requisitos e
critérios especificados e pactuados entre os stakeholders.
Entrega é qualquer produto, serviço, saída ou resultado único e verificável

que deve ser produzido para a conclusão do produto final do projeto.
A entrega permite a confirmação de que o trabalho foi concluído e

produziu um resultado tangível e mensurável (SANTOS, 2014, pp. 45-46).
É importante destacar que na definição do escopo, além de detalhar todo

o trabalho a ser realizado durante o projeto, é fundamental descrever o
que não fará parte deste escopo, com a finalidade de limitar o trabalho a
ser realizado. Ademais, o que não fará parte do escopo do projeto também
precisa ser validado e aprovado pelos stakeholders.
Diante do exposto, entendemos que o documento do escopo formaliza todo

e apenas o trabalho para gerar as entregas do projeto, bem como promove o
entendimento comum aos stakeholders do escopo do projeto, dos critérios de
aceitação das entregas e corrobora a orientação da equipe de projetos durante
o ciclo de vida.
O documento do escopo, geralmente, é constituído dos seguintes itens:
» As exigências do cliente: as definições e especificações esperadas

pelo cliente para o produto final, assim como para as demais
entregas do projeto. As exigências podem ser coletadas por meio
de entrevistas estruturadas ou semiestruturadas, grupo focal entre
outros.
» O caderno de encargos: neste são determinadas as principais

tarefas/atividades que necessitam ser realizadas para a conclusão do
projeto e para desenvolver todas as entregas esperadas pelo cliente.
É fundamental destacar que as tarefas/atividades não incluídas no
caderno de encargos não serão realizadas, de modo a não causar
dúvidas ou suposições, do que está excluído do escopo, nivelando,
dessa forma, as expectativas do cliente às da equipe do projeto.
44
» Os critérios de aceitação: são os parâmetros mínimos estabelecidos

para as entregas do projeto. São exemplos de critérios: medidas
quantitativas, referências às especificações, códigos, entre outros.
Esses são usados para o cliente avaliar se a entrega está aceitável e
cumpre com os requisitos pré-estabelecidos. Os critérios de aceitação
são uma estratégica de certificação que cada requisito é específico e
exequível.
» Restrições do projeto: são os fatores externos que limitam o

planejamento do projeto, como, por exemplo, a dotação orçamentária
organizacional, a tecnologia disponível, data para conclusão do projeto
entre outros.
» Premissas do projeto: fazem referência aos fatores internos ao

projeto que impactam o seu planejamento.
Uma ferramenta estratégica eficaz para o levantamento das restrições e

premissas do projeto é a Matriz SWOT, uma sigla oriunda do idioma inglês;
é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). A análise SWOT identifica os parâmetros
do ambiente interno e externo que impactam o crescimento e sobrevivência
da organização (MARTINS; TURRIONI, 2002).
A Matriz SWOT é utilizada como ferramenta estratégica para atender às novas

exigências e obter liderança no mercado, captação, satisfação e retenção de
clientes.
A Matriz SWOT é fundamental para um bom funcionamento organizacional,

pois ajuda a uniformizar o entendimento sobre elementos-chave, a entender
as variáveis ambientais e a auxiliar o processo decisório no âmbito da
organização. Ademais, diante do complexo e incerto ambiente, no qual as
organizações se encontram, esta ferramenta confirma a análise ambiental e
a verificação de suas forças e limitações; pois faz uma avaliação global das
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, estando dividida em dois
ambientes, o macroambiente e o microambiente.
45
Os aspectos do macroambiente são os fatores sobre os quais os gestores não têm

domínio. Neste a organização possui diferencial quando consegue aproveitar
as oportunidades e minimizar as ameaças em suas atividades. Por outro lado,
os aspectos do microambiente referem-se aos fatores internos, que podem ser
modificados, corrigidos pelos gestores e até se tornarem diferenciais competitivos.
O ambiente interno define as forças e as fragilidades, considerando as diferentes

unidades de negócios e as áreas de suporte (recursos humanos, marketing,
finanças e outras). O macroambiente é o contexto que envolve externamente
a organização, isto é, trata-se de um sistema aberto, que mantém transações
e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Nota-se que, na análise do
ambiente interno, são identificados os fatores de sucesso da empresa que a
leva ao cumprimento de sua missão. No ambiente externo são identificados os
principais condicionantes da eficácia organizacional.
Nesse contexto, as mudanças no ambiente externo afetam a realização dos

negócios e as atividades da organização, assim como alterações no ambiente
interno colocam a empresa em posição vantajosa ou desvantajosa.
As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu

negócio. Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos
que estão sob o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou
não a situação.
As fraquezas são elementos internos que atrapalham o negócio. De modo

complementar às forças, são aquelas características dentro do seu controle,
mas que não ajudam na realização da missão.
As oportunidades são as situações externas à empresa que podem

acontecer e afetar positivamente no negócio. Estes fenômenos
normalmente estão fora do controle da empresa, mas existe uma chance
de acontecerem.
Ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhar o

negócio. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa,
mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem.
46
Figura 12. Matriz SWOT.

Na conquista do Objetivo
Ajuda Atrapalha
Interna (Organização)
(S) (W)
Forças Fraquezas
Origem do factor
Externa (ambiente)
(O) (T)
Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado de Martins e Turrioni (2002).
Destaca-se que os cruzamentos das informações de SWOT possibilitam

detectar os problemas que serão objeto da elaboração de estratégias, com base
na probabilidade de ocorrência ou no impacto gerado, possibilitando atuação
mais direcionada nos reais problemas, o que torna o planejamento efetivo e
focado. Tal diagnóstico é o coração do processo de formulação de estratégias
da empresa.
Uma outra ferramenta gerencial importante que poderá corroborar a

definição do escopo, é o Balanced Scorecard (BSC). Ele é definido por Kaplan
e Norton (1997) como um sistema de gestão que visa oferecer uma visão
estratégica sobre a necessidade de se construírem capacidades e aquisição de
ativos intangíveis e imprescindíveis para o crescimento futuro.
Esta abordagem proporciona uma gama maior de indicadores de desempenho

além do indicador financeiro, traduzindo assim a missão e a estratégia das
empresas em um sistema de medição e gestão.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão da estratégia que colabora

para a resolução de problemas de avaliação e medidas de desempenho, a
implementação de novas estratégias nas empresas e a criação do valor para
o cliente, por meio de informações concisas, relevantes e equilibradas. Ele
cria um ambiente que conduz a organização para a aprendizagem e elimina a
necessidade dos executivos escolherem que tipo de sistemas de controle adotar
num determinado tempo.
47
Um sistema de gestão fundamentado nas premissas do Balanced Scorecard

poderá adicionar valor às organizações ao providenciar informações relevantes
e equilibradas de maneira concisa, criando um ambiente propício para o
desenvolvimento e o crescimento, baseados no aprendizado contínuo, e
eliminando a necessidade de se escolher um tipo de sistema de controle para
cada situação.
O BSC traz a proposta de agregar os métodos de controle não financeiros

e financeiros, dando condições de uso de um sistema de gestão estratégica
focando na missão e visão da empresa. Ademais, é um valioso instrumento
para o gerenciamento estratégico do desempenho, pois traduz a missão, a
visão e os valores em um conjunto compreensível de objetivos e medidas de
performance que podem ser qualificados e avaliados.
Um dos diferenciais do BSC é que ele trabalha com quatros perspectivas

distintas alinhadas na gerência estratégia: financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizagem e crescimento. Como pode ser observado na
figura 13.
Figura 13. Definindo as relações de causa e efeito da estratégia.
FINANCEIRO
Para ter sucesso

financeiramente, como nós
devemos aparecer para
nossos investidores?
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

DO NEGOCIO
Para alcançar nossa visão, Visão e
como sustentar a habilidade Para os clientes, em quais
estratégia
de mudar e progredir? processos devemos nos
sobressair?
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão,

como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001, p. 89).
48
De acordo com a pesquisa realizada junto aos executivos brasileiros, Nakamura

e Mineta (2001) concluíram que a maioria deles, quando idealizam um sistema
de gestão estratégico de indicadores de desempenho, o fazem fortemente
alinhados à filosofia do Balanced Scorecard devido aos fatores relacionados a seguir:
» definição da estratégia;
» sistema de informações;
» aprendizado dos colaboradores;
» comunicação da estratégia;
» qualidade de produtos, processos e serviços;
» uso de indicadores financeiros e não financeiros;
» controle estratégico por meio de sistemas de medição do desempenho;
» motivação e valorização dos colaboradores; e
» relação de causa e efeito entre os indicadores de desempenho.
Diante do exposto, fica evidente que a aplicação desta ferramenta de gestão

auxilia o gerenciamento de projetos.
Vamos estudar mais sobre o BSC? Leia o artigo Gestão por indicadores
de desempenho: resultados na incubadora empresarial tecnológica de
Ferreira et al., (2008).
Estrutura analítica do projeto (EAP): também conhecida na literatura

como Work Breakdown Structure (WBS) refere-se à ferramenta utilizada para a
representação do escopo detalhado do projeto. É uma forma de representar o
trabalho que será realizado pelo projeto, em forma de entregas.
A EAP permite que as partes interessadas tenham uma visão da totalidade do

trabalho a ser executado pelo projeto, possibilitando a visão de 100% dele.
Ademais, também, permite a elaboração de estimativas de esforço e recursos e
duração das atividades do projeto.
49
A EAP é uma estrutura hierárquica frequentemente representada na forma

gráfica ou na forma de lista estruturada. Para a EAP em forma de gráfico, um
dos softwares mais utilizados é o Microsoft Project®.
Figura 14. Exemplo de EAP no formato gráfico.
Inovação, pesquisa e
desenvolvimento
Pesquisa geral Desenvolvimento Desenvolvimento Teste das Teste de

do do funcionalidades autonomia
design protótipo
Tabela 7. Exemplo de EAP no formato de lista estruturada.
1. Projeto de inovação, pesquisa & desenvolvimento

1.1. Pesquisa geral
1.2. Desenvolvimento do design
1.3. Desenvolvimento do protótipo
1.4. Teste das funcionalidades
1.5. Teste de autonomia
Para a elaboração de uma EAP, a técnica de decomposição (de cima para baixo)
é muito empregada devido à facilidade de identificar todas as atividades do
projeto, por nível.
A técnica de decomposição, como é aplicada na definição de atividades,

envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes
menores, mais gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades
representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho
(PMBOK®, 2008).
Dessa forma, no primeiro nível da EAP tem-se o nome do projeto; ao passo

que o segundo nível refere-se às fases do ciclo de vida do projeto e o terceiro
nível são as principais entregas. Os componentes de mais baixo nível da
EAP são chamados de pacotes de trabalho e compõem o quarto nível da EAP.
Dessa forma, a EAP caracteriza-se como uma importante ferramenta de
comunicação do projeto.
50
Figura 15. Exemplo de estrutura analítica de projeto.
Projeto Reestruturação do
Processo de Matrícula
Gerenciamento Mapeamento do Redesenho do Planejamento da

Processo Processo Implantação Encerramento
do Projeto
Kick-Off Mapeamento Definições das Plano de Temos de

das melhorias a implantação aceite
macroetapas serem
e interfaces implantadas
Comunicado Matriz de Relatório
Oficial capacitação Final
Fluxograma Redefinição
do processo das
atual macroetapas
Plano do Padrões do
e interfaces
Projeto processo
Levantamento Novo
dos fluxograma
Contratação problemas e
da do processo
suas causas
consultoria
Custos e
Levantamento impactos do
das ideias de novo
Treinamento
melhoria processo
na
metodologia
Diretrizes para Matriz de
o redesenho responsabilidade
Reuniões de do processo
acompanhame
nto
Definição das
tarefas
críticas
Validação do
novo
processo
De acordo com Vargas (2014, p. 76) as principais características da EAP são:
» permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work

package) no projeto principal;
» permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das

responsabilidades;
» determina quais materiais serão necessários para a execução de cada

pacote;
51
» determina o custo final do projeto, a partir do custo de cada pacote ou

entrega.
Definição do cronograma
Após a elaboração da EAP, desenvolve-se o cronograma do projeto. O

cronograma é um dos mais importantes documentos do projeto.
Para tanto, antes da sua criação, algumas questões precisam ser respondidas,
tais como:
» Quais atividades são necessárias para produzir os pacotes de trabalho

da EAP?
» Quais são as dependências de execução entre as atividades?
» Qual é a estimativa de duração de cada atividade?
» Quais são as datas de início e fim das atividades?
» Qual é a data de término do projeto?
» Quantos e quais tipos de recursos são necessários para realizá-las?
Diante dessas, primeiramente, a equipe de projetos elabora uma lista de

atividades específicas e necessárias para executar os pacotes de trabalho
definidos na EAP. Em um segundo momento, faz-se o sequenciamento das
atividades.
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando
relações lógicas (PMBOK®, 2008).
O sequenciamento das atividades indica a relação de dependência de causa e

efeito entre as atividades. Como descrito no material da disciplina de Projetos
e Processos: CBOK e PMOK, as dependências entre as atividades podem ser:
» Obrigatórias: são exigidas legalmente, por meio de contratos ou

inerentes à natureza do trabalho a ser realizado. As dependências
obrigatórias são também nomeadas de dependências de lógica rígida
ou de dependências rígidas.
52
» Arbitrária ou preferencial: são definidas, a partir das melhores

práticas de uma área de atuação do projeto. Para esta categoria de
dependência são intituladas na literatura de lógica preferida ou
lógica preferencial (soft logic).
» Externas: são aquelas que envolvem uma associação entre as

atividades do projeto e atividades não pertencentes ao projeto. Esta
categoria de dependência, de modo geral, não está sob o controle da
equipe do projeto.
» Internas: referem-se a uma relação de precedências entre as

atividades do projeto e estão sob a gestão da equipe do projeto.
Ressalta-se que as atividades devem ser colocadas em uma sequência lógica

de realização, posto que há atividades que não podem começar antes da
conclusão da atividade anterior. De acordo com a literatura da área de
gerenciamento de projetos, são quatro os tipos de atividades.
» Finish-to-start: a atividade precisa ser encerrada, para outra poder ser

iniciada.
» Start-to-start: a atividade precisa ser iniciada, para outra também

poder ser iniciada.
» Finish-to-finish: a atividade precedente precisa ser encerrada para

outra também poder ser concluída.
» Start-to-finish: a atividade precedente precisar ser iniciada para outra

poder ser encerrada.
A sequência das atividades, com as devidas relações de dependência

intitula-se diagrama de rede. Este diagrama evidencia os inter-relacionamentos
das atividades no projeto global.
Figura 16. Exemplo simplificado de um diagrama de rede.
B E G I
A C F H
Fonte: Vargas (2014, p. 81).
53
O método do diagrama de precedência utiliza quadrados e retângulos, chamados

nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as
relações lógicas que existem entre elas.
Figura 17. Método do Diagrama de Precedência.
A B
SS
D E
C
Início H F G Fim
FS + 15
SS + 10
I J
FF
K L
Fonte: PMBOK® (2008, p. 139).
Para a elaboração do diagrama de rede podem ser utilizadas duas técnicas para o
processo de planejamento e controle de projetos, a saber: Program Evalution and
Review Technique (PERT) e Critical Path Method; método do caminho crítico.
Vamos ver cada uma dessas técnicas para estimar a duração das atividades, de
acordo com o PMBOK® (2008).
Program Evalution and Review Technique (PERT)
Trata-se de uma média ponderada de três durações possíveis de uma atividade

(otimista, mais provável e pessimista). Esta técnica emprega três estimativas
para determinar uma faixa aproximada para a duração de uma atividade.
» Mais provável (tM): a duração da atividade, dados os prováveis

recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas
de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros
participantes e interrupções.
54
» Otimista (tO): a duração da atividade é baseada na análise do melhor

cenário para a atividade.
» Pessimista (tP): A duração da atividade é baseada na análise do pior

cenário para a atividade.
A análise PERT calcula a duração esperada da atividade usando uma média

ponderada dessas três estimativas, utilizando-se da seguinte fórmula: tE = (tO +
tM + tP)/3.
O uso da técnica PERT para o cálculo de duração de atividades propicia,

em geral, um resultado mais realista.
Critical Path Method (método do caminho crítico)
Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma

que calcula as datas de início e término antecipadas ou atrasadas de cada
atividade do cronograma, considerando o diagrama de rede e as durações
das atividades. A partir deste método é viável avaliar o tempo de folga e
flexibilização do cronograma.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico, denomina-se atividades

críticas, posto que estas podem ocasionar atrasos ao projeto, enquanto as
atividades que têm alguma tolerância em atrasos são chamadas de atividades
normais ou atividades com folga, nas quais a folga refere-se ao tempo máximo
que a atividade pode atrasar sem comprometer a data de conclusão do projeto.
Destaca-se que pode haver mais de um caminho crítico no projeto e que para
o gerente do projeto ter o conhecimento e acompanhar o caminho crítico é
estruturante para avaliar os riscos e o controle da execução do projeto.
CPM utiliza uma metodologia de apuração do caminho crítico, dada uma

sequência de atividades, ou seja, quais atividades não podem sofrer
alteração de duração dentro de uma sequência sem que isso reflita na
duração total de um projeto.
55
Figura 18. Exemplo de caminho crítico.
3 dias
Atividade C
2 dias 2 dias 3 dias Fim

Início Atividade A Atividade D Atividade F
5 dias
Atividade B
5 dias
Atividade E
Caminho Duração
Início-C-Fim 3 dias
Início-A-C-Fim 5 dias
Início-A-D-F-Fim 7 dias
Início-B-E-Fim 10 dias
Fonte: Santos (2014, p. 58).
Quando da definição das atividades críticas, caso haja impacto na data prevista
de término do projeto, os gerentes de projeto fazem uso de técnicas de
compressão do cronograma, como uma medida excepcional, tendo em vista
que estas podem impactar os custos e riscos do projeto. São elas:
» Compressão (crashing): consiste em adicionar recurso às atividades

do caminho crítico. É importante destacar que esta técnica pode
gerar um aumento do custo do projeto.
» Paralelismo (fast tracking): fundamenta-se em iniciar, ao mesmo

tempo, duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em
sequência. Ao optar por essa técnica há um aumento dos riscos do
projeto e um possível retrabalho.
Alocação de recursos
Durante o planejamento do projeto faz-se necessária a alocação dos recursos

para a execução das atividades estabelecidas na EAP.
Esta etapa é estruturante para o sucesso do projeto pois, para a realização

das atividades, os recursos precisam ter as habilidades e as competências
específicas para sua execução com eficiência e eficácia.
Os indivíduos enquanto recursos possuem habilidades, capacidades, experiências,

destrezas e conhecimentos para a realização de suas atividades profissionais.
56
Entretanto, às vezes, a organização não possui profissionais com a expertise para

o desenvolvimento de atividades do projeto. Diante disso, com vistas a sanear as
lacunas informacionais, a organização poderá:
» contratar novo colaborador;
» contratar uma empresa para suprir uma demanda, em específico;
» identificar as lacunas informacionais dos profissionais e capacitar os

profissionais para o aprimoramento dos pré-requisitos.
Mas o que vem a ser uma lacuna informacional? Para compreensão deste
conceito, precisaremos da contribuição da ciência da Informação. Então, vamos lá!
Para que seja construído um novo conhecimento, faz-se necessário identificar

um contexto de necessidade de informação, reconhecer a existência de uma
incerteza (KRIKELAS, 1983) ou de um estado anômalo de conhecimento
(BELKIN, 1980).
A despeito desta questão, Krikelas (1983, p. 7) argumenta que a existência

de uma incerteza ocorre quando alguém percebe que o “estado atual de
conhecimento possuído é menor que o necessário para lidar com alguma
questão (ou problema). O processo termina quando esta percepção não mais
existe”.
Belkin (1980) entende que o estado anômalo de conhecimento se dá a partir

da identificação pelo indivíduo de uma necessidade, lacuna de informação,
incerteza e/ou incoerência no estado de conhecimento. Para suprir sua
necessidade, o usuário apropria-se da informação necessária para construir
um novo conhecimento ou modifica um conhecimento já existente e, dessa
forma, preenche as lacunas que estão em aberto.
Logo, o estado de conhecimento do indivíduo é constantemente alterado

e, durante o processo de busca, o usuário pode mudar sua estratégia,
reavaliar suas fontes e definir o fim da busca de acordo com suas motivações e
demandas, conforme apresentado no modelo constante na figura 19.
57
Figura 19. Modelo de Belkin, Oddy e Brooks.
Geração de Visão de mundo

imagens do do usuário
mundo Texto Transformações Demanda
(ambiente) linguísticas e
pragmáticas
Estado do Informação Estado Estado do

conhecimento anômalo do conhecimento
conceitual conhecimento conceitual
Crença, intenção, conhecimento

a partir das transformações do Percepção da
usuário necessidade
Fonte: Belkin, Oddy e Brooks (1982, p. 65).
Portanto, a necessidade de “busca de informação é orientada por um gap,

uma falha na estrutura de conhecimento do usuário” (GONÇALVES, 2012,
p. 3). A esse respeito, Martinez-Silveira e Oddone (2007) acrescentam que a
necessidade informacional pode ser entendida como uma experiência subjetiva
que ocorre na mente de cada indivíduo em determinada circunstância ou como
condição objetiva observável quando uma informação específica contribui
para atender ao motivo que a gerou. Nice Figueiredo (1983) acrescenta que
as necessidades de informação do usuário podem sofrer alterações com o
tempo e que muitos dos usuários também têm dificuldade em converter esta
necessidade em uma demanda de informação.
Tendo em vista que “o ponto principal do comportamento informacional

é o conceito de necessidade de informação, o contexto ou situação que ela se
inicia” (FIALHO; ANDRADE, 2007, p. 4), Wilson (1981) argumenta que “por
qualquer razão a necessidade de informação deve ter um motivo que ocasiona
esse comportamento [information behavior]” (WILSON, 1996, p. 6).
Em 1981, ao estudar o comportamento informacional, Wilson propôs

um modelo no qual criou-se o “conceito de estrutura complexa e que
abrange o comportamento informacional, identificada como a estrutura
mais ampla na qual se insere o comportamento de busca de informação e,
nesta, o comportamento de busca em sistemas de informação” (CRESPO;
CAREGNATO, 2006, p. 32), conforme explicitado na figura 20.
58
Figura 20. Modelo de comportamento da informação.
Contexto da Comportamento
Mecanismo Variáveis Mecanismo de busca da
necessidade de ativação
de ativação intervenientes informação
de informação
Contexto da Teoria do Atenção

Teoria do Psicológico
pessoa risco/retorno passiva
stress/coping
Demográfico
Busca
passiva
Interpessoal Teoria da
aprendizagem
social Busca Ativa
Ambiental
Auto-eficácia
Características Busca
da fonte continuada
Processamento e uso da
informação
Fonte: Wilson (1999, p. 257)
Em 1983, Brenda Dervin (1983), ao tratar das necessidades informacionais,

desenvolveu a abordagem sense-making theory, na qual advoga que o surgimento
da necessidade informacional se dá pela existência de lacunas que provocam
descontinuidade no conhecimento humano. Portanto, este indivíduo é obrigado
a parar pela ausência de informação – o vazio cognitivo, fazendo-se necessário
lançar pontes para sanar esta falha.
Esta abordagem é constituída pelos elementos, a saber: situação, gap e uso:
a situação, em tempo e espaço, seria o contexto no qual surge o

problema informacional; a lacuna seria a distância entre a situação
contextual e a situação desejada e o resultado que representa a
consequência do processo de sense-making (DERVIN; NILAN, 1986,
p. 21).
Portanto, na concepção de Fialho e Andrade (2007) esta abordagem ressalta,

conforme a figura 21, que o processo de busca e uso da informação permite
59
que sejam construídas pontes sobre as lacunas ou descontinuidades, com vistas

a solucionar problemas, satisfazer demandas informacionais, corroborar o
processo de tomada de decisão e/ou aquisição de conhecimento do indivíduo.
Figura 21. Abordagem Sense-Making.
Ponte
Situação Solução
Tempo / Espaço
Lacuna
Fonte: Wilson (1999, p. 254).
Em 1989, Ellis elaborou um modelo de comportamento de busca de informação

centrado em aspectos cognitivos deste estruturado em seis categorias, a saber:
a) iniciar: é composta pelas atividades efetuadas no começo da

busca de informação e que trazem informações que podem basear
posteriores ampliações da busca;
b) encadear: abrange as buscas de informação nas quais os indivíduos

efetuam ligações entre as citações. Essas relações podem permitir a
localização de outros materiais relevantes e, assim, realizar formas de
conexão entre o que foi localizado e as novas informações;
c) navegar: caracteriza-se como um modo de pesquisa não muito

objetiva, ou seja, é uma busca semidirecionada, ou semi-estruturada,
a uma área de interesse amplo;
d) diferenciar: abrange as atividades efetuadas na avaliação das

diferenças entre as fontes como um filtro para analisar o material
identificado;
e) monitorar: compreende o monitoramento das fontes de informação

específicas;
f) extrair: são as atividades sistemáticas efetuadas pelo usuário em uma

fonte específica para obter o material de que necessita (CRESPO;
CAREGNATO, 2006, pp. 32-33).
60
Observa-se que, no modelo descrito na figura 322, “ as inter-relações ou

interações entre essas categorias em qualquer padrão individual de busca
informacional dependerão das circunstâncias específicas da busca em questão
naquele momento particular” (ELLIS, 1989, p. 178).
Este modelo foi ampliado por Ellis, Cox e Hall (1993) que, por sua vez,
influenciaram os trabalhos de Choo, Detlor e Turnbull (1998).
Figura 22. Fases do comportamento na busca informacional de Ellis.
Rastreando
Começando Encadeando Diferenciando Extraindo Verificando Finalizando
Monitorando
Fonte: Martínez-Silveira; Oddone (2007, p. 124).
Outro modelo que merece destaque foi estruturado por Kuhlthau (1991), no
qual considerou-se os sentimentos, pensamentos e ações que ocorrem durante
o processo de busca da informação por parte do usuário. Este modelo sugere
que o estado emocional de incerteza, confusão e ambiguidade relacionado à
necessidade de busca de informação vão sendo alterados à medida que o usuário
obtém sucesso no processo de busca, despertando estados afetivos de confiança e
satisfação (MARTÍNEZ-SILVEIRA; ODDONE, 2007).
Para Kuhlthau (1991), o processo de busca de informação, constante da tabela

8, é centrado no indivíduo, formando-se por meio da construção pessoal,
na qual o usuário parte da informação para criar novos conhecimentos. Para
tanto, Kuhlthau (1991) estabelece os estágios de iniciação, seleção, exploração,
formulação, coleta, apresentação e avaliação, referentes à busca da informação.
o estágio de iniciação quando há o reconhecimento da necessidade

de informação; o estágio de seleção no trabalho de delimitar
o campo ou tema de investigação; o estágio de exploração dos
documentos acerca do tema, levando a uma expansão do tema
gera; o estágio de formulação no qual ocorre o estabelecimento de
foco ou perspectiva do problema; o estágio de coleta por meio da
interação com sistemas e serviços de informação para a reunião de
informações e o estágio de apresentação, o fim da busca e solução
do problema (ROLIM; CENDÓN, 2013, p. 6).
61
Tabela 8. Processo de busca da informação.
Estágios no ISP Sentimentos a cada Pensamentos a cada Ações a cada estágio Tarefas apropriadas
estágio estágio
1. Iniciação Incerteza Geral/Vago Busca de informações Reconhecimento
pré-existentes
2. Seleção Otimismo Identificação
3. Exploração Confusão/Frustração/ Busca de informação Investigação
Dúvida relevante
4. Formulação Clareza Direcionado/Claro Formulação
5. Coleta Senso de direção/ Aumento de interesse Busca de informação Conexão
Confiança focada ou relevante
6. Apresentação Alívio/Satisfação ou Claro ou Focado Complementação
Desapontamento
Fonte: Kuhlthau (1991, p. 367).
Na concepção de Choo (2000, p. 1), “a compreensão integral da busca por

informação como comportamento social nos ajuda a projetar melhores
processos e sistemas de informação”. O autor entende, conforme a figura 23,
que a percepção da necessidade de informação envolve aspectos cognitivos,
afetivos, situacionais e sociais que impactam na busca e recuperação de
informação.
Figura 23. Modelo Interativo de Choo.
Incerteza
Vazio Dimensão do
cognitivo problema
Necessidade de informação
Hesitação, tentativa
de evitar o
problema
Motivação Hesitação
Interesse continuada
Estilos Normas
Qualidade Acessibilidade
Cognitivos regras
da fonte da fonte
Informação Informação Compreensão

Busca de informação Uso da informação
ocasional selecionada Ação
Fonte: Choo (2006, p. 69).
62
Os indivíduos usam informação para construir novos conhecimentos e quadros

mentais. A adição do conhecimento se dá “quando da alteração provocada no
estoque mental do indivíduo, oriunda da interação com estruturas de informação”
(FIALHO; ANDRADE, 2007, p. 4), no qual a informação caracteriza-se como
um elemento gerador da solução de problemas que “leva o usuário a modificar,
ou melhor, a aumentar o seu estoque de conhecimento, pois a informação é o
elemento que gera conhecimento no indivíduo” (BORGES et al., 2004, p. 14), o
que significa que a informação e o conhecimento tratam de uma criação humana.
Com vistas a explicar esta questão, Brookes (1980) propôs a Equação

Fundamental da Ciência da Informação, expressa na fórmula K[S] + r I =
K[S + r S], na qual K[S] representa as estruturas de conhecimento, r I a
interação com a informação e o conhecimento, K[S + r S] a nova estrutura
modificada e r S o efeito da modificação. Nessa equação, informação e
conhecimento (r I) têm o mesmo significado.
Portanto, o gerente de projetos, ao sanear as lacunas informacionais,

proporcionará um aumento dos atributos dos indivíduos, da equipe e da
organização, sendo este um diferencial competitivo.
Organograma do projeto e matriz de responsabilidades
Organograma
Organograma é a representação gráfica da estrutura organizativa de uma

empresa. A construção do organograma deve sempre preceder um estudo da
departamentalização existente, das subdivisões mais importantes, dos níveis
hierárquicos, das relações e dos títulos de cargos de uma organização.
O organograma traduz de forma inequívoca a divisão do trabalho e as posições

existentes nas organizações, seu agrupamento em unidades e a autoridade
formal. Por conseguinte, publiciza a autoridade e as responsabilidades
dos indivíduos na organização, bem como seus papéis como integrantes
de grupos e setores.
No âmbito do gerenciamento de projetos, segue modelo de organograma de

projeto.
63
Figura 24. Organograma de projeto.
Gerente do Projeto
Analista de Analista de
Marketing Administrativo
RH
Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades é a representação matricial que alinha as atividades

descritas na EAP e os membros da equipe de projeto.
A matriz de responsabilidades estabelece quem será responsável pelo trabalho,

isto é, é uma ferramenta que designa os indivíduos a cumprir as atividades da
EAP, identificando os papéis individuais da equipe de projetos.
Nela são definidos os níveis de responsabilidade dos profissionais direcionados

ao projeto, tais como: R=Responsável; P=Participante; A=Aprovador,
como pode ser observado na tabela 9.
Tabela 9. Exemplo de Matriz de Responsabilidades.
Elaborar Desenvolver Ministrar Ministrar Ministrar Apresentar

Plano de Material de Cursos para Curso Curso para Avaliações
Treinamento Cursos Usuários Técnico Help Desk Cursos
Sponsor A P
Gerente de Projeto R A R
Instrutor 1 P R
Instrutor 2 P R
Instrutor 3 P R
Documentador 1 P R P
Documentador 2 P P P
Fonte: Terribini Filho (2001, p. 90).
O gerenciamento dos recursos humanos promove uma melhor performance

dos indivíduos envolvidos no projeto, fornece feedback, resolve problemas
e conflitos, entre outros. Os indivíduos são vitais para o sucesso dos projetos,
posto que estabelecem as metas, o planejamento, o controle, produzem
resultados, e coordenam as atividades do projeto.
64
Diante do exposto, promover a motivação no âmbito do gerenciamento de

projetos potencializa os resultados organizacionais.
O ciclo motivacional tem início com o surgimento de uma necessidade.
a necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca um

comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o
estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio (CHIAVENATO, 2002, p.81).
Figura 25. Modelo Básico e Motivação.
A PESSOA
Necessidade
Estímulo Objetivo
(desejo)
Tensão
Desconforto
Comportamento
Fonte: Chiavenato (2002, p. 81).
Este estado propulsiona um comportamento, uma ação para que esta condição
de desconforto seja findada, voltando ao estado de equilíbrio, no qual a
necessidade é satisfeita. Como pode ser observado na figura 26.
Figura 26. As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.
Equilíbrio Equilíbrio
Tensão Satisfação
interno ou Necessidade
incentivo Comportamento
ou ação
Chiavenato (2002) afirma que as necessidades humanas se alternam ou

se sucedem conjunta ou isoladamente. Esse processo ocorre contínua e
infinitamente de modo que, ao satisfazer determinada necessidade, o indivíduo
já esteja diante de outra, considerando que a motivação humana é cíclica e um
processo contínuo.
65
Uma das teorias mais difundidas acerca da motivação que abarca as necessidades
humanas, é a Teoria de Abraham Maslow. Para Maslow (1943), o ser humano
nasce com cinco sistemas de necessidades, os quais são dispostos em hierarquia.
De acordo com Maslow (1943), as necessidades humanas estão hierarquizadas,

em necessidades primárias e secundárias, como pode ser observado a seguir.
Figura 27. Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Auto-
realização
Necessidades secundárias
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades primárias
Necessidades fisiológicas
» As necessidades fisiológicas, também denominadas biológicas

referem-se às necessidades inatas, tais como a necessidade de fome,
sede, sono, abrigo entre outras.
» As necessidades de segurança tratam da busca de proteção de

perigos reais ou imaginários. A busca de proteção contra a ameaça
ou privação, a fuga ao perigo de estabilidade, a busca por um mundo
ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades.
» As necessidades sociais consideram as questões relacionadas à vida

social, ao indivíduo e suas associações com os grupos sociais. Essas
necessidades advêm do comportamento quando as necessidades
mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente
satisfeitas.
» Necessidades de estima são aquelas que abarcam a percepção do

indivíduo, sua autoavaliação, autoestima, e a reconhecimento social.
66
» Necessidades de autorrealização são as necessidades humanas mais

elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades
que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial. Estão
relacionadas a autonomia, independência, autocontrole, competência
e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial para
utilização plena de seus talentos.
Figura 28. Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow sob outro ângulo.
Realização
Autoestima
Crescimento
Desenvolvimento
Sociais Status
pessoal
Prestígio
Segurança Sucesso
Amizade Autorrespeito
profissional
Amor Autoconfiança
Proteção Pertencer ao Reconhecimento
Fisiológicas Abrigo grupo
Inexistência de Atividade sociais
Fome perigo
Sede
Sono
Etc.
Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as

necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para
objetivos individuais.
O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que

são necessidades inatas ou hereditárias.
A partir de certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória

de aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as
necessidades de segurança, voltadas para a proteção contra o perigo,
contra as ameaças e contra a privação.
À medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas

e de segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais
elevadas: sociais, de estima e de autorrealização.
As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as

mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de
acordo com a hierárquica das necessidades.
As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rápido,

enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional
mais longo.
67
Outra teoria muito importante é a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Seu
objetivo é identificar os fatores que causam a satisfação e a insatisfação dos
colaboradores no ambiente de trabalho, isto é, os aspectos que influenciam
na motivação dos funcionários nas organizações. Para isso, questionou os
entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que
trabalhavam.
A partir desse estudo, identificou-se que os colaboradores têm duas grandes

necessidades: o impulso natural e os impulsos adquiridos. O primeiro serve para
evitar sofrimentos causados pelo próprio meio ambiente; o segundo, por sua vez,
se condiciona às necessidades básicas. Herzberg (1959) exemplifica que a fome,
como impulso natural (impulso biológico básico), motiva o sujeito a ganhar
dinheiro, e essa última ação acaba se tornando um impulso adquirido (impulso
específico). Portanto, Herzberg (1959) dividiu esses relatos em dois fatores, a saber:
Fatores motivacionais (os que agradam)
Estão relacionados com o cargo em si, com os deveres e as tarefas executadas.

Causam um nível de satisfação elevado e duradouro, aumentando a produtividade
em níveis acima da média e abrangem sentimentos de realização, crescimento
e reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das
tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho.
Diante disto, também são intitulados fatores satisfacientes e incluem:
» delegação de responsabilidade;
» liberdade de decidir como executar o trabalho;
» promoção;
» uso pleno das habilidades pessoais.
Fatores higiênicos (os que desagradavam)
Dizem respeito às condições físicas e do ambiente de trabalho, tais como: salário,

benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades
de crescimento, tipo de supervisão recebida, clima organizacional, entre outros.
Constituem os fatores utilizados pelas organizações para se obter a motivação
dos empregados.
68
Esses, também, são chamados de fatores insatisfacientes e incluem:
» condições de trabalho e conforto;
» políticas da organização e administração;
» relações com o supervisor;
» relação com os colegas.
Diferentemente de Maslow (1943), que estudou a satisfação das necessidades

das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg (1959) procurou
estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas,
especificamente.
Em suma, a teoria dos dois fatores afirma que:
» A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores
motivadores.
» A insatisfação no cargo é atributo do ambiente, da supervisão, dos

colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores
higiênicos.
Figura 29. Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados.
Nenhuma satisfação Fatores motivacionais Maior

(neutralidade) (-) (+) satisfação
Maior insatisfação (-) Fatores higiênicos Nenhuma

(+) insatisfação
Diante deste achado, Herzberg (1959) propõe o enriquecimento de tarefas

para uma maior motivação dos colaboradores, de forma a ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas e do cargo.
69
As abordagens de Maslow (1943) e Herzberg (1959) apresentam alguns

pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla acerca
da motivação do comportamento humano, como ilustrado na figura 30.
Figura 30. Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg.
HIERARQUIA DE HIERARQUIA DE HIGIENE-

NECESSIDADES DE MASLOW MOTIVAÇÃO DE HERZBERG
MASLOW
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Motivacionais
Crescimento
Necessidade de
Auto-realização
Realização
Reconhecimento
Necessidade do Ego (estima) Status
Relações interpessoais
Necessidade Sociais Supervisão
Colegas e subordinados
Higiênicos
Supervisão técnica
Necessidade de
Politicas administrativas e
empresariais
Necessidades fisiológicas Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho
Salário Vida pessoal
Ainda no campo do processo motivacional humano, Douglas McGregor,

estabeleceu no âmbito da teoria das organizações da natureza humana a Teoria
X e a Teoria Y.
A teoria tradicional ele denominou Teoria X, e a moderna foi intitulada Teoria Y.
De acordo com a concepção tradicional da administração, a Teoria X, tem-se

premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana que consideravam
que:
» O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos

(salário).
» Como esses incentivos são controlados pela organização, o homem

é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e
controlado pela organização.
» As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no

autointeresse do indivíduo.
70
» O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por

incentivos externos.
» Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da

organização, impondo-se, pois, um controle mais rígido.
» Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente

incapaz de autocontrole e de autodisciplina (CHIAVENATO, 2002,
p. 134).
A Teoria X identifica o colaborador como sendo mecanicista, pragmático, duro,

rígido, autocrático, arbitrário.
Diante desta concepção, o processo da administração organizacional concentra-se

no alinhamento dos objetivos da organização, posto que a administração
seria responsável por “dirigir os esforços das pessoas, motivá-las, controlar as
suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da
organização” (CHIAVENATO, 2002, p. 135), uma vez que, à luz da Teoria X,
o indivíduo tende a comportar-se de maneira indolente, evitando o trabalho,
falta-lhe ambição, senso de responsabilidade, é resistente a mudanças, entre
outros.
Por outro lado, segundo a concepção da administração, para a Teoria Y,

administrar é um processo de criar oportunidades, libertar potenciais,
promover crescimento entre os colaboradores, ao considerar que:
» O homem não é passivo, nem contraria os objetivos da organização.
» As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento,

padrões de comportamento adequados e capacitados para assumir
plenas responsabilidades.
» A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de

assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os
objetivos da organização, são fatores que estão presentes nas pessoas
(CHIAVENATO, 2002, p. 137).
Observa-se que, na concepção da Teoria Y, sobre o comportamento humano,

o colaborador é visto como desejoso de responsabilidade, proativo, ambicioso,
moderno, aberto, dinâmico, encorajador.
71
Tabela 10. Sumariza os principais pressupostos das Teoria X e Teoria Y e suas comparações.
Teoria “X” Teoria “Y”

Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
sempre que puderem. sofrimento, dependendo das condições.
Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as O controle externo e as ameaças de punição não são os
pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas
controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que
seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos. convencidas e comprometidas.
As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir. As recompensas no trabalho estão ligadas aos
compromissos assumidos.
As pessoas, em geral, procuram evitar as As pessoas podem aprender a aceitar e assumir
responsabilidades. responsabilidade.
As pessoas médias têm pouca ambição. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são
largamente encontradas nas pessoas.
As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria O potencial intelectual do ser humano médio está longe
segurança e bem-estar. de ser totalmente utilizado.
Fonte: Chiavenato (2002).
Face ao exposto, compreender o processo motivacional humano para o gerente

de projetos é um diferencial para o aprimoramento da sua gestão, pois este
fator confirma o processo de liderança do gerente de projetos.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização, para que os resultados

desejados sejam alcançados.
Liderar é um processo de conduzir, dirigir e influenciar um grupo para um

mesmo objetivo.
O papel do líder é desenvolver esta habilidade de influência, para que, de

forma ética e entusiasmada, o grupo se motive a trabalhar pelo bem comum
da equipe. Os verdadeiros líderes dirigem as pessoas, suas visões são
influenciadoras, de forma que eles exteriorizam o que sentem publicamente.
Os líderes têm carisma e perguntam o porquê, utilizam linguagem simples, uma

espécie de visão aérea, delegam poder e vão além dos interesses coorporativos.
Por meio de uma boa liderança a organização pode alcançar os objetivos
propostos e utilizar esses estilos para ser fator propulsor de resultados.
» Os líderes têm consciência da capacidade de escolha de fazer opções e

tomar decisões.
» Os líderes são pessoas que perante as ambiguidades tomam decisões

difíceis diariamente.
72
» Os líderes administram as polaridades nos ensinando que não existem

soluções, apenas mudanças de atitude.
» Os líderes são agentes ativos aos efeitos sociais da evolução.
» Os líderes têm habilidade para administrar recursos, processos e

pessoas, por meio de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder
para decisões.
Abraça as mudanças.
» É proativo em prover oportunidade de desenvolvimento para outros.
Dá constante feedback.
» Compartilha seu ponto de vista e opiniões.
» Encoraja a livre troca de informações e opiniões.
» Está sempre pronto a solicitar ajuda e ajudar os outros.
» Respeita opiniões e demonstra sensibilidade às diferenças culturais.
» Estabelece grande expectativa de performance e dá suporte para que

todos atinjam os resultados esperados.
» Considera clientes externos e/ou internos nas decisões e ações.
» Encoraja a colaboração entre departamentos e toma decisões que são

melhores para a empresa do que para o indivíduo.
» Cria novas ideias e processos e apoia outros a tentar novos caminhos e

assumir riscos.
» Concentra energia no que pode pessoalmente fazer em vez de

responsabilizar outros pelas falhas.
» Conhece as contribuições que os outros dão e as reconhece.
» Possui atitude de vencedor.
» Demonstra profunda ética nos negócios e consistência entre princípios,

valores e comportamentos.
» Cria um ambiente de confiança, aprendizado e tomada de risco.
O gerente de projetos, enquanto líder, precisa conhecer a motivação humana e

saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Ademais, faz-se necessário, enquanto
líder, administrar as polaridades a serem encontradas ao longo do ciclo de vida
do projeto.
73
Na visão de Chiavenato (2002), a motivação engloba um conjunto de

conhecimentos provenientes da sua natureza humana, sendo necessário
conhecer a motivação do sujeito para que se possa compreendê-lo.
Chiavenato (2002) complementa esse pensamento com a sistematização do ciclo

motivacional, composto das seguintes etapas:
uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando

um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse
estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz
de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação
da necessidade, e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente (CHIAVENATO,
2002, p. 123).
Nesse contexto, tem-se que a motivação consiste em força propulsora, capaz de

incentivar o sujeito a alcançar os seus objetivos, as suas necessidades e os seus
desejos, sendo ativada por uma energia interna que motiva o sujeito a entrar
em ação. Isso, no âmbito organizacional, corrobora para que a motivação no
trabalho se alinhe à necessidade de estímulo dos colaboradores a atingir suas
metas e seus objetivos na organização.
Saiba mais ao ler o artigo: Motivação organizacional: fatores precursores

da motivação do colaborador dos autores Ribeiro Ferreira; Clotilde Passos;
Paulo Pereira (2018).
Tabela 11. Checklist de eficácia da equipe.
De forma De certa
Quão eficaz é a sua equipe de projetos? Sempre
alguma forma
1. Sua equipe tem um entendimento claro quanto ao objetivo do projeto? 1 2 3 4 5
O escopo do projeto, nível de qualidade orçamento e cronograma estão
2. 1 2 3 4 5
bem definidos?
Todos possuem expectativas claras quanto a seu próprio papel e suas
3. 1 2 3 4 5
responsabilidades?
Todos possuem expectativas claras quanto ao papel e responsabilidades
4. 1 2 3 4 5
do outro?
Todos conhecem a especialidade e as competências que cada pessoa traz
5. 1 2 3 4 5
para a equipe?
74
De forma De certa
Quão eficaz é a sua equipe de projetos? Sempre
alguma forma
6. Sua equipe é orientada para resultados? 1 2 3 4 5
7. Todos têm um forte compromisso de alcançar o objetivo do projeto? 1 2 3 4 5
8. Sua equipe possui um alto nível de entusiasmo e energia? 1 2 3 4 5
9. Sua equipe apresenta um alto nível de cooperação e colaboração? 1 2 3 4 5
10. A norma são as comunicações abertas, francas e oportunas? 1 2 3 4 5
11. Os membros da equipe prontamente compartilham informações, ideias e
1 2 3 4 5
sentimentos?
12. Os membros da equipe se sentem livres para pedir ajuda aos outros
1 2 3 4 5
membros?
13. Os membros da equipe estão dispostos a ajudar uns aos outros? 1 2 3 4 5
14. Os membros da equipe oferecem feedback e críticas construtivas? 1 2 3 4 5
15. Existe um alto nível de confiança entre os membros da equipe do projeto? 1 2 3 4 5
16. Existe um alto nível de confiança entre os membros da equipe do projeto? 1 2 3 4 5
17. Os membros da equipe executam as tarefas pelas quais se
1 2 3 4 5
responsabilizaram?
18. Existe abertura para pontos de vista diferentes? 1 2 3 4 5
19. Os membros da equipe aceitam uns aos outros e as suas diferenças? 1 2 3 4 5
20. A sua equipe resolve conflitos de forma construtiva? 1 2 3 4 5
Divulgar o cronograma
Ressalta-se a importância da divulgação do cronograma, posto que todos os

stakeholders devem estar cientes do cronograma do projeto, para que haja um
compartilhamento da responsabilidade do cumprimento desse por toda a equipe
do projeto.
A divulgação do cronograma poderá ser feita por meio do gráfico de barras

(Gantt) e/ou pelo Gráfico de Marcos.
» Gráfico de barras (Gantt): apresenta o cronograma a partir de

barras, que indicam as durações entre as datas de início e de término
de cada atividade e os caminhos de rede. São de fácil leitura e
frequentemente usadas em apresentações gerenciais.
75
Figura 31. Exemplo de representação em forma de barras.
» Gráfico de Marcos: evidencia o término das principais entregas,

fases ou eventos significativos do projeto.
Figura 32. Exemplo de representação por marcos.
Saiba mais ao ler o artigo Fatores críticos na gestão de projetos: um

estudo de caso numa grande empresa latino-americana de classe
mundial de Ricardo Vinícius Dias Jordão; Fabiana Gonçalves Pelegrini;
Anna Carolina Teddo Jordão; Ester Eliane Jeunon (2015).
76
A comunicação e a comunicação em projetos
As pessoas se relacionam continuamente com outras pessoas e com os ambientes

nos quais elas estão inseridas, por meio do processo comunicacional.
A comunicação é a transferências de informação e significado de uma pessoa

para outra.
A comunicação envolve um amplo intercâmbio humano de fatos e opiniões,

cujo objetivo é aumentar o conhecimento de quem a recebe. Ademais, a
comunicação é frequentemente definida como a troca de informações entre
um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre
os indivíduos envolvidos.
A comunicação constitui um processo de cinco elementos fundamentais, a saber:
» Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem

para alguém, isto é, para o destino. É a fonte de comunicação.
» Transmissor ou codificador: é o equipamento que liga a fonte

ao canal, codificando a mensagem emitida pela fonte para torná-la
adequada e disponível ao canal.
» Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino, que estão

fisicamente próximos ou distantes.
» Receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal

e o destino, decodificando a mensagem para torná-la compreensível
ao destino.
» Destino: trata-se da pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem

é enviada. É o destinatário da informação.
Figura 33. Sistemas de comunicação.
Ruído
Fonte Receptor Destino

Transmissor Canal
Sinal enviado Sinal recebido

Retroação
77
O processo comunicacional está sujeito às barreiras, o que impacta na

compreensão da mensagem enviada e da mensagem recebida.
Figura 34. Barreiras ao processo de comunicação humana.
Variáveis intervenientes
Entrada Saída
Barreiras à comunicação:
• Ideias preconcebidas
• Significados personalizados
• Motivação e interesse
Mensagem tal • Credibilidade da fonte Mensagem tal
como é enviada • Recusa de informação como é recebida
contrária
• Habilidade de comunicação
• Complexidade dos canais
• Clima organizacional
• Problemas e conflitos
pessoais
As principais barreiras classificam-se como:
» Barreiras pessoais
› As barreiras pessoais são as interferências que advém de emoções

e valores humanos, a saber: limitações pessoais, preocupações,
sentimentos pessoais, entre outros.
» Barreiras físicas
› Advém do ambiente em que ocorre o processo comunicacional.

São as distrações provocadas pelo ambiente, tais como distância
física, barulho de telefone, conversas paralelas.
» Barreiras semânticas
› São as distorções decorrentes dos símbolos. Por meio a

comunicação é feita, como por exemplo: interpretação de
palavras, decodificação de sinais e de gestos. A falta de clareza
na identificação de papéis e responsabilidades também é uma
barreira à eficácia da equipe.
78
A comunicação:
» Tem origem etimológica ( latim: communìco, ás, ávi, átum, áre ‘pôr em
comum, comunicar’): compartilhar, tornar comum.
» A comunicação é o processo pelo qual conduzimos nossas vidas.
» O homem é um ser social, portanto a comunicação é necessária,

sendo essa um fenômeno humano. A comunicação se dá dentro de
um contexto social-cultural-histórico.
» Logo, a comunicação é algo inerente ao homem, faz parte da nossa

sociedade cultural, pois sem a comunicação o homem não conseguiria
se entender.
» Isso é, se uma pessoa consegue fazer com que sua ideia seja captada e
compreendida por outra pessoa, nesse momento ocorre o processo da
comunicação.
» Barreiras à comunicação devem ser minimizadas para um melhor

aproveitamento do processo comunicacional.
Diante do exposto, verifica-se que a comunicação é o processo pelo qual a

informação é transferida entre indivíduos por meio de símbolos, sinais e
outros. Comunicação pode ser verbal ou não verbal.
Verbal: linguagem oral ou escrita.
Não verbal: quando as mensagens são transmitidas por gestos, tom de voz,
olhar, pela maneira de vestir, desenhos, imagens, sons.
A comunicação é um processo de duas vias, na qual participam ativamente o

emissor e o receptor da informação.
Existem alguns conceitos importantes para uma melhor compreensão do

processo informativo que devem ser descritos. São eles a tríade: dado,
informação e conhecimento.
Dado: o termo dado “figuraria como fato ou átomo, um elemento bruto,

desprovido de significação imediata. Algo perceptível e de baixo teor
semântico” (SEMIDÃO, 2013, p. 4). Os dados indicam fatos ainda não
definidos para determinado uso, de modo que são suscetíveis de avaliação, a
fim de que sejam validados.
79
Informação: em convergência com essa compreensão, Davenport e Prusak

(1998, p. 4) apresentam a informação como “dados que fazem diferença”. Para
os autores supracitados, a observação dos fatores que ocorrem no mundo
corresponde aos dados, sendo que a informação agrega o significado que as
pessoas dão a esses dados.
Davenport e Prusak (1998) defendem que são concernentes à informação os

dados relevantes e objetivos, que o conhecimento é a informação considerada
importante para o intelecto humano. Ademais, a informação envolve contexto,
síntese e reflexão, criando uma conexão entre o conhecimento a ser obtido e os
dados em estado bruto. Acrescenta-se a esse contexto o entendimento de que a
informação seria o conhecimento em ação.
Em razão do exposto, Barreto (2002, p. 71) descreve que:
como no mito de Orfeu, a informação em seu momento de passagem

é cidadã de dois mundos, com direção, mas carregando enorme tensão
no ritual de passagem. No entanto, é nos momentos de passagem
que o fenômeno da informação apresenta sua característica mais
bela, pois transcende ali a solidão fundamental do ser humano; o
pensamento se faz informação e a informação se faz conhecimento
(BARRETO, 2002, p. 71).
Por essa lógica, Drucker (1997) destaca que as informações são dados dotados de
relevância e propósito. Como caracterização do termo, define que a informação
possui sentido semântico, pois representa, por intermédio de imagens, textos,
animação e sonorização, aquilo que tem valor significativo para o ser humano.
Portanto, a informação é o que é informativo para um indivíduo.
Em 1984, McGarry definiu que os dados oferecidos são a matéria-prima que dão
origem à informação e, consequentemente, ao conhecimento. Trata-se, pois, de
informação, algo que modifica, acrescenta ou reforça uma representação, que
pode ser explícita, como mapas, proposições, circunstâncias, bem como pode
estar implícita na ação endereçada a quem a recebe.
Nesse sentido, Dretske (1981, pp. 80-81) afirma que a informação é relativizada
perante o “conhecimento pré-existente do receptor”, conquanto é relevante
para o conhecimento.
80
De acordo com esta premissa, Barreto (2002, p. 72) alega que “a informação
passou a ser sua ‘intensão’ para gerar o conhecimento do indivíduo e
consequentemente em sua realidade”. Ainda segundo esse autor, organiza-se o
conhecimento por meio da assimilação da informação pela mente do indivíduo,
que lhe dá a sua interpretação conforme o sentido cognitivo, de tal forma que
o conhecimento é gerado pela modificação e reconstrução de saberes em seu
intelecto, derivado da interação com uma forma de informação.
Portanto, Barreto (2002, p. 72) aponta que:
essa reconstrução pode alterar o estado de conhecimento do

indivíduo, ou porque aumenta seu estoque de saber acumulado,
ou porque sedimenta saber já estocado, ou porque reformula saber
anteriormente estocado (BARRETO, 2002, p. 72).
Ratificando esse pensamento, destaca-se a construção filosófica de Locke que

alega que é da fonte da experiência que são extraídas as matérias do nosso
pensamento e do conhecimento perante o que observamos a respeito dos
aspectos exteriores que nos são sensíveis, assim como das nossas próprias
ideias mediante o que refletimos, ampliando o nosso saber.
Expande essa abordagem o conceito de McGarry (1984) de que a informação,

além de ser um fato isolado ou um conjunto de dados, é um estímulo recebido
pelos nossos sentidos, pois se trata de uma unidade de pensamento. Nessa
vertente, González de Gómez (1984, p. 109) acrescenta que a informação
pode ser considerada “como um produto exteriorizado das atividades do
conhecimento”.
Por conseguinte, Duvold (2005, p. 274) reforça tal concepção ao definir que a
informação é, sobretudo, o conhecimento que ela pode gerar. “A informação é
algo que consumimos, algo que não convida à reflexão. [...] O conhecimento, no
entanto, é construído e produzido por pessoas, e não pode ser visto como algo
isolado” (DUVOLD, 2005, p. 274, tradução nossa)2.
Farradane (1980) define a informação como uma representação, uma substituição

física do conhecimento, tal como é a comunicação por meio da linguagem
cotidiana.
2 “Information is something we consume, something that does not invite reflection [...] Knowledge, however, is constructed and produced by
people; it cannot be seen as isolated” (DUVOLD, 2005, p. 274).
81
Na conceituação de Azevedo (2004), a informação é considerada um

conhecimento informativo quando representa avanço e é compartilhada
por indivíduos ou comunidades em determinadas circunstâncias sociais e
históricas, dado que o trabalho informativo demanda a contextualização
do conhecimento, bem como a interpretação da informação por parte de
produtores, mediadores, usuários e seus receptores.
Por conseguinte, nota-se que a informação possui duas dimensões: pessoal

e coletiva. A dimensão pessoal da informação constitui-se da vivência e do
aprendizado por meio das experiências do indivíduo, ao passo que a dimensão
coletiva observa o conhecimento advindo de experiências e interpretações de
indivíduos socialmente diferenciados (CARDOSO, 1996); portanto, tem-se
que “o saber social constitui-se de modo derivado” (GONZÁLEZ DE GÓMEZ,
1984, 108).
Desse modo, salienta-se a interpretação de Barreto (2002, p. 71), em que se

define que
É por meio da informação produzida, com a ajuda de um sistema de

signos, que o homem procura relatar sua experiência vivenciada
para outras pessoas; espalhar a outras suas experiências, que foi
experimentada só por ele; que se processou no âmago de sua condição
privada de criação individual e que se desloca para a esfera pública de
uma significação, que se deseja, seja coletiva (BARRETO, 2002, p. 71).
Em razão do exposto, depreende-se que a abordagem da informação, ao

considerar os pressupostos compartilhados pelo indivíduo e pelo coletivo,
abarca as experiências cotidianas dos indivíduos em seus ambientes e no
mundo ao seu redor (CARDOSO, 1996). Ademais, Barreto (2002, p. 67)
apoia-se na ótica de que
a condição humana [...] é a mundanidade. Uma das qualidades dessa

condição humana é a criação, e o registro, em código próprio, da
informação e de sua representação. A ação é a única atividade da
condição humana que só pode ser praticada com outros homens.
Corresponde à condição humana da pluralidade (BARRETO, 2002,
p. 67).
82
No pensamento de Reis (1999, p. 155), a informação configura-se como:
substrato da vida social, fundamental à compreensão dos fenômenos,

requerendo daquele que a recebe submetê-la a um processo de análise,
crítica e reflexão, para que, inserindo-o na historicidade dos processos
sociais, possa ser incorporada como conhecimento norteando a ação
(REIS, 1999, p. 155).
Por essa perspectiva, tem-se que a informação é considerada um recurso de

grande valia e utilidade para as pessoas. Nesse sentido, Barreto (2002, p. 70)
resume que a informação associa-se ao “desenvolvimento do indivíduo e à sua
liberdade, pelo poder de decidir sua vida”.
Soma-se a essa assertiva a argumentação de Shannon e Weaver (1972, p.

117) de que a informação “é uma redução de incerteza oferecida quando se
obtém resposta a uma pergunta”. Portanto, quando devidamente utilizada
pelo usuário, a informação promove o conhecimento e o incremento do saber,
produz benefícios e bem-estar para o indivíduo e para a sociedade em que vive
(BARRETO, 2002).
Tem-se que o processo de busca da informação e a compreensão de sua

necessidade pressupõem a apreensão das percepções e perspectivas individuais
do usuário. Levando em consideração a historicidade e a mudança das práticas
vivenciadas no dia a dia, a informação deve ser contextualizada, ao passo que
o uso da informação deve ser estabelecido pelo próprio indivíduo ainda em
construção.
Logo, observa-se que a informação é dirigida a mentes humanas e é por elas

recebida. Em suma, a informação é um fenômeno humano, sendo que pessoas
transmitem e recebem mensagens mediante suas possibilidades de ações. Por
conseguinte, a condição da informação é harmonizar o mundo (BARRETO, 2002).
Como elemento organizador, a informação referencia o homem a

seu destino; desde antes de seu nascimento, com sua identidade em
relacionar suas memórias do passado com uma perspectiva de futuro
e assim estabelecer diretrizes para realizar sua aventura individual no
espaço e no tempo (BARRETO, 2002, p. 70).
83
Por conseguinte, tem-se procurado caracterizar a essência do fenômeno da

informação como a adequação de um processo de comunicação que se efetiva
entre emissor e receptor da mensagem (BARRETO, 2002). A informação
esquematiza um fenômeno interno do contexto comunicativo em que o
usuário se insere.
Considerando essa assertiva, recorde-se a filosofia de Descartes (1996), que

discorre que informação é dar uma forma à matéria para comunicar alguma
coisa a alguém. Nessa lógica, a informação, entendida como matéria-prima,
como instrumento básico do processo comunicacional, e considerada um
insumo, representa uma ferramenta básica do processo comunicacional.
Alinha-se a esse ponto a Teoria Matemática da Comunicação postulada por

Shannon e Weaver (1972), por sua contribuição para a compreensão do
conceito de informação, na qual esta se refere aos processos de transporte e de
transferência da informação entre o transmissor e o receptor, configurando-se
como um processo de relações humanas, um esforço de inter-relação
empreendido mutuamente por pessoas que se compreendem. Por essa lógica,
assevera-se que a comunicação dar-se-á pela interação socialmente estruturada.
Não obstante, é mister ressaltar que se deve atentar para o conteúdo

da informação na transferência de uma mensagem, posto que “todo ato
de conhecimento associado ao conteúdo simbólico de uma estrutura de
informação é uma cerimônia com ritos próprios, uma passagem simbólica”
(BARRETO, 2002, p. 71), observando-se que o fluxo comunicativo da ação
humana, do que produzimos e do que significamos culturalmente deriva da
capacidade de diálogo mútuo entre os indivíduos.
Destaca-se que a ação comunicacional compõe-se dos seguintes elementos, a

saber: fonte de informação, mensagem, transmissor/codificador, canal, fonte
de ruído, receptor/decodificador e destinação (SHANNON, 1948).
Em 1991, Buckland, em seu artigo Information as thing, aplica três significados

ao conceito de informação, quais sejam: informação-como-processo;
informação-como-conhecimento e informação-como-coisa. Esses significados
são atribuídos à informação, com vistas a denotar seu aspecto informativo.
84
A informação-como-processo refere-se ao “ato de informar [...] comunicação

ou novidade de algum fato ou ocorrência; a ação de falar ou o fato de ter
falado sobre alguma coisa” (BUCKLAND, 1991, p. 351); ao passo que
a informação-como-conhecimento define aquilo que é percebido na
informação-como-processo: o “conhecimento comunicado referente a algum
fato particular, assunto ou evento; aquilo que é transmitido, inteligência,
notícias” (BUCKLAND, 1991, p. 351), ou seja, trata-se da informação que é
compreendida, assimilada.
Ainda, Buckland (1991) aponta que uma das principais características da

informação-como-processo e da informação-como-conhecimento é o fato de
que estas são intangíveis, porquanto percebidas como algo subjetivo inerente
ao indivíduo, tais como opiniões e convicções, em que não podemos intervir
ou tocar, além de serem apresentadas por meio de um texto, sinal ou fluxo
comunicativo, de forma a exprimir ou a representar determinada descrição.
Em se tratando da informação-como-coisa, tem-se que:
o termo informação também é atribuído para objetos, assim como

dados para documentos, que são considerados como informação,
porque são relacionados como sendo informativos, tendo a qualidade
de conhecimento comunicado ou comunicação, informação, algo
informativo (BUCKLAND, 1991, p. 351).
Tendo isso como premissa, a informação-como-coisa identifica as coisas

que são informativas, podendo ter significado em dois sentidos: quando
determinado objeto ou fato é informativo, constitui-se uma evidência,
denotando-se algo que foi compreendido, que interfere no saber, nas crenças
individuais; e, quando se pode prever o uso de uma evidência, a informação
passa a caracterizar uma classe de objetos que futuramente podem ser
informativos (BUCKLAND, 1991).
Faz-se mister destacar, portanto, que a informação-como-coisa é a informação

registrada (BUCKLAND, 1991), tangível, pois representa algo que está
devidamente descrito, expresso ou representado em uma estrutura física, tais
como dados, documentos, textos, objetos, eventos.
Deste modo, Buckland (1991, p. 352) descreve os aspectos inerentes aos três
significados da informação, conforme pode ser observado na tabela 12.
85
Tabela 12. Aspectos da informação.
INTANGÍVEL TANGÍVEL
Entidade 2. 3. Informação-como-coisa
Informação-como-conhecimento Dados, documentos
Conhecimento
Processo 1. 4. Processo da informação
Informação-como-processo Processamento de dados
Tornando-se informado
Fonte: Buckland (1991, p. 352, tradução nossa).
Vis-à-vis o exposto, faz-se necessário considerar a afirmação de Barreto (2002),

na qual a informação promove o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade:
um novo estágio de qualidade de convivência, alcançado através da

informação. A ação social maior é fazer a luz brilhar para cada ser
humano através da informação como mediadora do conhecimento
(BARRETO, 2002b).
Portanto, ao analisar o conjunto das correntes de pensamento ora apresentadas,

soma-se o entendimento de que, conquanto a informação seja considerada
um elemento prévio fundamental para a criação de conhecimento, reunindo a
tríade dados, informação e conhecimento em um lócus comunis dentre o leque de
teorias (SIRIHAL; LOURENÇO, 2002), pode-se afirmar, por conseguinte, que o
trabalho informativo busca contextualizar ou recontextualizar o conhecimento,
aplicando-o a determinada demanda concreta.
Comunicação em projetos
A área de conhecimento em gerenciamento das comunicações é uma das

mais importantes do gerenciamento de projetos, pois os gerentes de projetos
gastam grande parte do seu tempo se comunicando e assegurando que as
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas às partes
interessadas, no momento correto, para o processo de tomada de decisão e
de maneira economicamente viável, recuperadas para atender às necessidades
informacionais e armazenadas.
Ademais, é relevante estabelecer os requisitos da comunicação do projeto, por

meio da combinação entre o tipo e o formato no qual as informações serão
compartilhadas, no âmbito do projeto, para quem e quando. Para tanto, o gerente
86
de projetos deve considerar o número de canais de comunicação a partir da

quantitativa de partes interessadas do projeto.
Para saber a quantidade adequada de canais de comunicação a serem utilizados,

calcula-se pela fórmula: n(n-1)/2, na qual n representa o número de partes
interessadas.
Esta técnica visa assegurar que as necessidades informacionais das partes

interessadas do projeto sejam atendidas.
O plano de comunicação do projeto deve conter todas as comunicações

previstas no projeto, de forma concisa e clara, e geralmente é composto de:
» identificação da comunicação;
» título do comunicado;
» conteúdo;
» destinatários;
» periodicidade;
» responsável pela comunicação;
» modalidade;
» início;
» término.
Dentre as estratégias do plano de comunicação, tem-se a criação de um

calendário de eventos de comunicação do projeto, com vistas a aumentar o
engajamento dos stakeholders e o fluxo informacional no âmbito do projeto.
As reuniões são um veículo para a construção da equipe. Estas visam reforçar as

expectativas, comprometimento das partes interessadas, resolução de conflitos
entre outros.
Na concepção de Vargas (2014) dentre os principais eventos de comunicação de

eventos destacam-se:
» Kick off meeting (reunião inaugural do projeto): reunião na

qual ocorre o início do projeto. São apresentadas informações
87
quanto ao objetivo e à importância do projeto para a organização.

Nesta reunião são apresentadas a visão geral do projeto, os papéis
e as responsabilidades dos stakeholders, os principais processos e
procedimentos, as expectativas, as principais entregas e os prazos
críticos.
» Reunião de avaliação de fornecedores: refere-se ao evento de

avaliar e antecipar potenciais problemas acerca dos fornecedores e
entregas de aquisições para o projeto.
» Reunião de avaliação dos planos de projeto: avaliar a efetividade

dos planos de gerenciamento do projeto, verificando se o que está
estabelecido como regra no plano está sendo cumprido e se precisa de
atualização.
A tabela 13 exemplifica os eventos de comunicação para o projeto.
Tabela 13. Eventos de comunicação.
Evento Periodicidade Documento Meio Resp. Envolvidos

Reunião de Abertura Principais
Única Ata de Reunião Reunião GP
do Projeto envolvidos
Reunião de Avaliação de
Semanal Reunião GP Equipe
Acompanhamento Projeto
Apresentação de
Mensal Status report Reunião GP Sponsor
Resultados
Processo Principais
Validações de fases Final de fase Apresentação GP
identificado envolvidos na fase
Encerramento Única Aceite Final E-mail GP Sponsor
Uma técnica muito utilizada na comunicação em projetos é a 5W 2 H, na

qual são identificados os objetivos, o escopo, a equipe, o local, o período, a
forma na qual os eventos do projeto serão realizados e o custo.
» WHY (Por quê) – objetivos/necessidades/benefícios.
» WHAT (O que) – escopo/metas.
» WHO (Quem) – equipe.
» WHERE (Onde/Aonde) – localização.
88
» WHEN (Quando) – período.
» HOW (Como) – organização do projeto.
» HOW MUCH (Quanto custa) – orçamento.
Em se tratando dos eventos do projeto, identifique quais são os benefícios

de uma reunião inaugural de projeto.
Reflita por que as comunicações verbal e escrita são importantes

para o sucesso do projeto e descreva formas de melhorar o processo
comunicacional em projetos.
No que se refere às barreiras à eficácia da equipe, quais são as mais

estruturantes de acordo com o seu ponto de vista? E por quê?
Riscos e Riscos em projetos
No dia a dia convivemos com o risco nas mais diversas formas (PERRUSI;
FRANCH, 2012). A sociedade contemporânea é definida como sociedade do
risco, na qual este é considerado fator principal na tomada de decisão de forma
racional, posto que o indivíduo molda sua identidade, traça o seu destino e
é autor de sua própria história. Ao fazer escolhas, tem autonomia para agir
com racionalidade, de forma ativa e livre, em relação aos comportamentos
que minimizam riscos.
Entende-se, então, que na sociedade de risco há a racionalização e objetivação

do perigo e a utilização de estatísticas, cálculos, probabilidades e prevenção
(PERRUSI; FRANCH, 2012), vez que estes “são dispositivos relacionados
à produção do saber, ao controle social e à prevenção do risco” (PERRUSI;
FRANCH, 2012, p. 184).
O termo articula-se estreitamente “ao sentido de possibilidade – positiva e

negativa – e à teoria das probabilidades, incorporando, a partir de então, a
ideia de escolha racional, ponderadas as possibilidades de ganhos e de perdas”
(JEOLÁS, 2003, p. 95). De acordo com essa premissa, afirma Castiel (1996,
p. 239) que “o risco é uma entidade probabilística”.
89
Castiel (1996) esclarece que há na probabilidade tanto o aspecto ligado

à intuição, à subjetividade, a algo vago, relacionado com uma crença, com
incertezas não mensuráveis, quanto ao aspecto objetivo, associado ao que é
racional e definido por meio da probabilidade, com incertezas mensuráveis,
portanto.
Em se tratando de projetos, o risco, portanto, pode ser uma ameaça, que

poderá impactar negativamente um projeto, em termos da tríplice restrição.
Risco é um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará efeitos nos
objetivos de um projeto (PMBOK®, 2013).
O risco é uma condição de incerteza reconhecida que interfere bastante nos

objetivos do projeto. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados,
para que os objetivos do projeto sejam alcançados, minimizando os impactos
negativos, ameaças e maximizando os positivos (oportunidades).
Os riscos de projeto podem ser internos e externos. Os riscos internos são,

teoricamente, mais factíveis de serem abordados, pois há um controle maior
sobre eles.
Os riscos em projetos podem estar associados a aspectos de pessoal, da

organização, de tecnologias/ferramentas que serão utilizadas no projeto, de
estimativas, de custos, de escopo/requisitos ou riscos externos.
São exemplos de categorias de riscos:
» Riscos internos: (I) perda de profissional-chave; (II) salários abaixo do

mercado; (III) possibilidade de redução de orçamento; e (IV) política de
hire freezing (congelamento de contratações).
» Riscos de organização: (I) contratação de profissionais; (II) mudanças na

direção da organização; (III) resistência organizacional.
» Riscos associados a fatores externos: (I) variação cambial; (II) nova

legislação; (III) condições climáticas.
Além desses, incluem-se os descritos na tabela 14.
90
Tabela 14. Exemplos de evento de risco, por categoria.
Categoria Evento de Risco.

Cliente Cliente deseja fazer contrato de manutenção ou outros serviços, aumentando a parceria.
Prazo Ocorre antecipação na instalação, devido à ação do cliente, resultando em bônus financeiro.
Custo Redução de custos pela aplicação de novas práticas de fabricação e instalação (mudança de tecnologia).
Custo financeiro menor que o esperado, devido aos custos de materiais e mão de obra menor que o
Custo
esperado.
Tecnologia Lançamento de nova tecnologia em substituição à tecnologia especificada inicialmente, com nova venda.
Impostos Redução de taxas, devido a ação governamental, ocasionando ganho no fluxo de caixa.
Escopo Mudança no escopo pelo cliente para fornecimento de maior quantidade, aumentando a venda.
Câmbio Baixa no preço do dólar, devido à variação cambial, de maneira a impactar positivamente no fluxo de caixa.
Fonte: a autora (2020).
No âmbito do projeto, são realizadas quatro etapas referentes aos riscos.
Primeiramente, faz-se necessário identificar os riscos que podem impactar o

projeto. Uma das técnicas de mapear os riscos é o Brainstorming (tempestade de
ideias).
Essa técnica é usada na solução de problemas na qual os membros de um grupo

contribuem com ideias de forma espontânea. Brainstorming é um modo de gerar
ideias, entusiasmo, criatividade e maior compromisso da equipe de projetos.
Busca-se com o uso desta ferramenta identificar causas em potencial de um
problema e identificar as possíveis soluções.
Essa técnica objetiva coletar dados, informações e ideias acerca de determinado

tema, neste caso, sobre os riscos. Por meio desta técnica discutem-se os
riscos, eliminam-se eventuais duplicidades, afinam-se e refinam-se os riscos
identificados.
Em um segundo momento, analisam-se os riscos e calcula-se a sua severidade,

pela fórmula:
Severidade = probabilidade x impacto
Eventos de risco: cada ocorrência discreta do risco que pode afetar o projeto.
Cada evento de risco apresenta duas dimensões:
» 1ª probabilidade de risco: é a possibilidade de o risco ocorrer.
» 2ª impacto do risco: é o efeito do risco ao projeto.
91
Classificação dos níveis de probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos:
» Escala de probabilidade: alta (risco eminente), média (probabilidade

razoável do risco) e baixa (probabilidade pequena).
» Escala de impacto: baixo (o risco é irrelevante para o projeto),

moderado (risco relevante precisa de gerenciamento) e alto (risco é
elevado, interferência – resultados serão comprometidos).
Tabela 15. Matriz de probabilidade e impacto dos riscos.
Impacto
Probabilidade
Baixo Médio Alto
Alta AB AM AA
Média MB MM MA
Baixa BB BM BA
Outro modelo de escala de riscos faz uso de números, na qual o número 5

refere-se ao risco muito alto; 4, alto; 3, médio; 2, baixo e 1, muito baixo.
O produto entre a probabilidade e o impacto resulta a severidade do risco, por

meio da média aritmética dos impactos.
Figura 35. Modelo para cálculo da severidade de riscos.
Impacto
ID Título Descrição Tipo de Probabilidade Custo Prazo Qualidade

Risco
5 = muito alto
4 = alto
3 = médio
2 = baixo
1 = muito baixo
A probabilidade varia de 0% e 100%. A literatura aponta que 10% de risco

(muito improvável de acontecer); 30% (mais improvável de não acontecer do
que acontecer); 50% (mesma probabilidade de acontecer ou não); 70% (mais
provável acontecer que não acontecer) e 90% (muito provável de acontecer).
92
Tabela 16. Exemplo de cálculo de severidade de riscos (determinação de prioridade).
Impacto
ID Título Descrição Tipo de Probabilidade Custo Prazo Qualidade Média Severidade Prioridade
Risco
Risc Dimensões Espaço para Requisitos 10% 3 1 5 3,0 0,30 3
#01 do stand fora construção do stand
dos padrões pode ficar menir que o
planejado
Risc Mão de Ainda não há Rec. 30% 3 5 4 4,0 1,20 1
#02 obra para profissionais Humanos
construção identificados e
do stand credenciados em
Milão para construção
do stand
Risc Passagens Dificuldades em Custos 15% 3 1 1 1,7 0,25 4
#03 aéreas encontrar passagens
na classe aéreas na classe
econômica econômica para
equipe de expositores
Risc Dificuldades Eventos concorrentes Custos 20% 4 1 2 2,3 0,47 2
#04 para reservas no período na
em hotel cidade podem trazer
dificuldades nas
reservas de hotel
Risc Variação Câmbio do euro frente Estimativas 5% 5 1 1 2,3 0,12 5
#05 cambial ao real tem vaiado nos
constante últimos meses
O próximo passo é planejar e elaborar respostas para os riscos que promove a

ampliação das oportunidades e redução das ameaças aos objetivos do projeto.
Essa etapa é composta de um conjunto definido de ações para prevenir ou

reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto de um risco, ou para ser
implementado, caso este ocorra.
Uma ferramenta muito empregada são os planos de contingência. Esses são

aplicados aos riscos identificados que surgem ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Tabela 17. Estratégia para respostas contingenciadas.
Estratégia para respostas contingenciadas

Resposta planejada para fazer à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a
Preparar a
equipe receberá um alerta se os marcos intermediários não forem cumpridos. Se um fornecedor
contingência atrasar uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência para os impactos deste atraso.
Calcular A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da
reserva de estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a
contingência organização.
93
O planejamento de resposta a riscos abarca desenvolver um plano de ação para

minimizar a probabilidade de ocorrência e o impacto potencial de cada risco.
A resposta aos riscos deve ser proporcional à importância do risco e ser

acordada entre os stakeholders.
As estratégias de resposta para reduzir os riscos são:
» Mitigar: planejar ações que possam reduzir a severidade do risco,

minimizando a probabilidade de ocorrência ou efeitos do impacto.
» Transferir: utilizar-se de terceiros mais aptos para lidar com o risco.
» Aceitar: preparar planos alternativos de contingência associados a

reservas de prazo e custos, caso o risco venha a acontecer.
» Evitar: trata-se da eliminação do risco, devido a sua criticidade.

Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar o
risco e proteger os objetivos do projeto.
E as estratégias de resposta para ampliar as oportunidades são:
» Explorar o risco: ocorre quando são planejadas as ações com o

objetivo de fazer as oportunidades advindas dos riscos acontecerem.
Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada.
Busca eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico
fazendo com que a oportunidade aconteça.
» Compartilhar o risco: trata-se de compartilhar o risco com experts

para verificar as oportunidades do risco, com vistas a aproveitar
melhor as vantagens do risco ao projeto.
» Melhorar o risco: refere-se a planejar ações que possam aumentar

a probabilidade de ocorrência ou efeitos do impacto do risco de forma
positiva.
94
Tabela 18. Exemplo de matriz de risco completa.
ID Tipo Status Descrição do Risco Fase Responsável Probab. Grau de EV Resposta Tipo de Descrição da
do Risco Impacto Resposta Resposta
001 Ameaça Aberto Falta de Diagnóstico Alan Carlos 3-M-Média 2-B-Baixo M-B Opcional Mitigar Participação
conhecimento Poderino do gerente
dos integrantes do projeto em
do time sobre o um curso de
projeto, podendo gerencimento
causar excessiva de projetos
dependência da imediatamente
consultoria durante antes do início
o projeto do projeto, bem
como visita a
outros projetos
similares em
outras empresas.
002 Ameaça Não Preço do software Software Ana Carolina 4-A-Alta 4-A-Alto Não Não Transferir Realização
ocorreu diretamente L. Magalhães ocorreu ocorreu de operação
atrelado ao câmbio, de Hedge
podendo tornar em dólares
o cumprimento americanos
do orçamento do dos valores
projeto inviável dos programas
adquiridos a
partir da data
da última
orçamentação.
003 Ameaça Aberto Falta de experiência Software Ana Carolina 3-M-Média 4-A-Alto M-A Obrigatória Mitigar Realização de
na instalação do L. Magalhães treinamento
software pela área da equipe de
de TI, podendo suporte antes
atrasar a instalação da instalação
e inviabilizar os do software de
testes gerenciamento
de projetos,
em que o
curso passará
a ser feito
externamente
com
equipamentos da
contratada.
004 Ameaça Aberto Incompatibilidade Software Ana Carolina 2-B-Baixa 4-A-Alto B-A Opcional Aceitar Risco não será
entre os ambientes L. Magalhães respondido
dos diferentes e verba de
softwares, podendo contigência
causar um ambiente será utilizada
de trabalho instável em caso de
necessidade.
005 Ameaça Aberto Preço do hardware Hardware Márcia Maria 5-MA- 4-A-Alto M-A Obrigatória Transferir Realização
diretamente Silva Muito Alta de operação
atrelado ao câmbio, de Hedge
podendo tornar em dólares
o cumprimento americanos
do orçamento do dos valores
projeto inviável dos programas
adquiridos a
partir da data
da última
orçamentação.
95
ID Tipo Status Descrição do Risco Fase Responsável Probab. Grau de EV Resposta Tipo de Descrição da
do Risco Impacto Resposta Resposta
006 Ameaça Não Necessidade de Hardware Márcia Maria 1-MB- 2-B-Baixo Não Não Aceitar Risco não será
ocorreu adequação de Silva Muito ocorreu ocorreu respondido
infraestrutura (rede Baixa e verba de
e energia) para as contigência
novas máquinas dos será utilizada
usuários em caso de
necessidade.
007 Ameaça Aberto Atraso na entrega Hardware Márcia Maria 3-M-Média 5-MA- MA-MA Obrigatória Mitigar Obrigar o
dos servidores, Silva Muito Alta fornecimento
podendo atrasar de atestados
a instalação dos por todos os
softwares proponentes
com histórico
de entregas da
declaração de
escopo.
008 Ameaça Aberto Falta de experiência Treinamento Ana Silva 2-B-Baixa 3-M-Média B-M Opcional Mitigar Obrigar o
da empresa Bragança fornecimento
contratada para o de atestados
tipo de treinamento por todos os
solicitado e para o proponentes,
tipo de negócios da comprovando
divisão a experiência
no treinamento
solicitado.
A quarta etapa é criar e manter atualizado o plano de gestão de riscos que, por sua
vez, deve conter:
» identificação do risco;
» título do risco;
» descrição do risco;
» tipo de risco;
» data da inclusão;
» probabilidades;
» impacto;
» valor esperado;
» abordagem;
» responsável por atuar na resposta ao risco;
» status;
96
» data de encerramento;
» observações;
» data da última atualização.
Tabela 19. Modelo de Plano de Gestão de Riscos.
PLANO DE GESTÃO DE RISCOS
Projeto:
Versão do Plano: Data:
ID Título Descrição Tipo de Data de Probabilidade Impacto Valor Abordagem Responsável Status Data de Observações Data da
risco inclusão (revisada) ($) esperado encerramento última
($) atualização
Gerenciamento de risco
Você executará uma pequena reforma em sua residência que envolve

o serviço de pedreiro(s). O escopo de seu projeto é simples e não exige
aprovação da prefeitura.
» Identifique alguns riscos associados a este projeto. Não se esqueça

de considerar as interações entre os stakeholders do projeto (incluindo
seus vizinhos).
» Monte uma tabela de probabilidades e impactos que seja conveniente à

análise qualitativa dos riscos deste projeto;
» Resuma um plano de respostas aos riscos identificados.
Saiba mais ao ler o artigo Por um gerenciamento de riscos integrado e

participativo na questão dos agrotóxicos de Carlos Machado de Freitas e
Illona Maria de Brito Sá (2003).
Planejamento e desenvolvimento de sistemas de

informação para gestão de projetos
Tendo em vista que estamos na era da sociedade da informação e que há um

número cada vez maior de projetos que utilizam sistemas de informação,
parece apropriado estudar sistemas de recuperação da informação para as
práticas da gestão de projetos. Para tanto, é fundamental entender o conceito
97
de sistema de informação, o qual trata-se de um sistema de computador

que aceita os dados como entrada, processa-os e produz informações
úteis para os usuários.
Os sistemas de informação podem ajudar e apoiar o gestor e a equipe de

projetos, e permitem que os usuários.
» crie listas de tarefas com as durações das atividades estimadas;
» estabeleça dependências entre as tarefas;
» monitore e preveja orçamentos;
» supervisione múltiplos projetos;
» recupere informações em rapidez, agilidade e confiabilidade;
» entre outros.
Sistema de Informação (em inglês, Information System) abrange pessoas,

máquinas, e métodos para recolher, processar, transmitir e fornecer
informações. Existem vários tipos de sistemas de informação, todos eles
utilizam recursos como hardware, software, rede e pessoas para transformar
os recursos de dados em produtos de informação.
Ademais, pode ser considerado como qualquer sistema usado para prover
informações, incluindo seu processamento, ou qualquer que seja a sua utilização.
Podem ainda sem considerados como um campo de estudo que se preocupa com
uma variedade de questões multifacetadas, inerentes ao desenvolvimento, uso e
implicações das tecnologias de informação e comunicação nas organizações.
Para Laudon e Laudon (1999) Sistema de Informação caracteriza-se como um

conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade
de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo
decisório em empresas e outras organizações.
Rezende e Abreu (2010, p. 40) referem-se a Sistema de Informação como um

conjunto de:
98
Relatórios de determinados sistemas ou unidades departamentais,

entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes
da organização; Relato de processos diversos para facilitar a gestão
da empresa; Coleção de informações expressas em um meio de
veiculação; conjunto de procedimentos e normas da empresa,
estabelecendo uma estrutura formal; Conjunto de partes (quaisquer)
que geram informações (REZENDE; ABREU 2010, p.40).
O sistema de informação estabelece que todo sistema é um conjunto de

elementos interdependentes em interação, visando atingir um objetivo comum
como o processo de coleta, armazenamento, recuperação e processamento
de informações. Portanto, verifica-se que um sistema informacional é um
conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir objetivos.
Os sistemas têm entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback –
uma saída usada para fazer ajustes na atuação do sistema.
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto

de componentes inter-relacionados que coleta, recupera, processa, armazena
e distribui informações destinadas a auxiliar no apoio à tomada de decisões,
à coordenação e ao controle de uma organização; sendo, dessa forma, um
constructo de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam,
manipulam e armazenam, disseminam informações.
Diante do exposto, sistema de informação como um conjunto de dados

interdependentes, ou organizados, ou partes que interagem formando um todo
unitário e complexo utilizado para otimizar o fluxo de informações relevantes
para a organização, gerando um processo de conhecimento e auxílio no processo
de tomada de decisão e intervenção. Sistemas de informação usados de forma
estratégica contribuem para que a organização alcance os seus objetivos.
Dessa forma, sistemas de informação são como um conjunto de recursos

humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução
em informações, devendo ser um sistema de fácil manuseio e fácil aprendizado,
um sistema que facilite a recuperação da informação, tendo como princípios a
usabilidade, acessibilidade e navegabilidade.
99
Usabilidade: é geralmente considerada como o fator que assegura que

os produtos são fáceis de usar, eficientes e agradáveis – da perspectiva
do usuário. São recursos utilizados para aprimorar e facilitar ao usuário
a recuperação da informação, recursos esses que devem ser previstos
durante o planejamento do projeto de um sistema de informação.
Acessibilidade: está voltada para as condições de uso, como o usuário se

apresenta frente às interfaces interativas, como essa troca deve acontecer
e, principalmente, como se dará o acesso do usuário às informações
disponíveis. O uso da informação depende da facilidade de acesso, pois a
questão da facilidade é que determina o uso.
Navegabilidade: é aquela navegação interativa que transporta o usuário,

sem que ele perceba, ao objetivo principal do site, seja ele vender, entreter
ou simplesmente informar, mas para que isso ocorra é necessário um
planejamento, uma estratégia por parte da empresa ou profissional que
está desenvolvendo a estrutura lógica do site, de forma que o fluxo das
informações esteja bem distribuído, fazendo com que o usuário não se
perca e recupere a informação desejada.
Assim, o sistema de informação carrega uma diversidade de significados, sendo

considerada um conjunto de recursos organizados que auxiliam na tomada
de decisões e resolução de problemas, numa busca constante de atender às
necessidade e expectativas dos stakeholders.
É neste ponto que se destaca a eficiência dos sistemas baseados em conhecimento

no gerenciamento da informação e se propõe a sua utilização acoplada a
gerenciadores semânticos, bem como os modelos booleano e vetorial.
Desta forma, eles serão capazes de receber informações de diversas origens e

tipos, interpretá-las, analisá-las, identificando a sua pertinência e relevância, e
direcioná-las para os diversos usuários, a partir do estudo delas.
Construção do conceito de recuperação da informação
Observa-se que a preocupação em armazenar e recuperar a informação vem

desde 1945 quando Vannevar Bush (1945) aponta que um dos interesses da
Ciência da Informação é o armazenamento e a recuperação da informação,
destacando que esta deveria ser operacionalizada por associação de conceitos.
100
Somente na década 1950, Calvin Mooers cunhou o termo Information Retrieval

(recuperação da informação) e definiu as questões com as quais ela se ocuparia:
Recuperação da informação é o nome para o processo ou método

segundo o qual um provável usuário da informação é capaz de
converter a sua necessidade por informação em uma lista real de
citações para documentos armazenados contendo informação útil
para ele. [...] Recuperação da informação engloba os aspectos
intelectuais de descrição da informação e sua especificação para
busca e também quaisquer sistemas, técnicas ou máquinas que
são utilizadas para executar a operação (MOOERS, 1951 apud
SARACEVIC, 1995, p. 139).r
Durante os anos 1960, Garfield (1967) afirmava que usuários de informação

científica, incluindo estudantes de graduação e pós-graduação, deveriam
ser educados a respeito da recuperação da informação, para tornar os
procedimentos de busca por informação mais eficientes.
No final da década de 1970, Rijsbergen (1979) descreve o problema de

armazenar e recuperar informação referenciando-se ao dilema da grande
quantidade de informação disponível e dificuldade em ofertar acesso correto
e rápido a ela. O fenômeno conhecido como explosão da informação,
caracterizado pelo “irreprimível crescimento exponencial da informação e de
seus registros particularmente em ciência e tecnologia” (SARACEVIC, 1996,
p. 42) corroboraram para o desafio de recuperar informação. A recuperação
da informação relaciona-se aos processos de armazenamento da informação,
assim como processos de representação e busca. O autor enfatiza que a
informação presente nestes processos deve ser relevante ao usuário, segundo
os seus desejos de informação.
Desde então, com o advento de novas tecnologias, de meios de comunicação

inovadores, da inexorável dependência da Ciência da Informação e a Tecnologia
da Informação (SARACEVIC, 1995) e do importante papel da informação na
sociedade contemporânea (CAPURRO, HJORLAND, 2007), a recuperação da
informação torna-se umas das principais ocupações da Ciência da Informação
(SARACEVIC, 1995).
101
Neste contexto, Belkin e Croft (1987) definem a busca e a recuperação de

informação como um processo de localização de documentos e de itens de
informação, previamente armazenados, com vistas a permitir ao usuário o
acesso a eles. Portanto, a recuperação da informação se dá pela comparação do
que foi solicitado com o que está armazenado, bem como com o conjunto de
procedimentos que este processo envolve. Belkin (1982) havia afirmado que
um elemento fundamental nos processos de RI é a necessidade de informação,
gerada a partir de um Estado Anômalo de Conhecimento (ASK). Portanto,
para que a recuperação da informação seja bem sucedida, é importante que as
informações presentes em um sistema de RI sejam representadas em termos
apropriados aos seus usuários.
Belkin e Croft (1987) conceituam a recuperação da informação como instruções

seletivas que possibilitam ao usuário satisfazer suas necessidades, dúvidas
e anseios. Rodrigues e Crippa (2011) também levam em consideração as
necessidades do usuário ao afirmar que as questões da RI estão relacionadas
àquilo que é importante ao usuário. Por isso, um Sistema de Recuperação da
informação (SRI) deve levar em conta a relevância informacional. Ao se
tratar de questões relacionadas à indexação de documentos, afirma-se que
o problema de Sistemas de Recuperação da Informação está na dificuldade
em recuperar todos os documentos úteis de uma base a um usuário
sem recuperar documentos não pertinentes.
Ampliando-se o conceito, define-se RI como um subprocesso de comunicação

em que emissor e receptor interagem para atender a uma necessidade de
informação, inseridos dentro de um processo multidisciplinar que envolve
conhecimentos lógicos, tecnológicos e linguísticos.
O usuário no processo de RI
Segundo Saracevic (1995), a Recuperação de Informação é uma vertente

tecnológica da Ciência da Informação, consequência da interdisciplinaridade
com a Ciência da Computação. Um dos intuitos da Ciência da Informação é
prover acesso efetivo aos usuários de Sistemas de Recuperação da Informação
(SRI) às informações que lhes sejam relevantes. Porém, existe grande
subjetividade na definição de informação e no conceito de relevância, o que
dificulta a realização deste objetivo.
102
Neste sentido, Rodrigues e Crippa (2011) destacam que as discussões

referentes à RI estão intrinsecamente ligadas à noção de relevância
informacional pois um “SRI não se indexa qualquer coisa, mas, sim, aquilo
que é (pode ser) importante para o usuário e, em consequência disso, será
buscado posteriormente. Esta observação implica outras abordagens, nesse
caso, o que vem a ser relevância informacional” (RODRIGUES; CRIPPA,
2011, p. 4).
Outra questão que maximiza o problema observado por Mooers (1951 apud
SARACEVIC, 1995), no que tange à Recuperação da Informação (RI), é
a indefinição do usuário dos sistemas de recuperação da informação. Esses
sistemas tentam atender às necessidades informacionais dos usuários,
todavia, existe a percepção de problemas nestes sistemas, um deles é o “caos”
informativo (CATARINO; BAPTISTA, 2007 apud RODRIGUES; CRIPPA,
2011). Os usuários não utilizam expressões e termos de busca em linguagem
documentária e não há uma normalização do uso das palavras para as pesquisas.
Cada usuário pesquisa seguindo seu próprio modelo mental e cognitivo,
ou seja, a expressão que faz sentido para ele. As palavras e expressões
utilizadas deixam lacunas à polissemia ou mesmo à polifonia, além da
sinonimia.
Para cada registro informacional existe uma oferta de sentidos (CAPURRO,

2003) e os usuários leitores e consumidores da informação selecionam, com base
em seu modelo mental, formação cultural, influência social, vivências históricas
e ideologias. Tudo dependente da capacidade e habilidade de interpretação
de cada indivíduo (CAPURRO; HJORLAND, 2007) dificultando o trabalho
dos profissionais da informação, principalmente daqueles que se ocupam dos
processos e ferramentas para RI.
Corroborando este pensamento, Bates (1999) distingue o processo de busca

em duas partes: uma realizada por indivíduos e a outra pelo sistema de
recuperação. Observou-se que o processo de busca efetuado por pessoas é
constituído por diferentes movimentos, táticas, estratagemas e estratégias.
Por outro lado, o processo de busca realizado pelo sistema de recuperação
seria composto, entre outros, pela linguagem de busca do sistema e pela
estrutura de informação da base de dados.
103
Face ao exposto, tem-se que o considerado como informação por um indivíduo

pode não ser para os outros. Quando se inicia um processo de busca por
determinada informação em um sistema de recuperação, o que se recupera é o
registro físico da informação (RODRIGUES e CRIPPA, 2011).
Segundo Ferneda (2003, p. 11) “os sistemas não recuperam “informação”,

mas sim documentos ou referências cujo conteúdo poderá ser relevante
para a necessidade de informação do usuário”. A informação “só vai se
consubstanciar a partir do estímulo externo-documento, se também houver
uma identificação (em vários níveis) da linguagem desse documento, e uma
alteração, uma reordenação mental do receptor-usuário” (BRAGA, 1995, p. 86
apud FERNEDA, 2003).
É mister destacar que Bates (1999, p. 35) conceituou a estratégia de busca

como o “estudo da teoria, princípios e prática de planejar e executar táticas e
estratégias de busca”. A autora se destaca na literatura por ter sido a primeira
a definir teoricamente o conceito de estratégia de busca e a tática para a sua
execução. Adaptando as definições ao ambiente de recuperação da informação,
deu ênfase ao conceito de comportamento de busca, indagando: “o que as
pessoas fazem, e como pode ser determinado o que elas pensam, quando estão
executando uma busca de informação?
Sistemas de recuperação da informação
Segundo Ortega (2002) um sistema de recuperação de informação (SRI) pode

ser definido como um conjunto padronizado de dados, armazenados em meio
eletrônico, utilizados para identificar informação e fornecer a localização de
informações (ORTEGA, 2002). Reescrevendo, o objetivo de um SRI é permitir
que um usuário possa recuperar documentos por meio das características
específicas do próprio documento como: palavras-chaves, autor, título, assunto
e combinação de expressões (ORTEGA, 2002).
No princípio, sistemas de RI baseavam-se no cálculo da frequência de palavras

contidas no texto e também na eliminação de palavras de pouca relevância
(FERNEDA, 2003). Na década de 1960, o pensamento geral era que os métodos
puramente estatísticos seriam suficientes para tratar das questões relativas à
recuperação de informação. No entanto, perceberam a necessidade de novos
métodos de busca que possibilitassem uma análise semântica mais precisa.
104
A evolução histórica dos Sistemas de RI
Segundo Ferneda (2003), um processo de RI eficiente está mais preocupado

com a satisfação da necessidade do usuário do que com a correta resposta à
instrução ou expressão de busca inserida no SRI: “o processo de recuperação
de informação consiste em identificar, no conjunto de documentos (corpus)
de um sistema, quais atendem à necessidade de informação do usuário”
(FERNEDA, 2003 p. 14).
Nesse contexto, o usuário de um SRI está muito mais interessado em de fato

recuperar a informação, independentemente do assunto tratado, do que na
recuperação de dados que simplesmente satisfazem sua expressão de busca,
mesmo que seja um grande conjunto de dados. Esta é a diferença básica entre
um SRI e um Sistema Gerenciador de Bancos de Dados (SGBD) e, apesar de
ambos armazenarem grandes conjuntos de dados e documentos, estruturados
ou não, têm aplicações e características completamente distintas.
Os sistemas de recuperação da informação evoluíram em duas grandes linhas. A

primeira tem origem nos grandes sistemas e bancos de dados norte-americanos:
National Library of Medicine (NLM), Department of Defense (DOD) e da National
Aeronautics and Space Administration (NASA), que indexavam os registros
informacionais das bases de dados por meio de modelos específicos de cada
área temática. Outra grande linha, desenvolveu-se no âmbito do direito para a
organização de grandes volumes de textos das leis, acórdãos, decisões e processos
oriundos das ações judiciárias.
Portanto, são duas linhas distintas, uma relacionada aos bancos de dados
referenciais e indexados e a outra às bases de dados textuais, o que demandará
um planejamento acurado das estratégias de busca e recuperação da informação.
A dificuldade se acentua na medida em que estas estratégias de RI requerem
flexibilidade suficiente para atender às necessidades de informação singulares
de cada usuário.
Para uma eficiente recuperação da informação é necessária uma análise acurada

de assunto e sua consequente organização, de forma a tornar possível seu
exame por meio de princípios sistemáticos e sob diferentes pontos de vista
(FERNEDA, 2003). Os SRI precisam recuperar “unidades de informação” que
105
são materializadas por combinações de vários aspectos. Assim, uma análise

precisa da informação possibilitará que classificações, organizações, ideias,
noções, juízos, que constituem o conhecimento, sejam extraídos da leitura,
identificando, caracterizando e organizando uma composição adequada.
Neste prisma, torna-se imprescindível aos requisitos de um SRI efetivo, a

possibilidade de criar inter-relações semânticas entre conceitos e ideias
contidas nos textos. Os antigos sistemas que buscam, contabilizam e recuperam
conjuntos de dados apenas pela quantidade de ocorrências nos registros,
não são mais aceitáveis. Na mesma linha pensa Datta (1977 p. 1): “Os velhos
esquemas não são satisfatórios, sendo necessário um novo tipo de sistema
ou classificação que possa mostrar claramente, de uma forma analítica, a
complexidade do conhecimento”.
Segundo a mesma autora, um SRI “deverá refletir a maneira pela qual o

conhecimento é realmente adquirido e estruturado, baseando-se na evidência
científica de seu desenvolvimento. O esquema deverá representar uma
organização adequada de conceitos” (DATTA, 1977 p. 1). Os sistemas de
recuperação de informação devem representar o conteúdo dos documentos
da base de dados e apresentá-los ao usuário de uma maneira que permita uma
rápida seleção dos itens que satisfaçam total ou parcialmente a sua necessidade
de informação, formalizada por meio de uma expressão de busca (FERNEDA,
2003).
Os SRI evoluíram continuamente desde as primeiras iniciativas de simples

consultas a tabelas e índices de bancos de dados até os modernos softwares
de análise semântica de conteúdo e mineração de textos. A mineração de
textos consiste na extração de informações sobre tendências ou padrões em
grandes volumes de documentos textuais, em que uma amostra significativa
de informações é avaliada em textos contidos em bases textuais e em fontes
de informação (POLANCO; FRANÇOIS, 2000 apud ARAÚJO JÚNIOR;
TARAPANOFF, 2006).
O desafio atual dos sistemas de recuperação da informação é a integração do

conhecimento por meio da interoperabilidade de conteúdo, seja dentro de uma
única organização ou integrando bases de dados espelhadas geograficamente.
106
Os SRI funcionam de acordo com modelos lógicos. Esses modelos são

classificados em diferentes categorias e podem influenciar a eficiência dos
sistemas (FERNEDA, 2003).
Modelos quantitativos de SRI
A maioria dos modelos de Sistemas de Recuperação da Informação são

classificados como quantitativos. Modelos deste tipo são baseados em
disciplinas como lógica, estatística e teoria dos conjuntos (FERNEDA, 2003).
Modelo booleano
O filósofo Aristóteles iniciou o desenvolvimento da Lógica como uma

ciência quando descobriu a existência de uma lei que rege o pensamento
que leva ao conhecimento. A lógica aristotélica baseava-se na diferenciação
entre verdadeiro e falso para explicar a realidade (lógica booleana). Esta
lógica possibilitou o desenvolvimento de vários campos científicos e
provocou avanços tecnológicos como a linguagem binária que possibilitou o
desenvolvimento da eletrônica e da computação.
Segundo Camargo (2009) um sistema de RI booleano pesquisa os índices da

base de dados por meio de uma pesquisa binária e tem como ponto forte a
velocidade de resposta, além do baixo custo computacional para processamento
(CAMARGO, 2009). Uma grande desvantagem do modelo booleano é a
incapacidade em ordenar os documentos recuperados da busca. Logo, o
modelo não seria adequado aos modernos sistemas de texto integral, como
os mecanismos de busca da Web, nos quais o ranqueamento dos documentos
é essencial em função do grande volume de documentos que geralmente é
recuperado neste tipo de busca (FERNEDA, 2003).
Modelo vetorial
No modelo vetorial, um registro informacional é representado por um vetor

em que cada elemento representa o peso, ou a relevância, do respectivo
termo de indexação para o documento. Segundo Ferneda (2003), cada vetor
descreve a posição do documento em um espaço multidimensional: “cada termo
de indexação representa uma dimensão ou eixo” (FERNEDA, 2003, p. 28).
Assim, cada elemento do vetor é normalizado e ranqueado, assumindo valores
indicativos entre zero e um. Os valores mais aproximados de 1 indicam termos
com maior importância para a descrição do registro informacional.
107
Ainda segundo o mesmo autor, diferentemente do modelo booleano, o modelo

vetorial utiliza pesos tanto para os termos de indexação quanto para os termos
da expressão de busca. Esta característica permite o cálculo de um valor
numérico que representa a relevância de cada documento em relação à busca
(FERNEDA, 2003). O maior benefício do modelo vetorial é a definição de um
modelo conceitual, componente essencial em qualquer teoria científica.
Modelo probabilístico e modelo FUZZY
Probabilidade deriva do Latim probare (provar ou testar). Em essência, existe

um conjunto de regras matemáticas para manipular a probabilidade e outras
regras para quantificar a incerteza, como a teoria de Dempster-Shafer e a lógica
difusa, “fuzzy logic” (GRINSTEAD; SNELL 1996). Em estatística, a teoria das
probabilidades estuda os experimentos aleatórios que, repetidos em condições
idênticas, podem apresentar resultados diferentes e imprevisíveis. Quando se
observa a face superior de um dado, ou quando se verifica o naipe de uma carta
retirada de um baralho apenas se pode estimar a possibilidade ou a chance de um
evento advir.
O intuito da lógica fuzzy é capturar e operar com a diversidade, a incerteza e as

verdades parciais dos fenômenos da natureza de uma forma sistemática e rigorosa
(SHAW e SIMÕES, 1999). Em teoria, os conjuntos existentes no mundo real não
possuem limites precisos, já um conjunto fuzzy é um agrupamento indefinido de
elementos no qual a transição de cada elemento de não membro para membro
do conjunto é gradual. Esse grau de imprecisão de um elemento pode ser visto
como uma “medida de possibilidade”, ou seja, a “possibilidade” de que um elemento
seja membro do conjunto, assim, um modelo Fuzzy de RI trará os registros
informacionais que possivelmente terão a informação que o usuário do RISRI
almeja.
A proposta de modelo probabilístico de Jones et al. (1976), posteriormente

conhecido como Binary Indepence Retrieval, busca demonstrar a recuperação
de informação sob um enfoque meramente probabilístico, ou seja, dada
uma expressão de busca qualquer fornecida pelo usuário do SRI, recuperar
os documentos com a maior probabilidade possível de conter a informação
desejada.
108
Neste contexto, em uma expressão de busca, pode-se dividir a base de dados

explorada em quatro subconjuntos distintos: o conjunto dos documentos
recuperados; o conjunto dos documentos relevantes; o conjunto dos
documentos relevantes que foram recuperados; e o conjunto dos documentos
não relevantes e não recuperados. Conclui-se então que o conjunto dos
documentos relevantes e recuperados tem a maior probabilidade de conter a
informação desejada pelo usuário do sistema de recuperação da informação.
Modelos dinâmicos
No processo de recuperação de informação, os modelos quantitativos estabelecem

uma limitada representação dos documentos e ativos informacionais. É a
representação gerada pela associação de termos de indexação e respectivos
pesos aos documentos da base de dados. O problema é que estes modelos são
limitados, impositivos e unilaterais, e não possibilitam a intervenção do usuário
na representação dos registros informacionais (FERNEDA, 2003).
Os modelos dinâmicos trazem novas possibilidades e possibilitam a geração de

novas relações entre os documentos para uma RI mais eficiente. Os principais
modelos dinâmicos são: sistemas especialistas, redes neurais e algoritmos
genéticos. À medida que o usuário se aprofunda na busca e no processo de
recuperação, pode e redefinir dinamicamente as expressões, condições e
caminhos que o sistema percorrerá dentro da base de dados para resultar no
melhor conjunto de documentos.
Interoperabilidade de conteúdo
A linguagem HTML foi muito bem aceita pelos desenvolvedores de páginas

Web, principalmente em suas últimas versões (5.0 e 6.0) tornando-se um
padrão. Todavia, mesmo com as atualizações de versão, surgiram novas
exigências e demandas tecnológicas para desenvolvimento de sites e
recuperação da informação que não puderam ser endereçadas pelas limitações
da HTML.
Este cenário foi propício para o surgimento de uma nova linguagem que
abordasse as limitações da HTML, foi a chegada da linguagem XML (eXtensible
Markup Language). O XML tem como principal característica a flexibilidade
pois um desenvolvedor de páginas Web pode definir suas próprias tags,
libertando-se da marcação da HTML padrão.
109
Em XML, a estrutura e a semântica da linguagem integram o interior de um

documento.
Segundo Ferneda (2003), a linguagem Resource Description Framework (RDF)

fornece um meio de agregar semântica a um documento sem se referir a sua
estrutura. “A RDF visa oferecer uma forma eficiente de descrever metadados
na Web, possibilitando a interoperabilidade entre aplicações que compartilham
metadados” (FERNEDA, 2003, p. 111).
Este avanço tecnológico possibilitou uma melhora considerável nos processos

de recuperação da informação, pois, bases de dados e sistemas implementados
em linguagens de programação diferentes puderam ser integrados por meio da
linguagem XML. A ideia era aumentar a eficiência dos mecanismos de busca e
de outros tipos de ferramentas de processamento automático de documentos
por meio de linguagens de definição de dados e regras da Web Semântica.
Para viabilizar a Web Semântica é necessário um conjunto de linguagens que

permitam tanto a definição de dados através de marcações (HTML), quanto
possibilitem também descrever formalmente estruturas (XML) conceituais
que possam ser utilizadas pelos robôs de indexação dos motores de busca.
Por outro lado, somente as linguagens não são suficientes para viabilizar a
interoperabilidade de conteúdo, são necessários protocolos e infraestrutura de
comunicação que possam prover a integração entre as fontes de informação.
A interoperabilidade de conteúdos e metadados entre diferentes bases de

dados e Sistemas de Recuperação da Informação (SRI) ocorre mediante uso
de protocolos, tais como Z39.50 e OAI-PMH. Estes protocolos definem
padrões para procedimentos e funcionalidades de busca e recuperação da
informação. É possível utilizar estes protocolos em diferentes plataformas,
como por exemplo: DSpace, software utilizado para desenvolver bases de
dados. Segundo Oliveira e Carvalho (2009), o protocolo OAI-PMH foi
criado pela Open Access Initiative (OAI) com o objetivo de facilitar a coleta
de dados entre repositórios digitais, possibilitando o compartilhamento de
metadados.
O protocolo Z39.50 define padrões de interoperabilidade para diversos

sistemas de informação em uma única interface. Este protocolo permite a
busca e recuperação da informação em diversos formatos (OLIVEIRA;
CARVALHO, 2009).
110
Nos dias atuais, a interoperabilidade de conteúdo não é apenas um conceito,

mas, uma necessidade. Com o avanço das tecnologias da informação e
principalmente a explosão informacional trazida pela internet, é indispensável
o desenvolvimento de linguagens, protocolos e sistemas cada vez mais
interoperáveis.
Advento da internet e novas tecnologias de RI
Com a chegada da década de 1980, após a ARPA (Advanced Research Projects

Agency Network) adotar protocolo TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet
Protocol) que possibilitou a comunicação entre redes de computadores,
os problemas relacionados à recuperação da informação tomaram novas
proporções. O TCP/IP tornou possível a integração de diversas instituições
de pesquisa em uma grande rede, permitindo que milhares de usuários
compartilhassem suas informações. Foi o início da chamada internet.
No início da década de 1990, a internet já conectava mais de milhão de

computadores, expandindo suas fronteiras para outras áreas, como o comércio
eletrônico, jogos, cultura e entretenimento, extrapolando o universo acadêmico.
Os registros informacionais passaram a ser integrados possibilitando o avanço
nos mecanismos e processos de recuperação da informação.
Nesta linha, surgiram então o sistema ARCHIE que possibilitava a busca de

arquivos e o sistema GOPHER, que buscava informações por meio de menus e
diretórios criados pelo usuário.
Tim Berners-Lee, um dos pais da internet, no final da década de 1980 trabalhou

de maneira árdua no desenvolvimento de tecnologias que possibilitassem o
compartilhamento de informação usando arquivos de texto. Estes arquivos
eram documentos textuais que se referenciavam por meio de ligações em nível
de metadados.
A ideia de Berners-Lee era desenvolver uma ferramenta de comunicação,

baseada na recém-criada internet, que possibilitasse o compartilhamento de
informações, documentos e registros entre as universidades em todo o mundo.
Assim, surgiu uma linguagem de marcação hipertextual denominada por ele de
HTML (HyperText Markup Language) bem como os protocolos de comunicação
da WEB.
111
Com o advento da internet e as grandes possibilidades de integração de

bases de dados antes isoladas, houve o aparecimento de inúmeros sistemas e
mecanismos de busca, sem finalidade específica, como, por exemplo, o Yahoo,
líder no seguimento de search engines (motores de busca) até a entrada da
Google neste mercado no início dos anos 2000.
A lógica geral desses mecanismos era o ordenamento dos links para as páginas
que em teoria guardavam os registros passíveis de serem recuperados, onde
a lista apresentada era ranqueada em função da expressão fornecida pelo
usuário ao SRI, desprezando os registros considerados de baixa relevância.
Os desafios das novas tecnologias para RI não param de crescer. Não é

suficiente trabalhar na recuperação da informação textual, novas mídias e
formas de armazenar informações têm se tornado cada vez mais presentes:
imagens, sons, vídeos, figuras multidimensionais, fractais, webpages e outras
formas de armazenamento demandam tratamento e recuperação da informação
diferenciada e efetiva (BURKE, 1999).
Segundo Ferneda (2003), particularmente no contexto da Web, uma

das principais mudanças é a “desterritorialização do documento e a sua
desvinculação de uma forma física tradicional como o papel” o que possibilita
uma integração entre diferentes suportes (texto, vídeo, imagem, som) e uma
mudança de paradigma nas formas de acesso aos documentos na Web.
A utilização de técnicas da Inteligência Artificial surgiu por consequência da

evolução dos modelos matemáticos aplicados ao tratamento semântico dos
textos, é a tecnologia possibilitando o aperfeiçoando de antigas ideias. É o
caso do modelo booleano estendido, em uso nos motores de busca da WEB,
implementado para potencializar os processos de recuperação da informação
na internet.
Segundo Ferneda (2003), a internet e a WEB possibilitaram um rompimento

parcial das divergências de interesse nas pesquisas voltadas à recuperação da
informação, com a democratização do acesso à informação.
A Web promoveu um rápido direcionamento nos esforços de pesquisa dos mais

variados campos científicos para os problemas relacionados à recuperação de
informação. Se muitas vezes a obra de Paul Otlet é criticada por seu centralismo
112
autoritário e seu monumentalismo, o que vemos na Web são problemas gerados

por uma exagerada “democracia informacional” em uma dimensão que supera o
“monumental” (FERNEDA, 2004, p.13).
Os usuários têm necessidades de informação e constroem, por meio dos

motores de busca, expressões que as representem. Estas necessidades de
informação podem ser especificadas em linguagem natural ou por meio de
uma linguagem artificial, e devem resultar na recuperação de um número de
documentos que possibilite a verificação daqueles que são úteis (FERNEDA,
2003).
113
DETERMINANDO
AQUISIÇÕES, CUSTOS,
QUALIDADE DO PROJETO UNIDADE IV
E O ENCERRAMENTO DO
PROJETO
CAPÍTULO 1
Aquisição, inovação e
empreendedorismo, no âmbito do
gerenciamento de projetos
Aquisição
Em um projeto, muitas vezes, há necessidade de se obter materiais, equipamentos,
softwares, sistemas de serviços externos, entre outros. Para tanto, as organizações
desenvolvem seus processos de aquisição, no sentido de procurement, isto é,
de compra e contratação de produtos, serviços ou resultados para atender às
necessidades do projeto maximizando o ganho para a empresa.
O planejamento e a execução das aquisições afetam o orçamento e o cronograma

dos projetos. Diante disto, é fundamental que o gerente de projetos fique
atento a especificações técnicas, quantitativos, prazos de entrega e condições
comerciais, tais como a forma de pagamento, garantias, assistência técnica
junto aos fornecedores.
Quanto mais detalhada for a especificação técnica, menor a probabilidade

de alguma não conformidade aos requisitos dos entregáveis.
Uma aquisição equivocada poderá impactar negativamente o projeto.
Sugere-se que a forma de contratação de fornecedores seja feita por concorrência

pública, carta-convite, leilão, leilão eletrônico, tomada de preços, entre outras, no
âmbito da administração pública.
114
Determinando aquisições, custos, qualidade do projeto e o encerramento do projeto | Unidade iv
Elaboração do edital de licitação:
» A criteriosa elaboração do edital é determinante para o sucesso da

aquisição.
» As especificações do fornecimento, dos resultados esperados

determinam o grau de risco assumido pelas partes.
» Determinação das obrigações das partes.
Por outro lado, na iniciativa privada os procedimentos administrativos e os

critérios para realizar aquisições são determinados pela própria organização,
sendo os mais comuns:
» Sistema de três cotações: estabelece o número mínimo de cotações;

a pré-seleção dos concorrentes qualificados evita o desperdício de
tempo com um grande número de fornecedores.
» Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo

fundamenta o comprador e permite a melhor avaliação das cotações.
» Sistema de duas ou mais aprovações: neste sistema, no mínimo

duas pessoas estão envolvidas em cada decisão de escolha do
fornecedor, aumentando a segurança por meio da revisão de pares e
aumentando a eficiência do processo de tomada de decisão.
No âmbito de projetos, o gerenciamento de aquisições permeia a decisão do

que comprar, quando, em que quantidade e como será feita a contração, a
monitoramento e o encerramento de contratos.
Ademais, inclui, também, os processos para comprar ou adquirir os produtos,

serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o
trabalho (PMBOK®, 2017).
O gerenciamento das aquisições tem como objetivo dar garantia de que todo
elemento externo irá assegurar o fornecimento no projeto.
O planejamento das aquisições abrange:
» Tomar a decisão de fazer ou comprar.
» Preparar as especificações do fornecimento.
115
Unidade iv | Determinando aquisições, custos, qualidade do projeto e o encerramento do projeto
» Elaborar o edital de licitação, quando couber.
» Identificar fornecedores potenciais.
» Preparar a minuta do contrato.
O mapa das aquisições é o documento que indica a relação das aquisições

necessárias de bens e serviços para atender ao projeto, adequando a contratação
ao cronograma.
Tabela 20. Exemplo de Mapa das Aquisições.
MAPA DAS AQUISIÇÕES

Item Descrição Qtd. Ref. EAP Lista de Orçamento Prazo
Fornecedores
1 Consultoria de processos 1 Todos BPM Consulting R$ 20.000,00 31/01/2015
ABP
GATE
O Empreendedor, o gerente e o técnico
Você já pode ter ouvido falar de algum padeiro que se tornou dono de
padaria. Ele, assim como incontáveis pessoas de múltiplas profissões,
um dia trabalhou para alguém. Depois, motivado pelo fato de os clientes
dizerem que seu produto é excepcional e que se abrisse sua própria padaria
ficaria rico rapidamente, o padeiro, que é um técnico, passa a ser, enfim, um
empreendedor.
A profissão de padeiro exige acordar muito cedo e “colocar a mão na

massa” antes do amanhecer. Por volta das seis e meia da manhã os
clientes começam a chegar ao estabelecimento para comprar seu pão.
O que os clientes não disseram para aquele excelente técnico, o padeiro

(que agora é empreendedor), é que ele continuará acordando muito cedo
para fazer seu pão. Talvez até mais cedo que antes. Portanto, continuará
a exercer sua atividade técnica. Assim que ele fizer todo o trabalho, terá
que abrir a padaria e ficar no caixa. Por volta das dez horas da manhã,
terá que atender fornecedores e efetivar compras. Ao meio dia, colocará
alguém no caixa em seu lugar. Fará uma refeição às pressas, pois precisa
ir ao banco depositar dinheiro e pagar contas. O técnico agora exerce
uma atividade de gerência. Mas, e a atividade empreendedora, por onde
anda? Desapareceu! Não há tempo para isso e nem tempo para rever
processos de seu negócio ou aprender técnicas e métodos de gestão.
116
Aquele que antes era somente um técnico, mas que agora também é
gerente, perdeu a visão empreendedora para tantas tarefas do seu dia
a dia. O proprietário e o negócio agora são apenas um só.
A solução parece clara. Ele precisa contratar um novo técnico, para

que possa dar lugar ao gerente e, quem sabe, ao empreendedor. O
padeiro-gerente parece que resolveu todos os seus problemas. Com o
passar dos tempos, alguns clientes lhe confidenciam sua insatisfação
com a qualidade do novo produto. Não é a mesma coisa que antes. A
qualidade dos produtos é o segredo de seu negócio, portanto o jeito é
contratar alguém para gerenciar a padaria e voltar a ser técnico.
O padeiro-técnico agora parece que resolveu a questão até que, meses

depois, um fornecedor liga para dizer que seu pedido seguiu de forma
errada; uma de suas melhores clientes lhe diz que foi mal atendida por um
empregado, contratado pelo seu gerente; e o banco manda-lhe um aviso
informando que sua conta está “no vermelho”.
E agora, o que fazer?
Considerando o estudo de caso acima, é importante para o gerente de projetos

ter noções de empreendedorismo, posto que o gerente de projetos enquanto
empreendedor é essencial ao processo de desenvolvimento econômico das nações.
É comum associarmos alguém como empreendedor, aquele indivíduo cujas

características comportamentais estejam ligadas a atitudes inovadoras e
inquietas, capazes de fazer, por exemplo, uma organização ou mesmo o lugar
onde vive, sair do seu estado de homeostasia e buscar novos horizontes.
Quanto maior o desenvolvimento do potencial empreendedor das pessoas

maior será a capacidade empreendedora do lugar que o cerca. O empreendedor
agrega valor aos produtos e serviços, preocupa-se com a gestão dos recursos e
com os conceitos e eficiência e eficácia (DRUCKER, 1998).
O termo empreendedorismo se refere ao campo de estudo ligado aos temas:

empreendedor, seu perfil, comportamento e atitudes que o torna singular
na maneira de pensar e agir diante de diferentes situações. A definição de
empreendedorismo algumas vezes se mistura à definição do empreendedor,
pelo fato de ambos estarem intimamente interligados.
117
Mas é preciso ressaltar que:
» Empreendedorismo é ação do empreendedor – cuja essência está na

mudança.
» Empreendedor é o agente que comete a ação.
Não há empreendedor sem realização empreendedora, e não há ação

empreendedora sem o agente empreendedor.
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e materializa coisas

novas.
O conceito de empreendedorismo está diretamente relacionado ao conceito de

inovação, compreendida, neste cenário, como exploração de novas ideias para
melhorar os negócios, criando vantagens competitivas e gerando sucesso no
mercado (RANK; EMEDIATO, OSORIO, 2008).
Inovar é fundamental para que as empresas e as economias possam ser mais

competitivas face à concorrência, com base em processos inovativos.
A inovação é essencial para que as organizações continuem a ser competitivas

em um mercado cada vez mais dinâmico, exigente e globalizado.
A inovação não é um fenômeno uno, mas interdisciplinar, com vistas à criação

de novas realidades.
Neste sentido, a inovação visa trazer novas leituras de cenários que possam
estar ficando defasados ou que já não atendam mais às necessidades: (I) das
organizações; (II) do mercado; e (III) dos clientes/usuários.
Os principias fatores geradores de inovação são:
» atender novas demandas do mercado;
» satisfazer as necessidades e desejos dos clientes-alvo;
» manter as empresas competitivas;
» aproveitar oportunidades de mercado.
Estudar o cliente/patrocinador ajuda a melhorar ou lançar produtos e serviços,

determinar preços, projetar canais, elaborar mensagens e desenvolver outras
atividades inovadoras.
118
Tendo em vista as diversas possibilidades de inovar, tem-se os seguintes

tipos de Inovação nas empresas:
Inovação em produtos (bens ou serviços)
Refere-se às mudanças no desenvolvimento de novos produtos, os que antes não

existiam, ou melhoramento significativo de produtos já existentes, atendendo
melhor às necessidades do mercado.
Inovação em processos
Trata-se de mudanças no aprimoramento ou desenvolvimento de novas

formas de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação
de serviços. Maior rapidez, menos custo.
Inovação organizacional
Ocorre quando da adoção ou do desenvolvimento de novos métodos de

organização e gestão, seja no local de trabalho, seja nas relações da empresa
com o mercado, fornecedores ou distribuidores (stakeholders).
Inovação em marketing ou modelos de negócio
Refere-se ao desenvolvimento de novos métodos e técnicas de marketing,

com mudanças significativas no design, na embalagem, no posicionamento do
produto ou na sua promoção.
A abrangência e a intensidade das inovações são variáveis. Quanto à intensidade

esta classifica-se como:
» Incremental: quando existe melhoria no que se faz e/ou

aperfeiçoamento do modo como se faz, processos, produtos ou
serviços já existentes dentro das empresas.
» Radical: quando novas ideias resultam em produtos ou processos

totalmente novos, que antes não existiam no mercado. Nesta tem-se
um trabalho intenso de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.
E quanto da abrangência as inovações podem ter:
119
Tabela 21. Abrangência das inovações.
Inovação para a Limitada ao âmbito da empresa

empresa
Inovação para o Quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no mercado
mercado
Inovação para o Quando os resultados das mudanças são introduzidos pela 1ª vez em todos os mercados,
mundo nacionais e internacionais. Não eram praticadas por outras empresas no país ou no exterior.
Fonte: a autora.
Figura 36. Modelo de coupling de inovação.
NOVA NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO

NECESSIDADE
PESQUISA E CRIAÇÃO
GERAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE MARKETING MERCADO
DE IDEIAS PROTÓTIPO PRODUÇÃO
E VENDAS
NOVA ESTADO DA ARTE NA TECNOLOGIA E NA PRODUÇÃO

TECNOLOGIA
Fonte: Moraes, Campos e Lima (2019, p. 4).
Ressalta-se que apesar do conceito de empreendedor estar ligado a indivíduos que

visam abrir seu próprio negócio, não é errado pensar isso, mas, também, pode
não ser exclusivamente assim. Diante do exposto, surge na literatura o termo
intraempreendedor, termo que faz alusão às pessoas que têm a personalidade
empreendedora e tomam iniciativas estratégicas dentro das organizações,
mesmo que nunca tenham pensado em abrir seus próprios negócios.
Embora o termo intraempreendedorismo tenha servido para desmistificar a

máxima de que para ser empreendedor é necessário ter um negócio próprio, o
espírito intraempreendedor passou a fazer parte das exigências de competências
pessoais requeridas pelas organizações, sobretudo por aquelas que necessitam
inovar constantemente.
Um profissional com perfil intraempreendedor pode trazer à organização

um grande ganho de inovação e criatividade. Por isso, nos referimos a um
empreendedor que não tenha a característica de expandir horizontalmente os
negócios, mas que contorne objeções usando seu potencial criativo, por meio de
soluções inusitadas, para fazer crescer verticalmente uma organização, pública
ou privada.
120
A Escola Empreendedora aponta que a origem do empreendedorismo está

cada vez mais correlacionada às pessoas empreendedoras.
Pessoa (2005) define três principais tipos de empreendedores:
» empreendedor corporativo: empreendedor interno;
» empreendedor startup: cria novos negócios/empresas;
» empreendedor social: desenvolve empreendimentos com missão

social.
Para que as organizações possam aprimorar seu potencial empreendedor e os

seus colaboradores, o perfil intraempreendedor é necessário para estimular
a geração de ideias e a criatividade. Portanto, não basta estar ciente da
importância da inovação, é necessário que sejam desenvolvidos ambientes
adequados, dentro e fora das empresas, para que elas possam inovar.
Gerar ideias é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade

criativa de indivíduos visando encontrar soluções para determinado problema.
Criatividade está relacionada ao nosso potencial de gerar ideias.
Para serem inovadoras e competitivas, as organizações precisam estimular a

geração de ideias e a criatividade.
» A inovação refere-se à criação e à implementação de uma nova ideia
» Não há inovação que não teve sua origem uma ideia.
» O sentido da inovação é transformar ideias em produtos, serviços,

processos.
Vamos aprender mais? Leia o artigo Empreendedor: Origens, Concepções

Teóricas, Dispersão e Integração de Gláucia Maria Vasconcellos Vale (2014).
121
CAPÍTULO 2
Como estabelecer custos,
orçamento, qualidade em projetos e o
encerramento do projeto
Custos e orçamento do projeto

Os custos de um projeto relacionam-se à mão de obra; locomoção; estadia de
profissionais, equipamentos de materiais, licença de softwares, aluguéis, impostos,
entre outros.
Para a elaboração dos custos do projeto, a equipe de projetos precisará das

seguintes informações:
» cronograma de atividades, com o detalhamento da quantidade de

horas de cada profissional alocado para o projeto;
» custo de transporte (passagens áreas e/ou rodoviárias) estadia dos

profissionais (hotel, alimentação, táxis, ônibus) quando as atividades
ocorrem fora da cidade de moradia no profissional;
» aquisições identificadas para o projeto;
» custos eventuais do projeto;
» valor contingencial.
Sugere-se que, durante o planejamento de custos, sejam utilizadas boas práticas,

tais como: consulta aos registros de lição aprendida; realização de pesquisa de
mercado para pesquisa de preços; e consulta a experts.
Custo do projeto = custos de mão de obra + custos de passagens/estadias +

outros custos + valor das aquisições + valor da contingência.
O valor de contingência para o projeto é calculado considerando os custos

decorrentes dos riscos.
O custo do projeto pode ser calculado com base no orçamento previsto para
o projeto, subdividido por tarefas e por recursos, sendo decomposto na EAP;
como exemplificado na figura 37.
122
Figura 37. Modelo de decomposição do orçamento na EAP.
PROJETO NOVAS
FRONTEIRAS
R$ 937.300,00
DIAGNOSTICO SOFTWARE HARDWARE TREINAMENTO PADRONIZAÇÃO PILOTO RESULTADO

R$ 19.600,00 R$ 219.700,00 R$ 515.000,00 R$ 144.600,00 R$ 9.600,00 R$ 22.400,00 R$ 6.400,00
SISTEMA PADRONIZAÇÃ DEFINIÇÃO

OPER. SERVIDOR PALESTRA O TEMPLATES PROJ. PILOTO
R$ 76.500,00 R$ 20.000,00 R6.800,00 R$ 3.200,00 R$ 1.600,00
BANCO DE CLIENTES TREINAMENTO PADRONIZAÇÃ PLANEJ. PROJ.

DADOS USUÁRIOS GP O GED PILOTO
R$ 2.000,00 R$ 495.000,00 R$ 58.400,00 R$ 3.200,00 R$ 8.000,00
GERENC. DO TREINAMENTO PADRONIZAÇÃ EXECUÇÃO E AVAL.

PROJETO BASICO GP O RELATÓRIOS PROJ. PILOTO
R$ 121.500,00 R$ 44.800,00 R$ 1.600,00 R$ 4.800,00
GERENC. ELETR. TREINAMENTO PADRONIZAÇÃO AÇÕES

DE DOC (GED) AVANÇADO GP MODOS EXIBIÇÃO CORRETIVAS
R$ 19.700,00 R$ 13.600,00 R$ 1.600,00 R$ 8.000,00
TESTE TREINAMENTO
INTEGRADO SOFTWARE
R$ 0,00 R$ 79.400,00
TREINAMENTO
BASICO SOFTWARE
R$ 43.200,00
TREINAMENTO
AVANÇ. SOFTWARE
R$ 15.600,00
TREINAMENTO
EQUIPE SUP.
SOFTWARE
R$ 20.600,00
As estratégias mais usadas para o cálculo dos custos são: (I) a estimativa análoga,
que faz uso de dados de projetos semelhantes; (II) a estimativa paramétrica
que utilizada dados estatísticos; (III) a estimativa bottom-up, que faz uso de
multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária do recurso.
Segue exemplo de custos, por recursos.
Tabela 22. Modelo de custos, por recurso.
RECURSO CUSTO
Especialista R$ 20.000
Patrocinador R$ 200/hora
GP R$ 80/hora
123
RECURSO CUSTO
Chefe da secretaria R$ 50/hora
Chefe de TI R$ 50/hora
Coordenador de cursos R$ 50/hora
Professora representante R$ 25/hora
Secretária R$ 15/hora
Qualidade
O movimento de qualidade no mundo estabeleceu um novo paradigma

corporativo baseado na melhoria da qualidade e no aprimoramento dos
processos.
Mas o que vem a ser qualidade?
» é a entrega de produtos e serviços em conformidade com os requisitos

pactuados com os clientes;
» é um processo contínuo de melhorias;
» se a qualidade é avaliada em função dos desejos e necessidades dos

clientes – cliente é fundamental.
É importante planejar a qualidade do projeto, com vistas a garantir que as

entregas sejam feitas e todo o trabalho seja realizado em conformidade com as
especificações e padrões determinados pelos stakeholders.
Sendo assim, deve-se fazer uma análise criteriosa das características e atributos
dos entregáveis (deliverables), posto que a qualidade das entregas é definida na sua
descrição e em seus critérios de aceitação.
Para a definição dos critérios, o gerente de projetos e sua equipe devem se

questionar:
» Quanto à adequação ao uso: O produto pode ser usado?
» Quanto ao propósito: O produto atende aos objetivos propostos?
» Quanto à satisfação do cliente: O produto atende às expectativas do

cliente?
» Quanto à conformidade com as especificações: O produto está de

acordo com os requisitos estabelecidos?
124
Nesse sentido, estabelecer as especificações de qualidade do projeto garantirá

o esforço necessário da equipe de projetos em atendê-las. Para tanto, o gerente
de projetos faz uso de diversas ferramentas e técnicas de controle de qualidade
para o seu monitoramento durante todo o ciclo de vida do projeto.
O gerenciamento da qualidade inclui os processos e as atividades da organização

executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, no âmbito do projeto.
A moderna qualidade enfatiza:
» prevenção sobre a correção;
» controle de processos sobre a inspeção;
» fazer o correto (a coisa certa) da primeira vez;
» melhoria contínua;
» PDCA (Planejar, Fazer/executar, Controlar e Agir/Ações corretivas).
O PDCA teve suas origens na década de 1930, criado pelo estatístico americano
Walter A. Shewhart, mas popularizou-se na década de 1950, consagrado
como o ciclo de Deming pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming.
Contribui para os processos de estruturação do pensamento, planejamento de
projetos, ordenação de esforços ou na mudança dos mesmos (TAJRA et al.,
2013).
O PDCA é um método gerencial de tomada de decisão que tem como objetivo

garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência e ao crescimento das
organizações, sendo também conhecido como Método de Melhorias PDCA,
ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming que, em inglês representa
plan, do, check, act (planejar, fazer, avaliar, agir).
O PDCA representa um processo científico dinâmico de aquisição de

conhecimento, que nada mais é do que um método de melhoria para o
gerenciamento de processos ou sistemas (TAJRA et al., 2013).
125
Figura 38. Ciclo PDCA.
• Identificação do
problema
• Padronização e • Priorização do problema
manutenção dos • Análise do fenômeno
resultados • Definição de metas e
plano de ação
• Verificação dos • Execução do plano

resultados de ação
Fonte: Adaptado de Silva et al. (2017).
É comumente utilizado para implementação de processos, correção e melhorias

deles e para planejar e melhorar processos.
O PDCA é constituído por 4 fases, detalhadas a seguir:
Tabela 24. Fases do PDCA.
» Identificar: problema ou meta

1º P – Plan – Planejamento » Análise: características do problema ou da meta
» Plano de ação: traçar estratégias e ações para resolver o problema
» Execução: colocar o plano de ação em prática (treinamento e implementação das
2º D – Do – Fazer
fases)
3 º C – Check – Avaliar » Verificação: se os resultados esperados foram atingidos e por quê
» Padronização: normatizar o que está funcionando
4 º A – Action – Ação corretiva » Conclusão: revisar as atividades e planejamento para o trabalho futuro
» Caso ainda não esteja no nível aceitável, retornar para o plan (planejamento).
Fonte: Silva et al. (2017).
Na concepção de Vargas (2014), o plano de gerenciamento da qualidade deve

conter:
» título do projeto;
» nome da pessoa que elaborou o documento;
» descritivo dos processos de gerenciamento de qualidade;
» requisitos de qualidade;
» métricas e padrões de qualidade esperados;
126
» priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas;
» sistema de controle de mudanças da qualidade;
» frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto;
» alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade;
» administração do plano de gerenciamento de qualidade;
» nome do responsável pelo plano;
» frequência da atualização do plano de gerenciamento da qualidade.
Encerramento o projeto
A quarta e última fase do ciclo de vida do projeto é o encerramento.

O encerramento ocorre quando da conclusão do projeto e do aceite do
patrocinador do produto final do projeto.
Figura 39. Ciclo de vida do projeto.
Nível de atividade
Tempo
Execução
Iniciação Planejamento Encerramento
e controle
Um importante evento deve ser realizado ao final do projeto, este é a reunião de

lições aprendidas, sendo uma oportunidade para realizar uma avaliação quanto à
condução do projeto, à capacitação da equipe técnica, à metodologia utilizada, aos
desafios enfrentados e as soluções propostas.
As lições aprendidas são essenciais para os projetos, pois promove o

conhecimento e a troca das experiências adquiridas ao longo do projeto, com
vistas a melhorar o desempenho de projetos futuros.
127
Um ponto de atenção referente às lições aprendidas é que elas devem ser

documentadas em repositórios institucionais e de fácil acesso e serem
documentadas e usadas em prática profissional pelos gerentes de projetos e suas
equipes.
Nesta o controle de mudanças também deve ser finalizado e documentado,

como o modelo explicitado na tabela 25.
Tabela 25. Controle de Mudanças.
<nome ou logomarca da PEDIDO DE MUDANÇA PM N.________________

organização>
Projeto: Data:
Solicitado por: Contato:
DETALHES DA MUDANÇA
Descrição:
Motivo:
AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS
Escopo:
Custo:
Prazo:
Qualidade:
Solicitação aprovada ( ) Solicitação rejeitada ( )
Justificativa:
Gerente do projeto: Data:
Responsável pela aprovação Data:
Ademais, deve-se fazer uma avalição do patrocinador/cliente para que este

possa indicar seu grau de satisfação em relação ao gerenciamento do projeto,
bem como os benefícios almejados à luz da percepção desses atores. Este
feedback é importante para o aprimoramento da execução em novos projetos e
para a reflexão da condução da equipe.
Tabela 26. Pesquisa de avaliação do cliente pós-projeto.
Pesquisa de avaliação do cliente pós-projeto

Preencha esta breve pesquisa para nos ajudar a avaliar e melhorar o nosso desempenho em gestão de projetos. Se
for necessário mais espaço para as respostas, anexe páginas adicionais.
Título do projeto: __________________________________________________________
128
Pesquisa de avaliação do cliente pós-projeto

Grau de satisfação
Baixo Alto
1. Integralidade do escopo do trabalho.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
2. Qualidade do trabalho.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
3. Desempenho do cronograma.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
4. Desempenho do orçamento.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
5. Comunicações.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
6. Relacionamento com os clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
7. Desempenho global.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observações:
Que benefícios você realmente percebeu ou antecipou como resultado deste projeto?
A. Benefícios quantitativos
B. Benefícios qualitativos
Sugestões de como poderemos melhorar o nosso desempenho em projetos futuros.
Nome: ___________________________________________ Data: __________________

A formalização do encerramento do projeto consiste em:
» garantir que todo o trabalho foi realizado;
» verificar o cumprimento dos contratos com os fornecedores;
» obter o aceite do cliente para o produto final do projeto;
» avaliar a eficácia dos processos;
» registrar as lições aprendidas;
» arquivar a documentação do projeto para que possa ser utilizada como

base histórica.
» realizar ações necessárias para transferir o produto final para a outra

fase do projeto ou para a operação.
129
A figura 40 sintetiza os procedimentos de encerramento.
Figura 40. Encerramento de projetos.
Encerra contratos com

clientes e fornecedores
Assina aceite
final Faz avaliação de Fornecedores
fornecedores
Sponsor ou cliente
Gerente de projeto
(projeto externo)
Reunião de encerramento
Faz a avaliação
do projeto Promove reunião de
encerramento Lições
(interna) aprendidas
Faz a avaliação do
gerenciamento do
projeto
Padrões e
Procedimentos
da organização
Quais passos devem ser seguidos para o encerramento do projeto?
Enumere várias perguntas que você poderia fazer durante uma avalição
pós-projeto?
Liste lições aprendidas de um projeto em que você tenha sido membro?
Saiba mais, ao ler o artigo A Importância da Gestão de Projetos para

Inovação em Empresas: o Caso do Setor de Energia de Ricardo Thielmann
e Monique Sampaio Corrêa da Silva (2013).
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GESTÃO DE PROJETOS

Flávia Moreno Alves de Souza

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................................. 5

ENCERRAMENTO DO PROJETO................................................................................................................................................................... 122

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas

Sugestão de estudo complementar

Para (não) finalizar

Esta disciplina tem como objetivo apresentar os aspectos práticos e teóricos

Esta disciplina está estrutura em quatro unidades, a saber: a primeira trata

Ao final da disciplina o aluno terá aprimorado sua formação técnica em

» Prover os alunos de competências versáteis em gerenciamento de

» Propiciar aos alunos a amplicação do conhecimento de técnicas e

Project Management Institute – PMI

O PMI é uma das maiores associações internacionais sem fins lucrativos,

O engajamento do PMI alinhado à expertise de gerentes de projetos, promoveu

Trata-se de um guia acerca do conjunto de conhecimentos em gerenciamento

Ademais, o Guia PMBOK ® oferece a estrutura conceitual, por meio de

Cada área de conhecimento contém os requisitos de conhecimento, as entradas,

Até a elaboração deste material, o Guia PMBOK® encontra-se na 6 ª edição.

O PMI oferece credenciais que atestam que um profissional tem formação,

A valorização das certificações é notória, uma vez que elas promovem a

» Profissional de Gestão de Projeto (PMP)®.

» Técnico Certificado em Gestão de Projetos (CAPM)®.

» Profissional de Gestão de Programas (PgMP)®.

» Profissional de Gestão de Portfólio (PfMP)®.

» Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA)®.

» Profissional Ágil Certificado do PMI (PMI-ACP)®.

» Profissional de Gestão de Cronograma PMI (PMI-SP)®.

Acesse o site do Project Management Institute – PMI no Brasil https://www.

Escritório de projetos (Project Management

De acordo com o PMBOK®, o escritório de projetos é uma unidade organizacional

O PMO é uma estrutura que se preocupa com a aplicação dos conceitos de

O escritório de projetos é um fator crítico de sucesso para gestão de projetos

Portanto, a implementação de um escritório de projetos promove diversos

A revisão de literatura de Alves et al. (2013) mapeou as melhores práticas em

Tabela 1. Descrição das melhores práticas em implantação de escritório de projetos.

(Melhores práticas em Descrição Autor

(Melhores práticas em Descrição Autor

(Melhores práticas em Descrição Autor

As responsabilidades mais comuns do escritório de projetos abarcam a

Ademais, as atribuições de um escritório de projetos também envolvem

É mister destacar que as responsabilidades do escritório de projetos podem

» Identificar e desenvolver metodologias e padrões de gerenciamento de

» Estabelecer os indicadores de projetos, acompanhamento e supervisão

» Oferecer apoio técnico, treinamento e desenvolvimento de

» Auditar a aplicação da conformidade de políticas, das metodologias e

» Gerenciar os recursos de projetos.

» Mapear as melhores práticas de gerenciamento e disseminá-las, além

Conforme pode ser observado na figura 1.

Figura 1. Funções de um Project Management Office – PMO.

Fonte: Terribini Filho, 2011, p. 44.

Para aprender mais, leia o texto: Funções dos escritórios de projetos

Os stakeholders são as partes interessadas em um projeto. Os stakeholders

São exemplos de stakeholders: patrocinador; cliente, gerentes funcionais,

Figura 2. Os envolvidos no projeto.

Fonte: Xavier et al. (2013, p. 63).

Diante do exposto, as habilidades e competências do gerente de projetos intervêm

O PMI (2017) descreve o triângulo de talentos do gerente de projetos no qual

Figura 3. Triângulo de talentos do gerente de projetos.