UFCD0606- PROJETOS Sara Bernardo

DE INVESTIMENTO
OBJETIVOS GERAIS:

 Reconhecer, organizar e planificar um projeto

de investimento.

 Acompanhar e controlar a execução de um

projeto de investimento.

 Proceder à hierarquização dos projetos em

função de prioridades e custos.
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS:
Formulação e identificação das Planificação do projeto de investimento:

necessidades do projeto de oPlanificação de tarefas

investimento: oEncadeamento de tarefas

oFormulação do projeto oEstimativa de tempo

oPlanificação de recursos
oTomada de decisão
oOrçamentação e custos
oChefe de projeto
oTécnicas de planificação
oEquipa de execução
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS:
Execução do projeto Controlo de execução:
de investimento: oAcompanhamento
oMetodologias
oAuditoria
oModelos relacionais
oDocumentação
CONTEÚDOS
PROGRAMÁTICOS:
Avaliação e seleção hierárquica
de projetos:
o Análise custo-benefício

o Avaliação económica dos

projetos na ótica social
o Análise de risco
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• No final da UFCD, os formandos estarão aptos a:

Reconhecer, organizar e planificar um projeto de investimento.

Acompanhar e controlar a execução de um projeto de
investimento.
Proceder à hierarquização dos projetos em função de
prioridades e custos.

Através da elaboração de projeto de investimento apto a

aprovação pelo investidor.
1.FORMULAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO
DAS NECESSIDADES DO PROJETO
DE INVESTIMENTO
1.1.FORMULAÇÃO DO PROJETO
1.1.FORMULAÇÃO DO
PROJETO
o Ideias
o Identificam-se necessidades presentes e futuras da região
o Setores de atividade pouco desenvolvidos e que possam vir a ser
prioritários no futuro (mercado regional, nacional e internacional)
o Recursos escassos
o Obtenção de rendimento
o Mudança para uma situação qualitativa e quantitativamente superior
1.1.FORMULAÇÃO DO
PROJETO
Documento de trabalho:

o Inclui as componentes do projeto de investigação

o A calendarização

o Os recursos necessários e o respetivo orçamento

o Registo previsional das receitas e despesas

função analisar se o benefício é superior ao custo do investimento

a empresa arrisca e investe

1.2.TOMADA DE DECISÃO
 1.2.TOMADA DE DECISÃO

o Identificar as fontes de financiamento mais adequadas (capitais próprios, subsídios, financiamentos

bancários)

optar por aceitar ou rejeitar o projeto

Se rejeitado

novos estudos
Se aceite

execução abandono
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1.3.CHEFE DE PROJETO
1.3.CHEFE DE PROJETO
Gestão do projeto:
o Planeamento
o Organização
o Coordenação
o Controlo da execução
1.3.CHEFE DE PROJETO
oVersátil • Competências técnicas
oCapacidade
técnica
oCapacidade de • Competências comportamentais

negociação
o… • Competências
contextuais
1.3.CHEFE DE PROJETO

Competências técnicas
1. Planeia a gestão do projeto com base nos requisitos do
projeto e decide que métodos e ferramentas utilizar
2. Define os objetivos finais
3. Deteta problemas, identifica a sua causa e aplica métodos
de resolução
4. Identifica os recursos necessários e associa-os às atividades
5. Estima custos no início do projeto e controla o plano de
custos durante o projeto
1.3.CHEFE DE PROJETO
Competências comportamentais
1. É um líder que delega tarefas, dá o exemplo, assume responsabilidade total e assegura
o cumprimento dos objetivos
2. Sabe como e quando envolver os outros, estimula o empenho da equipa e gere
ativamente os níveis de motivação
3. É aberto: com capacidade de fazer com que os outros sintam que se podem exprimir
livremente
4. Foca-se nos principais objetivos, procura melhorias, e tem atenção aos detalhes sem
perder a visão de conjunto
5. É transparente, íntegro e mediador. Com respeito pelo individuo e pelas suas funções
6. Trata com discrição as questões confidenciais
7. Tem conduta moralmente aceitável, é consciente e respeitoso, e não abusa do seu
poder
1.3.CHEFE DE PROJETO

Competências contextuais
1. Alinha os programas com os objetivos
estratégicos da organização
1.4.EQUIPA DE EXECUÇÃO
1.4.EQUIPA DE EXECUÇÃO
Técnicas de gestão de equipas:

1.Observação e conversação :

 Embora obvia, muitas vezes é esquecida e usada de forma inadequada.

 Conversas informais permitem ao gestor de projeto obter uma imagem mais honesta e,
sobretudo, mais rápida, sobre o que realmente está a acontecer.

 Permite recolher informação na pratica e discutir opções sobre a forma de melhorar.

1.4.EQUIPA DE EXECUÇÃO
Técnicas de gestão de equipas:

2. As avaliações de desempenho do projeto:

 Utilizadas para o reconhecimento e atribuição de recompensas, como para a realização de críticas

construtivas e propostas de melhoria.

 Permitem a descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas, de planos individuais de formação e de

se estabelecerem objetivos parcelares específicos.

 Pode ter como consequência a reclassificação das funções e responsabilidades do projeto.

1.4.EQUIPA DE EXECUÇÃO
Técnicas de gestão de equipas:
3. Gestão de conflitos e Aptidões interpessoais:

 O estabelecimento de regras básicas e normas de grupo a que a equipa deve obedecer, e práticas sólidas
de gestão de projeto, como sejam o planeamento da comunicação e a definição precisa de funções,
reduzem a quantidade de conflitos.

 Quando geridas de forma adequada, as diferenças de opinião são saudáveis, e podem levar a um aumento
da criatividade e a uma melhoria do processo de tomada de decisão.

 Quando as diferenças se tornam um fator negativo, a participação do gestor do projeto deve começar por
ser baseada na mediação.
2.PLANIFICAÇÃO DO PROJETO DE
INVESTIMENTO
2.1.PLANIFICAÇÃO DE
TAREFAS
2.1.PLANIFICAÇÃO DE
TAREFAS
A criação de hierarquias das atividades pressupõe também a existência de um
planeamento do tempo e no tempo, isto envolve:

 Definição de atividades

 Estabelecimento da sequência das atividades

 Estimativa da duração das atividades

 Estabelecimento da calendarização do projeto

 Controlo da calendarização do projeto

2.1.PLANIFICAÇÃO DE
TAREFAS
Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo.

Símbolos de diagramas de blocos e fluxogramas

Processamento
Um grupo de instruções que executam uma função de processamento de programa.

Entrada/ saída
Qualquer função de um dispositivo de entrada/ saída (fornecimento de informações para processamento).

Decisão
Símbolo utilizado para indicar a possibilidade de desvios para diversos outros pontos do programa, de acordo com situações var

Processamento pré-definido
Um grupo de operações não incluídas no diagrama de blocos, tarefas específicas
2.1.PLANIFICAÇÃO DE
TAREFAS
Terminal
Ponto de início, término ou interrupção de um programa

Conexão
Uma entrada ou uma saída de/ ou para uma outra parte do diagrama de blocos

Documento
Documentos e relatórios de todas as variedades
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2.2.ENCADEAMENTO
DE TAREFAS
2.2.ENCADEAMENTO DE
TAREFAS
Sequência

Sequência

• Cada passo é completado antes que o próximo comece

• Não há possibilidade de alterar a ordem

• Cada passo é completado antes que o próximo comece

• Não há possibilidade de alterar a ordem

Seleção

• Neste caso, o fluxo de processamento segue por 1 das 2 vias,

Seleção
dependendo do valor lógico (verdadeiro ou falso)
• Uma estrutura de seleção é também designada por estrutura
• Neste caso, o fluxo de processamento segue por 1 das 2 vias,
de decisão.
dependendo do valor lógico (verdadeiro ou falso)
• Uma estrutura de seleção é também designada por estrutura
de decisão.
2.2.ENCADEAMENTO DE
TAREFAS
Repetição

• Há a necessidade de tomar uma decisão com base no valor

lógico duma expressão.
• No entanto, a mesma ação será executada repetidamente
enquanto o resultado da expressão lógica se mantiver
verdadeiro ou falso conforme a questão
2.3.ESTIMATIVA DE
TEMPO
2.3.ESTIMATIVA DE TEMPO
Criar o cronograma do projeto consiste em determinar as datas de início e
de fim para cada uma das atividades do projeto.

Obter um calendário que:

Retrate a realidade do projeto

Baseado em estimativas realistas e confiáveis

Tenha em consideração os recursos que estão disponíveis para a execução

das atividades

Restrições com impacto na janela de tempo nas atividades do projeto

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2.4.PLANIFICAÇÃO DE
RECURSOS
2.4.PLANIFICAÇÃO DE
RECURSOS
Os recursos traduzem-se em meios humanos, equipamentos e materiais necessários para
o desenvolvimento de um projeto.

Na maioria das situações reais, os recursos impõem restrições à forma como cada projeto
deve ser conduzido.

 Pessoas necessárias? Quando? Quanto tempo? Custo?

Equipamento necessário? Quando? Custo? Como financiar?

Materiais necessários? Quando? Custo? Como financiar?

2.5.ORÇAMENTAÇÃO E
CUSTOS
 2.5.ORÇAMENTAÇÃO E
CUSTOS
Planeamento estrutural
Grelha de planeamento com indicadores orçamentais a
médio prazo, com o objetivo de avaliar e fixar custos
através de um processo negocial que permita aquisições
Planeamento e a contratualização a menor custo, definir investimentos

orçamental e aplicações e criar condições de ampliar a rentabilidade

das receitas e fundos existentes.
Registo do volume das despesas e
das receitas (pelo menos 5 anos).

Planeamento conjuntural
Previsão de um fundo de maneio, que permita à equipa
de trabalho fazer face a despesas de menor monta.
2.6.TÉCNICAS DE
PLANIFICAÇÃO
2.6.TÉCNICAS DE
PLANIFICAÇÃO
Gestão da integração do Projeto

Gestão do âmbito do Projeto

Gestão da qualidade do projeto

Gestão dos recursos humanos do projeto

Gestão das comunicações do projeto

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3.EXECUÇÃO DO PROJETO DE
INVESTIMENTO
3.1.METODOLOGIAS
Tempo (dias)
Gráfico de Gantt Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Planeamento
Pesquisa de
recursos
Fabricação
1
2
3
Montagem Parcial
A
B
Montagem Final
Inspeção
3.1.METODOLOGIAS
Gráfico de Gantt

 Visão clara das tarefas a desenvolver e da sua ordenação, e ainda do tempo previsto como
para as executar.

 Efetuar a comparação entre o previsto e o realizado

 seguinte figura:

3.1.METODOLOGIAS 1 2
B
4 E
10 d
5

A 3d
14 d
C D 4d
Modelo de PERT 7d 3

 O caminho crítico, ou seja, o tempo mínimo necessário para a execução do projeto. Assim o caminho crítico
é obtido quando se percorre o percurso mais longo através da rede.

 O comprimento do caminho crítico, que é dado pela soma dos tempos individuais que vão ligando os
círculos ao longo do caminho crítico.

 Tarefas críticas, são as tarefas que se encontram ao longo do caminho crítico.

 Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do projeto, não se encontram no caminho crítico.
3.1.METODOLOGIAS
O Earned Value Management (EVM) é uma técnica aplicada na área de Gestão de Projeto
para medir de modo objetivo o progresso de um projeto.
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3.2.MODELOS
RELACIONAIS
3.2.MODELOS RELACIONAIS
É criada uma tabela de relações, em que cada linha da tabela, representa uma proposição
sobre determinada entidade.

Enquanto que as linhas representam os valores atuais dos atributos, os domínios simbolizam
todos os valores possíveis.

As linhas variam com as circunstâncias enquanto que os domínios e os atributos são

constantes.
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4.CONTROLO DE
EXECUÇÃO
4.1.ACOMPANHAMENTO
Consiste no acompanhamento e apreciação do projeto ao longo da sua vida.
 O progresso foi de acordo com o planeado?

 É possível acabar o projeto na data prevista?

Podemos recorrer às seguintes fontes:

 Relatórios de evolução;

 Reuniões de evolução individuais;

 Reuniões de evolução da equipa de projeto;

 Vaguear pelo espaço do projeto.

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4.2.AUDITORIA
4.2.AUDITORIA

O controlo através dos custos é uma das mais utilizadas formas de

controlo.

Sempre que são detetados desvios, torna-se impreterível levar a cabo

não só ações corretivas, mas também ações preventivas e assim
garantir a não repetição dos problemas.
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4.3.DOCUMENTAÇÃO
 4.3.DOCUMENTAÇÃO
A documentação assume um papel primordial no processo de controlo.

Toda ela deverá obedecer às seguintes regras:

 Especificar o autor principal de cada documento;

 Especificar onde se arquiva o original do documento;

 Fazer a lista de todos os que recebem cópias;

 Processo detalhado de registo de alterações;

 Processo detalhado de revisão de alterações:

 Especificar as convenções e códigos utilizados no projeto;

4.3.DOCUMENTAÇÃO
Podemos sugerir a seguinte estrutura de organização (sem prejuízo de eventuais exigências
provenientes do recurso a incentivos nacionais e/ou europeus):

I. Identificação dos Promotores do Investimento

Esta secção deve incluir a denominação social da empresa, ou conjunto de empresas envolvidas
no projeto de investimento, a sua designação jurídica, bem como, a informação curricular que
identifique todos os promotores envolvidos.
4.3.DOCUMENTAÇÃO
Podemos sugerir a seguinte estrutura de organização (sem prejuízo de eventuais exigências
provenientes do recurso a incentivos nacionais e/ou europeus):

II. Caracterização Técnica e Económica

Inclui-se a informação sobre o projeto, nomeadamente, os seus principais objetivos, as suas

características técnicas, o mapa dos investimentos e das principais fontes de financiamento, o
cronograma do projeto e um plano que informe sobre o pessoal afeto ao projeto.

Devem também estar presentes elementos sintéticos relativos aos estudos de mercado
elaborados no âmbito da análise estratégica, remetendo para anexo, as informações
complementares.
4.3.DOCUMENTAÇÃO
Podemos sugerir a seguinte estrutura de organização (sem prejuízo de eventuais exigências
provenientes do recurso a incentivos nacionais e/ou europeus):

III. Estudos da Viabilidade Económico-Financeira

Nesta parte têm lugar os quadros técnicos e contabilísticos que servem de base à análise da
rendibilidade do projeto, antes e depois do financiamento. Incluem-se aqui as análises de risco, o
plano financeiro e também a análise dos indicadores de desempenho da empresa, antes e depois
do projeto.
4.3.DOCUMENTAÇÃO
Podemos sugerir a seguinte estrutura de organização (sem prejuízo de eventuais exigências
provenientes do recurso a incentivos nacionais e/ou europeus):

IV. Anexos

Tendo em consideração o carácter objetivo das secções anteriores, este último separador tem por
intenção incluir toda a informação que sirva de suporte às secções anteriores.
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5.AVALIAÇÃO E
SELEÇÃO
HIERÁRQUICA DE
PROJETOS
5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
NOÇÃO DE CASH FLOW

O cash-flow mede a diferença entre as receitas (recebimentos ou in-

flow) e as despesas (pagamentos ou out-flow) verificadas durante um
certo período de tempo.

Durante a implementação de um projeto de investimento, identificam-

se normalmente dois períodos, o período de investimento e o
período de exploração do investimento.
5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 Cash flow de Investimento: é sempre negativo, pois
corresponde às despesas de investimento;

 Cash flow de Exploração: será positivo ou negativo

consoante as receitas forem superiores ou inferiores às
despesas.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
Cash flow de Investimento =

+ Investimento em capital fixo + Fundo de maneio – Valor residual do investimento

Em que,

Fundo de Maneio = + Ativo corrente (existências + crédito concedido a clientes) –

Passivo corrente (crédito obtido de fornecedores)
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
Cash Flow de exploração =

+ Resultado líquido de exploração

+ Depreciações e amortizações do período

+ Provisões do período
+ Encargos financeiros (ótica económica – pré-financiamento)
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
Cash Flow Líquido (CFL):

CFL = Cash flow de Exploração – Cash flow de Investimento

 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
O PRINCÍPIO DA ACTUALIZAÇÃO DOS CASH FLOWS

No âmbito da avaliação de projetos de investimento, procedemos à valorização dos fluxos gerados no futuro no
momento atual, é a designada Atualização.

Atualizar significa descontar um fluxo futuro a uma determinada Taxa de Atualização (TA), que reflita o custo de
oportunidade ou, de outra forma, o rendimento exigido pelo investidor pelo facto de ter de aguardar pelo tal
momento futuro para receber o montante em causa.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
A taxa de atualização influencia a aceitação ou rejeição dos projetos de investimento, como tal,
a sua definição deve ser devidamente ponderada.

Taxa de atualização:

TA = [ ( 1+Ti ) x ( 1+Tii ) x ( 1+Tiii ) ] - 1

Em que, Ti = Rendimento de um ativo sem risco; Tii = Prémio de Risco. Compensação inerente à
incerteza da evolução económica, financeira, global e sectorial do projeto, ponderando também a dimensão do

investimento afeto projeto. É a remuneração do risco espectável do projeto. Tiii = Taxa de Inflação. Quando a
análise dos cash flows for efetuada a preços correntes.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
PERÍODO DE VIDA DE UM PROJETO DE INVESTIMENTO

O horizonte temporal de estudo de um projeto deve ser o correspondente ao tempo de vida útil do
investimento e não o tempo de vida contabilístico.

Existem três diferentes noções de tempo de vida útil de um projeto de investimento:

 Vida física de um investimento ou duração ótima de exploração ou, ainda, vida económica, cujo
valor resulta de um cálculo de compromisso entre custos crescentes de manutenção e valores
decrescentes de revenda;
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 Vida tecnológica de um investimento, cujo valor depende do momento em que uma nova tecnologia
(proporcionando menores custos e melhor qualidade) venha substituir a existente, tornando-a
obsoleta;

 Vida do produto, cujo valor depende do momento em que o produto, fabricado na sequência do
investimento realizado, se torna obsoleto e provoca a inutilidade dos ativos pagos com aquele
investimento.

Em conclusão, o tempo de vida útil do investimento deve ser o tempo mais curto daqueles três.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
Indicadores de desempenho de um projeto de investimento

São índices calculados a partir do fluxo de caixa do projeto que tenta medir uma determinada
dimensão da qualidade do investimento.

Os indicadores mais utilizados são:

Valor Atual Líquido (VAL)

Taxa Interna de Retorno (TIR)
Prazo de recuperação do capital ou Pay-Back (PB)
Índice de Rendibilidade (IR) ou Relação Benefício-Custo (B/C)
 
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
VALOR ACTUAL LÍQUIDO - VAL

O VAL baseia-se na atualização dos cash flows verificados durante o período de vida do projeto a uma
dada taxa de referência i.

 Em que, CFk – valor do cash flow no fim do período "k“

i - taxa de atualização

k - índice do período (0 < k < n)

n - n.º de períodos do horizonte de previsão

5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
VALOR ACTUAL LÍQUIDO – VAL

   

VAL > 0 Os CF gerados são superiores ao exigido

VAL = 0 Os CF gerados são iguais ao investimento feito mais o retorno exigido

VAL < 0 Os CF gerados são inferiores ao exigido

 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE – TIR

A TIR é a taxa de atualização "i’" que, no final de "n" períodos, permite igualar o valor atualizado líquido
do projeto a zero.

É, portanto, a taxa de atualização para a qual o VAL se anula:

 
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 
Uma vez obtida a TIR, compara-se com a taxa de atualização (TA ou i). Um projeto só é elegível
quando se verifica TIR > TA.
   

TIR < TA Os CF gerados são insuficientes para pagar o investimento

feito e o retorno exigido.
TIR = TA Os CF gerados correspondem exatamente ao investimento
feito mais o retorno exigido.
TIR > TA Os CF gerados são superiores ao exigido.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 
PERÍODO DE RECUPERAÇÃO OU PAY-BACK (PB)

Este critério consiste no apuramento do tempo necessário para que as receitas geradas e
acumuladas (cash flows) recuperem as despesas em investimento realizadas e acumuladas
durante o período de vida do projeto.

Pode ser determinado de duas formas distintas:

 Não atendendo à dimensão temporal do dinheiro, adicionando os sucessivos cash flows até
que a soma resulte nula;
 Atendendo à dimensão temporal do dinheiro (com atualização), procedendo da mesma forma
mas considerando agora os cash flows atualizados. A taxa de atualização a utilizar deve ser a
mesma empregue no cálculo do VAL.
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 
ÍNDICE DE RENDIBILIDADE (IR) OU RÁCIO BENEFÍCIO-CUSTO

O Índice de Rendibilidade relaciona os cash flows de exploração com os cash flows de

investimento, através da seguinte expressão:

Em que,

Cfe – cash flows de exploração

Cfi – cash flows de investimento

i – Taxa de atualização
 5.1.ANÁLISE CUSTO –
BENEFÍCIO
 
ÍNDICE DE RENDIBILIDADE (IR) OU RÁCIO BENEFÍCIO-CUSTO
   
 
IR < 1 Os CF gerados são menores que o investimento feito
mais o retorno exigido.
IR = 1 Os CF gerados são iguais ao investimento feito mais
o retorno exigido
IR > 1 Os CF gerados são superiores ao investimento feito
mais o retorno exigido.

IR > 1 – O projeto deve ser aceite. Garante que o VAL > 0 e ainda que a TIR > TA.
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5.2.AVALIAÇÃO
ECONÓMICA DOS
PROJETOS NA ÓTICA
SOCIAL
5.2.AVALIAÇÃO ECONÓMICA DOS PROJETOS
NA ÓTICA SOCIAL

A avaliação social e ambiental trata de questões relacionadas com a contribuição do projeto

para a cultura e meio ambiente.

É a diferença entre o que aconteceria sem a ação e o que aconteceria com a ação.

A necessidade de aplicar a AI a níveis estratégicos de decisão (e.g. políticas, legislação,

planos, programas) levou ao desenvolvimento da Avaliação Ambiental Estratégica (AAE).
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5.3.ANÁLISE DE RISCO
5.3.ANÁLISE DE RISCO

Ao elaborarmos um estudo de viabilidade económica de um projeto de investimento, trabalhamos com

valores previsionais.

Estas previsões dizem respeito a valores esperados que, naturalmente, têm associado um determinado
risco.

Metodologias de analise das incertezas:

 Análise de Sensibilidade;

 Análise de Cenários;

 Análise de Break-Even;

 Árvores de Decisão;
 5.3.ANÁLISE DE RISCO

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

A análise de sensibilidade permitePreço de venda;

determinar o impacto no valor de um critérioQuantidades vendidas;
 Custo das matérias-primas;
de avaliação do projeto, normalmente o
Custos com pessoal;
VAL, de uma alteração numa variável do
Valor do investimento em capital fixo;
projeto.
Valor residual do investimento em capital
Começa-se por identificar as variáveis de fixo;
carácter incerto determinantes para aTaxa de atualização;
realização do projeto, nomeadamente: Etc.
5.3.ANÁLISE DE RISCO

ANÁLISE DE CENÁRIOS

Permite avaliar o impacto nos critérios de avaliação gerado por uma variação conjunta de
determinadas variáveis.

Começa-se por identificar as variáveis de carácter incerto determinantes para a realização do projeto,
para as quais são definidos diferentes valores em cada cenário.

Por fim, analisa-se o impacto da alteração no valor do critério de avaliação do projeto.

5.3.ANÁLISE DE RISCO

ANÁLISE DE BREAK-EVEN

Permite determinar o valor que uma variável terá de assumir para que o projeto de investimento se
situe num ponto de indiferença relativamente à sua viabilidade económica, ou seja VAL = 0.

O seu conceito é semelhante ao ponto crítico de vendas que estamos habituados a considerar na
análise financeira de empresas, só que desta vez é aplicado à valia económica de projetos.
5.3.ANÁLISE DE RISCO

ÁRVORES DE DECISÃO

Consiste num método de representação e análise de decisões alternativas e dos resultados possíveis
associados a essas decisões.

Ilustra, portanto, diferentes opções ou cenários esperados.

Obrigada pela atenção e
disponibilidade