Sumário

GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................... 1

GESTÃO DA INOVAÇÃO.......................................................................................... 10
MENTALIDADE EMPREENDEDORA E MODELAGEM DE NEGÓCIO ........ 12
GESTÃO DE CUSTOS ................................................................................................ 15
A GESTÃO DE MERCADOS ..................................................................................... 21
GESTÃO DE CLIENTES ............................................................................................ 30
CULTURA E MUDANÇA ........................................................................................... 35
PESSOAS E RESULTADOS....................................................................................... 39

GESTÃO ESTRATÉGICA

A Gestão Estratégica leva as empresas a tomar melhores decisões, facilitar o trabalho,

atingir melhores resultados, na busca de aprimorar os processos de gestão, em um processo de
elaboração dos diversos pensamentos e contribuições com elementos teóricos elaborado por
Mintzberg em dez escolas.

Figura 1 Escola da Estratégia Mintzber Slide Encontro presencial.

Fonte: Slides da aula de Gestão Estratégica do professor Marcos Leão (2019). Adaptado de Mintzberg (2003).

O planejamento estratégico é a maneira mais eficaz, conduzindo a um conjunto de ações

objetivando alcançar as metas e os objetivos de acordo com a literatura “devemos dar mais
atenção ao elefante inteiro – para a formação da estratégia como um todo. Talvez não
possamos nunca vê-la por completo, mas certamente poderemos vê-la melhor.” (Mintzberg,
Henry et al. 2003, p. 44). (NAS REFERENCIAS BOTAR TODOS OS AUTORES)
A confecção da estratégia na elaboração de um planejamento empresarial e a qualidade
das informações conseguidas para essas finalidades passam a ter relevância e ser importantes
nesse mercado cada vez mais agressivo e competitivo. No tocante às orientações para
formulação da estratégia é preciso saber o motivo, realizando as seguintes perguntas: O que
fazer? Por que fazer? Como fazer?
A estratégia pode ser classificada como deliberadas ou emergentes. As estratégias
deliberadas são aquelas que são planejadas definindo as intenções de forma precisas, onde são
articuladas por uma liderança, aplicando controles formais para assegurar a implementação em
um ambiente controlável ou previsível.
As estratégias emergentes são desenvolvidas sem intenções surgindo no decorrer do
processo, ocorrendo naturalmente, de tal modo que organizações tem a necessidade de
compreender constantemente o próprio negócio, processos e a cadeia de valor.
Figura x - Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Mintzberg (2006, p. 25).

As estratégias emergentes permitem refletir sobre a maneira e a influência dessa relação

na definição de soluções nos negócios, levando-se em consideração suas principais
características. As alterações e a necessidade de adaptação nas organizações empresariais,
“Uma abordagem alternativa para entender o processo estratégico é conhecê-lo de forma
emergente, como um processo evolutivo e incrementado ao longo do tempo” (Fernandes &
Berton, 2014).
A estratégia é o processo diretamente relacionado com a estrutura, comportamento e
cultura. Os processos são separados para a os fins de avaliação em formulação e implementação
(Mitzenberg et al., 2003).
Figura 3 Formulação e Implementação da Estratégia
Fonte: Mintzberg et al. (2003).

A Gestão Estratégica é uma forma de otimizar e tornar mais eficaz a gestão de um

negócio. Chama-se de Gestão Estratégica o conjunto de ações de gerenciamento dos recursos
da empresa, a fim de alcançar metas e objetivos. Como fica claro pelo próprio nome, essa forma
de gestão existe para administrar e conduzir um negócio seguindo estratégias passando por toda
a estrutura da organização.
Resumindo, a Gestão Estratégica deve passar pela definição de metas e objetivos.
Depois deve-se aplicar técnicas de otimização em todas as áreas da estrutura da empresa.
Assim, os objetivos ficam mais fáceis de serem alcançados, as metas de serem batidas e os
resultados maximizados.

Figura X – Alternativas Estratégicas.

Fonte: Slides da aula de Gestão Estratégica do professor Marcos Leão (2019), adapatado de Hax e Wilde II (2001).

A conceituação do cliente como foco da avaliação estratégica não é uma exclusividade

do Modelo Delta. Em meados da década de 80, as organizações empresariais passaram a
detectar a necessidade de centralizar suas ações nos clientes. O porquê deste fato é que o cliente
geralmente se dispõe a pagar a mais por um produto, atendesse ele atender as suas necessidades
de maneira mais completa que um produto genérico. Desse modo, o Modelo Delta propõe que
que o diferencial de vantagem competitiva seja uma integração completa com o cliente, e que
isso seja prioridade absoluta para a organização empresarial. (Hax, 2001).
 O triângulo é a representação visual do Modelo Delta, tendo sido escolhido pela sua
simplicidade, e, também por representar a letra grega delta, que significa transformação. Nele
são distribuídas as três possíveis estratégias a serem incorporadas pela organização empresarial.
Ainda, o triângulo fortalece a conceituação de integração colocado anteriormente. Ele então
determina os posicionamentos estratégicos propostos pelo Modelo: Melhor Produto, Solução
Total para o cliente e Aprisionamento do sistema. (Hax, 2001).
As estratégias são propostas e inseridas em cada vértice do triângulo, com um reforço
dos complementadores, essencialmente no Aprisionamento do Sistema. A estratégia de Melhor
Produto trata das duas opções Estratégicas Genéricas indicadas por Michael Porter, ambas
orientadas por produto: Uma empresa pode disputar um mercado por baixo custo ou por
diferenciação. A estratégia de Solução Total para o cliente é o oposto da anterior. A ideia é que
o cliente seja recepcionado por soluções customizadas e não produtos padronizados. A última
estratégia, o Aprisionamento do Sistema, pode ser categorizado por ser a proposta estratégica
mais audaciosa e completa, que procura criar obstáculos de saída ao cliente com auxílio dos
complementadores, de maneira que ele não deseje (ou não possa) trocar de fornecedor. (Hax,
2001 & 2010 & PORTER, 1980).

Figura X – Modelo das 4 ações.

Fonte: Kim (2005)

Thompson et al. (2008), afirmam que “Algumas pessoas poderiam pensar que a
estratégia do oceano azul pode ser inerentemente mais arriscada”, mas que na realidade ela
existe para mitigar os riscos e que o livro de Kim e Mauborgne “examina expressamente como
diminuir cada um desses riscos”.
De acordo com Birkinshaw e Mark (2017), "A estratégia do oceano azul apresenta o
guia mais abrangente para definir e desenvolver novas oportunidades de mercado".

Quadro 1 – Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul

Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul

Competir nos espaços de mercado Criar espaços de mercado inexplorados

Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda

Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da Alinhar todo o sistema de atividades da

empresa com sua escolha estratégica de empresa em busca da diferenciação e baixo
diferenciação ou baixo custo custo
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 37).

De acordo com Kim e Mauborgne (2005), quando a organização empresarial tem uma
estratégia do oceano azul eficaz, fica nítida em sua curva de valor, as três características
complementares da boa estratégia, e são elas: foco, singularidade e mensagem consistente.
Kim e Mauborgne (2005) ressaltam a relevância inevitável do oceano vermelho, mas
indicam que a competição por fatias de mercado em contração, não assegura elevado
desempenho pelo fato de que a oferta está ultrapassando a demanda no mercado globalizado e,
que as estratégias e abordagens tradicionais tendem a sumir, obrigando as organizações
empresariais a procurarem estratégias no oceano azul.

Figura X – O elo entre a estratégia e os processos.

Fonte: Slides da aula de Gestão Estratégica do professor Marcos Leão (2019), adaptado de Albuquerque e Rocha
(2007).

Para Barbará (2008), pode-se conceituar a gestão por processos como sendo um
“modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com foco nos processos”.
Lee e Dale (1998), citados por De Sordi (2012), conceituaram a gestão por processos
como um procedimento metodológico de gerenciamento centrada no cliente, objetivando
mansurar e melhorar os processos da organização por meio de grupos multifuncionais e
delegação de autonomia aos funcionários.
De Sordi (2012) cita que a organização gerenciada por processos passa a operar não
mais por intermédio de sua estrutura hierárquica verticalizada, mas sim por meio de estruturas
matriciais e equipes multifuncionais focando nos processos de negócios.
Para Rotondaro (2005), citado por Frederico e Toledo (2008), a gestão por processos é
um procedimento metodológico para analisar, de forma contínua, avaliar e melhorar o
desempenho dos processos que influenciam mais a satisfação dos clientes.
Para Barbará (2008), não é preciso mapear todos os processos, nem mesmo todos os
níveis de processos. Desse modo, duas decisões devem ser tomadas: quais processos mapear e
até que nível de processo mapear.
Barbará (2008) propõe que a priorização seja realizada levando-se em consideração os
seguintes aspectos: primeiramente, por relevância: se são processos operacionais ou processos
gerenciais e de serviços de apoio; depois, avaliar o esforço a ser feito para mapear tais
processos; em seguida, avaliar o custo que será despendido no mapeamento de cada um desses
processos; e por fim, avaliar os potenciais benefícios produzidos pelo mapeamento.
 A decisão de até que nível de processo mapear significa a definir em até que nível
detalhar a decomposição funcional da PCF. Sobre isso, De Sordi (2012) analisa que o nível de
decomposição do processo deve ser escolhido baseado no cenário do negócio, a partir da análise
de qual é o nível de decomposição satisfatório para atender às demandas operacionais e
gerenciais do processo. Gonçalves (2000) apresenta visão similar, citando que o nível de
decomposição do processo depende do tipo de avaliação que se pretende fazer.

Figura X – Comportamentos essenciais do executivo.

Fonte: Slides da aula de Gestão Estratégica do professor Marcos Leão (2019), adaptado de Larry Bossidy e Ram
Charan (2005, p. 54)

Para Hrebiniak (2008, p. 31), a consecução da estratégia possui relação não somente
com as questões de ‘por que’, mas também de ‘como’. Gerentes são pagos por ‘agir’ e também
por ‘saber’, e isto implica na restrição da ação em qualquer perspectiva para a consecução de
estratégias. Normalmente, gerentes almejam um roteiro de ação, tipo “diga-nos o que fazer,
quando e em qual sequência”.
Conforme Hrebiniak (2008), embora a execução seja fundamental para o sucesso
estratégico, fazer a estratégia acontecer constitui um relevante desafio. Uma série de fatores
habituais, que considerem as políticas, inércias e resistência a mudanças, podem prejudicar o
atingimento do sucesso da consecução.
 Uma vez amadurecida a estratégia, as organizações empresariais devem converter o
pensamento em ação. De outro modo, “qualquer estratégia impõe o desafio da execução” (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p.145)
De acordo com Ulrich (1998) e Dessler (1996), ofertar incentivo para os colaboradores
é uma das fundamentais funções dos gestores, uma vez que eles devem incrementar o
sentimento de pertencimento no tocante ao processo de consecução do Planejamento
Estratégico. Entretanto, é necessário cautela, levando-se em consideração que os incentivos
devem estar atrelados aos objetivos estratégicos e devem ser passíveis de mensuração
(TAVARES, 2010).
GESTÃO DA INOVAÇÃO

A Transformação Digital é a utilização do uso da tecnologia para melhorar o

desempenho das empresas, sendo uma mudança estrutural na organização fazendo parte da
estratégia. Os impactos da transformação digital levam a utilização da internet e dos
smartphones levando a facilidade, onde serviços que antes eram solicitados pessoalmente
passam a ser automatizados, por meio de aplicativos sem burocracia e de forma ágil. As pessoas
passam a ter acesso querem ter acesso a um volume maior de informações, levando as empresas
se adaptar as novas tendências de consumo.

Figura X – Os 3 pilares da transformação digital.

Fonte: Aula ministrada pelo professor Leandro Pessoa, no Instituto de Gestão e Tecnologia da
Informação – IGTI, 2019. p. 13.

Nos dias de hoje, observa-se que a Internet ocupa um lugar privilegiado na vida dos
consumidores, produzindo efeitos em todos os aspetos do seu dia a dia (Ferreira, 2008)

Diante de constantes alterações pelo qual passam as organizações empresariais nos dias
de hoje, não adequar o modelo de negócios tradicional pode significar na perda do mercado, ou
até prejudicar o negócio (LUCIANO, 2004; DOZ; KOSONEN, 2010; TERRA et al, 2012)
Todos as organizações empresariais estão sofrendo influência da transformação digital.
A expansão da tecnologia da informação faz com que as características que determinam a
economia do software tendam a se disseminar para a economia em geral, produzindo efeitos
inclusive as atividades mais tradicionais (Zackiewicz, 2015).
Diante do mercado digital, as entidades financeiras sofrem a ameaça real dos novos
competidores, gerando a reestruturação dos seus processos e prestação de serviços (Gartner,
2015).
Na doutrina, várias conceituações de comércio eletrônico foram dadas, sendo
reconhecido por Pereira (1999) tratar-se de uma tarefa bastante complexa. Botana Garcia (2001,
p. 57) detectou duas vertentes no comércio eletrônico. De um modo, “o comércio eletrônico é
todo o intercâmbio de dados por meios eletrônicos relacionados ou não com a atividade
comercial; mas, por outro lado, também pode ser entendido em sentido mais restrito, limitado
às transações comerciais eletrônicas”.
Silva (2007, p. 102) apresentou uma definição abrangente de comércio eletrônico que
compreende os “meios de transmissão de dados que apelam a técnicas eletrônicas”
Existem vários aspectos que possuem relação com a Indústria 4.0, no qual um dos
pilares é integrar sistemas, unidades de trabalho e máquinas, de forma a gerar a descentralização
e a virtualização dos processos de maneira racional (Anastasia, 2015)
O quarto aspecto principal da Indústria 4.0 é o incremento dos processos industriais por
meio da implementação de novas tecnologias, possibilitando a fabricação de produtos
personalizados, maior flexibilidade dos serviços e diminuição dos custos operacionais
(Deloitte, 2015).
Conforme Iotuk (2017), algumas tecnologias como a Realidade Aumentada ofertam
uma nova perspectiva à manufatura, enquanto outras como a impressão 3D diminuem os custos
de produção, permitindo a adesão de organizações empresariais de pequeno porte.
De acordo com o relatório do BCG (Boston Consulting Group), são 9 as principais
tecnologias da indústria 4.0, sendo estas fundamentais da produtividade e crescimento das
indústrias sobre esta nova configuração. Tais tecnologias são:
1. Robôs automatizados: além das funções atuais, futuramente, serão capazes de
interagir com outras máquinas e com os humanos, tornando-se mais flexíveis e
cooperativos;
2. Manufatura aditiva: produção de peças, por meio de impressoras 3D, que moldam
o produto por meio de adição de matéria-prima, sem o uso de moldes físicos;
3. Simulação: permite operadores testarem e otimizarem processos e produtos ainda
na fase de concepção, diminuindo os custos e o tempo de criação;
4. Integração horizontal e vertical de sistemas: sistemas de TI que integram uma
cadeia de valor automatizada, por meio da digitalização de dados;
5. Internet das coisas industrial: conectar máquinas, por meio de sensores e
dispositivos, a uma rede de computadores, possibilitando a centralização e a
automação do controle e da produção;
 6. Big Data e Analytics: identifica falhas nos processos da empresa, ajuda a otimizar
a qualidade da produção, economiza energia e torna mais eficiente a utilização de
recursos na produção;
7. Nuvem: banco de dados criado pelo usuário, capaz de ser acessado de qualquer
lugar do mundo, por meio de uma infinidade de dispositivos conectados à internet;
8. Segurança cibernética: meios de comunicação cada vez mais confiáveis e
sofisticados;
9. Realidade aumentada (“Augmented Reality”): sistemas baseados nesta tecnologia
executam uma variedade de serviços, como selecionar peças em um armazém e enviar
instruções de reparação por meio de dispositivos móveis. (FDC, 2016, p. 3-4).

A indústria 4.0 produzirá vários impactos. Pode-se citar algum deles, tais como:
aumentos de produtividade e permuta do trabalho por capital e retornos crescentes de escala.
(FDC, 2016)

MENTALIDADE EMPREENDEDORA E MODELAGEM DE NEGÓCIO

A mentalidade empreendedora significa ter a capacidade de identificar problemas, agir

e tomar providências de forma célere, mesmo sob condições de poucas certezas. Gestores com
mentalidade empreendedora decifram oportunidades em contextos pouco estáveis, questionam
a lógica dominante e propõem soluções.

1.1 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2005) por meio do plano de negócios é possível entender e

estabelecer diretrizes para o negócio; gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões
acertadas. Este plano não é apenas para o início, tem que ser uma rotina da organização
empresarial, para ser empreendedor é necessário juntar várias informações diárias e monitorar
o dia a dia da organização, fazendo sempre o feedback para a realização de ações corretivas.

O plano de negócio também é uma relevante oportunidade de conseguir financiamentos

e investidores caso necessite. Ele deve ser elaborado com responsabilidade, dentro de critérios
específicos por meio do uso de procedimentos metodológicos concretos e dentro da realidade
do país, seguindo um caminho lógico e racional, sendo este um documento que sintetiza e
explora as potencialidades do negócio, bem como os riscos inerentes. Deve ser um roteiro para
expor as ideias em linguagem simples que todos os leitores entendam e, que mostre que o
negócio idealizado é realmente rentável e de potencial sucesso (Dornelas, 2012, p. 76).

4.2 Análise Swot

A Análise SWOT foi criada na década de 1960 como ferramenta de diagnóstico na

elaboração da estratégia empresarial (Chiavenato & Sapiro, 2004, p. 36).

A matriz é uma sigla do idioma inglês, na qual representa SWOT (Strenghts,

Weaknesses, Opportunities and Threats), ou FOFA, na sigla em português Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). De acordo com
Oliveira (2003), no Brasil está abordagem é interpretada com FOFA, seguindo a mesma ordem
das palavras em português citadas acima. Foram fundamentadas por Kenneth Andrews e
Roland Christensen.

Essa técnica auxilia na elaboração do planejamento estratégico e começou a ser

estruturada por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar a
combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo também nas
oportunidades e ameaças do mercado.
A aplicação se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação
atual da organização, em geral avaliadas em relação aos fatores internos (Rebouças, 2006).
Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos
incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades. Já os recursos
organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e
outros, e os recursos físicos, que são as instalações, os equipamentos, a tecnologia, os canais e
outros (Rebouças, 2006).
Nas palavras de Oliveira (2004), a formulação de uma estratégia competitiva desenvolve
a análise de quatro fatores básicos que determinam os limites de atuação de uma organização.
Os pontos fortes e fracos são os ativos e qualificações de uma organização perante seus
concorrentes. Para o autor, a combinação dos pontos fortes e pontos fracos com os valores da
empresa determinam os seus limites internos da estratégia a ser adotada pela organização.
 As ameaças e as oportunidades de uma organização decidem seu meio competitivo, no
qual Oliveira (2004) menciona que as perspectivas da sociedade refletem o impacto, sobre a
organização de vários pontos como políticas governamentais, interesses da sociedade, entre
outros.
Aplicada em uma empresa, a análise SWOT, permite descobrir nichos sustentáveis no
mercado. O que faz ela particularmente poderosa é que possibilita uma forma sistematizada
para descobrir as oportunidades que seu negócio está mais bem posicionado para explorar. E
por outro lado ao compreender os pontos fracos do seu negócio, o gestor pode se precaver,
controlar e eliminar previamente as ameaças evitando surpresas. Esta técnica permite olhar o
ambiente onde está a sua empresa e seus concorrentes, e começar a definir estratégias para
aumentar sua competitividade identificando oportunidades de diferenciação da concorrência
(Chiavenato & Sapiro, 2004).
O planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de planejamento, na qual se
faz a análise da situação em que se encontra a organização. É o conhecimento inicial da
organização, base de informações que auxilia na construção de um planejamento com foco nas
principais questões estratégicas. A partir dessa etapa, projetam-se as mudanças necessárias.
Esse é o momento em que se realiza a análise da matriz SWOT (pontos fortes e pontos
fracos do ambiente interno, oportunidades e ameaças do ambiente externo), instrumento que
resume as principais questões que permeiam a organização, focando os elementos que têm mais
tendência a impactar o desenvolvimento da estratégia.
Os Pontos Internos têm por intuito dar ênfase das deficiências e qualidades da empresa
que está sendo avaliada, conforme Oliveira (2001). Estes dados estão dentro da
organização e tem resultado imediato e específico na administração da organização.
Entretanto, Oliveira (2001) ressalta que os pontos externos, tem como objetivo de
estudar a relação existente entre a empresa e o ambiente em termos de oportunidades e ameaças.
É uma força difícil com a qual a empresa e seus gestores procuram modificar seus resultados
com o objetivo de estabelecer e implementar as estratégias que tendam a vigilância constante e
habilidades para explicar perfeitamente as intenções e usar esse entendimento para fazer
estratégias de sucesso. Pode proporcionar as oportunidades e as ameaças de forma que a
organização busque aplicar as oportunidades, bem como buscar diminuir ou absorver as
ameaças ou até mesmo amoldar-se a eles.
 GESTÃO DE CUSTOS

A gestão de custos é algo fundamental na tomada de decisões, compra de insumos,

despesas, logística, mão de obra, equipamentos, investimentos etc., que uma empresa precisa
fazer para realizar as suas atividades são chamados de custos.

Figura X – Dimensão estratégica da gestão de custos.

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação
Dom Cabral.

A empresas procuram resultados para conseguir lucro, no qual o planejamento de

maneira organizada possibilita alcançar as metas. Conforme Chiavenato (2003, p. 10): “toda
organização precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência,
economia de ação e de recursos e ser competitiva”.
Figura X – Como melhorar a geração de resultado de uma empresa?

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação
Dom Cabral.

O fato de conhecer os gastos faz parte da estratégia da empresa, sendo uma questão de
sobrevivência. Caso ocorra de forma inadequada, interfere diretamente nos resultados, levando
queda da produtividade e do faturamento.
A definição de gastos é abrangente, considerando bens e serviços obitidos por uma
organização empresarial oriundos da compra de matérias-primas, mão de obra, insumos,
que durante o processo acabam sendo transformados em custos, despesas ou investimentos.
Conforme Beulke e Bertó (2012), a composição do preço de venda dos produtos engloba vários
fatores, destacando-se: a estrutura de custos; a demanda; o governo; a concorrência; entre
outros. Logo, dentre estes quesitos, o que a organização empresarial pode controlar são somente
seus custos, passando a ser esses o piso do preço e elemento decisivo para avaliação do
desempenho dos produtos.
Figura X – Classificação dos custos: quanto à facilidade de identificação.

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação Dom Cabral.

Martins (2010) conceitua despesa sendo o bem ou serviço consumido direta ou

indiretamente para se conseguir receitas, tais como: comissão do vendedor, computador da
administração, e telefone. Enquanto o custo é o gasto relativo a bem ou serviço usado na
produção de outros bens ou serviços, tais como: matéria prima e mão de obra direta.
De acordo com Morante (2009) uma forma bem simples é a diferença entre custo e
despesa, dizendo que “custo é o gasto para se colocar o produto na prateleira, despesa é o gasto
para se levar o produto até o cliente final” (Morante, 2009, p. 1).
Algumas classificações podem incluir também as despesas semi-fixas ou semi-
variáveis, como por exemplo, o valor cobrado pela energia elétrica, onde se paga por uma
quantia fixa mínima de energia acrescida de uma quantidade variável que vai sendo consumida
conforme a produção. Nesse caso em específico, é importante ressaltar que a energia consumida
pelas áreas administrativas e de apoio da empresa deve ser tratada contabilmente como despesa.
Já a parte consumida pela área produtiva em si, é incorporada como custo direto de produção.
Um dos primordiais objetivos da gestão de custos estabelecer sua margem de lucro do
produto, para composição do preço de venda do produto ou serviço. Os custos conforme
Wernke (2005, p. 147), é : “a adequada determinação dos preços de venda cada vez mais é
questão fundamental para a sobrevivência e crescimento das empresas, independente do porte
ou área de atuação”.
 A procura por redução dos preços de insumos, matérias-primas, mão de obra e custos
fixos proporcionam benefícios, reduzindo os ricos dos negócios. A falta de controle dos custos
produz informações imprecisas, gerando ameaça ao negócio e dificultando planejamento
estratégico.
A gestão de custo aplicada de maneira correta, produz controle sobre o negócio
permitindo novos investimentos. Pode ser notado, de acordo com Bornia (2002), o investimento
representa o valor do insumo adquirido pela empresa. Acontece investimento em novas
tecnologias, novas estratégias para o crescimento da competitividade. Souza e Clemente (2007)
argumentam que investimento pode ser uma forma de conservar a empresa competitiva ou
melhorar sua rentabilidade no mercado.

Figura X – Métodos de custeio.

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação Dom Cabral.

O estudo e a prática dos distintos métodos de custeio referem-se às diversas alternativas

possíveis de decisão sobre quais componentes de custos devem ou não ser computados na
mensuração do custo dos produtos individuais, levando-se em consideração a natureza e o
comportamento daqueles componentes em relação às oscilações do volume de produção, ou
seja, custos fixos ou variáveis. (Rocha & Martins, 2015, p. 45)
Existem vários métodos de custeio são o de Absorção, o Variável ou Direto e por
Atividades ou ABC, é importante saber as diferenças para melhor aplicabilidade de acordo com
a empresa e produto. A opção de se usar certo método de custeio estabelece a natureza dos
recursos econômicos que devem ser computados na apuração do valor de custo dos produtos;
por exclusão, os componentes não considerados no custo dos produtos devem ser debitados de
forma direta ao resultado do período a que competem. (Rocha & Martins, 2015, p. 45)
Figura X – Diferenças entre os métodos de custeio.

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação Dom Cabral.

A precificação está relacionada ao mercado consumidor e às boas ofertas. Então, para

diminuir os custos da produção, é preciso dar atenção aos gastos variáveis, como insumos,
comissões e mão de obra. A gestão de custos melhora competitividade propiciando uma
precificação eficiente para a empresa.

Figura X - Métodos de custeio e suas finalidades.

Fonte: Aula do professor Cássio Pinho em 2019, para a disciplina gestão de custos, da Fundação Dom Cabral.

Lubitsh, Doyle e Valentine (2005) clarificam que a ênfase da TOC está em aumentar a
“eficiência local” para que o resultado global possa ser aumentado, orientando a organização
empresarial para o atingimento de suas metas. Geralmente, a TOC é um procedimento
metodológico de abordagem holística produzida para identificar as restrições de um sistema
organizacional.
 Zirondi (2009) complementa a conceituação citada ressaltando que, além da
identificação da restrição, a TOC possibilita tratar as restrições por meio da promoção e
comprovação de novas ideias que resolvem o conflito gerador da restrição. Uma gestão de
custos de excelência, leva ao gerenciamento com acuidade dos gastos vai possibilitar compras
mais enxutas de insumos, proporcionais à demanda real acabando com as despesas
desnecessárias, os lucros costumam aumentar de forma bastante natural.
Lubitsh, Doyle e Valentine (2005) informam que as indústrias que utilizaram os
métodos da TOC foram as que mais pagaram os maiores dividendos em termos de lucro líquido.
Controlar os custos dos negócios é uma medida fundamental para assegurar a conservação da
saúde organizacional de uma empresa, um gerenciamento com acuidade de todas as
informações, com apoio tecnológico.
Todos os custos fixos e variáveis, sem exceção, são a base para qualquer gestão
eficiente, sendo indicada a criação de subcategorias para esses gastos. Alguns exemplos são as
contas de consumo, manutenção, salário de funcionários, insumos, gastos emergenciais,
facilitando identificar o que realmente é necessário, o que pode ser cortado e o que está gerando
uma despesa muito elevada mas pode ser diminuída.
O controle do estoque representa um planejamento do fluxo de caixa da empresa e uma
gestão correta dos valores investidos no estoque, levando em consideração a previsão das
demandas e o prazo de entrega dos seus fornecedores. A utilização de softwares para realizar a
Gestão dos Custos é importante, possibilitando uma visão geral e saber detalhadamente os
gastos, recebimentos, investimento e o principal o lucraram. Desta forma, planejar as estratégias
evitando desperdícios, ficando informado dos detalhes da operação.
A GESTÃO DE MERCADOS

O marketing surgiu após o período da Revolução Industrial, a partir das necessidades

dos empreendedores da época em administrar uma nova realidade na economia mundial.
Primeiramente ele esteve vinculado à produtividade e à busca constante dos lucros, período este
em que a economia vivenciou uma significativa transformação e passou de um mercado de
vendedores para um mercado de compradores (Pasquale, Neto, & Gomes, 2012).
Na época, as filosofias econômicas clássicas passaram a ser questionadas por
apresentarem uma visão ingênua de mercado baseada na busca dos lucros como único objetivo
a ser alcançado. Observou-se que as práticas de marketing já não eram suficientes para atender
às demandas e a alta produção, e, principalmente, uma margem de lucro aceitável.

Os empresários passaram então a buscar outros objetivos corporativos além da

maximização do lucro. As motivações para estas ações eram baseadas na
sobrevivência da empresa e no aumento em sua participação no mercado, além das
mudanças comportamentais em seus consumidores (Pasquale, Neto, & Gomes, 2012,
p. 83).

O marketing passou por diversas transformações nos séculos seguintes, a partir do

comportamento do mercado e dos consumidores. Se antes a sua presença era vista como
segundo plano no meio empresarial, a partir da década de 1960 começou a borbulhar. Artigos
científicos foram escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes, foram traçados.
(Kotler, 2008).
Foi neste mesmo período que estudiosos perceberam a necessidade de um estudo
robusto do mercado, tornando mais amplas as pesquisas na área de Marketing. Em 1967, Philip
Kotler lança a primeira edição de seu livro “Administração de Marketing”, obra que consolidou
as bases do conhecimento que é considerado pioneiro até os dias atuais (Kotler, 2008).

Com o aprimoramento das pesquisas e mudanças no mercado no século XXI, o conceito

de Marketing passou a ser mais abrangente e vinculado às práticas mais utilizadas no segmento
empresarial. Pinheiro e Gullo (2009), por exemplo, sustentam que:

Marketing engloba toda uma ideia de ciclo de mercado. Ou seja, é o estudo das
relações de compra e venda, do conhecimento das necessidades e dos processos da
adoção e consumo de produtos. Fazer marketing é conhecer reações racionais e
emocionais de um determinado grupo de indivíduos (ou de empresas), seus hábitos,
atitudes, costumes e comportamentos peculiares. É entender e conhecer a fundo suas
aspirações, intenções e objetivos. É, enfim, determinar nosso público e mercado-alvo
e saber se relacionar com ele (Pinheiro & José, 2009, p. 23).
 Nos últimos anos, o público consumidor tornou-se mais exigente, como foi dito
anteriormente. Provavelmente, pela maior qualificação do cliente e relativa democratização do
acesso aos meios de comunicação, principalmente por meio da Internet. Atualmente, as pessoas
fazem a relação do marketing com a propaganda.
No entanto, Cobra (1993) ressalta que se tratando de marketing, ele deve ser entendido
como:

Mais do que propaganda e venda simplesmente O marketing, ao integrar forças para

colocar o produto certo no local certo, é mais que um exercício de negociação entre
produtores e distribuidores. É, sobretudo, uma filosofia de trabalho, em que todos na
organização devem pensar e agir sob a égide do marketing (Cobra, 1993, p. 24).

Nesta nova era do marketing houve uma mudança na visão dos empresários, que
começaram a encarar que vendas a qualquer custo não era uma maneira de comercialização
correta. O mais relevante era a conquista e a manutenção de negócios em longo prazo,
conservando relações permanentes com os clientes, pois tratava de vendas baseadas nos desejos
e necessidades dos clientes (Las Casas, 2012, p. 21).

No entendimento de Hoffman et al. (2010), no Brasil existiu um experimento de

interpretação da palavra marketing. Essencialmente, foi traduzida pelo termo mercantilização,
existindo distintas críticas, já que este versa em um neologismo. Em outra tentativa, foi
interpretada como mercadologia, mas a utilização do elemento de composição logia (estudo),
reduz em a apenas um dos artifícios do que é a atividade de marketing. Dessa forma, a palavra
marketing foi empregada em sua forma original (Hoffman & Ajzental, 2010, p. 20).

Segundo os autores:

O marketing é uma função que reúne atividades administrativas e refere-se à troca

[...]. As principais atividades administrativas referem-se ao sistema de informações
do marketing, à análise de mercado, segmentação e posicionamento às decisões sobre
variáveis controláveis como, produto, preço, pontos de venda e promoção,
organização e planejamento (Hoffman & Baterson, 2009, p. 20).

Lovelock et al. (2006), por sua vez, afirmam que:

O marketing pode ser visto de diversas formas. Pode ser considerado um esforço
estratégico e competitivo perseguido pela alta administração; um conjunto de
 atividades funcionais, incluindo política de produto, determinação de preço, entrega
e comunicações, desenvolvidos por gerentes de produto, ou uma orientação dirigida
ao cliente adotada por toda a organização. (Lovelock & WirtZ, 2006, p, 8).

Em uma linha de contraposição, Ajzental (2011) afirma que a palavra “marketing”

significa mercado em movimento ou ação exercida no mercado, sendo ela provida da junção
do market (mercado), com a terminação do gerúndio na língua inglesa “ing” (que caracteriza
movimento permanente).
A essência do marketing está em entender de pessoas, levando em consideração
aspectos filosóficos, antropológicos e psicológicos. Pois, todos já estão acostumados a receber
e ver sempre propagandas e anúncios na televisão em jornais revistas e outros meios
direcionando a todos a comprar e comprar cada vez mais. (Kotler & Armstrong, 2007).
Assim, associou-se a palavra “marketing” a vendas e propagandas. Porém o marketing
vai muito além do que isso apesar de que essas são suas principais intenções. O marketing
desses novos tempos está focado em satisfazer os clientes de forma que a marca seja mais
lembrada do que o produto, um marketing bem aplicado leva a uma imagem com uma boa
reputação e excelentes vendas continuamente (Kotler & Armstrong, 2007).
“Logo, é possível definir o marketing como o processo social gerencial através do quais
indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos
e valores uns com os outros” (Kotler & Armstrong, 2007, p. 3)
Para Ajzental (2011), o marketing deve entender o comportamento humano, suas
percepções e os processos que formam e consolidam seus valores e crenças.

Conhecer o Marketing é criar mecanismos para monitorar e procurar entender os

momentos e movimentos permanentes pessoais e sociais. A essência de fazer
marketing é entender mais sobre a filosofia da mente humana e entender mais sobre
os fenômenos sociais (Ajzental, 2011, p. 9).

Na década de 80, a ampliação do marketing chegou a vários setores, entre eles o setor
terciário, no qual houve um crescimento mais acelerado. Tal fenômeno foi fruto da mudança
da mentalidade empresarial e alcançou funcionários liberais, como médicos, dentistas,
auditores e outros profissionais que acolheram as ideias de aplicação das técnicas
mercadológicas em seus negócios (Las Casas, 2012).

Necessidades Desejos e Demandas

 As necessidades e desejos trazem o surgimento de novos produtos ou serviços, pois
quando os desejos podem ser comprados se tornam demandas. Os desejos do ser humano são
quase ilimitados, porém seus recursos são sim, por isso procura produtos que ofereçam maior
satisfação e valor pelo dinheiro gasto. Para Kotler (2008):

O conceito mais básico e inerente ao marketing é o das necessidades humanas.

Necessidades humanas são estadas de carência percebida. O homem tem muitas
necessidades complexas: necessidades básicas físicas de alimentação, roupas, calor e
segurança; necessidades sociais de fazer parte de um grupo a ser querido; e
necessidades individuais de conhecimento e auto realização. Essas necessidades são
criadas pelos profissionais de marketing, é uma parte básica da constituição do
homem (Kotler, 2008, p. 3).

As pessoas escolhem os produtos cujos benefícios lhes proporcionem o máximo de

satisfação, conforme seus desejos e recursos financeiros. As demandas variam de regiões para
regiões. Uma relevante demanda na Ásia seria frutos do mar diferentemente no centro oeste do
Brasil, um fornecedor de frutos do mar não teria muito sucesso, portanto o profissional do
marketing tem o dever de identificar essas características da região de atuação (Kotler &
Armstrong, 2007).
No setor de marketing importantes empresas investem milhões em pesquisas de
consumo e comportamento de clientes. Elas sabem coisas que as pessoas não sabem sobre elas
por meio dessas pesquisas são tomadas decisões de como proceder com a fabricação
distribuição, embalagem e vários outros detalhes do produto que por menor ou insignificante
que seja podem fazer diferença na hora da compra são coisas, que jamais as pessoas poderiam
considerar relevantes para a decisão de comprar de alguém. Mas essas empresas apostam muito
em pequenos detalhes para fazer a diferença no mercado tão concorrido que se vive hoje, pois
quanto mais diferenciais tiver em relação aos seus concorrentes, mais serão lembradas diante
da demanda (Kotler & Armstrong, 2007).
As necessidades e desejos é o que faz surgir o marketing. Necessidades são basicamente
as mesmas para todos. Uma pessoa tem necessidade de alimento, roupa, abrigo, segurança,
sentimento de posse e autoestima. Essas necessidades não dependem de pessoas nem de
empresas, elas serão as mesmas na Ásia quanto na África e em qualquer lugar. Já os desejos
sim podem ser muito relativos. Desejo é a opção por algo específico para suprir alguma
necessidade. Uma pessoa que tem fome na América tem desejos diferentes para saciar sua fome
do que alguém que more na África. Com isso, as demandas também acompanham essa
migração de desejos. (Hoffman & AjzentaL, 2010).

Processo de marketing

Para entender o processo de marketing é preciso examinar como uma empresa define
seu negócio. Um administrador de marketing tem a tarefa de analisar as oportunidades a médio
e longo prazo oferecidas pelo mercado ao melhorar ou inovar sua unidade de negócio. Para isso
é preciso fazer uma pesquisa de marketing para coletar informações significativas sobre o
ambiente dele na internet. É preciso também fazer a essa pesquisa, mas de forma bem mais
minuciosa, já que no meio virtual é bem mais complicada do que no meio físico. (Las Casas,
2012)
Definir uma estratégia de marketing e propaganda na internet para uma empresa pode
gerar resultados imediatos, já que o chamado “efeito viral” pode alcançar proporções relevantes
o que é esperado por qualquer profissional de marketing. Já a demora em obter resultados pode
trazer situações constrangedoras para o profissional de marketing e perdas financeiras para a
empresa em questão. Então, a necessidade de traçar um processo eficaz de marketing, sendo
assim um processo de marketing eficaz para uma empresa, não teria o mesmo resultado para
outra empresa Logo é preciso que tenha uma abordagem particular para cada empresa ou setor
da empresa (Kotler, 2011).
“Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir
seus objetivos de marketing no mercado alvo” (Kotler, 2011, p. 97).

A iniciação do planejamento estratégico

Os princípios de gestão favorecedores da implementação da estratégia são: a

mobilização da alta liderança executiva para arquitetar as mudanças; a tradução da estratégia
por meio da definição de indicadores, metas e mapas estratégicos; o alinhamento de toda a
organização com a estratégia; a motivação dos empregados, da remuneração e da comunicação;
e o gerenciamento para integrar a estratégia ao planejamento, aos orçamentos e aos sistemas de
informação. (Kaplan & Norton, 2006)
 Logo, traduz a estratégia, a visão e a missão, estratégia em objetivos e iniciativas,
organizados de acordo com distintas probabilidades. Essas probabilidades são "entendimentos"
referentes ao negócio e representam os fatores-chave para uma visão expandida da organização.
Cada probabilidade junta um conjunto de objetivos estratégicos que mostra que a
instituição almeja alcançar mediante o "olhar" de cada público de interesse como: pessoas e
inovação, processos internos, mercado e clientes, de tal modo que os desafios fundamentais a
serem enfrentados para o alcance da visão e o cumprimento da missão institucional. (Pinheiro
& José, 2009)
Segundo essa definição, o sistema de medição torna-se explícitas as relações (hipóteses)
entre os objetivos nas diversas probabilidades, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas. Segundo a cadeia de ensejo o efeito deve permear todas as probabilidades do mapa
estratégico. (Oliveira, 2004)
Segundo o autor Quinn (2001), a definição de estratégia como o padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização. Esta definição
reforça o entendimento de Ansoff (1990) de que estratégia é um dos vários conjuntos de regras
que orientam o comportamento organizacional e cujas características específicas seriam o
estabelecimento de direções gerais para o crescimento e desenvolvimento da organização.

Implementação do planejamento estratégico

Kaplan e Norton (2006) definem os princípios de gestão favorecedores da

implementação da estratégia: a mobilização da alta liderança executiva para arquitetar as
mudanças; a tradução da estratégia por meio da definição de indicadores, metas e mapas
estratégicos; o alinhamento de toda a organização com a estratégia; a motivação dos
empregados, da remuneração e da comunicação; e o gerenciamento para integrar a estratégia
ao planejamento, aos orçamentos e aos sistemas de informação.

Planejamento estratégico e controladoria estratégica

Planejamento estratégico e controladoria estratégica diante de um cenário muito

competitivo torna-se relevante que os gestores estejam orientados para a estratégia da empresa
e as tendências de mercado. A atuação da controladoria estratégica nas empresas pressupõe, de
alguma maneira, que o profissional contábil possa exercer esse papel, com os demais principais
gestores de uma entidade que têm essa responsabilidade.
Participar da estratégia empresarial pressupõe um conhecimento adicional para qualquer
profissional. Além do conhecimento necessário para efetivar o exercício de sua função, ele
também deve ter conhecimentos profundos de todos os outros fatores que são necessários para
entender e tomar decisões estratégicas.
De acordo com Thompson (1995), estratégias são meios para fins, e esses fins se
relacionam com os propósitos e objetivos da organização. Elas indicam os caminhos a seguir e
as decisões que elas tomam, com o objetivo de se alcançar determinados pontos e níveis de
sucesso.

Importância das Mídias digitais

Destaca-se o uso crescente das mídias digitais no ambiente acadêmico e, também, no

ambiente corporativo, com um público cada vez mais entrelaçado com a tecnologia. Essas
mídias trazem para as instituições diversas alternativas de recursos para lhes dar a oportunidade
de responder às diferenças individuais e às múltiplas facetas da aprendizagem (Rheingold,
1996).
Segundo Daniel (2003, p. 54), “em todas as partes do mundo a tecnologia em evolução
é a principal força que está transformando a sociedade”. Logo, com a popularização da internet,
apareceu uma nova forma de comunicação por meio do ambiente virtual, as chamadas mídias
digitais, mais comumente referida pelos autores, como mídias sociais. É certo que as mídias
sociais digitais estabelecem de fato uma teia entre aqueles que estão conectados na rede.
Para Torres (2009) “as mídias sociais, são sites na internet que fomentam a troca de
informações e conteúdos entre pessoas, no qual o consumidor provém e extrai informações
simultaneamente”.
O fator social e interativo propicia naturalmente que as pessoas se conheçam, troquem
mensagens e criem grupos relacionados a interesses comuns para promover a difusão de
informações e conteúdos aberto ao público e motivar a interação entre quem disseminou a
informação e quem recebeu e vice-versa.
Nas palavras de Torres (2009, p. 115), “essa visibilidade das mídias sociais faz com que
elas sejam do ponto de vista da comunicação e do marketing, uma benção e uma maldição”,
dado que, além de ser uma mídia de baixo custo e de fácil manuseio com grande audiência, é
bem vulnerável e não basta unicamente veicular nela; é imprescindível a interação.
As mídias digitais se diferenciam, deste modo, das mídias tradicionais ao permitir ao
usuário dialogar com o emissor da mensagem, isso é fortalecendo-a, divergindo ou
disseminando. Porém, uma característica importante dentro das mídias sociais são os papéis de
emissor e receptor das mensagens que estão em constante troca. Nada é permanente e imutável,
e novos pontos de vista e opiniões nascem a todo momento.

Características das mídias digitais

Ao tratar das características das mídias digitais, destaca-se o entendimento de Torres

(2009, p. 113) que “os sites na internet permitem a criação e o compartilhamento de
informações e conteúdos pelas pessoas e para as pessoas...”. Nota-se, portanto, que o público
tem participação e modo ativo na construção da imagem da organização.
Para Mayfield (2008), as características das mídias digitais influem na participação de
qualquer pessoa por meio da ferramenta digital, abertura que significa o acesso livre a elas,
conversação de forma bidirecional entre duas pessoas ou mais. Logo, as mídias sociais digitais
abrem possibilidades para as empresas por conta das suas características, como as relações que
existem entre os indivíduos.
Cada rede social digital tem suas próprias características que foram desenvolvidas para
um tipo de função e, também, para a uma finalidade. Com isso, vale ressaltar que escolher as
redes sociais digitais mais adequadas para constituir as relações entre empresa-públicos será de
grande valia e importância (Mayfield, 2008).
A interatividade é uma das características positivas das mídias digitais. De acordo com
Kotler (2010), as empresas procuram e necessitam estreitar esse relacionamento com seu
público consumidor, pois destaca o fortalecimento, de acordo com a mensagem da marca e o
vínculo entre eles, permitindo relacionar-se com eles, seguindo esse raciocínio, é possível
conhecer as opiniões do púbico e assim melhorar os serviços ofertados (Kotler, 2010).

Não se pode esquecer que as empresas necessitam estar em alerta também com as
opiniões que podem ser críticas negativas e exigem esforços para serem resolvidas do melhor
modo possível.
 O uso em conjunto de publicidade online, site, blog, e-mail marketing e redes sociais
traz flexibilidade para a empresa, contribuindo também para elaboração de estratégias para
campanhas e ações (Gurovitz, 2019).
Disserta-se que as ferramentas colaboram entre si, contribuindo na disseminação da
mensagem e divulgando umas às outras, assim proporcionam aos canais digitais da empresa
maior credibilidade (Gurovitz, 2019).

Outro ponto que pode ser destacado é a possibilidade de segmentação, pois ao direcionar
uma pesquisa por meio dos perfis de visitantes nas mídias, é possível estabelecer, além do que
esperam da organização, também quais são os outros assuntos que esse público tem como
interesse.
GESTÃO DE CLIENTES

Gestão do Atendimento e Relacionamento com o Cliente tem à disposição um serviço

preocupado efetivamente com as necessidades dos clientes além de fundamental, dá à empresa
matéria-prima para se aprimorar ou criar produtos. Uma empresa totalmente voltada ao cliente
procura: Criar uma visão clara a respeito do relacionamento com o cliente em todos os níveis
hierárquicos da organização; sempre utilizar as reclamações, recomendações e sugestões do
cliente como vantagem competitiva; buscar reproduzir as melhores práticas do mercado com
base nas empresas modelos em atendimento ao cliente; identificar e eliminar obstáculo;
mensurar continuamente as percepções dos clientes; cumprir o que foi prometido. (Kunsch,
1999)
A estratégia empresarial constitui um conjunto de políticas capazes de orientar o
comportamento da empresa em longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda empresa
possui a sua estratégia, podendo ela estar explícita em um plano de negócio, ou implícita na
mente do empresário. Esta estratégia é para lidar com as oportunidades e ameaças existentes no
ambiente. (Las Casas, 2012)
Para Chiavenato (2010) no mundo globalizado que se vive é fundamental para as
empresas a qualidade no atendimento ao cliente. Contudo, a qualidade no atendimento ao
cliente, que é o diferencial considerando a concorrência apresenta um elevado grau de
dificuldade para ser alcançada. Isto ocorre porque a qualidade no atendimento depende da
mudança de atitude dos profissionais em todos os níveis. Trata-se de uma mudança cultural na
empresa que se caracteriza por ser lenta e complexa.
Nas palavras da autora Bortolotti:

Considera-se boa a comunicação em uma empresa, quando se definem objetivos

claros, busca recursos humanos adequados às tarefas a serem executadas, empenha-
se na motivação das pessoas, sabe buscar e compartilhar as estratégias mais adequadas
para atingir os fins visados e, ainda, avalia e divide resultados (Bortolotti, 2019).

Segue entendimento de Beirão, ressalta que:

A comunicação é exclusiva dos seres vivos que vivem em grupos e que por isso têm
algo a pôr em comum. Comunicar é uma atividade eminentemente social, que se
manifesta sob todas as formas de relação social, ou intercâmbio de informação, em
que exista participação de indivíduos ou de grupos. Se não houve sociedades e grupos,
não haverá a necessidade de partilha, de tornar comum o que quer que seja (Beirão,
2008, p. 14).
 A comunicação precisa minimizar os impactos de barreiras como ruídos, interferências
e divergências para obter o bom desenvolvimento na organização, sendo fundamental que os
gestores tenham um mínimo de percepção de que a comunicação interna é a responsável por
influenciar e conduzir os colaboradores para atingir os objetivos desejados.
Kunsch, esclarece que:

A comunicação interna é planejada em torno de propósitos claramente definidos, para

viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores lançando
mão de metodologias e técnicas de comunicação institucional e até da comunicação
mercadológica. (Kunsch, 1999, p. 77)

A comunicação sempre foi alvo das evoluções sociais, desenvolver meios de

comunicação de forma mais clara e objetiva, sempre foi à busca constante para agrupar os seres
humanos e realizar a boa transmissão da mensagem, integrando todos em um interesse em
comum no ambiente interno. (Chiavenato, 2010)
O meio social que abrange determinados fatores culturais, os aspectos específicos desta
determinada comunidade e a personalidade como um conjunto de características assimiladas
por um indivíduo específico são alguns fatores determinantes da forma como a pessoa se
comunica; se ele irá desenvolver um diálogo claro, objetivo e direto ou não. É importante levar
em considerações variáveis que indicam meios de se chegar a diálogos ou falas que esclareçam
as ideias sobre os assuntos em discussão. (Chiavenato, 2010)
Chiavenato (2010) afirma que cada pessoa tem características de personalidade próprias
que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo àquilo que ocorre no ambiente e
dentro do próprio indivíduo.
As variáveis a serem consideradas ao analisar a importância da comunicação nas
organizações são muitas e esses fatores implicam em dizer que é de suma importância o seu
estudo nas organizações e leva em consideração o meio social e interpessoal das pessoas que
compõe este processo. Neste mesmo contexto, acaba por desenvolvidas áreas da comunicação,
como a comunicação interna, essa sendo bastante conhecida dentro das organizações e de
fundamental importância para o bom andamento das atividades e processos, tornando a empresa
mais competitiva no mercado. (Chiavenato, 2010)

2.1 O marketing de relacionamento

O marketing de relacionamento é apontado como uma forma importante para a

sustentação de relacionamento entre empresa e cliente por considerar que os estes estão cada
vez mais exigentes e diferenciais competitivos são fundamentais para a sobrevivência das
empresas no mercado (Borges & Godinho, 2008, p. 37).
Para Kotler (2008, p. 469) o marketing de relacionamento “enfatiza a importância da
retenção dos clientes e a preocupação com a qualidade que transcende os limites dos
departamentos”. O autor ainda frisa o empenho em manter o relacionamento com todos os
clientes, fazem parte da essência do marketing de relacionamento.
O Marketing de Relacionamento é a utilização de uma ampla gama de abordagens de
marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para identificar os clientes
individuais de uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e
os clientes que ela possui e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria
empresa (Stone, 2001).
O marketing de relacionamento é um desafio que pode comprometer a empresa
integralmente e todos devem estar sintonizadas com os objetivos propostos, as condições que
lhes são requeridas e suas implicações para a empresa. Esta precisa ampliar sua capacidade de
aprendizagem do mercado para fortalecer a posição competitiva, o que implica redirecionar
aspectos e clima organizacional (Ferreira, 2000)
O marketing de relacionamento em sua dimensão estratégica só é válido como fonte de
vantagem competitiva. Isto significa agregar valor a ser entregue ao mercado e às empresas que
são parceiras. Esse valor, porém, deve ser superior aos que seriam obtidos em relacionamentos
tradicionais, de pura transação, aqueles que são difíceis de serem copiados pela concorrência.
Para construir esse valor é necessário estudar o mercado, conhecer os parceiros e isso só é
possível por meio de relacionamentos de confiança e cooperação mútua (Ferreira, 2000).
O marketing de relacionamento centra seu foco em conhecer o cliente e estabelecer
relações de longo prazo e duradouras com ele visando mantê-lo fiel ao produto ou a marca. As
empresas voltadas para o cliente, que possuem seus alicerces na maior satisfação deles, tornam-
se mais competitivas. A comunicação é o principal ingrediente para que clientes e funcionários
se entendam da melhor maneira possível. As empresas devem orientar seus profissionais a
serem claros e objetivos, além de educados ao se comunicar com o cliente. A transferência de
responsabilidades – o típico “não é comigo” não cabe em um modelo efetivo de gestão do
atendimento. (Ferreira, 2000).
O cliente apenas deseja uma solução para a promessa que não foi cumprida e não saber
de quem foi a culpa. Por isso, a empresa deve estar atenta a como o cliente entra em (acessa)
sua estrutura de atendimento e não apenas a forma como a empresa chega ao seu cliente. Isso
envolve definir, por exemplo, se o contato será pessoal ou remoto – via telefone ou web e, neste
caso, se haverá ou não autoatendimento.

2.2 Comunicação interna, conceito e suas ferramentas

Para Tavares (2010), comunicar-se com os colegas no ambiente de trabalho, ler uma
mensagem no mural de informações ou até mesmo folhear um jornal interno da organização
fazem parte da comunicação interna nas organizações. O desenvolvimento desses meios de
comunicação ganhou importância com o passar dos anos e geraram facilidades, que
proporcionaram aos colaboradores e às organizações, diminuir as barreiras na comunicação
entre os agentes estratégicos e os agentes operacionais.
A comunicação interna é a comunicação existente entre a empresa e o público interno
(funcionário da empresa), entende-se que a comunicação interna abrange a comunicação entre
departamentos, à comunicação entre pessoas dos mesmos departamentos, a comunicação entre
chefias, a comunicação entre funcionários e chefia direta, como supervisores e gerentes, e
chefia indireta, como diretores e presidentes (Tavares, 2010, p. 15).
É possível definir a comunicação interna como um processo em que um conjunto de
ferramentas pode ser usado para contribuir com uma interação e a troca de informação entre a
organização e seus colaboradores como um objetivo de contribuir e facilitar as práticas comuns
no cotidiano profissional, fazendo com que o relacionamento interpessoal dentro de uma
organização se torne o responsável em circular as informações e os conhecimentos para as
pessoas interessadas em todos os níveis e hierarquias, capacitando os seus colaboradores para
os novos desafios, tornando-se uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados.
(Aaker, 2001, p. 206).

As ferramentas da comunicação interna em muito, quando bem estruturadas podem

fazer de colaborador um divulgador da empresa, se bem administrado o colaborador pode se
tornar um excelente propagador da comunicação para a equipe que se desinformada e
desconectada dos objetivos da empresa dificilmente terá êxito em contribuir na comunicação
da organização e desta com seus clientes externos, afetando gravemente nos resultados da
organização (Aaker, 2001).
Segundo Minicucci (1995, p. 248), “uma boa organização deverá possuir um sistema de
comunicação eficiente”, entendendo que dificilmente o administrador tenha uma ação que não
envolva comunicação. É pela comunicação que se estabelecem os objetivos de uma empresa, é
por ela que se diz aos empregados o que deles se espera, é por ela que se diz quais são os
recursos que estão à sua disposição.
Para atingir os objetivos, as organizações podem escolher os mais variados tipos de
ferramentas, distinguir e definir de acordo com o fator que deseja atingir, a quantidade,
qualidade, à sua eficácia e influência está diretamente ligado ao público a ser atingido. Entre os
tipos de ferramentas, as mais comuns são: televisão corporativa, boletins, jornais, revistas, alto-
falantes, painéis eletrônicos, folhetos, murais entre outros, desta forma tentam atingir o máximo
de pessoas dentro da organização abrangendo a todos e desenvolvendo um trabalho com
objetivo único. (Minicucci, 1995)
Uma boa comunicação interna pode reverter bons resultados para a organização,
consequentemente quando mais os colaboradores ficam envolvidos em assuntos da empresa,
mais têm abertura para expor ideias e bom relacionamento com todos do ambiente
organizacional e todas essas ações podem ser usadas a favor da obtenção de resultados
implicando em um ganho muito grande também para o desenvolvimento profissional de cada
um dos profissionais inseridos em cada contexto. (Aaker, 2001)
De acordo com Tavares (2010, p. 33), os modelos de ferramentas de comunicação mais
comuns presentes nas organizações são definidos como: publicações internas que
compreendem os boletins, jornais, revistas: são as publicações da empresa voltada para o
público interno, os métodos variam de acordo com o objetivo da empresa; faz-se uso também
do memorando que é o tipo de comunicação interna utilizada entre setores, departamentos,
unidades, células, este modelo precisa ser claro, direto e objetivo. O outro modelo de
comunicação interna é a circular, trata-se de uma correspondência, desenvolvida em mais de
uma via, com amplo objetivo e dirigida a vários destinatários.
No atual momento as empresas vivem na era do avanço tecnológico e da informática e
fazem o uso diário dos e-mails, essa comunicação on-line pode ser utilizada tanto entre o
público interno quanto entre empresa e público externo, assim como, a intranet é a rede interna
com os mesmos princípios da internet.
CULTURA E MUDANÇA

De acordo com os conceitos mais comuns, a cultura organizacional é um sistema de

valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma
organização das demais. Pois, trata-se de um conjunto de características que a organização
estima, compartilha e emprega para alcançar seus objetivos e desenvolver sua missão
institucional. (Chiavenato, 2010).
Para Chiavenato (2010), os valores compartilhados constituem um nível de cultura
relevante que se torna importante para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem
o que fazem, funcionando como justificativas aceitas por todos os membros.
As definições de cultura organizacional sob a ótica do comportamento organizacional e
do inter-relacionamento entre indivíduos, a questão de cultura receberá uma abordagem de
perspectivas fundadora, já que a cultura organizacional consta em todas as formas de
organizações coletivas, sejam elas institucionalizadas ou não, formais e informais, as quais
podem ser caracterizadas como estruturas rígidas e conservadoras, ou mesmo flexíveis e
suscetíveis às mudanças e inovações, especialmente se analisar o cenário e contexto
socioambiental inteiramente interligados às inovações das tecnologias da informação e
comunicação, o que destaca, ainda mais, cultura e mudança como fenômenos intensamente
relacionados e interdependentes, segundo entendimento de (Bergue, 2010).

Clima Organizacional

Segundo Chiavenato (2010, p. 426), o conceito de clima organizacional representa o

quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
participantes da organização e que influencia o seu comportamento e suas atitudes.
Descrever o clima de uma organização vem se tornando prática primordial da área de
recursos humanos. De acordo com alguns estudiosos, o desempenho empresarial resulta da
maximização dos fatores de produção, mas, para que haja este resultado, é imprescindível a
ação da área de recursos humanos que tem entre as suas principais atribuições desenvolver
competências interpessoais, conhecimento intrínseco, competência técnica, motivação e
satisfação profissional dos colaboradores.
Segundo (Davis apud OBI, 1996):
 O clima refere-se às crenças, é uma avaliação de até que ponto está sendo atendidas
as expectativas das pessoas acerca de como se deve trabalhar numa organização.
Avaliações do clima podem ser muito úteis para identificar a baixa motivação dos
empregados e suas causas, tais como: insatisfação com a remuneração, oportunidades
de progresso inadequadas, canais de comunicação bloqueados, práticas distorcidas de
promoção ou metas organizacionais. Ações que sejam dirigidas para essas fontes de
insatisfação tenderão a melhorar a motivação: e maior motivação deverá resultar em
melhor desempenho o que, de modo geral as evidências sugerem ser verdadeiro.

Chiavenato (2010, p. 183) esclarece que “o conceito de clima organizacional envolve

um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O Clima Organizacional
é qualidade ou propriedade do ambiente organizacional”. Defronta nas suas transações com o
ambiente organizacional e passa a percebê-lo em função de suas transações.
Maximiano (2000, p. 260) esclarece que:

Entre os pioneiros da administração, Mary Parker Follett, o casal Gilbreth, Henry

Gantt e Hugo Munsterberg adotaram a perspectiva humanista dentro do enfoque
comportamental. Praticamente, todos os componentes da organização formal afetam
os sentimentos. Desde a localização física até os objetivos, passando pelos salários,
refeitórios, condições de trabalho, limpeza programas de incentivos, benefícios e
integração com os colegas, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em relação
à organização.

O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade percebida

chama-se clima organizacional. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se
sentem em relação à organização e a seus administradores. O clima é formado pelos sentimentos
que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa
sua satisfação e motivação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo
sobre o desempenho (CHIAVENATO, 2010).
Um programa de demissão em massa, por exemplo, gera um clima em que predominam
sentimentos como tensão, medo, ansiedade e tristeza. Hostilidade, desalento e agressividade
são comportamentos que podem resultar desses sentimentos. Sentimentos positivos exercem
impacto positivo. A realização de um objetivo grupal (como vencer uma competição) produz
um clima em que predominam sentimentos como alegria e desejo de continuar no grupo.
Segundo Chiavenato (2010), o conceito de clima organizacional envolve um quadro
amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional. Ainda nas palavras de Chiavenato:

Clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional
se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração
etc., Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou
 barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., o
termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais
do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que levam à
provocação de diferentes espécies de motivação”: é o sumário do padrão total de
experiências e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional
(Chiavenato, 2010, p. 116 - 117).

O conceito de “clima organizacional” envolve fatores estruturais, como o tipo de

organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos
internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados por
fatores sociais. (Bergue, 2010)
Esse clima resulta de um complexo envolvimento de componentes relacionados com
aspectos formais e informais da estrutura organizacional, dos sistemas de controle, das regras e
regulamentos internos e das relações interpessoais existentes na organização. Um clima quente
e receptivo envolve positivamente as pessoas, que nele se sentem melhor. Ao contrário, um
clima frio e distante certamente afasta as pessoas. (Davis, 1996)
Em resumo, clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das
pessoas estão sendo atendidas, ou seja, é uma medida da percepção que os empregados têm
sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho
da organização a onde atuam. A mudança organizacional tornou-se vital para as empresas e
instituições em todo o mundo. Antes as organizações mudavam esporadicamente, quando
ocorriam necessidades reais e urgentes, hoje em dia elas tendem a provocar a sua transformação
incessantemente. (Kunsch, 1999)

Para implementar a mudança foram necessários esforços a fim de superar barreiras e

enfrentar os desafios inerentes a qualquer projeto. A partir daí os gestores desenvolveram uma
comunicação clara e objetiva, que gerou comprometimento nos colaboradores, tornando-os
agentes da mudança.
A mudança organizacional combina alterações internas nos valores, aspirações e
comportamento das pessoas com alterações externas nos processos, nas estratégias, nas práticas
e nos sistemas. Na mudança profunda ocorre aprendizagem, pois a organização não realiza
simplesmente algo de novo, ela constrói a capacidade de mudar constantemente. Não basta
mudar as estratégias, estruturas e sistemas, é necessário também que se mude o pensamento
que os produziu. São as pessoas, que comprometidas com a gestão da mudança nas
organizações, vislumbram e constroem o futuro. (Senge, 1999)
 As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam relacionamentos mais
intensos, maior confiança, e um “jogo” mais aberto. Desejam também liberar os
talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se
aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu
destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo (Senge, 1999, p. 15).

Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo
de mudança, é necessário um conjunto crítico de habilidades gerenciais, que são descritas como
a capacidade da gestão da mudança: orientar a organização em direção a um futuro melhor,
mediante a atenção ao processo de implementação, e as pessoas afetadas à mudança; à
receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudança.
PESSOAS E RESULTADOS

Figura X – Modelo de Gestão. Pessoas e Resultados.

Fonte: Slides da aula de Gestão Estratégica do professor Marcos Leão (2019). Adaptado de Mintzberg (2003).

De acordo com Chiavenato (1999), gestão de pessoas é uma área bastante sensível a
ideias que predominam nas organizações empresariais, pois dependem de diversos aspectos
como cultura, o negócio da organização, estrutura organizacional adotada, tecnologia,
característica do contexto ambiental, processos internos e diversas variáveis relevantes.
“O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao
trabalho, em determinado lugar e em determinada época.” (Chiavenato, 2002, p. 176).
Para reter talentos, é necessário que a organização empresarial tenha um planejamento
estratégico de recursos humanos, objetivando analisar de forma constante os métodos usados
para atender o seu público interno, com o intuito de evitar a rotatividade. A expressão é usada,
de acordo com Chiavenato (2002) para conceituar a troca que existe na empresa, com a
demissão de um colaborador e a admissão para substituição deste, sendo “expressa por meio de
uma relação percentual entre admissões e os desligamentos com relação ao número médio de
participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.” (Chiavenato, 2002, p.
178).

Como capital humano pode-se conceituar todos os talentos (indivíduos) que uma
empresa tem. Com seu saber e sua maneira única de fazer geram lucro, competitividade sadia,
levando a organização empresarial a destacar-se no seu nicho de mercado (CHIAVENATO,
2004)

Para Chiavenato (2010):

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de

hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos
produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a
principal característica dos tempos modernos. (Chiavenato, p. 406)

Brandão et al. (2008) conceituam a gestão de pessoas por competências como um

modelo que norteia esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar competências
essenciais ao atingimento dos objetivos organizacionais nos diferentes níveis.
Praticamente, a gestão por competências possui como proposta inicial entender quais
são as competências organizacionais fundamentais ao sucesso corporativo para que possam ser
divididas em competências profissionais, de modo que possam ser captadas ou desenvolvidas
por meio da força de trabalho (CARBONE et al., 2016)
 Com a evolução das pesquisas no campo organizacional, existiu também o
desenvolvimento de uma vertente que procurou misturar as duas linhas de pensamento –
americana e europeia – constituindo desse modo a corrente integradora (CARBONE et al,
2016). Essa perspectiva – também chamada de holística – que mescla as definições: capacidade
de se realizar um certo trabalho a partir de determinado um cenário, os CHAs (conhecimentos,
habilidades e atitudes) requeridos e a demonstração prática por meio de resultados e
comportamentos (MONTEZANO, 2016), sendo essa linha de pensamento mais utilizada no
Brasil (BRANDÃO, 2007).

As competências que além de serem tidas como comportamentos que podem ser
observadas, descrevem também conhecimentos, habilidades e atitudes, geralmente, são
vinculadas às metas educacionais e servem de insumo para subsidiar decisões de capacitação
(CARBONE et al., 2016)
Novas tendências
As conceituações para a atividade de HR Analytics são diversas, indo das de foco
técnico às funcionais. Vale dar ênfase que a variedade de expressões é listada por FALLETTA
(2014) e MARLER e BOUDREAU (2017) se detém nesse ponto como evidência da natureza
emergente da atividade em sua configuração recente.
Dentre as de enfoque técnico, de acordo com LAWLER III et alii (2004), HR Analytics
transforma os dados e as medidas de RH em conhecimentos rigorosos por meio da identificação
e articulação de questões significativas e sua solução por meio de estatística, usando dados
originados dentro e fora da das funções de RH e determinando padrões rigorosos com vistas a
aperfeiçoar as competências analíticas de RH em toda a organização empresarial.
Dentre os itens de enfoque funcional, MISHRA et alii (2016) definem HR Analytics
como uma abordagem multidisciplinar de interação de procedimentos metodológicos para a
melhoria da qualidade das decisões que possuem relação com à força de trabalho para a
obtenção de melhores desempenhos individuais e organizacionais. Apesar de não citar as
ferramentas técnicos aplicados, é uma definição importante pois aborda o objetivo final da
atividade.
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