1

FACULDADE LOURENÇO FILHO

BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DANYEL WILLOW SOARES DE FREITAS

ANÁLISE DA GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DO RAMO

ALIMENTÍCIO

FORTALEZA-CE

2016
 2

DANYEL WILLOW SOARES DE FREITAS

ANÁLISE DA GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DO RAMO

ALIMENTÍCIO

Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em

Ciências Contábeis como requisito parcial necessário
à obtenção do grau de Bacharel em Contábeis da
Faculdade Lourenço Filho.

Orientação: Prof. Esp. José Orlando Fraga Xavier

FORTALEZA-CE

2016
 2

DANYEL WILLOW SOARES DE FREITAS

ANÁLISE DA GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DO RAMO

ALIMENTÍCIO

Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em Ciências Contábeis da Faculdade

Lourenço Filho, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis

Aprovada em: ____/____/______ Conceito__________

BANCA EXAMINADORA:

__________________________________________
Orientador:Prof. Esp. José Orlando Fraga Xavier – Estácio de Sá

__________________________________________

Prof.______________________________________

__________________________________________

Prof.______________________________________

Prof. Ms. Wagner Viana Dantas

Coordenador do Curso Ciências Contábeis
 3

“Não há ensino sem pesquisa e pesquisa sem ensino”

(Paulo Coelho)
 4

AGRADECIMENTOS

Gostaria de compartilhar toda minha gratidão àqueles que contribuíram para a

concretização desta pesquisa, em especial:

Primeiramente, a Deus, por todas as bênçãos cedidas sobre este trabalho e que me
fortaleceu e não me deixou fraquejar, pois sem essa graça o mesmo não teria se realizado.
Durante este curso, senti Tua presença me dando forças em muitas ocasiões difíceis, mas nunca
desisti, pois tinha fé que tudo iria dar certo; quem tem Deus no coração tudo se realiza, sempre
fui sou e serei grato por estar ao meu lado seja ele qual for o momento, assim seja feita a Tua
vontade.

A minha mãe, Heliane, e a minha irmã, Eveline, que sempre foram e serão presentes em
meus objetivos, cujos incentivos me ajudaram a chegar nos meus caminhos traçados. O apoio
delas foi fundamental nos momentos complicados pelos quais passei. Obrigado por tudo, pela
paciência, orações e perseverança em mim e na realização deste trabalho.

A minha esposa, Sônia, que sempre me apoiou em toda decisão que tomei, sempre foi
minha motivação quando parecia fraquejar; foi minha alegria quando estava triste você é, e
sempre será uma peça muito importante em minha vida. Agradeço por toda sua inestimável
dedicação, paciência e carinho, sou muito grato a você.

E, por fim, a todos os professores que me deixaram muitos conhecimentos, ressaltando-

se a importância do professor Orlando, pela atenção, paciência, tempo disponível, conselhos e
dicas que assim fizeram toda a diferença durante a orientação.
 5

RESUMO

A pesquisa empreendida trata da temática: Análise da Gestão de Projetos em uma empresa do

ramo alimentício. O presente trabalho tem por objetivo analisar o gerenciamento de projetos de
expansão na empresa, uma empresa do seguimento de massas, biscoitos, moagem de trigo,
refino de óleo, gorduras, margarinas e cremes vegetais, observando-se as técnicas de análise de
investimento e seus benefícios. Empregou-se como metodologia uma pesquisa descritiva
qualitativa, análise documental por meio do fluxo de caixa do investimento. A fundamentação
do tema foi baseada em livros, sites e documentos da empresa relacionados a gerenciamento de
projetos, gestão de projetos. O estudo está dividido em seis capítulos. Sendo o primeiro
reservado à gestão de projetos relativamente alguns conceitos, gerenciamento estratégico e
escritório de projeto; no segundo, explora-se o gerenciamento de projetos em si, com os tipos
de projetos, ciclo de vida, descrevendo-se até o encerramento; no terceiro, destaca as técnicas
de análise de investimento; no quarto, mostra-se a metodologia utilizada seguida do estudo de
caso, que se utilizou do fluxo de caixa do projeto a partir de uma análise de técnicas de
investimentos de modo a observar os benefícios do gerenciamento de projetos. Os resultados
deste estudo de caso estão demonstrados, analisados e interpretados através de técnicas de
análise de investimento e dos meios de gerenciamento de projetos. Pretende-se deste modo,
atender aos propósitos do presente trabalho regiamente estabelecidos. Com as análises dos
resultados, foi possível entender a importância que desempenham as atividades de
gerenciamento de projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de projeto, análise de projeto, investimento em projetos.

 6

ABSTRACT

The research undertaken deals with the theme: the Project Management Analysis in a food
company. This study aims to analyze the management of expansion projects in the company, a
company tracking pasta, biscuits, wheat grinding, oil refining, shortenings, margarines and
vegetable creams, investment analysis techniques by observing and its benefits. It was used as
a qualitative descriptive research methodology, document analysis through the investment cash
flow. The basis for the theme was based on books, websites and company documents related to
project management, project management. The study is divided into six chapters. The first being
reserved for project management for some concepts, strategic management and project office;
the second explores the project management itself, with the types of projects, life cycle,
describing until the end; the third highlights the investment analysis techniques; in the room, it
shows that the methodology followed by the case study, which used the project's cash flow from
an analysis of technical investments in order to observe the benefits of project management.
The results of this case study are presented, analyzed and interpreted through investment
analysis techniques and project management means. It is intended to thus fulfill the purposes
of this royally established work. After analyzing the results, it was possible to understand the
importance of carrying out the project management activities.

Keywords: Project management, project analysis, investment projects.

 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma resumido de processos do gerenciamento de projetos.....21

Figura 2 - Fases do ciclo de vida do projeto.........................................................27
Figura 3 - Bens/serviços e serviços associados....................................................32
Figura 4 - Pilares da seleção do gerente de projeto..............................................38
Figura 5 - Inter-relacionamento entre as fases em um projeto.............................38
Figura 6 - Layout do centro de distribuição.........................................................48
Figura 7 - Fluxo de atividade e procedimentos....................................................49
Figura 8 - Mercado a ser estudado utilizando os 4P’s.........................................50
 8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Sobreposição de fases em um projeto...................................................27

Gráfico 2 - Necessidades de Mercado.....................................................................47
 9

LISTA DE PLANILHAS

Planilha 1 - Distribuição e transferência atualmente x novo projeto.....................50

Planilha 2 - Transferências atualmente x novo projeto..........................................51
Planilha 3 - Despesas e economias do projeto.......................................................51
Planilha 4 - Resumo geral......................................................................................52
Planilha 5 - Exemplificando o cálculo do fator de desconto.................................53
Planilha 6 - Exemplificando o cálculo do VPL.....................................................54
Planilha 7 - Evidenciando o final do payback descontado....................................54
Planilha 8 - Cálculo do ganho nominal.................................................................54
 10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Fórmula da taxa de retorno esperada de um investimento pelo método

CAPM.......................................................................................................................41
Quadro 2 - Fórmula do custo total de capital............................................................42
Quadro 3 - Fórmula do VPL.....................................................................................42
 11

LISTA DE SIGLAS

4P’s: Produto, Preço, Praça e Promoção

VPL: Valor presente líquido

TIR: Taxa interna de retorno

CAPM: Capital Asset Princing Model

PMI: Project Management Institute

WACC: Weighted Average Cost of Capital

EP: Escritório de projetos

PMBOK: Project management body of knowledge

CPD: Centro de processo de distribuição

IPI: Imposto sobre produtos industrializados

SPED: Sistema público de escrituração digital

TI: Tecnologia da informação

PDCA: Planejar, executar, verificar e atuar

MGP: Moderno gerenciamento de projeto

 12

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 13
1 GESTÃO DE PROJETOS............................................................................................................... 16
1.1 Conceitos Básicos ........................................................................................................................ 16
1.3 Escritório de Projetos .................................................................................................................. 18
1.4 Gerenciamento de projetos .......................................................................................................... 21
1.5 Tipos de Projetos ......................................................................................................................... 22
1.6 Tipos de Decisões de Investimento de Capital ............................................................................ 39
1.7 Ciclos de Vida do Projeto............................................................................................................ 26
1.8 Benefícios.................................................................................................................................... 28
1.9 O Moderno Gerenciamento de Projetos ...................................................................................... 30
1.10 PMI ............................................................................................................................................ 32
1.11 PMBOK..................................................................................................................................... 33
1.12 Organizações preparadas ........................................................................................................... 33
1.13 Gerente de Projetos ................................................................................................................... 35
1.14 Modelo Geral............................................................................................................................. 37
2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROJETOS ................................................................................. 39
2.1 Método de Avaliação com Valor Presente Líquido .................................................................... 40
2.2 Método de Avaliação com Taxa de Retorno ............................................................................... 43
2.3 Outros Métodos de Avaliação de Projetos .................................................................................. 44
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................................... 45
3.1 Tipologia ..................................................................................................................................... 45
3.2 Amostra/Objeto de Estudo .......................................................................................................... 45
3.3 Coleta de Dados .......................................................................................................................... 46
3.4 Análise de Dados......................................................................................................................... 46
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................... 47
4.1 Caso de uma Empresa do Ramo Alimentício .............................................................................. 47
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 59
APÊNDICE.........................................................................................................................................59
 13

INTRODUÇÃO

Conforme Vargas (2009, p. 6) projetos são investimentos em empreendimentos não

repetitivo tendo início, meio e fim no intuito de atingir um objetivo definido, na ânsia de obter
lucros futuros. Ao passar dos anos, o gerenciamento de projetos foi se tornando mais útil às
empresas uma vez que atendia a demanda de mercado com mais precisão. A necessidade do
gerenciamento de projetos é cada vez mais premente, com isso é preciso ter sempre uma
estratégia eficiente para que todo planejamento venha a ser concluído com êxito. No
entendimento de Clements e Gido (2009, p.7), “é importante desenvolver um plano antes do
início do projeto, que contenha todas as tarefas, os custos associados e as estimativas do tempo
para terminá-las”. Clements e Gido (2009, p.7) “A falta de planejamento acarreta em prejuízos
nos propósitos delineados pelo projeto”.

O mercado atualmente está cada vez mais competitivo, daí faz-se necessário que as
empresas busquem novas alternativas a partir das quais haja uma conversão ao lucro. Vargas
(2009, p. 4) “Um dos fatores que impulsiona o gerenciamento de projeto é o crescimento da
competitividade”. Assim, o gerenciamento de projeto se torna a chave para que as organizações
obtenham maior rentabilidade, pois poderão pôr em prática as diretrizes em parceria com outros
setores, a saber: a controladoria, o pessoal, marketing, engenharia, entre outras, com economia
de custos fixos, contratação de pessoal, satisfação de clientes, e vários outros benefícios que
serão mencionados nesta pesquisa.

Neste trabalho, desenvolve-se o gerenciamento de projetos cujo propósito não é outro

senão o de trazer melhorias nas muitas fases de elaboração de um dado projeto. O trabalho está
totalmente baseado em uma empresa do ramo alimentício, que presa por seus clientes também
ofertando produtos de qualidades, estendendo-se ao máximo até onde os clientes tiverem
situados, e com isso houve a necessidades da criação de projeto. Ao longo deste trabalho, serão
expostas teorias sobre gerenciamento de projetos com os referidos autores e questões
relacionadas ao tema desta pesquisa.

O gerenciamento de projetos é necessário e pode ser aplicado a qualquer situação onde

exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa. Se o
empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está
 14

intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas.

(VARGAS,2009, p.9)

A partir desse tema, foi elaborada a seguinte problemática: Como uma empresa do
ramo alimentício gerencia seus projetos? Neste contexto, este trabalho tem como objetivo geral,
analisar o gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo alimentício. Para a metodologia,
foi utilizado o seguinte enquadramento metodológico: descritivo, qualitativo, análise
bibliográfica, documental e estudo de caso. Quanto aos objetivos específicos, elencamos os
seguintes:

 Avaliar a forma de gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo alimentício;

 Analisar Métodos de avaliação utilizados no projeto;

 Analisar a viabilidade do projeto;

 Verificar os benefícios do projeto.

O ambiente empresarial de negócios está cada vez mais competitivo e o mercado

necessita de novos produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades dos consumidores.
As empresas estão obtendo formas e métodos eficientes e eficazes para gerenciar seus projetos,
assim atendendo à demanda do mercado. De acordo com Lapponi (2007, p.119),

A estratégia competitiva é a melhor se o mercado reconhecer que a empresa oferece

produtos ou serviços diferentes, inovadores, ou pelos seus menores preços. A
diferenciação do produto pode ser identificada pela qualidade, considerando que o
comprador aceita pagar por isso, pela marca ou imagem.

Muitas empresas iniciam diversos tipos de projetos de maneira simultânea, isto é

internos ou externamente, na intenção de chegar a um alvo certo e auferir lucro. A rigor, adotam
estruturas de projetos de acordo com as metodologias e processos de gerenciamento do projeto
em questão. O interesse pelo gerenciamento pode ser portanto explicado visa rapidez e a forma
positiva pela qual as empresas respondem.

Esta pesquisa tem como objetivo demonstrar o conhecimento e compreensão do

ambiente empresarial quando se trata de gerenciamento de projetos, fornecendo informações
claras e confiáveis para um bom gerenciamento, com base em um estudo detalhado sobre os
procedimentos, métodos de avaliação de projetos em uma empresa bem conceituada. Assim,
espera-se que a pesquisa possa auxiliar futuros trabalhos com o mesmo tema abordado. De
 15

acordo com Clements e Gido (2009, p.280), o gestor do projeto deve decidir as tarefas a serem
executadas, o compromisso firmado pelas pessoas envolvidas no projeto bem como a atribuição
de responsabilidade etc.

No primeiro capítulo, apresentam-se alguns conceitos sobre gestão de projetos, o

gerenciamento estratégico e suas estratégias empresariais, também contendo o escritório de

Projeto com suas atribuições e tipos de escritório.

No segundo capítulo, encontra-se, detalhadamente, o campo do gerenciamento de

projetos, tipos de projetos, tipos de decisões de investimento em capital, ciclo de vida, os
benefícios, o moderno gerenciamento de projetos, PMI, processos PMBOK, gerente de projeto
e modelo geral de apresentação.

No terceiro capítulo, estão as técnicas de análise de projetos, o método de avaliação

com valor presente líquido e custo de capital, método de avaliação com taxa de retorno, outros
métodos de avaliação de projetos, a saber: Índice de lucratividade, Valor Futuro Liquido, Valor
Uniforme Liquido, payback descontado, payback simples.

No quarto capítulo, apresenta-se a metodologia da pesquisa, a descrição do estudo de

caso, a amostra/objeto de estudo, a coleta de dados e a análise de dados. No quinto capítulo,
expõe-se os resultados demonstrados em forma de gráfico e planilha obtidos através da coleta
de dados, mostrando uma explicação individual. E, por fim, uma conclusão seguida à qual se
juntam comentários, sugestões e contribuições para futuras pesquisas acadêmicas sobre este
assunto.
 16

1 GESTÃO DE PROJETOS

De acordo com o PMI (2016), gestão de projeto é um conjunto de atividades

temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único.

PMI (2016) “Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos
no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos”. E um projeto é único no sentido de que
não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a
atingir um determinado objetivo. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente
não trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas
geografias.

1.1 Conceitos Básicos

Para iniciar a compreensão, é necessário compreender primeiramente o que é
gerenciamento de projetos, e saber com clareza o que é um projeto. Vargas (2009, p. 6) O
gerenciamento de projeto é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de
tempo, custo e qualidade predeterminados. Segundo Vargas (2009, p. 6)

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara

e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.

Para entender de gestão de projetos, em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o

que é um projeto. Segundo Kerzner (2007, p. 15), “trata-se de um empreendimento com
objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custo e qualidade.
Além disso, projetos são, em geral, considerados como atividades exclusivas em uma empresa”.

Conforme os autores anteriormente mencionados, um dado projeto tem um alvo certo

a ser alcançado através de trabalhos efetivados por pessoas envolvidas com prazos e custos no
objetivo de ir até o fim, conforme tudo aquilo que foi planejado para fluir, com os futuros
serviços que o mesmo irá prestar.

1.2 Gerenciamentos estratégico

Por definição, segundo Valeriano (2005, p. 58), gerenciamento estratégico “é a arte de
preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas
 17

de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cercam para alcançar o

que foi estabelecido”. As decisões estratégicas diferem daquelas tomadas nos níveis táticos
(administrativo e operacional) por serem abrangentes e de alta importância: delas decorrem
todas as ações a serem realizadas, pois aplicam recursos durante logo tempo e são de difícil
modificação ou reversão.
Em todas as fases, subprocessos e atividades da gerência estratégica, deve haver ampla
participação dos gerentes seniores que, por sua vez, ouvem as opiniões tanto de suas equipes
como das demais partes interessadas na organização, quando não postas a participar
efetivamente das fases da gerência estratégica.

A estratégia deve ser elaborada com a participação de todas as partes interessadas, deve
estar ‘em folhas soltas’, prontas para atualizações e alterações imediatas e ao alcance de
qualquer pessoa da organização. Evidentemente, pode haver partes de divulgação restrita e que
deve ser tratadas com o devido sigilo. Com efeito, Cavagnoli (2011, p.45) destaca que

A gestão estratégica é o processo de desenvolvimento e execução de uma série de

ações competitivas para ampliar o sucesso da organização, tanto no presente como no
futuro. Embora os gestores possam adotar práticas de gestão estratégica um pouco
diferentes, um bom processo deve incluir uma análise da situação atual dos negócios,
a formulação de objetivos e estratégias com base nessa análise e um processo
de implementação e de avaliação que assegure o desenvolvimento de cada estratégia
e objetivos.

Existem alguns níveis de organizações empresariais e de corporação Valeriano (2005,

p. 60):

 Corporação - é uma organização grande e diversificada ou um grupo de empresas de

grande porte e de forte presença em um ou mais setores da atividade industrial, comercial,
agrícola ou de serviços.
 Empresa - é uma “organização particular, governamental, ou de economia mista, que
produz e/ou oferece bens e serviços, que objetiva, em geral, a obtenção de lucros: empresa
comercial; empresa teatral; empresa industrial; empresa de transportes; empresa de correios
e telégrafos”.
 Estratégias empresariais - distribuem os recursos e, principalmente, empregam as
vantagens competitivas para proporcionar valor aos clientes em cada um de seus
produtos/serviços.
 18

 Estratégias corporativas - que dizem respeito às ações e aos respectivos recursos para
obter vantagem competitiva por meio de seleção de produtos/serviços (os negócios) em
diversos mercados e suas gerencias.

A administração estratégica segundo Clements (1998), tem como tarefa estabelecer

objetivos de mercado, determinar condições para a sobrevivência da organização, definir níveis
de lucro e outras medidas financeiras aceitáveis, escolher os processos e decidir sobre a
infraestrutura da organização. Pode-se considerar planejamento estratégico como uma
consequência de passos encadeados que organiza e coordena as atividades estratégicas:

 O primeiro passo consiste na análise dos recursos internos da organização, de seu ambiente
externo e dos grupos de poder dentro e em torno da organização;

 O segundo passo inclui a geração, a avaliação e a seleção de opções estratégicas; e

 O terceiro passo, geralmente mais problemático corresponde a implementação, quando é

necessário realizar mudanças de pessoal, atitudes e de sistemas, adequar a estrutura
organizacional, adotar novas formas de gerencia etc.

1.3 Escritório de Projetos

Segundo Valeriano (2005, p. 100), “por volta da década de 1960, surgiram os
primeiros softwares essencialmente voltados para o controle dos custos e de prazos de projetos”.
Eles eram instalados em grandes computadores e operados por especialistas (programadores,
operadores de computador e até perfuradores de cartões, os antecessores dos atuais digitadores).
Devido aos custos elevados de equipamentos e de operação, esses controles eram empregados
apenas nos grandes e complexos projetos, notadamente aqueles das áreas de defesa aeroespacial
e de construção civil, e atendiam a vários projetos das organizações.

Na década de 1980, já eram comuns equipamentos menores, inicialmente os

computadores de mesa, com softwares mais simples, o que permitiu a automação individual
dos projetos. A crescente demanda por projetos marcou o início de vários escritórios de projetos
em uma mesma organização, cada um coordenando seu projeto. Mais recentemente, nos idos
da década de 1990, multiplicaram-se projetos de pequena envergadura e curta duração, dos
quais se exigiam prontas respostas aos problemas apresentados. E mais, por lhes serem
atribuídos problemas estratégicos, administrativos e gerenciais, além dos operacionais, com os
quais os projetos já estavam finalizados, seus domínios de atuação tornaram-se bastante
extensos.
 19

De acordo com Valeriano (2005, p. 100), as atribuições do escritório de projetos se

dividem da seguinte forma:

 Os estágios iniciais são dedicados a:

- prestação de serviços de controle de prazos e custos;
- elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais;
- treinamento em aspectos específicos de gerenciamento de projeto;
- ligações com os gerentes departamentais e, em especial, com os gerentes de recursos
empresariais
- melhoria contínua de processos de gerenciamento de projeto;
 Nos estágios intermediários, mantêm-se os anteriores e acrescentam-se os seguintes:
- arquivo do histórico de projeto;
- administração dos processos de gerenciamento de projeto;
- consultoria sobre gerenciamento de projeto;
- desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões; e
-apoio a reuniões de avaliações e revisões de projetos
 Nos estágios avançados, conforme o nível de autoridade atribuído, mantêm-se os
anteriores e são acrescentados:
- análise e aprovação de proposta de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e
critérios complementares;
- distribuição de recursos de acordo com prioridades estabelecidas;
- identificação de conflitos e recomendações para solução;
- revisão crítica e avaliação de projetos; e
- atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
 Em um caso especial, com a mais elevada autoridade atribuída ao EP, focalizam-se:
- celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formação, treinamento e plano de carreira; e
- gerência direta dos projetos da organização.
Benefícios do escritório de projetos:
 Maior alinhamento dos projetos com as estratégias e os objetivos da organização;
 Maior profissionalismo da gerência de projeto;
 Maior produtividade das equipes de projetos;
 Maior racionalidade na distribuição de recursos;
 Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento;
 20

 Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, quer sejam as da própria

organização, quer sejam as externas, notadamente clientes e patrocinadores;
 Criação e expansão da cultura de projetos na organização; e
 Utilização do EP como parte importante de um sistema de informações estratégicas.

Tipos de escritório de projetos Valeriano (2005, p. 102):

 Quanto às atribuições
- apoio a projetos;
- treinamento;
- consultoria;
- métodos e padrões;
- gerência de projetos.
 Quanto à forma
- física;
- virtual;
- mista (física e virtual);
- centralizada;
- distribuída.

Para Vargas (2009, p. 115), “o escritório de projetos tem como objetivo prioritário
suportar os projetos, visando aumentar o nível de maturidade organizacional”.
Consequentemente, aumentar a taxa de sucesso desses projetos, também é um local central para
conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades.

A função do escritório em uma organização pode variar de uma acessória, limitada à

recomendação de políticas e procedimentos para projetos individuais, até uma estrutura
gerencial completa que, além de administrar os projetos específicos, irá estabelecer as políticas
aplicáveis a projetos e a gestão estratégica desses empreendimentos.

O escritório de projeto é também um centro de informações e controle que contem

gráficos, diagramas, documentação e cronogramas para fornecer determinada
informação. Ele mostra essas informações em paredes, quadros brancos e negros,
computadores e etc.

Assim, entendemos conformes os autores que os escritórios são concentrados todas as

estruturas de um projeto ao decorrer do tempo e evolução com tecnologia melhor e objetivo de
 21

finalizar as atividades em perfeitas condições juntamente com o conjunto de pessoas

envolvidas.

1.4 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a

execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para
as organizações, pois permitem que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negócio e, assim, melhor competir em seus mercados. De acordo com Valeriano (2005, p.12),
“administrar, gerenciar e gerir são sinônimos: compreendem as ações de planejamento,
execução e controle, com a adequada utilização dos meios para alcançar os objetivos fixados”.

No âmbito do Project management body of knowledge ( PMBOK), gerenciamento de

projetos é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim
de atender seus requisitos. Cada fase do projeto em si é planejada, executada e concluída. Um
dos principais princípios da administração de projetos é o planejamento do planejamento de
todas as fases, sempre com mais precisão no início. É importante ressaltar, que devido a
integração dos processos ao longo do projeto, todas as fases das áreas de conhecimento (escopo,
tempo e custo) precisam ser minunciosamente administradas.

Figura 1: Fluxo resumido de processos do gerenciamento de projetos

 22

Fonte: Augusto (2012) VIII Congresso nacional de excelência em gestão – PMBOK 4º Edição
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0454_3026.pdf

1.5 Tipos de Projetos

Lapponi (2007, p. 102) “frisa que o investimento de capital na empresa em operação é
um desembolso realizado com a expectativa de obter benefícios futuros quantificados através
dos esforços exercidos em função da geração de um fluxo de retornos de caixas adequados para
a empresa que investiu”.

Essa alocação de recursos pode ser realizada em ativos tangíveis com a compra de
terreno, construção de prédios, compra e instalação de equipamentos etc. Por exemplo, na
construção de uma nova planta produtiva para lançamento de uma nova linha de produtos, como
também para um aumento de eficiência operacional, redução de custo da operação corrente etc.
Além disso, a alocação de recursos pode ser realizada em ativos intangíveis como pesquisa e
desenvolvimento, publicidade, treinamento de pessoal. Lapponi (2007, p. 102) “Os projetos da
empresa do setor privado são aceitos quando criam valor para a empresa”.

Projetos de substituição: o objetivo da decisão é a substituição de equipamentos ou instalações

fisicamente desgastados por novas e equivalentes unidades. Lapponi (2007, p.103)

 Desgaste: Um equipamento ou sistema desgastado deve ser substituído por um outro

equivalente para evitar o crescimento do custo de operação e manutenção e consequente
produtividade decrescente devido a interrupções para reparos.

 Colapso: Diante de uma falha não-esperada de um equipamento ou sistema, recomenda-se

que a decisão de substituição por outro equivalente seja procedida de uma avaliação, pois o
capital a ser investido poderá destruir valor da empresa e comprometer seu futuro. Essa
decisão exige mais detalhes das estimativas do projeto que o caso de desgaste, e a incerteza
é igual ou um pouco maior que o do projeto de simples substituição por outro equivalente.

Projeto de modernização: o objetivo da decisão é melhorar a eficiência produtiva e de

comercialização da empresa. Por exemplo, para aumentar o ciclo de vida do produto depois de
atingir seu auge e começar a descida é possível revigorá-lo a fim de continuar no mercado
Lapponi (2007, p.103).

 Obsoletismo: Começamos pela seguinte pergunta: por que substituir um equipamento ou

sistema que atende satisfatoriamente a qualidade do produto, o volume de produção e custo
 23

e é considerado tecnologicamente obsoleto? Portanto, a substituição deverá ser realizada se

o projeto de substituição do obsoleto por um novo equivalente criar valor para a empresa.
 Redução de custo: Do mapeamento das fases produtivas e de comercialização dos produtos
da empresa se podem detectar oportunidades para melhorar a eficiência visando a redução
de custo. Uma parte do aumento de eficiência pode ser conseguida sem investimento,
apenas mudando procedimento de trabalho. A outra parte exigirá estimativas detalhadas do
projeto, por exemplo, a renovação da frota de transporte com mudança de combustível, a
construção de um centro de distribuição automatizado.

Projetos de lançamento de produtos: tem o objetivo de aumentar as vendas da empresa

lançando novos produtos. A expansão pode ser originada de duas formas:

 Novo produto: O novo produto iniciará uma nova linha, ou será um produto complementar
dos existentes ou será uma versão melhor que a anterior e a dos concorrentes que inovaram.

 Novo mercado: A venda de produtos existentes em novas áreas geográficas.

Projeto de expansão: o objetivo é atender a demanda crescente dos produtos manufaturados e

comercializados pela empresa, sendo que o aumento de demanda pode ser provocado de duas
formas: Lapponi (2007, p.104)

 Aumento natural: Do histórico de vendas se deduz um aumento futuro de demanda que

somente será atendido o investimento na expansão da capacidade produtiva e de
comercialização. Como a tendência histórica de crescimento é conhecida, para certo prazo
de análise do projeto de expansão, as estimativas do número de unidades vendidas, do preço
unitário de venda e de mais estimativas serão realizadas em base bastante sólidas.

 Aumento provocado: O aumento de demanda esperado pelo credenciamento de novos

distribuidores e pontos de vendas somente será atendido investido na expansão da
capacidade produtiva e de comercialização. As estimativas desse projeto são mais difíceis
que as estimativas do aumento natural de demanda, pois não é conhecida a tendência
histórica de crescimento, e as estimativas do aumento de venda serão realizadas sobre áreas
pesquisadas, porém desconhecidas.

Em qualquer caso, o projeto deverá ser suportado com previsões criteriosas do

crescimento da demanda futura e com o desenvolvimento de alternativas para escolher o melhor
projeto. Lapponi (2007, p.104) “A incerteza das estimativas do projeto de expansão tende a ser
maior que a dos projetos anteriores”.
 24

Clements (2009, p. 4-5) afirma que um projeto possui alguns atributos como a
qualidade e satisfação do cliente, existem tarefas independentes, são utilizados recursos, tem
um esquema de tempo especifico, um esforço único ou de uma única vez, tem um cliente e por
fim envolve um grau de incerteza. O autor também mostra alguns tipos de projetos:

 Modernização de uma fábrica

 Montagem de uma peça de teatro

 Construção de uma casa na árvore

 A transformação de um quarto em uma sala

De acordo com França (2009), existem vários tipos de projetos, alguns deles são:

 Projetos de sistemas;

 Mapeamento de processos;

 Infraestrutura;

 Estratégia, com os subtipos: produtos, serviços, legislação e mercado;

 Gerência de mudanças;

 Melhoria contínua.

Projetos de sistemas: aqueles em que os resultados são definidos por produtos de

desenvolvimento de código, rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo software

de inventário, novo portal corporativo etc.

Projetos de mapeamento de processos: aqueles em que os resultados são os desenhos e a

descrição dos processos organizacionais ou a definição de novos processos, bem como sua

documentação. Por exemplo: padronização do processo de controle de acesso aos prédios da

organização, reformulação do controle de qualidade, preparação para certificação na norma

XYZ do órgão ZYX etc.

Projetos de infraestrutura: aqueles em que os resultados são novas instalações, ou
modificações e eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o contingente
envolvido neste tipo de mudança, como: equipamentos, plantas, redes (elétrica, hidráulica,
dados e telefonia etc.). Por exemplo: novo prédio; mudança do CPD; atualização do cabeamento
para categoria X conforme especificação Y etc.
 25

Projetos de estratégia: aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratégico

da organização, os quais podem ser classificados em, França (2009)

 Projetos de produtos: aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda específica de um
determinado cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: nova família de tintas, novo tipo de
verniz etc.
 Projetos de serviço: aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento de novos
serviços, seja por uma exigência do mercado ou por pedido de um determinado cliente. Por
exemplo: nova forma de atendimento bancário, nova plataforma de Call Center, serviço de
atendimento a estrangeiros etc.
 Projetos de legislação: aqueles cujo resultado é uma adequação a uma nova legislação ou à
legislação vigente, seja por imposição ou por oportunidades de negócio. Por exemplo:
adequação da contabilidade às novas alíquotas de IPI, mudança de endereço para zona com
menor carga tributária, reformas para atender à lei do SPED etc.
 Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma imposição do
mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-se à concorrência. Por
exemplo: reforma para melhor atendimento às políticas especiais de um determinado
cliente, substituição de embalagens por biodegradáveis, plano estratégico, plano de
reformulação visual etc.
 Projetos de gerência de mudanças: aqueles que são resultado do processo de Gerência de
Mudanças Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças (que ainda não se tem, mas
cujos os planos os há), os quais normalmente indicam mudanças em processos ou
documentos já existentes, porém com certo grau de risco para a continuidade dos negócios,
caso não sejam tratados com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na
tabela de clientes, alterar a quantidade mínima de amostras do processo de controle de
qualidade etc.

 Projetos de melhoria contínua: elaborados para ações de melhorias em processos existentes

ou solução de problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à auditoria dos
níveis de serviço alcançados pela área de TI.

França (2009) “Conforme relato pelos autores mencionados, um projeto tem os

mesmos objetivos, mas às vezes com caminhos ou execução diferentes”. Por exemplo, na
construção de uma sala em uma empresa e o desenvolvimento de um produto novo, a sala talvez
 26

exija mais recursos humanos, custo, e riscos, não que o desenvolvimento do produto não
contenha isso, mas deve ser bem menor estes quesitos.

1.6 Ciclos de Vida do Projeto

No entendimento de Vargas (2009, p.25), “o ciclo de vida pode ser dividido em um
conjunto de fases, normalmente fixas para todos os tipos de projeto”. Há uma série de passos
principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma
determinada necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou
etapas especificas, de cada natureza de projeto (construção, desenvolvimento de produtos etc.).
Esses estágios são, então, subdivididos em atividades ou tarefas especificas de cada projeto.

Figura 2: Fases do ciclo de vida do projeto

Fonte: Vargas (2009, p. 25).

Ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente;

 As características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;
 A incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o termino de cada fase.

Ainda de com Vargas (2009), o PMBOK também evidencia esse inter-relacionamento

entre as fases de uma maneira bastante clara e intuitiva, representando, em um mesmo gráfico,
os ciclos de vida de todas as fases do projeto.

Gráfico 1: Sobreposição de fases em um projeto

 27

Fonte: Vargas (2009, p. 34).

Sendo assim, o número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo
variar entre quatro e nove fases características, Vargas (2009, p. 32);

Fase de Iniciação e Termo de Abertura – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é indicada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.
Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, os documentos iniciais são
confeccionados e as melhores estratégias são identificas e selecionadas. Após definida a
necessidade de se estabelecer um projeto, deve ser criado o termo de abertura ou Project
charter. É o documento legal que reconhece a existência de um projeto. São característicos os
elementos do Project Charter: Título do projeto, resumo das condições que definem o projeto
(introdução), nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades, descrição do
produto do projeto, estimativas iniciais de custo, aprovação com assinatura do executivo
responsável pelo documento (elemento externo ao projeto) e etc.

Fase de Planejamento – É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos etc. para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente
detalhando para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos de escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições são
desenvolvidos.

Fase de Execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do
orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.

Fase de Monitoramento e Controle – É a fase que acontece paralelamente às demais fases do

projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo
projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível
 28

após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto

com o status previsto pelo planejamento, tomando ações preventivas e corretivas em caso de
desvio.

Fase de Encerramento e Termo – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através
de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os documentos do projeto são encerrados e todas
as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não
ocorram em novos projetos. Muito conhecida como fase de aprendizado. Uma análise direta do
gráfico mencionado anteriormente não é conclusiva quanto à interdependência e sobreposição
de fases no projeto. Após a conclusão do projeto, o termo de encerramento deverá ser entregue
com assinatura do responsável e data.

Os projetos no decorrer de suas vidas poderão ser verificados e avaliado, Assim, tem-
se a chance de realimentá-los em eventuais desacordos ao que fora previamente estabelecido
no planejamento. De acordo com Lima (2010, p. 56),

As fases do projeto caracterizam-se por determinar um ponto do trabalho que pode

ser verificado e medido ao longo da execução das fases. A cada fase concluída, os
trabalhos são revisados e os padrões de desempenho entregues, avaliados a fim de se
verificar se estão de acordo com o planejado; em caso de desvio, são determinadas
alterações no projeto para correção, e, se necessário, o cronograma é ajustado e o
cliente, informado, caso haja algum impacto perceptivo.

Conforme os autores mencionados o ciclo de vida de um projeto é composta por etapas

fundamentais para o desenvolvimento de sua vida, onde também nessas etapas há as
necessidades de ser dividida para melhor ser controladas.

1.7 Benefícios

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas

de gerenciamento, tendo se mostrando eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do
prazo e do orçamento definido pela organização.

A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos

gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos
de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer que seja a linha de
negócios.
(VARGAS, 2009, p.17)

Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes Vargas (2009, p. 17):

 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
 29

 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como
problemas;
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido a prévia
realização do detalhamento;
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações
no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

 Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Carvalho (2015) destaca ainda os benefícios mais concretos, tangíveis e quantitativos,

a saber:
 Menos tempo para realizar o desenvolvimento produtos;
 Tomadas de decisões de forma mais rápida, estruturada e qualificada;
 Redução de custos;
 Aumento das margens de lucro;
 Redução da necessidade de pessoas na realização das tarefas;
 Redução da burocracia;
 Melhoria da qualidade e confiabilidade, a partir da redução de falhas e retrabalhos;
 Redução da rotatividade de pessoas;
Entre os benefícios mais abstratos, intangíveis e qualitativos, estão;
 Melhor visibilidade e foco nos resultados;
 Melhor coordenação e acompanhamento das atividades e operações;
 Melhor autoestima das pessoas que participam do projeto;
 Rápido aperfeiçoamento dos gerentes;
 Melhor controle;
 Melhor relação com os clientes;
 Aumento do apoio e engajamento das pessoas da equipe;
 30

 Redução de conflitos que exigem envolvimento da alta administração.

Já Clements e Gido (2009, p.17), por sua vez, afirmam que

O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projeto é ter um cliente

satisfeito – seja você o cliente de seu projeto, como para remodelar sua casa, seja uma
empresa (fornecedor) paga por um cliente para realizá-lo. A conclusão do escopo total
do projeto com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande
sentimento de satisfação. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negócios com
o mesmo cliente no futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente previamente
satisfeito.
Assim, conforme os autores comentam, existem alguns benefícios no projeto,
dependendo obviamente de quem está manejando-o durante sua vida até o fim das atividades,
seja eles tangíveis ou quantitativos. As vantagens é que eles não são restritos a grandes projetos
e a diversos tipos de empreendimentos.

1.8 O Moderno Gerenciamento de Projetos

De acordo com Valeriano (2005, p.42), “o moderno gerenciamento de projetos (MGP)

tem aspectos que é necessário ser entendido e que ligados a organização”. As organizações
podem ser naturais ou intencionais. As naturais são unitárias – um ser vivo, por exemplo,
inclusive cada um de nós, em geral chamado de organismo, na biologia – ou sociais (uma
família, uma colmeia, um formigueiro, um bando de animais, por exemplo). As intencionais ou
artificiais compreendem aquelas criadas para satisfazer uma necessidade ou cumprir um
objetivo. São as empresas públicas ou privadas, lucrativas ou não, permanentes ou temporárias
(um grupo - tarefa ou um projeto) de caráter administrativo (um condomínio residencial),
recreativo ou cultural (clubes, teatros, cinema).

Segundo o MGP, um projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou produto

ou resultado exclusivo. Para tal, necessita de objetivos claros, parâmetros de medição (o que
não se pode medir, não se pode melhorar), datas de início e término que atendam aos requisitos
das partes interessadas. De acordo com a maioria dos autores, o surgimento do MGP ocorreu
na década de 1990.

Para Kerzner (2002, apud LOPES; KEILA, 2010), o processo de amadurecimento de

uma empresa no gerenciamento de projetos encontra-se diretamente ligado ao reconhecimento
da responsabilidade pelos lucros e perdas das organizações. A evolução do (MGP) está dividida
em 3 fases:
 31

 I FASE (1960-1985): Conhecida como Gerenciamento Tradicional de Projetos

 II Fase (1985-1993): Conhecida como a fase do Renascimento

 III Fase: (a partir de1993): A esta fase denomina-se Moderno Gerenciamento de

Projetos.
É importante destacar as diferenças entre objetivo e produto de projeto:
Objetivo: é o que a equipe do projeto deve ou se propõe a fazer. Ele especifica a ação, o produto
a obter, o modo de consegui-lo, as condições, os requisitos e as restrições a cumprir, assim
como outros dados pertinentes.
Produto: é o resultado do projeto, aquilo que está descrito no objetivo e que deverá ser entregue
ao cliente do projeto, quer seja um contratante quer seja a própria organização, ou mesmo um
indivíduo interessado em projeto próprio (pessoal ou profissional). Exemplos de produtos de
projetos empresariais Valeriano (2005, p. 43)
 Uma instalação industrial, uma estrada, uma ponte, uma represa;
 Um software para aplicação especifica;
 Uma reestruturação na organização (vendas, logística, comunicações, por exemplo);
 Um novo produto, dentro da área de atuação da organização;
 Um ciclo de treinamento/ atualização de executivos e/ou de trabalhadores;
 Uma campanha de marketing;
 O comércio eletrônico para a venda dos produtos da organização;
 Expansão da área de vendas de um produto.
Já nos produtos de projetos pessoais Valeriano (2005, p. 44)
 Aprovação em exame vestibular ou em concurso na carreira;
 Aquisição de um novo apartamento (ou remodelação do atual) ou de um automóvel;
 Instalação de um escritório de acessória em um campo de atividade;

 Seleção/aquisição/ instalação de um microcomputador e de seus softwares e conexão a um

provedor da internet e a uma rede.

Segundo Valeriano (2005, p.43), “é necessário fazer uma distinção entre serviço,
quando, do ponto de vista do cliente, ele é considerado o produto, e serviços associados”.
Produto, como resultado de atividades ou processos, pode ser constituído de materiais e
equipamentos, materiais processados, informações, serviços ou uma combinação destes no
ambiente organizacional ou social e serviço é o resultado gerado por atividades na interface
fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do
 32

cliente. Observa-se que, de um lado, tem-se serviço como um tipo de produto fornecido ao
cliente. Mas esse serviço/produto é acompanhado de outros serviços, chamados de serviços
associados, entendendo-se aqueles que são prestados ao produto para manter a efetividade do
mesmo durante sua vida útil.

Figura 3: Bens/Serviços e Serviços associados

Fonte: Valeriano (2005, p.43).

1.9 PMI

O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que visa
disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo. Além disso,
fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. Reconhecida
internacionalmente, a instituição possui mais de 700 mil membros espalhados por diversos
países, os quais estão em constante aperfeiçoamento profissional. O instituto disponibiliza seis
certificações que assegura o conhecimento e a capacidade dos profissionais. Deste modo,
Borges e Rollim (2015) afirma que

PMI certifica profissionais em gerenciamento de projetos através de um teste de

duzentas questões de múltipla escolha, que procura avaliar o candidato nas áreas de
conhecimento do PMBOK, em situações práticas do dia a dia do gerenciamento de
projetos.

O PMI foi instituído em 1969, durante um jantar em um restaurante que ficava a apenas
algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma continuação de vários
meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que decidiram aí a criação
de uma nova organização que proporcionasse um meio de os gerentes de projeto se reunirem,
compartilhando informações e discutindo problemas comuns. As discussões que se seguiram
resultaram na primeira reunião formal no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA,
em outubro de 1969.
 33

1.10 PMBOK

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um instrumento de

conhecimento em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI em 1981, e contém os
padrões mundiais para uma boa gestão de projetos. O guia PMBOK é amplamente reconhecido
por apresentar diversas praticas aplicáveis a maioria dos processos. Para os profissionais da
área de projetos, o guia é um consenso em gerenciamento de projetos, principalmente, em razão
das práticas que possui. Seu objetivo é identificar um subconjunto dos conhecimentos de
gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos como boa prática.

A área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita por

seus termos dos processos que a compõe, como por exemplo suas práticas, entradas, saídas,
ferramentas e técnicas. Ainda segundo o guia PMBOK 2013 (5º edição), existem dez áreas de
conhecimento, que são: o gerenciamento de escopo, o gerenciamento do tempo, o
gerenciamento dos custos, o gerenciamento da qualidade, o gerenciamento de recursos
humanos, o gerenciamento das comunicações, o gerenciamento de riscos, o gerenciamento de
suprimentos (aquisição), o gerenciamento da integração e o gerenciamento das partes
interessadas (stakeholders).

O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas

estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo
a garantir e organizar que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas de acordo
com o esperado pelo projeto.
(VARGAS 2009, p.51)

Sendo assim, com a crescente aceitação do gerenciamento de projetos, nós podemos

deduzir que a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas
podem resultar num impacto bastante significativo. Por isso, o guia PMBOK auxilia na
identificação do subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento, reconhecido
como boa prática. A questão do termo “boa prática” em si significa que existe um consenso
geral de que a aplicação correta dessas indicações consegue aumentar a chance de sucesso em
uma ampla gama de projetos.

1.11 Organizações preparadas

Todo projeto está imerso em uma determinada hierarquia de sistemas que precisa ser
constantemente respeitada pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o projeto mais
importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente que cerca
 34

todas as organizações. Vargas (2009, p. 104) “O estilo organizacional apropriado para um

projeto especifico depende quase que totalmente de sua natureza e do estilo organizacional da
empresa”. Para que o projeto seja estruturado efetivamente, o gerente deve compreender não
somente as opções organizacionais disponíveis, mas também os resultados prováveis da
implementação do projeto dentro da organização em números aspectos.

As estruturas organizacionais refletem-se diretamente nos projetos por elas

gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos
envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura
organizacional adotada pela empresa. Conforme Vargas (2009, p. 104), as principais estruturas
são:

 Organizações funcionais;
 Organizações matriciais leves com expedidor de projetos;
 Organizações matriciais leves com responsável do projetos;
 Organizações matriciais balanceadas;
 Organizações matriciais fortes;
 Organizações por projetos.

A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo em
seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até
departamentos inteiros com estrutura voltada completamente para projetos. Essas estruturas são
denominadas estruturas compostas ou mistas. Segundo Vargas (2009, p. 105), existem outros
dois tipos de organizações, são elas:

Organizações não baseadas em projetos: São as empresas voltadas para a fabricação de um

determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesse tipo de organização, os
projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou serviços. São, na maioria
das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento tecnológico e, portanto, um eventual líder
de projeto tem mais dificuldades para conduzir os trabalhos, já que os projetos não fazem parte
da lista de prioridades da organização. Algumas companhias não baseadas em projetos possuem
departamentos, ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos
no intuito de suprir esses esforços localizados.

Organizações baseadas em projetos: São organizações onde o trabalho é totalmente

caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O
trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas
 35

baseadas em projetos são as empresas de construção civil e as empreiteiras, empresas de

desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, empresas de desenvolvimento
de produtos, empresas de marketing e de consultoria, dentre outras.

Conforme Valeriano (2005, p. 63), a organização possui uma estrutura (suas partes
constituintes, sua anatomia) e um modo de funcionamento, isto é, o relacionamento interno
entre as partes e do todo com o ambiente (sua fisiologia). A estrutura e o funcionamento “são
feitos um para o outro”, e o conjunto harmonioso visa ao cumprimento da missão. Para isso, a
organização recebe insumos do ambiente e a ele debita seus produtos. A missão da organização
também deve ser monitorada e acompanhada, os desvios e melhoramentos são reciclados ao
conjunto formado pela estrutura e pelo funcionamento, que responderá aos ajustes e às
mudanças necessárias.

Os projetos foram e têm sido executados em organizações com diversos tipos de

estrutura. No entanto, cada vez mais, elas são adequadas aos projetos, ao contrário das estruturas
originais, feitas para as operações correntes. Existem quatro tipos de estruturas organizacionais:

 Organização departamental
 Organização funcional
 Organização por projeto
 Organização matricial

Conforme visto logo acima, os autores afirmam que possuem vários tipos de
organizações, e os projetos são reflexos das mesmas pois são necessidades que ocorrem nas
organizações durante as atividades das empresas.

1.12 Gerente de Projetos

O gerente será o responsável por planejar, implementar e completar o projeto,

iniciando seus trabalhos assim que o projeto começa. Vargas (2009, p. 123) “O sucesso ou o
fracasso de um projeto está no gerente, normalmente, o gerente tem que controlar o escopo
complexo”.

Um dos principais riscos que se pode encontrar, atualmente, é a convicção que algumas
pessoas têm de que, com software de planejamento, elas se tornaram gerentes de projeto
instantâneo. Mesmo podendo desempenhar outras atividades funcionais na organização
(estruturas funcionais ou matriciais leves), o gerente de projeto é o responsável último pelo
sucesso do projeto. De acordo com Borges e Rollim (2015, p.32), “esse profissional tem como
 36

missão institucional gerenciar projetos” o gerente de projetos é a pessoa designada pela

organização para atingir os objetivos do projeto”.

O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente tradicional (funcional ou

de operação). Dependendo da forma da estrutura organizacional, o gerente de projetos pode se
reportar a um gerente funcional, ou ainda, pode ser um dentre diversos gerentes de projetos,
que se reporta a um gerente de portfólio que seria em última instância o responsável pelos
projetos da empresa. O trabalho entre ambos é estreito: em comum visam facilitar o alcance
dos objetivos dos projetos e assegurar que o seu plano esteja devidamente alinhado.

Gerentes do projeto, diferentemente dos gerentes funcionais, não têm poder para
alcançar seus objetivos sozinhos. Eles dependem dos seus superiores, subordinados e
pares para distribuir os esforços para tornar o projeto bem sucedido. Alguns gerentes
de projetos são mais bem-sucedidos que outros. Isso porque possuem algumas
competências especificas, dependentes de um conjunto amplo de fatores profissionais,
muitos dos quais têm muito pouca ou nenhuma relação direta com habilidades
técnicas. (VARGAS, 2009, p. 123)

Nos projetos uma das mais difíceis decisões que a alta direção da organização precisa
tomar é investir ou não por conta do risco. O gerenciamento de projetos não será realizado com
sucesso sem bons gerentes de projetos. Para selecionar um bom gerente é necessário considerar
algumas questões:

 Quais são os potenciais candidatos?

 Como eles serão selecionados?
 Como serão desenvolvidas carreiras em gerenciamentos de projetos?
 Como serão desenvolvidas habilidades de gerenciamento de projetos?
 Como será avaliado o desempenho do gerente de projetos?

Segundo Vargas (2009, p. 126), existem três pilares que sustentam a seleção do mais
adequado gerente:

 Habilidades;
 Motivação;
 Personalidade.
Também há um conjunto de fatores que precisam ser avaliados durante a seleção do
gerente de projetos, estratificado segundo conjunto de habilidades:
 Resolução de problemas
 Administração
 37

 Supervisão e gerenciamento do time

 Relações interpessoais
 Outras habilidades pessoais.

Figura 4: Pilares da seleção do gerente de projetos

Fonte: Vargas (2009, p. 126).

1.13 Modelo Geral

Para se compreender melhor o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o

fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. Vargas (2009, p. 142) mostra que o
fluxograma proporciona uma visão sequencial de todos os trabalhos a serem realizados no
projeto, incluindo testes, decisões, aprovações e arquivamento. É importante ressaltar que,
mesmo sendo o fluxo um processo sequencial, as fases de planejamento, execução e controle
são cíclicas até a conclusão do projeto, conforme figura a seguir, discutida no capítulo de ciclo
de vida do projeto.

Figura 5: Inter-relacionamento entra as fases em um projeto (PMI, 2008)

 38

Fonte: Vargas (2009, p. 142).

Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. De acordo com
Vargas (2009, p. 146), “problema é o obstáculo que está entre o local onde se esta e o local em
que se gostaria de estar”. Considera-se que o não aproveitamento de uma oportunidade
representa um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes, ou até mesmo
o mercado consumidor, estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades. É
importante que se saiba aonde se quer chegar antes de começar a realizar. O desenvolvimento
formal da oportunidade, ou do obstáculo, deve detalhar o máximo possível toda situação atual
da organização, os fatos geradores do problema ou das oportunidades a serem aproveitadas.

Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e características.

Vargas (2009, p.147) afirma que existem, basicamente, dois tipos de problemas:

 Problemas de variáveis abertas;

 Problemas de variáveis fechadas.
Problemas de variáveis abertas: São problemas que não possuem uma única solução
determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas, ambientais e até mesmo a
decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos problemas que envolvem gerência de
projetos são problemas abertos.
Problemas de variáveis fechadas: Possuem apenas uma única solução matematicamente
definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente externo, são de solução e controle
aparentemente mais fácil.

Em cada etapa do projeto surgem lacunas a serem preenchidas de acordo com as

necessidades apresentadas. Lima (2010, p. 56) afirma que:
 39

As fases do projeto caracterizam-se por determinar um ponto de trabalho que pode ser
verificado e medido ao longo da execução das fases. A cada fase concluída, os
trabalhos são revisados e os padrões de desempenho entregues, avaliados a fim de se
verificar se estão de acordo com o planejado; em caso de desvio, são determinadas
alterações no projeto para correção e, se necessário, o cronograma é ajustado, e o
cliente informado, caso haja algum impacto perceptivo.

Os autores acima afirmam que todo e qualquer projeto que seja, desde a fase de iniciação,
sempre haverá revisões para se verificar se tudo que foi planejado está sendo desenvolvido
corretamente, por que surgem problemas no decorrer do ciclo, até o encerramento do mesmo.

2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROJETOS

2.1 Tipos de Decisões de Investimento de Capital

Segundo Caggiano (2009, p.73), “um investimento de capital pode ser definido como
um investimento que oferece retorno durante muitos períodos futuros e se diferencia dos outros
tipos de investimento cujo retorno pertence ao período de tempo corrente”.

Caggiano (2009, p.73), “As decisões de investimento de capital dizem respeito aos
seguintes assuntos”: (1) Aquisição de ativos de longa duração, como imóveis ou maquinários;
(2) Investimento em outros fundos, dos quais as receitas serão derivadas; (3) Um projeto
especial, que afetará a capacidade futura de ganho da firma, com projetos de pesquisa ou uma
campanha promocional; (4) Ampliação do leque de atividades da firma, que envolva saídas de
capital, como uma nova linha de produção ou mesmo um novo produto; (5) Desenvolvimento
de projetos de capacitação de pessoal de alto nível para as empresas prestadoras de serviço
como universidades, empresas de pesquisa, consultorias alta tecnologia de gestão etc.

As decisões de investimento de capital englobam dois aspectos de lucratividade de

longo prazo: primeiro, a estimativa do aumento dos fluxos de caixa líquidos ou das economias
nas saídas de caixa que resultarão desse investimento; e, segundo, o cálculo do total das saídas
de caixa necessárias para efetivar o investimento, De acordo com Lapponi (2007, p.101)

As decisões de investimento imobilizam o capital em ativos tangíveis como terrenos,

prédios, equipamentos, estoques, veículos, moveis etc. em ativos intangíveis como
 40

marcas, clientes, tecnologia, capital intelectual etc. e em capital de giro para atender
a defasagem entre as datas de entrada do dinheiro das vendas e as datas de desembolso
para pagar as decorrentes obrigações.

Ao mesmo tempo, com as decisões de financiamento foram adquiridas obrigações com

os fornecedores de capital da empresa que ajudaram a tomar a decisão de investir e possuem
ações, debêntures ou alguma combinação de ambos os títulos.

Conforme os autores descrevem, as decisões de investimento de capital são tomadas

de decisão importantíssimas para a empresa, com vários tipos de investimentos e finalidades.
Mas tudo isso não depende somente da empresa, é necessário contar com a participação de
fornecedores para que tudo saia de acordo com o planejado e onde se espera presentes ou futuros
retornos e lucratividade do investimento.

Durante um projeto, é possível acontecer casos que podem ter um efeito adverso para
seu sucesso. Qualquer aspecto de um projeto pode envolver certo gral de incerteza, que pode
impactar o resultado de um projeto. Clementes e Gido (2009, p. 76) “risco é a possibilidade de
ocorrer uma circunstância indesejada, que resulte em algum prejuízo”.

O gerenciamento de riscos envolve identificação, avaliação e resposta aos riscos do

projeto, afim de minimizar a probabilidade e o impacto das consequências de eventos adversos
durante a realização do objetivo do projeto. Clementes e Gido (2009, p. 76) Controlar os riscos
proativamente almenta as chances de alcançar o objetivo. Esperar que ocorram eventos
adversos para depois reagir pode resultar em reações custosas e de pânico. O gerenciamento de
riscos inclui ações para evitar ou minimizar as chances de ocorrências ou o impacto dos eventos
desfavoráveis.

De acordo com Vargas (2009, p. 88) “todo risco necessita ser avaliado segundo dois
aspectos: probabilidade de ocorrência e gravidade das consequências. O gerenciamento de risco
possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do
time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente
associados a tempo, qualidade e custos.

2.2 Método de Avaliação com Valor Presente Líquido

Segundo Laponni (2007), o método do valor presente líquido está baseado em uma taxa
mínima de retorno assumida. Esta taxa deveria ser a taxa média de custo do capital para a firma.
 41

Esta seria a taxa usada para descontar os fluxos de caixas líquidos a seu valor presente. A taxa
requerida, de acordo com o autor

É a taxa mínima de juro exigida para aceitar um projeto, conhecida também como
custo de oportunidade do projeto. O projeto é aceito se o capital investido durante
certo prazo de analise for recompensado pelo valor do dinheiro no tempo, a inflação
esperada e o risco associado ao destino desse capital. Esses três fatores medidos como
taxas de juro e adequadamente compostos formam a taxa requerida do projeto.
(LAPONNI, 2007, p.141)

Segundo Damodaran (2012, p.14), “a taxa de desconto reflete o retorno real esperado
(refletindo as preferências de consumo), a inflação esperada (para projetar o poder de compra
do dinheiro ou caixa) e um prêmio, ou ágio, pela incerteza associada ao fluxo de caixa”. A Taxa
de Desconto também conhecida como Taxa Mínima de Atratividade, é uma taxa de juros que
representa o valor mínimo que o investidor pretende ganhar em retorno do seu investimento.
Existem dois tipos de taxa de desconto: o Custo Médio Ponderado de Capital (WACC –
Weighted Average Cost of Capital) e o CAPM (Capital Asset Princing Model).

De acordo com Gitman (2010, p.222), “o CAPM é o modelo de formação de ativos

que relaciona o risco não diversificável ao retorno para qualquer ativo. Ross et al (2012, p. 390)
completa dizendo que “os investidores manterão seus ativos em risco somente se seu retorno
esperado compensar esse risco. Dessa forma, o CAPM nos informa o retorno mínimo esperado
que o investidor se propõe a receber pelo o investimento, logo, se comparar duas empresas na
qual terá custo de capital diferente, o investidor analisará qual o melhor custo, assim seu retorno
será mais satisfatório, já que os dinheiros dos investidores estão na empresa, e ele procurará o
melhor retorno para compensar todos os riscos inerentes ao investimento. Calcula-se a taxa de
retorno pela a seguinte fórmula do quadro abaixo.

QUADRO 1 - Fórmula da taxa de retorno esperado do investimento pelo método CAPM

Fonte: Assaf Neto (2014, p. 73).

 42

Por esta fórmula, pode-se perceber que o custo de capital próprio é estimado pela
remuneração dos ativos livres de risco, acrescido do prêmio pelo risco do mercado ponderado
pelo risco da empresa.

O Custo Médio Ponderado de Capital é mais indicado quando o método de avaliação

for de Fluxo de Caixa Descontado. Acerca do WACC, Assaf Neto (2012, p. 91) afirma que

Refere-se ao retorno da melhor alternativa financeira disponível no mercado a que um

investidor renunciou, para aplicar seus recursos e para aplicar seus recursos em outra.
Em outras palavras, o retorno que se deixou de ganhar em um investimento, é o custo
de capital ao decidir aplicar em outra alternativa.
Entende-se então que o WACC é o retorno mínimo que investidores pretendem receber
para que seus investimentos sejam proveitosos. Com efeito, para que a empresa possa agregar
valor, deve produzir um retorno em sua atividade maior que o custo de capital. Para o cálculo
do WACC utiliza-se a fórmula do quadro a seguir

QUADRO 02 - Fórmula do custo total de capital

(CAMP)

Fonte: Assaf Neto (2014, p. 95).

Os desembolsos líquidos são subtraídos do valor presente dos fluxos líquidos de

entradas de caixa, oferecendo assim um número positivo. Esse método também pode ser
aplicado na comparação de vários projetos quando são considerados investimentos mutuamente
exclusivos. Assim a formula do VPL

QUADRO 3 – Fórmula do VPL

Fonte: Arnoldin (2013)

 43

Conforme Zanata (2012), a análise do valor presente líquido, ou NPV (Net Present
Value) na expressão em inglês, trata-se de uma técnica onde os saldos de caixa futuros de um
empreendimento são descontados a valor presente considerando-se uma determinada taxa de
juros. Em resumo, o cálculo do valor presente líquido traz ao valor atual os saldos de caixa
projetados.

O método do valor presente líquido (VPL) analisa as propostas de investimento de

capital comparando o investimento de caixa inicial e o valor presente dos fluxos de
caixa líquidos. [...] A taxa de juros (retorno) utilizada nas análises de valor presente
líquido é estabelecida pela gerência. Essa taxa em geral baseia-se em fatores como
natureza do negócio, objetivo do investimento, custo dos fundos de garantia para o
investimento e taxa de retorno mínimo desejável. Zanata (2012) apud Reeve e Fess
(2001, p. 356)

Se VPL >0: Aceita-se o projeto

Se VPL = 0: fica a critério do investidor

Se VPL <0: rejeita-se o projeto

Conforme os autores mencionados, o valor presente líquido (VPL) são os valores de

caixa futuros trazidos a valor presentes descontados a uma taxa de juros estipulada.

2.3 Método de Avaliação com Taxa de Retorno

Segundo Laponni (2007), o método da taxa interna de retorno requer que seja calculada
a taxa de juros que é usada para desconto, que, uma vez aplicada, irá reduzir o valor presente
líquido de um projeto a zero. Tomemos como exemplo o nosso projeto com investimento de
100.000,00 e geração de 25.000,00 por ano. Se ele parar de gerar dinheiro após cinco anos, ou
seja, exatamente no payback, a “tir” (taxa interna de retorno será igual a zero. Por outro lado,
se ele continuar a gerar os 25.000,00 por mais dois anos, a “tir’ será de 13%, ou seja, o projeto
é equivalente a um investimento com uma taxa de 13% ao ano.

O valor da “tir” só pode ser calculado por tentativa e erro, ou seja, por métodos
numéricos. Na verdade, existem vários valores possíveis para a “tir”, e o método numérico
encontrará apenas um deles. Para isso tem-se softwares.

A TIR em um projeto simples é a máxima taxa requerida que aceita o projeto. Se for
afirmado que a TIR é a rentabilidade periódica do capital investido, o compromisso
de que as estimativas se cumpram é uma condição necessária de obter a taxa esperada
TIR, porém não é suficiente, apenas tomar uma boa decisão não garante o bom
resultado esperado. (LAPONNI, 2007, p.176)
 44

De acordo com Zanata (2012), a taxa interna de retorno (TIR) é a taxa que iguala o
valor presente líquido a zero, ou seja, reflete o ganho real a ser auferido no investimento. Por
isso, afirma-se que sua utilização e interpretação está diretamente associada a análise do valor
presente líquido. Trata-se, no entender do autor, de um método da taxa interna de retorno que
utiliza os conceitos de valor presente para calcular a taxa de retorno dos fluxos de caixa líquidos
esperados nas propostas de investimento. A interpretação do resultado da taxa interna de retorno
consiste na sua comparação com o custo de capital ou taxa de retorno desejada. Quando a taxa
interna de retorno é menor do que uma dessas taxas, se entende que o investimento não é viável,
e, por outro lado, quando é maior, considera-se o investimento viável.

2.4 Outros Métodos de Avaliação de Projetos

Lapponi (2007, p. 215) afirma ter outros métodos de avaliação de projetos são eles:

Índice de lucratividade – IL: É definido como o resultado de dividir a soma dos presentes dos
retornos do projeto considerando certa taxa requerida, pelo seu custo inicial, desconsiderando
o sinal negativo desse desembolso, ocorrendo ambos os valores e o resultado do IL na data
inicial do fluxo de caixa.
Valor Futuro Líquido – VFL: o VPL é um valor monetário único na data inicial e equivalente
ao fluxo de caixa do projeto, e o valor futuro líquido VFL é também um valor monetário único
no final do prazo de análise do projeto e equivalente ao VPL. O VFL > 0 mede a criação de
valor do projeto para a empresa, porém em valor equivalente no final do prazo de análise do
projeto. O VPL > 0 também mede a criação de valor do projeto para a empresa na data inicial
do fluxo de caixa.
Valor Uniforme Líquido – VUL: Numa determinada taxa requerida, o VPL é um valor
monetário único na data inicial e equivalente ao fluxo de caixa do projeto, e o VFL é também
um valor monetário único e equivalente ao VPL no final do prazo de análise do projeto. Em
vez de um único capital, o valor uniforme liquido é um fluxo de capitais postecipados iguais a
VUL e equivalente ao fluxo de caixa do projeto. O VUL do projeto pode ser obtido do VPL ou
do VFL, quando um dos dois é conhecido, ou por cálculo direto.
 45

Payback Descontado – PBD: Esse procedimento de cálculo do PBD que a avaliação do projeto
com o PBD se aproxima da avaliação com o VPL, pois o saldo presente no final do prazo de
análise é o próprio VPL do projeto. Portanto, se o PBD do projeto simples for menor que o
prazo de análise, o VPL do projeto será positivo. Como conclusão importante, o PBD detecta
sem medir que o projeto criará valor para a empresa, e quanto menor for o PBD, comparando
com o prazo de análise do projeto simples, maior deverá ser o VPL positivo do projeto.
Payback Simples – PBS: Se aplicarmos o procedimento de cálculo do PBD com taxa requerida
igual a zero temos o tempo necessário PBS para recuperar somente o capital inicial,
procedimento denominado payback simples. Enquanto no procedimento de cálculo do PBD é
considerada a remuneração do custo inicial, no procedimento do PBS apenas se mede o tempo
de recuperação do custo inicial.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipologia

Essa pesquisa é do tipo descritiva, com procedimento bibliográfico, documental e

estudo de caso e abordagem qualitativa, esclarecendo-se como gerenciar projetos em uma
empresa do ramo alimentício. De acordo com Zorzi, apud Gil (2004, p. 19), uma pesquisa é “o
procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos.” Estas possuem várias classificações, dependendo do ponto de
vista em que se está analisando. Por sua vez, Barros e Lehfeld (2007, p. 84), definem que “a
pesquisa descritiva engloba dois tipos: a pesquisa documental e/ou bibliográfica que se efetua
tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimentos necessários advindas de material
gráfico, sonoro, informatizado e pesquisa de campo”.

3.2 Amostra/Objeto de Estudo

O estudo de caso será realizado em uma empresa do segmento alimentício também se
estendendo no ramo de moagem de trigo, refino de óleo, gorduras, margarinas e cremes
vegetais. Fundada em 1936, com matriz no Ceará e filiais em todo o Brasil, conta com modernos
parques industriais formado por 14 indústrias, além de centros de distribuição estrategicamente
instalados em todas as regiões do país. Hoje há em torno de 15 mil colaboradores (funcionários).
 46

3.3 Coleta de Dados

Nesta etapa, apresenta-se a forma como será realizada a coleta de dados necessários
para o desenvolvimento desta pesquisa. O setor que faz o gerenciamento de projetos (custos e
orçamento coorporativo), foi visitado para conhecer os procedimentos do gerenciamento,
fazendo alguns questionamentos, entre eles, os seguintes: quando há necessidade de um
projeto? Como gerenciá-lo? Quais os critérios para analisar o mesmo? Quais os critérios para
viabilizar o projeto? Também foi disponibilizado pela empresa os dados na forma de planilha
e gráficos, de um caso em desenvolvimento no intuito de criar um novo centro de distribuição.

3.4 Análise de Dados

Os dados coletados permitirão desenvolver uma análise qualitativa auxiliada por

planilha eletrônica em Excel 2010. Por meio do estudo feito podemos chegar ao entendimento
do caso em questão.

Foram examinados os dados com a finalidade de analisar o processo de gerenciamento

de projeto da empresa que, consequentemente, trouxe a melhor posição sobre o mesmo e melhor
concepção dos gestores que implantam os projetos.
 47

4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 Caso de uma Empresa do Ramo Alimentício

Baseado em informações acerca dos procedimentos técnicos necessários para uma

análise em gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo alimentício, inicia-se aqui a
 48

parte prática do estudo, evidenciando-se os resultados da viabilidade do projeto através dos

métodos e meios (Planilhas, gráficos e ilustrações), que auxiliam as técnicas da análise citados
anteriormente. Posteriormente, apresentam-se as demonstrações do fluxo de caixa do projeto
que servirão de base no entendimento do gerenciamento de projeto

Diante disso, apresenta-se a necessidade atual do mercado e a viabilidade do projeto,

fluxo de caixa do investimento consolidado e o período de tempo necessário (payback) após
decidida a implantação do mesmo. Este projeto é classificado como expansão, por conseguinte
tem-se o objetivo de atender a demanda crescente dos produtos manufaturados e
comercializados pela empresa, facilitando o transporte de produtos e consequentemente
observando o aumento de demanda que foi provocado de forma benéfica no sentido de vendas
e na expectativa de obter lucros futuros.

Gráfico 2: Necessidade de mercado

Fonte: Elaborado pelo Autor

Com isso, foi necessário um estudo da decisão do investimento de capital em um novo
centro de distribuição via a implantação de um projeto do tipo expansivo e com durabilidade
de .... podendo ser prorrogado o prazo de acordo com a necessidade de termino do mesmo com
intuito de atender a demanda de mercado que são clientes que procuram os produtos da empresa,
para ampliação e diversificação do leque de produtos, obviamente isto envolvia as atividades
da empresa com saídas de capital em um novo centro de distribuição. Assim observamos a
ilustração do novo centro de distribuição onde tem o objetivo de reduzir os custos com frete na
distribuição e transferência de produtos.

Figura 6: Layout do centro de distribuição

 49

Fonte: Adaptado pelo autor

Relativamente às atribuições da gerência de projetos, participam as seguintes

características: atividades ligadas aos gerentes departamentais que envolvam o progresso do
mesmo e em especial, com os gerentes de recursos empresariais. Assim diante da necessidade
de criar um projeto para suprir a demanda do mercado segue o fluxograma dos procedimentos
e atividades do gerenciamento do projeto;

 A logística diante todos os custos e despesas, observa que podem ser feitas melhorias e
redução de custos e despesas, por exemplo, com transportes, pessoal, serviços de terceiros.
Com tudo isso esclarecido e gestores de acordo iniciam-se o fluxo das atividades.

Figura 7: Fluxo de atividades e procedimentos

 50

Vice
presidência

Diretoria

Área
solicitante Marketing
(Logística) Escritório de
projeto
(controladoria)

RH
Engenharia
civil (Setor
Pessoal)

Fonte: Elaborado pelo Autor

Como podemos ver, o fluxo da atividade se estende desde a área solicitante até a vice-
presidência. É importante destacar as fases do fluxograma para melhor entendermos toda a
estruturação que é situada.

 Na engenharia civil é feito todo o estudo da planta e desenho gráfico para ser implantado o
novo centro de distribuição, após a logística fornecer o layout. Mas até isso, é feita a
nomeação dos engenheiros, suas equipes, objetivo funcional, situação atual, situação
proposta, escopo do projeto, benefícios esperados e áreas envolvidas. Após a engenharia
civil ter calculado todos os riscos, prazos, qualidade e quanto investirá no projeto logo irá
informar e solicitar ao escritório de projeto a viabilidade do mesmo diante tais informações.
O tempo necessário para desenvolver o projeto depende muito de cada área, pois passará
por aprovações de gerentes, diretores e vice-presidência, assim seguirá para o víeis seguinte.

 O marketing, por sua vez, faz um extenso estudo e apresenta qual a melhor forma
estratégica de implantação do centro de distribuição no mercado, com ênfase na localização
e no produto
 51
Figura 8: Mercado a ser estudado utilizando os 4P’s

Fonte:https://www.google.com.br/search?q=4+ps&biw=1024&bih=643&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=
0ahUKEwjrperhnd3MAhVUPlIKHVoFB7wQ_AUIBigB#imgdii=ds3LmFQs2FYwLM%3A%3Bds3LmFQs2F
YwLM%3A%3BVGS498rO8urVtM%3A&imgrc=ds3LmFQs2FYwLM%3

 O setor pessoal (Recursos Humanos) irá fazer um levantamento baseado nas informações
recebidas da área de logística sobre as pessoas que trabalham na área, para observar a
possibilidade de redução de pessoal.

Diante de todas as informações fornecidas pelas as áreas citadas, podemos ver logo
abaixo as reduções nas despesas com distribuição e transferência.

Planilha 1: Distribuição atualmente x novo projeto

Fonte: Adaptado pelo autor

 52

Como podemos observar, a figura demonstra a redução dos gastos de logísticas em

relação às distribuições de massas, biscoitos, bolos, snacks e farinhas da empresa na situação
atual e projeções do futuro centro de distribuição.

Planilha 2: Transferências atualmente x novo projeto

Fonte: Adaptado pelo autor

De forma a retratar as transferências evidencia-se a redução dos gastos de logísticas em

relação às transferências de massas, biscoitos, bolos, snacks e farinhas, observando uma boa
economia em nas distribuições e transferências. A seguir, outras despesas e economias.

Planilha 3: Despesas e economia do projeto

 53

Fonte: Adaptado pelo Autor

Pelo exposto, demonstram-se as despesas para a composição do cálculo da viabilidade

do projeto, baseados em projeções. E abaixo o resumo geral chegando ao investimento total no
valor de R$ 357.689

Planilha 4: Resumo geral

Fonte: Adaptado pelo autor

 54

 Após todas as informações ser passadas por setores citados anteriormente o escritório
de projeto é solicitado para que seja feita a viabilidade do projeto, requerer-se o seguinte: O
WACC informado pela empresa de 11,5% a.a. terá que ser convertido a.m. Este deve ser
calculado da seguinte forma:

(1+11,5%)^(1/12)-1
Um mais o WACC fornecido a.a. elevado a um dividido por doze para transformando
em mês menos um. Assim encontra-se o WACC a.m. de 0,91% a.m. O fator de desconto e o
fluxo de caixa livre são parâmetros para a base de cálculo do fluxo de caixa descontado. Com
isso, o fator de desconto deve ser calculado da seguinte maneira:

1/(1+0,91)^1

Planilha 5: Planilha exemplificando o cálculo fator de desconto

Fonte: Adaptado pelo autor

O custo de capital (WACC) de 0,91% a.m. elevado ao primeiro período (1), isso para
o cálculo do fator de desconto do mês de janeiro. Para o cálculo do mês de fevereiro, eleva-se
o segundo período (2), e assim sucessivamente. Com o fator encontrado do mês, multiplica-se
pelo fluxo de caixa livre do mesmo período e, consequentemente, acharemos o fluxo de caixa
descontado. O VPL do projeto é 12.189, sendo o somatório do fluxo de caixa descontado do
 55

mês de janeiro de 2016 até novembro de 2017, subtraindo-se o investimento inicial no instante
zero.

Planilha 6: Planilha exemplificando o cálculo do VPL

Fonte: Adaptado pelo autor

O payback descontado é calculado com base no investimento total do projeto e seus

fluxos de caixa futuros, tendo um prazo de 22,16 meses conforme mostrado na planilha do
investimento e o retorno virá em novembro de 2017 no valor de 12.189;

Planilha 7: Planilha evidenciando o final do payback descontado

Fonte: Adaptado pelo autor.

O cálculo do ganho nominal é feito mediante a movimentação de caixa, que nada mais
é do que o somatório dos fluxos de caixa livre descontado o total do investimento do projeto.

Planilha 8: Planilha de cálculo do ganho nominal

 56

Fonte: Adaptado pelo autor

É observado que esse fluxo de caixa são valores cheios (bruto) não levando em
consideração o fator de desconto assim formando o ganho nominal de 53.980.
 57

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise do gerenciamento de projetos e seus métodos em uma empresa são propostas

para se realizar um trabalho com estratégias já traçadas no passado, na intenção de obter futuros
resultados positivos e pontos a serem explorados no escritório de projetos, relativamente a área
de investimentos. Assim, os projetos que fluírem e tiverem um bom desenvolvimento poderão
servir como base para um novo empreendimento.

Diante dos dados expostos, o gerenciamento de projetos em consonância com a análise

de investimento, seja para fins gerenciais ou de investimentos, poderá ser aplicado e
incrementado em qualquer organização, havendo recursos operacionais, o ensaio da viabilidade
estratégica para implantação e o acompanhamento periódico.

Acerca da análise fundamentada demonstrada nesse trabalho, expõe-se para o leitor o

embasamento fundamental e necessário sobre gerenciamento de projetos em investimento, os
tipos de projetos, as decisões de investimento de capital, métodos de avaliações, ações e
benefícios do mesmo para a empresa. Portanto, com esses instrumentos se podem responder a
seguinte pergunta: como uma empresa do ramo alimentício gerencia seus projetos?

Nesta obra em questão, podemos observar o gerenciamento e o planejamento de um

projeto de investimento. Após ser feito o estudo e a análise, o referido projeto possui uma
viabilidade interessante e vantajosa, observando que o VPL é positivo de 12.189, um payback
de 22,16 que foi aceito pela vice-presidência e um ganho nominal de 53.980, os resultados
demonstram um bom investimento.

O presente trabalho buscou esclarecer e responder os objetivos específicos

mencionados, e ainda transmitir ao leitor melhor especificidades acerca do tema, evidenciando
a importância do estudo da viabilidade do projeto Diante disso, é necessário que fique claro que
não foram utilizados todos os métodos e meio efetivos citados, e que as técnicas e recursos
gerenciais foram utilizadas para mostrar como a empresa gerencia seus projetos. Ademais,
ressalta-se a importância da análise onde se observa o período de tempo necessário para que o
investimento tenha o retorno esperado e se a aplicação é rentável. Com todas essas informações
a empresa terá em suas mãos a decisão de investir ou não no projeto.

O assunto mencionado merece um estudo ainda mais aprofundado, pois o mercado,

quando se trata de investimento, é muito exigente. Não é qualquer pessoa ou empresa que
colocaria seu dinheiro em risco, sem antes fazer um estudo, uma fundamentação, uma base que
reflita maior possibilidade de rentabilidade. Certo está que as medidas do governo que afetem
 58

o valor da organização em relação ao projeto, os cenários devem ser levados em consideração

uma vez que o mercado atualmente está com instabilidade. Assim, é importante que esse estudo
continue sendo realizado, através de pesquisas e estudos ficando cada vez mais interessante
preciso e prestativo, com o intuito de verificarmos outros meios e/ou técnicas de gerenciamento
de projetos.
 59

REFERÊNCIAS

ADMINISTRADORES
Disponívelem:<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-
estrategica/28653/>acesso em: 28 fev. 2016

ANALISE DE INVESTIMENTO (Artigo), Alexandre zanata. 16 de janeiro de 2012,

Disponível em:<http://alexandrefzanata.blogspot.com.br/2012/01/analise-de-
investimento_16.html>. Acesso em: 26 OUT. 2015

ARNOLDIN – Analise de Mercado, Disponível em:

<https://arnoldin.wordpress.com/2013/06/04/nocoes-de-valuation-valor-presente-liquido-
vpl/>Acesso em: 13 ABR. 2016 ás 14:43:00

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 6ª ed. São Paulo, Atlas, 2012.

BARROS e LEHFELD. Fundamentos de metodologia cientifica, 3a edição, editora

PRENTICE HALL 2007.

BORGES, Carlos. Rollim, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicados. Rio de janeiro ed.
Brasporte2015

CAGGIANO, S. F. P. S. Controladoria: teoria e prática, Atlas, 2009

CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. 1ª. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.

CLEMENTS, A. et al. Projetos empresariais e públicos. ed. Atlas 1998 pg 61-63

CLEMENTS, J. P. e GIDO, J. Gestão de projetos Cengage, 3a Ed, 2009
GESTÃO E INOVAÇÃO Disponível em: <http://gestaoeinovacao.com/o-que-e-gestao-
estrategica/> acesso em: 28 fev. 2016
FRANÇA, Paulo. Capitação de recursos para projetos e empreendimento. 2009 ed.
Senac.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12ª ed. São Paulo: Person
Prentice Hall, 2010.
IMASTERS. Tipos de projetos um maior detalhamento, Disponível em:
<http://imasters.com.br/artigo/14675/gerencia-de-projetos/tipos-de-projeto-um-maior-
detalhamento>. Acesso em: 28 OUT. 2015
 60

ITNERANTE, Disponível em: <http://www.itnerante.com.br/profiles/blogs/pmbok-

conceitos-b-sicos> acesso em: 10 mar. 2016

KERZNER, H., Gestão de Projetos – As melhores práticas. Bookman, 2002

__________,H. Projetos as melhores práticas, 2a edição, Bookman, 2007.
LAPPONI, J. C. Projeto de investimento na empresa. Ed. Campus 2007
LIMA, R. J. B. Gestão de projetos. São Paulo. Pearson Education do Brasil, 2010.
CAVAGNOLI, I. (2009) Gestão e Inovação. Disponível em:
<http://gestaoeinovacao.com/inovacao-organizacional/> Acesso em: 24 abr. 2016.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO, Disponível em: <http://www.portal-
administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html> acesso em: 10 mar. 2016
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx> acesso em: 02 mar.
2016
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI Disponível em:
<http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-pmi#> acesso em:
07 mar. 2016
ROSS, Stephen et al. Fundamentos de Administração financeira [recurso eletrônico]. 9ª
ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. 1ª. ed. São Paulo, 2005.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. 7ª. Ed, Brasport, 2009.
AUGUSTO E. P. M. VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
8 e 9 de junho de 2012. Disponível em:
<http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0454_3026.pdf>Acesso em: 09 MAI. 2016
às 13:11:15
ZORZI,ADRIANE. A Influência da Análise de Investimentos na escolha do critério de
tributação a ser utilizado pela empresa. 2004 Disponível em:
<http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis295567>Acesso em: 13 ABR. 2016 ás 17:34:00
 2
59

APÊNDICE
 3
60
 4
61

Fonte: Adaptado pelo autor

 5
62

Fonte: Adaptado pelo autor