El caso Abbott Laboratories: gestión eficaz de equipos de ventas

Todo sobre una brillante experiencia práctica en optimización de la gestión de redes de venta.

El caso Abbott Laboratories: gestión eficaz de equipos de ventas

Emilio Díaz
Gerente de administración, ventas y CRM de Abbott Laboratories.

Abbott Laboratories, compañía farmacéutica puntera, está conformada por más de

cuatrocientos delegados y gerentes de distrito distribuidos en diferentes divisiones y
líneas de negocio. Esta diversidad y dimensión de redes confiere una gran
complejidad metodológica, que exige grandes dosis de profesionalidad y un
acercamiento pautado en los modelos de actuación, donde ni el más mínimo detalle
se puede dejar al azar.

La evolución del trabajo de Abbott Laboratories ha dado respuesta a todos los retos que se ha ido planteando a lo
largo de su trayectoria, pero es consciente de que la labor de búsqueda, de optimización, no puede ni debe concluir
nunca. De eso se encarga, por un lado, la propia dinámica de cambio que sufre el mercado, que hará modificar el
concepto original, y, por otro, la evolución de las herramientas disponibles, que ofrecen la posibilidad de acceder a
nuevas estrategias.

Cambios críticos en el sector farmacéutico

Abbott Laboratories, como cualquier otra empresa del sector, se desenvuelve en un entorno global muy
interrelacionado, donde son muchos los factores que actúan en él y que hacen del tiempo un elemento crítico, tanto en
la mutabilidad de esos condicionantes como en la necesidad de responder satisfactoriamente ante ellos. De este modo,
los aspectos más relevantes que describen esta cambiante situación se agrupan en dos grandes bloques:

• Ámbito regulatorio: precios de referencia, regulación de la visita médica, nuevas medidas de

contención del gasto sanitario en las Administraciones Públicas y entorno exigente.
• Ámbito competitivo: creciente competencia de los medicamentos genéricos, nuevos agentes en la
cadena de prescripción, cambios en los influenciadores y decisores del mercado, incremento de los
costes/tiempos en I+D, períodos más reducidos de los tiempos de comercialización y velocidad
creciente en la entrada de competidores.

Ambos aspectos inciden en una cada vez mayor necesidad de adaptación de las empresas y hacen inevitable la
implantación de programas que estén continuamente conectados a esta realidad y que busquen adaptarse a esta
cambiante situación. Es la hora de las soluciones imaginativas.

¿Cómo se consigue el alineamiento crítico entre la estrategia de la empresa y las

soluciones adoptadas?
Para hacer las cosas bien, es importante partir de un planteamiento racional derivado de una total concordancia de
todas las decisiones adoptadas con las líneas estratégicas marcadas por la empresa. Esto facilita el alineamiento
organizativo, que es tanto como decir que se favorecen la flexibilidad en los componentes de la organización y la
capacidad de ésta para afrontar y asimilar situaciones de cambio, sin producir conductas disfuncionales, permitiendo
mirar hacia delante.
De esta forma, sin ruptura, se entronca el concepto de visión, “Ser la empresa líder en el cuidado de la salud a nivel
mundial”, con uno de los valores capitales: “Conseguir resultados orientados al cliente” (véase el cuadro 1).

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Esta decidida orientación al cliente la traduce y contrasta Abbott Laboratories comprometiéndose a obtener los más
altos estándares de calidad, a ser excelentes en las relaciones personales y a mantener un comportamiento
caracterizado por la honestidad, la imparcialidad y la integridad.
A partir de este punto se empiezan a tomar decisiones sobre asuntos esenciales y a desarrollar un plan de acción, que
siempre ha estado guiado por el sentido común, donde cada persona es indispensable para el éxito y una
comunicación ágil, simple y enfocada en lo esencial actuará de catalizador de reacciones fructíferas y ayudará a la
gestión de la evolución.

Una visión única del cliente

Una vez seguros de que Abbott Laboratories está ocupando el espacio marcado por las líneas y metas estratégicas y
de que, por tanto, se cuenta con el decidido apoyo de la más alta dirección, se inicia la andadura necesaria.
El primer hito consiste en establecer una línea de mejora y evolución de CRM. Es necesario sustentar la optimización
de la red de ventas con herramientas de sistemas de información que permitan obtener la información de una manera
fiable, rápida, fácil de visualizar y que ayude en la toma de decisiones. En Abbott pensamos que, cuanto más
entendemos al cliente, más entendemos el negocio. Los objetivos CRM se concretan en los siguientes aspectos:

• Optimizar las relaciones con los clientes (colectivos potenciales y actuales a los que va dirigida la
propuesta de valor de la empresa), teniendo una visión integrada y única, pudiendo emplear
herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.
• Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única, independientemente del canal de
contacto con ellos.
• Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.

El cumplimiento de estos objetivos lleva implícita la total automatización de la fuerza de ventas y, sobre todo, un
cambio cultural que ha de embeber a todos los integrantes de la organización.
“El cliente es el rey” no debe ser sólo un lema restringido a las divisiones comerciales. Desde el primer directivo hasta
el último operario han de tenerlo en cuenta. No hay ninguna parte de la organización en que la que no influya el
cliente. Es trabajo de todos.
En Abbott Laboratories se ha estructurado el CRM en tres planos funcionales, que se complementan entre sí:

1. CRM Operacional: da soporte a los procesos de negocio.

o Fuerza de ventas: gestión territorial, segmentación de profesionales, gestión de contactos,
actividades y cuentas (clínicas, hospitales, centros de salud...), etc.
o Márketing y producto: gestión de oportunidades, gestión de líderes de opinión, ejecución de
campañas, seguimiento de planes promocionales, etc.
2. CRM colaborativo: interacción multicanal con clientes y otras entidades.
o Gestión de las relaciones de servicio a médicos y a otros profesionales de la salud,
información de los productos y áreas terapéuticas.
3. CRM analítico: extracción, análisis de información sobre clientes y productos, y definición de acciones
de negocio y de márketing.

o Repositorio analítico, análisis de ventas, análisis de visita médica (censo médico, cobertura,
frecuencia, impactos, etc.) y análisis multicanal.

En publicaciones especializadas se habla de que el porcentaje de fracaso en las implementaciones de CRM ronda el
55% y, dentro de este apartado, el 75% es debido a las personas y procesos, y el 25% restante es debido a la
tecnología.
Abbott Laboratories forma parte de ese otro 45% de éxito, que sin duda se podría resumir como resultado de las
siguientes causas:

• Una adecuada gestión de expectativas basada en una exigente, pero sensata, definición de
objetivos.
• Una especial dedicación a la gestión del cambio, asentada en un elaborado programa de
comunicación.
• Una concepción de proyecto global que involucra a todas las personas de la organización, exige una
esmerada definición y parametrización de procesos, dispone del respaldo y apuesta decidida del top
management y cuenta con una tecnología de garantía.

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Es preciso destacar, por su importancia como elemento clave del éxito, el compromiso de la alta dirección y su
participación activa. De este liderazgo dependen el impulso del proyecto y su sostenibilidad.

Cuando dos más dos pueden sumar cinco

La manera de afrontar un proyecto de optimización de la red de ventas depende del alcance que se le quiera dar. El
proceso requiere la participación activa y constructiva de todos los miembros del comité de dirección, puesto que los
beneficios derivados abarcan a todas las áreas de la empresa. Además, esta presencia proactiva resulta determinante
para mantener la tensión creativa y los recursos necesarios.
Una vez consolidada la plataforma CRM, el viaje hacia la nueva excelencia ha comenzado. Abbott Laboratories afronta
este ejercicio desarrollando un intenso programa de SFE (Sales Force Excellence), por un lado, y consiguiendo un
extraordinario efecto sinérgico al integrarse en una especialmente importante iniciativa, denominada Class A (dos y
dos pueden ser cinco), por otro.
Este periplo supone un cambio basado y gestionado por todas las personas de la organización. Nuevos procesos y
herramientas buscan acercar más a las personas a la visión corporativa y evolucionar en un entorno altamente
competitivo, mejorando continuamente y ofreciendo un mejor servicio al cliente.

‘Abbott Sales Force Excellence’

Se trata de un programa de ámbito internacional desarrollado por Abbott que, con un enfoque de mejora de la
productividad y búsqueda de la excelencia, persigue los siguientes objetivos:

• Favorecer la generación de nuevas ideas en la estrategia de productos.

• Incrementar la productividad.
• Alcanzar la excelencia de la fuerza de ventas.
• Optimizar las competencias y el desempeño de la fuerza de ventas.
• Focalizar y aunar los esfuerzos de todos los componentes de la organización.

Esta iniciativa se construye con los mimbres que proporciona la necesidad de plantear nuevos enfoques, acordes con
la vertiginosa dinámica de los mercados, y no esperar que una detección esporádica de estímulos afortunados nos
venga a indicar por dónde debemos ir, ni sucumbir a la idea de “nosotros ya lo intentamos todo”.
Abbott SFE pone el énfasis en la necesidad de orquestar los elementos necesarios para realizar el targeting óptimo,
dotar a los gerentes de distrito de las más novedosas herramientas de gestión y depositar en el entrenamiento de la
red de ventas uno de los elementos clave en la calidad de la visita.
Esta confluencia de factores es capaz de generar la energía y la emoción necesaria para crear y sostener el
momentum o ímpetu generado. La magnitud del trabajo es grande (en el caso del sales manager puede representar
un incremento del 30%), pero el esfuerzo merece la pena.
La experiencia práctica de Abbott se basa en el desarrollo de siete módulos (véase el cuadro 2): productos
estratégicos, planes promocionales, targeting, segmentación y plan de márketing, indicadores de desempeño
(dashboard y KPI), sistema de incentivos y, por último, gerente de distrito (competencias y responsabilidades).

Este conjunto de instrumentos proporciona la ayuda necesaria para hacer frente a un entorno complejo, donde la
técnica empírica y de apreciación personal es totalmente insuficiente. Gracias a ellos se minimiza el riesgo en la toma

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de decisiones, se canaliza a las personas a la acción, basada en una capacitación eficaz, y se da un marcado
protagonismo a la relación humana en la organización.
Así, el dashboard alberga los indicadores de productividad más importantes y proyecta luz en aquellas perspectivas de
negocio que son generadoras de resultados. La elección de estos indicadores es de una importancia sustantiva, puesto
que deben resumir de una forma sintética la actuación de la red de venta. Se trata de un resumen de la estrategia de
la empresa orientado a la acción, que cumple esencialmente tres funciones:

• Función de gestión: permite centrarse en unos cuantos objetivos clave y ayuda a la toma de
decisiones, a la puesta en práctica y a la búsqueda de nuevos caminos.
• Función de prescripción: consigue orientar la atención en la dirección pretendida, reforzando el viejo
aforismo que dice que “lo que se mide se hace”.
• Función de descripción: permite saber a todo el mundo lo que es importante y normaliza la definición
de los indicadores.

Este andamiaje conceptual genera una gran simplicidad de uso y se erige en herramienta determinante en la
búsqueda de la excelencia, por su visibilidad. La consecución de las metas que hay detrás de cada indicador del
dashboard consigue canalizar esfuerzos que proyectan a un estadio futuro, deseado por toda la organización, y que
proporcionan una extraordinaria fuente de motivación para seguir trabajando.

‘Abbott Class A’
Class A es el más alto estándar que puede ser otorgado a una compañía por sus procesos operacionales o sus planes
de negocio. Es garantía de que esos procesos están trabajando efectivamente, de acuerdo con un patrón
independiente, y que están proporcionando los mejores niveles de servicio al cliente.
Class A es la integración entre procesos de negocio, comportamientos y herramientas. Representa una reconocida
manera de alcanzar los más altos estándares en excelencia de negocio. Una vez implementada, constituye una mejora
sustancial en la satisfacción del cliente y de los empleados y optimiza el desempeño de la empresa.
Una forma de trabajar Class A lleva consigo una forma consistente de medir el desempeño, una mejora de la
comunicación y poder compartir y aprender de las mejores prácticas. La calidad de esta forma de trabajar es
examinada anualmente por evaluadores o auditores, tanto externos como internos, para garantizar que los procesos
de negocio, los comportamientos y las medidas del desempeño cumplen los niveles propuestos.
La apuesta de Abbott al involucrarse en este programa ha abierto una extraordinaria posibilidad de interacción
sinérgica con Abbott SFE y su orientación al cliente, especialmente por la formación y puesta en marcha de dos
módulos gobernados por esta orientación: ejecución del plan de ventas y capacidad.
Los objetivos del módulo de ejecución del plan de ventas son, por una parte, garantizar la ejecución eficiente del plan
de ventas anual y su concordancia con el plan estratégico de la compañía y, por otra, implementar planes alternativos
para paliar o corregir la existencia de desviaciones.
El módulo de capacidad se centra en establecer un proceso de planificación de la capacidad en aquellas áreas
consideradas críticas para la consecución del plan de ventas y garantizar el mejor servicio al cliente. Asimismo, tiene
como objetivo generar un procedimiento que permita detectar anticipadamente posibles limitaciones en capacidad, de
modo que se puedan tomar medidas preventivas a tiempo.
Una de las aportaciones más relevantes del uso de estos módulos la constituye la herramienta diseñada para el
dimensionamiento de la fuerza de venta (sales force sizing) y la distribución de territorios (territory alignment). De
esta manera, se consigue maximizar ventas y retornos mediante la asignación equilibrada de los potenciales y cargas
de trabajo y minimizar las ineficiencias derivadas de las posibles descompensaciones.

Conclusión
Tanto el programa Abbott SFE como Abbott Class A son instrumentos imprescindibles en la mejora de la productividad,
en la búsqueda de la excelencia y en la optimización de la red de ventas. Refuerzan la visión customer centric o
polarización en el cliente y contribuyen a la canalización de esfuerzos. Favorecen la detección temprana de dificultades
y su causa raíz, al tiempo que ayudan a corregir desviaciones que afectan a la relación con los clientes internos y
externos y a la salud económica y financiera. Asimismo, elevan la certeza y hacen disminuir el riesgo en la toma de
decisiones.
En suma, la consecuencia de la aplicación de estas herramientas, en concordancia con nuestros valores compartidos,
es determinante para la consecución de nuestro objetivo estrella: generar valor para el cliente final.

Deusto