Transformação da Mastercard em empresa de tecnologia

Unidade III
Unidade III
7 CASO MASTERCARD
Segundo Mano (2015), Ajay Banga é o CEO (Chief Executive Officer) mundial da Mastercard desde
2010. Nascido na Índia e naturalizado norte-americano, Banga está transformando a companhia
numa empresa de tecnologia, abandonando aos poucos o modelo de negócios adotado há mais de
cinquenta anos.
Você talvez tenha um cartão de crédito. A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente
compra em um estabelecimento credenciado para pagar em até trinta dias sem juros numa fatura que
totaliza as compras do mês. Se o cliente atrasar o pagamento, ou se pagar um valor menor que o total
faturado, fica devendo juros e taxas para pagar na próxima fatura.
Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro realizado. A análise
de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode atingir em compras.
Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter previamente um contrato com uma
empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da transação nas maquininhas
(ou terminais de transação), as quais transmitem eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou
agente financeiro), que por sua vez verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra.
Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como smartphones, tudo ocorre em segundos.
As bandeiras mais conhecidas são Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há outras bandeiras
regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar estabelecimentos comerciais para terem acesso às
maquininhas e com isso viabilizar transações de compra.
As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis taxas menos
frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra de R$ 100 terá uma taxa
entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a loja receberá o valor líquido (menos a
taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e
recebe R$ 92 em trinta dias. E ainda assim pode ser um bom negócio para o varejo, tanto é que o ramo
de compras por cartão cresce no mundo inteiro.
Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento comercial
recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito é o emissor. Tanto a
bandeira quanto o lojista vão receber sua parte sem risco de inadimplência. Observe a atratividade no
processo para um estabelecimento comercial: pode-se vender a crédito (inclusive parcelado, dependendo
da bandeira e do contrato) sem assumir risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da
transação e assumir algumas taxas.
106
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A loja ganha dinheiro ampliando suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor ganha
dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o total da fatura
(os juros de cartão de crédito são extremamente elevados). A bandeira ganha dinheiro cobrando as taxas
de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-sucedido no mundo inteiro.
Claro que esse modelo de negócio é mais complexo que a descrição resumida, mas serve para
entender o papel das bandeiras Mastercard, Visa e Elo. Trata-se de redes que têm o papel de capturar
transações no varejo, que pode ser uma barraca de cachorro-quente, um hotel cinco estrelas, uma
lanchonete, McDonald’s etc. e são remuneradas por isso.
A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O plástico do cartão sendo substituído por
cartões virtuais, pagamento entre smartphones e transferência de valores eletrônicos em qualquer
dispositivo naturalmente afetam o negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata incentiva a
entrada de novos players no negócio, aumentando a concorrência. Se pensarmos nas forças competitivas
de Porter, a força da ameaça de novos entrantes está afetando a competitividade dos players atuais de
forma acentuada.
O faturamento mundial da Mastercard em 2019 foi da ordem de US$ 16,9 bilhões, e o CEO Ajay
Banga pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das ações estratégicas
foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em Dublin, Irlanda, com ramificações
nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver novos meios eletrônicos de pagamento e novas
aplicações que tragam inovação de processos. Por exemplo, foi feita uma parceria com a Whirlpool
Corporation, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e que no
Brasil é dona da Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas presentes
em vários lugares do mundo (que no Brasil nunca deram certo), em que há uma série de máquinas
de lavar/secar alinhadas numa loja e o cliente coloca sua roupa, pagando com cartão de crédito (ou
dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o ciclo completar para retirar a
roupa da máquina. Você talvez já tenha visto isso em filmes. A parceria foi o desenvolvimento de um
app para smartphone que reserva uma máquina a distância, evitando filas e permitindo o pagamento
com cartões Mastercard.
Figura 56 – Lavanderia automática em Paris
107
Unidade III
Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez que
trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking em seus projetos.
A visão estratégica da Mastercard para o longo prazo é a de substituir em maior escala o uso de
papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
Saiba mais
Conheça mais sobre as soluções Mastercard para transações em:
Disponível em: https://www.mastercard.com.br/pt-br.html. Acesso em:

3 mar. 2021.
7.1 Implementação das estratégias
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto
de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia.
Quadro 9 – Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores
Teste da atratividade escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de
se tornar atrativos
Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a

Teste do custo de entrada perspectiva de retorno pelos lucros futuros
Procura avaliar se a organização melhorará suas condições

competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar
Teste da melhoria das condições vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação
ou vice-versa
Fonte: Porter (1999, p. 27).
A ideia de Porter é: se a estratégia elaborada for bem avaliada nos três testes, poderá ser executada.
Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do
processo. Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Vamos dar um exemplo. No caso das Havaianas apresentado anteriormente, um aspecto operacional
não foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de nível
de negócio.
108
Lembrete
Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter

(1986). Continuou vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico
e popular, mas lançou um novo produto, com nova embalagem, distribuição
e comunicação diferentes e significativa alteração no preço – para maior.
Coloque-se no lugar dos gerentes e supervisores de produção da Alpargatas naquela época. Durante
anos, você se acostumou a produzir milhões de pares das Havaianas tradicional em grande escala.
Eram dias a fio produzindo sandália branca tamanho 39, parava, mudava os moldes, passava a produzir
por dias o tamanho 38 e assim por diante. O processo de estocagem era simples, pois os lotes de
produção eram muito grandes e do mesmo modelo/tamanho. Em 1994, vem a ordem da diretoria: parte
da capacidade produtiva vai perder escala, pois um novo modelo com solado diferente e várias cores
vai entrar em linha, e serão alguns milhares de cada cor por tamanho em vez de centenas de milhares.
E ainda será necessário embalar cada par em uma caixa cartonada colorida fazendo a marcação da cor
e do tamanho. Ou seja, acabou a prática costumeira e agora é preciso ter outra estratégia de produção.
O problema é que o ser humano, por padrão, é avesso a mudanças. A implementação dessa nova
estratégia certamente deu trabalho na Alpargatas, pois é difícil mudar hábitos e práticas em andamento.
E nem foi uma mudança tão grande assim, pois a maior parte do processo produtivo continuou voltada
para os milhões das Havaianas tradicionais.
Agora assuma o papel de funcionário da IBM, de qualquer setor, na época da mudança de negócio
de venda de hardware para negócio de venda de serviços.
Lembrete
Nos anos 2000 a IBM deixou de fabricar hardware após quase cem anos
e começou a focar sua operação em serviços.
Por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os parâmetros de
trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou realocação de pessoas. Áreas
produtivas foram desativadas ou até mesmo vendidas (lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a
unidade de negócios de microcomputadores e depois a de servidores). Profissionais cuja expertise
era valorizada perderam relevância. É natural que a implementação da estratégia tenha encontrado
resistência de uma grande quantidade de funcionários acostumada com o jeito anterior de trabalhar.
Esse é um dos motivos pelos quais excelentes estratégias públicas, criadas por governos de qualquer
esfera, não dão certo pelos olhos da população. Os objetivos podem ser nobres, a estratégia e o
planejamento podem ser excelentes, mas para executar mudanças o funcionalismo pode apresentar
empecilhos. Não se trata de crítica aos funcionários públicos: isso ocorre também em organizações
privadas, com a diferença de que nestas há mais liberdade para gerenciar funcionários.
109
Unidade III
Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos da organização
e a estratégia. A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa. E a
qualificação pessoal e profissional dessas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da implementação.
Melo (2013) cita um estudo da Project Management Institute (PMI) com a publicação inglesa The Economist
feito em 2013, em que 587 executivos globais seniores foram entrevistados para identificar os problemas
oriundos das estratégias organizacionais. Foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade sem
revelar os nomes dos respondentes, garantindo confidencialidade. Destes, 88% reconheceram a
importância dos resultados do plano estratégico, mas 44% admitiram não terem conseguido atingir
os objetivos. Quanto à implementação, 61% destacaram que há problemas práticos para realizá-la. As
causas, segundo o estudo, são claras.
• 28% dos executivos sentiram falta de engajamento da alta cúpula no processo de implementação.
Ou seja, é preciso que o topo organizacional seja mais atuante na alocação de recursos e na
definição de prioridades das ações planejadas.
• Somente 41% afirmaram ter pessoal qualificado para implementar as ações previstas. Assim, não
deve haver só treinamento, mas processos de gestão de talentos na empresa.
• 45% citaram a falta de maturidade para lidar com mudanças (o fator humano avesso a mudanças).
• 29% apontaram a falta de recursos adequados.
Assim, as teorias administrativas consolidadas podem contribuir para uma melhor experiência de
implementação. Tópicos como estrutura organizacional, liderança, controle e outros devem dar suporte
à estratégia escolhida.
Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários de
gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe.
Aqui cabe uma discussão interessante. A estrutura da organização define a estratégia ou a estratégia
escolhida define a estrutura necessária? Muitos tendem a pensar que é necessário escolher uma
estratégia adequada à estrutura da empresa. Contudo, isso é um fator limitante.
Chandler (1962) afirmou que a estrutura seguiu a estratégia, por ter observado que o crescimento e
a mudança de estratégia alteravam a estrutura das empresas.
Chandler, ao perceber que em resposta a mudanças na tecnologia, renda,

população [...], as empresas adotam diferentes padrões de crescimento
(estratégias), expansão de volume, dispersão geográfica, integração vertical
e diversificação, seguidos de alterações na maneira de organizarem-se
(estrutura) – posto administrativo, escritório central, estrutura funcional
e estrutura multidivisional – como meio de enfrentar os novos problemas
110
administrativos, formula a seguinte hipótese: a estrutura organizacional

segue a estratégia de crescimento da firma, sendo os tipos mais complexos
de estrutura resultado da concatenação de diversas estratégias básicas
(SILVA, 1985, p. 36).
Por exemplo, citamos anteriormente o caso da rede de joalherias Vivara, que criou uma nova unidade
de negócios voltada para móveis e decorações, as lojas Etna. Se fossem depender da estrutura existente
das joalherias, os controladores da Vivara jamais iriam se aventurar num ramo novo.
Chandler (1962) analisou a evolução histórica das empresas americanas e verificou que no início
as grandes corporações eram basicamente uma operação de fabricar e vender algo em um único lugar.
Conforme as condições do ambiente se alteravam, ocorriam mudanças na estrutura.
Nova estratégia Novos problemas

Alterações no ambiente é reformulada administrativos aparecem
Desempenho organizacional Nova estrutura Desempenho organizacional

melhora organizacional é estabelecida diminui
Figura 57 – Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler
Ao crescerem, ocorreu uma expansão do volume de produção e vendas sem sair do ramo de negócio,
alterando a estruturação de funções administrativas para disciplinar e controlar as operações de modo
mais eficiente.
Para crescer mais, essas organizações se expandem geograficamente (pela teoria de Ansoff, é
estratégia de crescimento por desenvolvimento de mercado) no mesmo ramo de negócio e criam filiais,
tanto produtivas quanto comerciais, o que as leva a alterar a estrutura com administração centralizada.
Chandler (1962) ainda observou que, para essas corporações analisadas, o próximo passo para
crescer foi a integração vertical, no mesmo ramo de negócio, criando (ou comprando) estruturas de
fornecimento e operações de distribuição. Em termos de estrutura corporativa, essa mudança traz a
necessidade de gerenciar diversas operações interdependentes através da organização por funções.
O próximo caminho para crescer, na observação de Chandler (1962), foi diversificar e investir em
novos ramos de negócio. Os motivos apontados são: declínio de negócios no ramo inicial, atratividade
no novo ramo, oportunidades não prevista etc. Assim, os recursos disponíveis são alocados em novos
ramos de atividade e com isso surgem novos problemas administrativos para serem resolvidos através da
alteração da estrutura corporativa. Foi observado que era frequente a adoção de controle centralizado e
operações descentralizadas, com executivos do escritório central definindo estratégias e acompanhando
os resultados sem se envolver com aspectos operacionais. Veja que as observações de Ansoff fazem
sentido nesse acompanhamento histórico, bem como as teorias de Wright, Kroll e Parnell (2000),
discutidas anteriormente.
111
Unidade III
De qualquer modo, Chandler (1962) deixou claro que estratégia e estrutura organizacional devem
estar alinhadas, e a estratégia é que vai definir a estrutura necessária.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de

controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc., as quais precisam ser adequadas à
estratégia escolhida.
A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado
a quem. Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o presidente comandando diretores, que
comandam gerentes e assim por diante. Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.
Presidência
Diretor Gente Diretor Diretor Diretor

e Gestão Projetos Adm/Fin Marketing
Gerente Líder
Projetos Comercial
Analista Analista Analista Analista

Gestão Comercial Adm/Fin Marketing
Figura 58 – Exemplo de organograma
Amplitude de controle também é relacionada com a distribuição de autoridade e responsabilidade

e estipula o número de subordinados que um chefe pode assumir com eficiência na supervisão.
Com muitos subordinados, a amplitude de controle é grande, e quando há poucos subordinados a
amplitude é pequena. Uma central de atendimento, hipoteticamente, poderia ter vinte atendentes
por supervisor e quatro supervisores por gerente. Essa definição é parte da estrutura organizacional.
Cargos e departamentos são parte da estrutura que realizam funções organizacionais. Os funcionários
assumem esses cargos e suas respectivas tarefas. Um departamento de marketing, por exemplo, tem os
cargos de gerente de marketing, gerente de produtos, assistente de marketing e assim por diante.
Observação
Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de
gerente de marketing, uma empresa tem funções de marketing que devem
ser executadas por alguém. Por exemplo, alguém define as características
dos produtos que serão produzidos, ou os veículos que receberão verba
publicitária na forma de anúncios.
112
Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar decisões. Quando há
delegação de poder para subordinados, ocorre a descentralização do poder.
Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes
da organização.
A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades

organizacionais, que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores.
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma
relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e
interesses individuais com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 304).
Não confunda a função organizacional de direção com o nível hierárquico de diretoria. A função de
direção é feita por qualquer gestor, de qualquer nível hierárquico. Supervisores de operação também
lideram e motivam seus subordinados, por exemplo.
Para transformar a estratégia em realidade, é preciso entender os estilos de liderança dos gestores,
bem como os métodos utilizados para motivar os trabalhadores. Em última análise, busca-se o
comprometimento dos funcionários com visão e estratégia.
O terreno fértil para implementar a estratégia é a crença nos objetivos e valores associados. Isso traz
como benefício uma onda de motivação.
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação

da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade
de realização.
• Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela

decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, fazem
os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os
resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz as indicações
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na forma de
consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de como será a
estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não
tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação.
• Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a

complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação,
como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação.
Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações mudanças
de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, melhoria de sistemas de
informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com processos de remuneração
113
Unidade III
variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, tem um
tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina pensadores e executantes.
• Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo
envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da
implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar
diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e
discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as
percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar influências
políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. Também discrimina
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
• Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia.
A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não
apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os
funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não discrimina pensadores de
executantes, uma vez que todos participam.
• Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm

de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas
de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de executantes.
Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração

estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de
comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo,
por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta
nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte do processo de implementação,
como o Balanced Scorecard e o Design Thinking.
7.2 Balanced Scorecard (BSC)
Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores
no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de remuneração variável.
Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes
margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a grande questão. O problema
é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no curto prazo, e não no longo prazo.
Imagine uma grande corporação reduzindo brutalmente os custos através da oferta de produtos
com menos qualidade, da troca de funcionários caros e experientes por novos funcionários baratos e
inexperientes, da diminuição dos investimentos em novos produtos (pois só dariam lucro após anos) etc.
114
Na prática, essas organizações não estavam seguindo estratégias de longo prazo: estavam confinadas
a estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os acionistas. Notícias da época
mostram altos executivos recebendo milhões de dólares por terem, na verdade, travado as possibilidades
futuras das empresas que dirigiam. É uma discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses
dos acionistas.
Saiba mais
O artigo indicado a seguir discute a estrutura de propriedade versus

conflitos de interesse na alta gestão das empresas:
SAITO, R.; SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: custos de agência

e estrutura de propriedade. Revista de Administração de Empresas – RAE,
São Paulo, v. 48, n. 2, p. 79-86, abr./jun. 2008. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/rae/v48n2/v48n2a07.pdf. Acesso em: 22 jan. 2021.
Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma abordagem
inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o BSC. O ponto
de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a
inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados somente em
indicadores contábeis/financeiros. Como o desempenho era medido apenas em indicadores financeiros,
os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.
Saiba mais
Como um exemplo brasileiro de ações de executivos focados no curto

prazo embolsando bônus milionários, conheça o caso do rombo no Banco
Nacional na década de 1990 em artigo publicado em jornal:
PINTO, C. O rombo do Nacional. Folha de S. Paulo, 4 fev. 1996. Disponível

em: https://www1.folha.uol.com.br/fsp/1996/2/04/brasil/23.html. Acesso em:
21 jan. 2021.
Claro que após alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia estratégia
de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos resultados de curto prazo que
interessavam aos executivos. Muitos desses executivos acabavam sendo demitidos após alguns
anos, com gordas compensações financeiras, e se recolocavam em outras empresas porque “traziam
resultados para os acionistas”, mantendo o modus operandi. O BSC veio como uma resposta a esse
modelo, procurando privilegiar os interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de
longo prazo dos executivos.
115
Unidade III
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
• Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro

perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e
financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos
fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização.
• Incentiva a comunicação e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso
dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
• Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo sinergia nas ações
tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo.
• Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota

da estratégia.
Assim, passou a ser possível adotar formas de avaliar estratégias além dos tradicionais indicadores
financeiros.
O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais
genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo
prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), o BSC foi criado inicialmente como uma simples ferramenta
de medição e avaliação de desempenho, tanto que a formação original de Kaplan era contabilidade
gerencial. Porém, sua característica multidimensional fez com que fosse adotado cada vez mais como
um sistema de comunicação e alinhamento da empresa com a estratégia. Assim, o BSC passou a ser
considerado uma metodologia de implementação da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro
imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Lembrete
Ativos intangíveis possuem valor, mas não são palpáveis. Valor de

marca é um deles.
Formulada a estratégia, o BSC define quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece
objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. Observe sua estrutura:
116
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores
Processos internos
Cliente do negócio
Para alcançar nossa Visão e Para satisfazer os
visão, como devemos
ser vistos pelos estratégia clientes, em quais
processos devemos
clientes?
nos sobressair?
Aprendizado e
crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Figura 59 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
7.2.1 Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional
horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa atender essa perspectiva.
Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo
no médio e no longo prazo.
Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, dividindo a estratégia em objetivos
financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista entender que a estratégia
formulada pode trazer recursos financeiros caso seja bem-sucedida em todo o horizonte temporal.
Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o
acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da

venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio.
• Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, sendo
tipicamente expressa em percentagem do preço de venda.
• Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e despesas
variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover custos e despesas variáveis e vai
ser usado para quitar os custos fixos.
117
Unidade III
• Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade de uma
empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui.
• Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earning Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization). Indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado
o que a empresa gastou em juros e impostos e perdeu em depreciação e amortização.
• Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que descreve
como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre lucro líquido e investimentos.
Em seguida, os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que, em

sinergia, se somam para alcançar os objetivos propostos. Também se desenham as ações (que os autores
denominam iniciativas) a serem realizadas para cada uma das metas. Num exemplo simples, se o objetivo
é aumentar a margem bruta em 0,3%, as metas poderiam ser “aumentar preços médios em 0,4%”
e “diminuir custos médios em 0,2%”, sendo que para diminuir custos médios as ações poderiam ser
“buscar novos fornecedores”, “trocar maquinário antigo por novo mais eficiente” etc.
Observe a seguir o exemplo de uma aplicação simples dessa perspectiva:
Quadro 10
Perspectiva Metas Ações Indicadores

financeira
Buscar fornecedores Redução do valor das contas
alternativos com fornecedores
Diminuir os custos
Reduzir custos Criar um programa de uso
operacionais em x% Redução do valor de
consciente de recursos de pagamento
materiais
Aprimorar o conhecimento Demonstração do resultado do
na identificação das vendas exercício
mais lucrativas
Aumentar em x% a
Elevar a receita Reavaliar o prazo de
receita líquida
concessão de crédito a Demonstração do resultado do
clientes com liquidação exercício
duvidosa
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Note que não é simplesmente um plano que fica mofando na gaveta. É uma metodologia que
amarra as pontas e desenha um conjunto de ações que devem ser tomadas e que especifica como será
feito o controle. No exemplo anterior, para reduzir custos operacionais os responsáveis devem buscar
novos fornecedores mais baratos, e o controle da execução será um indicador numérico que mostra
o valor dos pagamentos aos fornecedores, que deverá diminuir. Em paralelo, em outra perspectiva,
deverá surgir um indicador de qualidade dos materiais fornecidos, balanceando a decisão de troca de
fornecedor por um mais barato.
118
7.2.2 Perspectiva do cliente
O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando
identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias:
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca.
Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com
alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem características a serem
consideradas na elaboração das metas, indicadores de resultado e ações.
Lembrete
Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que

será alvo da estratégia.
Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em

cada segmento. Outros indicadores são frequência, recência, retenção e captação.
• Frequência é uma métrica de quantidade de transações por período. Clientes com alta frequência
de compra são clientes satisfeitos.
• Recência é uma métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação. Ou seja, quão
recente é a última compra.
Observação
Há ramos de atividade que medem não só frequência e recência de

compra, mas também de consumo, uma vez que nem toda compra leva a
consumo imediato. Pense em garrafas de bebida, por exemplo. A compra
ocorre num momento, e o consumo ocorre em vários momentos a posteriori.
• Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa que
poucos clientes abandonam a empresa. É típico de negócios com base cadastral, como bancos,
serviços de telefonia e internet, clubes.
• Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes. Alto índice de captação significa sucesso
em atrair clientes.
119
Unidade III
A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações controladas por
indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três perspectivas.
Quadro 11 – Exemplo de perspectiva de clientes
Perspectiva do cliente Metas Ações Indicadores

Procurar novos
Conquistar novos Aumentar o cadastro de Índice de novos cadastros
revendedores nas praças
revendedores revendedores em x% de revendedores
de Campinas e região
Ser referência Manter todos os Identificar satisfação Índice de reclamações
no mercado revendedores antigos dos revendedores de revendedores
Nesse exemplo, além de entrar em novos canais de distribuição, a empresa quer manter os canais
antigos satisfeitos. Para tal, define as ações e os indicadores de controle.
7.2.3 Perspectiva de processos internos
Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização,

identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) pontuam
que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”.
Nesse caso, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade de indicadores,
pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. Indicadores de desperdício de insumos em função
de ajuste de máquinas são comuns na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo.
Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços

pós-venda. Ou seja, processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o
produto e de satisfação dos clientes. Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir
ações controladas por indicadores.
Quadro 12 – Exemplo de perspectiva de processos internos
Perspectiva de processos Metas Ações Indicadores

internos
Diminuir o tempo de Diminuição entre a data do
Melhoria no planejamento entrega do produto em Automatizar transporte dentro pedido e a data de entrega do
de entrega de mercadoria do estoque
um dia produto
Diminuição de Ampliar central de
Qualidade e eficiência no Baixo índice de perda de
reclamações no atendimento e treinar
atendimento aos clientes clientes
atendimento em x% atendentes
120
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca
identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com
erros e acertos.
Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum.

Essa perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada
para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação,
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também fazem parte dessa
perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações.
Por fim, deve-se ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do
conhecimento gerado pelas atividades.
O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a
estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações.
Quadro 13 – Exemplo de perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos da perspectiva Metas Ações Indicadores

do cliente
Desenvolver a Programar cursos e

conscientização dos Instruir todos os Redução de
treinamentos internos em
colaboradores quanto ao colaboradores quanto às advertências, multas e
dias e horários adequados
conhecimento total das normas da empresa acidentes
a todos os turnos
normas internas da empresa
Aumentar o número Fornecer cursos e Melhoria no

Capacitar os funcionários de funcionários com treinamentos ligados às desempenho dos
em suas áreas específicas capacitação áreas funcionais colaboradores
Portanto, o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle de estratégias organizacionais
focadas no curto, médio e longo prazos.
7.3 Design Thinking
Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari com
design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são expressões fáceis de
ser entendidas.
Design é idealizar, criar, conceber e especificar produtos normalmente produzidos em série, o que
exige padronização num desenho técnico que será usado na replicação. O desenho técnico é a base para
a reprodução em massa do produto.
121
Unidade III
Note que essa definição permite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) desenhou o
modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados designers, profissionais
do design.
Contudo, qual a relação entre design e estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) afirmam que
“o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso”.
Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em
que vivemos, inovação é uma necessidade, e não um diferencial. A ideia da abordagem do Design
Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado que é usado
para melhorar o projeto.
Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e refaz o
pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras até ter um projeto completo.
E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) dizem
que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que possibilita a geração de ideias
em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser focadas em inovação e estratégia em vez de
simplesmente em produtos.
Coutinho e Penha (2015) vão além. Descrevem três possibilidades de futuro para serem levadas
em consideração na estratégia: o futuro provável, o futuro possível e o futuro desejável. Este terceiro
é proposto pelos autores como algo que as organizações podem, por meio do Design Thinking, moldar
com ideias e conceitos consubstanciados em protótipos e produtos.
Mais importante do que idealizar o futuro é trazê-lo ao presente por meio

de experimentos. Desde os anos 1970 a Shell já anunciava o fim do petróleo
e colocava entre seus objetivos a busca por fontes alternativas de energia,
tornando-se precursora em tecnologias limpas, como a energia eólica e a
solar. Em 1996 a Philips se lançou no projeto Vision of the Future, cujo
objetivo era antever os impactos da vida moderna em seu portfólio de
produtos (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
Também podemos citar os avanços rápidos em robótica, tecnologia da informação e biotecnologia e

o quanto contribuem para o Design Thinking criar novas gerações de negócios escaláveis com ruptura
de negócios estabelecidos.
Por exemplo, a GoPro foi fundada em 2002 por um surfista e esquiador que queria filmar a si mesmo
durante a prática esportiva. No início a tecnologia era cara, mas com o tempo o custo da câmera caiu
exponencialmente, aumentando a escala de produção. Hoje é uma empresa multinacional com mais de
26 milhões de câmeras GoPro vendidas em mais de cem países. A GoPro está na lista das 50 empresas
mais inovadoras do mundo pela Fast Company, revista americana sobre tecnologia e informação que
anualmente ranqueia as empresas inovadoras.
122
Figura 60 – Câmera GoPro
A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no auge
da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação por mapas em
GPS, que coletava dados por sensores físicos fixados em esquinas de grandes cidades, além de sensores
alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a principal fornecedora de dados de trânsito, e a
estrutura seria de milhões de sensores espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano a empresa Waze
foi criada em Israel, que oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois
os smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo. Observe a diferença! Uma
empresa ajudou a moldar o futuro criando uma ruptura nos negócios de mapeamento, e a outra foi
relegada ao passado. A Nokia quase quebrou na época.
A) B)
Figura 61 – Celular Nokia e automóvel com sensor Navteq
Na verdade, o Design Thinking está incentivando projetos inovadores e disruptivos por parte de
quaisquer organizações, mesmo as que estão fora dos ramos de atuação originais.
123
Unidade III
Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo

(Google) nasceram fora da centenária indústria automotiva. A maior rede
de hotéis (Airbnb) não tem um ativo sequer. É inegável que a influência de
tendências como a inteligência artificial e a economia compartilhada entre
nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar tendências e
especular futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem.
Este exercício provocativo permite às organizações explorar espaços de
oportunidade, fazer suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente
por meio de experimentos que promovam aceleração de ideias (COUTINHO;
PENHA, 2015, p. 1).
Assim, o designer de negócio (ou designer social, caso a lógica não seja ligada a business) capta
fatos, evidências e percepções para criar inovações em busca do futuro desejável.
Por meio da iniciativa Pictures of the Future (Pof), a Siemens reúne a cada
seis meses dezenas de especialistas de várias áreas em todo o mundo para
discutir o futuro e suas implicações nos próximos 20-30 anos. No Brasil, a
Siemens lançou em 2012 o Pictures of the Future Rio de Janeiro + 20 em
virtude da Copa 2014 e das Olimpíadas 2016. Visões como “Fique bem no
Rio” (referente à saúde e bem-estar) ou “Tudo deve fluir” (40 minutos de
qualquer ponto no Rio ao centro da cidade) são fonte de inspiração para a
própria Siemens, que vem trabalhando em pelo menos dez novas soluções
pensando no Rio do futuro (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
A Google X Lab, divisão do Google voltada a novas tecnologias e negócios de futuro, desenvolveu
vários projetos, alguns dos quais foram lançados. Você provavelmente já ouviu falar do carro autônomo
do Google, bem como de seus acidentes no trânsito. É um futuro desejável. O Google X Lab também
desenvolveu o Google Glass, que estudaremos neste capítulo. Outro projeto é chamado de Loon, que
consiste em dar acesso à internet em áreas rurais e remotas através de balões colocados na estratosfera
a uma altitude de 20 km. Não há medo de errar, pois há projetos que nunca foram divulgados por
terem sido abortados. O investimento é alto, e as perspectivas de ter em mãos tecnologias e produtos
disruptivos e altamente lucrativos é maior ainda.
Se você pesquisar sobre o papel de startups no desenho do futuro, ficará surpreso. Há milhares de
empresas pequenas, voltadas para tecnologia e suas aplicações sendo criadas, e há outros milhares já
em operação. Certamente a maioria não vingará, mas algumas darão certo e umas poucas realmente
trarão mudanças para o futuro.
Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que
não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os
designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isso faz a diferença na formulação
da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão
ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor.
124
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas:
• A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da

situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos
relevantes, conversando com agentes externos especialistas etc. É preciso também entender as
expectativas dos acionistas. Observe que essa etapa incentiva a curiosidade da equipe.
• A segunda etapa é a interpretação, quando dados coletados são analisados e interpretados

buscando padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são levadas em consideração para
interpretar as descobertas.
• A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações.
É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplos
insights. “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um
indivíduo”. Assim, “quando há um conjunto de insights, é possível montar cenários, compreender
relações, hábitos e crenças” (RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 88).
• A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e

se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. Nessa etapa
são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos emergem e geram
aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade.
• A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação.
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria contínua,
são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como ponto de partida
para melhorias.
Quando se adota o Design Thinking, presume-se a liberdade de imaginar

o futuro, criar, propor, inventar e testar mais de uma vez e mais de uma
alternativa para o mesmo problema. Isso significa que as empresas devem
aprender a interpretar o erro não como uma falha, mas como menos uma
opção. O ato de errar é a forma de reduzir as incertezas, é a oportunidade
de adquirir novos conhecimentos. As empresas perdem oportunidades por
não serem ousadas, por estarem correndo atrás de alternativa mais rápida
(RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 89).
Como exemplo de erro, citemos o caso do Google Glass. A maior parte das pessoas já esqueceu
desse produto, lançado pelo Google em 2014 por U$ 1,500 para o grande público e descontinuado
dois anos depois. O Google Glass era um dispositivo semelhante a um par de óculos com uma pequena
tela visível por um dos olhos. Através do movimento dos olhos, era possível “navegar” na tela e acessar
mapas, imagens, músicas etc. O dispositivo tinha câmera, microfone e saída de áudio (junto a uma
orelha), podendo gravar vídeos, fotos e sons para o usuário, além de fazer e receber ligações telefônicas.
A intenção era ter um produto de alto consumo de massa, podendo substituir os smartphones.
125
Unidade III
Lembrete
Uma das forças competitivas de Porter é a ameaça de produtos

substitutos. Imagine o panorama de mudanças no mercado de smartphones
caso o Google Glass tivesse sido um sucesso como produto de consumo!
Vários motivos levaram o Google Glass ao fracasso: a interface era cansativa; pessoas que não usavam
reclamavam de invasão de privacidade, pois estavam sendo gravadas o tempo inteiro; o preço era muito
alto; atrapalhava a visão. Todavia, dentro do conceito de Design Thinking, o produto saiu de linha para
pessoas físicas e continuou sendo desenvolvido nos bastidores até ser relançado para pessoas jurídicas
em uso profissional, como médicos em cirurgias, funcionários de chão de fábrica, pilotos de avião etc.
O erro gerou aprendizado e se transformou em um acerto: de acordo com as estratégias genéricas de
Porter, a estratégia mudou de diferenciação para foco. E nada impede que seja desenvolvida uma versão
mais adequada ao grande público. Completando o ciclo, há rumores de que a Apple está desenvolvendo
um produto equivalente.
A) B)
Figura 62 – Google Glass
7.4 Controle
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar,

cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado, se os resultados
estão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se

concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica
garantindo que esta funcione apropriadamente. Em essência, o controle
estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade.
Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um
tanto mecânico, na prática se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado
(CERTO; PETER, 1993, p. 139).
O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de aprendizado
quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias.
126
Veja o processo de controle estratégico:

Feedback sbre o processo
Dentro dos
limites
Estabelecer Medir o Comparar o Continuar a
parâmetros de desempenho desempenho execução da
desempenho real com parâmetros tarefa
Fora dos
limites
Revisar os Ajustar o
parâmetros desempenho Implementar
medidas
corretivas
Figura 63 – Processo de controle
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia. Esses
parâmetros são os objetivos corporativos, das unidades de negócio e os de nível funcional desdobrados
em metas para os níveis funcionais.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado.
Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis de desvio
ou não está. Se estiver dentro do estabelecido, não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a
execução como definido e retroalimentando a informação de conformidade para prosseguir o ciclo. Se
o desempenho diferir dos parâmetros especificados além dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado
for julgado significativamente diferente dos objetivos e metas), será necessária uma ação corretiva.
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os

parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada
do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os
objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com
os resultados julgados insatisfatórios. Essa forma só é adotada quando se verifica que realmente
não é possível cumprir os objetivos, mesmo se forem feitos ajustes no desempenho.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada
Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das

organizações nas últimas décadas. Fornecendo informações cruciais
para a gestão das atividades organizacionais mesmo estando alicerçada,
127
Unidade III
historicamente, na contabilidade aplicada, principalmente, no processo de

manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o investimento), custo
de mão de obra, custos de processos, custos de materiais entre outros foram
os primeiros indicadores utilizados (VALADOR, 2015, p. 16).
Daft (2013) comenta que em meados de 1990 as ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho
foram sendo paulatinamente substituídas por outras. Essa década testemunhou profundas mudanças
tecnológicas, sociais e ambientais, o que levou à criação de novos indicadores.
Lembrete
Discutimos ao longo do livro-texto diversos exemplos de adaptação de

estratégias organizacionais em função da mudança do ambiente competitivo.
Lembre-se da centenária IBM abandonando seu principal negócio.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais.

Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários.
Há, inclusive, a utilização de termos como dashboards, ou painéis de controle, que se assemelham ao
visual de painéis de controle físicos existentes nas indústrias. Você certamente já viu em filmes uma sala
com diversos monitores mostrando gráficos, tabelas e imagens que são controlados pelos técnicos.
Figura 64 – Sala de controle com dashboards
Em nossa aplicação, dashboards são agregadores de KPIs para apresentação visual na forma de
gráficos e tabelas que devem ser acessados pelos funcionários ligados à atividade mensurada.
128
Figura 65 – Exemplo de dashboard com KPIs de marketing
Assim, tendo acesso on-line a resultados do andamento de processos e atividades, é possível

acompanhar o desempenho da organização. Dessa forma, os funcionários podem visualizar o impacto
das atividades controladas e ganhar maior engajamento na persecução dos objetivos.
Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores
mostrem resultados abaixo do projetado.
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO
De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente
conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias
realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente.
129
Unidade III
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário
e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores como Quinn, Senge e
Mintzberg defendem a ideia de que durante a implementação ainda não é possível conhecer a estratégia
total. Somente após os fatos é que se pode saber do todo.
Essa visão de estratégia como aprendizado parte da disposição em experimentar e aprender com a
experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros.
Mintzberg (apud FERNANDES; BERTON, 2014, p. 218) estabelece premissas para o aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações,

associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia,
exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir
estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo.
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização,

como um sistema coletivo, é que aprenda.
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o

processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Peter Senge, professor e diretor do renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology),

desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são aquelas nas quais
as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam
de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado.

Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis
para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e

as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais
propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a
favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e
disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX
para XX grandes fortunas americanas eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos
eram feitos para melhorar a malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas
companhias era voltado para ferrovias. Porém, no início do século XX o transporte por carros
e caminhões começou a se estabelecer (tratamos do assunto sobre Henry Ford e Alfred Sloan
anteriormente) e cresceu de maneira estupenda. O modelo mental de transportes ferroviários
permaneceu arraigado em vários acionistas e investidores, os quais perderam fortunas à medida
que as estradas de rodagem foram sendo construídas de costa a costa. Outros acionistas mudaram
seu modelo mental e passaram a investir além de ferrovias.
130
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por

membros da organização. Quando a empresa e funcionários/gestores compartilham um objetivo
comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera aprendizado de maneira natural.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais.

Aprendizado em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem
compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. Quando
ocorre aprendizagem em grupo, o resultado é da organização e não pode ser copiado de fora.
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema
observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto
que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como um todo. De acordo
com Senge (1990), raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que
permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração
das outras quatro porque observa o conjunto integral da organização.
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva atitudes favoráveis à aprendizagem:
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo.
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias
e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente.
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing

em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse
conhecimento é imprescindível.
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se
darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com
os clientes.
Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam estilos de
aprendizagem em função de suas características pessoais.
Ativista
Realizando
experiência
Pragmático Reflexivo
Planejando as Reavaliando a
próximas etapas experiência
Teórico
Concluindo
a partir da
experiência
Figura 66 – Estilos de aprendizagem
131
Unidade III
Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os gestores
de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus colaboradores para
otimizar o processo.
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas

experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são
pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Seus
dias estão cheios de atividades: em seguida ao desenvolvimento de uma
atividade, já pensam em buscar outra. Gostam dos desafios que supõem
novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos,
que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor
todas as atividades.
[...] O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a

experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados,
analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia
tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis
antes de realizar algo. Gostam de observar a atuação dos demais e criam ao
seu redor um ar ligeiramente distante e condescendente.
[...] O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam
e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas
de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram
o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar. São
profundos em seu sistema de pensamento e na hora de estabelecer princípios,
teorias e modelos. Para eles, se é lógico é bom. Buscam a racionalidade e
objetividade; distanciam-se do subjetivo e do ambíguo.
[...] O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática

as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a
primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente
e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem
a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam. São realistas
quando têm que tomar uma decisão e resolvê-la. Partem dos princípios
de que “sempre se pode fazer melhor” e “se funciona significa que é bom”
(MUMFORD, 2001, p. 17-18).
132
Resumo
Para reduzir o risco de insucesso na implementação das estratégias,

Porter sugeriu a aplicação três testes: teste da atratividade, de custo de
entrada e de melhoria das condições. Se a estratégia elaborada for bem
avaliada nos três testes, poderá ser implementada.
Implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do

processo: colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Para obter sucesso na implementação, é preciso haver alinhamento

entre os processos da organização e a estratégia. A quantidade de pessoas
afetadas nas alterações promovidas pela implementação, para o bem e para
o mal, pode ser muito representativa.
Enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis

hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos
níveis intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a
organização dispõe.
Chandler (1962) demonstrou que a estrutura segue a estratégia,

pois observou que o crescimento e a mudança de estratégia alteravam a
estrutura das empresas. Em suas observações, ele descobriu que as empresas
adotavam diferentes estratégias de crescimento seguidas de alterações na
estrutura como meio de enfrentar os novos problemas administrativos.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de

comando, amplitude de controle, cargos e departamentos, centralização
de poder, as quais precisam ser adequadas à estratégia escolhida.
Bourgeois e Brodwin (1984) classificam a implementação da estratégia

em cinco modelos, que são ordenados em função da profundidade de
pensamento e complexidade de realização: comando, mudança, colaborativo,
cultural e crescente. Cada empresa, por força das circunstâncias, adota um
desses modelos do seu jeito. O primeiro, o de comando, é bastante comum
por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por
outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de
participação conjunta nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte

do processo de implementação, como o Balanced Scorecard (BSC) e o
Design Thinking.
133
Unidade III
O BSC foi criado em 1992 pelos teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David
Norton para reduzir os danos causados por executivos focados no curto prazo
para ter direito a bônus no final do exercício. Um estudo da época mostrava
que os métodos de avaliação do desempenho empresarial eram inadequados
por serem baseados somente em indicadores contábeis/financeiros. Se o
desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, os executivos
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus e
deixavam de lado a estratégia de médio e longo prazo. Claro que após
alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não
havia estratégia de longo prazo. Muitos desses executivos eram demitidos
após alguns anos e se recolocavam em outras empresas porque traziam
resultados rápidos para os acionistas. O BSC procurava privilegiar os
interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo
prazo dos executivos.
O BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro

imediato e, ao mesmo tempo, do progresso na construção de capacidades
e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro. Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro perspectivas e
fixa objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo.
As perspectivas são: financeira, do cliente, de processos internos e de
aprendizagem e crescimento.
A perspectiva financeira divide a estratégia em objetivos financeiros de

curto, médio e longo prazo com indicadores de desempenho que permitam
o acompanhamento da execução, como faturamento, margem bruta, ROI.
A perspectiva do cliente acompanha indicadores não financeiros voltados

para o nível de satisfação dos clientes em três categorias: serviço/produto,
relacionamento com o cliente e imagem e reputação. Inicia-se com a
definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com alinhamento
aos objetivos da perspectiva financeira e cada segmento contém metas,
indicadores de resultado e ações.
A perspectiva de processos internos utiliza indicadores não financeiros

voltados para processos internos essenciais para atingir os objetivos. Assim,
há uma gigantesca quantidade indicadores, pois cada tipo de negócio tem
suas especificidades. Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos
de inovação, operacionais e de serviços pós-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento busca otimizar o

potencial intelectual e operacional da organização identificando como
os funcionários podem aprender e, com isso, aprimorar suas atividades.
Trata-se de aprendizagem com erros e acertos. Essa perspectiva aborda a
134
necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir

suas metas. Portanto, é preciso ter programas de treinamento, capacitação,
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas.
Também estudamos o Design Thinking, uma abordagem para inovação

que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os
requisitos para o sucesso. Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso
utilizando uma metodologia replicável. Das três possibilidades de futuro para
serem levadas em consideração na estratégia (futuro provável, futuro possível e
futuro desejável), o futuro desejável é o que pode ser moldado pelas empresas
que adotarem o Design Thinking em protótipos e produtos.
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle.

Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o
planejado está sendo realmente implementado, se os resultados estão em
conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
O aprendizado estratégico parte de uma visão de estratégia como

aprendizado como a disposição da empresa em experimentar e aprender
com a experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros. Em uma
learning organization (organização que aprende), as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente
gostariam de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender
continuamente através de cinco princípios: domínio pessoal, modelos
mentais, objetivo comum, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico.
135
Unidade III
Exercícios
Questão 1. A estratégia BSC (Balanced Scorecard) estabelece quatro pontos focais: financeiro,
cliente, aprendizado e crescimento e processos internos do negócio.
Avalie as afirmações a seguir acerca desses quatro pontos.
I – As finanças são o ponto inicial para a elaboração do BSC. Esse ponto diz respeito aos objetivos
financeiros e aos indicadores de desempenho da execução desses objetivos.
II – O objetivo da perspectiva do cliente é acompanhar marcadores não financeiros acerca do cenário

externo à empresa, tais como os benefícios do produto, o feedback dos clientes e a apresentação da marca.
III – A perspectiva de processos internos diz respeito aos fatores financeiros internos à empresa, como a
identificação e a avaliação de oportunidades e a satisfação dos clientes.
IV – O aspecto de aprendizado e crescimento tem seu foco em otimizar o potencial intelectual e

operacional da empresa por meio, por exemplo, de programas de treinamento e capacitação.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III, apenas.
D) I, II e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
A perspectiva de processos internos diz respeito a fatores internos, não financeiros.
136
Questão 2. Segundo Brown (2010), o processo de Design Thinking deve ocorrer em cinco etapas:
descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar

o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Sobre essas etapas, avalie as afirmativas.
I – Na descoberta, a equipe levanta dados buscando encontrar padrões que auxiliem no entendimento
do contexto do mercado e dos objetivos da empresa. Em seguida, na etapa da interpretação, essas
descobertas são interpretadas levando em conta ideias, percepções e experiências.
II – Na terceira etapa, da ideação, são geradas potenciais soluções para problemas e questões que
surgiram nas etapas anteriores. É recomendado que esse processo seja feito por uma equipe especializada,
em que todos compartilhem dos mesmos conhecimentos e experiências.
III – A quarta etapa é a experimentação, em que são realizados protótipos e testes para identificar
as melhores soluções.
IV – A última etapa é a da evolução, em que se leva em conta o feedback da implementação da

estratégia, estabelecendo ideias e soluções. Se o feedback for negativo, todo o processo das etapas
anteriores deverá ser descartado.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, II e IV.
D) II, III e IV.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Na etapa de ideação, é recomendado que haja variedade e diversidade na equipe, para que as ideias
também sejam diversificadas. Na etapa da evolução, não é necessário descartar completamente o
processo diante do feedback negativo, pois é possível repensá-lo e adaptá-lo.
137
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
IBM_SYSTEM_360.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3b/IBM_

System_360.png. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 2
IBM_LOGO_HISTORY.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0a/

IBM_logo_history.PNG. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 3
LOCHKARTENAUSWERTEGER%C3%A4T_IBM_MIT_BEDIENSTATION.JPG. Disponível em: https://upload.

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jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 4
A) BRL61-0348-IBM_632.JPEG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cd/

BRL61-0348-IBM_632.jpeg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 1280PX-IBM_604_%27ELECTRONIC_CALCULATOR%27_%281948%29.JPG. Disponível em:

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/98/IBM_604_%27Electronic_
Calculator%27_%281948%29.jpg/1280px-IBM_604_%27Electronic_Calculator%27_%281948%29.
jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
C) 1024PX-IBM_650_AT_TEXAS_A%26M.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

commons/thumb/c/c7/IBM_650_at_Texas_A%26M.jpg/1024px-IBM_650_at_Texas_A%26M.jpg.
Acesso em: 22 jan. 2021.
D) IBM_SELECTRIC.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9f/IBM_

Selectric.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 5
A) 800PX-FLOPPY_DISK8INCH.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/

thumb/6/60/Floppy_disk8inch.jpg/800px-Floppy_disk8inch.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 800PX-BANK_MANDIRI_ATM%2C_MUSEUM_BANK_MANDIRI%2C_DEC._2012_%282%29.
JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1b/Bank_Mandiri_
ATM%2C_Museum_Bank_Mandiri%2C_Dec._2012_%282%29.jpg/800px-Bank_Mandiri_ATM%2C_
Museum_Bank_Mandiri%2C_Dec._2012_%282%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
138
C) 800PX-KASSA%E2%80%99S_MAXIS_SUPERSTORE_CASH_REGISTERS_IN_MAXIS_
SUPERSTORE.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/e/
e3/Kassa%E2%80%99s_Maxis_superstore_Cash_registers_in_Maxis_superstore.jpg/800px-
Kassa%E2%80%99s_Maxis_superstore_Cash_registers_in_Maxis_superstore.jpg. Acesso
em: 22 jan. 2021.
Figura 6
A) 1280PX-IBM_PC-IMG_7271.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/

thumb/3/31/IBM_PC-IMG_7271.jpg/1280px-IBM_PC-IMG_7271.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) IBM_PORTABLE_PC_5155_-_RETROSYSTEMS_2010.JPG. Disponível em: https://upload.

wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2a/IBM_Portable_PC_5155_-_Retrosystems_2010.jpg. Acesso
em: 22 jan. 2021.
Figura 7
A) 1280PX-VW_GOL_%28856336722%29.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

commons/thumb/e/ef/VW_Gol_%28856336722%29.jpg/1280px-VW_Gol_%28856336722%29.jpg.
B) FIAT_PALIO_%2810867881836%29.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

commons/3/3f/Fiat_Palio_%2810867881836%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
C) 1280PX-CHEVROLET_ONIX_20150814-DSC05650.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.

org/wikipedia/commons/thumb/4/41/Chevrolet_Onix_20150814-DSC05650.JPG/1280px-Chevrolet_
Onix_20150814-DSC05650.JPG. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 8
FORD_ECOSPORT_2006.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a4/

Ford_EcoSport_2006.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 9
WW1-2187095_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/03/30/03/20/ww1-

2187095_960_720.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 10
PORTRAIT_OF_NICCOL%C3%B2_MACHIAVELLI_CRISTOFANO_DI_PAPI_DELL%27ALTISSIMO.JPG.
Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/98/Portrait_of_Niccol%C3%B2_
Machiavelli_Cristofano_di_Papi_dell%27Altissimo.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
139
Figura 11
A) FORD_ASSEMBLY_LINE_-_1913.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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B) 1024PX-FORD_1921.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/

cc/Ford_1921.jpg/1024px-Ford_1921.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 13
800PX-FOLIO_PLOT_BCG_MATRIX_EXAMPLE.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/

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Matrix_Example.png. Acesso em: 22 jan. 2021. Adaptada.
Figura 15
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business History Review,
Cambridge, v. 76, n. 1, p. 37-74, 2002. p. 48. Disponível em: http://coin.wne.uw.edu.pl/pmodzelewski/
Competition%20and%20business%20strategy%20in%20historical%20perspective.pdf. Acesso em: 22
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Figura 16
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Figura 17
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. p. 212.
Figura 18
A) 1280PX-STANDARD_MECHANISM_OF_A_CHEAP_XXIST_CENTURY_RECORD_PLAYER.JPG.
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of_a_cheap_XXIst_century_record_player.jpg/1280px-Standard_mechanism_of_a_cheap_XXIst_
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B) 1280PX-WOOLWORTHS_PERSONAL_CD_PLAYER_266D0290.JPG. Disponível em: https://upload.

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C) MP3PLAYERPORTABLE.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a0/

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140
Figura 21
800PX-WILLIAM_BRADFORD_-_FISHING_BOATS_AND_ICEBERGS.JPG. Disponível em: https://upload.

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Figura 22
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da estratégia: um roteiro pela selva do
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Figura 23
GHEMAWAT, P.; RIVKIN, J. W. Creating competitive advantage. Boston: Harvard Business School
Note, 2006. p. 8.
Figura 24
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2013. p. 207.
Figura 25
Figura 26
Figura 27
SCHOLES, K.; JOHNSON, G.; WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy. New Jersey: Financial Times
Figura 28
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Figura 29
PORTER, M. The competitive advantage of nations. New York: Free Press, MacMillan, 1990. Adaptada.
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Figura 30
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Figura 33
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Figura 34
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Figura 35
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B) HAVAIANAS_2012_AUSTRALIA_DAY_THONG_CHALLENGE_%286763851543%29.JPG. Disponível
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Challenge_%286763851543%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 36
FLIP-FLOPS_AT_THE_WHITE_HOUSE.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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Figura 41
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Figura 42
1280PX-IBIS_BUDGET_HOTEL_HANNOVER.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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142
Figura 43
1280PX-EI-FZG_737_RYANAIR_SCQ.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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Figura 44
1280PX-MOTEL_6_LOS_ANGELES_LAX.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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Figura 45
1280PX-LINDT_STORE_IN_CANAL_WALK_MALL%2C_CAPE_TOWN.JPG. Disponível em: https://upload.

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Figura 47
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Figura 51
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Figura 52
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143
Figura 53
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McD%C3%ADa_Feliz_%284131074174%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 56
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Figura 59
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22 jan. 2021. Adaptada.
Figura 60
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Figura 61
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B) 1280PX-2006-2008_FORD_ESCAPE_%28ZC%29_XLT_SPORT_WAGON_%28NAVTEQ%29_01.
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Ford_Escape_%28ZC%29_XLT_Sport_wagon_%28Navteq%29_01.jpg/1280px-2006-2008_Ford_
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144
Figura 62
A) 275PX-A_GOOGLE_GLASS_WEARER.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/

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Figura 63
Figura 64
1280PX-LIGO_CONTROL.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/

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Figura 65
SHAREPOINT_DASHBOARD_SOCIAL_MEDIA_GRAPHS.JPG. Disponível em: https://upload.

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Figura 66
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O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures, 2000. 165 min.
TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. EUA: Warner Bros, 2004. 163 min.
VEJA como é feita a produção dos carros mais luxuosos do mundo, Rolls-Royce. [s.l], 2020. 1 vídeo
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Transformação da Mastercard em empresa de tecnologia

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Unidade III

Figura 56 – Lavanderia automática em Paris

Conheça mais sobre as soluções Mastercard para transações em:

Disponível em: https://www.mastercard.com.br/pt-br.html. Acesso em:

7.1 Implementação das estratégias

Quadro 9 – Testes da estratégia corporativa

Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a

Procura avaliar se a organização melhorará suas condições

Fonte: Porter (1999, p. 27).

Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter

• 29% apontaram a falta de recursos adequados.

Chandler, ao perceber que em resposta a mudanças na tecnologia, renda,

administrativos, formula a seguinte hipótese: a estrutura organizacional

Nova estratégia Novos problemas

Desempenho organizacional Nova estrutura Desempenho organizacional

Figura 57 – Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler

A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de

Diretor Gente Diretor Diretor Diretor

Analista Analista Analista Analista

Figura 58 – Exemplo de organograma

Amplitude de controle também é relacionada com a distribuição de autoridade e responsabilidade

A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades

Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação

• Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela

• Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a

• Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm

Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração

7.2 Balanced Scorecard (BSC)

O artigo indicado a seguir discute a estrutura de propriedade versus

SAITO, R.; SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: custos de agência

Como um exemplo brasileiro de ações de executivos focados no curto

PINTO, C. O rombo do Nacional. Folha de S. Paulo, 4 fev. 1996. Disponível

O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:

• Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro

• Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota

O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

Ativos intangíveis possuem valor, mas não são palpáveis. Valor de

Figura 59 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

7.2.1 Perspectiva financeira

• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da

Em seguida, os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que, em

Observe a seguir o exemplo de uma aplicação simples dessa perspectiva:

Perspectiva Metas Ações Indicadores

Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).

7.2.2 Perspectiva do cliente

• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.

• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.

• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca.

Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que

Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em

Há ramos de atividade que medem não só frequência e recência de

Quadro 11 – Exemplo de perspectiva de clientes

Perspectiva do cliente Metas Ações Indicadores

Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).

7.2.3 Perspectiva de processos internos

Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização,

Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços

Quadro 12 – Exemplo de perspectiva de processos internos

Perspectiva de processos Metas Ações Indicadores

Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).

7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum.

Quadro 13 – Exemplo de perspectiva de aprendizagem e crescimento