ANDRÉ LUIS OYAMA

ERICK LUIZ VIEIRA RUAS

JONAS LOURENÇO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM SISTEMAS

CRÍTICOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Titulo de Especialista.

CARLOS A. C. SALLES JR.

SONIA LOPES

Bauru – SP
2011
 2

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM SISTEMAS CRÍTICO

elaborado por André Luis Oyama, Erick Luiz Vieira Ruas e Jonas Lourenço e aprovado pela
Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do
Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management.

Bauru – SP, 30 de maio de 2011

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

SONIA LOPES
Orientador
 3

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos André Luis Oyama, Erick Luiz Vieira Ruas e Jonas Lourenço, abaixo assinado, do
curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ 6 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da instituição conveniada Centro Hermes, no período de Janeiro
de 2010 a maio de 2011, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Gerenciamento de Projetos com Sistemas Críticos, é autêntico e original.

Bauru – SP, 30 de maio de 2011

André Luis Oyama

__________________________________
Erick Luiz Vieira Ruas

__________________________________
Jonas Lourenço
 4

Dedicamos este trabalho aos nossos familiares que sempre entenderam nossa vontade
de crescer e que por diversas vezes os deixamos de lado para estudar...

Dedicatória
 5

RESUMO

Gerenciar projetos realmente não se mostra como uma das tarefas mais amistosas.
Imaginem agora projetos que tenha uma parte dele considerada crítica. Parte essa que se
houver uma falha sequer poderia causar à inviabilidade do projeto, levar à firma a falência ou
pior, poderia levar alguém à morte. Estamos falando de projetos que tem em seu teor um alto
risco aplicado, onde não se admite erros e nem enganos, estamos falando entre o limiar da
vida e da morte, do controle de um marca passo ao sistema de vôo de um avião, de um
sistema de controle de segurança de uma usina nuclear ao sistema embarcado no corpo de um
paciente.
O presente trabalho tem por objetivo apresentar o que realmente é sistemas críticos, como
podemos lidar com eles ao longo do planejamento de nosso projeto e dar opções ao gerente de
projetos de como lidar com essas peculiaridades.

Palavras Chave: Sistemas críticos; riscos, projetos, controle

 6

ABSTRACT

Manage projects do not really shows how one of the most friendly.

Imagine now projects that it has a part to be critical. Part of this is that there is a failure could
cause even the infeasibility of the project, lead the firm to bankruptcy or worse, might lead
someone to death. We're talking about projects that have content in a high risk applied, which
do not admit mistakes or errors and we're talking between the threshold of life and death,
control of a pacemaker or system for flying an airplane, a control system of a nuclear plant
security or system embedded in the body of a patient.

This paper aims to present what is really critical systems, we can deal with them throughout
the planning of our project and present options to the project manager how to deal with these
peculiarities.

Keywords: critical systems, risks, projects, control

 7

SUMÁRIO

Resumo ....................................................................................................................................... 5
Abstract ...................................................................................................................................... 6
Sumário ...................................................................................................................................... 7
índice das figuras ....................................................................................................................... 8
Introdução .................................................................................................................................. 9
1. Projetos............................................................................................................................. 11
2. Sistemas Críticos .............................................................................................................. 14
2.1. A busca da segurança. ........................................................................................................14
2.2. Definição ..............................................................................................................................14
2.3. Classificação ........................................................................................................................15
2.4. Confiança .............................................................................................................................15
3. A influência dos sistemas críticos nas áreas do conhecimento ..................................... 17
3.1. A influência no gerenciamento de integração do projeto ................................................17
3.2. A influência no gerenciamento do escopo do projeto ......................................................19
3.3. A influência no gerenciamento do tempo do projeto .......................................................21
3.4. A influência no gerenciamento no custo do projeto .........................................................22
3.5. A influência no gerenciamento da qualidade do projeto .................................................24
3.6. A influência no gerenciamento de recursos humanos no projeto ...................................25
3.7. A influência no gerenciamento das comunicações ...........................................................27
3.8. A influência no gerenciamento dos riscos .........................................................................28
3.9. A influência no gerenciamento das aquisições .................................................................30
4. Pesquisa de campo ........................................................................................................... 32
4.1. Metodologia de pesquisa ....................................................................................................32
4.2. Análise dos resultados ........................................................................................................37
5. Proposta ........................................................................................................................... 41
6. Conclusão......................................................................................................................... 44
6.1. Conclusão de Erick Luiz Vieira Ruas ...............................................................................44
6.2. Conclusão de André Luis Oyama ......................................................................................45
6.3. Conclusão de Jonas Lourenço ...........................................................................................46
7. Bibliografia ...................................................................................................................... 47
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ÍNDICE DAS FIGURAS

Figura 1 Ciclo de vida do projeto .......................................................................................... 12

Figura 2 Identificação do sistema crítico. ............................................................................. 18
Figura 3 Objetivos do projeto................................................................................................ 19
 9

INTRODUÇÃO

A busca incessante do homem em melhorar seus resultados nos levou a lugares

inimagináveis, como a exploração de plataformas no fundo do mar, túneis que atravessam
oceanos, satélites que orbitam na superfície da terra entre outros sonhos que se tornaram
realidade somente por esses desejos, o de ter o melhor, de ser o mais rápido, de ser o mais
qualificado e de ser o melhor.

Essa busca interminável nos forçou a criar legislações, códigos, tratados e

certificações. Linhas nas quais deveríamos seguir para conseguir comprovar nosso diferencial
da concorrência. Essas diferenças começaram a diminuir, pois o grande número de
concorrentes com um bom padrão de qualidade tem aumentado vertiginosamente. Com essa
concorrência cada vez mais alta, diversos seguimentos realizam estudos sobre o como posso
melhorar meu processo, alguns desses estudos estão dispostos no Project Management Body
of Knowledge o PMBOK.

O PMBOK é a tentativa de reunião de boas práticas para o gerenciamento de projetos

e foi idealizado para abranger a maioria dos diversos tipos de projetos. Contudo, é verificada a
necessidade de adaptações para alguns projetos com características peculiares.

Com o grande crescimento da necessidade da qualidade com o menor custo e do

produto diferenciado, os gerentes de projetos de hoje tem como obrigação ter seus
planejamentos o mais rápido possível, com a maior qualidade e com o menor preço. Com
tantas exigências do mercado é preocupante a possibilidade de algum erro por parte do gestor
do projeto, principalmente quando o projeto tem em seu conteúdo uma parte que possamos
considerar como um sistema crítico.

Um planejamento mal feito para um sistema crítico pode inviabilizar um projeto por
completo, causar um dano a vida, uma catástrofe ambiental ou definir a falência da empresa.
Sistemas críticos mal identificados ou mal interpretados podem fazer todos os planejamentos
se transformarem um incrível pesadelo para a empresa.

Sistema crítico é parte do projeto onde a confiança é a propriedade mais importante e

que uma só falha pode literalmente inviabilizar com todo um projeto.
 10

Um sistema crítico pode ser uma atividade como a remoção e manutenção de um

reator nuclear onde uma falha poderia iniciar um desastre ambiental e atingir milhares de
pessoas ou uma parte de um processo complexo de descompressão de mergulhadores onde um
erro de procedimento poderia levar um profissional a óbito.

Contudo, esse trabalho tem por finalidade definir e identificar os sistemas críticos e
classificá-los, quais são suas principais características e sua necessidade da confiança no
sistema.

Verificar e identificar a influência dos sistemas críticos nas nove áreas de

conhecimentos de gerenciamento de projetos, distinguirem quais os procedimentos
necessários para atingir os objetivos em sua plenitude e com segurança. Avaliar o risco em
cada área e como podemos aumentar a eficiência no processo em algumas situações.

E por fim apresentaremos entrevistas com engenheiros e analistas de riscos envolvidos

na área de gerenciamento de projetos e confrontarei as idéias da teoria com a prática, podendo
assim cruzar dados e apresentar possíveis melhoras.
 11

1. PROJETOS

A evolução humana sempre foi marcada por diversas conquistas, seja na tecnologia, na
cultura, na forma de condução de certas atividades, leis e normas e principalmente nas
conquistas e realizações de sonhos.

Geralmente os sonhos e ambições foram o combustível pela busca de novas marcas

para a humanidade, a chegada a lua, a cura de doenças, as diversas formas de geração de
energia, os automóveis e aviões entre muitos outros marcos foram motivados pela a
necessidade de sentir a satisfação da realização de sonhos e ambições.

Contudo para determinadas ações a humanidade percebeu a necessidade de um esforço

coletivo para se atingir essas metas, essa percepção é tão antiga que temos como exemplo
mais clássico as construções das grandes pirâmides. Com toda a certeza nelas foram utilizados
todos os tipos de esforços coletivos e planejamento.

A chegada de novas tecnologias e a aparição de novas necessidades a humanidade se

viu cada vez mais necessitada de uma forma ordenada e planejada para conseguir cumprir
suas metas. Porém essas metas se tornaram cada vez mais ousadas e necessitando assim
modelos estruturados de liderança, administração e gerenciamento.

Nos dias de hoje já obtemos uma ampla cadeia de pensamentos voltados para a
realização desses objetivos, diversos tipos e vertentes de liderança, administração e
gerenciamento.

Neste trabalho focaremos no gerenciamento de projetos e buscaremos utilizar a

maioria das ferramentas já apresentadas no mercado, contudo de uma forma especial, mais
orientada a segurança aos sistemas críticos.

Segundo o PMI por definição “Um projeto é um esforço temporário empreendido para
alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes às operações em função de serem
executados por pessoas, geralmente tem limitações de recursos e serem planejados,
executados e controlados.” (PMI, 2008).
 12

Com base nos pensamentos anteriores, podemos perceber que um projeto é uma
empreitada temporária, que tem inicio, meio e fim, tem recursos limitados e é controlado para
se atingir os objetivos iniciais do projeto.

O caráter temporário em suma não quer dizer que ele tenha uma curta duração, há
projetos que se estendem por anos e também projetos que duram meses. Mesmo tendo essas
diferenças os projetos se assemelham no seu gerenciamento. As propriedades de ambos são
semelhantes nos possibilitando aplicar as mesmas ferramentas em ambos quando conveniente.

Geralmente os projetos seguem o seguinte ciclo de vida:

Resultado
Projeto
•Execução
•Gerenciamento
Planejamento
•Estratégia
•Viabilidade

Oportunidades
•Noas tecnologias
•Condições do mercado
(concorrentes)
•Novas necessidades
(clientes)
•Objetivos

Figura 1 Ciclo de vida do projeto

Todo projeto inicia na identificação de uma oportunidade, essa oportunidade pode ser
baseada em novas tecnologias, as condições de mercado e a disputa entre concorrentes,
exigências de clientes e novas necessidades e obtenção de novas metas e objetivos da
empresa.

Após a identificação de uma oportunidade é iniciada a faze do planejamento que se

destina a verificar as condições de viabilidade e definição de estratégias para o êxito do
 13

projeto. Logo após na faze de Projeto é vista as formas e condições de execução e o

gerenciamento de todos os fatores que por ventura pode influenciar no planejamento. Tudo
com objetivo de alcançar os resultados planejados e esperados no inicio do projeto.

Sabemos que projetos têm um amplo acervo de teorias e definições, estabeleceremos

como base as apresentadas pelo PMI® e utilizaremos sempre quando possíveis citações de
grandes autores já consagrados em mercado.
 14

2. SISTEMAS CRÍTICOS

2.1. A busca da segurança.

A exigência da segurança tem se firmado cada vez mais como um dos fatores
principais de tomada de decisão. Imagine a simples confecção de um bolo, a primeira atitude
tomada com certeza é a avaliação dos produtos utilizados, está na validade? Este produto tem
uma boa procedência? Ninguém quer que seus filhos ao comer tenham qualquer tipo de
problema por causa disso, imagine então um cliente que deposita sua confiança e capital em
um projeto (clientes).
Esse pode ser um exemplo simples, contudo este é um projeto de escala menor, a
partir do momento que aumentamos a complexidade de nosso projeto, crescem
vertiginosamente as possibilidades de uma não conformidade. E dependendo da escala essa
ameaça ela pode inviabilizar o projeto inteiro.

2.2. Definição

Falhas nos projetos são relativamente comuns de acontecer, é muito difícil o projeto
como um todo sair exatamente como o planejado, isso ocorre por diversos motivos e
geralmente pequenos desvios não afetam de maneira significativa os resultados econômicos
do projeto, danos físicos ou ameaça a vida humana.

Entretanto, certos erros, mesmo que vistos previamente, podem oferecer serias
ameaças ao objetivo do projeto. Essa fração do projeto recebe o nome de sistemas críticos.

Por definição sistemas críticos são “sistemas cuja falha pode resultar em prejuízo,
perda de vida ou danos sérios ao meio ambiente” (Sommerville, 2007).

São sistemas que as atividades devem ser revistas várias vezes para se obter a plena
certeza de que tudo vai ocorrer como o planejado e que nada pode sair errado. Lembrando
sempre que essa dedicação especial demanda custos, muitas vezes elevados, forçando o
 15

gerente de projetos sempre buscar diminuir sistemas críticos com toda a segurança necessária
para o projeto.

2.3. Classificação

No planejamento, sempre com a intenção de minimizar as ameaças, devemos

classificar as situações que os possíveis sistemas críticos se encontram. Segundo Sommerville
são classificados em três tipos:

 Sistemas críticos de segurança, que é um sistema cuja falha pode resultar em

algum tipo de dano ao homem ou ao meio ambiente.
 Sistemas críticos de missão, que corresponde ao comprometimento de metas ou
objetivos da empresa.
 Sistemas críticos de negócios, que numa possível falha pode resultar em
valores muito altos para a empresa, podendo até mesmo atingir a falência.

2.4. Confiança

Seguiremos novamente como base o exposto por Sommerville a respeito de sistemas

críticos, é conveniente lembrar que o referido autor apresenta-se como um importante escritor
na área de engenharia de software e com sua literatura conseguimos facilmente aplicar suas
práticas em gerenciamento de projetos.

No que tange confiança no sistema, existem quatro fatores importantes a serem vistos
para se conseguir parâmetros de níveis de confiança, ao se deparar com uma parte crítica do
projeto é conveniente verificar aos seguintes fatos:

2.4.1. Disponibilidade: É a probabilidade de que o sistema vai estar em plenas

condições de uso no momento em que se necessitar, é o percentual de chance de estar pronto
para o uso.
 16

2.4.2. Confiabilidade: É a probabilidade de que o sistema vai realmente atingir todas

as especificações feitas pelo usuário, é o percentual de chance de que será feito da maneira
esperada.
2.4.3. Segurança: É a mensuração da conseqüência da falha, é o percentual de chance
que o sistema possa se prevenir de danos tanto para pessoas ou para o ambiente.
2.4.4. Proteção: É a probabilidade de que o sistema tenha condições de se prevenir
contra intrusões acidentais ou intencionais.

De maneira geral, pode-se definir que a confiança é a soma das probabilidades de

disponibilidade, confiabilidade, segurança e proteção, contudo há outras propriedades que
podem ser levadas em consideração como facilidade de reparos, facilidade de manutenção,
capacidade de sobrevivência, tolerância a erros entre outras e naturalmente elas podem não
ser aplicadas a todos os projetos, tudo isso fica a cargo do gerente de projetos avaliar sua
viabilidade.
 17

3. A INFLUÊNCIA DOS SISTEMAS CRÍTICOS NAS ÁREAS DO

CONHECIMENTO

O planejamento inicial realizado em todos os projetos sempre foi a melhor ferramenta

para minimizar possíveis ameaças aos nossos planos, porém, é de boa atitude, verificar qual o
nível de planejamento que o projeto demanda, principalmente para não desperdiçar tempo e
recursos, elementos primordiais para qualquer empreitada. Para isso, neste capítulo, serão
destacadas as principais influências que um sistema crítico pode aplicar sobre as áreas do
conhecimento.

Lembrando que este capítulo somente acrescenta as premissas necessárias para o

gerenciamento de projetos que contenham em seu interior sistemas críticos, mostrando
possíveis melhorias ou fatores pertinentes para os gerentes de projetos analisarem na fase de
planejamento.

3.1. A influência no gerenciamento de integração do projeto

Gerenciamento da Integração é um processo que ocorre a todo o momento do projeto,

é manter todas as outras áreas de conhecimento em conjunto.
Em um primeiro momento este atua no planejamento inicial do projeto com o termo de
abertura do projeto, plano do projeto e algumas definições iniciais, propomos assim que junto
com estes seja definido o tipo de sistema crítico, para que desde o principio do projeto todos
os envolvidos estejam alinhados com o objetivo comum e compartilhem as mesmas missões,
visões e conceitos necessários para o sucesso do projeto.
Esta definição será realizada pela equipe do projeto de acordo com o foco do Sponsor.
Primeiramente se utilizando de métricas para definir o foco do projeto Custo, Qualidade ou
Tempo, este sendo julgado pelo Sponsor em conjunto com o Gerente do Projeto, atribuindo ao
conjunto de critérios um valor máximo de 100% e este sendo distribuído em cada um dos
critérios de acordo com sua importância.
Baseado, então, na análise do foco do projeto partiremos para o tipo de sistema crítico
envolvido, a análise ocorre da mesma forma do anterior com o julgamento de critérios,
 18

contudo os participantes desta são a equipe do projeto e o Gerente do Projeto, assim definindo
qual o tipo de sistema crítico que se aplica no projeto alvo.

Figura 2 Identificação do sistema crítico.

Durante a execução do projeto é o gerenciamento da integração que realiza o controle

do projeto e a interligação entre as outras áreas de conhecimento. Esta fase se desenvolve da
mesma forma que em projetos sem sistemas críticos, com as aplicações de ações corretivas e
preventivas e o acompanhamento do projeto.
Na fase final temos que despender tempo para verificações e validações das entregas
do projeto e nos certificarmos que todos os requisitos e especificações foram atendidas,
documentar cada uma dessas para então finalizar o projeto, esta deve ser uma das
características marcantes quando se trata de sistemas críticos, pois cada falha em um sistema
crítico ocasiona responsabilidades técnicas, financeiras ou até mesmo criminais dependendo
do tipo de projeto.
Os termos verificação e validação foram definidos pela primeira vez por Boehm
(1979), este define verificação como o desenvolvimento da entrega e validação se a entrega
atende aos requisitos e especificações.
Lições aprendidas fazem parte também, pois cada sistema crítico envolve situações
distintas e cada relato pode se tornar de grande ajuda em futuros projetos.
Para projetos com sistemas críticos devemos manter uma documentação bem
detalhada sobre cada etapa do projeto desenvolvida e validada, pois como citado acima este
pode vir a ocasionar grandes problemas futuros, portanto esta deve se tornar uma prática
 19

comum entre aqueles que gerenciam projetos com sistemas críticos, visando garantir a
segurança e integridade dos envolvidos no projeto.

3.2. A influência no gerenciamento do escopo do projeto

Definido qual o tipo de sistema crítico que há no projeto, missão, segurança ou

negócio, podemos iniciar o planejamento do escopo orientando as necessidades especificas do
sistema crítico, essa definição será levada em consideração para cada pacote de trabalho da
Estrutura Analítica de Projeto (EAP).

A primeira atitude realizada no gerenciamento do escopo é definir os objetivos do

projeto, mas se tratando de projetos complexos que tenham sistemas críticos, se vê necessário
também incluir qual o objetivo desta parte em questão. Observe que geralmente um sistema
crítico se apresenta como um projeto dentro de outro projeto e que seu resultado é de total
importância para o projeto principal. Trataremos aqui o objetivo do sistema crítico como um
objetivo secundário do projeto conforme figura abaixo:

Planos de
gerenciamento
do projeto

Objetivo
Principal
Objetivo do
sistema crítico

Figura 3 Objetivos do projeto.

No inicio do planejamento se vê necessário também realizar um benchmarketing de

projetos semelhantes, contudo podemos incluir também a verificação de projetos que tenham
sistemas críticos de mesma natureza, pois projetos totalmente diferentes podem ter soluções
compatíveis em seus sistemas críticos.
 20

Ao planejar o gerenciamento de escopo do projeto, o gerente de projeto elenca os

entregáveis necessários para atingir os objetivos do projeto e dos esforços requeridos para o
desenvolvimento destes entregáveis.

A partir deste, é reunida a equipe de desenvolvimento e é analisado o nível de

detalhamento que é necessário para cumprimento das atividades.

Percebe-se até o momento não reunimos a equipe como um todo, pois é necessário um
prévio planejamento estratégico de como será abordado o projeto, principalmente pensar de
forma clara e imparcial sobre cada área do projeto. É nesse tipo de reunião que são verificadas
a maioria das pessoas inflacionando suas ameaças. Isso é perfeitamente normal e o gerente do
projeto tem que ficar atento a isso, pois uma definição errônea de um sistema crítico pode
fazer o gestor tomar más decisões.

Nessa primeira reunião com a equipe, a prioridade é levantar dados importantes para
uma primeira analise macro dos riscos envolvidos, verificando quais as atividades necessárias
para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças. Neste contato inicial, são definidas
as principais premissas e restrições, sempre orientadas ao tipo de sistema crítico envolvido no
projeto.

Levando em consideração as informações anteriores, o gerente de projeto inicia uma

profunda reflexão quanto às reais necessidades do projeto e seu sistema crítico, isso se deve ai
fato de que as atividades podem mudar de prioridade devido ao tipo de sistema crítico
(missão, segurança e negócio). A definição de tal tipo de sistema crítico pode nos forçar a
tomar medidas contratar recursos mais caros, alocar recursos dobrados ou outras medidas de
contenção.

Para essa reflexão, devemos definir também qual a prioridade do cliente, essa
prioridade pode ser balanceada entre prazo de entrega, qualidade e custo. Ao identificar qual a
real necessidade do cliente confrontam-se essas informações com o tipo de sistema crítico.
 21

3.3. A influência no gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo em sistemas críticos não se altera como em outras áreas de

conhecimento, este já possui técnicas e ferramentas suficientes para atender às necessidades
dos sistemas críticos, sua única diferenciação irá ocorrer pelas análises que serão empregados
nas estimativas, cronograma e nivelamento de recursos.

Visto que a essência do gerenciamento de tempo é garantir a conclusão do projeto no

tempo em que foi planejado, vemos uma grande incerteza atrelada a esta área de
conhecimento. Incerteza esta que nos leva a grandes impactos quando falamos em sistemas
críticos, pois cada alteração de tempo gerará possivelmente de acordo com a tripla restrição
alterações de escopo e custos, os quais podem ter um impacto financeiro que pode inviabilizar
a conclusão do projeto, tornando assim este um fracasso.

Assim como o tempo interfere no escopo e custo, eles afetam tempo, portanto cada
mudança realizada nessas três áreas deve ser meticulosamente analisada de forma impactar o
menos possível no desenvolvimento geral do projeto.

Outro desafio encontrado no gerenciamento do tempo é adequar as necessidades na

forma imutável do tempo, neste gerenciamento não conseguirmos manipulá-lo da forma que
nos atenda melhor, temos que nos adaptar ao tempo que temos disponível.

Com este desafio partimos para o nivelamento de recursos que é afetado pela
adequação dos recursos especialistas no tempo, estes recursos sendo mais custosos devem ser
bem alocados de forma a atender com maior eficiência a necessidade do projeto. Vemos então
que nivelar recursos especialistas se torna uma atividade que requer uma análise bem
criteriosa que pode gerar um aumento do tempo requerido pela atividade.

Verifica-se também a necessidade de retirar atividades simples destes recursos mais

caros. Devemos, para baratear o custo final do projeto, reduzir ao máximo essas atividades
nas mãos destes especialistas e colocar na responsabilidade de equipes emergentes, tudo sob
tutela dos recursos mais custosos. Perceba que é melhor colocá-lo com uma atividade voltada
para consultoria e fiscalização, aumentando assim seu poder de influência.
 22

Em todas as alterações que forem requeridas no gerenciamento do tempo deve existir

um grande cuidado em relação ao aspecto de que toda mudança de tempo gerará um impacto
financeiro para o projeto, este, por sua vez, em sistemas críticos será ainda maior pela
necessidade de um replanejamento detalhado para que não ocorram falhas nos requisitos que
possam vir a comprometer a conclusão do projeto.

Por experiência sabemos que projetos atrasam, em sistemas críticos não podia ser
diferente, portanto quando se calcular reservas de contingência em gerenciamento de custos
deve-se levar em conta este aspecto e no caso de grandes atrasos que tenham um impacto
financeiro em grande escala, devemos considerá-lo no gerenciamento de riscos para tentar
minimizar estes impactos tornando-os assim onerosos.

Gerenciamento de tempo é uma área que se torna de boa prática pesquisar históricos e
confiar no know-how para se controlar e monitorar esta área de conhecimento.

3.4. A influência no gerenciamento no custo do projeto

Os sistemas críticos são fortemente influenciados pelo gerenciamento dos custos, pois
nele baseamos todo o planejamento no que se remete a gastos com mão de obra, ativos e
consumíveis. Uma etapa do gerenciamento do projeto que é afetada por mudanças que
ocorrem principalmente em escopo, tempo e qualidade.

Em sistemas críticos necessitamos nos atentar aos recursos especialistas, pois estes são
mais onerosos e com razão, pois seu conhecimento agregado se distancia do conhecimento
geral, tornando-os assim peças chave para a conclusão bem sucedida do projeto.

Portanto, quando tratarmos de nivelamento de recursos, precisamos atentar a estes

especialistas e dividir bem o tempo total de alocação deste recurso para o mesmo não ficar
extremamente sobrecarregado ou mesmo que em determinadas fases fique ocioso, evitando
assim um custo desnecessário, aspecto abordado durante o planejamento do tempo dos
recursos.
 23

Neste aspecto então devemos delegar maiores responsabilidades para os profissionais

não-especialistas, diminuindo a alocação do recurso especialista em alguns pontos onde seja
possível tal troca.

Outro aspecto destes recursos são as necessidades de ativos e/ou consumíveis também
de cunho especial, os quais são sempre mais caros e requerem um tempo maior de produção e
entrega, os quais devem ser considerados quando se realizada as estimativas de custos e
orçametação.

Sendo assim a orçamentação deve ser bem estruturado e para termos uma margem de
erro menor no planejamento, neste estágio é de grande importância a participação e integração
entre os membros de aquisições, orçamentistas e corpo técnico.

Esta parceria deve se fundamentar desde o planejamento e de forma bem estruturada

para evitar conflitos entre as áreas durante o desenrolar o projeto. Na fase de descrições
técnicas para aquisição e estimativas ambos devem estar alinhados sobre os itens a serem
adquiridos e neste ponto desenvolverem uma sinergia para que a medida que os itens sejam
recebidos ambos validem da forma mais rápida possível, pensando também no aspecto de
manter a confiança do fornecedor para eventuais necessidades, lembrando que geralmente
para itens especiais existem poucos fornecedores e este relacionamento deve ser bem tratado
para evitar que conflitos produzam atrasos de entrega.

Analisando as reservas de contingência vemos um grande diferencial a ser analisado

quando definir o valor, pois com tantos aspectos especiais que necessitam de um cuidado
maior, o impacto sobre esta reserva deverá ser levado em conta para que durante o
desenvolvimento do projeto não ocorra algum imprevisto que impacte no planejamento e
venha a criar um grande prejuízo financeiro para o projeto.

Neste aspecto de reservas de contingência deve ser levado em consideração o tipo de

sistema crítico em que se estará atuando e a confiança do sistema, então de acordo com os
riscos definidos em seu gerenciamento será baseado o valor de reservas de acordo com suas
importâncias.

Portanto podemos considerar que para a definição da reserva de contingência existe

agregado o feeling do gestor de custos, pois tendo métricas complexas de serem analisadas e o
 24

mercado sendo de grande influência neste aspecto, cria-se um conceito mais abstrato da
reserva.

Este feeling também se faz necessário quando analisamos as variações de custos em

relação à economia, para podermos criar estimativas mais precisas com margens de erro
menores, quando for realizado a efetiva comprar de itens ou recursos. Sendo de grande
importância uma verificação do mercado e tendência para os setores de atuação e aqueles que
impactem indiretamente.

Para o controle dos custos a ferramenta de análise de valor agregado serve

perfeitamente e junto com a curva S possibilita um ótimo acompanhamento do
desenvolvimento do projeto.

3.5. A influência no gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade num projeto tem por meta, genericamente, dar

parâmetro de quanto do requerido foi atingido e fazer o controle continuo dessas premissas.
Ao se analisar projetos com sistemas críticos, percebemos a necessidade de cumprimento
dessas metas.

Estamos numa era que o controle da qualidade tomou proporções grandiosas frente à
imensa exigência do mercado, isso nos possibilitou ainda mais assumir riscos e projetos
críticos.

O que o gerente de projetos tem que atentar é o nível de qualidade que se deseja
atingir na entrega e no controle do produto, pois com toda a certeza essa decisão influenciará
diretamente no custo do projeto. Essa decisão deverá ser tomada em cada requisito
apresentado pelo Sponsor.

É fácil de imaginar que ao se inflacionar uma ameaça poderemos inutilizar o projeto

como um todo. O gerente de projetos tem que estar pronto para definir com propriedade o
grau da qualidade necessário para se satisfazer plenamente os requisitos exigidos.
 25

No mercado já existem excelentes ferramentas que mensuram e controlam a qualidade,

por isso, o gerente de projetos não deve focar nesses detalhes e sim pensar num nível mais
macro da definição da qualidade, após a decisão ele deverá somente acompanhar os dados
apresentados pelo controle da qualidade.

Devemos lembrar que se tratando de uma parte diferenciada do projeto, o gerente de

projetos deverá sim, destinar uma meta maior no quesito de atingir os requisitos, um controle
mais acirrado com um range menor entre outras medidas.

Essas decisões deverão ser sempre delimitadas pelo controle do risco e os parâmetros
de custos apresentado pelas respectivas áreas.

Adicionando essas medidas com as já existentes em mercado teremos uma definição

melhor do quanto que iremos desembolsar com a área de qualidade.

3.6. A influência no gerenciamento de recursos humanos no projeto

A gerência dos recursos humanos se apresenta como uma área delicada para alcance
dos resultados. O desempenho da equipe está intimamente ligado às demais disciplinas do
gerenciamento de projetos.

Segundo o PMBoK® Guide (2005):

“O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam

e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e
responsabilidades atribuídas para o término do projeto”.

Segundo o autor Chiavenato (2004), um dos maiores especialistas no assunto, uma

organização só existe quando:

“Há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação
conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.”

Partindo destas premissas, o capital humano torna-se o maior legado no projeto, assim,
percebe-se que a influência do gerenciamento de recursos humanos no projeto como um todo,
 26

ou seja, obter o comprometimento das pessoas na realização das atividades do projeto,

visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas condições para atingir seus objetivos
pessoais e individuais.

Devemos salientar ainda que, todas as áreas do conhecimento dependerão das

capacidades, experiências e profissionalismo dos envolvidos, por essa razão ela se mostra
como uma situação peculiar.

Para obter o comprometimento das pessoas na realização das atividades do projeto,

devemos escolher a melhor forma de como vamos tratar as pessoas que irão compor nossa
equipe. Isto seria tratar as pessoas como parceiras. Exemplo:

Existe outra maneira utilizada em sistemas críticos de tratar as pessoas no projeto, que
seria como recursos produtivos, funcionários isolados nos cargos, horários e missões
rigidamente estabelecidas, mas isso cria uma dependência da gerência que por muitas vezes
pode não atender as expectativas.

Baseado nas referidas informações, verifica-se que o gestor deve manter os indivíduos
empenhados e alinhados, este fator se torna fundamental para o sucesso do projeto. Se na
equipe de projeto as pessoas forem tratadas como parceiros o índice de satisfação com o
projeto será maior e o das pessoas em trabalhar na equipe.

Se tratando de um sistema crítico, a seleção dos que irão compor a equipe que
trabalhará diretamente com a parte crítica se mostra numa tarefa extremamente complexa,
pois os integrantes da equipe deverão ser escolhidos por diversos fatores e não como
costumeiramente em alguns projetos é somente escolhido o mais experiente.

Vamos ressaltar que se trata de um sistema crítico, uma parte de um projeto que tem
uma porcentagem maior de ameaça e devemos ter uma preocupação maior com a escolha da
equipe, mas não podemos centralizar os melhores recursos nesta empreitada, pois poderemos
estar desfalcando de maneira significativa outra parte do projeto e transformar partes seguras
em possíveis ameaças.
 27

3.7. A influência no gerenciamento das comunicações

A comunicação entre os participantes da implantação do projeto é um fator decisivo

em todos os tipos de projetos. Geralmente o gerente de projetos investe em comunicação em
torno de 90% de seu tempo.

Partindo dessas premissas, percebe-se que a comunicação tem grande influência na

condução de um projeto. Alguns fatos devem ser observados com grande atenção pelo gerente
de projetos como na identificação do público-alvo (stakeholders) e determinação dos
objetivos da comunicação, pois, são os primeiros passos para saber o que deve ser produzido,
para quem, em que quantidade e formato, além de avaliar a necessidade, características de
informações e gerenciar as expectativas das partes envolvidas no projeto.

Uma boa pratica também é a continua informação dos objetivos do projeto, isso pode
causar estranheza a algumas pessoas, mas não é difícil encontrar membros da equipe de
projetos que somente ao final do trabalho descobrem os objetivos do gerente de projetos. Isso
em um sistema crítico não pode acontecer, todos os envolvidos devem saber os objetivos do
sistema critico e também o seu verdadeiro grau de ameaça.

Na seleção dos meios de comunicação deve-se considerar a facilidade de acesso à

informação, sua eficácia em cada situação e o custo de cada meio utilizado.

Baseado nas referidas informações, percebe-se que o crítico de um projeto esta na

correta identificação e comunicação com os stakeholders, pois, a comunicação eficaz é a
chave para o sucesso de um projeto, porém as atividades formais de comunicação representam
consumo de tempo e esforço pessoal, por isso é necessário balancear os requisitos de
informação com o tempo para preparação de relatórios, por exemplo. Assim, comunicar,
alinhar, replanejar, manter o fluxo das informações e expectativas atualizadas com a realidade
são muito importantes para o sucesso do projeto.
 28

3.8. A influência no gerenciamento dos riscos

Inicialmente vamos relembrar que neste capítulo falaremos dos fatores que
influenciam ou que são convenientes se pensarem quando lidamos com projetos com sistemas
críticos, será apresentado somente informações adicionais ao PMBOK ou informações que
deverão ser redobradas ao se planejar projetos com essas peculiaridades. Salienta-se ainda,
que será considerado que já são de conhecimento as principais técnicas para o gerenciamento
de risco.

Alguns cuidados nós devemos tomar ao se pensar em risco, geralmente se assemelha

risco com algo de ruim que possa acontecer, mas isso não é verdade. Risco é a mensuração do
grau de incerteza mais o impacto que ela poderá ocasionar, com essa premissa podemos
definir que risco é de natureza dupla, podendo tomar forma de ameaça como também de
oportunidade, pois querendo ou não nós corremos os risco de algum fato acontecer, tendo seu
impacto positivo ou negativo.

Genericamente, o gerenciamento de risco é definido em encadeadas atividades que são

o planejamento, a identificação, a análise, a resposta e o controle dos riscos. Como o assunto
de risco é muito extenso e as ferramentas já existentes no mercado suprem muito bem as
necessidades de grandes projetos, focaremos somente na identificação dos riscos, pois é certo
que a pior ameaça é aquela que não foi planejada.

A identificação dos riscos é feita no início do projeto, em regra formulando a estrutura

analítica de riscos (EAR), é na preparação deste documento que será dado ênfase na
identificação dos riscos do projeto. As formas mais conhecidas de identificação são análise
swot, brainstorming, técnica Delphi e entrevista. Se tratando de sistemas críticos, é
conveniente se realizar a maioria dessas atividades, mas com um foco e cuidados diferentes.

Em identificação de riscos, existem duas partes mais delicadas a se aplicar uma maior
atenção, são elas a definição dos requisitos do projeto e o controle do medo exagerado nas
atividades de identificação.

Na definição de requisitos, na maioria das vezes elaborada pelo sponsor, juntamente

com outros stakeholders e o gerente do projeto, são dadas as premissas e metas a serem
 29

alcançadas em todo o projeto. Dividimos esses requisitos em dois tipos conforme Sommerville
(2000).

Requisito funcional é a declaração de alguma função ou característica que deve ser

implementada em um sistema. Esses requisitos são do tipo “O projeto tem que atingir esses
dados e tais metas ou Parte do projeto deve ser realizada em...”.

Requisito não funcional é uma declaração de uma restrição ou comportamento

esperado que se aplica a um sistema. Essa restrição pode se referir as propriedades emergentes
do software sendo desenvolvido ou ao processo de desenvolvimento. Esses requisitos são do
tipo “O projeto não pode realizar tais atividades ou Parte do projeto não deverá ser realizado
ao mesmo tempo de...”

Essa definição é importante, pois receberemos informações valiosas sobre o projeto,

principalmente em requisitos não funcionais, que mostram geralmente uma restrição ríspida à
algum fato ou evento. Devemos também pensar que se já nos requisitos há alguma restrição é
porque os próprios stakeholders acreditam ser uma ameaça.

Se o tipo de sistema crítico apresentado pelo projeto for de metas ou negocio,

deveremos sim levar mais em consideração os requisitos funcionais, verificando todas as
possibilidades de algum deles não poder ser atingidos. Verifica-se também a necessidade de
definir sem ambiguidades todos os requisitos, neste momento não é permitidas entrelinhas ou
supostos entendimentos.

Esse fato acontece muito com os stakeholders das áreas técnicas especificas como
tecnologia da informação, áreas biológicas, engenheiros de chão de fabrica entre outros. Pelo
fato deles estarem a todo o momento com o domínio do aplicação, os envolvidos da área
técnica pressupõe que todos entendem suas especificações e jargões, isso realmente pode virar
um problema em seu projeto.

Com relação ao controle do medo exagerado que os stakeholders podem apresentar ao

debater sobre sistemas críticos, devemos observar alguns itens. Todos os envolvidos sempre
apresentam uma forma mais inflacionada de seus riscos, isso é comum ao ser humano, pois
eles estarão falando as dificuldades de suas áreas, mostrando o porquê seus serviços tem
valor. Imagine se um colaborador sempre falasse que seu trabalho é simples, logo seus
serviços perderiam o valor ou pior seu salário diminuiria.
 30

O gerente de projeto deve levar isso em consideração no momento do planejamento do

projeto, pois há uma relação direta entre risco e custos, se o fator é critico ele será mais caro,
ele precisará de mais recursos, ele demandará mais tempo.

Tomando como regra que quanto mais sistemas críticos, mais caro será o projeto e é
conveniente o gerente de projetos avaliar com imparcialidade todas as áreas do conhecimento.

Utilizando-se essas regras básicas para a identificação dos riscos do sistema crítico, o
gerente do projeto pode prosseguir nas demais etapas do gerenciamento de riscos, lembrando
de sempre avaliar de modo diferenciado o sistema critico do projeto e nunca deixar de avaliar
o restante do projeto, para não transformar uma parte não critica em um fato que possa
inviabilizar seu projeto.

3.9. A influência no gerenciamento das aquisições

O gerenciamento das aquisições tem um grande caráter de interdependência entre

gerenciamento do tempo e custos, pois é nele onde serão atendidos os prazos de entrega e
serviços e custo real desse.

Assim com em gerenciamento de tempo não é necessário nenhuma ferramenta nova,

mas sim um julgamento sobre o processo do gerenciamento em si.

Primeiramente integração entre a área de aquisições e o corpo técnico se torna

essencial em sistemas críticos para que as especificações técnicas sejam mais claras possíveis,
evitando a aquisição de itens de forma incorreta ou que não atendam a necessidade.

Esta integração deve ocorrer desde o inicio do projeto para que ambas as áreas estejam
sincronizadas e trabalhem em equipe, desde as especificações técnicas até a validação do
recebimento do item ou serviço.

Para tal integração se faz necessária assessoria do corpo técnico principalmente nas
especificações técnicas, análise das cotações, negociações e recebimento do item ou serviço.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração são os contratos estes levam
consigo impactos financeiros e no cronograma. Em sistemas críticos estes devem ser
 31

elaborados de forma a minimizar os riscos atrelados aos atrasos e não cumprimento de

entregas.

Sendo assim a melhor forma de restringir tais aspectos seria clausulas contratuais que
sejam elaboradas baseadas no impacto de cada forma de atraso, tornando assim multas
proporcionais ao impacto financeiro gerado no projeto de acordo com o não cumprimento da
entrega ou serviço.

De acordo com o PMBoK existem 3 formas de contratos preço fixo, custos

reembolsáveis e tempo e material. Com esta definição podemos então escolher qual melhor
forma deverá ser aplicada aos itens ou serviço a serem adquiridos.

Cada um deles representa vantagens do risco atrelado às entregas e portanto no

desenvolvimento do contrato de prestação de serviço ou material devemos contar com o
suporte do corpo técnico para verificar qual representará menor risco potencial ao projeto e
com um apoio jurídico para restringir ao máximo os impactos decorrentes de não
cumprimentos contratuais.

Para a definição da melhor forma de contrato de acordo com o serviço ou material a

ser fornecido precisamos integrar a assessoria jurídica, corpo técnico e aquisições. Essa
integração como citado acima entre corpo técnico e aquisições já deveria estar ocorrendo
nesse ponto, este devem estar trabalhando com uma grande sinergia, já a assessoria jurídica
deve se integrar de forma menos dramática possível para não termos em uma etapa crucial do
gerenciamento de aquisições conflitos que gerem inconsistências no grupo.
 32

4. PESQUISA DE CAMPO

Com intuito de embasar nossas considerações citadas nos capítulos anteriores,

realizamos uma pesquisa de campo com engenheiros de diversas áreas para aumentar nossas
considerações aos fatos considerados anteriormente.

4.1. Metodologia de pesquisa

A pesquisa de campo foi realizada com quatro engenheiros de áreas distintas sendo
elas um engenheiro elétrico com ênfase na área nuclear, um engenheiro elétrico com ênfase
em projetos de alta tensão, um engenheiro mecânico com ênfase em projetos industriais e um
engenheiro eletrônico com ênfase em projetos de painéis elétricos de grande porte.

Todos os entrevistados tiveram acesso ao questionário e responderam de forma livre,

baseado em sua experiência em campo. Não informaremos aqui os nomes por questões de
preservação dos profissionais e das empresas que eles representam.

O objetivo dessa pesquisa foi verificar as atividades de um projeto com um sistema

crítico, realizadas na prática, verificar suas peculiaridades, suas semelhanças, suas prioridades
e por fim ter subsídios de informações para realizar uma profunda avaliação dos verdadeiros
impactos que um sistema crítico pode causar no projeto.

Inicialmente começaremos com um engenheiro mecânico com ênfase em projetos

industriais, suas respostas foram as seguintes:

Entrevista realizada com um engenheiro mecânico com ênfase em projetos industriais,

entrevistado 1 (E1):

Qual a sua definição para sistema crítico?

Todo sistema que pode causar um grande dano ao negócio se mal implementado, quer
seja pela sua importância em relação a segurança, desempenho técnico ou implicação no custo
do projeto devido a paralisações, retrabalhos e alongamento de prazos.
 33

O que o senhor considera mais difícil para identificar um sistema crítico?

Em um projeto a falta de conhecimento dos sistemas envolvidos. Quanto maior o

conhecimento sobre os mesmos, mais fácil a identificação.

Qual o fator mais importante que o responsável por um projeto deve avaliar na hora do
planejamento de um projeto que tenha um sistema crítico?

Avaliar e planejar de forma que este sistema crítico já tenha sido bem testado e
conhecido para se evitar surpresas desagradáveis.

A partir de que nível o gestor do projeto deve considerar alguma parte de seu projeto
crítico?

A partir do nível que considerar a possibilidade de comprometimento do sucesso do

projeto.

Até quanto de seu esforço o gerente do projeto deve se dedicar a um sistema crítico?

A criticidade do projeto irá definir o percentual de seu esforço e dedicação.

De que maneira elementos críticos podem se disfarçar em um projeto?

Elementos críticos podem ficar despercebidos se o sistema não é bem conhecido pelos
stakeholders.

Como devo identificar os melhores stakeholders para a diminuição dos riscos de um

sistema crítico?

Como os stakeholders estarão ativamente envolvidos no projeto, estes devem ser

identificados pela habilidade de lidar com os riscos do sistema crítico, ou seja, devem
conhecer minuciosamente as suas áreas de envolvimento com o sistema, agindo sempre de
forma preventiva em relação aos riscos.

Considerando que quanto maior meu sistema crítico maior o custo do projeto, podendo
até inviabilizá-lo. Como posso identificar riscos que eu possa assumir, para diminuir o custo
do projeto? Desenvolvendo uma lista de eventos que possam causar impactos negativos e
após isso gerar uma matriz onde se cruza a probabilidade de ocorrência e o impacto. Com isso
se poderá observar a criticidade e necessidade de monitoramento.
 34

Entrevista realizada com um engenheiro elétrico com ênfase em projetos na área de

energia nuclear, entrevistado 2 (E2):

Qual a sua definição para sistema crítico?

É um projeto ou parte dele cuja falha pode ameaçar a vida humana, o meio ambiente,
inviabilizar metas da empresa ou um evento que pode danificar seriamente a saúde financeira
da empresa.

O que o senhor considera mais difícil para identificar um sistema crítico?

Área de domínio especifica.

Qual o fator mais importante que o responsável por um projeto deve avaliar na hora do
planejamento de um projeto que tenha um sistema crítico?

A todo momento do planejamento e execução o mais importante é o impacto

financeiro, sempre que ocorrer qualquer mudança deve-se observar qual o impacto financeiro
disso.

A partir de que nível o gestor do projeto deve considerar alguma parte de seu projeto
crítico?

Depende do projeto e das intenções do patrocinador, se o critico para o patrocinador é

tempo, meu limite de tempo será de maior importância, podemos relacionar isso a metas.
Nunca teremos um projeto com recursos infinitos e prazo infinito, temos que estabelecer os
limites e metas, sempre relacionando no final com o impacto financeiro.

Até quanto de seu esforço o gerente do projeto deve se dedicar a um sistema crítico?

Isso dependerá muito do projeto e do tipo de sistema crítico, contudo acredito que em
torno de 20% do seus recursos deverão estar voltados só para essa parte.

De que maneira elementos críticos podem se disfarçar em um projeto?

Os elementos crítico se disfarçam na maioria das vezes no domínio da aplicação de

áreas especificas, por esse motivo é conveniente um tempo para conseguir um know-how nas
áreas especificas para poder descobrir possíveis ameaças.
 35

Como devo identificar os melhores stakeholders para a diminuição dos riscos de um

sistema crítico?

Pelo seu grau técnico, se tratando de perdas temos que ir além da experiência, temos
que ser peritos no conhecimento técnico.

Considerando que quanto maior meu sistema crítico maior o custo do projeto, podendo
até inviabilizá-lo. Como posso identificar riscos que eu possa assumir, para diminuir o custo
do projeto?

Isso vai depender do nível de conhecimento técnico que o grupo tem do domínio da
aplicação, quanto mais conhecimento técnico, mais riscos posso assumir, mais barato meu
projeto irá ficar.

Entrevista realizada com um engenheiro elétrico com ênfase em projetos de alta

tensão, entrevistado 3 (E3):

Qual a sua definição para sistema crítico?

Um Sistema que tem importância vital de continuidade de funcionamento, e que, em

caso de falha ou interrupção do mesmo pode acarretar perdas financeiras, danos ambientais e
até perda de vida.

O que o senhor considera mais difícil para identificar um sistema crítico?

A Dimensão do dano causado em caso de falha ou interrupção de funcionamento do

mesmo.

Qual o fator mais importante que o responsável por um projeto deve avaliar na hora do
planejamento de um projeto que tenha um sistema crítico?

A Magnitude do dano causado em caso de falha ou interrupção de funcionamento do

mesmo.

A partir de que nível o gestor do projeto deve considerar alguma parte de seu projeto
crítico?

A partir do momento que exista alguma dúvida que seu projeto atenda às necessidades
para as quais o mesmo está sendo realizado.
 36

Até quanto de seu esforço o gerente do projeto deve se dedicar a um sistema crítico?

Proporcionalmente às demais atribuições a ele conferidas. O ideal é até obter da

Equipe do Projeto a garantia de Confiabilidade do Sistema em todas as suas Dimensões.

De que maneira elementos críticos podem se disfarçar em um projeto?

Quando a Especificação Técnica é “pobre” sem a clareza do Objetivo do projeto, e

quando as Premissas e Restrições do Projeto não estão claras, ou não são conhecidas.

Como devo identificar os melhores stakeholders para a diminuição dos riscos de um

sistema crítico?

stakeholders são todos os afetados pelo projeto. Os melhores stakeholders são os

usuários finais do sistema crítico e os especialistas que conhecem as características técnicas e
as melhores alternativas para o desenvolvimento do sistema.

Considerando que quanto maior meu sistema crítico maior o custo do projeto, podendo
até inviabilizá-lo. Como posso identificar riscos que eu possa assumir, para diminuir o custo
do projeto?

Fazendo a Análise Crítica dos Objetivos do Sistema, frente às condições atuais de

atendimento das mesmas, relacionando os pontos que não se consegue atingir, tratando-os
como riscos e simulando a ocorrência dos mesmos para avaliar o impacto, só assumindo os
mesmos caso o impacto por falha ou interrupção do mesmo não seja de grande magnitude em
perdas financeiras, danos ambientais e não acarrete perda de vida.

Entrevista realizada com um engenheiro eletrônico com ênfase em projetos de

painéis elétricos de grande porte entrevistado 4 (E4):

Qual a sua definição para sistema crítico?

Do ponto de vista de gerenciamento de projetos, é um projeto com alto risco.

O que o senhor considera mais difícil para identificar um sistema crítico?

Os riscos desconhecidos.
 37

Qual o fator mais importante que o responsável por um projeto deve avaliar na hora do
planejamento de um projeto que tenha um sistema crítico?

Análise de Riscos

A partir de que nível o gestor do projeto deve considerar alguma parte de seu projeto
crítico?

A partir do ponto definido na análise de riscos

Até quanto de seu esforço o gerente do projeto deve se dedicar a um sistema crítico?

O suficiente para mitigar e responder aos riscos com eficiência

De que maneira elementos críticos podem se disfarçar em um projeto?

Riscos desconhecidos

Como devo identificar os melhores stakeholders para a diminuição dos riscos de um

sistema crítico?

Através da análise dos stakeholders e da opinião especializada. Vale ressaltar que os

stakeholders devem ser classificados de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento
no projeto. Maiores detalhes ver capítulo 10.1.1 do PMBOK 4ª edição.

Considerando que quanto maior meu sistema crítico maior o custo do projeto, podendo
até inviabilizá-lo. Como posso identificar riscos que eu possa assumir, para diminuir o custo
do projeto?

Através da revisão de documentação, técnicas de coleta de informações

(brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, análise da causa-raiz), análise de lista de
verificação, análise de premissas, técnicas de diagramas (causa efeito, influência), análise
SWOT e opinião especializada.

Análise dos resultados

 38

Passaremos à análise das respostas obtidas em nossa pesquisa de campo e

comentaremos certas semelhanças que se apresentam em projetos de diferentes domínios.
Com isso, buscaremos embasar nosso próximo capitulo.

Na primeira questão foi avaliado o entendimento sobre sistemas críticos em

profissionais de diferentes setores, percebe-se que todos têm um conceito de sistema crítico
como uma parte do projeto que pode inviabilizar o restante.

Foi visto também que o E2 foi de forma mais além e apresentou os tipos de sistemas
críticos que podem aparecer em seu projeto. Isso se da ao fato do entrevistado trabalhar
diretamente com projetos de altíssimo risco que é a área nuclear.

Na questão seguinte a pergunta tinha o intuito de apresentar as principais dificuldades

de avaliar um sistema crítico, foi percebido que dois citaram as áreas especificas como um
dos maiores problemas. Essa afirmação se da ao fato de grandes projetos envolverem equipes
interdisciplinares e cada colaborador tem características e jargões específicos.

Com o acima exposto podemos entender a dificuldade de uma conversa com completo
entendimento entre um médico, um colaborador de tecnologia da informação (TI) e um
advogado para lavrar o contrato entre eles.

Essa cena pode até dar medo ao gerente de projetos, contudo é esse cenário que ele irá
enfrentar ao assumir um grande projeto. Realmente os detalhes implícitos nos jargões de
determinadas áreas pode mudar tudo e imagine incluir um erro desses na firmação do
contrato. Verdadeiramente um dos principais perigos dos grandes empreendimentos é a
comunicação entre as áreas.

Por seguinte a terceira questão tem por objetivo definir os principais fatos a se analisar
no planejamento do projeto, não foi surpresa respostas como o grau de impacto no projeto, o
quanto irá custar todas as possibilidades ou simplesmente a analise de risco. Como é visto na
maioria das literaturas que falam sobre gerenciamento de projetos, todo projeto tem que ser
iniciado com um planejamento calcado no gerenciamento de riscos.

O gestor que não possui tempo para planejar fica a deriva do acaso, todos já ouviram
falar que sem planejamento somente ao acaso chegaremos a algum lugar, pois é de se
entender que nesses casos o planejamento é de um valor maior ainda.
 39

Ao analisar o quarto questionamento foi visto que é considerado primeiramente o

posicionamento do patrocinador, principalmente no que tange a custo, tempo e qualidade,
frente disto o gerente de projetos assimila os principais riscos do projeto e seu tipo de sistema
crítico segurança, meta ou negócio.

Vislumbrando a quinta indagação, é de se surpreender para algumas pessoas o modo

de tratamento que os profissionais dão ao sistema crítico. Eles o apresentam como parte
extremamente necessária, contudo não dedicando todo o tempo que as pessoas normais
acreditam ser o normal. No E2 foi verificado um valor em torno de 20%.

Mas se o sistema é critico e pode inviabilizar todo o projeto, porque um número tão
baixo? A resposta é simples, o medo aparente em todas as pessoas, nos faz tomar decisões
exageradas calcadas nele, isso não acontece com profissionais com experiências amplas que
com certeza já passaram por situações parecidas e que sabem avaliar realmente o grau de risco
com que eles estão lidando.

O próximo ponto aborda de maneira simples, porém direta, os pontos críticos que
podem estar escondidos ou disfarçados nos projetos. Foi apresentado como possíveis pontos
cegos, desconhecimento pelos stakeholders, má especificações de premissas e requisitos e
principalmente a falha de comunicação entre os integrantes do projeto.

Analisando a sétima questão, vemos a intenção de definir uma boa prática para a
escolha de stakeholders do projeto, todos se mostraram de comum acordo que devemos
escolher os colaboradores com mais experiências na função e de preferência que estejam
ligados a área de aplicação ou que seja o utilizador final do produto.

Mas cabe ressaltar a posição do E2 que foi além desta plataforma, destacando que
além da experiência o stakeholder deve ter sim o conhecimento técnico da aplicação. Uma
percepção contundente, frente que o colaborador com um maior nível técnico poderá fornecer
mais informações de caráter macro do projeto.

A última indagação teve por objetivo definir quais os limites do risco que posso
assumir e qual a percepção sobre isso. Frente ao exposto verificamos que a percepção de risco
é diferente para cada tipo de pessoa. Há pessoas que são avessas ao risco, em contra partida há
aquelas que consideram um jogo divertido. Nesta situação não existe certo nem errado, existe
 40

somente a certeza que você deve assumir somente os riscos que você tem competência para
gerir.
 41

5. PROPOSTA

Neste capitulo, compilaremos as informações que descrevemos ao longo do

desenvolvimento das influências dos sistemas críticos no gerenciamento de projetos.

Elencaremos logo abaixo as possíveis atitudes que podemos adicionar as práticas

apresentadas no PMBOK® para um melhor gerenciamento de sistemas críticos:

No gerenciamento de integração foram abordadas as necessidades de se definir o foco

do cliente para o projeto e o tipo de sistema crítico que iremos lidar. Foi visto também o rigor
que deve ser aplicado nas atividades de verificação e validação no termino do projeto.

Ao ver gerenciamento de escopo, propomos se trabalhar um sistema crítico como um

projeto dentro de outro projeto, e reunir os envolvidos de forma a levantar previamente os
riscos do projeto. Firmamos também, a importância do gerente de projeto se mostrar imparcial
com todas as áreas do conhecimento para não inflacionar nenhum dos riscos aumentando
assim o custo do projeto.

No que tange o gerenciamento de tempo, vimos que é importante se atentar ao fator de

tripla restrição, para minimizar os impactos que as outras áreas do conhecimento podem
influenciar o gerenciamento de tempo. Foi visto também que devemos nos atentar aos
recursos especialistas, recursos esses que são mais caros e devemos ter total preenchimento de
seu tempo, buscando sempre lhes dar uma responsabilidade de consultor e fiscalizador das
atividades.

Sobre o apresentado no gerenciamento custos, percebemos o cuidado de não deixar

tempo ocioso para os especialistas, custo esse que onera e muito o custo final do projeto.
Foram abrangidos também os aspectos de orçamentação para utilizar o corpo técnico como
meio auxiliar para a busca do valor justo. Mantendo-se em custos, é de boa prática analisar as
reservas de contingências com o foco no sistema crítico que se está envolvido, baseando-se no
feeling e experiência do gestor de custos.

Qualidade No gerenciamento da qualidade não existem tantos aspectos a serem

alterados devido ao input de sistemas críticos estes ficam mesmo a critério das análises
desenvolvidas para um melhor atendimento das necessidades do projeto.
 42

Onde devemos atuar fortemente para garantir que os sistemas críticos envolvidos não
sejam menosprezados e possam a vir a serem concluídos com baixa confiança.

Em gerenciamento de recursos humanos por ser uma área que se beneficia de um

feeling do gerente de projetos, não existem metodologias para melhora, existem sim
ferramentas que auxiliam na execução da mesma.

Com este aspecto em mente incrementamos assim com sistemas críticos a entrada de
profissionais especialistas que requerem um tipo diferente de atenção e cuidado, pois
dependemos de seus conhecimentos. Para tanto a única proposta para esta é uma atenção mais
detalhada para este tipo de recurso.

No gerenciamento das comunicações devemos nos atentar a análise dos stakeholders

para que desta possamos obter informações importantes para as várias definições exigidas nas
outras áreas de conhecimento, portanto se trata de um ponto focal onde devemos despender
uma maior atenção e cuidado.

Uma das principais ações apresentadas em gerenciamento de risco foi a preocupação

com o medo aparente que pode haver na equipe do projeto, forçando às vezes o gerente de
projetos a tomar decisões calcadas no medo das pessoas, encarecendo muitas vezes o custo do
projeto. Mantendo no mesmo quadro, foram salientados os principais meios para um
levantamento eficaz de riscos por meio dos requisitos funcionais e não funcionais.

E por fim, no gerenciamento de aquisições, foi levantada a importância da sinergia

entre o corpo técnico e a área de aquisições ao longo de todo o projeto. Apresentado também
a adição de cláusulas contratuais para minimizar impactos nas contratações de suprimentos ou
serviços para os sistemas críticos. O julgamento dessas cláusulas é de interesse serem feitos
em conjunto entre o corpo técnico e aquisições.

Perceba que a proposta deste trabalho é a busca de novas boas praticas para projetos
peculiares e com altos riscos envolvidos. Neste tipo de projeto a participação do corpo técnico
se torna fundamental para analisar os riscos envolvidos e então poder se assumi-los.

Contudo, devemos também contar com o know how de colaboradores mais

experientes, para não deixarmos de assumir riscos que poderíamos gerenciar, tornando assim
nosso produto, seja ele qual for, mais barato e competitivo.
 43

É comum em grupo pouco experientes a presença do medo aparente que inflaciona as

ameaças constantes no projeto influenciando o gerente de projeto a tomar decisões
equivocadas pela ilusão de um monstro ou um abismo ou até mesmo mascarando
oportunidades.
 44

6. CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi identificar novas boas práticas para o gerente aplicar em
projetos que tenham em seu conteúdo um sistema critico. Para tanto, nesta conclusão
apresentaremos as idéias finais dos três autores do presente trabalho.

6.1. Conclusão de Erick Luiz Vieira Ruas

O foco desse trabalho foi de apresentar detalhes importantes ao se gerenciar projetos

com sistemas críticos, o intuito é somar experiências de diversas áreas e verificar as
semelhanças de atitudes nessas condições.

Analisando friamente, todos os entrevistados passaram muitas informações técnicas,

específicas de suas áreas de atuação, engenharia nuclear, engenharia elétrica ou engenharia
mecânica, mas ao observarmos de uma maneira macro e visando o gerenciamento de projetos,
perceberemos que as atitudes se assemelham quase em sua totalidade.

Com isso conseguimos demonstrar algumas práticas aplicadas por gerentes de projetos
de diferentes que se assemelham pela sua estratégia, ou seja, há por parte dos mais experientes
um consenso das decisões a serem tomadas em certas circunstancias.

Passamos ao longo do trabalho apresentando diversas visões que em nossa opinião

mudariam completamente o rumo do projeto. A definição do tipo do sistema crítico que
iremos trabalhar no início do projeto pode mudar completamente a forma de dirigirmos o
projeto. Basicamente essa definição inicial dará subsídios para tomada de decisões futuras.

Entende-se também que membros com know how em sua equipe é super importante,
contudo estamos falando de grandes riscos e não podemos ficar somente confiando no tempo
de experiência dos colaboradores.

Quando estamos lidando com riscos, temos que ir além da experiência, temos que
basear nossas decisões em fundamentações técnicas acertadas, decisões focadas na razão, pois
 45

nunca é pouco falar que um erro em um sistema crítico pode inviabilizar projetos, falir
empresas e matar pessoas.

Mas sobre tudo, não podemos deixar o medo generalizado tomar conta de nossa razão,
isso acontece geralmente com pessoas com menos experiência, por isso a necessidade de
colaboradores com experiência para nos apresentar possibilidades de assumir os riscos.

Resumindo, ainda há um campo vasto para pesquisar sobre o assunto, essa ansiedade
de melhorar nossos processos é a base da evolução da tecnologia que conhecemos hoje e isso
nos da somente a certeza que quanto mais aprendemos, mais percebemos que temos um longo
caminho a melhorar.

6.2. Conclusão de André Luis Oyama

Projetos que tenham um alto risco agregado são projetos que devem ser gerenciados
de forma diferenciada, pois eles agregam ameaças que geram impactos significativos e estes
podem até mesmo vir a levar um projeto ao seu fracasso.

Para este gerenciamento é necessário recorrer a experiência e know-how de todos os

envolvidos, pois nada melhor neste casos que um integração entre os membros da equipe,
stakeholders e sponsor’s para que este seja bem sucedido. Para isto é necessário gerenciar a
percepção do risco destes envolvidos para que todos tenham a ciência de que nem tudo que
parece ameaçador , realmente é.

Para isto listamos algumas práticas diferenciadas para abordagem em projetos que
tenham sistemas críticos envolvidos, estas são para que os sistemas críticos fiquem menos a
mercê do destino e complementar técnicas já consolidadas no mercado de gerenciamento de
projetos.

Para um bom gerenciamento nestes casos é de comum consenso entre todos os

entrevistados e entre autores que experiência e conhecimento técnico se mostram uma
ferramenta a se entender completamente os riscos envolvidos nos sistemas críticos e gerar
uma percepção do risco que nos leve a compreende-lo e poder assim tomar decisões
embasadas.
 46

Para tanto este trabalho se dedica a criar essência nesta temática para que outros com
mais experiência e conhecimentos técnicos agreguem mais valor ao conceito de
gerenciamento de projetos com sistemas críticos.

6.3. Conclusão de Jonas Lourenço

Baseado nas informações contidas neste trabalho consegue-se desenvolver soluções

sobre o que fazer quando temos um projeto, na qual, dentro dele tem uma parte ou períodos
considerados perigosos, ou seja, “sistema crítico”.

A criticidade em projetos deve ser evitada através da prevenção ou amenizada através

da contenção, sendo, através de algumas ações, como: o “know how” ou “saber como” de
pessoas mais experientes que criam “expertise” de determinados projetos; é importante
identificar o tipo de sistema crítico (missão, segurança e negócio) para saber qual atividade
deve ser priorizada e qual a prioridade do cliente (prazo de entrega, qualidade ou custo),
assim, pode-se tomar medidas para contratar recursos mais caros ou alocar recursos dobrados.

Devem-se identificar os riscos mais delicados do projeto, como: a definição dos

requisitos do projeto e o controle do medo exagerado nas atividades de identificação; é
importante sempre avaliar de modo diferenciado o sistema critico do projeto e nunca deixar
de avaliar o restante do projeto; fazer a integração da assessoria jurídica, corpo técnico e
aquisições; manter os indivíduos empenhados e alinhados, tratando-os como parceiros no
projeto; entre tantos outros.

Assim, tem-se em mente que sistemas críticos são assuntos abrangentes nas quais
devem ser tratados com cautela e cuidado, para a melhoria e sucesso nos projetos, podendo
ser tema de futuros debates sobre o desenvolvimento deste tema.
 47

7. BIBLIOGRAFIA

 Chiavenato (2004) - Autor: Chiavenato, Idalberto - Livro: Recursos Humanos,

O capital das Organizações - 8º Edição - Editora Atlas - 2004.

 JAQUELINE. Estrátegia Consultoria. Série Gerenciamento de Projetos.

Disponível em: <http://estrategiaconsultoria.com.br/?cat=56>. Acesso em: 21 de maio 2011.
 ANTONIO AUGUSTO CAMARGOS. Gestão da Comunicação: Gestão das
Expectativas. Disponível em:
<http://www.design.org.br/artigos_cientificos/gestaocomunicacao.pdf>. Acesso em: 21 maio
2011.
 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de Aquisições em
Projetos. Rio de Janeiro: Editora Fgv, 2006. 132 p. (Gerenciamento de Projetos).
 BARCUI, André B. et al. Gerenciamento de Tempo em Projetos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Editora Fgv, 2006. 168 p. (Gerenciamento de Projetos).
 BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de Custos em Projetos. 3. ed.
Rio de Janeiro: Editora Fgv, 2009. 160 p. (Gerenciamento de Projetos).
 SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio
de Janeiro: Editora Fgv, 2007. 152 p. (Gerenciamento de Projetos).
 RAJ, Paulo Pavarini et al. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Editora Fgv, 2010. 180 p. (Gerenciamento de Projetos).
 SALES JUNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Riscos em
Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fgv, 2010. 176 p. (Gerenciamento de Projetos).
 CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento de Comunicação em Projetos.
Rio de Janeiro: Editora Fgv, 2006. 160 p. (Gerenciamento de Projetos).
 SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 8. ed. Bailrigg: Pearson
Addison-wesley, 2007. 552 p.
 BOEHM, B. W.. Software Engineering: R & D trends and defense needs.
Cambridge: Mit Press, 1979.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 4. ed. Newton Square: Project
Management Institute, Inc., 2008. 506 p.
 48

 HELDMAN, Kim. PMP® - Project Management Professinal Exam: Study

Guide. 5. ed. Indianapolis: Wiley Publishing, Inc., 2009. 674 p.
 MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 6. ed. Estados
Unidos: Rmc Publications, Inc., 2009. 530 p.
 49

ANEXO I – DEFINIÇÃO DE ANTE-PROJETO DO TCC

André Luis Oyama andreluis.oyama@gmail.com
Erick Luiz Vieira Ruas erickruas@hotmail.com
Jonas Lourenço jonaslor@uol.com.br

Turma, Local: GPJ6 BAURU – SP

Autor: 1. ANDRÉ LUIS OYAMA

2. ERICK LUIZ VIEIRA RUAS
3. JONAS LOURENÇO

Título GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM SISTEMAS CRÍTICOS.

Provisório:

Forma de Desenvolvimento:

Assunto: A influência dos riscos de um sistema crítico no gerenciamento de projetos.

Problema Científico: Como gerenciar as nove áreas de conhecimento em projetos com

sistemas críticos.

Objetivo principal: Identificar os principais obstáculos, problemas e ameaças nos

projetos com sistemas críticos.

Objetivos intermediários: Apresentar possíveis técnicas para o melhor gerenciamento

nos projetos. Identificar oportunidades de antecipação a possíveis não conformidades nos
projetos.

Tipo de pesquisa: A pesquisa será baseada em pesquisas bibliográficas de Engenharia de

Software, Gerenciamento de Projetos e específicas em Gerenciamento de Risco.
Pesquisas de campo onde estará previsto uma entrevista com o pessoal da área de
 50

Engenharia.

Universo e amostra: A pesquisa utilizará amostras não probabilísticas de Gerentes de

Projetos em atividade.

Como será a Coleta de Dados: As coletas de dados serão feitas por meio de entrevista
aberta, distribuição de questionários estruturados e pesquisa em periódicos da área.

Quais as Limitações para a sua pesquisa: A pesquisa abordará somente a área do

projeto que tenha um grau de risco elevado. O trabalho deverá somente se ater as
diferenças e oportunidades de melhoria da parte do projeto que tenha sistema critico.

Qual a Relevância do estudo: A pesquisa auxiliará gerentes que se dedicam a grandes

projetos que contenham em algum momento atividade critica de missão que é atividades
relacionadas a metas, critica de segurança cuja falha poderá ocasionar acidentes graves ou
perda de vidas e danos ambientais ou críticos de negócios cujo um erro poderá ter um
grande impacto financeiro. Esse trabalho de conclusão terá como grande meta uma
profunda reflexão sobre riscos em grandes projetos.

Nr marco data limite

Numero Marco Data de entrega

1. Entrega do Ante Projeto (Bloco 1) 15 de junho de 2010
2. Entrega do Ante Projeto corrigido 15 de julho de 2010
3. Escrever o Sumário 31 de julho de 2010
4. Escrever a introdução preliminar 14 de agosto de 2010
5. Seleção da bibliografia que será utilizada 20 de agosto de 2010
6. Revisão dos objetivos e Anexo V 20 de outubro de 2010
7. Definir roteiros de entrevistas 25 de outubro de 2010
8. Testar entrevista 30 de outubro de 2010
9. Entrega da parte escrita (Bloco 2) 13 de novembro de 2010
10. Entrega do trabalho terminado 26 de fevereiro de 2010

Orientador: Professora Sonia Lopes

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ANEXO II – CORREÇÃO DO TCC

Turma e Local: GPJ – 6 Bauru

Autor: André Luis Oyama

Erick Luiz Viera Ruas
Jonas Lourenço
Título/ Tema: Gerenciamento de Projetos com Sistemas Críticos

Orientador: Profa. Sônia Lopes

Relevância do Tema para a área de Gerência de Projetos (aderência e contribuição do

aluno para o desenvolvimento e a prática da profissão).

Pontos Fortes Pontos Fracos – a modificar

Nota: xx (max. de 2,5 pontos)

Coerência e Desenvolvimento do Tema (clareza, distribuição, encadeamento lógico,

criatividade e qualidade da monografia em relação à proposta do aluno).

Pontos Fortes Pontos Fracos – a modificar

Nota: xx (max. de 3,0 pontos)

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Aderência a Metodologia Científica (de acordo com o modelo sugerido no guia do TCC
do aluno).

Pontos Fortes Pontos Fracos – a modificar

Nota: xx (max. de 2,0 pontos)

Conclusões e Visão do Aluno – (como ele se posiciona em relação ao trabalho

apresentado e quais as conclusões alcançadas em relação ao problema proposto).

Pontos Fortes Pontos Fracos – a modificar

Nota: xx (max. de 2,5 pontos)

NOTA TOTAL: xx - Aprovado

Itens a serem modificados no trabalho, para a impressão final

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