A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS ....................................................................................... 1
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 4

2. GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................. 5

2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 6
2.2 OS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA DENTRO DO CONTEXTO ................................... 6
2.3 O FATOR DIFERENCIADOR ................................................................................ 7
2.4 QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO ........................................................................... 7
2.5 A HUMANIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 8
2.6 SERVQUAL ...................................................................................................... 8
2.7 MENSAGEM ....................................................................................................19
 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Gestão da Qualidade: Histórico. Evolução. Definições e abordagens. Conceitos básicos para
a Padronização e melhoria. Gestão de Processos: Delimitação, gestão e mapeamento do
Processo. Indicadores de Desempenho e Metas. O PDCA e o SDCA. A trilogia da Qualidade:
Os custos da qualidade. Ferramentas e Técnicas para a Melhoria e Gestão da Qualidade.
Programas para a Gestão da Qualidade: Metodologia Seis Sigma.

1.2 Carga horária total

24 horas - aula

1.3 Objetivos
Debater temas associados à qualidade e seu gerenciamento.
Apresentar novos modelos de gestão e seu desenvolvimento através de dinâmicas em sala
de aula.
Apresentar a importância da qualidade no planejamento estratégico de uma empresa com
visão futurista.
Desenvolver trabalhos e exercícios relacionados aos métodos específicos de gestão.

1.3.1 Objetivos gerais

Difundir os conceitos de qualidade aplicados nas Empresas com visão futurista e com foco
voltado ao cliente.

1.3.2 Objetivos específicos

Disponibilizar uma visão ampla dos conceitos qualitativos aplicados à indústria e serviços
Focar a importância da qualidade em detectar e alinhar-se aos desejos explícitos e
implícitos do cliente
Demonstrar a importância do serviço como fonte de informação e atuação para o sucesso
organizacional
Demonstrar a importância do líder no papel motivacional dos colaboradores e nos
resultados da organização.

Gestão da Qualidade e Processos

 2

1.4 Conteúdo programático

Modelos de gestão . Importância e impacto nas organizações
. Pontos críticos na gestão da qualidade
Histórico da gestão da . Gurus da qualidade
qualidade
Estratégia da . Fator de liderança estratégica
qualidade . Visão da qualidade
. Conceito operacional
. Analise de Valor, Benchmarking, QFD, indicadores produtivos
e qualitativos
. SERVQUAL
. TQC e TQM
Modelos de excelência . Evolução e conceitos
de gestão . Controle total da qualidade
. Métodos específicos de gestão
Ferramentas de . Brainstorming, cartas de controle, diagramas causa efeito,
gerenciamento diagramas dispersão, estratificação, fluxograma, Pareto,
histograma, folha de verificação.
A era do cliente . Novas estratégias na gestão da qualidade para a empresa
futurista: motivação, criatividade, equipe, valores, condutas,
bloqueios, desempenho

1.5 Metodologia
Exposição dos tópicos a serem abordados, utilizando exemplos práticos e casos para estudo
individual e em grupos.

1.6 Critérios de avaliação

A nota final dos alunos será composta baseando-se em 2 variáveis:
30% referente ao desempenho durante as aulas (participação em grupo), através da
apresentação de trabalhos e pesquisas propostos. A apresentação será feita pelo grupo em
sala (presencial e/ou virtualmente) e posteriormente salva no Eclass.
70% referente à avaliação individual, através da entrega de trabalho individual entregue
no Eclass.

1.7 Bibliografia recomendada

BALLESTERO ALVAREZ, Maria Estela. Administração da Qualidade e da Produtividade:
abordagens do processo administrativo. 1º edição, São Paulo, Atlas, 2001

PORTE, M.E; MILLAR, V. How information gives you competitive advantage. Harvard
Business Review, jul/ago 1985

PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The Core Competence of Corporation. Harvard Business

Review, mai/jun 1990

Gestão da Qualidade e Processos

 3

GOLEMAN, Daniel, PhD. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro Objetiva
2001

CHUNG, Tom. Qualidade Começa em Mim: Manual neurolinguístico de liderança e

comunicação. Osasco – SP, Novo Século Editora, 2002

JURAN’S QUALITY CONTROL – Handbook – 4th edition, São Paulo, Makron Books, 1992.

FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control, São Paulo, Mc Graw-Hill Book Company, third
edition, 1983

EFESO CONSULTING - Programa Kaizen , Sto André , Pirelli Pneus , 2006

GOLEMAN D. PhD, Inteligencia Emocional, Rio de Janeiro, Editora Objetiva , Ltda , 62º
edição , 1995

FISHER, R ; URY, W; PATTON, B. Como chegar ao SIM – A negociação de acordo sem

concessões. 2º edição revisada e ampliada – Rio de Janeiro, 2005

MOTIVAÇÃO EM VENDAS : Um guia pratico para construir equipes de alta performance

São Paulo – Editora França 2012 – Varios Autores
Bibliografia : ISBN 978-85-64777-02-6

BOSSIDY, LARRY. Execução : a disciplina para atingir resultados. 18º reimpressão - Rio de
Janeiro : Elsevier 2005
Bibliografia : ISBN 85-352-1538-7

Silva, Ozires: Cartas a um Jovem Empreendedor : realiza seu sonho , vale a pena - Rio de
Janeiro : Elsevier , 2005
Bibliografia : ISBN 85-352-1915-3

Mandelli, Pedro . Muito Alem da hierarquia: revolucione sua performance como gestor de
pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001
Bibliografia : ISBN 978-85-7312-546-7

Sahney, S., Banwet, D.K., and Karunes, S. (2004), "A SERVQUAL and QFD approach to
total quality education: A student perspective", International Journal of Productivity and
Performance Management , Vol.53, No.2, pp. 143-166.

Kang, G.D., James, J., and Alexandris, K. (2002) Measurement of internal service quality:
Application of the SERVQUAL battery to internal service quality, Managing Service Quality,
Vol.12, No.5, pp. 278-291.

CASOS DE SUCESSO: www.casosdesucesso.com.br (por Mariana Melo)

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção.

São Paulo: saraiva, 2005.

Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston. Administração da Produção

3.Ed.- São Paulo; Atlas 2009

Gestão da Qualidade e Processos

 4

Curriculum Vitae do professor

Evandro Di Tódaro Junior é mestre em Engenharia de Materiais pela USP na área de
Mecânica da Fratura em Engenharia Aeronáutica, Pós-graduação “Management of
Innovation”– Quality, Clusters and International Brands – Italia, Pós-graduando em “
Gestão de Negócios Internacionais “ - Portugal, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação
Getúlio Vargas, pós-graduando em Economia Empresarial pela PUC – Campinas,
Engenheiro de Materiais pela UFSCAR.
Professor de pós-graduação e MBA da Fundação Getulio Vargas nas áreas de Planejamento
Estratégico, Gestão da Produção, Motivação e Liderança e Gestão da Qualidade.
Professor de Pós-Graduação - MBA na Universidade Centro Paulista nas áreas de Gestão
para Excelência do Desempenho (Kaizen, Just in Time, Kanban, Visão estratégica,
Benchmarking)
Foi profissional executivo da Pirelli – Business Unit Steel Cord, onde atuou como
coordenação e gerenciamento das áreas de Qualidade, Tecnologia, Mercado e Quality
Improvement.
Atualmente é Consultor de Qualidade do SEBRAE (implementação de ferramentas
qualitativas nas pequenas e microempresas) e responsável pela aplicação dos projetos de
Gestão da Inovação, Programa de Gestão da Qualidade, Gerenciamento dos Agentes Locais
de Inovação, Encadeamento Produtivo e Relacionamento de Mercado
Consultor da Empresa Qualilog Consulting nas áreas Planejamento Estratégico, Motivação
e Comunicação Organizacional.
Proprietário da TREFILATECH – Empresa de Consultoria na área de Implementação de
Sistemas de Qualidade, Otimização de Processos Produtivos, Serviços e Mudança
Organizacional.
Doutorando no Dept. Produção na Universidade de São Paulo com foco em Análise de

Valor e sua aplicabilidade na micro pequena e empresa.

Gestão da Qualidade e Processos

 5

2. GESTÃO DA QUALIDADE
Há muito tempo, numa terra distante, um mestre queria se aposentar. Durante uma vida
inteira de ensinamentos, ele havia atraído muita gente para junto de si.
E sentiu que devia nomear um sucessor, alguém que pudesse levar adiante seu trabalho.
Ele sempre transmitia seus ensinamentos na encosta suave de uma montanha de picos
nevados. Sentava-se no meio da encosta, sob um abrigo, porque o sol era quase sempre
muito quente, e os discípulos podiam se aproximar e sentar-se aos seus pés, sobre a grama
ao redor.
Certo dia, o mestre olhou para os discípulos com a intenção de escolher seu sucessor.
Finalmente saiu de onde estava e encaminhou-se para eles. Bateu levemente nos ombros
de um, pedindo-lhe que o seguisse. Ele havia escolhido um discípulo que sempre chegava
na hora certa, prestava muita atenção, geralmente era o que fazia mais perguntas. Parecia
uma boa escolha.
O discípulo seguiu o mestre até o abrigo encosta acima. Seu comportamento se alterava à
medida que ele subia a encosta. Caminhava orgulhoso, talvez até demais. Quando olhava
para baixo, para seus companheiros, sua expressão se enchia de satisfação por ter sido o
escolhido. O mestre esperou. O discípulo olhou então por cima do abrigo. Atrás dele,
escondida do grupo, estava uma máquina enorme, como um antigo computador, sobre a
qual havia uma placa que dizia: FAÇA QUALQUER PERGUNTA QUE QUISER E EU A
RESPONDEREI.
O rapaz ficou estarrecido e olhou para o mestre, desapontado e consternado. Durante todo
o tempo, ele jamais questionara sua crença de que o mestre tinha como dom divino, todas
as respostas.
O mestre notou sua expressão e fez um sinal para que ele retornasse ao grupo.

Na manhã seguinte o mestre escolheu outro discípulo para acompanhá-lo. Este não
pareceu orgulhoso; pareceu até submisso demais. A visão da máquina o deixou igualmente
sem fala. O mestre, relutantemente, mandou-o de volta ao grupo.

Na terceira manhã, o mestre pensou: “Uma vida inteira de ensinamentos, e quem será que
aprendeu a mais básica das lições?” Ele estava muito cansado e desanimado. Olhou para
os discípulos mais uma vez e, finalmente, desceu e deu um tapinha no ombro do mais
rebelde, o mais indisciplinado, o mais desligado, um discípulo que fazia as perguntas mais
impertinentes, que chegava atrasado, ia embora cedo e sempre parecia surpreso por estar
sentado na grama a sua frente.
O discípulo se encaminhou para o mestre com expressão de extrema curiosidade
estampada no rosto, exatamente da maneira como acostumava andar diariamente.
Sentou-se debaixo do abrigo, olhou longa e seriamente para o mestre e então viu a
máquina. À visão da mensagem sobre ela, o rapaz abriu um largo sorriso, respirou
profundamente e perguntou: “QUAL FOI A PERGUNTA QUE O MESTRE NUNCA FEZ?”

Com isto o Mestre desapareceu ....

Gestão da Qualidade e Processos

 6

2.1 Introdução
A globalização da economia e da informação traz novos paradigmas para o ensino superior
com a necessidade da discussão de temas como ética e moral juntamente com as questões
profissionais.
Por outro lado, um conteúdo que é sempre cobrado, é o conhecimento sobre as normas de
qualidade.
Se a qualidade for entendida como uma demanda pessoal / institucional pela busca da
melhoria constante daquilo que o indivíduo ou instituição se propõe a fazer, o conceito de
qualidade é de suma importância para a formação do indivíduo e a existência da instituição.
Portanto, a qualidade transcende a questão meramente conceitual e tem a necessidade de
se tornar uma apropriação cultural, onde são enaltecidas as relações humanas, o respeito
ao próximo e, portanto, o respeito ao diferente e as adversidades.
Este curso sobre a gestão da qualidade total é o momento adequado para essas discussões.

2.2 Os objetivos de uma empresa dentro do contexto

Somente pode sobreviver dentro de uma sociedade, a empresa honesta que esta
empenhada para contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. Este é seu
objetivo principal.
Se este fator é tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da
empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência.
Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa são os Clientes. É necessário e mesmo
vital para a empresa, que exista a satisfação dos Clientes com os produtos e serviços
oferecidos.
Os colaboradores também são afetados, pois o desempenho da empresa depende dos
mesmos, sendo peças fundamentais para a obtenção dos resultados financeiros e como
consequência pela perpetuação do negócio.

A sobrevivência da empresa através de seus produtos e serviços pode ser atingida através
da prática da qualidade total.
O controle da qualidade total atenderá aos objetivos da empresa, caso apresente as
seguintes características:

a) Existência de um sistema gerencial que parte do reconhecimento das

necessidades dos Clientes/Pessoas e estabelece padrões para o atendimento.
b) Existência de um sistema gerencial que visa manter padrões para atendimento
destas necessidades.

O Sistema gerencial deve visar o melhoramento contínuo destes padrões, a partir de uma
visão estratégica e sistêmica que busca o equilíbrio entre processos, clientes e pessoas.

Gestão da Qualidade e Processos

 7

2.3 O Fator diferenciador

A mudança trata de um aspecto comportamental que é inerente aos seres humanos. Desta
forma a trilogia: mudança, qualidade, sobrevivência sempre estiveram e estarão presentes
no dia-a-dia do ser humano.
Atualmente, mais uma componente, de grande importância deve ser adicionada a esta
trilogia: COMPETITIVIDADE.

O fator diferenciador em confronto com a situação de 2 décadas atrás é o acelerado

processo de transformação.
O constante processo de atualização em função das novas demandas de um mercado
globalizado obriga as empresas a estarem e procurarem um melhoramento contínuo,
buscando novos processos, produtos e atividades para satisfazer Clientes e Colaboradores
(motivá-los, entendê-los, reconhecê-los, etc.)

2.4 Qualidade e sua evolução

Na era da comunicação global a organização passou a ser entendida como um ser vivo,
com a necessidade de conservação e diferenciação, passando por crises de mudança e
correndo os mesmos riscos de morrer como os seres vivos.
A diferença: ela é considerada uma entidade abstrata que tem origem no mundo das ideias
ou de um impulso quase sempre nobre de uma pessoa ou grupo de pessoas. Portanto não
necessita necessariamente morrer, passando a ser uma entidade coletiva que, se
entendida como ser vivo consciente, pode e deve aprender a se desenvolver e transcender
no tempo. Isto pode ser aplicado ao processo de gestão.
Em um ambiente orientado para o aprendizado contínuo, a tendência é haver a
necessidade de medições e, consequentemente, a monitoração de processos através de
indicadores.
Assim os objetivos operacionais e estratégicos da empresa devem ser convertidos em
padrões desejados.

A nova geração de executivos que não viveu o grande movimento mundial da qualidade
(entre 1970 e 1985), não estão familiarizados com os conceitos de qualidade total
difundidos por Deming, Juran, Ishikawa, entre outros.
Será preciso aprender de novo? Sim, mas dada a nova conjuntura globalizada da economia,
este aprendizado não deve ser somente uma repetição de ensinamentos de TEORIAS BY
GURUS. Deve-se ter em mente uma palavra chave: Integração.
É preciso aprender os princípios, os métodos, os fundamentos e as ferramentas de maneira
a se ter uma abordagem ampla e complexa do desenvolvimento empresarial (6 sigmas,
lean factory, TOC, Gestão de processos, QFD, 5S, VSM/VSD, etc.)

Gestão da Qualidade e Processos

 8

2.5 A humanização das organizações

Não há qualidade total sem a valorização do ser humano

O sucesso empresarial não depende somente dos recursos materiais e das novas
tecnologias, mas está fortemente ligado ao desenvolvimento humano.
Poucas empresas consideram esta verdade (~15 %). Porém cada vez mais é evidente o
crescimento e mudança das empresas que aliam o desenvolvimento das pessoas, a
valorização dos colaboradores ao sucesso e atendimento de suas metas.
As organizações hoje precisam de profissionais. Para isso precisam de pessoas
comprometidas, criativas, que não tenham medo de sugerir, de ousar e de mudar na busca
do melhor resultado.
Investir na valorização do profissional é o melhor meio que o empresário tem para atingir
a qualidade total de seus produtos e melhorar sua competitividade. Segundo o psiquiatra
Paulo Gaudêncio, “Investir no ser humano é a última descoberta da tecnologia moderna”.
É simples compreendermos isto, já que na maior parte do tempo, às pessoas passam
trabalhando e se não tiverem prazer e satisfação no trabalho elas serão infelizes.
Uma pessoa satisfeita é uma pessoa produtiva.
Organizações com trabalhos na gestão de pessoas, desenvolvimento de equipes e
workshops de integração, observam a satisfação das pessoas participantes.
Em depoimentos de empresários e participantes, vê-se que o clima da organização mudou.
Observa-se um clima melhor de trabalho, cooperação e aumento de produtividade.
As pessoas precisam fazer as coisas bem feitas para terem orgulho do que fazem e para
se fazer bem feito é preciso comprometimento.
O comprometimento só ocorre quando estamos motivados e conscientes do significado do
nosso trabalho para a organização.
Educar é mudar a atitude e o processo de aprendizagem é de autoaprendizagem.
A tarefa da alta administração (liderança) é propiciar aos colaboradores caminhos para que
seja estimulada e utilizada a valorização do ser humano, tendo desta forma um profissional
atuante, comprometido e consequentemente produtivo.

2.6 SERVQUAL
Empresas de serviços, como outras organizações estão percebendo a importância em se
conhecer o cliente e estão se aprofundando nos conhecimentos sobre a gestão da qualidade
para ajudar a gerir os seus negócios. Analisaremos o conceito de qualidade em serviço e
nos aprofundaremos no modelo de Gaps de qualidade.
SERVQUAL como uma abordagem de analise, tem sido eficaz e, portanto, o seu papel na
análise da diferença entre as expectativas e percepções dos clientes tem sido destaque.
Os resultados do estudo evidenciam que embora SERVQUAL pudesse fechar uma das
importantes lacunas de qualidade de serviço para clientes externos, poderia ser estendido
para fechar outras grandes lacunas e, portanto, ser aplicada para os clientes internos, ou
seja, empregados e prestadores de serviços.

INTRODUÇÃO
Gestores do setor de serviços estão sob crescente pressão para demonstrar que os seus
serviços são com foco no cliente e que a melhoria contínua do desempenho está sendo
realizada. Dada a limitações financeiras e de recursos em que as organizações de serviços

Gestão da Qualidade e Processos

 9

devem gerenciar, é essencial que as expectativas dos clientes sejam devidamente

compreendidas e medidas e que, a partir das perspectivas dos clientes, as lacunas na
qualidade do serviço sejam identificadas. Esta informação, em seguida, assiste a um
gerente em identificar formas rentáveis de lacunas de qualidade dos serviços e de priorizar
as lacunas que serão estudadas - uma decisão crítica já que os recursos escassos.
Embora tenha havido esforços para estudar a qualidade do serviço, não houve um acordo
geral sobre a mensuração do conceito. A maioria dos trabalhos tem tentado usar a
metodologia SERVQUAL, em um esforço para medir a qualidade do serviço (por exemplo,
Brooks et ; (1988 Parasuraman et al , 1985 ).ai , 1999 ,. Chaston , 1994; Edvardsson et
ai. , 1997; literï e Brooks , 1998; Reynoso e Moore ,1995; jovem e Varble , 1997; Sahney
et al . , 2004).
Um dos objetivos deste estudo envolve o uso do instrumento SERVQUAL a fim de
determinar algumas lacunas reais ou percebidas entre as expectativas dos clientes e
percepções do serviço oferecido.
Outro objetivo deste trabalho é apontar como a gestão de melhoria de serviço pode se
tornar mais lógica e integrada no que diz respeito às dimensões da qualidade dos serviços
prioritários e dos seus efeitos em aumentar / diminuir as lacunas de qualidade do serviço.
Em seguida, após uma breve revisão do conceito de qualidade em serviço, o modelo de
lacunas de qualidade de serviço da metodologia SERVQUAL será analisada através de um
exemplo e este apresentado para identificar a aplicação da abordagem SERVQUAL.

SERVIÇO DE QUALIDADE
A qualidade do serviço é um conceito que tem despertado grande interesse e debate na
literatura e pesquisadores por causa das dificuldades em ambos para definição e
mensuração visando um consenso geral ( Wisniewski , 2001). Há um número de
diferentes "definições " sobre o que se entende por serviço de qualidade . Um que é
comumente utilizado é aquele que define a qualidade do serviço, como um serviço que
satisfaz necessidades ou expectativas ( Lewis e Mitchell , 1990 dos clientes; Dotchin e
Oakland, 1994a ; Asubonteng et al , 1996; . Wisniewski e Donnelly, 1996). A qualidade de
serviço pode assim ser definida como a diferença entre as expectativas dos clientes de
serviço e serviço percebido. Se as expectativas são maiores do que a performance, então
a qualidade percebida é menor do que a satisfatória e, portanto, ocorre a insatisfação do
cliente ( Parasuraman et ai , 1985 ,. Lewis e Mitchell , 1990).
Sempre existe uma questão importante: por que a qualidade do serviço será medida?
Medição permite a comparação antes e depois da mudança , para a localização de
problemas relacionados com a qualidade e para a o estabelecimento de normas claras para
a prestação de serviços . Edvardsen et ai. (1994 ) afirmam que , em sua experiência , o
ponto de partida para o desenvolvimento de qualidade em serviços é a análise e medição.
O Abordagem SERVQUAL , que é estudada neste trabalho é o método mais comum para
medir qualidade do serviço.

MODELO DE QUALIDADE DE SERVIÇO

Existem sete grandes lacunas no conceito de qualidade de serviço, que são mostrados na
Figura 1. O modelo é uma extensão de Parasuraman et al . (1985). De acordo com a
seguinte explicação (ASI Qualidade Systems, 1992; Curry , 1999; Layton e Lucas , 2002)
, os três lacunas importantes , que são mais associado com os clientes externos são Gap1
, Gap5 e Gap6 , já que eles têm uma relação direta com os clientes.

Gestão da Qualidade e Processos

 10

· Gap1: expectativas dos clientes contra as percepções de gestão : como resultado da falta
de um orientação de pesquisa de marketing , comunicação inadequadas e muitos níveis de
gerenciamento.
· Gap2: percepções sobre o gerenciamento versus as especificações dos serviços: como
resultado da inadequada compromisso com a qualidade do serviço, a falta de percepção ,
a padronização inadequada de tarefa e uma ausência de definição de metas .
· Gap3: Especificações de Serviços contra serviço entregue: devido ambiguidade e conflito,
pela despreparação da mão de obra e tecnologia inadequada, fracos sistemas de controle
de supervisão, a falta de percepção da liderança e falta de trabalho em equipe.
· Gap4: A prestação de serviços x a comunicação externa: como resultado da inadequada
comunicações ( horizontal ) e propensão para o excesso de promessa .
· Gap5: A discrepância entre as expectativas dos clientes e suas percepções sobre o serviço
entregue: como um resultado das influências exercidas pelo cliente e deficiências da parte
do prestador de serviço. Neste caso, as expectativas dos clientes são influenciadas pela
extensão das necessidades pessoais, comunicações informais e experiências de serviços
passados .
· Gap6: A discrepância entre as expectativas dos clientes e as percepções dos funcionários:
como resultado das diferenças na compreensão das expectativas dos clientes pelos
prestadores de serviços da linha da frente.
· Gap7: A discrepância entre a percepção do funcionário e percepções do gerente: como
um resultado das diferenças na compreensão das expectativas dos clientes entre gestores
e serviços prestadores de serviços da linha de frente.

Gestão da Qualidade e Processos

 11

Comunicação Necessidades Experiências do

Informal Pessoais passado

Serviço Esperado

Cliente Serviço Percebido

Empresa

Serviço entregue Comunicação

(incluído pré e pós externa ( com os
contato )

Percepções dos Tradução das

colaboradores percepções em
sobre as especificações de
expectativas dos qualidade

Percepções
gerenciais sobre
as expectativas
dos clientes

Modelo de Qualidade em Serviços

De acordo com Brown e Bond (1995), "Este modelo é um dos melhores e que mais
contribuiu para a literatura de serviços. "O modelo identifica sete discrepâncias ou lacunas
relativas à percepção de gestão de qualidade em serviço e tarefas associadas à prestação
de serviços para clientes. Os primeiros seis Gaps (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4, Gap 6 e
Gap 7 ) são identificado como variáveis que interferem no serviço fornecido, enquanto
Gap 5 refere-se ao cliente e, como tal, é a verdadeira medida da qualidade de serviço
ofertado. A metodologia SERVQUAL tem influência no Gap 5 . A seguir, esta abordagem é
demonstrada.

METODOLOGIA SERVQUAL
Claramente, a partir de uma perspectiva Best Value ,a medição da qualidade do serviço
deve levar em conta as expectativas dos clientes , bem como as percepções de serviço.
No entanto, conforme Robinson (1999) conclui: É evidente que há pouco consenso e muito
mais desacordo sobre como medir qualidade em serviço.

Um modelo de medição da qualidade em serviço que tem sido aplicado extensivamente é

o modelo SERVQUAL desenvolvido por Parasuraman et al. (1985, 1986,1988, 1991 , 1993
, 1994; Zeithaml et ai. , 1990). A abordagem do SERVQUAL mais frequentemente usado
é para medir a qualidade do serviço comparando as expectativas dos clientes antes do
serviço e suas percepções sobre o serviço entregue ( Gronroos , 1982; Lewis e Booms ,

Gestão da Qualidade e Processos

 12

1983;Parasuraman et al. , 1985). O instrumento SERVQUAL tem sido o método dominante

utilizado para medir a percepção da qualidade do serviço dos consumidores. Ele tem cinco
dimensões genéricas ou fatores que são assim demonstrados(Van Iwaarden et al, 2003)
( 1 ) Tangíveis . Instalações físicas, equipamentos e aparência pessoal.
(2) Confiabilidade. Capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e precisa.
(3) Capacidade de resposta. Vontade de ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido.
(4) Assurance ( incluindo a competência, cortesia, credibilidade e segurança ) .
Conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar confiança e
segurança.
(5) Empatia (incluindo o acesso, a comunicação, a compreensão do cliente). Cuidado e
atenção individualizada que a empresa presta aos seus clientes.
No instrumento SERVQUAL, 22 afirmações (Anexo I) medem o desempenho nas cinco
dimensões, utilizando-se dos 7 pontos de Likert para medir as expectativas dos clientes e
suas percepções ( Gabbie e O'neill , 1996). É importante notar que, sem informações
adequadas sobre a qualidade dos serviços esperados e a percepção dos serviços recebidos,
o feedback de pesquisas com os clientes pode ser altamente enganoso , tanto para a
política organizacional como sob o ponto de vista operacional .

EXEMPLO
Em uma investigação realizada pela Bryslan e Curry em uma empresa de abastecimento,
foram distribuídos um total de 140 questionários para todos os clientes e 52 questionários
foram devolvidos , resultando numa taxa de 37% de resposta. Como pode ser visto a partir
da Tabela I , todos as respostas foram negativas tendo uma pontuação geral ponderada
SERVQUAL de - 1.6 , indicando um déficit significativo na satisfação das expectativas dos
clientes em todas as áreas de serviço e suas dimensões. As pontuações resumidas para
cada dimensão são apresentados na Tabela I , com a média ponderada valores médios por
dimensão tendo sido totalizados para alcançar a pontuação SERVQUAL . Como pode ser
visto na Tabela I, as maiores pontuações gap foram para a confiabilidade e capacidade de
resposta, o que é causa real de preocupação e fornece um ponto de partida definido para
melhorias no serviço. Como pode ser visto a partir dos resultados, o cliente espera mais
da dimensão confiabilidade do serviço de abastecimento. A importância relativamente
baixa dos Tangíveis pode ser atribuída ao fato de que os clientes estão cientes de limitações
nesta área e simplesmente não esperam muito quando se trata de estética, em vez disso,
eles dão mais importância aos aspectos diretamente relacionados ao serviço. Os menores
pesos indicam que eles sejam de menor importância para os clientes . Esta anomalia
aparente é provavelmente devido ao fato de que os clientes esperam que a equipe esteja
mais bem informada sobre o serviço. Supõe-se que por esta razão, os clientes tenham
ponderado esta dimensão com menor importância.

Gestão da Qualidade e Processos

 13

DISCUSSÃO
A pesquisa sobre a qualidade do serviço tem focado principalmente sobre como atender
ou exceder as expectativas dos clientes externos e também uma ferramenta de como
entregar nível de serviço que corresponda às expectativas do cliente. Esta análise também
pode ser aplicada para o empregados da empresa e, neste caso, outras lacunas poderiam
ser fechadas ( Kang et ai . , 2002).

O conceito de medição da diferença entre as expectativas e percepções na forma da

pontuação SERVQUAL provou ser muito útil para avaliar os níveis de qualidade de serviço.
Parasuraman et al., afirmam que, com modificações menores , SerVqual pode ser adaptado
a qualquer organização de serviços . Eles argumentam ainda que as informações sobre
falhas de qualidade de serviço podem ajudar os gestores a diagnosticarem onde os esforços
podem ser direcionados. Os maiores desvios negativos, combinados com a avaliação de
que expectativas são mais elevadas, facilitando a priorização de melhoria do desempenho.
Da mesma forma os desvios positivos não implicam em superioridade . Permite aos
gestores analisarem se eles podem ter "excesso de fornecimento ", nesta característica
particular do serviço e se há potencial para re- utilização dos recursos em características
que são de baixo desempenho .
Parece que em quase todos os recursos existentes, a abordagem SERVQUAL tem sido
utilizado apenas para fechamento do Gap 5. No entanto, a sua aplicação também pode
ser estendida para a análise de outros intervalos. É importante notar que o SERVQUAL é
apenas um dos instrumentos utilizados na análise da qualidade do serviço e existem
diferentes abordagens que podem ser mais fortes. SERVQUAL foi amplamente criticada
tanto por razões teóricas e operacionais ( ver Buttle , 1996 e Asubonteng et ai. , 1996),
embora Asubonteng et ai. (1996 ) concluem que : "Até que um modelo melhor, mas
igualmente simples apareça , SERVQUAL vai predominar como uma medida de qualidade
de serviço " . Também é evidente que SERVQUAL , por si só , útil que possa ser para um
gerente de serviço, não vai dar uma imagem completa de necessidades, expectativas e
percepções em um contexto de organização de serviços . Como Gaster ( 1995 ) comenta
, " porque a prestação de serviços é complexa , não é simplesmente uma questão de
satisfazer necessidades expressas , mas de descobrir necessidades não expressas , a
definição de prioridades , alocação de recursos e justificar publicamente e representando

Gestão da Qualidade e Processos

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o que foi feito " . Organizações de serviço são responsáveis perante os cidadãos e
comunidades, bem como aos clientes e usuários do serviço. Há variáveis de serviço mais
complexas do que simplesmente a qualidade do serviço: melhorar o acesso aos serviços
existentes; equidade e igualdade de prestação de serviços; prestação de serviços eficientes
e eficazes dentro de políticas, bem como da limitação de recursos. A definição da qualidade
do serviço, portanto, tem um significado mais amplo e, portanto, sua medição torna-se
tanto mais complexa e mais difícil.

Além das fraquezas discutidas , uma vantagem particular é que SERVQUAL é um

instrumento testado e experimentado , que pode ser usado para fins de aferição
comparativa ( Brysland e Curry , 2001) . SERVQUAL traz, no entanto , o benefício de ser
um instrumento válido estatisticamente como um resultado refinado de testes de campo .
Portanto, escapa da armadilha de ser percebido pelos usuários e provedores como " algo
que foi inventado sem base " ou um questionário que tem sido direcionado para provocar
certos tipos de resposta . Como genérica e universalmente aplicável, SERVQUAL também
podem ser administrado regularmente e utilizado para fins de avaliação comparativa .
Para apreciar mais plenamente os benefícios do uso SERVQUAL, pesquisas devem ser
realizadas de maneira frequente, pelas seguintes razões:
- Para permitir comparações anuais;
- Para determinar como melhorias no serviço afetaram a percepção dos clientes e
expectativas do serviço ao longo do tempo e para determinar a eficácia de iniciativas de
desenvolvimento e melhoria de serviços com base em planejamentos
É importante notar que os próprios sistemas de medição são muitas vezes inadequados
porque o projetista de sistemas não sabe o suficiente sobre o que está sendo medido.
Medindo as percepções dos clientes do serviço pode aumentar suas expectativas e medição
com grandes frequências pode resultar que o cliente perca sua motivação para responder
corretamente aos questionários. Finalmente, não há nenhum sentido em medir a
qualidade do serviço se não se esta disposto a tomar as medidas adequadas sobre os
resultados alcançados.

CONCLUSÕES
Embora esta pesquisa forneça algumas perspectivas para o campo da qualidade do serviço,
acredita-se que melhoramentos podem ser feitos para confirmar as metodologias bem
como para expandir o uso de SERVQUAL em design e melhoria da qualidade dos serviços.
Assim como o instrumento SERVQUAL é amplamente utilizado para avaliar a qualidade do
serviço externo, o instrumento também pode ser modificado para avaliar a qualidade do
serviço interno fornecido pelos departamentos e as divisões dentro de uma empresa para
os funcionários de outros departamentos e divisões. Os resultados do estudo mostram que
as organizações podem , pelo menos, avaliar cinco dimensões de qualidade de serviço para
verificar o nível dos serviços prestados, e para determinar quais dimensões precisam ser
melhoradas.
A fim de melhorar a qualidade do serviço, é necessário entrar em contato com os
funcionários regularmente e avaliar a suas experiências de serviço. Como o cliente externo,
um cliente interno considera categorias de atributos do serviço , tais como confiabilidade
e capacidade de resposta , no julgar a qualidade do serviço interno .
Com o conhecimento das dimensões da qualidade de serviços internos, as organizações de
serviços podem, então, julgar quão bem a organização ou empregados em cada dimensão
e os gestores poderiam identificar a fraqueza , a fim de fazer melhorias.

Gestão da Qualidade e Processos

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Pesquisas futuras devem procurar examinar o uso do SERVQUAL para fechar outras lacunas
de qualidade de serviço para diferentes tipos de organizações. Além disso, uma questão
importante para futuras pesquisas é sobre a relação entre a qualidade do serviço interno
e satisfação do cliente externo, como a orientação para o serviço dos funcionários.
Em conclusão, saber como os clientes percebem a qualidade do serviço e ser capaz de
medir a qualidade do serviço pode beneficiar os profissionais do setor de forma quantitativa
e qualitativa. A medição da qualidade de serviço podem fornecer dados específicos que
podem ser utilizados na gestão de qualidade.
Assim, as organizações de serviços seriam capazes de monitorar e manter um serviço de
qualidade. A compreensão de como as várias dimensões afetam a qualidade geral do
serviço permitiria organizações projetarem de forma eficiente o processo de prestação de
serviços. Ao identificar os pontos fortes e deficiências relacionadas com as dimensões das
organizações de qualidade de serviço pode-se melhor alocar recursos para prestar um
melhor serviço e, finalmente, um melhor serviço aos clientes externos.
De um modo geral, o estudo da qualidade de serviço é importante e desafiador. Os futuros
esforços devem continuar a avançar a compreensão do conceito e os meios para medir e
melhorar qualidade do serviço.

EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE DIAGNOSTICO SERVQUAL

Em um cenário cada vez mais competitivo, é inquestionável a importância da Tecnologia

da Informação (TI) para o sucesso empresarial. Entretanto, para que a Tecnologia da
Informação seja eficientemente utilizada, é necessário que o elemento humano esteja
perfeitamente integrado aos seus demais componentes (software, hardware, etc).
Desta forma, a Gestão dos Serviços de TI e a avaliação da Qualidade dos Serviços de TI
tornam-se ações essenciais. Buscando contribuir para o tratamento desta questão,
empregue o modelo SERVQUAL na avaliação da Qualidade de Serviços de infraestrutura
de TI de uma universidade,
Palavras-chave: Tecnologia da Informação, SERVQUAL, Serviços.
O sistema de analise é composto de 2 etapas , sendo :
1) Preencher a tabela com as percepções
2) Preencher a tabela com as expectativas

Dimensões da Qualidade
cap. de
confiabilidade resposta confiança/segurança empatia tangíveis
vozes 1,2,3,4,5 6,7,8,9 10,11,12,13 14,15,16,17,18 19,20,21,22

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Exercício

Tabela I – Score SERVQUAL para empresa de serviço

Expectativas Percepções Diferenças Ponderações Media
Dimensão
ponderada

Confiabilidade
Capacidade Resp
Confiança/Seg.
Empatia
Tangíveis

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2.7 Mensagem
Esta introdução tem como objetivo básico dar uma visão geral do tema qualidade e como
o mesmo vem sendo abordado nos dias de hoje.

Os slides sucessivos procurarão abordar de forma ampla e didática os assuntos deste

módulo, enfatizando a visão progressista que deve ser aplicada nas organizações atuais.

Um grande abraço a todos e bom trabalho

Evandro Di Todaro Junior

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