Balanced Scorecard - BSC

BALANCED SCORECARD - BSC
INTRODUÇÃO
O balanced scorecard nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar,
com sucesso, as estratégias definidas.
Estas dificuldades resultam de diversos factores: a falta de comunicação ou a

comunicação ineficaz dentro da empresa no que respeita as estratégias definidas;
deficiente envolvimento dos colaboradores nos objectivos da empresa; a falta de
linearidade na definição dos objectivos, nos diversos níveis organizacionais, desde o
nível de topo ao nível do trabalhador e, ainda, com os objectivos de longo prazo; a falta
de indicadores para os factores críticos.
0 Método consiste num sistema de medição e gestão ( scorecard ) estratégica do

desempenho, bem como, no equilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital
intangível das empresas por forma a alcançar vantagens competitivas.
Esta metodologia foi proposta por Robert Kaplan e David Norton, através de um artigo
publicado na Harvard Business Review " The Balanced Scorecard – measures that drive
perfomance" em 1992 e resulta de um estudo feito a pedido de um conjunto de grandes
empresas americanas.
Este estudo evidenciava a importância da ligação entre as medidas de gestão com a

estratégia da empresa e a relação causa efeito associadas a cada uma delas.
Desta forma, o bsc tem vindo a tornar-se numa ferramenta estratégica imprescindível, na
medida em que permite canalizar as habilidades e os conhecimentos específicos para
alcançar as metas estratégicas e lucros a longo prazo. Procura dar uma visão global e
integrada do desempenho organizacional, com base em indicadores de performance
financeiros e não financeiros, derivados da estratégia, de acordo com várias perspectivas
interligadas que se complementam, de forma a conduzir ao sucesso e ao excelente
desempenho [1] .
Não basta, por isso, ter em conta apenas os indicadores financeiros duma empresa (os
que realmente interessam aos accionistas) é preciso completá-los com outros indicadores,
que avaliam a forma como a empresa responde a solicitações diversas.
O Balanced Scorecard está a ter aplicação crescente nas organizações, designadamente

em algumas empresas participadas pelo Estado, com resultados considerados, por todos,
como muito satisfatórios
3.DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégico que traduz a visão e estratégia
da organização num conjunto de objectivos interligados, medidos através de indicadores
associados aos factores críticos.
Figura 1 – Representação Esquemática do Balanced Scorecard [4]
Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

“ O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porém as medidas financeiras falam
apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresas industriais para as
quais os investimentos a longo prazo em novas capacidades e relação com clientes não
são críticos para o sucesso. Porém, essas medidas financeiras são inadequadas para guiar
e descrever o caminho que as empresas da era da informação necessitam percorrer para
criar valores futuros através de investimentos no clientes, fornecedores, funcionários,
processos, tecnologia e inovação [2].”
O BSC permite uma orientação objectiva para o que as organizações devem medir no
sentido de equilibrar as diversas perspectivas existentes.
Por outro lado é, também um modelo de gestão que permite às organizações clarificar a
sua visão estratégica e convertê-la num plano de acção.
Tendo em conta as influências externas que afectam a organização e própria forma como
ela se desenvolve, o método balanced scorecard fornece a informação necessária para um
análise contínua do seguimento da estratégia e dos resultados obtidos.
Assim, o BSC visa dar resposta a uma série de questões a diferentes níveis.
1. Ao nível dos clientes (externos ou internos)

- Grau de satisfação dos clientes
- Comportamento dos clientes
2.Ao nível dos accionistas.

- Retorno financeiro dos accionistas
- Satisfação e insatisfação dos accionistas
- Comportamento dos accionistas
3. Ao nível da estratégia de mercado

- Potencial do mercado
- Taxa de Crescimento do mercado
4. A estratégia da empresa
- Quota de Mercado
- Angariação de novos clientes
- Adequação aos clientes
- Adequação dos serviços
- Factores externos que afectam os clientes
5. Execução da estratégia
- Metas estratégicas e os objectivos necessários para os atingir
6. Eficácia do processo
- Qualidade do serviço/produto oferecido
7. Eficiência das operações

- Qualidade dos processos
- Produtividade
- Desperdícios
- Custos dos serviços e produtos
8.Contribuição dos accionistas

- Contribuição com recursos
- Qualidade das contribuições
9. Desenvolvimento das capacidades para execução as estratégias

- Capacidades organizacionais
- Capacidades de infra-estrutura
- Capacidade dos accionistas
UM POUCO DE HISTÓRIA
As empresas vêm tentando acompanhar as profundas alterações de caráter, não

apenas social mas também econômico e tecnológico, que vêm marcando o período
compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o início do terceiro milênio.
Por conta dos acontecimentos que marcam essa fase de transição, entende-se que:
! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados à

realidade atual. Nesta era de rápidas mudanças tecnológicas, de vigorosa
competição global e doméstica e de enorme expansão da capacidade de
processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial
estão deixando de fornecer informações úteis, oportunas para as atividades
de controle de processos, avaliação do custo dos produtos e avaliação de
desempenho dos gerentes. - Crepaldi (1998, p.20)
Principais Influências do Ambiente Mundial
Segundo o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia há seis forças que estão por
trás da estabilidade econômica mundial:
! Globalização: A globalização da produção, da distribuição e da manutenção

de bens e serviços.
Impacto na Big Food:
! Os concorrentes internacionais estão ingressando no Brasil e se
estabelecendo próximo de nossas lojas com o objetivo de atrair nossos
clientes.
! Transações Financeiras: As modificações nas transações financeiras,

causadas pela adoção em larga escala de processos eletrônicos.
! Nossos concorrentes possuem sistemas de informática desenvolvidos,
que permitem eficiência e eficácia nos procedimentos de operação, de
controle e de gerenciamento financeiro do negócio.
! A Natureza do Emprego: mudança da predominância da indústria para o

setor de serviços e transformação do emprego permanente em trabalho
temporário e organização em cooperativas.
! Nossos concorrentes possuem estrutura de custos bastante reduzidas
por utilizarem mão-de-obra registrada, combinada com trabalho
cooperado.
6
As informações contidas neste documento são de propriedade da “Mentor Tecnologia” e “Cavalcante
Consultores” e não deverão ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorização escrita.
! Políticas Governamentais: As políticas governamentais, que definem os
mecanismos legais para o comércio global e alianças transnacionais.
! Nossos concorrentes estão bastante “alinhados” com os
representantes do governo.
! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de países com grandes

populações, como o Brasil e a China, que causarão uma explosão de
consumo sem precedentes.
! Nossos concorrentes se interessam amplamente pelo potencial de
consumo do mercado brasileiro.
! Tecnologia da Informação: A tecnologia da informação, está viabilizando

reduções de estoque, marketing, comercialização e distribuição eficientes,
redesenho dos processos produtivos, redução do tempo para uma mercadoria
atingir o mercado etc.
! Além da tecnologia, nossos concorrentes são inovadores “na forma de
fazer as coisas”, possuindo competência na gestão dos processos das
mais diferentes áreas da administração e
produção.
O Impacto nas Empresas
As mudanças que estão acontecendo na economia moderna exigem das empresas

a redução dos custos das transações, maior fluidez na oferta e na demanda,
comparação nos desequilíbrios da produção e uniformização no crescimento e nos
ajustes econômicos.
Com isso, as empresas precisam:
! Tornar os produtos ou serviços mais valiosos para os clientes;
! Vender mais produtos valiosos;
! Manter custos e investimentos baixos;
! Evitar realizar coisas que não agregam valor.
7
Soluções em Práticas de Gestão e Suporte à Decisão
O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser forte arma para se conseguir a
capacidade competitiva.
O papel da informação, nesse novo contexto, é o de sustentar as decisões que

possam tornar possível maior flexibilização do comportamento empresarial.
Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender às necessidades

estabelecidas pelos usuários das informações empresariais são as várias práticas
de gestão / suporte à decisão, como:
! o GECON - Gestão Econômica;
! a TQM - Total Quality Management;
! EVA - Economic Value Added / MVA - Market Value Added;
! Balanced Scorecard.
Essas práticas desenvolvidas ao longo dos últimos 40 anos, mais precisamente nas
décadas de 70, 80 e 90. Este trabalho aborda especificamente a metodologia do
Balanced Scorecard o qual estaremos implantando no nosso fast food.
A Origem do Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade

de pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo intitulado “Measuring Performance in the
Organization of the Future”.
Este estudo indicou insatisfação quanto aos indicadores de performance, pois esses
mostraram-se incapazes de prover de maneira adequada o acompanhamento da
estratégia planejada para o negócio.
Outro ponto detectado é que os métodos de mensuração estavam baseados apenas

em dados contábeis e financeiros.
Excluindo, assim, ações voltadas para relacionamento com o cliente,

desenvolvimento de produto, qualidade total, competências individuais e
organizacionais.
Isso prejudicava a capacidade das empresas na criação de valor econômico para o

futuro.
O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas.
8
2 Os Princípios Fundamentais
Introdução
O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratégia, sem

menosprezar as medidas financeiras do desempenho, tomadas no passado.
Para isso, traduz a visão, missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e suporte à decisão.
Nesta lição veremos os conceitos de visão, missão, valores e o desdobramento ou

materialização da estratégia empresarial.
Missão, Missão e Valores
A premissa básica para a construção do BSC é definir as estratégias a partir da

visão, da missão e dos valores da organização.
Vamos ver se você entende o que é visão e missão? Digite V para a visão e M para
a missão da Big Food.
Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de
qualidade e atendimento excelente. (V)
Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de
qualidade e atendimento excelente. (M)
Visão
É uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no

futuro.
“Como queremos ser reconhecidos no futuro”.
12
Missão
É a razão da Organização, orienta e delimita a sua ação.
“É tudo o que ela faz para realizar a Visão”.
Valores
São princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e

educação. Representa tudo aquilo em que nós acreditamos e que respeitamos.
“Tudo o que orienta nossas ações”.
Valores da Big Food

! Atendimento pleno das necessidades do cliente;
! Trabalho em equipe;
! Produção com qualidade, buscando bem-estar das pessoas;
! Preservação do Meio Ambiente;
! Responsabilidade Social;
! Lucro como medida de desempenho.
Diretrizes Estratégicas
A estratégia é formalizada por meio de um conjunto de decisões que orientam a
definição das ações a serem tomadas pela organização, as quais denominamos
Diretrizes Estratégicas.
As Diretrizes Estratégicas podem conduzir a novos produtos, novos mercados,

crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou
parcerias.
Analise a seguinte situação: “Uma Diretriz Estratégica atual da Big Food é fornecer
lanches. Suponha que haja um plano para que, no futuro, ela forneça também café
da manhã”.Houve mudança de estratégia por parte dessa empresa?
A resposta é sim, porque isto resultaria em um redirecionamento de foco, pois os

clientes não são os mesmos; crianças e adolescentes que consomem os lanches
não costumam tomar café. Sem mencionar que novos processos seriam
implementados, alterando o perfil da organização.
As Diretrizes Estratégicas devem estar alinhadas com a missão e visão, em

observância dos valores da empresa.
13
Tipos de Planejamento
O planejamento das estratégias se dá em três níveis: Estratégico, Tático e

Operacional.
Estratégico
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a visão e missão, em

observância aos valores organizacionais.
É praticado nos níveis da Presidência/ Vice-Presidência/ Diretoria.
Tático
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado

(Unidade de Negócios) e não a empresa como um todo.
Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no

planejamento estratégico.
É praticado nos níveis Gerencial/ Supervisão.
Operacional
O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais..
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas

do planejamento tático.
É praticado pelos colaboradores que executam as tarefas no nível operacional.
14
Fatores Críticos de Sucesso
Na elaboração da Estratégia Empresarial, atenção especial deve ser dada à análise
de tudo aquilo que a empresa não poderá negligenciar e nem ter desempenho
insatisfatório sob pena de comprometer os resultados futuros.
EXEMPLO:
A partir de reuniões e entrevistas com a participação de acionistas, diretores e

gerentes da empresa obteve-se a listagem dos possíveis fatores críticos do sucesso.
! Reduzir os custos;
! Aumentar a lucratividade;
! Otimizar a aplicação de recursos;
! Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores;
! Aumentar a produtividade;
! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes;
! Reduzir as reclamações dos clientes;
! Conhecer as necessidades dos clientes;
! Garantir a retenção dos clientes;
! Captar novos clientes;
! Garantir higiene e limpeza;
! Garantir a qualidade dos produtos e serviços;
! Gerenciar os estoque de matéria prima e produtos acabados;
! Reduzir o tempo de manutenção corretiva;
! Manter fontes confiáveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entrega

e flexibilidade);
! Melhorar a motivação dos funcionários;
! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existente;
! Garantir a retenção de talentos;
! Atualizar as competências.
15
As Estratégias e os Objetivos devem contemplar e atender a todos os aspectos
identificados como Fatores Críticos de forma consistente.
Barreiras na Implantação da Estratégia
As ferramentas de gestão existentes hoje foram concebidas para gerenciar

taticamente e não estrategicamente. Observe os dados abaixo, a Big Food enfrenta
todas essas barreiras.
Visão: Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro.
Gestão da Estratégia: Somente 32% das organizações Brasileiras possuem

mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução.
Recursos: 78% das empresas brasileiras não vincula o orçamento com a estratégia.
Pessoas: Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e

remuneração com a estratégia.
Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia.
Fonte: COUTINHO, André. Balanced Scorecard. Aula do Curso de MBA em Economia do Comércio
Eletrônico FIPE (arquivo em extensão pdf). 12/02/2001
O BSC como Solução
A solução para a Big Food está na implantação do Balanced Scorecard. O BSC

posiciona a estratégia no centro dos processos de gerenciamento, permitindo a
análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente, da
financeira, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
O BSC introduz quatro novos processos para viabilizar a execução da estratégia:
! Tradução da Visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno

da estratégia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no
nível local.
! Comunicação e Conexão – permite que os gerentes comuniquem a

estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem às metas das
unidades e dos indivíduos.
! Planejamento de Negócios – permite que a empresa integre o plano de

negócios e o plano financeiro.
16
! Feedback e Aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de
aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses
em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
Fechamento
A estratégia orienta a organização para os próximos anos ou décadas. Mas ela não
se auto-implementa e as empresas, como já vimos, têm falhado na sua execução.
Mas por que isso acontece na Big Food? Existem várias causas possíveis.
! Falhas na comunicação (feedback).
! Falta de visão corporativa, por parte dos administradores.
! Falta de medidas que possam avaliar o desempenho.
! Ausência de alinhamento das ações estratégicas às metas de departamentos,

equipes e indivíduos.
O BSC é a ponte entre a estratégia e a ação. Prevê o acompanhamento dos

resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos
resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e reajustando políticas para se chegar
aos objetivos estabelecidos.
Mas, afinal de contas, o que é exatamente o Balanced Scorecard e como ele

funciona?
Veremos a seguir.
17
2.3 Conceitos Básicos
Introdução
Até o momento, vimos:
! as mudanças ocorridas no mercado mundial e os impactos nas organizações;
! o que foi feito para se manter competitivo neste mercado: TQM, EVA,
Balanced Scorecard, entre outros;
! a cultura organizacional da empresa: Visão, Missão, Valores e Estratégias,

fundamentais para o BSC.
Agora que já sabemos o que é Visão, Missão e Estratégia da Big Food, podemos
avançar para saber exatamente como o Balanced Scorecard funciona.
O Que é Balanced Scorecard?
É um sistema de suporte à decisão estratégica para mensuração de desempenho. O

sistema se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros que garantam
atingir os planos estratégicos da companhia, medindo o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas:
! Financeira: Como enxergamos nossos acionistas?
! de Processos: Que processos agregam valor?
! de Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de sustentar e inovar?
! de Cliente: Como os clientes nos percebem?
O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

gerencial e organizacional, os incorpora num conjunto de medidas mais genérico e
integrado, que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, dos processos
internos, do aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro de longo prazo.
18
Perspectiva Financeira
Esta perspectiva é a primeira a ser desenvolvida. A partir desta serão elaboradas as

perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo e também as outras três
perspectivas do BSC.
É neste momento que se determinam quais as aspirações, em termos de retorno

para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e
outros objetivos financeiros alinhados com a estratégia.
A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios pode

diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida.
Como exemplo identificaremos quatro fases:
Crescimento
! Estágios iniciais do ciclo de vida;
! Dependência de recursos;
! Desenvolvimento de novos produtos e serviços;
! Ampliação, instalações e capacidade operacional;
! Investimentos em sistemas de infra-estrutura e distribuição;
! Possibilidade de operar com caixas negativos e baixa TIR sobre o capital

investido;
! Objetivo: aumento de vendas e receita, dimensionamento do mercado.
Sustentação
! Atrai investimentos e reinvestimentos;
! Não está compelida a obter retorno do capital investido;
! Sustentação no mercado é gradativa;
! Investimentos para superar “gargalos” e buscar melhoria contínua;
! Objetivos financeiros = lucratividade na Forma de receitas contábeis,

operacionais e margem bruta.
19
Colheita
! Não efetuam investimentos significativos, mantendo os ativos, capacidades e

ampliação de capacidades;
! Meta é maximizar fluxo de caixa e diminuir capital de giro.
Desinvestimento
! Desfazer-se dos equipamentos e desvincular capacidades em função da

descontinuidade de produtos, por questão de mercado, por evolução
tecnológica ou por modificação do negócio;
! Revitalização do fluxo de caixa para aplicação em novos produtos e

evoluções tecnológicas;
! Obtenção do capital de giro com a venda dos novos produtos.
Perspectiva do Cliente
Existem medidas essenciais de resultado, relacionadas aos clientes: satisfação,

fidelidade, retenção, captação, lucratividade. As empresas devem alinhar estas
medidas a segmentos específicos de clientes e mercados e, então, avaliar as
propostas de valor que lhes foram dirigidos.
Antes as empresas se concentravam em suas capacidades internas, enfatizando

desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as que porém perderam o
mercado para concorrentes as que não perceberam as necessidades dos
clientes. Por isso, hoje, dirigem suas missões para eles.
A perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa

em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados.
Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos
de empresa e inclui indicadores:
Participação de Mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes,
de valores gastos ou de volume unitário vendido.
20
Retenção de Clientes
Controla, em termos absoluto ou relativo, a intensidade com que uma unidade de
negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação de Clientes
Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho
dentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preço).
Captação de Clientes
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios conquista novos clientes e negócios.
Lucratividade de Clientes
Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas
específicas e necessárias para a sua sustentação.
Atributos que permitem a ordenação em todos os setores para os quais são

elaborados scorecards. Três categorias de atributos que são divididos em:
! Atributos de produtos e serviços;
! Relacionamento com os clientes;
! Imagem e reputação.
Os clientes são a razão da existência de um negócio, como geradores dos

recursos operacionais.
Perspectiva dos Processos Internos
As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva

após estabelecer as medidas financeiras e do cliente.
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os
clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia genérica de valor
serve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas
de processo interno.
21
Esse modelo inclui três processos principais:
Inovação Operações Pós-venda
Processo de Inovação
Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de

apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor. Aplicando o
scorecard, na prática percebe-se que a inovação é um processo crítico.
Na inovação, duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no

mercado:
! Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?
! Como poderemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao

mercado antes dos concorrentes?
Faz-se importante, em um processo de scorecard, a avaliação de medidas de

desempenho, visando atingir os objetivos da empresa.
Processo de Operações
O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa.
Ele tem início no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou
prestação do serviço.
Serviço Pós-venda
Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. As empresas, para
controle dessa cadeia de valor, utilizam as medidas:
! Taxa de defeito em peças;
! Índice de acerto;
! Desperdício;
! Retrabalho;
! Devoluções;
! Percentual de processos sob controle estatístico.
22
Aprendizado e Crescimento
A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de
executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos
os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir, se
quiserem que a estratégia seja bem sucedida.
Empresas estabelecem, para os funcionários, objetivos extraídos de uma base

comum de três medidas de resultados:
Satisfação dos Funcionários

! Envolvimento nas decisões.
! Reconhecimento do bom trabalho.
! Acesso a informações.
! Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo

e satisfação geral com a empresa.
Retenção dos Funcionários

A empresa procura manter seu capital intelectual, com os quais tem interesse a
longo prazo.
Produtividade dos Funcionários

Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do
moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos
clientes satisfeitos.
Por que Implementar o BSC?

Na implementação do BSC, a organização tem a vantagem de reunir, em um único
quadro, vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva,
como:
! tornar-se orientada para o cliente;
! reduzir o tempo de resposta;
! aumentar a qualidade;
! privilegiar o trabalho em equipe;
! reduzir o tempo de lançamento de novos produtos;
! fazer uma administração voltada para o longo prazo.
23
Fechamento
As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de
informações para os funcionários, em todos os níveis da organização. Os
funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras
de suas decisões e ações. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do
sucesso a longo prazo.
! Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
! Comunicar a estratégia a toda empresa;
! Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
! Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais

anuais;
! Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
! Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-

la.
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou
operacionais.
24
2.4 Conclusão
Com a Faca e o Queijo na Mão...
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente,
processos internos e aprendizado e crescimento.
25
3 A Construção do Balanced Scorecard
3.2 Painel de Controle
Introdução
O BSC funcionará como um Painel de Controle (scorecard). Com ele, será viável
visualizar a Big Food de várias perspectivas ao mesmo tempo.
No painel, informações estratégicas são organizadas numa série de indicadores que

permitem:
! Localizar Problemas;
! Definir rotas;
! Antever imprevistos;
! Saber para onde caminha a empresa.
Conceito
O Painel de Controle associa os indicadores estratégicos aos objetivos e aos
Fatores Críticos de Sucesso do sistema de medição, consiste em um relatório
gerencial que tem o objetivo de assegurar o planejamento estratégico e o
alinhamento do restante do sistema.
Veja alguns exemplos.
27
Relatório
Painéis
Os resultados são medidos periodicamente através de relatórios gerenciais que

sintetizam os indicadores em um determinado período de avaliação, facilitando a
visualização e a ação da alta administração. Os relatórios dessa natureza são
apresentados no sistema de gestão da empresa e são disponibilizados na intranet,
28
com o objetivo de divulgação do andamento das ações estratégicas aos
empregados.
Conceito
! Vamos fazer um pequeno flashback?
Há séculos...
As empresas usam os indicadores financeiros como principal informação. Porém,
gerenciar baseado nesses relatórios contábeis se constitui difícil tarefa.
Seus números indicam uma posição passada, a preocupação é como ajustar os

números acima da última linha (seja esta o lucro líquido ou a geração de caixa do
período).
Todos esses instrumentos foram e são úteis. Mas têm sido insuficientes.
O mercado tem mudado velozmente. Para sobreviver, a empresa precisa ter controle
sobre o ambiente interno e externo e sobre recursos tangíveis e intangíveis
conhecendo as principais variáveis de seu negócio.
A informação incompleta leva a decisões erradas. E são mais comuns nas decisões
de médios e longos prazos e em resultados "obtidos em futuras administrações“.
Veja um exemplo:
A Big Food percebeu a necessidade de reciclar seus funcionários para deixarem de

ser máquinas de fritar hambúrguer e pudessem ser reconhecidos como “chefs” de
fast-food objetivando a criação de novos lanches.
Considerando o tamanho da rede, pode-se imaginar o gasto econômico monetário e
de tempo para treinar os funcionários.
Para quem não tem familiaridade com processos contábeis, tal gasto com
treinamento seria reconhecido como despesa do exercício, afetando a última linha
do resultado. E se o presidente da Big Food não conseguir explicar a lógica disso
tudo, suportada por bons indicadores de desempenho futuro, ele estará em
apuros.
Então, o que medir para gerenciar adequadamente?
29
Tipos de Indicadores
Uma vez que os objetivos da Big Food estejam definidos claramente, podemos
identificar o que medir, fazendo os questionamentos:
1. Estamos atingindo os objetivos?
A resposta desta pergunta são os Indicadores de Resultado (Lag), que fazem

referência ao passado.
2. Os objetivos serão atingidos?
A resposta desta são os Indicadores de Tendência (Lead), que fazem referência ao

futuro.
Indicadores
30
Outros Indicadores
O vetor (driver) é outro conceito de medida usado pelo BSC. Este se refere a fatores
que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplos: tempo, qualidade e
preço.
Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de

resultado de clientes (Lag) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes
(Lead). Esses indicadores podem ser encontrados nas quatro perspectivas do BSC:
Assim teremos informações completas não só sobre o desempenho passado, mas

tendências e fatores que contribuem para melhores resultados.
Relação de Causa e Efeito

O BSC deve incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre as
medições de desempenho e os fatores impulsionadores.
Esses são dois elementos-chave para entender o BSC. Não basta criar indicadores
financeiros e não-financeiros, o importante é vincular todas essas medições a
uma cadeia de relações de causa e efeito.
Visão de Futuro:
! Para atingir nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos
acionistas?
! Para atingir o resultado financeiro, que requerimentos do mercado devemos

atender?
! Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos

ser excelentes?
! Para atingir as nossas metas, como a nossa organização poderá aprender e

inovar?
31
Fechamento
Para fechar esta lição, guarde as seguintes dicas:
! Pode acontecer que novos indicadores precisem ser criados para que os
gestores possam avaliar se estão atingindo ou se atingirão os objetivos
delineados.
! Os indicadores podem variar, dependendo da empresa, porém há alguns que

são considerados básicos, fundamentais.
! A criação dos indicadores exige boa parcela de criatividade, conjugada com

técnica. Eles devem mostrar o que queremos medir e, ainda, ter um custo x
benefício aceitável.
O Balanced Scorecard é um conjunto de vários conceitos já consolidados. O que o

diferencia é sua estrutura e a utilização dos vários tipos de indicadores, onde forem
necessários.
Moral da história: “É importante? Então meça!"
32
3.3 Estudo de Caso da Big Food
Introdução
Uma vez que já sabemos o que é o Painel de Controle só nos resta colocar a mão
na massa. Primeiro tenha uma visão geral do que deve ser feito para construir o
BSC.
1. Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia.
2. Interpretar a Visão, Missão e Estratégia.
3. Definir as perspectivas.
4. Agrupar os objetivos estratégicos por perspectiva.
5. Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) para cada perspectiva.
6. Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso.
7. Formular Metas para os Indicadores Estratégicos.
8. Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores.
9. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas

estabelecidas.
10. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não
cumpridas.
Esta trajetória que levará à construção do BSC da Big Food.
Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia

Vamos relembrar essas informações para a Big Food?
Visão: Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de
qualidade e atendimento excelente.
Missão: Satisfazer o cliente, nossos colaboradores e oferecer sempre produtos

saborosos e de qualidade, gerando retorno aos investidores.
Valores:
! Atendimento pleno das necessidades do cliente;
! Trabalho em equipe;
33
! Produção com qualidade, buscando o bem-estar das pessoas;
! Preservação do Meio Ambiente;
! Responsabilidade Social;
! Lucro como medida de desempenho.
Diretrizes Estratégicas:
1. Aumentar o valor agregado dos produtos, através da melhoria continua dos

processos de produção e no atendimento prestado, visando satisfazer as
necessidades dos clientes;
2. Promover a inovação de produtos e serviços;
3. Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os

resultados e que todos tenham orgulho de pertencer à empresa;
4. Promover a Redução dos Custos, através de maior precisão nos controles,

utilização eficaz das informações e melhor gerenciamento do orçamento;
5. Promover a satisfação da cadeia de valores em que a empresa está inserida;
6. Manter a empresa em crescimento e satisfazer os acionistas.
Interpretar a Visão, Missão e Estratégia

Os seguintes Objetivos Estratégicos podem ser considerados como a expressão da
Estratégia seguida pela Big Food.
1. Aumentar a participação no mercado (market share);
2. Melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho

e flexibilidade da produção;
3. Incrementar a inovação em processos e produtos;
4. Atingir as expectativas dos acionistas;
5. Melhorar o nível de satisfação dos funcionários;
6. Captar recursos de terceiros;
7. Melhorar a produtividade dos funcionários;
8. Aumentar o retorno sobre o investimento;
9. Melhorar o alinhamento dos funcionários;
34
10. Superar as expectativas dos clientes;
11. Reciclar a força de trabalho;
12. Melhorar o fluxo de caixa.
Definir as Perspectivas
Pela análise dos Objetivos Estratégicos identificados na fase anterior, ficou
evidenciado que as quatro perspectivas, Financeira, Clientes, Processos Internos
e Aprendizado e Crescimento, são suficientes para abranger toda a estratégia
formulada pela Big Food.
Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva

Uma vez que ficaram definidas as perspectivas da Big Food, o próximo passo é
agrupar os objetivos por perspectiva.
Financeira:
! Atingir as expectativas dos acionistas.
! Aumentar o retorno sobre o investimento.
! Melhorar o fluxo de caixa.
! Captar recursos de terceiros.
Clientes:
! Superar as expectativas dos clientes.
! Aumentar a participação no mercado (market share).
Processos Internos:
! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade do

desempenho e a flexibilidade da produção.
! Incrementar a inovação em processos e produtos.
35
Aprendizado e Crescimento:
! Melhorar o nível de satisfação dos funcionários.
! Melhorar a produtividade dos funcionários.
! Melhorar o alinhamento dos funcionários.
! Reciclar a força de trabalho.
Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) Para Cada

Perspectiva
Agora, a nossa missão é associar os Fatores Críticos de Sucesso a cada
perspectiva.
Financeira - Objetivos Estratégicos
! Captar recursos de terceiros.
Financeira - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
! Redução dos custos.
! Aumentar a lucratividade.
! Otimizar a aplicação de recursos.
! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.
! Aumentar a produtividade.
Clientes - Objetivos Estratégicos
! Superar as expectativas dos clientes.
36
Clientes - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes.
! Reduzir as reclamações dos clientes.
! Conhecer as necessidades dos clientes.
! Garantir a retenção de clientes.
! Captar novos clientes.
Processos Internos - Objetivos Estratégicos

Processos Internos - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
! Garantir a qualidade de produtos e serviços.
! Garantir higiene e limpeza.
! Gerenciar os estoque de matéria-prima e produtos acabados.
! Reduzir o tempo de ação corretiva.
! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na

entrega e flexibilidade).
Aprendizado e Crescimento - Objetivos Estratégicos
Aprendizado e Crescimento - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
! Melhorar a motivação dos funcionários.
! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes.
! Garantir a retenção de talentos.
37
Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de
Sucesso- FCS
Finalmente chegamos no ponto. Neste passo, vamos identificar os Indicadores
Estratégicos da Big Food para cada Fator Crítico.
Financeira
Objetivos
! Captar recursos de terceiros
Fatores Críticos
! Redução dos custos.
! Aumentar a lucratividade.
! Otimizar a aplicação de recursos.
! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.
! Aumentar a produtividade.
Indicadores
! Valor dos custos indiretos das lojas.
! Lucro operacional.
! Valor dos investimentos em ativos operacionais.
! Prazo médio de compras.
! Valor da receita e volume/ mês.
Clientes
Objetivos
38
Fatores Críticos
! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes.
! Reduzir as reclamações dos clientes.
! Conhecer as necessidades dos clientes.
! Garantir a retenção de clientes.
! Captar novos clientes.
Indicadores
! Tempo de fornecimento dos lanches.
! Porcentagem de reclamações do SAC.
! Porcentagem da pesquisa de satisfação mensal.
! Número de convênios com empresas de vales-refeição.
! Número de convênios com empresas da região.
Processos Internos
Objetivos

Fatores Críticos
! Garantir a qualidade de produtos e serviços.
! Garantir higiene e limpeza.
! Gerenciar os estoques de matéria-prima e produtos acabados.
! Reduzir o tempo de ação corretiva.
! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na

entrega e flexibilidade).
39
Indicadores
! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja.
! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.
! Índice de perdas e estoques médios.
! Número de manutenções corretivas.
! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”.
Aprendizado e Crescimento
Objetivos
Fatores Críticos
! Melhorar a motivação dos funcionários.
! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes.
! Garantir a retenção de talentos.
Indicadores
! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação.
! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas.
! Investimento em treinamentos.
40
Formular Metas para os Indicadores Estratégicos
Nesta fase foi desenvolvido o processo de formulação de metas e definida a sua
periodicidade de coleta para todos os indicadores identificados. Fez-se, também,
análise dessas metas quanto à aplicabilidade de mensuração e responsabilidade por
sua obtenção das mesmas.
Quanto aos referenciais considerados na formulação das metas, valem ser citados:
! benchmark;
! média do mercado;
! melhor concorrente da Big Food;
! processos de projeção;
! previsão e histórico da Big Food.
Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da Big Food foram formuladas

de acordo com os indicadores já identificados, obtendo-se como resultado o quadro
a seguir.
Metas X Indicadores
Financeira
Indicadores Estratégicos
! Valor dos custos indiretos das lojas.
! Lucro operacional.
! Valor dos investimentos em ativos operacionais.
! Prazo médio de compras.
! Valor da receita e volume / mês.
Metas
! Reduzir os custos indiretos das lojas em R$(mil) 500 até dez/2004.
! Aumentar o Lucro Operacional em 15% até dez/2004.
! Aumentar o retorno sobre investimentos para 12% até dez/2008.
! Aumentar o prazo médio de pagamentos em 10 dias até dez/2005.
! Aumentar a Receita em 10% em valor e volume, até dez/2004.
41
Clientes
! Tempo de fornecimento dos lanches.
! Porcentagem de reclamações do SAC.
! Número de convênios com empresas de vales-refeição.
! Número de Convênios com empresas da região.
Metas
! Reduzir o tempo de entrega dos pedidos de lanches para 3 minutos até

out/2004.
! Reduzir as reclamações do SAC em 10%, mediante ação efetiva sobre os

problemas detectados até julho/2004.
! Aumentar a satisfação dos clientes para 92% até dez/2008.
! Manter os atuais contratos de convênio com empresas de vales refeição.
! Efetuar contratos com empresas da região para garantir 20.000 novos

ingressos de clientes/mês até dez/2005.
Processos Internos
! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja.
! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.
! Índice de perdas e estoques médios.
! Número de manutenções corretivas.
! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”.
Metas
! Reduzir em 20% as reclamações no serviço de atendimento da loja.
! Garantir cumprimento de 100% dos procedimentos de higiene e limpeza.
42
! Reduzir as perdas dos estoques de matéria-prima em 10% e dos
acabados em 2%.
! Reduzir o tempo médio de atendimento de manutenção corretiva para 2

horas.
! Certificar todos os fornecedores com “prêmio de origem”, até 2006.
Processos Internos
! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação.
! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas.
! Porcentagem de cumprimento do plano de desenvolvimento profissional.
! Investimento em treinamentos.
Metas
! Aumentar a satisfação dos empregados para 90%, até dez/2005.
! Implementar no mínimo 5 novas sugestões/mês para melhoria dos

sistemas integrados.
! Implantar o plano de carreira, até maio/2005.
! Investir R$ 100 (mil) em treinamentos operacionais, objetivando ter todos

os colaboradores das lojas treinados até dez/2005.
Passos Finais – Acompanhamento
Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores
Após coleta de dados por um período de tempo, deve-se avaliar se os indicadores

possuem uma relação de causa e efeito, substituindo-se indicadores inadequados.
Essa ação tem como objetivo permitir as correções, em tempo hábil, para assegurar
o funcionamento eficiente do sistema de análise do desempenho.
Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas

estabelecidas
Os indicadores escolhidos e metas estabelecidas, ao serem atingidos, devem ser

capazes de melhorar o desempenho financeiro da empresa. Não ocorrendo tal
situação, a empresa deve verificar se foram escolhidos objetivos/ ações e
43
indicadores realmente estratégicos e se as metas não foram subestimadas ou
tímidas.
Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não

cumpridas
O primeiro Balanced Scorecard não é definitivo, pelo contrário, somente sua prática
permitirá identificar as anomalias de indicadores e metas, bem como promover
revisões para se obterem as ações realmente estratégicas.
Fechamento
Responda à pergunta:
Podemos dizer que cumprimos completamente nossa missão, já que possuímos os

indicadores e metas da Big Food que compõem o painel?
O Balanced Scorecard é dinâmico, o seu sucesso depende de estarmos sempre

fazendo o acompanhamento dos indicadores e metas. Implantar é fácil, o grande
desafio é implementá-lo e mantê-lo sempre atualizado.
Tenha sempre em mente as dicas e os conceitos aprendidos neste curso. Na lição

seguinte você terá acesso a um plano de desenvolvimento que será mais um
recurso para facilitar o desenvolvimento do Balanced na sua organização.
44
3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC
Introdução
Nesta lição você terá um guia com todas as etapas necessárias para a elaboração
de um Plano de Desenvolvimento do BSC.
Já construímos o Balanced Scorecard na Big Food. Agora apresentamos um guia

para que você possa utilizar quando for implantar o Balanced Scorecard em outra
empresa.
Ao final desta lição você poderá imprimir este guia, contendo as etapas para a
criação do Plano de Desenvolvimento do BSC.
Então, siga em frente! Estamos quase no fim deste curso.
1. ª Etapa – Definição do Negócio

Na primeira etapa, com o intuito de definir o Negócio, você deverá:
! iniciar pelo BSC corporativo;
! definir a missão, a visão e as estratégias;
! definir os temas corporativos primordiais (valores, objetivos e projetos

corporativos);
! realizar Workshop para comunicar a todos os gestores e colaboradores a

visão e a estratégia da empresa.
2. ª Etapa – Definição dos Objetivos Estratégicos

A segunda etapa consiste em definir os objetivos estratégicos e para isso você
deverá:
! estabelecer o responsável por este processo;
! realizar entrevistas para definição dos objetivos específicos e dos fatores

críticos de sucesso por área;
! analisar e alinhar os objetivos com a visão e a estratégia corporativa;
! elaborar o mapa estratégico com o inter-relacionamento de objetivos;
! realizar Workshop para divulgação dos objetivos estratégicos.

Estas são as tarefas a serem realizadas na 2.ª Etapa.
45
3. ª Etapa – Escolha dos Indicadores de Desempenho
Para avaliar se os objetivos serão realmente alcançados é preciso definir alguns
indicadores e, para isso, é preciso:
! estabelecer responsabilidade para este processo;
! para cada indicador, fazer seu detalhamento;
! para indicadores que requerem implementação:
! construir processo de criação de dados;
! construir processo de coleta de dados;
! construir processo de suporte ao indicador.
! definir o responsável pela implementação dos indicadores;
! coletar dados de desempenho atual para testar e aprimorar os indicadores;
! realizar workshop para divulgação dos indicadores de desempenho do BSC.
4.ª Etapa – Processo de Definir Metas

Não poderíamos nos esquecer das metas que, ao serem concluídas, nos auxiliarão
na realização dos nossos objetivos. Para a definição das metas, é importante:
! estabelecer responsabilidade para o processo de definição das metas;
! estabelecer responsabilidade para as metas de cada indicador;
! definir metas de longo prazo à luz do mercado, desafiadoras para

organização;
! estabelecer as relações de causa-efeito entre os indicadores de desempenho;
! identificar as diferenças entre a situação atual e as metas desejadas;
! realizar workshop para comunicar as metas e estimular os colaboradores.
5. ª Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas

Na quinta etapa você deverá planejar o que deverá ser feito para atingir as suas
metas e, portanto, precisará:
! definir responsabilidade pela estruturação e coordenação do processo de

planejamento;
! estabelecer responsabilidade para as iniciativas estratégicas para cada meta;
46
! estabelecer responsabilidade para desdobrar as iniciativas estratégicas em
ações operacionais;
! validar o conjunto de planos de iniciativas e planos de ações;
! realizar workshop para comunicar o BSC completo da unidade e o

corporativo.
6. ª Etapa – Processo de Acompanhamento de Desempenho

Na etapa de acompanhamento de desempenho, é importante:
! estabelecer responsabilidade para o processo de acompanhamento de
desempenho do BSC;
! identificar os sistemas de informações e integrar as informações numa base

de dados única;
! padronizar os relatórios focando a identificação dos desvios de desempenho;
! determinar a periodicidade de atualização das informações;
! organizar reunião de acompanhamento e processo de feedback.
7. ª Etapa – Consolidação do Processo de Gestão Estratégica

Por fim, nesta última etapa, deve-se:
! estabelecer responsabilidade pela estruturação do processo de gestão
estratégica com base na experiência obtida na elaboração da primeira versão
do BSC;
! estabelecer responsabilidade pela coordenação do processo de gestão

estratégica;
! definir os rituais e o cronograma para automação do processo de gestão

estratégica;
! definir a integração do BSC com as demais ferramentas de gestão;
! estudar implantação de um sistema de recompensa atrelado ao BSC;
! realizar workshop para comunicação e capacitação dos gestores no processo

de gestão estratégica.

Balanced Scorecard - BSC

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Balanced Scorecard - BSC

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

BALANCED SCORECARD - BSC

Estas dificuldades resultam de diversos factores: a falta de comunicação ou a

0 Método consiste num sistema de medição e gestão ( scorecard ) estratégica do

Este estudo evidenciava a importância da ligação entre as medidas de gestão com a

O Balanced Scorecard está a ter aplicação crescente nas organizações, designadamente

Figura 1 – Representação Esquemática do Balanced Scorecard [4]

Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

1. Ao nível dos clientes (externos ou internos)

2.Ao nível dos accionistas.

3. Ao nível da estratégia de mercado

7. Eficiência das operações

8.Contribuição dos accionistas

9. Desenvolvimento das capacidades para execução as estratégias

As empresas vêm tentando acompanhar as profundas alterações de caráter, não

! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados à

Principais Influências do Ambiente Mundial

! Globalização: A globalização da produção, da distribuição e da manutenção

! Transações Financeiras: As modificações nas transações financeiras,

! A Natureza do Emprego: mudança da predominância da indústria para o

! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de países com grandes

! Tecnologia da Informação: A tecnologia da informação, está viabilizando

O Impacto nas Empresas

As mudanças que estão acontecendo na economia moderna exigem das empresas

Com isso, as empresas precisam:

! Tornar os produtos ou serviços mais valiosos para os clientes;

! Vender mais produtos valiosos;

! Manter custos e investimentos baixos;

! Evitar realizar coisas que não agregam valor.

O papel da informação, nesse novo contexto, é o de sustentar as decisões que

Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender às necessidades

! a TQM - Total Quality Management;

! EVA - Economic Value Added / MVA - Market Value Added;

A Origem do Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade

Outro ponto detectado é que os métodos de mensuração estavam baseados apenas

Excluindo, assim, ações voltadas para relacionamento com o cliente,

Isso prejudicava a capacidade das empresas na criação de valor econômico para o

O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas.

O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratégia, sem

Nesta lição veremos os conceitos de visão, missão, valores e o desdobramento ou

Missão, Missão e Valores

A premissa básica para a construção do BSC é definir as estratégias a partir da

É uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no

“Como queremos ser reconhecidos no futuro”.

É a razão da Organização, orienta e delimita a sua ação.

“É tudo o que ela faz para realizar a Visão”.

São princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e

“Tudo o que orienta nossas ações”.

Valores da Big Food

! Produção com qualidade, buscando bem-estar das pessoas;

! Preservação do Meio Ambiente;

! Lucro como medida de desempenho.

As Diretrizes Estratégicas podem conduzir a novos produtos, novos mercados,

A resposta é sim, porque isto resultaria em um redirecionamento de foco, pois os

As Diretrizes Estratégicas devem estar alinhadas com a missão e visão, em

O planejamento das estratégias se dá em três níveis: Estratégico, Tático e

Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a visão e missão, em

É praticado nos níveis da Presidência/ Vice-Presidência/ Diretoria.

O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado

Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no

É praticado nos níveis Gerencial/ Supervisão.

O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,