UNIFOR – UNIVERSIDADE DE FORTALEZA

RICARDO BRUNO GOUVEIA MORAIS

UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA ANÁLISE DE NÃO CONFORMIDADES

EM UM PROCESSO LOGÍSTICO DE UMA INDÚSTRIA DE CERA DE CARNAÚBA

Artigo Científico apresentado ao curso

de Pós-graduação de Gestão
Empresarial, da UNIFOR - Universidade
de Fortaleza, como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Gestão Empresarial.

Orientador: Prof. Roberto de Paula

Aguiar.

FORTALEZA
2021
 2

UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA ANÁLISE DE NÃO CONFORMIDADES

EM UM PROCESSO LOGÍSTICO DE UMA INDÚSTRIA DE CERA DE CARNAÚBA

Autor: Ricardo Bruno Gouveia Morais.

RESUMO

Atualmente, a qualidade nos processos tem um papel decisivo assumido, em face

da globalização e da consequente competição entre organizações. Os processos e
modelos que fazem parte desse universo possibilitam o incessante aprimoramento
das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e
procedimentos na tentativa de obter maiores níveis de competitividade e satisfação
do cliente. Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total passou a significar
modelo de gerenciamento que busca a eficiência e eficácia organizacional.
Ferramentas da qualidade são indispensáveis para garantir a melhoria contínua e
otimização constante de processos na indústria. Desta forma, o presente trabalho
visou analisar e aplicar como método gerencial na análise de não conformidades o
método PDCA (Plan, Do, Check e Act) em uma indústria de cera de carnaúba,
focando na redução de não conformidades no setor de logística promovendo sempre
a melhoria contínua e sistemática na organização.

Palavras-chave: Qualidade, PDCA, Logística, Redução de não conformidade e

Melhoria contínua.

ABSTRACT

Currently, the quality of processes has an assumed decisive role, in the face of
globalization and the consequent competition between organizations. The processes
and models that are part of this universe enable the continuous improvement of
companies, which are constantly being driven to change their systematics and
procedures in an attempt to obtain higher levels of competitiveness and customer
satisfaction. In a broader sense, the concept of total quality has come to mean a
management model that seeks organizational efficiency and effectiveness. Quality
tools are indispensable to ensure continuous improvement and constant optimization
of processes in the industry. Thus, the present work aimed to analyze and apply the
PDCA method (Plan, Do, Check and Act) as a managerial method in the analysis of
non-conformities in a carnauba wax industry, focusing on the reduction of non-
conformities in the logistics sector, always promoting continuous and systematic
improvement in the organization.

Keywords: Quality, PDCA, Logistics, Reduction of non-conformity and Continuous

improvement.
 3

1 INTRODUÇÃO

As empresas brasileiras, no contexto contemporâneo, estão despertando para

a busca de uma qualidade superior e de melhores condições de competitividade.
Diante desta perspectiva, as organizações passam a enfrentar uma série de
desafios. Desafios estes que precisam ser superados através da utilização de
ferramentas eficazes de apoio à gestão dessas organizações. Sob esta óptica, o
ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) pode ser considerado uma ferramenta
importante de apoio à gestão das organizações, auxiliando os gestores no processo
de tomada de decisões tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais.
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas
começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo
ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma
organização.
O método visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas
atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos
nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser
usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para
melhoria contínua. Melhoria contínua se caracteriza por uma sistemática estruturada
visando aumento de desempenho. Estas devem ser tratadas de maneira completa,
incluindo todas as áreas da empresa e considerando fatores humanos, como a
motivação e habilidades dos colaboradores.
O estudo de caso abordado neste trabalho tem como problemática o
desempenho negativo do setor de logística de uma indústria de cera de carnaúba
em auditorias internas.
O tema foi proposto após recebermos reclamações de fornecedores, clientes e do
setor de qualidade da própria indústria. A indústria foi criada em 1956, com uma
estrutura completa para garantir que todo o processo, desde a matéria-prima até o
produto final, atenda aos mais avançados padrões de qualidade. A cera de carnaúba
é encontrada em produtos voltados para polimento de veículos, proteção de pisos e
móveis além de ser vendido para outras indústrias como aditivo para produtos
alimentícios e farmacêuticos.
 4

Esse trabalho tem por objetivo apresentar um estudo de caso, demonstrando

as melhorias de qualidade no setor, através da utilização do ciclo PDCA como
método gerencial para análise e solução de problemas.
Neste sentido, é irrefutável que a correta aplicação de ferramentas de
qualidade buscando a melhoria contínua é importante não apenas para o meio
logístico, mas também para diversos outros setores da empresa.
Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a significância do ciclo
PDCA para a redução de não conformidades no setor de logística em uma indústria
de cera de carnaúba.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para uma contextualização do trabalho, o referencial teórico foi dividido em

conceitos de ciclo PDCA, processo logístico aplicado na indústria, padronização e
análise de não conformidades utilizadas no trabalho, além de uma visão geral do
processo produtivo buscando contemplar conceitos relevantes acerca de
fundamentos da metodologia utilizada, bem como informações sobre o processo
produtivo.

2.1 ORIGEM E CONCEITO DO PDCA

Segundo Deming (1990), este método de controle é composto por quatro

etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do
PDCA são:

• Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser

alcançado, e do método (plano) para se atingir este objetivo;
• Do (Execução): é o trabalho de explicação da meta e do plano, de forma que todos
os envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi decidido;
• Check (Verificação): durante e após a execução, deve-se comparar os dados
obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a
meta foi atingida;
• Action (Ação): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as
coisas.
 5

Segundo Fonseca e Miyake (2006), o Ciclo PDCA é uma metodologia de

melhoria contínua. Para sua aplicação, é necessário um estudo aprofundado de
todas as etapas para que haja sucesso. Quinquiolo (2002) define o Ciclo PDCA,
também conhecido como ciclo da Qualidade, Shewhart ou Deming, como uma
metodologia que tem como objetivo, auxiliar no diagnóstico, e no prognóstico de
problemas organizacionais. O ciclo PDCA, é uma ferramenta que tem sido
amplamente aplicada e demonstra grande poder na resolução de problemas, onde
poucos instrumentos demostram-se tão efetivos para aperfeiçoamento de quanto
esse método, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a
obtenção de melhores resultados.

2.2 PROCESSOS LOGÍSTICOS

Ballou (1993) ainda conceitua Logística Empresarial como o objetivo de prover

o cliente com os níveis de serviços desejados. A meta de nível do serviço logístico é
providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição
desejada, ao menor custo possível. Isto é conseguido com a administração
adequada das atividades – chave da Logística – transportes, manutenção de
estoques, processamento de pedido e de várias atividades de apoio adicionais.
Para Moura (2001), a visão integrada de todo o processo logístico visa a
eliminar os desperdícios e a melhorar o resultado final, o que não pode ser
confundido apenas como uma redução de custos. As empresas estão encontrando,
na Logística, respostas para melhorar o seu poder de competição, mesmo quando
acham que já chegaram ao limite de melhoria da qualidade.
A estruturação do gerenciamento logístico deve se voltar para a questão
central da distribuição dos produtos, dentro de critérios que otimizem o uso das
instalações, atentando para que não haja interrupção no fornecimento e que o
serviço para o cliente represente um apoio ao seu core business (central de um
negócio).
Vale ressaltar também os padrões de qualidade aos quais este produto
deverá chegar ao cliente referente aos aspectos físicos, químicos e biológicos. Para
isso é importante ter uma equipe qualificada e treinada, afim de assegurar que as
características do produto não sejam alteradas no carregamento, transporte,
descarregamento e armazenamento.
 6

2.3 - PADRONIZAÇÃO E ANÁLISE DE NÃO CONFORMIDADE

Henry Ford foi o primeiro a utilizar a padronização na sua empresa de grande

escala de produção, ele possuía uma visão bem formada em relação a ela e a
mantinha como referência para a inovação (LIKER, 2005). Segundo Liker (2005),
quando a produção em massa tomou o lugar da forma de fabricação predominante
da época, a padronização de produção se tornou uma área bastante estudada e
aprimorada com o passar do tempo, embora o precursor da padronização tenha sido
Frederick Taylor, com seu estudo de tempos e métodos nas empresas do setor
automotivo. Padronizar significa reunir as pessoas envolvidas no processo e discutir
os seus procedimentos até que se encontre aquele que for melhor, ou seja, analisar
o processo e melhorá-lo de forma a corrigir suas falhas, para posteriormente
introduzir o padrão na empresa, treinando as pessoas e assegurando que o
processo será executado de acordo com o que foi estabelecido, para que a
padronização seja aplicada corretamente e esteja de acordo com os propósitos da
organização (Campos, 2004). Para Mello (2011), padronizar consiste em realizar
determinadas tarefas sempre da mesma maneira, com o propósito de alcançar
sempre o mesmo resultado. É o método que define os processos e procedimentos
das empresas, de forma a auxiliá-las a manter a qualidade em todos os seus
aspectos. O autor ainda complementa que é difícil falar sobre qualidade sem que
haja uma padronização dos processos, pois se não existe um padrão estabelecido
para gerar os produtos e/ou serviços, se torna impossível melhorá-los. Tudo que não
obedece aos processos de padronização se torna uma não conformidade.
Para Marrafa (2006), a não conformidade é a deficiência em uma
característica, especificação de produto, parâmetro de processo, registro ou
procedimento, que torna a qualidade de um produto inaceitável, indeterminada ou
fora de requerimentos estabelecidos. É um componente, material de fabricação ou
produto acabado fora de especificações, antes ou após a sua distribuição.
Considera ainda que o adequado gerenciamento das não conformidades é um
ponto crucial para a melhoria contínua do Sistema de Garantia da Qualidade. Uma
eventual ocorrência de não-conformidade é um fator intrínseco a qualquer Sistema
de Gestão; entretanto, é fundamental que sejam investigadas e corrigidas com a
máxima prioridade, considerando-se inaceitável a reincidência do desvio.
 7

O gerenciamento das não conformidades envolve uma série de atividades que

vão desde a constatação da ocorrência, passando pelo registro, investigação, ações
de disposição, corretivas ou preventivas, ações de acompanhamento (efetividade e
eficácia), até o encerramento final pela Garantia de Qualidade (MARRAFA, 2006).

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos

que irão guiar o desenvolvimento deste estudo. Oliveira (2002) define o método
como o caminho que nos leva a identificar a maneira de se alcançar determinado
objetivo, sendo uma forma de se chegar ao problema a fim de estudá-lo ou explicá-
lo. Dessa forma, este estudo será realizado com o intuito de obter informações, para
analisá-las na busca de alternativas que auxiliem na solução do problema proposto.

3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A indústria foi criada em 1956 no estado do Ceará por um imigrante árabe,

que montou uma pequena estrutura onde era extraído o pó das palhas da carnaúba
e o mesmo era misturado com água e cozido. Após este processo o pó se
transformava em cera onde era filtrada em panos e palhas para retirar as impurezas.
No pós-guerra, houve um crescimento da demanda internacional por cera de
carnaúba. Proprietários de carnaubais e exportadores se aproveitaram dessa
situação para obter ganhos a partir de especulação comercial, elevando o preço
artificialmente. Com isso o processo foi se modernizando e se transformando em um
processo industrial em larga escala. A indústria foi crescendo ano após ano e hoje
tem o aporte de ser uma das pioneiras no mercado mundial. Atualmente a empresa
conta com duas filiais onde possuem aproximadamente duzentos e cinquenta
funcionários além de terceirizados e prestadores de serviço. Um fator primordial é a
movimentação de emprego e renda na área rural, onde as famílias no período de
seca trabalham na derrubada das palhas e as deixam secar um período, para depois
bater para a obtenção do pó, onde é vendido para a indústria.
 8

A cera é o produto mais conhecido obtido a partir da carnaúba, possuindo

diversas aplicações. O diferencial dela em relação as outras ceras é o seu ponto de
fusão que é (78° graus Celsius), muito maior que as demais ceras. A cera também
possui a característica de ser extremamente dura, fazendo com que seja ideal para
criar coberturas extremamente fortes para pisos, automóveis, entre outros.
Atualmente, a cera de carnaúba aparece em doces, polimentos, vernizes, produtos
cosméticos e em muitos outros lugares. A cera de carnaúba é largamente utilizada
pela indústria, apesar de pouco conhecida dos consumidores. Utiliza-se cera de
carnaúba na fabricação de ceras para pisos, ceras automotivas, tintas, vernizes,
produtos para marcenaria, e no processo de fabricação de medicamentos e
alimentos.

3.2 TIPO DE PESQUISA

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica acerca do tema

abordado. A partir daí o primeiro passo foi demonstrar o porquê da escolha do
problema crítico da operação logística da indústria de cera de carnaúba.
O estudo foi realizado objetivando a redução de não conformidades no setor
de logística de uma indústria de cera de carnaúba, optando-se por uma pesquisa de
campo com natureza exploratória. Quanto à forma de abordagem, é classificada
como uma pesquisa quantitativa, onde se tem por intenção mensurar o quanto o
setor melhorou após a implantação do PDCA.

3.3 COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Sendo assim, o segundo passo foi coletar os dados do número de não

conformidades identificadas nas auditorias realizadas no primeiro semestre de 2020.
Estes dados foram estratificados e agrupados por motivo da não conformidade e
taxa de reincidência. Que posteriormente foram utilizados para a construção de
gráficos de Pareto.
Através de estudos, reuniões e treinamentos, foi possível avaliar o que
realmente influenciava as não conformidades, assim, foi elaborado um plano de
ação e traçado metas para o setor. As datas para o cumprimento das ações foram
estabelecidas com base em uma matriz de priorização, avaliando gravidade,
 9

urgência e tendência. Utilizamos o PDCA como ferramenta de padronização das

ações para alcançar o que foi estabelecido no plano.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta primeira etapa foram levantados os dados para encontrar as não

conformidades mais críticas e mais reincidentes da operação. Para encontrar tal
indicador, foram analisados todos os resultados de auditoria do primeiro semestre de
2020.

Tabela 1 – NC em % por mês (1º semestre de 2020)

ITEM
TOTAL
ITEM VERIFICADO JAN FEV MAR ABR MAI JUN
NC
– LOGÍSTICA
As
portas/portões
estão
Não
1 fechados Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme 1
Conforme
quando não
estão sendo
utilizados?
As portas tem
telas de
2 proteção e Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme 0
elas estão
íntegras?
Os sacos e
paletes de
produto final
estão Não Não Não Não
3 Conforme Conforme 4
identificados Conforme Conforme Conforme Conforme
com a
etiqueta
padrão?
Todas as
luminárias
estão
4 Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme 0
funcionando
corretamente
?
As luminárias
possuem
5 proteção e Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme 0
estão
íntegras?
Os vidros,
plásticos
Não
6 duros e Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme 1
Conforme
acrílicos estão
íntegros?
 10

O piso está
Não Não Não
7 limpo e Conforme Conforme Conforme 3
Conforme Conforme Conforme
íntegro?
Os produtos
acabados
Não Não Não Não
8 estão Conforme Conforme 4
Conforme Conforme Conforme Conforme
armazenados
sobre pallets?
O material
armazenado Não Não Não Não Não
9 Conforme 5
está a 45cm Conforme Conforme Conforme Conforme Conforme
da parede?
As
embalagens
de produto
acabado
estão
armazenadas Não Não
10 Conforme Conforme Conforme Conforme 2
com proteção Conforme Conforme
para evitar
qualquer tipo
de
contaminação
antes do uso?
O registro de
limpeza está Não Não Não Não
11 Conforme Conforme 4
preenchido e Conforme Conforme Conforme Conforme
atualizado?
Fonte: Sistema de Qualidade da Indústria (2020).

Os itens mais reincidentes mostrados na tabela são:

• Os sacos e paletes de produto final estão identificados com a etiqueta padrão?

• Os produtos acabados estão armazenados sobre paletes?
• O material armazenado está a 45 cm da parede?
• O registro de limpeza está preenchido e atualizado?

Para a tomada de decisão do plano de ação, foram levantadas as principais

causas das NC´s e os principais impactos para a empresa e para os clientes. Para o
levantamento dessas causas e impactos foi levado em consideração todo o
acompanhamento realizado no processo desde a entrada da matéria prima até o
consumidor final.

Principais causas:

• Falta de cumprimento das normas de segurança alimentar e instruções de trabalho.

 11

• Desatenção e conversa no momento do carregamento e descarregamento.

• Processo muito manual.
• Falta de orientação e divisão de tarefas.
• Falta de organização e ordem de entrada e saída de produtos.

Principais impactos para a empresa:

• Perda de vendas.
• Insatisfação dos clientes que vão receber seus produtos com avarias.
• Má avaliação dos clientes.
• Perda de certificações (ISO 22000 e Orgânica).
• Dificuldade na rastreabilidade.
• Afeta a imagem da marca.
• Desistência da venda por parte dos clientes.
• Ressarcimento do cliente – prejuízo financeiro)

Principais impactos para o cliente:

• Prejuízo financeiro, produto não conforme contamina o lote inteiro que precisará
ser reprocessado.
• Insatisfação e perda de credibilidade.
• Alterações nos padrões físico-químicos do produto.

O gráfico 1 mostra os itens que tiveram uma maior reincidência no primeiro

semestre de 2020 baseados na tabela 1.
 12

Gráfico 1 - NC em % por mês – 1 semestre

Fonte: Sistema de qualidade da indústria (2020)

Os itens que apresentaram maior taxa de reincidência variaram entre 66,7% e

83,3%. Considerando que a meta estipulada pelo setor da qualidade é de 50% de
reincidência, esse indicador mostrou-se inconstante e crítico para a operação,
comprometendo o nível de qualidade do serviço.
Através dos resultados encontrados, elaboramos um plano de ação utilizando
a metodologia GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), conforme padrões
quantitativos especificados abaixo:

Tabela 2 - Valores de Referência do Método GUT

Valor de
Gravidade Urgência Tendência
Referência

Se nada for feito a

Gravidade É necessária uma
situação irá piorar
5 inaceitável ação imediata
rapidamente

Com alguma Vai piorar em

4 Gravidade alta
urgência pouco tempo
Grave O mais cedo Vai piorar a médio
3
moderada possível prazo
Gravidade Pode esperar um Vai piorar a longo
2
baixa pouco prazo
Não vai piorar e pode
1 Sem gravidade Não tem pressa
até melhorar
Fonte: Charles Kepner e Benjamin Tregoe (1980)
Tabela 3 - Classificação do método GUT
 13

Classificação Descrição do Risco

GUT

RISCO IMINENTE: situação que exige uma ação imediata e que pode
64 a 125 trazer perdas irreversíveis para a empresa em um tempo curto.

ALTO RISCO: situação que deve ter uma ação de correção em curto
27 a 63 prazo e que pode trazer perdas graves para a empresa em um tempo
curto.
MÉDIO RISCO: situação que deve ter uma ação de correção em médio
8 a 26 prazo e que pode trazer perdas consideráveis para a empresa ao longo do
tempo.
BAIXO RISCO: situação que deve ter uma ação de correção em longo
1a7 prazo e que pode trazer perdas pequenas para a empresa ao longo do
tempo.
Fonte: Charles Kepner e Benjamin Tregoe (1980).

Fórmula utilizada: Classificação = Gravidade x Urgência x Tendência

Tabela 4 - Resultados da classificação GUT

Valores de Referência Classificação
Item GUT
Gravidade Urgência Tendência (RISCO)
Os sacos e paletes de produto
ALTO
final estão identificados com a 4 4 4
(48)
etiqueta padrão?
Os produtos acabados estão ALTO
4 3 3
armazenados sobre paletes? (36)
O material armazenado está a MÉDIO
3 2 3
45cm da parede? (18)
O registro de limpeza está IMINENTE
5 5 4
preenchido e atualizado? (100)
Fonte: Autor (2020).

4.1 ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO (P)

Foram listadas com a equipe, as ações que poderiam ser tomadas para
neutralizar os problemas identificados com base nas causas. E conforme resultado
da metodologia GUT a tabela 5 identifica a ordem de prioridade das ações a serem
executadas.

Tabela 5 - Plano de ação

 14

PRIORIDADES
AÇÕES DATA
BAIXA MÉDIA ALTA IMINENTE
Realizar reciclagem com
colaboradores para preeenchimento 22/07/2020
de etiqueta padrão.
Adquirir 57 paletes para o setor. 16/07/2020
Orientar operador de empilhadeira
para armazenagem a 45 cm da 31/07/2020
parede.
Definir equipe de limpeza por escala
e repassar setor limpo para o turno 06/07/2020
seguinte
Fonte: Autor (2020).

4.2 IMPLEMENTAÇÃO (D)

As implantações de todas as ações foram realizadas em julho e agosto de

2020 e os dois primeiros meses foram períodos de testes, adaptações e
treinamentos. Ao longo da execução foram coletados dados para utilização na fase
posterior de verificação.

4.3 VERIFICAÇÃO (C)

Nesta fase foi verificado que o objetivo planejado foi alcançado através da
comparação do desempenho do processo antes das ações e pós-ações, além de
verificar o cumprimento das metas ao longo do tempo, como pode ser visto no
gráfico 2 abaixo.

Gráfico 2 - Comparativo de resultados do 1 semestre com 2 semestre

 15

% NC COMPARATIVO
100.0%
90.0%
80.0%
70.0% 2 SEMESTRE
60.0%
1 SEMESTRE
50.0%
40.0%
30.0% 16.7% 16.7% 16.7% 16.7%
20.0%
10.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fonte: Autor (2020).

O gráfico mostra a redução da NC durante o ano de 2020, onde obtivemos

uma redução de 66,7%. Os indicadores no 2° semestre variaram de 0% a 16,7%
alcançando a meta estabelecida pelo setor de qualidade que é de 50% de
conformidade.

4.4 AÇÕES CORRETIVAS (A)

Em virtude do sucesso obtido, o planejamento adotado durante a fase inicial foi

adotado como padrão, já que as metas planejadas foram alcançadas. Caso os
resultados obtidos não fossem satisfatórios, deveríamos buscar as causas
fundamentais do não atingimento das metas e refazer o planejamento, isto é, girar
um novo ciclo PDCA, a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados.
Estipulamos também reuniões semanais, a fim de resolver mais rapidamente as não
conformidades e continuar rodando o ciclo PDCA para o processo de melhoria
contínua.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste presente trabalho, verificamos que a ferramenta de gestão da qualidade

adotada (PDCA) para o tratamento do problema foi extremamente eficiente,
proporcionando maior satisfação dos clientes, em virtude da redução dos erros
operacionais. Além disso, proporcionou ganhos de produtividade e maior
confiabilidade do processo.
 16

Com a implantação das ações, pode-se verificar que hoje, o processo está sob
controle, apresentando uma variabilidade menor, ou seja o nível de serviço está
melhor.
A gestão da qualidade é um aspecto fundamental que deve estar presente em
todas as empresas que almejam manter a competitividade e desenvolver novas
oportunidades.
À medida que se investe em conhecer os problemas, as necessidades e as boas
práticas para fortalecer a imagem institucional, estabelece-se uma relação de
credibilidade e confiança com os clientes e ter uma equipe adequadamente
preparada e motivada, também pode-se gerar um caminho para as empresas
efetivarem o crescimento sustentável e por consequência natural garantir sua
sobrevivência, crescimento e competitividade no mercado globalizado.
O ponto de partida para a melhoria é reconhecer a necessidade, e isso vem do
reconhecimento do problema. Como primeiro ponto de importância para assegurar o
sucesso de um projeto de processo de melhoria contínua, é absolutamente
necessário o comprometimento de todos, desde a alta direção da empresa.
Por fim, a implementação de pequenas melhorias, por mais simples que
pareçam, aumenta a eficiência das operações e, o que é mais importante, cria a
cultura necessária para garantir a continuidade das melhorias e a participação dos
funcionários na busca de novas oportunidades de melhoria para os processos.

REFERÊNCIAS
 17

AGOSTINETTO, J. S. - Sistematização do processo de desenvolvimento de

produtos, melhoria contínua e desempenho: o caso de uma empresa de
autopeças. Tese de Mestrado, USP. São Carlos, 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Editora

Bloch, 3ª edição, 1992.

DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de

Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

MARRAFA, M. O gerenciamento das suas não-conformidades. São Paulo. 2008.

Disponível em: <http://www.banasmetrologia.com.br/textos.asp?
codigo=2087&secao=revista>. Acesso em: 15 mar. 2021.

MARSHALL, I. Jr. Gestão da Qualidade. 8 ed. Rio de Janeiro - RJ. Editora FGV.,
2006. 195 p.

MOURA, Reinaldo A., 2001. Como a Logística Afeta os Lucros. São Paulo.
Disponível em: <http://www.imam.com.br>. Acesso em: 20 mai. 2021.

SASHKIN, Marshal e KISER, Kenneth J. Gestão da Qualidade Total na Prática.

Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994