ORÇAMENTO

ORÇAMENTO
Autoria: Valdecir Knuth
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD:
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
K74o
Knuth, Valdecir
Orçamento. / Valdecir Knuth – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
160 p.; il.
ISBN 978-85-53158-17-1
1.Administração financeira – Brasil. II. Centro Universitário

Leonardo Da Vinci.
CDD 658.15
Valdecir Knuth
Possui Mestrado (stricto-sensu) em Ciências

Contábeis com concentração em Controladoria,
Especialização (lato-sensu) em Contabilidade
Gerencial e Graduação em Ciências Contábeis.

Atualmente, é professor e pesquisador em cursos de
Graduação (desde 1996) e Pós-Graduação (Especialização/
lato-sensu desde 2001) na área de Contabilidade
com ênfase em Controladoria e Auditoria (Controles
Internos/Sarbanes Oxley), Contabilidade Geral, Custos
(principalmente nos seguintes temas: Gestão de Custos e
de Resultados, Sistemas de Custeio, Método de Custeio e
Orçamentos).

É autor de materiais de estudos nas áreas de Orçamento
Empresarial, Empreendedorismo, Custos Industriais,
Contabilidade de Custos, Engenharia Econômica,
Controladoria, Contabilidade Social e Ambiental.

Atua como consultor empresarial nas áreas de
custos e orçamentos. É sócio da empresa P2B
Consulting Consultoria, Assessoria e Treinamento
Empresarial Ltda.
Contador CRC – SC-022526/0-8

Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................07
CAPÍTULO 1
Conceito de Empresa...................................................................11
CAPÍTULO 2
Tipos de Orçamentos e suas Aplicações..................................43
CAPÍTULO 3
Implantação do Orçamento Empresarial..................................79
CAPÍTULO 4
Utilização do Orçamento Empresarial...................................101
CAPÍTULO 5
Orçamentos e Projeções..........................................................129
APRESENTAÇÃO
Nas últimas décadas, as necessidades das pessoas e das empresas
proporcionaram maior desenvolvimento tecnológico e também socioeconômico,
ocasionando o aumento da complexidade no desenvolvimento das atividades
operacionais e administrativas das empresas.
Isso gerou a necessidade de as empresas aumentarem o volume de

informações com qualidade, para possibilitar aos gestores o controle do processo
de produção e tomar decisões estratégicas com maior assertividade, podendo
prever os resultados futuros da empresa dentro de determinados parâmetros.
Neste contexto, os gestores perceberam novas necessidades no sentido de

planejar as ações e buscar o controle da empresa, e o processo orçamentário
tornou-se cada vez mais indispensável para a administração de qualquer negócio.
Para tanto, a disciplina de Orçamento irá fornecer condições para que você
estude a elaboração e utilização do orçamento financeiro e da demonstração
financeira. O objetivo é proporcionar a você o conhecimento e a prática na
aplicação do orçamento, abrangendo diversas áreas dentro da empresa, de forma
que possa contribuir com a melhoria dos resultados econômicos e financeiros.
No capítulo 1 iremos estudar o conceito de empresa e como as atividades

operacionais podem se constituir em um modelo de negócio, onde a empresa
possa criar novos produtos e conceitos para a sua utilização.
Iremos abordar sobre o sistema empresa, sua definição e importância na

elaboração e consecução do orçamento, uma vez que suas técnicas e aplicações
estão relacionadas com um conjunto de atividades que envolvem vários
profissionais, sendo que os setores devem estar integrados.
Além disso, existem fatores externos à empresa, como as mudanças

constantes no campo político e econômico que exercem profundo impacto no
resultado da empresa e que também influenciam direta ou indiretamente no seu
funcionamento.
Analisaremos as características de um sistema organizacional, onde deve

ser criada e estabelecida a missão da empresa, a qual representa a filosofia da
empresa. A empresa deve ser vista e percebida como um sistema aberto, pois
recebe algum tipo de influência de praticamente todas as áreas externas.
No capítulo 2, estudaremos os tipos de orçamentos e suas aplicações. Afinal
de contas, é comum a existência de gestores que ainda se questionam da real
importância de uma ferramenta orçamentária.
O orçamento serve como uma bússola para a empresa seguir, este irá
evidenciar se a empresa está fora do resultado planejado ou não, e assim, permitir
que os gestores possam tomar medidas preventivas e evitar situações piores no
futuro. Este é um dos objetivos do orçamento, pois com as análises das variações
das contas de receitas e despesas (assim como custos de produção) entre
determinados períodos, irão alertar situações que mereçam especial atenção.
Neste caso, a empresa estará inserida no processo orçamentário que

envolve Planejamento, Direção e Controle, para que o gestor possa não apenas
planejar, mas também acompanhar os resultados e ter em suas mãos o controle
dos resultados da empresa.
Neste capítulo, você irá estudar também os tipos de orçamentos, como

o Orçamento Estático, o Orçamento Flexível, o Orçamento de Tendências e
o Orçamento Base-Zero. Cada tipo de orçamento tem suas características
especiais e todos podem, de alguma maneira, atender da melhor ou pior maneira
as necessidades do gestor.
No capítulo 3, estudaremos o que é o Plano Orçamentário e como é feita

a implantação do orçamento nas empresas. A implantação do orçamento está
intrinsicamente relacionada com o modelo de gestão da empresa, pois de nada
adianta elaborar um orçamento ousado com projeções de crescimento além do
cenário do mercado atual, se o modelo de gestão desta empresa é extremamente
conservador.
O modelo de gestão da empresa, conservador ou arrojado, está vinculado

com a cadeia de accountability, onde cada nível de gestão possui autoridade e
responsabilidade para gerenciamento das atividades. Por esse motivo, há a
necessidade de criar novas mentalidades na empresa.
No capítulo 4 vamos estudar a importância e as vantagens do controle

orçamentário. O gestor deve ter em mente que em um mercado conturbado
como o brasileiro, por exemplo, é de fundamental importância acompanhar
todos os resultados fielmente. Além disso, há necessidade de observar os limites
na elaboração do orçamento. Todas as previsões devem estar pautadas em
expectativas realistas e não se deve, em nenhum momento, estabelecer metas
inalcançáveis, pois o resultado na gestão seria catastrófico. Por esse motivo é
importante que o orçamento seja elaborado pelo controller ou diretor financeiro
por estarem envolvidos com a realidade econômica da empresa. Esta realidade
deve estar pautada de acordo com os cenários econômicos vivenciados no país
onde está situada a empresa.
No capítulo 5 vamos estudar o orçamento operacional e suas projeções,
principalmente as relacionadas com o orçamento de vendas e seus impactos
tributários, o orçamento de estocagem dos produtos, o orçamento da mão de obra
direta, o orçamento de unidades físicas em estoque, o orçamento da produção e,
por fim, o orçamento de compras, consumo e estoque de materiais.
É importante ler cada unidade com atenção e fazer as atividades de

aprendizagem. Mas, lembre-se! O conteúdo apresentado nesta disciplina tem
a finalidade de enriquecer os seus conhecimentos e aumentar a capacidade
de colocá-los em prática na sua vida profissional, o que resultará na melhoria
do processo orçamentário e, consequentemente a melhoria dos resultados
financeiros da empresa. Porém, busque mais informações e procure estar sempre
atualizado, pois as exigências do mercado nos reservam desafios constantes e a
busca do conhecimento aliada à determinação e ao saber fazer é fundamental.
Tenha um excelente estudo!
Prof. Valdecir Knuth

C APÍTULO 1
Conceito de Empresa
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Compreender o conceito de sistema empresa e correlacionar com as atividades

no mercado.
� Entender a empresa como sistema aberto que recebe a influência de fatores

externos à suas atividades.
� Entender a empresa como um sistema dinâmico que inter-relaciona as

atividades internas com as atividades externas como fator determinante ao seu
resultado.
� Analisar a influência dos fatores internos e externos que impactam no ciclo

operacional da empresa e culminam com a geração do seu resultado.
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Capítulo 1 Conceito de Empresa
Contextualização
O desenvolvimento do orçamento das empresas é baseado no estudo
do sistema empresa, pois é assim que se observa a interação e inter-relação
do ambiente de cada departamento e as suas atividades geradoras para o
desenvolvimento da empresa como um todo. A harmonia e sincronismo das
atividades de cada departamento da empresa, obtidos de acordo com um bom
planejamento operacional, pode promover o crescimento e desenvolvimento da
empresa no mercado onde atua.
O estudo do sistema empresa permite identificar de que forma os ambientes

interno e externo da empresa podem interagir com suas atividades operacionais
e possibilitar que a empresa possa se adequar constantemente para se manter
no mercado. Isso quer dizer que no ambiente interno deve existir, por exemplo,
o número de funcionários contratados o suficiente para atender as demandas
de trabalho da empresa. Quanto ao ambiente externo, pode-se citar como
exemplo a variação da taxa de câmbio que pode influenciar no nível de vendas
da empresa (se esta realiza exportações) ou no custo do produto, pois muitas
empresas necessitam importar a matéria-prima da empresa. Desta maneira, para
que o processo orçamentário seja elaborado de acordo com as necessidades
da empresa em atendimento a realidade de mercado onde está inserida, é
fundamental conhecermos a empresa como um sistema que interage internamente
entre os seus departamentos ao mesmo tempo em que recebe influências do que
acontece na sociedade.
Conceito de Empresa
Na sociedade moderna, com o desenvolvimento tecnológico, grande parte da
população em idade produtiva já teve algum tipo de envolvimento com empresas,
seja como funcionário, sócios, acionistas, ou inclusive como prestador de serviços.
A empresa é a união de esforços financeiros, físicos e intelectuais, na

aquisição de ativos que tem a finalidade de criar e transacionar produtos e serviços
no mercado interno e/ou externo, que resultam na formação e circulação de capital
que possa trazer benefícios econômicos atuais e futuros com utilidade social.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 15), “[...] a decisão de investir ou

não em novos ativos baseia-se, antes de tudo, no planejamento para, a seguir,
analisarem-se os valores que serão comprometidos, o retorno esperado e o
período necessário para se obtê-lo”.
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ORÇAMENTO
A empresa é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que desenvolve

atividade econômica de produção, transformação, comércio ou prestação de
serviços, que podem ter fins lucrativos, filantrópicos ou sociais. Padoveze (2009,
p. 13) afirma que “a empresa é um sistema em que há recursos introduzidos,
que são processados, e há a saída de produtos ou serviços”. Na mesma linha de
raciocínio, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 8) mencionam que “a empresa é uma
unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em dois mercados, um
fornecedor, outro consumidor”.
Sistema Empresa
Para que se possa compreender o que é e como funciona um sistema
organizacional de uma empresa, deve-se conhecer como os departamentos da
empresa integram uma organização, como desenvolvem a suas atividades para
que possam garantir a sustentabilidade e perenidade da empresa no mercado.
Para isso, faz-se necessário entender o que é um sistema.
Buscar-se-á em Beer (1969, p. 25) uma definição de sistema da seguinte

forma: “qualquer coisa que consiste em partes unidas entre si pode ser chamada de
sistema, podem ser apontadas como agregados de pedaços e peças [...]”. Para Bio
(1985, p. 18), o sistema é “[...] um conjunto de elementos interdependentes, ou um
todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo”.
Nas empresas, nas atividades cotidianas, costuma-se ouvir que as “coisas”

no seu ambiente de trabalho, funcionam corretamente quando existe a harmonia
das atividades desenvolvidas pelas pessoas e que estão relacionadas entre si.
Para saber se é possível de se identificar, deve-se imaginar que a empresa

irá desenvolver um novo tipo de produto para oferecer ao mercado. O setor de
projetos irá desenvolver junto de sua equipe o desenho desse produto, as suas
características, sua utilidade e funcionalidade dentre outros. O setor de Marketing
verificará a aceitabilidade desse tipo de produto no mercado, com o uso de uma
pesquisa de campo, objetivando identificar a viabilidade para a produção desse
produto ou não. Pode ocorrer o inverso nesta fase, em que o setor de Marketing
primeiro identifica as necessidades de mercado para, em seguida, projetar
o produto que o mercado necessita. O setor de administração da produção
necessita saber, a partir do setor de projetos, quais são os tipos de materiais que
serão utilizados para a produção, assim como o cálculo do tempo estimado da
produção. Nessa cadeia de atividades, o setor de compras realizará as cotações
de preços e identificará os fornecedores com melhores preços, prazos e qualidade
para que se possa planejar quanto poderia se gastar na aquisição de insumos e
matéria-prima necessária à fabricação do produto. A área de custos apurará os
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valores necessários para a sua produção e identificará a margem de lucratividade

ideal para manter a perenidade (a sobrevivência) da empresa no mercado.
Sobre o funcionamento da interatividade dos setores (departamentos),

Bertalanffy (1977, p. 53) diz que: “[...] é necessário estudar não somente as
partes e processos isoladamente, mas também resolver os decisivos problemas
encontrados na organização e na ordem que os unifica, resultante da interação
dinâmica das partes [...]”.
Isso quer dizer que a empresa é naturalmente “dividida” em

partes e essas interagem entre si?
Com toda a certeza SIM, pois cada departamento tem como

compromisso atender o objetivo da empresa e para isso deve
desenvolver e cumprir as suas atividades ou tarefas.
Como consequência, a empresa incorre na interação de forma

harmoniosa até chegar ao produto final. Desta forma, podemos dizer
que a empresa é um sistema, ou seja, um SISTEMA EMPRESA.
E em relação às informações geradas em cada departamento?
A empresa, para funcionar bem, necessita de todos os departamentos em

franca harmonia e funcionamento. As informações geradas no sistema de dados
de um determinado departamento da empresa podem contribuir para que o gestor
de outro departamento não tome decisões equivocadas.
Corrobora Nascimento e Reginato (2009, p. 106):
O ambiente de controle é consequência direta do modelo de

gestão, ou seja, depende da intenção dos gestores, da maneira
como estes querem conduzir a sua organização e do modo
como essa intenção é repassada ao restante das pessoas que
compõem a organização, para que sigam as mesmas diretrizes
estabelecidas pela direção.
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ORÇAMENTO
A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?
Isso quer dizer que a empresa não é um sistema fechado, a empresa é um

sistema aberto que recebe a influência do resultado da interação das atividades
dos departamentos da empresa, assim como de fatores externos como os
econômicos, políticos e sociais.
As empresas possuem as mesmas características de interatividade das

suas atividades, elas não diferem de uma em relação com as outras, pois estão
inseridas em um macrossistema que fornece seus serviços para um conjunto de
empresas que agregam seus bens ao produto final.
As empresas devem estar preparadas para se adequarem

às constantes mudanças que acontecem no mercado, pois isto é
fundamental para a sua manutenção e sobrevivência.
Em outras palavras, ADEQUAR-SE E MELHORAR SEMPRE.
Kochanski (2000, p. 54) afirma que:
Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a

seus produtos e/ou serviços, o mercado reage naturalmente,
exigindo que as demais organizações também passem a
oferecer valor agregado a seus produtos e serviços, levando-
as a se tornarem mais competitivas.
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Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra que:
Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar

os acontecimentos do mundo exterior. A interdependência
das empresas entre si e destas com o Estado em particular,
é patente. A sobrevivência dos negócios depende, em grande
parte, do conhecimento, dos fatos atuais e da previsão dos
acontecimentos futuros, tanto no plano nacional, quanto no
internacional.
Quando as empresas respondem aos estímulos do mercado, estas procuram

se adequar ou readequar a nova realidade econômica que é construída na
sociedade em que está inserida e, nas constantes reestruturações, buscam a
competitividade.
Mas tudo isso é definido levando-se em consideração, conforme Cruz (1998),

dois tipos de comportamentos: o operacional e o estratégico, pelos quais a
empresa interage com o ambiente que a cerca e que se complementam entre si,
dando um caráter holístico que toda organização deve ter.
Devemos tomar cuidado e observar que, com esse mercado

dinâmico, muitas empresas também poderão desaparecer.
Apenas o cuidado não garante a sustentação da empresa no mercado. Tung

(1974, p. 29) afirma que: “[...] em princípio é uma fase de constantes ajustes e
reajustes, pois qualquer trabalho atual constitui apenas um teste para o futuro, cujo
alvo é a meta do desenvolvimento global. O cenário financeiro-econômico nacional
repercute sempre, direta ou indiretamente, sobre as atividades da empresa”.
Para entender como uma empresa transforma recursos materiais, humanos,

financeiros, tecnológicos, dentre outros, em produtos e serviços que são
destinados ao mercado, observe a figura a seguir:
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ORÇAMENTO
Figura 1 – Visão sistêmica da empresa
Mercado Mercado
Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos etc.
Fornecedor Consumidor
Recursos
materiais
Compras de Estocagem
de materiais Produção
Recursos
Recursos
humanos Produtos
e
serviços
Serviços de Estocagem
Recursos apoio
Manutenção
de produtos
financeiros
Recursos de
tecnologia
Entrega dos
Finanças Transportes
produtos
Recursos de Compro-
metimento
informação
da missão
Resultado econômico
Valores Valores
econômicos econômicos
Eficiência Continuidade Eficácia
Fonte: Adaptado de Catelli (1999, p. 39).
Nessa figura, observa-se que, de forma bastante simplificada, a empresa é

percebida como um sistema.
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Então quer dizer que a empresa pode ser vista de forma

sistêmica?
Naturalmente, diversos fatores externos à empresa, como o governo,

as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes, podem
frequentemente alterar a sua dinâmica. Isto significa que ao mesmo tempo em que
a empresa precisa interagir no seu ambiente interno, também sofre a influência do
ambiente externo, conforme se pode observar na figura a seguir:
Figura 2 − A influência do ambiente interno e

externo na empresa (macrossistema)
Fonte: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAex3kAC/

conceito-sistema-enfoque-sistemico?part=2>. Acesso em: 5 jan. 2018.
Pode-se observar na figura, que as empresas recebem do mercado

fornecedor as matérias-primas e insumos que, de acordo com suas atividades
operacionais e projetos dos produtos, serão processados, gerando novos
produtos, que serão disponibilizados ao mercado consumidor.
Os demais fatores no ambiente próximo, respondem aos seguintes estímulos

em relação à empresa:
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ORÇAMENTO
• fornecedores: devem atender às necessidades da empresa com

materiais de qualidade, com pontualidade nos prazos de entrega e
preços que estejam de acordo com o mercado;
• comunidades: necessitam que a empresa possa gerar emprego e

renda para as pessoas que ali vivem e assim proporcionar satisfação e
qualidade de vida onde está inserida;
• governo: necessita que a empresa possa gerar informações referentes

à arrecadação tributária para que este possa atender as necessidades
básicas da população como o saneamento básico, segurança, educação,
saúde pública, transporte público e infraestrutura que possa atender com
qualidade às necessidades da população;
• acionistas: estes esperam da empresa que recebam o retorno mínimo

dos seus investimentos, para que estes possam continuar acreditando no
potencial da empresa e assim manter os seus investimentos. A empresa
deverá manter a qualidade da geração do caixa que é a formação da
riqueza da empresa;
• sindicatos: estes esperam que a empresa atenda a legislação trabalhista

em vigor e participe na negociação dos dissídios coletivos e regularize a
participação dos funcionários nos lucros da empresa;
• comunicação: a empresa deverá deixar de forma transparente todas

as decisões que os gestores venham a tomar para o desenvolvimento
e crescimento, a fim de não gerar dúvidas em relação aos impactos que
possam gerar ao meio ambiente;
• clientes: estes esperam da empresa que atenda suas necessidades

na oferta de produtos e serviços de forma ética sem favorecimentos a
determinadas pessoas ou grupos econômicos.
Em relação ao ambiente remoto, respondem aos seguintes estímulos em

relação à empresa:
• cultura: ao adentrar em um novo mercado, os gestores da empresa

deverão respeitar as determinações culturais locais, pois isso demonstra
preocupação dos gestores para com a manutenção da história cultural
da sociedade ou comunidade em que a empresa está inserida;
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• educação: o preparo acadêmico e técnico das pessoas da comunidade

poderão agregar novas propostas ao desenvolvimento das empresas. E
é isso o que os gestores das empresas esperam: que as pessoas da
comunidade possam melhor se preparar para o mercado de trabalho e
assim contratar os melhores profissionais que se adequem à filosofia da
empresa;
• legislação e tributos: a empresa sempre deverá salvaguardar o seu

sistema de informações gerencial para que possa cumprir todos os
aspectos legais (tributários, trabalhistas, comerciais, civis, penais,
criminais, ambientais);
• economia: os aspectos do desenvolvimento da economia mundial,

ou regional, onde a empresa está localizada também influenciam no
desenvolvimento da empresa, pois se a economia vai bem, os resultados
para empresa, quando bem gerenciada, também estarão de acordo com
o almejado pelos acionistas ou investidores;
• tecnologia: o desenvolvimento tecnológico exerce fundamental

importância e influência para o desempenho das atividades da empresa,
pois a inovação tecnológica pode trazer benefícios para a empresa,
como a redução no tempo da produção e consequentemente redução
dos custos com mão de obra;
• concorrentes: para a empresa, a concorrência pode proporcionar

oportunidades para a melhoria dos seus produtos e serviços, pois o
mercado consumidor cada vez mais exigente pode buscar produtos na
concorrência se a empresa assim não estiver adequada para atender
essas necessidades;
• demografia: o desenvolvimento demográfico da comunidade onde a

empresa está inserida, também exerce influência sobre a mesma, pois o
contingente populacional pode caracterizar necessidades de a empresa
implantar seu parque fabril em outra comunidade que tenha o contingente
populacional adequado para contratar os seus colaboradores;
• clima: esse aspecto também exerce influência na qualidade da gestão

da empresa, pois fatores climáticos como enchentes, calor, tempestades
com constantes quedas de energia, pode afetar a produção e
consequentemente a geração da riqueza;
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ORÇAMENTO
• recursos naturais: estes são de fundamental importância para a

empresa, pois pode utilizar recursos hídricos como poços artesianos,
que reduz substancialmente os gastos com água fornecida pelos órgãos
competentes;
• política: a conjuntura política exerce fundamental influência no

desenvolvimento das empresas, pois as políticas de desenvolvimento
econômico e as aberturas de frentes de trabalho com propostas de
desenvolvimento em determinadas regiões do país são fundamentais
para que as empresas se instalem e desenvolvam economicamente
determinada região;
• sociedade: as pessoas tendem a acreditar e investir na boa imagem das

empresas, tanto considerando como um bom lugar para se trabalhar por
parte de seus colaboradores, como o fato de a empresa agir dentro dos
preceitos éticos;
Todos esses fatores podem se constituir em oportunidades e ameaças à

sobrevivência da empresa no mercado. Para garantir a sua continuidade é necessário
que a empresa mantenha sua capacidade de mudanças e adaptações no seu
ambiente interno, levando em consideração o que acontece no ambiente externo.
Características Do Sistema
Organizacional De Uma Empresa
De acordo com o que estudamos na seção anterior, os departamentos que
estão integrados e interagem entre si resultam em um sistema organizacional,
no qual existe uma ordem hierárquica a ser respeitada em decorrência do
agrupamento humano integrante da organização.
Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, este encontra-se

dividido em vários subsistemas, que são os seguintes:
• institucional: este é denominado de matriz, pois coordena os demais

subsistemas, compreende a missão, assim como crenças e valores da
organização;
• gestão: esse subsistema é o responsável pelo processo de tomada de

decisões, pois abrange as atividades de planejamento, gerenciamento
e mecanismo de controle interno. Nascimento e Reginato (2009, p. 37)
corroboram que “o modelo de gestão, por sua vez, origina-se das crenças
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e valores dos proprietários e principais executivos da empresa. Tais

crenças e valores nascem e se mantém de acordo com as percepções
do mundo em geral e do mercado em particular [...]”.
• organização: este determina como a empresa deve estar preparada

(organizada) para o desenvolvimento das atividades, assim como definir o
tipo de estrutura empregada (vertical ou horizontal), o grau de autoridade
e atribuição de responsabilidade. Conforme Nascimento e Reginato (2009,
p. 39) “tais diretrizes funcionam como ‘molas propulsoras’ que conduzem o
sistema-empresa através da sinergia entre os seus elementos na interação
do próprio sistema com o ambiente [...]”. O objetivo é assegurar que todas
as atividades da organização sejam desenvolvidas de forma ética, sendo
influenciadas pelo subsistema institucional.
• social: abrange o quadro de funcionários da empresa, incluindo-se nessa

esfera a cultura e demais características inerentes ao capital intelectual
da organização. Guerreiro (1996, p.171) destaca os seguintes fatores que
envolvem este subsistema: “necessidades dos indivíduos, criatividade,
objetivos individuais, motivação, liderança, treinamento etc.”.
• informação: de acordo com as necessidades que a atual dinâmica dos

mercados como um todo impõe às empresas, este subsistema deve ser
avaliado com considerável importância, pois consiste no conjunto de
dados necessários para uma melhor tomada de decisão dos gestores da
empresa. Guerreiro (1996, p. 172) enfatiza que:
[...] dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da

empresa, existem aquelas que objetivam basicamente a
manipulação de informações. Elas geram essas informações
através da manipulação (processamento) de dados
derivados da execução das diversas atividades necessárias
ao desenvolvimento das funções empresariais básicas.
Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos:
recebimento de dados, processamento e geração de
informações.
As informações geradas nesta categoria devem alcançar um elevado grau de

excelência na qualidade, ou seja, qualidade nas informações, eliminando a criação
de atividades desnecessárias, o que resulta em um melhor procedimento de gestão.
Na figura esquemática de uma empresa, a qual inclui os subsistemas, serão

descritos a seguir:
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ORÇAMENTO
Figura 3 – Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009).
Um dos pontos fundamentais do funcionamento dos subsistemas com

sinergia e eficácia é a existência de um objetivo a ser alcançado para onde
convergem todas as ações. Assunto a ser visto na próxima seção.
Missão Da Empresa
Atualmente, praticamente todas as corporações possuem na sua filosofia
empresarial o conceito de missão.
A missão de cada empresa está intrinsicamente vinculada ao seu motivo

de existência, e está correlacionada aos produtos e serviços que ela produz e
oferece ao mercado, visando à satisfação de seu público-alvo.
O próprio conceito de sistema envolve a ideia [sic] de partes

que interagem para alcançar um objetivo em comum. Assim,
os diversos componentes do sistema empresa interagem, para
que esta atinja seus objetivos. Por objetivo entende-se o alvo
ou desígnio a que se quer atingir. São vários os objetivos de
uma empresa, que poderiam ser classificados por hierarquia
de importância e temporaneidade. O objetivo fundamental,
isto é, o mais importante e permanente, é a sua missão.
(MOSIMANN; ALVES; FISCH, 1993, p. 19).
De acordo com Padoveze (2009), a missão constitui o propósito da empresa

e do seu negócio, devendo comunicar interna e externamente esse propósito junto
aos empregados e a sociedade em geral. Ela deve estar apresentada de forma
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clara, objetiva e breve. Deve compreender também as atividades da empresa, o

mercado onde atua, os produtos e serviços que esta oferece, o seu diferencial no
mercado e o seu papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas
que deseja alcançar.
Como exemplo, veja a transcrição da missão da empresa Petrobras:
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e

rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo
produtos adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua. (Fonte: Disponível em: <http://institutomontanari.
com.br/planejamento-estrategico/missao-visao-e-valores>.
Acesso em: 8 jan. 2018.)
Veja também a missão da empresa de cosméticos Avon:
Nossa Missão é ser:

Líder global em Beleza
A marca de escolha das mulheres
A líder em vendas diretas
O melhor lugar para se trabalhar
A maior Fundação para as mulheres
A empresa mais admirada
(Fonte: Disponível em: <http://www.br.avon.com/PRSuite/
static/downloads/pdfs_releases/Release_VisaoMissao.pdf>.
Acesso em: 8 jan. 2018.)
Observa-se que a missão da empresa deve ser definida com muita clareza,
pois a partir dessa definição, convergirá o sistema organizacional da empresa por
meio dos seus subsistemas.
Há, ainda, muitas empresas que não têm divulgadas a sua missão, ou seja,
não está explícita; mas a partir do momento em que a empresa opta por explicitá-
la, deve considerá-la como diretriz permanente, direcionando as finalidades
socioeconômicas como resultado das suas atividades. A missão da empresa está na
“cabeça do proprietário”, e a falta de transparência pode levar a “punições injustas”
de seus colaboradores; o gestor pode ser demitido por “não estar envolvido com
a cultura da empresa” quando, na verdade, a missão da empresa é que não está
exposta com clareza para todos. Se eventualmente houver um erro na evidenciação
da missão, se não estiver clara, ou não tiver o seu foco nas atividades da empresa,
esta poderá vir a se desvirtuar de seus reais propósitos, não permitindo aos gestores
o conhecimento das necessidades imediatas da empresa. Como muitos gestores
são contratados no mercado de trabalho, quando assumem seus cargos e funções
na empresa, levam algum tempo para se adaptarem à cultura organizacional da
empresa e consequentemente, absorver a ideia da missão da empresa.
Uma vez conhecido o que é um sistema organizacional e compreendendo a
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ORÇAMENTO
importância de uma empresa ter a missão definida claramente, pode-se passar

para o próximo assunto: os fatores que influenciam o desenvolvimento da
empresa, como os financeiros, o mercado concorrente, a política econômica e
social, entre outros. Isso se chama sistema aberto.
A Empresa Como Sistema Aberto

Como visto na anterior, as empresas sofrem influências externas que podem
contribuir ou comprometer o desempenho das atividades operacionais e assim
leva-la ao sucesso ou ao fracasso. Conforme Coronado (2006, p. 6):
O ambiente nos mostra que, para satisfazer suas necessidades,

os homens se associam e criam organizações, que podem
ter os mais diversos objetos de interesse, como entidades
comerciais, industriais, religiosas, políticas e desportivas,
dentre outras.
Essas associações podem visar tanto os benefícios materiais, como
bens e riqueza, como aos não-materiais, como religião, política,
status, mas sempre almejando o bem-estar do próprio homem.
Desta forma, entende-se que em todas as áreas das atividades empresariais

(mineração, alimentício, transporte, indústria, serviços, dentre outros) as empresas
apresentam as concepções de um sistema aberto. Prossegue Coronado (2006, p. 6):
Administrar e organizar significa um grande desafio no melhor dos

tempos. As dificuldades aumentam num ambiente de mudanças
rápidas como o atual. Para ser um líder ou um profissional que
ajude as empresas a se adaptarem e a promoverem mudanças,
é fundamental conhecer o ‘sistema empresa’.
Desta forma, para que os gestores tenham conhecimento do sistema

empresa, precisam estar preparados para conhecer o mercado onde a empresa
atua e também entender as influências dos fatores externos que de forma
relevante podem impactar nos resultados. Seguindo este raciocínio Tung (1974,
p. 27) afirma o seguinte:
No regime de livre comércio, o alvo da empresa é o maior

lucro possível, conciliável com o seu crescimento a longo
prazo e também com o bem-estar da coletividade, mediante
o atendimento das suas necessidades. Para atingir esse
objetivo, a tarefa da empresa seria a de determinar quais as
necessidades ou desejos desta mesma coletividade, para
depois organizar-se do ponto de vista da produção e da
comercialização. Essa tarefa é contínua, pois as necessidades
e os desejos dos homens sofrem alterações permanentes. Para
que a empresa consiga maior lucro, cada setor de atividade
deverá procurar aplicar métodos eficientes, a partir de uma
análise acuradamente elaborada.
26
Então, o que acontece fora da empresa pode influenciar nas

decisões tomadas pelos gestores de cada departamento dentro da
empresa?
Para reforçar essa concepção de que os acontecimentos externos da

empresa podem refletir nas decisões dos gestores na administração da empresa,
Bio (1985, p. 18) ressalta que:
Uma das implicações críticas dos conceitos de sistemas na

Administração é justamente a concepção da empresa como
um sistema aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em
que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com
que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de
responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças
contínuas e rápidas do ambiente.
No Capítulo 5, serão elaborados os orçamentos por várias áreas

ou departamentos da empresa, e no modelo que será estudado
você aprenderá que o orçamento da área de produção exerce
influência sobre o orçamento de compras, e o orçamento da área
financeira deve prever quanto será necessário para manutenção da
continuidade da empresa. Veremos isso na prática.
É de fundamental importância observar que a cada decisão tomada na

empresa pelos seus gestores, inclusive por dirigentes políticos no âmbito
empresarial, pode afetar o andamento das empresas e implicar na necessidade
de novas tomadas de decisões, mudando estratégias e ações já previstas.
Isso acarreta um esforço estressante e estafante, o que culmina em algo

chamado “pressão psicológica”, pois dirigentes empresariais não querem
manchar sua imagem e carreira por algum resultado não alcançado, uma meta
não atingida, ou alguma decisão tomada de forma equivocada e ser punido com
alguma demissão, o que de certa forma “mancharia o seu currículo”.
27
ORÇAMENTO
Por esse motivo, é comum dizer que o gestor está à disposição da empresa
24 horas por dia, pois precisa pensar nos problemas de hoje que ficaram para trás
e que precisam ser solucionados amanhã, fora os novos problemas que surgirão
amanhã nas empresas. E isso se torna uma “bola de neve”, principalmente para o
gestor que adora desafios e chama para si os problemas para serem solucionados.
Há gestores que alinham desafios da empresa e metas pessoais com o propósito
de no futuro alcançar a presidência de uma grande empresa multinacional ou
trabalhar em outro país. Com certeza deverá estar bem preparado para tal função.
Em outro exemplo: se determinadas empresas exportam alguns tipos

de produtos, e na política econômica daquele país foi aplicada alguma lei
protecionista referente a estes produtos, essas empresas deverão rever seus
planos de expansão, pois assim não terão condições de buscar esses mercados.
Por isso, é importante simular diversos cenários e analisar como a empresa
reagiria a determinados acontecimentos no mercado. Isso pode prever diversos
problemas futuros. Chiavenato (2000, p. 552) afirma que:
[...] é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A

organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes,
fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos
governamentais e outros agentes externos.
As empresas que atuam no mercado nacional e internacional têm a

necessidade de sempre estarem atualizadas e preparadas para as constantes
e inevitáveis mudanças de mercado, as quais estão relacionadas aos aspectos
financeiros, políticos, econômicos e fatores macroeconômicos, entre muitos
outros aspectos e fatores que influenciam diretamente no seu desenvolvimento.
Enfim, pode-se afirmar que são as constantes mutações internas e externas

das organizações, decorrentes do ambiente em que estão inseridas, o motivo que
as levam à sobrevivência no mercado competitivo.
A amplitude de acontecimentos nacionais e internacionais implica diretamente

na empresa, o que a leva a realizar intercâmbios com o meio, por intermédio dos
quais angaria pontos importantes necessários à sua viabilidade, capacidade
reprodutiva e adaptativa, resultando em sua continuidade.
O mercado mundial é dinâmico e, diante disso, Kochanski (2000, p. 54),

afirma categoricamente que “aquelas que ainda não se adequaram ou ainda não
estão se adequando a este novo contexto mercadológico, irão sentir-se forçadas
a adaptarem-se ou irão desaparecer do mercado rapidamente [...]”.
28
Schein (1987 apud NAKAGAWA, 1993, p. 23-24) também estabelece a sua

concepção de empresa a partir do sistema aberto da seguinte forma:
a) a empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que

significa que ela se encontra em constante interação com todos
os seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos
humanos, energia e informações, transformando-se em
produtos e serviços, que são exportados para esses ambientes;
b) a empresa deve ser concebida como um sistema de

múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas
interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas
atividades dos subsistemas existentes na empresa não
podem ser compreendidas sem que se considerem essas
múltiplas interações e funções;
c) a empresa é constituída de muitos subsistemas que estão

em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se
analisarem os fenômenos organizacionais em termos
de comportamento individual, cada vez se torna mais
importante analisar o comportamento desses subsistemas,
que sejam considerados em termos de coalizões, grupos,
funções ou de outros elementos conceituais;
d) devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis,

são interdependentes, as modificações ocorridas em um
sistema, provavelmente, afetam o comportamento dos
outros subsistemas;
e) a empresa existe dentro de um conjunto de ambientes,

alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes,
de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições
à empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total
da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem
explícita referência a essas exigências e restrições e a
maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos;
f) as numerosas vinculações entre empresa e seus ambientes

tornam difícil especificar claramente seus limites.
O relacionamento entre os cenários poderá implicar na continuidade da

empresa, por isso Brito (2003, p. 31) entende que “[...] o processo de montagem
de cenários deve ser visto como processo evolutivo, no qual frequência e disciplina
são muito importantes [...]”.
No Capítulo 4 estudaremos de que forma os cenários podem

influenciar e até interagir nas atividades das empresas e, por
conseguinte, afetar ou não a elaboração do processo orçamentário
29
ORÇAMENTO
A Empresa Como Sistema Dinâmico

Pode-se entender que o “movimento sistêmico” que mantém a empresa em
constante formação ou transformação, é influenciado pelo sistema dinâmico. A
palavra “DINÂMICA” significa que todas as coisas se transformam com a influência
de outros fatores ou mecanismos existentes. Isso significa que a empresa
processa, executa e operacionaliza as suas atividades a partir do momento em
que os gestores utilizam a força decisória para a tomada de decisões.
As coisas somente acontecem quando alguma pessoa do comando da

empresa “faz acontecer”.
Catelli (1999, p. 39) corrobora que “[...] a empresa encontra-se

permanentemente interagindo com seu ambiente. Como um sistema dinâmico,
realiza uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante
mutação e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua
finalidade principal”.
No capítulo 2 faremos o estudo do Orçamento Flexível. Você

poderá estudar, analisar e entender que o orçamento deve permitir
os ajustes necessários para adequar-se à realidade de mercado.
O sistema externo e interno de uma empresa pode ser identificado conforme

a figura a seguir:
30
Figura 4 – Contexto das atividades no sistema empresa
Fonte: O autor.
Ao se observar a figura anterior, para melhor compreensão, segue o exemplo:

uma empresa do ramo industrial, conforme o conceito de sistema empresa, está
inserida na produção em escala. Esta empresa interage desde o recebimento dos
pedidos até a entrega do produto final aos seus clientes. Ela adquire a matéria-
prima que se encontra disponível no mercado e transforma essa mesma matéria-
prima em outros produtos que retornarão ao mercado sob a forma de produto
pronto ou acabado.
Isso tem relação com a empresa como um ambiente dinâmico, pois a empresa
exerce um papel fundamental no funcionamento da cadeia de relacionamentos.
Como visto anteriormente, existem diversos fatores externos, como o mercado,
a política econômica, o governo, a concorrência e a sazonalidade. Esses fatores
influenciam tanto as corporações contratantes de produtos ou serviços como as
31
ORÇAMENTO
empresas de produção em escala. A primeira poderá fornecer insumos para a

segunda, que produz em escala, somente se houver harmonia com os fatores
externos. Qualquer anormalidade poderá colocar em risco as suas atividades e,
como resultado, poderão faltar ou sobrar produtos no mercado.
Verificando-se essa dinâmica a seguir:
• as grandes corporações industriais fornecem os insumos necessários

para empresas de menor porte, que transformarão os insumos em
produtos acabados, ou prestarão serviços às grandes corporações.
Em ambos os casos estas empresas também necessitam de outros
serviços, como energia elétrica, mão de obra, água, telefone, material de
expediente, dentre outros, movimentando a economia;
• ao encerrar a produção ou a prestação de determinado serviço, a

empresa de menor porte retorna os produtos elaborados para o seu
contratante de serviços (as grandes corporações) e, através da entrega,
conclui-se o processo produtivo;
• as grandes corporações disponibilizam seus produtos ao mercado

consumidor. Por sua vez, o mercado consumidor poderá ou não consumir
esses produtos, dependendo dos estímulos provocados pelos fatores
externos, como mercado, política econômica, governo, concorrência,
sazonalidade, tendências da moda, dentre outros.
Esse processo se transforma em um ciclo, portanto, para a continuidade

dos empreendimentos, faz-se necessário que todos os segmentos empresariais
estejam em consonância com os estímulos externos e internos, formando uma
cadeia de relacionamentos.
Se há consumo, há produção. O inverso poderá paralisar a

economia.
Contudo, o que se observa na sociedade brasileira, é a concentração da

maior renda em uma parcela menor da população, e isso se chama “acúmulo de
riqueza”, o acúmulo de riqueza nem sempre se traduz em aumento de consumo,
pois os extremamente ricos não necessitam gastar mais com bens de consumo
uma vez que já possuem as suas necessidades atendidas; por consequência
acumulam riqueza.
32
IBGE: 10% CONCENTRAM 43,4% DE TODA

A RENDA RECEBIDA NO BRASIL
Em 2016, as pessoas situadas na parcela de 1% dos maiores

rendimentos recebiam, em média, R$27.085, enquanto a metade de
menor renda recebia R$747,00 em um país cujo rendimento médio
mensal foi de R$2.149,00 Nesse mesmo ano, os 10% com maiores
rendimentos concentravam 43,4% de toda a renda recebida no Brasil.
Os números que mostram a desigualdade e a concentração de

renda no país integram o módulo Rendimento de todas as fontes da
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) Contínua, 2016.
Fonte: IBGE. Disponível em: <http://www.jb.com.br/pais/noticias/2017/11/29/ibge-10-

concentram-434-de-toda-a-renda-recebida-no-brasil/>. Acesso em: 8 jan 2017.
Então, pode-se afirmar que, no estudo do Sistema Empresa como um

sistema dinâmico, a concentração de renda em menor parcela da população no
Brasil pode influenciar nos resultados das empresas. Nos Estados Unidos da
América, o efeito é inverso.
33
ORÇAMENTO
POR QUE MAIS DE 400 MULTIMILIONÁRIOS NOS

EUA NÃO QUEREM PAGAR MENOS IMPOSTOS
[...]
Pelo contrário, eles asseguram que estão dispostos a aceitar
impostos mais altos se o dinheiro for investido em áreas como
educação, fiscalização e infraestrutura, ou para garantir a continuidade
de programas públicos de saúde destinados aos mais pobres.
"Tenho uma renda alta. Se ela sobe, não vou investir mais.
Simplesmente vou poupar mais", disse Bob Crandall, ex-diretor-
executivo da companhia aérea American Airlines.
"Eles (republicanos) dizem que não podemos permitir que haja

aumento de gastos, mas, ao mesmo tempo, que podemos dar aos
ricos uma grande redução de impostos. Isso não faz sentido.
[...]
Fonte: Disponível em: <http://www.bbc.com/portuguese/

internacional-41997632>. Acesso em: 8 jan 2017.
Entende-se que, com a maior concentração de riqueza para os extremamente

ricos, haverá maior poupança, não o maior consumo. Por conseguinte, se os
governos não taxarem as altas rendas, pode ocorrer renúncia de receitas o que
pode impactar nos programas sociais, dentre outros.
Você percebeu como é importante entendermos o SISTEMA

EMPRESA como um SISTEMA DINÂMICO?
Qualquer alteração imposta pelo governo pode impactar nos

resultados das empresas, pois nem sempre o vilão é a alta carga
tributária no Brasil. A má distribuição de renda também não gera
consumo.
34
Para reforçar esse pensamento, também buscou-se a contribuição de

Chiavenato (2000), que diz o seguinte:
Como todos os sistemas sociais, as organizações são

sistemas abertos, afetados por mudanças em seus ambientes,
denominados variáveis externas. O ambiente não tem
fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas.
Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são
probabilísticas e não determinísticas e o seu comportamento
nunca é totalmente previsível. As organizações são complexas
e respondem a muitas variáveis que não são totalmente
previsíveis (CHIAVENATO, 2000, p. 553).
As empresas existem de acordo com as respostas aos estímulos

externos ou internos.
De certa forma, pode-se afirmar que as empresas estão inseridas em sistemas

abertos, que trocam produtos e serviços no ambiente em que atuam e que formam
um elo entre o próprio mercado fornecedor de insumos e o mercado consumidor.
Pode-se afirmar que existe uma interface neste mercado, pois o que ocorre
através da inter-relação entre um sistema e o ambiente em que está estruturado é
chamado de interface.
Essa interface propõe respostas aos estímulos do mercado onde a empresa

está inserida, reconhecendo-se essas interações entre todos esses elementos.
Para muitos estudiosos da economia, a empresa responde aos estímulos do

mercado exterior. Esses estímulos estão relacionados à sua produção (compra
de insumos), controles internos, venda de produtos, contratação de mão de
obra (aspectos sociais), dentre outras, com o objetivo da maximização dos seus
resultados (em busca do lucro).
Entende-se que a interação de sistemas é complexa e a busca para a

harmonização dos seus elementos acontece de acordo com o estilo de administrar
de cada empresa.
35
ORÇAMENTO
Modelo Conceitual De Sistema

Empresa
Até o momento, foi visto que as empresas estão inseridas em um ambiente que
se pode chamar de organismo vivo, pois todo o mercado, a produção, o consumo,
as finanças, o planejamento, dentre outros fatores estão em constantes mutações.
Para exemplificar o que vem a ser esse ambiente de inter-relações, apresentados
na figura a seguir como sendo um modelo conceitual de sistema-empresa.
Figura 5 – Visão sistêmica da empresa
ENTIDADES REMOTAS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
AMBIENTE PRÓXIMO
– Dinheiro FUNÇÕES: – Clientes

– Informações COMERCIAL – Dinheiro
– Recursos – Informação
OPERACIONAL
Humanos – Recursos
FINANÇAS
– Serviços Humanos
– Serviços
Resultado
– Fornecedores ATIVIDADES PRINCIPAIS Econômico
– Mercadorias
– Transportes Comprar Estocar
Grandes
Movimentar Corporações
Vender
Transportar
CONCORRENTES consumidores
Fonte: Adaptado de Coronado (2001, p. 69).
36
O Resultado Econômico – em destaque na Figura 5 – é o resultado da

interação dos fatores oriundos das entidades remotas (econômica, social, política,
tecnológica, dentre outras) com as variáveis ambientais (ambientes onde se
desenvolvem as entidades remotas, como compras, vendas, transportes, dentre
outros) que interagem com o ambiente interno da empresa, que, de acordo com
as principais funções e atividades (como produzir, vender, dentre outras), geram o
resultado almejado.
O RESULTADO ECONÔMICO pode ser o Lucro ou o Prejuízo.
A concorrência exerce um papel fundamental no sistema empresa, ela faz

parte dos fatores externos da empresa que podem afetar o resultado econômico.
Pode ocorrer de diversas formas. As decisões que os gestores das empresas

concorrentes tomam afetam positivamente ou negativamente. Se o gestor da
empresa concorrente decidir baixar o preço e, por conseguinte, diminuir a qualidade
dos seus produtos, corre o risco de afetar a manutenção da perenidade dos seus
negócios no mercado. Entretanto, se o gestor da empresa concorrente decidir
melhorar a qualidade dos produtos sem elevar demais seus preços, isto poderá afetar
a perenidade dos negócios das outras empresas do mesmo ramo de atividades.
Portanto, uma empresa exerce, diretamente ou indiretamente, influência na outra.
De certa maneira, o resultado econômico é alcançado com a utilização de

todos esses recursos, que são transformados em produtos ou serviços oferecidos
ao mercado, que remuneram as suas atividades. Por sua vez, os consumidores
em geral são aqueles que se utilizam desses produtos ou serviços das empresas.
Mas essa cadeia produtiva encontra-se alicerçada em uma série de decisões
tomadas pelos seus gestores. Coronado (2001, p. 97) explica que:
Decisões dizem respeito à identificação de eventos futuros.

Eventos, por sua vez, referem-se à classe de transações, por
exemplo, um conjunto homogêneo de transações de vendas
forma o evento vendas. Logo, um evento econômico representa
um acontecimento que modifica a estrutura patrimonial da
empresa.
Ressalta-se que esses resultados são reflexos das movimentações financeiras

geradas pelas decisões tomadas, pois, com a escassez dos recursos financeiros
no mercado, é preciso tomar decisões convenientes para não comprometer os
37
ORÇAMENTO
resultados da companhia. Essas decisões podem estar relacionadas ao tipo de

recurso que a empresa necessita (a forma de financiamento), as habilidades
desenvolvidas pelos profissionais e aos recursos tecnológicos disponíveis. Isso
impacta nos resultados da empresa, e essas decisões estão fundamentadas
nas ferramentas dos orçamentos, que são suficientemente capazes de fornecer
informações para gerar os melhores resultados.
As ferramentas de ORÇAMENTOS são suficientemente capazes

de fornecer informações para gerar os melhores resultados?
Já é possível compreender que as empresas podem ser determinadas como

organismos vivos que interagem no ambiente social, econômico e outros. Esse
dinamismo (ambiente dinâmico) é gerado pelo esforço da tomada de decisões
dos seus gestores. Essas decisões podem afetar a continuidade (perenidade) dos
negócios da empresa e, portanto, podem e devem ser determinadas com base
nas ferramentas de orçamentos, que são elaborados a partir dos estímulos dos
gestores em resposta ao mercado no seu ambiente de atuação.
Atividades de Estudos:
1) Para que o sistema empresa tenha um bom funcionamento, este

é dividido em diversos outros subsistemas. Um dos aspectos que
abordam esse tema está relacionado com a seguinte definição: “É
o responsável pelo processo de tomada de decisões, pois abrange
as atividades de planejamento, gerenciamento e mecanismo de
controle interno”. Assinale a alternativa que corresponde a este
subsistema:
a) ( ) institucional.
b) ( ) organização.
c) ( ) gestão.
d) ( ) social.
38
2) Os fatores externos da empresa, como os relacionados às

decisões governamentais, podem impactar nos resultados das
empresas. De que forma políticas de distribuição de riqueza
podem impactar na melhoria dos resultados das empresas?
____________________________________________________
____________________________________________________
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____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas Considerações
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer a Teoria dos Sistemas
e compreender que as empresas interagem como organismos vivos e sofrem a
influência do ambiente interno e externo da empresa para a manutenção da sua
sobrevivência.
Na organização empresarial, os departamentos são dependentes entre si

na busca da realização dos seus objetivos. Diversos fatores externos à empresa,
como o governo, as políticas econômicas, a relação entre fornecedores e clientes
podem frequentemente alterar a sua dinâmica. O sistema organizacional de
uma empresa é dividido em vários subsistemas, que são: institucional, gestão,
organização, social, informação e físico-operacional.
Você aprendeu que a missão deve ser escrita de forma objetiva e breve,
compreendendo as atividades da empresa, o mercado de atuação, os produtos
e serviços oferecidos, a sua diferenciação e o seu papel em relação a seus
concorrentes e às principais conquistas que se quer atingir.
A empresa é uma organização compreendida como um sistema aberto, pois

diversos fatores externos influenciam na tomada de decisões de seus gestores. A
empresa é uma organização compreendida como um sistema dinâmico, pois realiza
uma atividade, ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação
e requer que seja constantemente orientada ou reorientada para a sua finalidade.
39
ORÇAMENTO
Por fim, o modelo Conceitual de Sistema Empresa é importante para

identificar e apurar com mais facilidade o Resultado Econômico, levando em
consideração a interação de fatores oriundos dos ambientes internos e externos
da empresa, assim como a distribuição de renda como fator preponderante para a
melhoria dos resultados da empresa.
Referências
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gestão sob a óptica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Atlas, 2001.
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40
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TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem

prática. 4. ed. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1974. Edições
Universidade Empresa.
41
ORÇAMENTO
42
C APÍTULO 2
Tipos De Orçamentos E Suas
Aplicações

� Compreender qual é a utilidade e aplicação do orçamento na empresa.
� Conhecer quais são os tipos de orçamentos e qual é o tipo de aplicação de

cada um deles.
� Compreender qual é o tipo de gestão da empresa, que refletem os orçamentos.
� Entender qual é o tipo de comportamento que o orçamento influência nos gestores.
� Analisar os tipos de orçamentos e identificar àquele que melhor se adapta à empresa.
� Analisar qual é o efeito que o orçamento exerce nos gestores quanto ao seu
aspecto comportamental.
ORÇAMENTO
44
Capítulo 2 Tipos de Orçamentos e suas Aplicações
Contextualização
Neste capítulo, serão estudados os orçamentos, os seus objetivos na
determinação do resultado da empresa e os tipos de orçamentos existentes,
dentre eles os orçamentos: estático, flexível, tendência e base zero.
O sistema de orçamentos é de fundamental importância, pois se refere

à integração das informações dos diversos departamentos da empresa
(importante observar que o sistema de orçamentos está em concordância com
o sistema empresa).
Em se tratando de resultados financeiros, deve-se ter o cuidado de observar

que é assunto relacionado ao alcance das metas de trabalho dos gestores,
considerando que a empresa deve atingir os resultados almejados da maneira
mais eficaz possível. Assim, também será estudado o que refletem os orçamentos
e os seus efeitos nas pessoas envolvidas no processo.
Aspectos Conceituais
É de conhecimento geral que no mundo empresarial os gestores possuem a
necessidade de planejar as ações e buscar o controle da empresa, e a utilização da
ferramenta orçamentária torna-se indispensável na boa gestão de qualquer negócio.
Com as mudanças no comportamento das pessoas, que levaram a mudanças

na necessidade de consumo, a crescente expectativa do desenvolvimento
tecnológico de novos produtos e o desenvolvimento do mercado, as empresas
aumentaram a sua complexidade no desenvolvimento das suas atividades e
dos seus controles internos. Para as empresas, tornou-se necessário aumentar
o volume de informações com qualidade, com o objetivo de proporcionar aos
gestores o controle do processo de produção e tomar decisões estratégicas,
podendo assim, antever o futuro no resultado das empresas com a adoção das
ferramentas orçamentárias. Segundo Nascimento e Reginato (2009, p. 16-17):
A dimensão de controle de dados e informações alicerça a de

gestão. É nela que se mantêm os registros de todos os eventos
e transações realizados na empresa. É, pois, a fonte supridora
de dados e informações aos gestores e, principalmente, [...] no
sentido de que esses usuários possam se munir de recursos
informacionais que ofereçam o conhecimento detalhado e
global da situação passada e atual da organização e possam
projetar cenários que atendam às expectativas futuras da
administração.
45
ORÇAMENTO
Com isso, o processo orçamentário envolve a elaboração de planos

detalhados das operações a serem cumpridos no âmbito produtivo com o objetivo
de maximizar o lucro e otimizar o caixa.
Por maximização do lucro, pode-se entender como o aumento do lucro com

maior valor agregado nos preços dos produtos e serviços.
A otimização do caixa se entende por alcançar o lucro referente às vendas

efetuadas no caixa da empresa de acordo com os prazos negociados junto ao
cliente. De nada adianta a empresa vender, apresentar mensalmente lucro na
Demonstração do Resultado da Empresa se este lucro não se concretiza no caixa
da empresa. Em pouco tempo, será transformada em uma empresa insolvente.
O planejamento para o resultado da empresa envolve a previsão dos custos

e despesas de acordo com a estrutura das políticas existentes, além de fixar
padrões para a atuação dos gestores que exercem poder de decisão na empresa.
De que forma pode-se conceituar um orçamento?
O orçamento pode ser conceituado como um planejamento

de operações detalhado em todas as suas fases para um período
futuro, buscando retratar formalmente as políticas, planos e metas
estabelecidas pelos administradores, expressos em forma quantitativa.
Entende-se que orçar significa processar todos os dados constantes do

sistema de informação e apresentá-los em forma de relatórios gerenciais,
permitindo aos gestores terem uma visão do futuro da organização (de forma
quantitativa) e poderem acompanhar de forma sistemática o cumprimento, ou
não, do que foi orçado como fator primordial para a sobrevivência da empresa.
Coronado (2006, p. 13) salienta que:
Sabe-se da dificuldade de sobrevivência vivida pelas empresas,

principalmente aquelas de pequeno porte, em um ambiente
turbulento, no qual as mudanças são rápidas e constantes.
Para sobreviver e prosperar nesse ambiente, as empresas
precisam apresentar desempenho eficiente e eficaz. O
empresário, muitas vezes, tem dificuldades de entender essas
variáveis e, eventualmente, até para estabelecer parâmetros a
fim de avaliar o desempenho da empresa.
46
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para

gerentes que estão dentro de unidades empresariais e que
são parte central no projeto e na operação de sistema de
contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas
refletem as condições quantitativas de como alocar recursos
financeiros para cada subunidade organizacional, com base
em suas atividades e nos objetivos de curto prazo. [...] Assim,
um orçamento é uma expressão quantitativa das entradas
de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá
os objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo de
preparação dos orçamentos.
Portanto, o orçamento é o instrumento que descreve o plano geral das

operações, orientado por objetivos e metas propostos pela alta cúpula diretiva da
empresa para um determinado período. O orçamento é o método de planejamento
e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e/ou de investimentos
da empresa, com a finalidade de aperfeiçoar o rendimento de recursos físicos e
monetários da empresa. Isto significa compreender de forma quantitativa o que
“pode acontecer” com os recursos e resultados da empresa em períodos futuros.
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 158):
O orçamento financeiro compreende os efeitos que o

orçamento operacional e os planos de investimentos de capital
provocarão sobre a estrutura financeira da empresa. Essa
parte do orçamento, ao contrário do orçamento operacional,
representa a posição global da empresa e não de uma unidade
de negócios em particular.
De certa forma, podemos tirar como conclusão que Orçamento

nada mais é do que colocar à frente aquilo que está acontecendo
hoje, processando todos os dados constantes do sistema de
informação contábil de hoje e introduzindo os dados previstos para
o próximo período, de acordo com as ferramentas para projeção que
os gestores utilizam.
47
ORÇAMENTO
O orçamento é a pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, mas utiliza

dados previstos. Lunkes (2003) explana sobre o orçamento, seu desenvolvimento
e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,

que teve como ênfase a projeção dos resultados e posterior
controle. É um plano projetado para atender a um nível de
atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem

como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do
mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para
o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse método está
se tornando bastante frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base

zero (OBZ), com a projeção dos dados como se as operações
estivessem começando da estaca zero e tivessem necessidade
de justificar os gastos. No orçamento de base zero os gestores
estimam e justificam os valores orçados como se a empresa
estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque

com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários
níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para
cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para
estimar custos em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma

extensão do custeio baseado em atividades, com projeção
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades usa
a informação sobre os direcionadores no planejamento e no
processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos

recursos fundamentado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o orçamento

padrão, orçamento de tendência e orçamento incremental
(LUNKES, 2003, p. 37).
O sistema orçamentário está baseado no modo de conduzir as ideias e

progredir, passo a passo, nas ações que estão sendo implementadas na empresa
e que podem ser confrontados os resultados entre o realizado e o orçado e apurar
potenciais discrepâncias para as correções necessárias.
O sistema orçamentário da empresa precisa estar “conectado” de certa forma

ao mercado, pois é de fundamental importância que as empresas planejem os
seus objetivos e suas atividades sempre considerando as suas necessidades e se
adaptando às novas realidades do mercado e que podem ter impacto nas empresas.
48
Sabe-se da fundamental importância das ferramentas orçamentárias para as

empresas. No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudo a partir de 1940,
mas apenas a partir de 1970 as empresas o adotaram com mais frequência em
suas atividades.
De modo geral, o processo orçamentário foi sendo adaptado às tendências

das modernas teorias de gestão e atualmente deve apresentar as seguintes
características:
• projeta o futuro da empresa no seu mercado de atuação;

• flexibiliza sua aplicação de modo a facilitar sua operacionalização e
compreensão dos resultados;
• deve ter a participação direta dos responsáveis na sua elaboração,
acompanhamento e análise;
• precisa ter um grau de acerto aceitável dentro da realidade da empresa e
do mercado;
• é adaptado ao ciclo operacional, o que possibilita verificar o custo versus
benefício dos investimentos;
• demonstra capacidade para apresentar com rapidez possíveis problemas
na relação entre gastos e retornos financeiros;
• permite o seu imediato ajuste operacional com encaminhamentos corretivos.
A partir da década de 80, com o acentuado processo de globalização, as

distâncias globais desapareceram e as fronteiras deixaram de ser um obstáculo
para o mundo dos negócios. Isso permitiu que as empresas adquirissem matérias-
primas em outros países com maior qualidade e até por vezes, com preços
reduzidos. Inclusive, várias empresas tiveram oportunidade de construir suas
fábricas em que os custos eram menores e com a possibilidade de oferecer seus
produtos e serviços em qualquer parte do mundo.
Como consequência, os padrões de consumo foram massificados e o capital

financeiro passou a buscar uma melhor rentabilidade global. Contudo, a competição
nunca foi tão acirrada quanto na atualidade, pois o mercado recebe constantemente
novos produtos importados ou de concorrentes locais com preços mais baixos, e,
com isso, a necessidade de maior produtividade e redução dos custos é cada vez
maior. Figueiredo e Caggiano (2008) abordam que todo este processo impacta no
contexto externo das relações contratuais das empresas e também no seu ambiente
interno, criando a demanda por melhores práticas de gestão.
A empresa é uma instituição econômica que tem o objetivo de ofertar aos

consumidores produtos e serviços necessários ou desejados pelas pessoas. Esses
objetivos somente serão viabilizados se o lucro for alcançado. Assim, as atividades
das empresas devem estar sincronizadas com as metas fixadas ao invés de serem
realizadas de forma aleatória, isto é, necessitam ser planejadas e controladas.
49
ORÇAMENTO
Objetivos Dos Orçamentos

O processo para a implantação das ferramentas orçamentárias nas empresas
é demorado e requer muita negociação com os gestores, pois é uma mudança
de filosofia, é uma mudança no pensamento do gestor da empresa e deve estar
de acordo com a definição de ações globais e setoriais. Labes (2002, p. 43)
afirma que as ações globais, ou seja, os planos, programas ou projetos macros
da organização são precedidos pelas estratégias definidas de negócios. Nessa
fase, são definidos os objetivos e as metas globais, tendo sempre em mente para
quanto tempo futuro o planejamento considera.
A implantação da ferramenta orçamentária envolve um árduo

trabalho de negociação. O demonstrativo adicional que compara
o que foi realizado na empresa com o que foi projetado tem por
objetivo apresentar ao gestor as variações dos valores entre o
orçado e o realizado das receitas e gastos, o que ocorreu dentro do
previsto e fora do planejado para que assim se possa corrigir o que
for necessário.
Na análise de variações de receitas e gastos para o controle orçamentário,

Crepaldi (2012, p. 414) considera as seguintes probabilidades:
• relevância da variação: devemos avaliar o grau de

importância da variação;
• erros de informação: tanto os dados de orçamento quanto os
dados reais devem ser examinados para ter-se a certeza de
que não há erros de informação;
• a variação deve-se a uma decisão: muitas vezes, a
administração tomará decisões causadoras de variações,
com o intuito de aumentar a eficiência ou atender a certas
exigências. Pode-se, por exemplo, realizar um projeto
publicitário especial e não planejado previamente;
• variações não controláveis: muitas variações são explicáveis
em termos do efeito de fatores não controláveis, por exemplo,
inflação;
• variações cuja causa não é conhecida: essas variações
devem constituir motivo central de preocupação e devem
ser cuidadosamente analisadas. Essas são as exceções que
geralmente requerem a tomadas de medidas corretivas.
50
Assim, entende-se que as ferramentas orçamentárias possuem objetivos

direcionados para o bom funcionamento das empresas. No entanto, Welsch
(1983, p. 344) alerta para determinadas cautelas:
[...] o analista deve reconhecer que essas análises envolvem

distinções que dificilmente podem ser expressadas de uma
maneira simples e concisa: portanto, devem ser usadas com
cautela.
No que diz respeito à apresentação dos resultados das
análises de variações, há dois enfoques. Em primeiro lugar, as
análises podem ser feitas como parte de um relatório especial
focalizando problemas específicos (não repetitivos) com os
quais a administração está preocupada. Em segundo lugar, as
análises podem ser incluídas na parte de ‘comentários’.
Ao analisar as variações, Brookson (2000, p. 54) observa que:
Identifique variações significativas, de modo a garantir que

seu orçamento seja cumprido da melhor forma possível. Para
escolher quais exigem uma análise mais detalhada, leve em
conta a possibilidade de controlá-las, o custo estimado de
investigá-las e as chances de que elas tornem a acontecer no
futuro. As principais questões a considerar para a seleção do
que deve ser examinado são: ‘Por que estudar essa variação?’
e ‘O que farei com ela depois de entendê-la?’. Se não houver
utilidade prática, não perca tempo com isso.
Para se entender melhor o que significam os objetivos e sua aplicabilidade,

buscou-se as citações de alguns autores. O objetivo do plano orçamentário:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior

controle. Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas
as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros. [...] No
estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento de
todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se
delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa
final, que é o controle do orçamento e a análise do desempenho
e de suas variações (PADOVEZE, 1997, p. 354).
Padoveze (1997) ainda afirma que deve existir o envolvimento de todos os

setores e todos os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão
“estar alinhadas” de forma congruente. Warren, Reeve e Fees (2001, p. 179)
abordam que “o orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas,
(2) a execução de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica
dos resultados efetivos com as metas”.
51
ORÇAMENTO
O orçamento é constituído por planos específicos em datas e unidades

monetárias que visam atingir objetivos programados. Tais objetivos, por vezes,
podem ser baseados em orçamento empresarial por sazonalidade, por exemplo,
a área têxtil que deverá acompanhar o mundo da moda. É o plano financeiro para
implantar a estratégia da empresa em determinado exercício e, portanto, é uma
ferramenta básica de gestão que pode ser de curto prazo ou de longo prazo.
O orçamento de curto prazo (geralmente um ano) é bastante detalhado

e subdividido de acordo com as áreas da empresa. Sua função é quantificar os
planos e estabelecer as metas operacionais que determinam o que fazer, quando
fazer, como fazer e quais recursos utilizar.
O orçamento de longo prazo orienta a realização dos objetivos estratégicos.
Com o sistema orçamentário, é possível emitir diversos tipos de relatórios

que contêm informações gerenciais importantes para a gestão de uma empresa,
como os seguintes:
• relatórios de análise de desempenho por áreas de responsabilidade;

• relatórios de análise de resultados, como a margem de contribuição por
produto,
• relatórios de investimentos em imobilizado, que possibilitam a
identificação do pay-back;
• relatórios de performance econômica e financeira da empresa, como o
Retorno Operacional sobre os Ativos Líquidos (ROAL) que é o resultado
gerado em relação aos investimentos dos ativos descontando-se os
impostos recuperáveis conforme sua aquisição;
• demonstrações financeiras, como o balanço patrimonial, a demonstração
de resultado de exercício e a demonstração do fluxo de caixa projetados.
Quando se trata de metas, na verdade, está-se falando em estabelecê-las

para o resultado da empresa de forma global, mas sempre buscando “conectar” as
atividades de cada departamento, uma vez que cada setor da empresa também
possui suas metas individuais a serem atingidas.
52
Em gestão, podemos compreender o seguinte:
- as metas como uma função administrativa de planejamento;

- a execução dos planos e das ações, de acordo com o processo
orçamentário, como uma função administrativa de direção; e
- a comparação dos resultados como uma função administrativa de
controle.
Em outras palavras, o Orçamento envolve: PLANEJAMENTO 

DIREÇÃO  CONTROLE.
a) Planejamento
É um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as ações individuais e

coletivas determinadas pelos gestores.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo de

reflexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no futuro.
Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco etapas:
• estabelecer os objetivos da empresa;

• avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos
que poderão afetar as operações da empresa;
• avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra,
máquinas, investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.);
• definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos;
• delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder as seguintes

perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazê-lo?
53
ORÇAMENTO
Para Sanvicente e Santos (1983), planejar é estabelecer com antecedência

as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos por ventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. O
processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:
• planejamento estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor

produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas
a definir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa;
• planejamento programa: é um planejamento de longo prazo,
normalmente de três a dez anos;
• planejamento orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes
superior as necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.
Em relação à estratégia, Porter (2002, p. 188) alerta:
Existe um risco no crescimento. As empresas confundem ou

distorcem a estratégia para entrar em segmentos do mercado
em que não tem uma vantagem real, mas apenas em busca
do crescimento. Acredito que, em primeiro lugar, é preciso
saber que a verdadeira meta da empresa não é o aumento
de tamanho e sim o retorno sobre o investimento. Se nos
concentrarmos continuamente na meta do retorno sobre o
investimento, será mais fácil evitar atuar em segmentos que
distorcerão a estratégia.
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira

da empresa e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando,
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
Pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as ações

individuais e de grupos estejam sendo coordenadas da melhor forma possível. A
direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de avaliação
para evitar qualquer “surpresa futura”.
c) Controle
É um sistema de verificação do desempenho que a empresa atingiu com os

objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas em
tempo hábil. Sua existência é de fundamental importância tanto para a execução
do planejamento de curto prazo como o de longo prazo. Embora a maior ênfase
esteja nas atividades de controle das operações de curto prazo, nas situações
54
de planejamento de longo prazo, ele permite verificar os avanços realizados e a

necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle

dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade
realista com os planos e objetivos”.
Desta forma, o controle tem a função de assegurar que as atividades sejam

executadas em conformidade com os planos traçados. A figura a seguir demonstra
a relação entre os elementos no processo de planejamento e, posteriormente, o
controle durante a sua execução.
Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no

processo de planejamento de uma empresa
Fonte: Frezatti (2009, p. 15).
O controle é uma fiscalização exercida sobre as atividades a fim de evitar

que elas se desviem das normas e metas preestabelecidas. A medida ideal é
fazer o controle na proporção em que as atividades vão se realizando, mas
isso depende da implantação de um sistema de controle que envolve custos de
implantação e operação.
Para se ter uma ideia sobre a necessidade dos controles das operações por
meio dos processos orçamentários e dos cuidados com a qualidade e o tipo de
controle ideal para exercer em uma empresa, deve-se observar o que Ricardo
Semler descreve a partir da sua experiência sobre a emissão de relatórios, análise
e decisões tomadas com base nas informações deles extraídos. Ricardo Semler
narra sua experiência como administrador da empresa que herdou da família.
55
ORÇAMENTO
Em 1982 fomos visitados pelo presidente de uma poderosa

empresa, uma das maiores dos EUA, que ao cabo de uma visita
pela fábrica folheou nossos sistemas de relatórios mensais e
orçamento.
Naquela época, tínhamos os números no quinto dia útil do
mês em pastinhas organizadíssimas. Se você quisesse
saber quanto tinha sido o consumo de café na subseção de
Usinagem Leve III, era só procurar na página 67, quadro 112.6.
O homem ficou impressionadíssimo e disse que não esperava
encontrar tanta eficiência numa empresa brasileira, que era
muitas vezes maior que nós, que gostaria de ver este mesmo
sistema instalado na empresa deles.
A partir deste dia andávamos como pavões, declarando a
quem quisesse ouvir que o nosso sistema de orçamento era
estado-da-arte, que o presidente de um grande grupo norte
americano... Vocês com certeza conseguem imaginar a cena.
Com o passar dos anos fomos percebendo que esses
relatórios eram tão completos e sofisticados que aconteciam
dois fenômenos: um, descobrimos que nossas despesas eram
altas demais e nunca abaixava porque tava lotado de neguinho
na contabilidade que só fazia isto; dois, que tinha tanto número
dentro da pasta que quase nenhum gerente lia – uma reunião
para discutir um só departamento levava a tarde toda, e
ninguém admitia que não tinha lido ou estudado os números (o
que, por sinal, era humanamente impossível).
Para encurtar uma longa história, o período em que menos
soubemos o que realmente acontecia na empresa foi aquele.
Alguns anos depois, essa poderosa empresa norte americana,
sofrendo graves dificuldades financeiras, foi perdendo
participação no mercado e dinheiro, e atualmente está sendo
dissolvida e vendida em pedaços.
Moral da história: hoje temos um sistema simples, com poucas,
mas relevantes informações, e somos capazes de agir sobre
elas. Cortamos de quatrocentos para cinquenta centros de
custo, decapitamos centenas de classificações contábeis,
dezenas de linhas de demonstrativos, e agora está finalmente
dando para enxergar a empresa.
Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre
eles – o resto é estética. (SEMLER, 2002, p. 73).
Observa-se que, para um bom controle, é essencial a emissão de relatórios

de acompanhamento orçamentário e gerencial, mas de nada adianta que os
mesmos sejam enormes e complexos com muitas informações a ponto de
dificultar a sua interpretação e utilização dos dados na tomada de decisões.
Tipos De Orçamentos
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a
realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles estão: orçamento
estático, orçamento flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
56
a) Orçamento estático
É baseado a partir de um determinado volume de produção e vendas que

a empresa deseja alcançar, e este tipo de orçamento não poderá ser alterado.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para
um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados” de
acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período,

considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento,
controle e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como

uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, mas,
se ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país,
isso também poderá afetar de forma negativa os orçamentos estáticos, pois os
mesmos não poderão ser alterados.
O Orçamento Estático NÃO PODERÁ SER ALTERADO, a

própria palavra já o define: ESTÁTICO  IMÓVEL.
O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem

atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, pois podem
ser mais facilmente analisadas em períodos de sazonalidade ou moda. Esse tipo
de orçamento torna-se inviável para períodos mais longos, como um ano ou mais,
pois os ajustes tornam-se necessários e o orçamento estático não permite tal
“flexibilidade” para ajustes orçamentários.
b) Orçamento flexível
Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses, muitas

vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para
equilibrar seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode
estar “engessado”. Toma-se como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico
em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de
57
ORÇAMENTO
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço

de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição
de insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e
despesas que poderão ser necessários.
O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades

da empresa e com as mudanças de mercado. Contribui Nascimento e Reginato
(2009, p. 157):
Outro aspecto favorável do orçamento flexível é a sua

capacidade de facilitar os trabalhos de simulação para vários
cenários alternativos, bastando para isso a inserção de novas
variáveis quantitativas ou alteração daquelas já existentes.
Para aquelas empresas que já possuem um bem estruturado
sistema de custo-padrão, construído sob o uso do método
de custeio variável, trabalhar com o orçamento flexível fica
bastante facilitado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de

atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve
e Fees (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma
série de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Os níveis de
atividades são, na verdade, níveis de processamento operacional e requerem
profundo conhecimento de custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que
possam afetar o “turn-over” (rotatividade de funcionários) da empresa, afetará
todas as peças orçamentárias de custos, envolvendo: salários, matéria-prima
empregada para maior ou menor consumo, impostos ou encargos sociais de
acordo com o volume a ser apurado em relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para tanto é necessário um profundo

conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte,
as mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos financeiros. Prossegue Garrison e Noreen (2001,
p. 350, grifos dos autores):
O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser

o custo de qualquer nível de atividade, dentro de uma faixa
especificada. Quando se emprega o orçamento flexível na
avaliação de desempenho, os custos reais são comparados
com os custos que deveriam ter ocorrido no período para o
nível real de atividade, e não com os custos do orçamento
original.
58
c) Orçamento de tendências
É uma prática orçamentária que utiliza dados passados para projetar o futuro,
pois situações ocorridas no passado, decorrentes da estrutura organizacional já
existente, servem de base para projetar situações futuras, uma vez que corre o
risco de tais situações acontecerem novamente. Nesse aspecto, é importante
fazer uma média dos acontecimentos em um período de alguns exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações

empresariais, mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário,
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que
constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser
previstos. Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão

eventos passados de conhecimento da empresa, que não
se repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no
orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que não
terão um passado onde se possa basear novas estimativas,
que deverão ser orçados de outra maneira.
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas. Por

exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento base zero (OBZ)
É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre
os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante para o
processo orçamentário. A própria expressão base-zero tem relação com a ideia de
reavaliação de todos os programas e despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de tendências,

pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base zero parte de
um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos elementos e
nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como instrumento de
questionamento das atividades existentes e de reflexão para a criação de outras mais
eficazes, por isso é considerado também como uma metodologia gerencial para o
planejamento e controle orçamentário. Segundo Garrison e Noreen (2001, p. 277):
O orçamento de base zero exige considerável documentação.

Além de todas as planilhas do orçamento geral usual, o
gerente precisa preparar uma série de ‘pacotes de decisão’
59
ORÇAMENTO
em que todas as atividades do departamento são classificadas

de acordo com sua importância relativa e o custo de cada
atividade é identificado.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com

alguns acréscimos e supressões porque, para alguns estudiosos do tema, eles
podem conter ineficiências que o orçamento de tendências pode perpetuar.
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda

a empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em
questionar cada gasto, buscando verificar a real necessidade.
Resumindo, a questão fundamental permanente para o
orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu
que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores,
mas na razão ou não de sua existência (PADOVEZE, 1997,
p. 384).
A partir da existência da atividade, será realizado um estudo, partindo-se do

zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade. Na figura
a seguir, observa-se o conjunto das principais atividades.
Figura 2 – Referência conceitual utilizada para

descrever a atividade de uma empresa
Atividades de apoio
administrativo
Atividades de Atividades de Atividades de

preparação transformações serviço
Atividades de
apoio técnico
Fonte: Boisvert (1999, p. 63).
Todas as atividades existentes na empresa têm uma razão de existir, e

somente haverá a transformação de novos produtos e serviços se ocorrerem
produção e vendas, por consequência também às atividades administrativas de
60
apoio e gerenciamento. Por esse motivo, o processo de acompanhamento das

despesas define responsabilidades claras com base na avaliação do "Previsto
x Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por
meio de relatórios que visam mostrar com clareza as causas dos desvios e o
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-los. Através desta prática,
o orçamento da empresa passa a ser baseado em regras bem definidas, com
intensa participação dos funcionários na redução de despesas.
A desvantagem do OBZ é o seu processo trabalhoso. Exige-se um longo

tempo de preparação em comparação com outros orçamentos tradicionais e pode
envolver um processo burocrático bastante extenso, pois todas as atividades
operacionais da empresa precisam ser repensadas e planejadas. É como se a
empresa estivesse iniciando suas atividades a cada novo exercício social, o que
não é viável para as empresas que possuem atividade contínua.
Quase todos concordam que o orçamento base zero é uma boa

ideia. O único problema é a frequência com que ele é revisto. No
orçamento de base zero, a revisão é efetuada todo ano. Seus críticos
dizem que o orçamento de base zero executado adequadamente
consome tempo demais e é excessivamente caro para justificar
uma base anual (GARRISON; NOREEN, 2001, p. 277).
O orçamento base zero tem as seguintes características, conforme Lunkes

(2010, p. 87):
• analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e

atividades, partindo de uma base ‘zero’;
• focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos
recursos são consequência do caminho ou direção planejada;
• assegurar a correta alocação de recursos com base no foco
e nos fatores-chaves do negócio;
• aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em
critérios previamente definidos;
• desenvolver forma participativa, com intensa comunicação
entre as áreas; e
• fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
Para o seu desenvolvimento, Lunkes (2010) propõe sete etapas básicas, que são:
• 1ª etapa: definição das estratégias, objetivos e metas das unidades;

• 2ª etapa: identificação dos pacotes de decisão;
• 3ª etapa: definição da matriz de responsabilidade;
• 4ª etapa: elaboração dos PBZs (Pacotes Base Zero), NBZs (Núcleos
Base Zero) e VBZs (Variáveis Base Zero);
• 5ª etapa: priorização dos pacotes de decisão;
• 6ª etapa: aplicação dos recursos;
• 7ª etapa: acompanhamento do OBZ.
Em uma análise mais específica, Coronado (2001) estabelece um modelo

de identificação do Resultado Econômico (Lucro), aplicando todas as ações
necessárias em um processo de planejamento orçamentário. O resultado
61
ORÇAMENTO
econômico da empresa está relacionado a todos os ambientes e atividades

identificados na figura a seguir. O resultado operacional é alcançado conforme
as atividades e os processos de produção em todos os ambientes onde estão
relacionados às empresas, tanto industriais como comerciais e de serviços.
Figura 3 – Modelo conceitual da decisão de preço e planejamento

de resultado da área de vendas no setor atacadista/distribuidor
T1 ______________________________________________________Tn
Avaliação Estratégica das Variáveis Externas Não-Controláveis pela Empresa;

1 Econômicas, Culturais, Educacionais, Tecnológicas, Sociais, Políticas,
Caracterizar o Sistema de Prognósticos Avaliar Obter os preços

2 ambiente de Integrados concorrência e as ofertas dos
mercado (preço e demanda) remota/direta concorrentes.
Obter o preço
vigente/mercado
Projetar a Quantidades
3 demanda de
Projetar a curva de demanda e
X preços =
a elasticidade-preço do produto
mercado receita total
Projetar a demanda Quantidades 12 Aplicar preço de simulação
4
e os preços dos mais adequado:
X preços
demais produtos
da empresa = receita total
Preço–alvo de mercado
Estabelecer os objetivos preços Preço–alvo de contribuição

Identificar os objetivos
5 globais e funcionais
da empresa Apurar os lucros planejados
Identificar as políticas Estabelecer as Planejamento de Resultado - Vendas

6 e diretrizes globais
e funcionais
políticas e
diretrizes de Descrição Prod. Família Total
da empresa. preços
Rec. Operacional
-)Custos Operac.
Identificar as estratégias Estabelecer as = Margem Contr. 13
7 globais e funcionais
da empresa
stratégias de
preços
+) Margem Financ.
(+) Margem Estoc.
+) Margem Imobil.
Identificar os custos -) C.Fixos comuns
Projetar a
e despesas por
8 estrutura de custos
e despesas da empresa
natureza em relação
(-) O,Custos Fixos
(-) C.Oport.Negócio.
aos produtos
(-) C.Financ. Estoc.
Result. Econômico
Adequar o preço
Identificar por aplicação Calcular o custo
9 Apurar o capital
investido no negócio
à empresa, ao produto, de oportunidade
eferencial obtido
pelo modelo de
à família de produto dos investimentos
decisão às condições
comerciais
10 Cálculo Retorno s/investimento - ROI 11 Mensuração ganhos logísticos - ECR
Fonte: Coronado (2001, p. 119).
62
As vantagens do Orçamento Base Zero estão relacionadas ao melhores

planos e orçamentos, benefícios posteriores (obtidos durante o ano operacional) e
desenvolvimento da equipe administrativa. Todavia, o OBZ não é muito comum nas
empresas, pois demanda tempo de estudos e análises, e atualmente, com a escassez
de recursos financeiros, torna-se dispendioso manter esse modelo orçamentário.
Sistema De Orçamentos
O sistema de orçamentos nada mais é que o modelo de mensuração que
avalia e demonstra, adequado ao formato contábil, as projeções de desempenhos
econômicos e financeiros da empresa. Sua função é compilar as informações
advindas de cada setor da empresa e apresentar de forma ordenada e
compreensível (nem todos os gestores possuem domínio da contabilidade) os
resultados da execução dos planos de ação que foram aprovados por cada gestor.
Estudou-se as relações dos fatores internos e externos no Capítulo 1 –

Sistema Empresa deste livro de estudos, e será demonstrada essa relação entre
os departamentos na figura a seguir.
Figura 4 – Sistemas de informações gerenciais
Contas a Contas a
Receber Pagar
Faturamento Recebimentos
Inventário
Repetitivo
Físico Contabilidade
Vendas/
Controle Fabril
Distribuição
Ordens de
Outros
Produção
Consolidação
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p. 248).
63
ORÇAMENTO
Observa-se que o sistema de orçamentos relaciona todos os dados físicos

relativos ao volume total de produção e vendas com os padrões das receitas,
custos e despesas de cada área de responsabilidade, cada departamento.
Cada subsistema “alimenta” o sistema contábil com as informações advindas

dos departamentos, em que ao final de cada período de avaliação de resultados,
as informações permanecem consolidadas para a melhor compreensão sobre o
que ocorreu quanto aos aspectos econômicos e financeiros na empresa.
As informações econômicas e financeiras serão aprovadas pela

administração da empresa, juntamente com os respectivos planos de ação, os
quais serão confiados aos responsáveis para sua execução. Estes planos de
ação devem estar de acordo com a missão da empresa, avaliados e comparados
preferencialmente mês a mês para que não se tenham desagradáveis surpresas
ao final de cada exercício social, em que alguns gestores não mais buscam
averiguar as causas das distorções, mas sim, questionar “por que” determinada
despesa foi registrada no seu centro de custo etc.
Ainda é comum em algumas empresas, que adotam a ferramenta

orçamentária, quando elaboram o plano orçamentário para o próximo exercício
social (o plano geralmente é realizado no mês de setembro), os gestores solicitam
uma razão contábil questionando qual é o motivo de determinada despesa ter sido
registrada no seu centro de custo no mês de janeiro, por exemplo, mesmo este
gestor estando ciente que recebe mensalmente o relatório do seu centro de custo.
Isso significa que, em algumas empresas, falta o comprometimento de alguns
gestores quanto ao aderir à filosofia orçamentária da empresa. O correto seria
estes gestores questionarem ao final de cada mês, o que realmente ocorreu com
o seu centro de custos em relação aos gastos registrados, e não simplesmente
ignorar os relatórios mensais e simplesmente questionar a contabilidade ao final
do exercício social.
O Que Refletem Os Orçamentos

Como estudado no Capítulo 1, os responsáveis de cada departamento
devem “conversar” entre si. Precisam entender que além do fluxo normal da
produção e vendas, também existe o fluxo normal das informações orçamentárias
compreendidas e analisadas mensalmente.
Os orçamentos refletem a necessidade da empresa, isto é, dos seus

administradores em comunicar aos seus gerentes ou responsáveis os planos
de ação que devem ser executados de acordo com as políticas e diretrizes nele
atribuídos (de acordo com a missão da empresa).
64
Deverão dar origem aos resultados projetados para avaliação e análise.

Portanto, o que os orçamentos refletem são as políticas, que estão presentes nas
seguintes áreas:
• compras: busca no mercado a melhor opção para aquisição, tempo de

entrega e preço;
• estoques: melhora cada vez mais a política de inventários, reduzindo-

os para atender da melhor forma possível o ponto de ressuprimento,
que é o estoque mínimo que a empresa deve manter sem afetar o custo
financeiro da estocagem e do planejamento e controle de produção;
• vendas: busca novas frentes de mercado. Uma das formas que as

empresas encontraram para solucionar seus problemas de custos e
despesas fixas é a diluição destes em um maior volume de produção,
o que só pode ser atingido com o aumento do volume de vendas. Isso
pode gerar maior nível de lucratividade ou redução de preço por produto,
visto que há maior base para a diluição dos custos fixos da produção;
• qualidade: produtos de qualidade possuem mercado garantido, pois

qualidade é sinônimo de cliente satisfeito com sua durabilidade e garantia
de conforto e bem-estar;
• seleção e remuneração do pessoal: para atender à demanda de

trabalho, a empresa precisa contratar os profissionais mais qualificados
no mercado, e profissionais qualificados requerem uma melhor
remuneração, por conseguinte, isso reflete na qualidade dos produtos;
• contabilidade por área de responsabilidade: todos os resultados

deverão ter sua transparência evidenciada em relatórios contábeis por
áreas de responsabilidades, pois o sistema de informação gerencial
facilita esse “diálogo” entre os departamentos.
O orçamento irá evidenciar se o sistema de informações contábil está

adequadamente estruturado e capacitado a identificar aos gerentes os desvios
que estão ocorrendo em relação ao orçado, merecendo ações corretivas ou não.
65
ORÇAMENTO
Por Que Prever?

Até o momento, foram estudados os aspectos conceituais, os objetivos e
os tipos de orçamentos, bem como a correlação entre os departamentos e como
funciona um sistema orçamentário com suas premissas para elaboração. Esses
são aspectos voltados à estruturação de uma boa ferramenta orçamentária,
mas existem fatores que estão inseridos na cultura organizacional da empresa e
envolvem os aspectos comportamentais do ser humano.
Quando elaboramos um orçamento, devemos levar em

consideração que o principal objetivo da empresa é a venda, mas
esta será efetivada somente se estiver precedida de um conjunto
completo de previsões.
A previsão orçamentária deve ser uma prática constante e necessária,

contudo, a verdadeira previsão deve ser bem pensada, bem planejada e apoiar-se
em bases concretas, para que se possam medir todas as consequências.
Até a década de 1990, tinha-se a compreensão de que a aquisição de um

bem do ativo imobilizado – máquinas e equipamentos – permitia o aumento da
produção com a redução de pessoal, ou seja, produzir mais com menos pessoal
empregado, sem haver a preocupação se o mercado seria capaz de absorver
esse aumento de produção ou não. Aqui, encontra-se um problema, que é
identificar os custos do capital aplicado – a taxa de juros ou a taxa de recuperação
do capital –, demais gastos de funcionamento da máquina e se os mesmos não
seriam superiores à receita futura advinda dessa produção excedente.
Dessa forma, era possível adquirir uma nova máquina, produzir e tentar
vender os produtos. A palavra “tentar” coloca dúvida. Não é mais possível tentar
algo, como no passado. Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro? Entende-se
que não, porque o custo de capital é muito elevado.
66
Por que prever? A resposta está em evitar desperdícios

desnecessários, pois não há mais como errar em um mundo
competitivo como esse em que vivemos.
Como Prever?
Existe no meio gerencial uma pergunta constante: “Como prever?” Pode-se
compreender com as seguintes respostas:
• é salutar que um planejamento orçamentário seja decomposto em

períodos curtos, preferencialmente anuais ou semestrais;
• a velocidade das informações e das mudanças de mercado pode causar
efeitos na elaboração das previsões orçamentárias;
• as atividades da empresa – de cada departamento – deverão ser
definidas, planejadas e harmonizadas.
Perguntas frequentes como:
• Quais são as bases da previsão?

• Quais são os limites orçamentários?
Perguntas sobre como prever somente têm fundamento na definição dos

produtos ou serviços nos quais a empresa possa garantir suas vendas.
Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE
O orçamento necessita de dados numéricos que reflitam a situação do

mercado atual e permitam planejar o crescimento que a empresa pretende
para o ano seguinte. No orçamento de vendas, por exemplo, a empresa faz
as previsões de acordo com o mercado de atuação e com isto saberá sobre os
recursos necessários para atender a demanda da produção. Tung (1975, p. 88)
afirma que no planejamento de vendas, “a empresa procura inteirar-se das suas
próprias experiências, que poderão servir de indicação para maiores análises e
investigações”. Para Sanvicente e Santos (1983, p. 53), “os critérios de detalhamento
do orçamento de vendas são três: tempo, área geográfica e produto”.
67
ORÇAMENTO
Em seguida, é importante que se faça uma previsão por produto e por período,
levando em consideração o que o mercado pode absorver. Esta previsão comercial
é fundamental para o sucesso do empreendimento e sua elaboração resulta da
síntese de um conjunto de informações que são extraídas das seguintes áreas:
• contabilidade: análise dos relatórios financeiros e de vendas (por

períodos anteriores);
• estatísticas do departamento de vendas: principalmente da análise
dos relatórios das vendas individuais ou em grupos de clientes, por
períodos de entrega dos produtos;
• estudo dos mercados: uma expectativa realística só pode ser
determinada se o mercado responder através da sua capacidade em
absorver seus produtos.
Os Efeitos Do Orçamento Nas

Pessoas
Quando se trata de aplicar os orçamentos para a sua execução, muitas vezes,
depara-se com situações que necessitam avaliações sob a ótica comportamental.
Podem surgir erros no processo de elaboração e implantação dos orçamentos

em níveis de supervisão, e suas consequências, para esta análise, busca-se a
contribuição de Figueiredo e Caggiano (1997), que abordam vários aspectos
comportamentais que podem influenciar no processo decisório da gestão das
empresas, os quais são os seguintes:
a) Reação às pressões
Geralmente, os gestores buscam acompanhar e cumprir as propostas

orçamentárias. Isso evita situações de manipulação ou escapes de resultados se
estes não estão de acordo com os esperados no orçamento.
Se as pressões orçamentárias forem excessivas por busca de resultados

que não estão conseguindo cumprir, pode ocorrer desconfiança, hostilidade
e, eventualmente, baixa no nível de desempenho como reação aos controles
orçamentários. Tipicamente, pode-se dizer que os gestores podem, por
consequência, “perder o foco do negócio”.
Um dos problemas que podem gerar hostilidade é o controle dos custos, é

uma causa comum de tensão entre os gestores, geralmente oriunda da pressão
de “cortar custos”. Há uma incessante necessidade de cortar custos e, algumas
68
vezes, falta analisar o que gerou a necessidade da empresa em arcar com tais
custos para a manutenção das atividades operacionais da empresa. O que se
deve introduzir na empresa é a mentalidade da gestão de custos.
b) Grande ênfase no curto prazo
Muitas vezes, pode-se deparar com a frase: “iniciarei um empreendimento

hoje, para ganhar dinheiro amanhã”. Trata-se de um grande engano. Um dos
perigos que se depara na organização quando se avalia a efetividade dos gestores
na busca dos melhores resultados é a ênfase na lucratividade de curto prazo. As
medidas tomadas para melhorar a lucratividade de curto prazo podem prejudicar
as expectativas de longo prazo da organização, porque existe a preocupação e
a frustração do que vai acontecer em longo prazo se a empresa não atingir de
imediato – curto prazo – os melhores resultados.
O que pode ocorrer é a busca para o aumento no lucro de curto prazo,

utilizando medidas para diminuir os gastos, como a redução das despesas
com pesquisa e desenvolvimento, ou não cumprir a previsão de gastos
com os padrões adequados para a manutenção preventiva das máquinas e
equipamentos, que poderão ser prejudiciais à empresa em longo prazo. Pode-
se assim chamar de “economia insensata”. Não se devem cortar recursos para
pesquisas e desenvolvimento, colocando-se em risco a oferta de novidades da
empresa no mercado, assim como também não se deve reduzir os recursos para
a manutenção preventiva das máquinas e equipamentos da empresa.
c) Má qualidade das decisões do executivo principal
Se o executivo da empresa possuir excessiva confiabilidade no desempenho

da empresa – em lucratividade – apenas por confiar nos relatórios orçamentários,
pode também afetar a qualidade das decisões realizadas. Desta forma, os
administradores esquecem que a empresa está inserida no sistema empresa. Se
a competência gerencial dos gestores se baseia somente na lucratividade de sua
respectiva empresa, pode surgir daí, erros sérios de julgamento. O gestor precisa
conhecer o mercado.
d) Má qualidade da comunicação
Quando se adota o estilo de gestão autoritária de liderança, podem surgir

atitudes negativas contra os objetivos da organização, levando à falsificação dos
resultados orçamentários e à falta de boa vontade para transmitir informações
para gestão.
69
ORÇAMENTO
A pressão psicológica e o estilo autoritário podem levar à elaboração de um

orçamento de receitas de vendas com valores inferiores e ao aumento da previsão
dos gastos. Se em ambos os casos ocorrer o inverso na sua realização (ou seja,
maiores receitas de vendas e menores gastos), poderão ocorrer premiações
indevidas, pondo em risco a própria sobrevivência dos gestores.
Quando um comportamento negativo prevalece numa organização que

pratica o modelo de administração autoritária, pode acontecer que informações
necessárias para a tomada de decisão não sejam transmitidas adequadamente
aos gestores, ou que nem sejam transmitidas. A reação imediata dos superiores
de primeira linha ou escalão pode ser a imposição de controles mais rígidos, o
que apenas reforça as atitudes negativas por parte dos subordinados, levando-os
a transmitir informações menos reais e úteis. É o popular “salve-se quem puder”
ou “vou cuidar do meu emprego”.
O progressivo endurecimento dos padrões administrativos pode resultar

numa crescente deterioração do fluxo de informações, invalidando as informações
e tornando-as inúteis para a tomada de decisões. Qualquer relutância por parte
dos gestores em comunicar informações é um sério impedimento à eficiência com
a qual as decisões de planejamento e controle precisam ser tomadas.
e) Departamentos excessivamente centrados em si mesmos
Quando se elabora um orçamento por áreas de responsabilidades – os

chamados centros de custos – pode ocorrer que a mensuração e a comparação
do desempenho estejam concentradas totalmente no gestor, em seu próprio
departamento.
Esse tipo de tendência de centralização egoística obscurece a importância

do relacionamento entre todos os departamentos, sendo que muitas vezes o
gestor esquece que o resultado global da empresa é o resultado total de cada
departamento individual.
As questões interdepartamentais são, muitas vezes, ignoradas ou vistas de

maneira rápida, com a finalidade de otimizar o resultado departamental.
Em outras palavras, desta área cuido eu, você cuida da sua

área e “ponto final”. O resultado pode ser catastrófico.
70
f) Limitação à iniciativa
Existem aspectos do planejamento e do controle orçamentário que, quando

implementados na organização, podem, muitas vezes, resultar na total supressão
das oportunidades do exercício da iniciativa pessoal.
O gestor acaba perdendo com isso a iniciativa de tomar atitudes, criar, liderar
e ter motivação. Os orçamentos, muitas vezes, são entraves que desencorajam
os gestores de se desviarem das previsões orçamentárias, mesmo quando fatores
internos ou externos da empresa podem indicar que ações individuais podem e
devem ser desenvolvidas, para melhorar os resultados da empresa.
g) Desvios no orçamento
O processo de se estabelecer metas orçamentárias pode ser chamado de

processo de fazer julgamentos subjetivos (pessoais ou particulares) e, como
resultado, as tendências ao surgimento de desvios são inevitáveis, de uma forma
consciente ou inconsciente.
Os gestores podem aumentar as expectativas das receitas e reduzir

custos, quando estabelecem as metas orçamentárias, e assegurar que sejam
mais facilmente atingidas. Desta forma, a introdução dos chamados “desvios
conscientes” é uma tentativa deliberada de assegurar que seu desempenho como
gestor será mais bem avaliado.
A utilização dos chamados “desvios” dentro das estimativas dos padrões

orçamentários é um exemplo típico de resposta individual às pressões da
organização.
Exemplificando: se um vendedor estiver se sentindo ameaçado com a

possibilidade de sofrer algum tipo de punição – por falta de promoção em
cargos e salários ou redução das bonificações de vendas – como resultado de
previsões exageradas de vendas, ele pode julgar necessário que é melhor não
fazer previsões otimistas das expectativas de vendas em sua área. Se o seu
desempenho for avaliado em termos do “quanto ele consegue melhorar as metas
orçamentárias”, a tendência será de fazer previsões pessimistas das vendas, para
que melhores resultados sejam alcançados em relação ao previsto.
71
ORÇAMENTO
Vantagens E Limitações Do Orçamento

O orçamento auxilia na coordenação e sintonia das ações pertinentes
as diferentes áreas de acordo com os objetivos da empresa. Neste sentido, as
principais vantagens do sistema orçamentário, segundo Sanvicente e Santos
(1983, p. 23-24), são as seguintes:
a) A existência e a utilização do sistema exigem que sejam

concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa
e suas unidades. Através da sistematização do processo de
planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, isto
introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de ‘todos’
os fatores antes da tomada de decisões importantes, além
de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção
adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados
pelo surgimento de novas condições externas.
b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos
parciais num orçamento global (ou seja, para as operações
de toda a empresa em dado período), este sistema de
planejamento força todos os membros da administração a
fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades
da empresa, aumentando o seu grau de participação na
fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos
objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de
sua autoridade.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as
atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de
se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e
imprecisos.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as
operações diárias, através da delegação de poderes e de
autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes
unidades operacionais.
e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no
desempenho das unidades da empresa e permite
acompanhar em que termos está havendo progresso no
sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da
empresa.
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda
a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos
a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades
consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os
seus objetivos.
Todos os setores da empresa devem estar envolvidos na elaboração

do orçamento, cabendo ao setor de orçamento orientar, fornecer e
consolidar as informações fornecidas pelos outros departamentos, como
demonstra a figura a seguir.
72
Figura 5 – Fluxo do orçamento global
Fonte: Adaptado Nascimento e Reginato (2009, p. 158).
Pode-se observar a sistemática de um modelo de orçamento que pode

ser adaptado a qualquer unidade de negócio, ressalvando-se o orçamento
de fabricação que não se aplica às empresas do ramo comercial e nem de
prestação de serviços. O orçamento inicia-se com a previsão de vendas que está
vinculada ao orçamento do estoque final, orçamento de fabricação e orçamento
das despesas. Por sua vez, o orçamento de fabricação tem relação com o
orçamento dos custos de materiais diretos e, por conseguinte, tem o seu reflexo
no orçamento do custo dos produtos vendidos. Tudo isso está relacionado com o
orçamento operacional da empresa, pois se deve prever a partir das receitas de
vendas todos os gastos operacionais que a empresa possa ter de acordo com a
demanda do mercado. Por fim, existe o orçamento financeiro que vai apresentar
todo o resultado da movimentação descrita e as informações são extraídas
com o uso da demonstração de resultado orçada, do orçamento de capital, do
balanço patrimonial orçado e do orçamento de caixa. Isto comprova a facilidade e
sistematização das informações do orçamento.
73
ORÇAMENTO
Todavia, Sanvicente e Santos (1983, p. 24-25) também explicitam algumas

limitações do processo orçamentário que precisam ser superadas, tais como:
a) Os dados contidos no orçamento não passam de

estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou
menores, segundo a sofisticação do processo de estimação
e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da
empresa. Entretanto se a finalidade é planejar, nada pode
ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de
erro. Afinal de contas é melhor planejar com consciência do
erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente
admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos para
enfrentá-lo.
b) O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode
ser usada com a mesma intensidade e complexidade
por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem
todas as empresas contam com os recursos necessários
para contratar pessoal especializado em supervisão de
orçamentos e desviar tempo do pessoal de linha para
planejar e elaborar orçamentos. [...]
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a
uma dada filosofia e a um certo estilo de administração
(com participação) que talvez não sejam aceitáveis em
algumas empresas. Na empresa com administração de
caráter excessivamente autoritário, não recomendamos o
emprego desta técnica em suas ramificações de controle
e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, em
nossa opinião, mas, sem a correspondente delegação de
autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará
por transformar-se mais em um exercício dispendioso do
que em uma forma de administrar mais racionalmente os
recursos da empresa.
1) Para a elaboração do orçamento, como o processo de

PLANEJAMENTO pode ser dividido?
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74
2) Em relação à elaboração do orçamento, o que se propõe em

relação ao Orçamento de Tendências?
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Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer os conceitos de
orçamentos e do tipo de informação que pode gerar. O Orçamento Estático é
elaborado a partir da determinação de um volume de produção e vendas a ser
cumprido e não permite qualquer tipo de ajuste. Por sua vez, o Orçamento Flexível
permite ajustes que se façam necessários para acompanhar o desempenho e
desenvolvimento da economia e do mercado. O Orçamento de Tendências baseia-
se em informações e dados do passado para prever o futuro. E o Orçamento Base
Zero propõe romper com o passado e elaborar todo o processo orçamentário a
partir de novos estudos da empresa.
O que conseguimos observar também é que o Sistema de Orçamento

evidencia a interação entre os departamentos, sendo que esta interação é que
propiciará o conjunto de dados para o sistema de informações que gerará as
peças orçamentárias.
Você teve oportunidade de estudar ou perceber que existem alguns

questionamentos que costumeiramente são feitos em relação à implantação de
uma ferramenta orçamentária em empresas, tais como: a) Por que prever? É uma
maneira de compreender que o orçamento serve para identificar se a aplicação
realizada em determinado tipo de investimento é realmente viável; b) Como
prever? É uma forma de melhor elaborar um orçamento, ou seja, identificando os
produtos com os quais a empresa poderá alcançar o melhor resultado, utilizando-
se do “carro-chefe” das vendas.
75
ORÇAMENTO
O alto nível de pressão psicológica que os gestores costumam enfrentar

nas empresas para atingir metas também exerce o chamado efeito do orçamento
nas pessoas, que permite identificar comportamentos que podem influenciar
os gerentes ou gestores direcionando a empresa ao sucesso ou ao fracasso,
dependendo do nível do efeito que o orçamento possa exercer. Por isso, tem-
se que ter cuidado com situações, como grande ênfase no curto prazo, má
qualidade das decisões do executivo principal, má qualidade da comunicação,
departamentos excessivamente centrados em si mesmos, limitação à iniciativa e
desvios no orçamento.
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77
ORÇAMENTO
78
C APÍTULO 3
Implantação Do Orçamento
Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Entender o que é e como deve ser elaborado um plano orçamentário com o

objetivo de projetar o resultado da empresa.
� Compreender de que forma é possível mudar a mentalidade dos gestores da

empresa com a utilização de um orçamento empresarial.
� Elaborar um orçamento empresarial de acordo com a estrutura organizacional

da empresa.
� Identificar de que forma a mentalidade dos gestores pode influenciar na

elaboração do orçamento empresarial.
ORÇAMENTO
80
Capítulo 3 Implantação do Orçamento Empresarial
Contextualização
Nos capítulos 1 e 2, estudamos o funcionamento de um sistema empresa,
a interação dos ambientes interno e externo e o impacto deste sistema e
de sua interação de acordo com os ambientes no processo de gestão e,
consequentemente, nos resultados das empresas.
Também vimos os principais tipos de orçamentos existentes no mercado e os

principais aspectos que envolvem a elaboração de ferramentas orçamentárias e
suas aplicações em um processo orçamentário.
É importante salientar que o Orçamento Empresarial requer o conhecimento

de todas as áreas da empresa e do mercado, assim como a metodologia para
a sua elaboração. No Orçamento Empresarial, não se imagina simplesmente
que a empresa irá faturar “R$ X,XX” e deverá gastar “R$ Y,YY”. O processo de
elaboração do orçamento implica em verificar a quantidade de funcionários que a
empresa possui, o custo da produção, o mercado que se deseja atingir, taxas de
juros de mercado em caso de necessidade de captação de recursos financeiros
de terceiros, dentre outros. Portanto, é um processo meticuloso que exige do
gestor bastante conhecimento, envolvimento com as atividades operacionais
da empresa e muito contato com os demais gestores para evitar que qualquer
detalhe se perca.
Neste Capítulo 3 vamos estudar os procedimentos para a elaboração e

implantação de um plano orçamentário na empresa; e para isso é preciso que
a gestão envolva planejamento, execução e controle, avaliação das áreas
de suas responsabilidades e o envolvimento dos gestores com motivação e
empreendedorismo.
Plano Orçamentário
O processo de gestão é fundamental para o planejamento e direcionamento
das atividades em uma empresa, considerando que ele é o delimitador do plano
orçamentário. Delimitador porque no plano orçamentário deve-se apresentar em
detalhes o volume das vendas e produção necessárias de acordo com a estrutura
existente na empresa, sendo que a gestão deve ter todas as informações
necessárias com confiabilidade. Em outras palavras, planejar com aquilo que se
tem e evitar excessos de otimismo ou pessimismo em conquistar algo inalcançável
ou abaixo do que se poderia alcançar, respectivamente.
81
ORÇAMENTO
Embora a cautela e a prudência sejam importantes em um processo de

gestão, deve-se criar novas mentalidades na empresa, principalmente que os
gestores tenham pensamento, atitudes e comportamento de empreendedores.
Assim, com o conhecimento interno da empresa e do mercado e espírito
empreendedor, se propicia aos gestores a criação de cenários próprios e realistas
para a empresa e, por conseguinte, a elaboração de um plano orçamentário capaz
de ser cumprido sem que se criem falsas expectativas positivas ou negativas de
resultados, o que coloca em constante estresse os gestores e demais envolvidos
no processo.
a) Orçamento e processo de gestão
No processo de gestão da empresa, é de fundamental importância que

se defina o Sistema Empresa com indicadores a serem analisados e demais
metas que devem ser observadas para evitar possíveis variações de resultados
negativos, e em caso de não haver a possibilidade de evitar as variações
negativas, que se tenha oportunidades em adequar o plano orçamentário para a
realidade da empresa.
Desta forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-

se pela compreensão dos ambientes, dos sistemas e dos
subsistemas que compõem o modelo, no ramo de atividade
escolhido, para uma correta concepção da atividade,
estruturação e a possibilidade de um desempenho ótimo,
numa abordagem sistêmica, o que também envolve muita
sensibilidade, criatividade e disposição para mudar paradigmas
tradicionais (BERNARDI, 2006, p. 26).
Em gestão empresarial, é de conhecimento que quanto menor for o porte da

empresa, melhor e mais fácil será o acesso às informações pelo administrador
do negócio. E o profissional responsável pela elaboração do orçamento também
conseguirá elaborar o plano orçamentário de maneira eficaz, pois a troca de
informações praticamente acontece de forma instantânea. Contudo, isso somente
é possível se a empresa estiver com um bom sistema de controle interno, com
registros fidedignos e com o cumprimento de todas as obrigações trabalhistas,
tributárias, dentre outros.
Quando se fala em processo de gestão, a avaliação das áreas de

responsabilidades deve ser realizada em concordância com os objetivos da
empresa, os quais devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se
a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do
mercado neste segmento, portanto, o gestor deve perceber “o quanto a sua
empresa possui um produto confiável para manter o encantamento dos clientes”.
82
Nesse sentido, Padoveze (2005, p. 22) afirma que “o processo de gestão tem
por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um conjunto
coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados na
declaração da visão empresarial”.
Finalizada a avaliação em cada área de responsabilidade, a próxima etapa é

identificar a participação de cada uma delas e avaliar os resultados alcançados de
cada área conforme as suas funções estabelecidas. Segue o exemplo:
• Para o departamento financeiro, é imprescindível avaliar se houve sobra

ou falta de caixa, de acordo com as informações que foram geradas da
movimentação do setor de contas a receber e a pagar da empresa.
• O setor de contas a receber deve ser avaliado quanto à sua capacidade
em reduzir os impactos dos clientes inadimplentes e acompanhar se as
cobranças previstas ocorreram em conformidade com o planejamento e
evitar a necessidade de suprir o caixa da empresa para o pagamento das
atividades operacionais.
• O setor de contas a pagar deverá verificar se as previsões das contas a
pagar estão de acordo com o caixa gerado pela empresa, pois poderá
ser necessário alongar o prazo de pagamento e assim evitar eventuais
distorções que possam prejudicar o andamento das atividades do setor
financeiro, bem como verificar se todas as previsões foram registradas
para analisar se eventuais contas a pagar que não estão previstas
possam gerar falta de recursos no caixa e, possivelmente, atrasos na
sua liquidação.
• O departamento de vendas deve ser avaliado de acordo com os
resultados apurados entre o Orçado x Realizado, pois, mesmo que o
mercado estiver aquecido para absorver as vendas da empresa, qualquer
previsão errônea ou distorcida pode colocar em risco as previsões das
premiações dos bônus de vendas. Observa-se que neste item as metas
de vendas superadas nem sempre significam algo bom, pois o gestor de
vendas pode ter feito uma baixa previsão de vendas com o objetivo de
receber maior premiação pela superação da meta. E isso significa “roubar
indiretamente da empresa”. Este desembolso maior pode igualar o caixa
gerado pela empresa mesmo se a meta não tiver sido alcançada. Além
de impactar negativamente em outras previsões como custos, pois havia
uma previsão de custos para um volume X de vendas, e se as vendas
superarem muito além da previsão, os custos também ficarão muito
acima do previsto. Neste caso, todo o processo orçamentário estaria
gravemente comprometido, considerando ainda que os demais gestores
poderiam não mais se sentir seguros sobre a riqueza e credibilidade das
informações geradas pelas peças orçamentárias.
83
ORÇAMENTO
Colocando-se no lugar do gestor da empresa, prevendo-se determinados

valores como receita de recursos financeiros para a conta corrente pessoal.
Certamente, haverá um planejamento de onde investir esse dinheiro. Caso
isso não ocorra, ocorrerá frustração, já que havia uma expectativa de obter um
determinado resultado.
Em se tratando de uma empresa, a frustração pode colocar em risco a

credibilidade da empresa perante os funcionários, pois caracteriza que as peças
orçamentárias não estão de acordo com a Visão e Missão da empresa, pois
não há “foco direcionado”, e a imagem que se transmite é que a empresa não
possui planejamento e controles. Uma expectativa frustrada levará o gestor a não
acreditar com tanta facilidade nos resultados previstos de um próximo processo
orçamentário, além de colocar em risco a credibilidade do trabalho do responsável
na elaboração do orçamento ou do seu próprio emprego.
Para evitar esse tipo de expectativa frustrada, existe uma maneira de

contornar essa situação, chamada “processo decisório”, que é a oportunidade de
utilizar um modelo de gestão centralizado ou descentralizado.
O processo decisório centralizado determina que somente uma pessoa

decida e desenvolva todas as atividades inerentes à elaboração do orçamento,
mas, ao centralizar esta competência para apenas uma pessoa, poderão existir
situações entre os demais profissionais da empresa ou até mesmo de setores,
dificultando a obtenção de informações necessárias à elaboração do orçamento,
uma vez que não terá o envolvimento de todas as “pessoas-chave” no processo
da elaboração do orçamento.
Por sua vez, em um processo decisório descentralizado acontece a

delegação de responsabilidade e autoridade, que pode se caracterizar como
“administração participativa”. Isso se chama accountability, amplamente estudado
em Controladoria, que consiste na obrigação que têm as pessoas envolvidas no
processo decisório e operacional de prestar contas dos resultados obtidos, em
função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções que decorrem da
delegação de poder. Neste sentido, Nakagawa afirma que:
[...] sempre que alguém (principal) delega parte de seu poder

ou direitos a outrem (agente), este assume a responsabilidade
de, em nome daquele, agir de maneira coerente com relação
ao objeto da delegação e, periodicamente, até o final do
mandato, prestar contas de seus desempenhos e resultados. A
esta dupla responsabilidade, ou seja, agir de maneira coerente
e prestar contas de desempenhos e resultados dá-se o nome
de accountability (NAKAGAWA, 1994, p. 19).
84
As responsabilidades de cada funcionário da empresa são determinadas em

diversos níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, ao mesmo
tempo em que são delegados poderes específicos para cada tipo de função e
fornecidos os recursos necessários para o cumprimento das suas atribuições.
Dentro dessa cadeia de accountability, cria-se a expectativa de sempre

ser possível atingir a gestão eficiente e eficaz dos negócios da empresa. Todos
os envolvidos estarão engajados na execução dos objetivos e nas metas
estabelecidas dentro de seu âmbito de autoridade e responsabilidade.
Para os níveis de chefia da empresa, as responsabilidades de cada cargo

estão normalmente explicitadas em descrições das atribuições do cargo que
delimitam claramente os níveis e limites de autoridade, com detalhamento dos
resultados que a empresa espera obter.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação

derivada dessa delegação de autoridade, ou seja, cada parte envolvida no
processo tem uma meta para atingir.
A expectativa, neste nível de delegação de poder (autoridade), é que os

gestores contratados sempre procurarão otimizar os interesses dos acionistas e
investidores da empresa, além de buscar a sua satisfação pessoal e profissional.
A responsabilidade (accountability), como se pode perceber, corresponde sempre

à obrigação de executar algo e apresentar resultados que decorrem da autoridade
delegada e somente são quitadas com a prestação de contas dos mesmos.
A autoridade é a base fundamental da delegação de poder e a responsabilidade

corresponde ao compromisso e obrigação que a pessoa envolvida deve ter com
um desempenho eficiente e eficaz. Portanto, responsabilidade é a obrigação que
o executor tem de realizar as atividades e prestar conta dos resultados obtidos
com sua chefia imediata, até chegar à presidência da empresa. A autoridade
pode ser delegada, mas a responsabilidade não, porque a responsabilidade dos
resultados obtidos é, única e exclusivamente, atribuição das pessoas envolvidas
na delegação de autoridade. Nesse sentido, é necessário que sejam atribuídas
responsabilidade e delegação de autoridade para pessoas capazes de assumirem
cargos que envolvam estresse e pressão por resultados.
Conforme Perez Júnior, Pestana e Franco (1995, p. 33-34), “o conceito

de autoridade e responsabilidade na gestão de negócios das empresas pode
ser esclarecido utilizando uma cadeia de accountability”, conforme exposto na
figura a seguir:
85
ORÇAMENTO
Quadro 1 – Cadeia de accountability

1 Responsabilidade e Autoridade
Assume a
Agente Delega a Autoridade
Responsabilidade de
Eleger o Conselho Ao Conselho de Administração, para
Acionista
de Administração da administrar o negócio e nomear a diretoria
majoritário
entidade. da entidade.
Gerir o negócio e
Conselho de À diretoria da entidade, para dirigir as
nomear a diretoria da
Administração atividades do negócio e contratar a gerência.
entidade.
Dirigir o negócio e À gerência, para gerenciar o negócio e
Diretoria
contratar a gerência. contratar supervisores e assistentes.
Gerenciar as atividades
do negócio e contratar Aos supervisores e assistentes, para
Gerência
supervisores e executar as operações do negócio.
assistentes.
2 Prestação de Contas
Agente Executa Reporta
Supervisores e As atividades À gerência, o resultado de suas atividades

assistentes operacionais do negócio. através de documentos e relatórios.
O gerenciamento do À diretoria, o resultado de suas atividades
Gerência
negócio. através de relatórios gerenciais.
Ao Conselho de Administração, o
resultado de suas atividades através das
Diretoria A direção do negócio.
demonstrações contábeis e dos relatórios
gerenciais.
Aos acionistas majoritários e minoritários,
Conselho de A administração do o resultado de suas atividades através das
Administração negócio. demonstrações contábeis e do relatório da
administração.
Fonte: Perez Junior, Pestana e Franco (1995 p. 33-34).
O Quadro 1 – Cadeia de accountability – apresenta uma noção da delegação

de autoridade e cobranças de responsabilidade de cada pessoa envolvida no
processo decisório na empresa, isto é, o que se espera, o que o gestor deverá
demonstrar com sua competência e autoridade.
Crozatti (1998 apud PADOVEZE, 2005, p. 21) estabelece que:
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando-

se os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema
empresa (planejamento, execução, controle); a avaliação
das áreas de suas responsabilidades; o processo decisório
(centralização ou descentralização); o comportamento dos
gestores (motivação, empreendedores).
86
O autor aborda sobre a importância do comportamento dos gestores e afirma

que existem dois fatores importantes, que são a motivação e o empreendedorismo.
A motivação tem relação com a satisfação pessoal e envolve diversos fatores,
inclusive pessoais e familiares, durante a sua vida cotidiana.
A MOTIVAÇÃO deve estar sempre presente. O gestor deve

estar motivado e não pode ser desmotivado por causa das pressões
exercidas de seus superiores em busca de resultados.
Inovação é a constante busca de novos valores profissionais e de resultados

e está vinculada com o perfil empreendedor. No processo de gestão, tem-se a
necessidade de estar sempre inovando e aprimorando ideias, processos e atividades.
Ser um gestor EMPREENDEDOR é administrar a empresa

como se fosse sua.
Motivação e ser empreendedor são qualidades para o gestor que pretende

alcançar o sucesso empresarial e assim satisfazer suas necessidades de
progresso profissional.
Em um processo de gestão, os profissionais envolvidos deverão estar

motivados e ter o espírito empreendedor, para que a empresa alcance os
resultados almejados. Essa é a cobrança que se faz nas empresas, ser merecedor
do salário, ser merecedor de fazer parte da equipe de trabalho na empresa.
Dando continuidade, Padoveze (2005, p. 22) evidencia que o “modelo de

gestão é produto do subsistema institucional e pode ser definido como o conjunto
de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”. Posto isto,
deve-se estar atento para não se deixar levar por autoritarismos e por excessos
de burocracia que não contribuem com a quantidade adequada e qualidade das
informações necessárias para tomadas de decisões dos gestores que resultem
87
ORÇAMENTO
em resultados de acordo com o almejado. Sobre isso, Bernardi (2006, p. 33)

avalia que “o poder, a autoridade, a burocracia e a forte normatização eram os
requisitos essenciais de ligação entre os objetivos da ‘máquina de produzir’ e os
elementos que a compunham”.
O modelo de gestão se constitui em um conjunto de normas bem definidas,

transparentes e de fácil entendimento para que todos possam cumprir dentro do
processo de gestão da empresa.
Entende-se que o processo de gestão tem relação com PLANEJAMENTO 

EXECUÇÃO  CONTROLE. Assim, Padoveze determina que:
O processo de gestão não se limita ao planejamento; inicia-

se a partir deste e incorpora todas as etapas da execução
das atividades, bem como do controle da execução destas. O
controle, por sua vez, não se limita a eventos passados, mas
deve permitir controles antecedentes e posteriores aos eventos
realizados (PADOVEZE, 2005, p. 22).
É possível perceber que PLANEJAMENTO  EXECUÇÃO 

CONTROLE tem relação com accountability.
A delegação da autoridade e a responsabilidade de apresentar

os melhores resultados contribuem na elaboração do Modelo de
Gestão e na elaboração e implantação do Orçamento Empresarial.
b) Princípios fundamentais do sistema de orçamentos
A equipe envolvida com o desenvolvimento das ferramentas do Orçamento

Empresarial deverá compreender e aplicar os princípios fundamentais do sistema
de orçamentos. Como o processo orçamentário é formado por pessoas, cada
membro envolvido responde por diversos estímulos e necessidades que o próprio
mercado estabelece e a empresa (sistema empresa) deve se adequar.
Atualmente, os resultados que a empresa obtém, interna ou

externamente, estão relacionados com os estímulos provocados
pelas constantes mudanças de mercado.
88
Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos podem ser definidos

da seguinte forma, conforme contribuição de Nakagawa (1994):
• envolvimento dos gerentes: partindo da ideia de que os gerentes

passem a aderir à filosofia, às crenças e aos valores da empresa, estes
deverão participar ativamente do processo de planejamento e controle.
O gestor deverá possuir espírito motivacional e perfil de empreendedor.
• adaptação organizacional: a empresa deverá manter uma estrutura

organizacional de forma a garantir fluidez de todas as atividades
operacionais, sem entraves e sem gargalos, para que o gestor possa
garantir que as suas decisões possam ser cumpridas em todas as áreas
de modo que não impacte de forma negativa em nenhuma etapa do
processo.
• contabilidade por áreas de responsabilidades: com os modernos

sistemas de informações gerenciais, é possível adequar os relatórios do
orçado e realizado por áreas de responsabilidade, dessa forma, cada
departamento responde por suas ações de modo a garantir a geração do
resultado global da empresa.
• orientação para objetivos: o sistema orçamentário deve ser

compreensível, objetivo e permitir que seus usuários consigam atingir os
resultados de forma satisfatória com o cumprimento dos planos de ação
e das políticas e diretrizes da empresa.
• comunicação integral: o sistema de orçamentos deve ser acessível

para todos. A linguagem deve ser de fácil compreensão. A comunicação
das políticas e diretrizes, dos planos e objetivos da empresa deve
estar compartilhada em todos os níveis de gerência, compatibilizando
o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a
estrutura organizacional. Isto facilitará o atendimento das premissas do
accountability.
• expectativas realísticas: as pessoas estão em constante busca de

desafios para o seu fortalecimento e engrandecimento. Para que os
objetivos do sistema de orçamentos sejam motivadores, precisam ser
desafiadores. Os padrões de produtividade, eficiência (fazer algo ou
alguma coisa) e eficácia (fazer essa coisa com bons resultados) devem
ser elevados, mas não impossíveis de serem alcançados. Devem
ser estabelecidos com base em valores compatíveis com a realidade
da empresa e de seu ambiente, de acordo com a capacidade do seu
pessoal envolvido. E permitir também que as pessoas envolvidas
possam se sentir úteis de modo que possam contribuir com novas ideias
e perspectivas e não trabalhar de forma inflexível. 89
ORÇAMENTO
• oportunidade: cada etapa do sistema de orçamentos deve possuir

um tempo de início e fim de atividades. Nada é mais desastroso para
a confiabilidade e a eficácia do sistema orçamentário se os planos de
ação ou relatórios de avaliação de desempenhos chegarem às mãos
dos gestores somente após o início das atividades, ou muito tempo após
seu término. É interessante para o gestor de negócios que ele tenha as
informações para o processo de decisão no menor tempo possível. Com
as constantes mudanças nos cenários de mercado, torna-se necessária
uma maior agilidade na tomada de decisões. Assim, quanto mais rápido
as informações forem geradas, melhor.
• aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações

de forma racional e sistematizada, mas não pode ser instrumento de
dominação. O sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de
orçamentos, revisões de planos e de ações, enfim, ser flexível. Um
orçamento que não permite flexibilização poderá inviabilizar o processo
decisório.
• reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes

são contratados com a expectativa de serem empreendedores,
tomadores de decisões, e para mantê-los sempre motivados é preciso
reconhecer seus esforços individuais ou em grupos. Para isto, é
necessário que a empresa possua políticas e planos de incentivos
adequados e claramente definidos, podendo ser por reconhecimento
remuneratório ou por promoções. Para um profissional estar sempre
motivado é importante o reconhecimento dos seus esforços, sendo que
muitas vezes este reconhecimento está pautado em bônus ou incentivos
financeiros.
• acompanhamento: este princípio reforça o desenvolvimento dos

gerentes, uma vez que as atividades em execução precisam ser
mensuradas, avaliadas e controladas com vistas a três objetivos: (1)
no caso de desempenho inferior, dar início a ações corretivas e de
ajustes necessários, incluindo-se também o preparo e treinamento de
pessoal; (2) no caso de desempenho favorável, reconhecê-lo e permitir
a transferência do conhecimento aos gerentes de outras áreas, inclusive
com promoção de políticas de premiação e vantagens com foco no
negócio do empreendimento; e (3) aperfeiçoar o próprio processo de
tomada de decisões, pois melhorias sempre serão possíveis se todos
estiverem engajados e direcionados para o objetivo principal da empresa,
com utilização das ferramentas orçamentárias. No acompanhamento de
resultados, deve-se estar atento para que os mesmos sejam assimilados
pelos gestores de forma a promover as melhorias necessárias.
90
c) Criação de novas mentalidades
Quando se fala em novas mentalidades, deve-se focar na melhoria contínua

dos processos, estando em consonância com a elaboração dos orçamentos. Ao
se implantar um projeto desse nível, os gestores devem estar aptos a aceitar e
por em prática as novas filosofias, novas mentalidades.
Geralmente, nas empresas as atividades funcionam ao estilo top-down. Se

as mudanças partem de cima, do topo da administração, os demais funcionários
assimilam e acatam, mas não incorporam uma nova mentalidade.
Nesse sentido, é de fundamental importância deixar bem definida a estrutura

organizacional da empresa, pois conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 168):
A apresentação da estrutura funcional da empresa diz respeito

à alocação das pessoas nas atividades da empresa, à extensão
da responsabilidade do cargo de cada uma delas e ao nível
de autoridade de cada cargo, além da definição das relações
hierárquicas da empresa.
É fundamental ressaltar que não serão bem-sucedidas as mudanças

propostas com as filosofias orçamentárias se não ocorrer a incorporação de
uma nova cultura orçamentária. Desta forma, evidencia-se “[...] a exigência de
um processo simultâneo de educação orçamentária, ou de criação, dentro
da empresa, de uma atitude apropriada ao aproveitamento das vantagens do
sistema” (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28).
Sanvicente e Santos (1983, p. 28) definem Educação Orçamentária da

seguinte forma:
Entendemos por educação orçamentária um programa de

comunicação aos administradores já envolvidos ou que
virão a se envolver com o uso do sistema orçamentário, de
seus benefícios, tanto para a empresa quanto para o melhor
desempenho de suas tarefas específicas na organização.
A educação orçamentária está voltada para atender a necessidade de

conscientização, principalmente dos gestores, na mesma linha de comando,
ou seja, conscientizar primeiramente a Diretoria, ou no caso, a Gerência. É
importante que isto aconteça, porque é a gerência que dá credibilidade à atuação
dos demais gestores. De nada adiantaria implantar um orçamento que a diretoria
não utiliza, nem o valida.
91
ORÇAMENTO
É importante que a conscientização aconteça no nível dos

gestores de escalões mais altos da empresa, como diretores ou
gerentes, para depois envolver os demais cargos subordinados.
Isso está em concordância com accountability, que estudamos

no item 2.1 deste capítulo.
Outro ponto importante a ser tratado nesta seção trata-se da busca de apoio
dos entusiastas, porque esse grupo de profissionais está voltado para mentalidade
mais aberta em assimilar e divulgar mudanças. E mesmo porque, quando os
resultados são satisfatórios, há maior facilidade em divulgar e convencer os
demais grupos de gestores que permanecem de forma cética à mudança cultural.
[...] dois pontos táticos talvez sejam importantes para melhorar

a disposição apresentada pelos administradores para usar o
sistema orçamentário: (1) na sua implantação é aconselhável
iniciar pelas áreas em que estejam concentrados os ‘entusiastas’,
para que os resultados satisfatórios facilitem a aceitação pelas
demais; (2) é interessante programar contatos diretos entre os
administradores de linha e o gerente de orçamentos, para que
este compreenda melhor as realidades operacionais da empresa
e não acabe projetando um sistema orçamentário que não
condiga com a situação em que a empresa atua, além de poder
cercear a liberdade de ação dos administradores; ou seja, a
empresa acabará sendo ‘tão bem controlada’ que ficará afogada
em relatórios, podendo até mesmo vir a perder oportunidades
legítimas de lucro (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 28).
Ainda de acordo com os autores, para melhorar o nível de comunicação

interna na empresa, é importante estabelecer formas de contato entre o
responsável pela elaboração dos orçamentos e as diversas áreas da empresa.
Isso facilita o desenvolvimento das atividades e minimiza os impactos negativos
gerados por qualquer falta de acesso do gestor orçamentário às situações que
tenham certa influência no processo das atividades.
O processo das atividades na empresa passa pela elaboração dos cenários

que preconizam a previsão dos resultados futuros da empresa. Em relação ao
planejamento de cenários, buscou-se em Júlio e Neto (2002, p. 117-118):
A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão

do processo pelo qual as grandes organizações renovam sua
visão, afiam sua competitividade e adaptam-se a ambientes
que raramente recompensam a complacência. O mercado
atual é volátil demais para que qualquer empresa aposte a
longo prazo em um único cenário futuro.
92
É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração

dos orçamentos tenha acesso a todas as áreas da empresa e que
conheça a realidade de mercado, pois isso pode afetar os resultados
propostos no processo orçamentário.
Estudamos esses fatores internos e externos que podem afetar

os resultados da empresa no tema SISTEMA EMPRESA.
d) Adequação do sistema de orçamentos à estrutura organizacional
Para o sistema de orçamentos alcançar o sucesso na empresa e ser

reconhecido como uma ferramenta útil à gestão de negócios é importante que a
empresa adote uma estrutura organizacional que seja de fácil visualização em um
organograma. O organograma apresenta a estrutura das funções da empresa e
possibilita identificar todos os envolvidos neste processo.
O estudo do organograma é tema da área de Controladoria.
É pertinente abordar que nas palavras de Sanvicente e Santos (1983, p. 28):
Planejamento e controle, as atividades administrativas

particularmente favorecidas pelo uso de um sistema
orçamentário, pressupõem também a designação de níveis
de autoridade, e de responsabilidade pelas decisões, além de
medidas necessárias para que sejam alcançados os objetivos
da empresa.
Estes níveis de autoridade e responsabilidade devem apresentar-se na

estrutura organizacional de forma simples, objetiva e permitir a identificação de
quais são as pessoas responsáveis em cada setor da empresa. Desta forma, torna-
se mais acessível o contato com os profissionais, além de facilitar a comunicação
interna. Conforme Sanvicente e Santos (1983, p. 29), “essa designação de
autoridade e responsabilidade, qualquer que seja o critério adotado (produto,
função ou região), é o que chamamos de estrutura organizacional da empresa”.
93
ORÇAMENTO
Outro fator muito importante, para que se implante um bom sistema de

orçamento empresarial, em que todas as atividades e informações possam
fluir de maneira harmoniosa sem afetar nenhum tipo de resultado de forma
negativa, está em compreender e implantar na empresa uma excelente “rede de
relacionamentos” ou “rede de contatos”.
Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas,

os papéis e os portes, observam-se valores compartilhados,
complementações e sinergias, e certo alinhamento de
culturas, filosofias e estratégias; portanto, elementos comuns
de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperação e
competição, egocentrismo e alocentrismo, crença, confiança
e respeito mútuos solidificam as alianças e são elementos
fundamentais, até mais do que competências técnicas e
recursos (BERNARDI, 2006, p. 93).
Não importa qual o nível de implantação do sistema de orçamento, se está

sendo implantado por tipos de produtos ou por nível de mercados regionais, dentre
outros, o importante é poder identificar os responsáveis por cada segmento.
Tais orçamentos devem indicar [...] o que deve ser feito, como e
quando, para que sejam devidamente alcançados os objetivos
de desempenho da empresa; também devem identificar
indivíduos específicos que possam ser posteriormente
responsabilizados ou que prestem contas de desempenhos
efetivos considerados satisfatórios ou não (SANVICENTE;
SANTOS, 1983, p. 29).
Esta é uma premissa importante no processo orçamentário: identificar o

responsável de cada setor ou área envolvida, acompanhar o seu desempenho
e, por conseguinte, reconhecer esses responsáveis pelo bom desempenho ou
cobrar melhorias nos resultados em momentos oportunos.
Porém, na visão de Labes (2002, p. 19), o sucesso que a empresa alcança,

tanto no mérito do crescimento do mercado como na excelência da administração
participativa com competência em gestão de RH ou gestão das pessoas, apenas
será possível se a empresa evitar os dez “pecados” dos executivos, a seguir:
1. ser prepotente e intransigente;

2. ultrapassar os seus limites de poder e responsabilidades;
3. subestimar a capacidade das pessoas;
4. não ouvir as pessoas;
5. cobrar dos outros e não cumprir para si;
6. tirar proveitos do seu poder;
7. desconsiderar a sua necessidade de aprendizagem;
8. faltar com a ética profissional;
9. desrespeitar a individualidade das pessoas, e
10. não ensinar.
94
Não se pode esquecer que toda a elaboração das peças orçamentárias

tem por base a contabilidade como fonte dos dados, assim afirmada por Sanvicente
e Santos (1983, p. 29): “a fonte de dados para o controle é a contabilidade [...]”.
Esta afirmação é complementada por Carmona (2009, p. 25) da seguinte forma:
As demonstrações financeiras são relatórios financeiros

elaborados a partir dos registros realizados pela contabilidade.
Essas demonstrações são instrumentos financeiros
imprescindíveis para proporcionar uma visão ampla sobre
a situação econômica e financeira de uma organização em
determinado período.
[...]
As empresas de capital aberto (que possuem ações negociadas
e cotadas em bolsa de valores), bem como as instituições
financeiras, consolidam e publicam semestralmente (ou até
mesmo trimestralmente) suas demonstrações financeiras.
Essas variações de frequência decorrem das demandas e
expectativas do mercado financeiro por informações atualizadas
sobre a situação financeira das empresas de capital aberto,
bem como evitam eventuais especulações indesejadas que
possam vir a influenciar negativamente o valor de suas ações.
Contudo, existem diferenças entre relatórios contábeis obrigatórios e não

obrigatórios, de acordo com a Lei n. 11.638/07 (BRASIL, 2007). Marion (2012,
p. 44) expõe os diversos tipos de relatórios, separando-os em grupos para uma
melhor visualização na figura a seguir:
Figura 1 – Relatórios contábeis em grupos
Fonte: Marion (2012, p. 44).
95
ORÇAMENTO
É importante que se tenha clareza da importância e utilidade das informações

contábeis. Sobre isso, Ching (2003, p. 4) discorre:
Toda organização usa contabilidade, independentemente de

seu tamanho, finalidade ou constituição jurídica. Mas, afinal,
por que a contabilidade é tão importante? Além de ajudar
os gerentes a entender mais sobre a empresa, ela procura
responder a três perguntas críticas de qualquer grupo de
pessoas:
- Qual o desempenho da empresa em um dado período?
- Qual é a posição da empresa neste momento?
- Onde estão aplicados seus recursos e como foram obtidos?
Avaliando-se o que é importante nesta abordagem, uma das maneiras de

responder as três indagações de Ching se dá com o uso de uma ferramenta
chamada análise de balanços. Esta é uma das formas de avaliação da situação
econômica e financeira da empresa realizada pelo gestor. Com a análise, os
dados são transformados em informações que servirão como base para direcionar
as decisões a serem tomadas, propiciando a redução do grau de incerteza nas
decisões e a garantia de uma gestão transparente. Desta forma, a análise de
balanços se constitui num instrumento fundamental para auxiliar a administração.
Para que isso seja possível, os serviços contábeis compõem as funções de
registrar, controlar, identificar, mensurar e avaliar os atos e fatos administrativos
ocorridos na empresa, o que proporciona um acompanhamento sistemático de seu
patrimônio. Por isso, a importância de os responsáveis pelas decisões dentro da
empresa conhecerem a estrutura e a metodologia de análise dos demonstrativos
oriundos da Contabilidade.
A ferramenta da análise de balanços pode muito bem ser utilizada como

complemento ao plano orçamentário da empresa, com o objetivo de buscar
indicadores econômicos e financeiros que mostrem como se comportará a
empresa no futuro. Com esses indicadores em mãos, ao perceber se a empresa
irá apresentar resultados que não sejam interessantes para os gestores e
investidores, é possível rever o plano orçamentário em tempo hábil.
Isso corrobora com o orçamento flexível deste material de estudos, que

deverá refletir os resultados definidos das atividades operacionais da empresa,
conforme apresentados nos seus demonstrativos contábeis.
Na figura a seguir, a relação entre as atividades das empresas, o balanço

patrimonial e a demonstração do resultado.
96
Figura 2 – Relação entre as atividades das empresas, o

balanço patrimonial e a demonstração do resultado
Fonte: Stickney e Weil (2001, p. 29).
Pode-se observar que todos os objetivos e estratégias da empresa

estão pautados nos investimentos que a empresa realiza de acordo com os
financiamentos que ela busca para fomentar as suas operações (que têm
como resultado o lucro líquido, que é um dos objetivos da empresa). Estes
financiamentos, investimentos e operações são controlados no balanço
patrimonial da empresa em contas de ativos e passivos.
É a Contabilidade que fornece os dados para a elaboração das

fontes de informações no sistema orçamentário.
É na estrutura organizacional (no organograma) que se

identificam quem são os responsáveis por cada área/setor, para
facilmente premiar ou cobrar melhores resultados.
97
ORÇAMENTO
1) Em gestão de empresas, é de fundamental importância estudar

os conceitos de Administração de Empresas, Gestão Financeira
e principalmente Orçamento Empresarial. Entende-se com
isso que o sucesso da empresa deverá estar de acordo com o
processo de gestão dos profissionais envolvidos na empresa.
De acordo com essas premissas, por que estar MOTIVADO
e ser EMPREENDEDOR são fatores importantes para o bom
planejamento do Orçamento Empresarial?
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2) Quando se trata de implantar novas mentalidades na empresa

com o objetivo de melhorar a capacidade de decisão dos
gestores, significa que esses gestores não devem pensar da
mesma maneira como sempre o fizeram. De nada adianta emitir
os mesmos relatórios, os mesmos padrões, os mesmos tipos
de números e formulários. Como a empresa está em constante
evolução, de acordo com as mudanças do mercado (reflexos do
Sistema Empresa), os gestores também precisam estar abertos
para NOVAS MENTALIDADES. De que forma a EDUCAÇÃO
ORÇAMENTÁRIA pode contribuir para a geração de novas
mentalidades na empresa?
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98
Com isso, finalizamos o Capítulo 3.
Neste capítulo foi possível aprender que os objetivos da empresa devem estar
voltados a atender às premissas do mercado, e que expectativas frustradas de
resultados econômicos e financeiros podem colocar em risco toda a credibilidade
de uma empresa perante os subalternos e a sociedade. Para que isso seja evitado
existe a ferramenta de processo decisório.
Em um processo decisório centralizado, tem-se como característica

determinar que uma pessoa decida e encaminhe todas as atividades inerentes
à elaboração do orçamento. Por outro lado, em um processo decisório
descentralizado existe a delegação de responsabilidade e autoridade.
A delegação de autoridade e responsabilidade é um importante tema

estudado em accountability, que apresenta a obrigação que as pessoas envolvidas
no processo decisório e operacional têm de prestar contas dos resultados
obtidos, em função das suas responsabilidades vinculadas às suas funções e que
decorrem da delegação de poder.
Outro aspecto importante estudado neste capítulo relaciona-se com a

motivação dos gestores como um fator importante para o sucesso do plano
orçamentário, bem como o estudo do processo de gestão, que tem relação com o
planejamento, a execução e o controle.
Os princípios fundamentais que refletem os orçamentos são: envolvimento

dos gerentes, adaptação organizacional, contabilidade por áreas de
responsabilidades, orientação para objetivos, comunicação integral, expectativas
realísticas, oportunidade, aplicação flexível, reconhecimento dos esforços
individuais e de grupos e acompanhamento.
A educação orçamentária está voltada para atender à necessidade de

conscientizar os gestores na mesma linha de comando, principalmente a diretoria
ou gerência. É fundamental que o responsável pelo processo de elaboração do
orçamento tenha acesso a todas as atividades, assim como conhecer o mercado
em que a empresa atua. Contudo, a estrutura organizacional deve apresentar-se
de forma clara e objetiva, facilitando a identificação das pessoas responsáveis por
cada área da empresa.
99
ORÇAMENTO
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos,
processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia

para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005.
BRASIL. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da

Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei n. 6.385, de 7 de dezembro de
1976, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração
e divulgação de demonstrações financeiras. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm>. Acesso em: 29 jan. 2018.
CARMONA, Charles Ulises de Montreuil. Finanças corporativas e de

mercados. São Paulo: Atlas, 2009.
CHING, Hong Yuh. Contabilidade e finanças para não especialistas. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
CROZATTI, Jaime. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e

interações. In: PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria avançada. São Paulo:
Thomson, 2005.
JULIO, Carlos Alberto; NETO, José Salibi. Estratégia e planejamento: autores

e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM
Management).
LABES, Emerson Moisés. Estratégia e organização de negócios. Chapecó:

FIE, 2002.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 16. ed. São Paulo, Atlas, 2012.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC - Custeio baseado em atividades. São Paulo:

Atlas, 1994.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria avançada. São Paulo: Thomson, 2005.
PEREZ Jr., José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio

Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1995.

administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
STICKNEY, Clyde P.; WEIL, Roman L. Contabilidade financeira: uma introdução

aos conceitos, métodos e usos. São Paulo: Atlas, 2001.
100
C APÍTULO 4
Utilização Do Orçamento Empresarial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Identificar quais são as vantagens do orçamento na empresa.
� Identificar quais são os tipos de limites que o gestor deve atingir na elaboração
do orçamento empresarial.
� Compreender que a comunicação na empresa é fator importante para gerar

sinergia entre os gestores na aceitação da ideia da implantação do orçamento
empresarial.
� Identificar todos os possíveis cenários para a elaboração de um plano

orçamentário na empresa, de acordo com a qualidade da comunicação entre
os gestores.
ORÇAMENTO
102
Capítulo 4 Utilização do Orçamento Empresarial
Contextualização
Nos capítulos anteriores, vimos que o sistema empresa, os tipos de
orçamentos e o processo de elaboração do orçamento empresarial são
fundamentais para a implantação de um bom plano orçamentário na empresa.
Dando continuidade ao nosso estudo, veremos neste capítulo os elementos

que envolvem a utilização do orçamento, como o controle orçamentário – sua
importância e seus limites –, a comunicação, a criação de cenários e o perfil do
profissional designado pela empresa para fazer o orçamento.
Importância E Vantagens Do Controle

Orçamentário
Pode-se indagar sobre qual seja a verdadeira aplicabilidade e utilidade do
orçamento. Nesse sentido, algumas perguntas são frequentes entre os executivos
da empresa, tais como:
a) É viável implantar um sistema orçamentário?
Muitos executivos têm essa dúvida, pois alguns entendem que implantar um
plano orçamentário na empresa gera trabalhos em duplicidade e, se o sistema
de informações contábeis não estiver bem parametrizado, pode originar dúvidas
sobre a geração das informações. Esta situação pode ser resolvida se o alto
comando da empresa perceber a necessidade e importância de manter um
sistema de informações contábeis seguro e que possa atender às necessidades
fiscais e as gerenciais.
b) Qual é o grau do retorno de informações que o sistema orçamentário

pode fornecer para o gestor?
Os gestores podem fazer esse questionamento quando não estão

devidamente convencidos sobre a riqueza das informações com que um bom
plano orçamentário pode contribuir para o planejamento estratégico da empresa.
Conforme Versolato Júnior (2013, n.p.), “o planejamento estratégico e o orçamento
empresarial são ferramentas importantes para a gestão eficiente de qualquer
empresa. Até na vida pessoal sempre fazemos planejamento e orçamento,
mesmo que intuitivamente”.
103
ORÇAMENTO
c) Qual é o custo financeiro e de treinamento de pessoal qualificado

para a sua implantação?
Este tipo de questionamento tem relação com as dúvidas que geralmente

ocorrem sobre o custo x benefício de uma informação. Inclusive, o custo do
treinamento do pessoal que irá implantar e acompanhar o orçamento empresarial
irá impactar no “valor da informação”. A informação não deve custar mais cara que
seu retorno econômico e financeiro proporcionado para os gestores.
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo, mas pode não
ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura
organizacional da empresa.
A importância do sistema de Controle Orçamentário para a

administração moderna comprova-se, facilmente, através da
notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando
nas últimas décadas, apesar de sua complexidade. [...] a técnica
orçamentária, apesar de simples em teoria, é de aplicação
complexa, exige trabalhos de implantação relativamente
dispendiosos e não costuma dar resultados plenamente
satisfatórios antes de decorridos dois ou três anos de prática
constante e de contínuos aperfeiçoamentos (PASSARELLI;
BOMFIM, 2004, p. 17-18).
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e corresponder

às necessidades da organização, mas, para apresentar um perfeito nível de
adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar por um
processo de “moldagem” com o propósito de melhor se adequar à estrutura
organizacional da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas
que o adotam podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli
e Bomfim (2004, p. 18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos
indicam que 95% das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou
outra forma de controle orçamentário”.
Um dos problemas enfrentados para um bom controle orçamentário é a

falta de profissionais qualificados. Sobre isso, Passarelli e Bomfim (2004, p. 18)
abordam que:
No Brasil, assim como em outros países de igual nível de

desenvolvimento, a restrita difusão do método prende-se
mais à insuficiência de pessoal técnico realmente habilitado
do que à falta de interesse ou a dúvidas quanto à eficiência
do método por parte das empresas. [...] a larga utilização do
Controle Orçamentário explica-se, fundamentalmente, em
razão da constatação de que objetivos e planos bem definidos
constituem condição indispensável de sucesso empresarial.
[...] ao barco que não definiu o seu porto de destino (não fixou
objetivos e nem delineou rotas), nenhum vento será propício.
104
Toda empresa deve possuir metas e objetivos, caso contrário, ficará difícil
alcançar o sucesso no mercado. O sistema orçamentário contribui para a fixação
destas metas e objetivos, e a integração de cada subsistema orçamentário
auxilia a gestão de cada unidade de negócio (centros de responsabilidades),
além de possibilitar uma efetiva delegação de poderes, pois o alto executivo não
interfere nas atividades operacionais (delegação de autoridade e cobranças de
responsabilidades).
Com o objetivo de reforçar as vantagens na implantação de controles

na empresa como forma de fortalecer as atividades operacionais, Groppelli e
Nikbakht (1999, p. 408) evidenciam que “a administração responsável por uma
empresa exige constante monitoramento das operações”.
Realizar um plano orçamentário é fundamental para auxiliar o gestor na

decisão dos rumos de negócios da empresa, lembrando que o gestor deve estar
sempre atento às mudanças de mercado, pois qualquer oscilação refletirá no
orçamento da organização.
Os Limites Para A Elaboração Dos

Orçamentos
É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se tomar
cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser
superestimado.
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais

científicas que sejam as análises, sabemos que os dados
orçamentários serão sempre estimações; nesse caso, os
orçamentos não devem ser seguidos rigidamente. Se alguma
condição básica de influência direta nas informações orçadas
sofrer alteração, a administração deve levar em consideração
esse fator e tomar as medidas exigidas para correção ou,
mesmo, agir conscientemente fora dos limites orçamentários
(LEONE, 2000, p. 277).
Uma empresa que não implanta tipo algum de ferramenta orçamentária

também permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o
plano orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se
quem imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução
de pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente
quem decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões,
de nada adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa
precisa de pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.
105
ORÇAMENTO
De acordo com Passarelli (2004, p. 22):
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável

instrumento de administração, mas não deve, NUNCA, ser
considerado como um substituto do administrador. Em outras
palavras: não pense que você vai reduzir drasticamente o
quadro de colaboradores pelo simples fato de passar a adotar
o sistema orçamentário em sua empresa. [...] O orçamento,
por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente
dependente de decisões administrativas corretas para o seu
efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar

algo fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais
gestores de cada área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado
com estimativas realistas. Conforme Passarelli (2004, p. 22):
Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle

Orçamentário só pode ser eficiente na medida em que essas
estimativas forem criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um
constante trabalho de formação e atualização de profissionais
aptos a formularem previsões razoavelmente corretas deve
ser uma preocupação permanente na empresa. Pode-se, com
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de cursos,
palestras, aquisição de publicações periódicas de atualização,
remuneração condigna dos profissionais comprovadamente
mais eficientes etc.
A constante mudança de mercado também pode ocasionar impactos

negativos ou positivos no plano orçamentário. Dependendo das tendências ou de
acontecimentos repentinos não previstos, algumas distorções podem acontecer,
por isso é importante realizar constantemente revisões e adaptações. O orçamento
deve ser elaborado e implantado de forma a receber todas e quaisquer adaptações
e ajustes necessários durante o exercício social, ou seja, durante o ano.
Lembre-se! ORÇAMENTO FLEXÍVEL  significa a facilidade

de adequação à realidade do mercado.
106
Os números apresentados no plano orçamentário nunca são exatos, o próprio

nome orçamento deriva de orçar  prever. A previsão é apenas uma estimativa,
é algo que se deseja atingir, e podem acontecer algumas frustrações de metas
não alcançadas, bem como cobranças para que os resultados sejam atingidos.
Na figura a seguir, pode-se observar que todas as informações disponíveis,
envolvendo o processo de previsão na área de vendas, deverão ser discutidas em
uma “reunião de previsão”.
Figura 1 – Processo de previsão
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002).
107
ORÇAMENTO
Observando a figura anterior, pode-se verificar que o processo inicial do

orçamento se baseia nas seguintes informações:
• dados variáveis que expliquem as vendas: referem-se às condições

de mercado, novos produtos, mercado concorrente, políticas de incentivo
do governo, dentre outros;
• dados históricos de vendas: permitem visualizar os cenários passados

com o intuito de planejar o cenário futuro, pois as tendências, falhas ou
sucessos ocorridos podem ser aproveitados para planejar o processo
orçamentário do próximo período;
• informações que expliquem comportamento atípico: esse

“comportamento” pode ser caracterizado por meio de tendências de
moda surgidas por uma “onda” de sucesso de algum artista, ou outro
acontecimento que a mídia divulga, por exemplo. São situações de
mercado que podem ser aproveitadas ou não, dependendo da avaliação
e decisão dos administradores da empresa.
Os dados dos itens anteriores são processados e analisados estatisticamente

juntamente com outras informações, tais como público consumidor, concorrência,
cenário de mercado, dentre outras. Em seguida, é realizada uma reunião de vendas
com o propósito de estabelecer as metas de desempenho para o próximo exercício
social. E as metas de desempenho são definidas como previsão de vendas.
Em relação à previsão de vendas, os gestores da empresa deverão ter

clareza quanto à área do marketing e vendas, se a empresa buscar focar os 4 Ps
(posicionamento do produto/serviço, preço, praça e promoção) para desenvolver a
estratégia de vendas. Dornelas (2011, p. 63) esclarece os 4 Ps da seguinte forma:
A. Posicionamento (produto/serviço): Como você quer que

seus produtos/serviços sejam vistos e percebidos pelos
clientes? Como você vai se diferenciar da concorrência?
• Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
• Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
• Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho,
características técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
• Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
B. Preço. Qual a política de preços que sua empresa pratica?
• Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos
ou grupos de produtos específicos, para determinados
segmentos de mercado.
• Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
• Definir políticas de penetração em determinado mercado.
• Definir políticas de descontos especiais.
108
C. Praça (canais de distribuição): Como seus produtos/

serviços chegarão até os clientes?
• Usar canais alternativos.
• Melhorar prazo de entrega.
• Otimizar logística de distribuição.
D. Propaganda/comunicação: Como seus clientes ficarão
sabendo dos seus produtos/serviços?
• Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de
vendas.
• Mudar política de relações públicas.
• Mudar agência de publicidade e definir novas mídias
prioritárias.
• Definir feiras/exposições que serão priorizadas.
Outro aspecto importante, que deve ser observado ao realizar o orçamento

das vendas da empresa, é a sua demanda de mercado.
De nada adianta projetar determinado volume de vendas se a empresa não

possui informações suficientes sobre a sua demanda de mercado. Para Bernardi
(2006, p. 143), é necessário fazer um estudo cuidadoso e profundo da demanda
de mercado:
Análise de demanda é um assunto que exige pesquisa e

análises profundas do mercado, das regiões, de segmentos
específicos, do ramo de atividades, bem como de seu
potencial. Há várias formas de projetar a demanda, inclusive
meios estatísticos. Há produtos que têm forte correlação com
determinados fatores; por exemplo, fraldas, roupas e artigos
infantis têm forte correlação com crescimento populacional;
determinados produtos têm correlação com a distribuição etária
da população, com os hábitos específicos de determinadas
faixas etárias, classes sociais, e assim por diante.
A análise de mercado deve anteceder a previsão de vendas, ressaltam Biagio

e Batocchio (2005, p. 151):
A previsão de vendas deve ser iniciada pela determinação

do tamanho do mercado, ou seja, a partir do público-alvo
definido na análise de mercado, pode-se determinar quantos
consumidores potenciais existem em uma certa área geográfica
que se pretende atender. É importante também verificar
o índice de cobertura do mercado – quanto desse mercado
potencial identificado está sendo atendido pelos concorrentes
– e determinar qual a participação de mercado que a empresa
está disposta a assumir.
109
ORÇAMENTO
Lembre-se! O resultado alcançado é uma aproximação do que

foi previsto.
As variações ocorridas entre o ORÇADO e o REALIZADO

devem ser analisadas e avaliadas em reuniões departamentais.
É sabido que as organizações (as empresas) são formadas por pessoas que
têm expectativas, frustrações e realizações.
Em relação ao orçamento não é diferente. O sucesso na execução do sistema

orçamentário depende de que todas as pessoas envolvidas, não importando o
nível hierárquico, se comprometam com a sua elaboração e acompanhamento.
O orçamento deve ser aceito pelos gestores ou responsáveis de cada área
para que seja implantado e executado com sucesso. É fundamental que a alta
administração, ou seja, a direção superior, acredite, patrocine e colabore com o
processo. Se assim não ocorrer, o mesmo se transformará em um amontoado de
papéis e relatórios sem qualquer tipo de utilidade.
Quem Faz Os Orçamentos

No mundo empresarial existe a necessidade do envolvimento de todas
as áreas da empresa. Já estudamos na Seção Sistema Empresa do Capítulo
1 que todas as áreas possuem conexão entre si, e que o resultado final do
empreendimento será o resultado do somatório de todos os departamentos.
Passarelli e Bomfim (2004, p. 27) abordam:
[...] parece-nos evidente que o Controle Orçamentário envolve

a empresa como um todo, exigindo a participação integral
de todos os seus funcionários, sem distinção de nível ou de
área de operação. Entretanto, como toda atividade complexa,
abrangendo operações diversificadas, o Controle Orçamentário
não pode prescindir de direção e coordenação.
Conforme se pode perceber, devido à complexidade das informações

envolvidas, mesmo com a interação de todas as atividades, sempre há a
necessidade de um profissional para a sua direção e coordenação. E este deve
ser alguém que tenha conhecimento das atividades da empresa e do mercado.
Passarelli (2004, p. 27) cita algumas opções de cargos indicadas para coordenar
o processo orçamentário nas empresas:
110
Muitas empresas (cerca de 55%, segundo pesquisadores

norte-americanos) confiam a tarefa de coordenar e dirigir o
processo orçamentário diretamente a um dos executivos de
primeira linha da área de finanças: geralmente, o tesoureiro ou
o ‘controller’. Outras empresas preferem designar alguém para
a função específica de diretor, gerente, ou coordenador de
orçamentos. Outros, ainda, entendem proveitosa a constituição
de uma Comissão de Orçamentos (Budget Committee),
geralmente composta de um coordenador de orçamentos, o
presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de
primeiro escalão administrativo.
No Brasil, existem muitas empresas multinacionais que adotam as filosofias

empresariais da sua empresa-sede. Por consequência, muitas dessas filosofias
acabam sendo divulgadas e implantadas nas empresas brasileiras.
Geralmente, a Coordenação do Processo Orçamentário fica ao

encargo de um dos executivos de primeira linha da área de finanças:
o tesoureiro ou o controller. Em alguns casos cria-se a função
específica de coordenador de orçamentos, ou o diretor/gerente é
quem assume. Existem empresas que constituem a Comissão de
Orçamentos (Budget Committee), que, normalmente, é composta
por um coordenador de orçamentos, o presidente da empresa e mais
alguns poucos executivos de primeiro escalão administrativo.
Não basta apenas nomear alguém para a função de Controle Orçamentário

se esse profissional não estiver com uma posição de status, porque o insucesso é
bastante provável.
Um ponto relevante a ser agora considerado reside no fato

de que esse alguém – seja ele quem for – responsabilizado
pelo bom andamento da complexa constelação de funções de
Controle Orçamentário deverá ter uma posição bem planejada
dentro do organograma. É ponto pacífico que o bom exercício
dessa função exige um ‘status’ elevado na estrutura funcional
da empresa (PASSARELLI, 2004, p. 27).
É necessária uma pessoa com status elevado na estrutura da empresa para

coordenar o orçamento, pois Passarelli (2004, p. 28) explica esse assunto com
bastante propriedade:
111
ORÇAMENTO
O meticuloso controle inerente ao sistema gera ações muitas

vezes interpretadas como indevidas ingerências em ‘negócios
alheios’, invasões de áreas anteriormente consideradas
privativas de certos executivos, o que costuma gerar ciúmes,
ressentimentos e outras reações bastante negativas em
pessoas particularmente sensíveis a esse tipo de situação.
Em certos casos, alguns gestores não compartilham informações importantes

com o coordenador do plano orçamentário e agem como se fossem proprietários
da informação, mas na verdade não são; as informações são da empresa. Tais
pessoas não compreendem que compartilhar informações é importante para o
desenvolvimento da empresa.
Por esse motivo, é importante identificar os talentos da equipe, em que,

segundo Labes (2002, p. 113):
Embora todos os membros da equipe devam estar nivelados, é

inconcebível pensarmos que as capacidades e potencialidades
das pessoas sejam iguais. Em um grupo alguém sempre se
destaca ou possui um potencial maior que os demais, o qual
poderá caracterizar um certo “talento” pessoal. Quando o
potencial de um ou mais elementos da equipe se sobressai, a
própria equipe deve trabalhar essa diferença, especialmente
identificando a principal habilidade e usar ela como elemento de
aprendizagem para a equipe. As habilidades dos talentos devem
ser apropriadas à equipe. A contribuição desses talentos deve
ser apropriada à equipe como forma do resultado da participação
de todos, pois devemos entender que um talento sozinho não
consegue alcançar de forma eficiente bons resultados.
O talento identificado nos integrantes da equipe deve ser imediatamente colocado

junto ao acompanhamento dos gestores, como forma de motivação, reconhecimento
e oportunidade para o desenvolvimento profissional desse colaborador, pois o mais
frustrante está em não ser reconhecido e destacado na equipe.
Entende-se que há gestores de empresas que possuem um certo “medo” ou

receio em destacar alguém da equipe para que o possa auxiliar nas atividades
de gestão no departamento ou na empresa em geral, pois se este subordinado
apresentar melhores resultados que seu gestor, este poderá se sentir ameaçado,
gerando um determinado conflito interno.
Para evitar esse tipo de problema, é necessário que a empresa conceda

autonomia aos seus funcionários, pois em uma empresa com administração
participativa se poderá melhor gerenciar esta situação. Labes (2002, p. 111) diz
que “ter autonomia significa ser livre e capaz para tomar iniciativas e solucionar os
problemas sem a supervisão da gerência”.
112
Isso significa que ao conceder autonomia ao líder da equipe, ele irá trabalhar
em prol do desenvolvimento dos demais integrantes da equipe e da empresa, e o
seu gestor terá maior confiança nos resultados apresentados do que simplesmente
gerar disputas internas.
Comunicação Para A Elaboração Dos

Orçamentos
A comunicação tem grande importância. O profissional envolvido no
processo orçamentário deve ser uma pessoa preparada para comunicar todas as
informações aos demais gestores. A facilidade da comunicação e habilidade de
convencimento são fatores importantes para o seu sucesso. Conforme Frezatti
(2000, p. 66):
A confiabilidade das informações geradas pelos relatórios

gerenciais é de grande importância e existem evidências
empíricas de que, quanto mais proliferadas as informações
gerenciais, maior a chance de questionamento e de diminuição
de erros por classificação e alocação contábil, por exemplo.
É necessário ter agilidade na geração das informações e comunicação aos

envolvidos no processo, pois de nada adianta fornecer informações 100% corretas,
mas com demasiado atraso. Isto poderá provocar frustrações e queixas constantes
e prejudicar o andamento das atividades. A divulgação das informações, mesmo
que de forma parcial, pode contribuir para colocar os gestores a par da situação
econômica e financeira da empresa. A isso se caracteriza o custo x benefício da
informação. Sobre isso, Biagio e Batocchio (2005, p. 161-162) comentam:
Há um grande número de ações de comunicação que podem

ser colocadas em prática por uma empresa. É importante que
cada uma delas seja analisada em detalhes, principalmente
com relação ao custo/benefício que cada uma propicia,
optando-se pela ação, ou conjunto de ações, mais adequada
para a empresa.
Outro fator importante diz respeito aos questionamentos que podem

colocar em dúvida a segurança e a confiabilidade das informações. Geralmente,
determinados questionamentos são elaborados para pessoas erradas, e muitas
vezes as respostas obtidas não condizem com a necessidade de informação.
Segundo Frezatti (2000, p. 66), “em alguns casos, observa-se que as áreas
de linha buscam permanentemente a área financeira com a seguinte pergunta:
se eu aumentar a venda de tal produto, o resultado final melhora ou piora?”.
Acredita-se que não seria esse o tipo de pergunta necessário a ser feito. Se
113
ORÇAMENTO
existe um plano orçamentário com objetivos e metas claramente definidos, não

há necessidade de abrir margem a esses tipos de questionamentos, pois um
orçamento bem elaborado poderá responder a todas as questões necessárias
para o esclarecimento de dúvidas.
No entendimento de Welsch (1996 p. 309), “a comunicação implica o

entendimento da natureza e da importância das informações por parte da pessoa
que recebe o relatório”. Compreende-se desta forma que não basta apenas que
o executivo tenha as informações. Para que sejam realmente úteis, necessitam
ser eficazes e que representem a realidade da empresa, para que o gestor não
incorra no risco de tomar decisões com informações sem base legal.
Existem alguns elementos importantes na comunicação, que são os

seguintes:
a) Clara definição do que comunicar: ‘O que comunicar

é fundamental em termos de definição. Um mínimo de
reflexão é requerido e uma das regras mais importantes e
simples consiste em [...] ouvir as pessoas em termos de
necessidade e utilidade das informações’.
b) Previsibilidade de disponibilidade de relatórios: a
consistência na disponibilidade das informações é vital para
a credibilidade dos instrumentos gerenciais. Significa que os
relatórios gerenciais estarão disponibilizados mensalmente,
no 5º dia útil, por exemplo. A partir daí, o processo decisório
acomoda-se às informações e permite às pessoas planejar
e trabalhar, esperando o feedback no momento adequado.
A não consistência provoca distorções, insegurança em
termos de dispor de suporte, falta de confiança e mesmo
animosidades. [...] Certas informações só serão úteis
quando disponíveis em dado momento. [...] Uma das formas
de atender tal necessidade é disponibilizar informações
numéricas o mais rápido possível e, posteriormente,
disponibilizar comentários e informações adicionais.
c) Quem recebe o quê: [...] a definição de quem recebe o quê
na empresa corresponde a algo importante para o próprio
autogerenciamento das operações (FREZATTI, 2000, p. 66).
A divulgação das informações, mesmo que de forma parcial,

pode contribuir para colocar os gestores a par da situação econômica
e financeira da empresa.
A demora na divulgação de informações é uma queixa entre

muitos gestores.
114
Criação De Cenários
A criação de cenários faz parte de um bom processo orçamentário. Para
entender a finalidade da criação de cenários, é importante que, ao implantar o
plano orçamentário, a direção da empresa e os demais envolvidos tenham ciência
de que o plano é pautado em situações imagináveis ou previsíveis.
Uma situação imaginável em um processo orçamentário significa criar cenários

que podem ocorrer. Para criar os cenários, primeiramente deve-se efetuar uma
“leitura” de como está o ambiente do mercado. “A construção de cenários é uma
etapa posterior à leitura do ambiente. [...] o objetivo da construção de cenários é
fundamentar as premissas orçamentárias” (PADOVEZE, 2005, p. 54).
Ao observar o mercado, é necessário ter cuidado com o cenário

macroeconômico. Lembrando-se de que na seção Sistema Empresa do Capítulo
1 foram estudadas todas as relações externas e internas que têm reflexo nos
resultados da empresa.
Tente imaginar a sua empresa considerando todas as

perspectivas otimistas do governo atual (2018) no Brasil.
115
ORÇAMENTO
90
80
70
60
50 Leste
40 Oeste
30 Norte
20
10
0
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Fonte: Disponível em: <http://www2.planalto.gov.br/acompanhe-planalto/noticias/2018/01/
brasil-chega-a-davos-2018-com-cenario-economico-promissor>. Acesso em: 1 fev. 2018.
A inflação em janeiro de 2018 encontra-se sob controle, a taxa Selic está

reduzida, a nova Lei Trabalhista visa incrementar o mercado da mão de obra.
Estas medidas trazem mais segurança ao empresário, que precisa estar ciente de
que, com o governo tendo estes mecanismos de controle para equilibrar o cenário
econômico, este cenário trará reflexos no seu planejamento orçamentário.
Há também a reforma da Previdência, que é um importante marco para o

desenvolvimento e crescimento do país.
CONFIRA 10 PONTOS QUE MOSTRAM A

IMPORTÂNCIA DA REFORMA DA PREVIDÊNCIA
1. Gastos com Previdência e BPC podem chegar a 64% dos

gastos do governo
Atualmente, os gastos com Previdência e com os Benefícios

de Prestação Continuada (BPC) representam 52% de tudo que
o governo federal gasta, exceto com juros. Sem a reforma, em 10
anos, apenas essas duas despesas atingirão 64%, o que vai diminuir
recursos que deveriam ser destinados à saúde, educação, segurança
e outras necessidades do país.
116
2. Sem reforma, carga tributária teria de subir R$ 630 bilhões

até 2060
Sem a reforma da Previdência, o país precisará pagar mais

impostos para garantir o funcionamento das outras áreas do setor
público. Manter o Estado em operação exigiria aumentar a carga
tributária em R$ 630 bilhões até 2060, o equivalente a 10 pontos
percentuais do Produto Interno Bruto (PIB). Todos esses impostos
a mais se transformariam em um grande peso para empresas e
famílias, além de travar o crescimento econômico e a criação de
empregos.
3. Brasil tem despesa com Previdência igual à de países

considerados velhos
O Brasil gasta com Previdência o mesmo percentual do PIB

que o Japão, país em que a população em idade de se aposentar
é quase do mesmo tamanho que o grupo de pessoas que está em
idade ativa.
Proporcionalmente, o número de idosos no Japão é quatro

vezes maior que o brasileiro. As despesas de Previdência do Brasil
também são maiores que as da Alemanha, Bélgica e Noruega.
4. Regras atuais podem levar Brasil a posto de maior gasto com

Previdência do mundo
Mantidas as regras atuais, as despesas com Previdência, como

proporção do Produto Interno Bruto (PIB), podem alcançar 23% até
2060. Caso isso se confirme, o Brasil será o primeiro e único país a
ter uma despesa desse tamanho.
5. As regras atuais da Previdência Social concentram renda e

aumentam a desigualdade social
A reforma da Previdência ataca os principais fatores que,

atualmente, geram concentração de renda no gasto previdenciário.
Na prática, ela transforma o sistema em algo mais justo com os
pobres e mais rígido com os ricos.
117
ORÇAMENTO
A reforma mudará as regras que permitem aposentadorias

e pensões para servidores públicos em valor superior ao teto das
aposentadorias do setor privado; o reajuste das aposentadorias
e pensões dos servidores públicos por índices superiores aos
da inflação; e a aposentadoria em idade jovem, por tempo de
contribuição, que se concentra nos servidores públicos e nos
trabalhadores de maior renda.
6. Reforma da Previdência gera mais igualdade entre os

trabalhadores
A maioria dos servidores públicos federais está no 1% mais rico

da população brasileira, e raramente algum deles fica aquém dos 5%
mais ricos. A reforma faz a aposentadoria dos servidores públicos
federais convergir para as regras do setor privado. A integralidade
dos benefícios previdenciários acaba para servidores homens com
menos de 50 anos de idade e servidoras com menos de 45 anos.
Também acaba a regra de paridade.
7. Políticos e servidores públicos estão na reforma da

Previdência
Privilégios que permitem a esses dois grupos se aposentarem

precocemente serão gradativamente extintos pela reforma,
respeitando direitos adquiridos, com todos os servidores e políticos
na esfera federal convergindo para a regra do setor privado.
8. Idade mínima de 65 anos reduz a desigualdade entre

trabalhadores
A maioria dos pobres já se aposenta por idade, recebendo

valores próximos ao do salário mínimo. Um trabalhador de baixa
renda do setor urbano, em geral, não consegue contribuir por 35
anos. Mais da metade das concessões de novas aposentadorias já é
por idade. A regra atual, inclusive, já determina a idade mínima de 65
anos para homens e 60 anos para mulheres. Dados da Previdência
mostram que quem se aposenta cedo são trabalhadores do setor
público e os de maior renda do setor privado.
118
9. Menos distorções também contribuirão para reduzir a

desigualdade
No Brasil, as pensões por morte consomem 3% do PIB. O

padrão mundial, no entanto, é bem mais baixo, de 1%. As regras
atuais ainda permitem o acúmulo de benefícios. Com isso, 32% das
pensões por morte são recebidas por pessoas que também recebem
aposentadorias – a maioria desses benefícios acumulados está nos
domicílios de maior renda per capita do país.
10. O Benefício de Prestação Continuada (BPC) perdeu eficiência
Dados do Banco Mundial mostram que o BPC deixou de ser um

instrumento eficiente de redistribuição de renda. No Brasil, apenas
12% do que se gasta com o programa vai para os 20% mais pobres
da população. O que se gasta com BPC pago a uma única pessoa
poderia custear mais de dez benefícios básicos do Bolsa Família.
Com a reforma, os critérios de elegibilidade serão regulamentados
em lei para evitar a judicialização baseada em brechas da lei. Isso
permitirá direcionar o pagamento aos mais pobres.
Fonte: Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/governo/2017/04/entenda-os-

10-principais-pontos-da-reforma-da-previdencia>. Acesso em: 2 fev. 2018.
A reforma da Previdência tem relação com a criação de cenários. Como

explicado nos parágrafos anteriores, para elaborar um plano orçamentário o
gestor deve observar o ambiente macroeconômico, pois é importante saber como
o mercado está se comportando. E uma das formas de obter os dados para a
criação dos cenários é a observação das informações que são divulgadas na
mídia, como revistas, jornais, internet, televisão, rádios e outros meios.
Os dados para a construção de cenários são os existentes

na mídia, nas publicações especializadas das associações
de classe e entidades governamentais, etc., devendo ser
analisados e transformados em informações que permitam
indicar os caminhos mais prováveis a se seguir (PADOVEZE,
2005, p. 55).
119
ORÇAMENTO
Deve-se levar em conta também os períodos e projeções na construção de

cenários, uma vez que é possível “ter uma ideia” do comportamento do resultado
da empresa a longo prazo (período superior a um ano). Com base no Sistema
Empresa e no orçamento flexível, há uma grande possibilidade de buscar
possíveis soluções para uma projeção negativa.
Conforme Bernardi (2006), em economias desenvolvidas, com juros baixos e

remuneração de capital em acordo com o contexto ambiental e de risco do país,
bem como do risco empresarial:
Em economias em desenvolvimento, mais voláteis e sujeitas a

oscilações e maiores riscos, tanto do país como do ambiente
empresarial, uma projeção entre três a cinco anos é praticável.
Supondo uma taxa aceitável de atratividade de investimentos
na faixa de 25% ao ano e trazidos os resultados a valor
presente, os valores além do quinto ano pouco influiriam no
contexto geral da análise (BERNARDI, 2006, p. 140-141).
Nem sempre a projeção negativa está relacionada com a redução das

vendas ou aumento dos custos, mas um ajuste tributário promovido pelo governo
(ambiente externo do Sistema Empresa), com a simples retirada de um incentivo
tributário, pode impactar no aumento dos preços de vendas e assim prejudicar as
receitas de vendas de mercadorias.
O inverso é verdadeiro, como o que ocorreu entre 2007 e 2011 com o

faturamento e participação no Produto Interno Bruto Industrial de veículos
automotores, conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 – Faturamento e participação no produto interno

bruto industrial – 2007 – 2011 (em milhões de us$)
1- Faturamento sem impostos e preços reais de 2011 (IGP-DI média) convertidos

em dólar pela taxa média de 2011 (Bacen).
Fonte: Anfavea. Elaborado por Spizzca e Costa (2013, p. 10).
120
Observa-se, de acordo com a tabela anterior, que nos anos de 2007, 2008,
2010 e 2011 houve um significativo aumento no faturamento líquido (descontados
os impostos das vendas e Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI), com
reflexo no aumento da participação do PIB industrial. Isso significa que com a
redução da alíquota do IPI nos veículos automotores, houve aumento nas vendas
dos veículos, o que demonstra que decisões do governo (ambiente externo)
influenciam nos resultados da empresa.
O gestor precisa estar atento ao que ocorre no mercado, no governo, na

economia nacional, dentre outros possíveis acontecimentos que impactam
nos resultados econômicos e financeiros da empresa, para poder projetar as
informações no seu plano orçamentário.
Assim, um fator fundamental para o sucesso ou não das empresas é a

capacidade que o executivo ou gestor da empresa tem de “olhar” para o futuro e
“perceber” as mudanças no ambiente interno e externo e os impactos que estes
acontecimentos podem provocar na empresa.
A visão e a ação em relação à criação dos cenários são mencionadas por

Julio e Salibi Neto (2002, p. 122):
Depois de elaborados, os cenários atuam como parte vital

do processo de criação, em que os executivos se imaginam
em vários futuros bem-sucedidos e voltam ao presente para
descobrir como chegaram lá. Esse processo pode ajudar
executivos a parar de brincar com o desempenho de curto
prazo e se engajar no planejamento real.
A visão de cada companhia é singular, como o são sua cultura
e herança. Como exemplo, a seguinte visão genérica pode
refletir alguns aspectos da visão específica das empresas:
‘Vamos ser líderes em criação, venda e suporte de produtos
extraordinários que recriem os mercados. Nossa empresa se
concentrará em proporcionar cada vez mais valor para todas
as partes interessadas’.
De acordo com estes autores, quando a empresa adota a filosofia da missão,

visão e valores, mais especificamente na área da visão, observa-se no exemplo
que a empresa irá “recriar” mercados. Isso significa que o executivo ou o gestor
deverá estar preocupado na atualidade com a existência dos mesmos produtos no
mercado daqui a 10 anos ou mais, pois muitos (ou quase todos) irão desaparecer
até lá. Tem-se os seguintes exemplos de produtos que sumiram do mercado ou
foram aprimorados: carburador de automóvel, máquina de escrever, aparelhos de
telefone celular com diversos recursos tecnológicos, máquina fotográfica com rolo
de filme, dentre outros.
121
ORÇAMENTO
Premissas Para A Elaboração De

Orçamentos
Estudados os cenários, pode-se verificar os pontos necessários para a
elaboração do plano orçamentário.
As premissas são todas as coisas que antecedem a elaboração do orçamento

e acontecem de acordo com o cenário escolhido. Conforme Leone (2000), os
aspectos inerentes às premissas para a elaboração do plano orçamentário são os
seguintes:
a) Criação de um setor que se encarregará de implantar o sistema

orçamentário.
b) Este setor deverá preparar todos os passos necessários para a instalação

do processo.
c) Reuniões com os membros da diretoria para a definição das metas

básicas sobre as quais o orçamento será estabelecido. As metas poderão
ser traduzidas resumidamente pelos seguintes pontos:
• participação no mercado;
• lucro líquido sobre vendas;
• retribuição do investimento;
• assistência aos empregados;
• ampliação das instalações;
• novos produtos e retirada de outros.
d) Levantamento de dados gerais, tais como indicadores econômicos e

sociais, tendências da indústria na qual a empresa opera e políticas de
governo.
e) Preparação de manuais de orçamento em que deverão constar os

objetivos do orçamento, os diversos passos e as técnicas de preparação
das estimações.
f) Estimativa das vendas em termos quantitativos. As quantidades de cada

produto a serem vendidas deverão ser analisadas mensalmente por
territórios de vendas.
g) Estimativas para a contratação de mão de obra da fábrica e demais

departamentos da empresa. Quanto à mão de obra direta da fábrica, o
122
orçamento da produção identifica o ponto de partida para a preparação

do orçamento de MOD. As necessidades para a contratação de MOD
devem ser coordenadas entre os departamentos de produção e de
pessoal. Desta forma, serão evitados eventuais gastos com MOD que
não foram planejados no orçamento.
h) Estimativas das vendas em termos monetários. Os preços de venda

deverão ser determinados levando-se em conta o mercado. As
estimações poderão ser corrigidas no próprio trabalho de preparação do
orçamento, depois que todos os custos tenham sido previstos.
i) O planejamento das vendas de uma empresa representa o arcabouço

de todo orçamento. Esta etapa é constituída pelas receitas e despesas
das vendas em que os principais mercados da empresa atuam, e são os
seguintes:
• previsão de vendas (planos de quantidade de vendas);

• preço de venda dos produtos;
• impostos sobre vendas (%) – estrutura e planejamento dos impostos;
• adições e abatimentos sobre vendas.
j) Estimativas das despesas de propaganda e das despesas relacionadas

à atividade comercial.
k) Estimativas dos estoques da produção em termos quantitativos, bem

como as estimativas dos materiais a consumir, das compras, da mão de
obra necessária e dos custos indiretos.
l) Como exemplo, podemos determinar para o plano de produção:
• identificação das necessidades totais de produção;

• determinação das políticas de estoque em relação a produtos acabados
e produção em andamento;
• determinação de políticas de capacidade de produção;
• determinação da disponibilidade de matérias-primas, de componentes e
de mão de obra;
• determinação do efeito do prazo de duração das atividades de
processamento;
• apuração dos lotes econômicos de fabricação;
• apuração do plano da produção durante o período.
123
ORÇAMENTO
m) Estimativas das despesas administrativas.
n) Estimativas dos gastos de capital: aquisição e alienação de ativos

permanentes, recuperações e manutenção.
o) Estimativas das cobranças.
p) Estimativas dos pagamentos a fazer, com as datas em que deverão ser

efetivados.
q) Estimativas do fluxo de caixa.
r) Preparação da demonstração de resultados por período.
s) Levantamento dos balanços mensais para conhecimento da situação

financeira e patrimonial geral após o decurso de cada período.
1) Como se comprova a importância do sistema de controle

orçamentário na administração moderna?
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2) Quem coordena ou dirige o processo orçamentário?

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124
3) Explique o que é uma situação imaginável.

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4) De que forma se pode obter os dados para a construção dos

cenários?
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5) O que são as premissas para a elaboração dos orçamentos?

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125
ORÇAMENTO
Neste capítulo, vimos que objetivos e planos bem definidos constituem

condição indispensável de sucesso empresarial. Para tanto, o uso do sistema de
controle orçamentário aumentou nas últimas décadas, comprovando sua eficácia
nas empresas, apesar de sua complexidade. Contudo, o plano orçamentário
não deve, em hipótese alguma, ser superestimado. É preciso ter clareza de
que o orçamento, por si só, não administra coisa alguma, sendo extremamente
dependente de decisões administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
O controle orçamentário envolve a empresa como um todo, exigindo a

participação integral de todos os envolvidos, sem distinção de nível ou de área
de operação. No entanto, a tarefa de coordenar e dirigir o processo orçamentário
pode estar relacionada a um dos executivos de primeira linha da área de finanças:
geralmente o tesoureiro ou o controller, a função específica de diretor, o gerente
ou coordenador de orçamentos. Algumas empresas constituem uma comissão
de orçamento (Budget Committee), geralmente composta de um coordenador de
orçamento, o presidente da empresa e mais alguns poucos executivos de primeiro
escalão administrativo.
Tivemos a oportunidade de compreender que a rapidez na geração das

informações é de grande importância para o processo de divulgação dos
resultados para os gestores. Do mesmo modo, a divulgação das informações,
mesmo que de forma parcial, pode contribuir para deixar os gestores a par da
situação econômica e financeira da empresa.
É importante que, ao implantar o plano orçamentário, a direção da empresa

e os demais envolvidos tenham ciência de que o plano é pautado em situações
imagináveis ou previsíveis. Para criar os cenários, deve-se efetuar uma “leitura”
sobre o comportamento do mercado.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos,
processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.

126
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por

meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial.

2. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 3. ed. São

Paulo: Saraiva, 1999.
JULIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José. Estratégia e planejamento: autores

e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM
Management).
LABES, Emerson Moisés. Estratégia e organização de negócios. Chapecó:

FIE, 2002.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de

Janeiro: FGV, 2000.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São

Paulo: Thomson Learning, 2005.
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como

elaborar e analisar. São Paulo: Thomson, 2004.
SPIZZCA, Fernando Henrique; COSTA, Jaqueline Severino da. Os efeitos da

redução de IPI para o setor automotivo entre 2008 – 2011. Artigo do Trabalho
de Conclusão de Curso. 15p. 2013. Disponível em: <http://periodicos.uniso.br/ojs/
index.php/ecos/article/download/2179/1909/>. Acesso em: 2 fev. 2018.
VERSOLATO JÚNIOR, Theodoro. Entrevista com especialista. Entrevista

concedida a Ronnie de Sousa. Site Essência sobre a forma: o mundo contábil a
um click. 08/02/2013. Disponível em: <http://www.essenciasobreaforma.com.br/
especialista_anteriores.php?id=14>. Acesso em: 1 fev. 2018.
WELSCH, C. A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro.

Trad. De Antonio Zoratto Sanvicente, São Paulo: Atlas, USP, 1996. p. 101-297.
127
ORÇAMENTO
128
C APÍTULO 5
Orçamentos E Projeções

� Identificar quais são os principais tipos de orçamentos na empresa.
� Elaborar modelos de orçamento voltados para atender as atividades

operacionais da empresa.
� Elaborar de forma prática, modelos conceituais de orçamentos.
� Elaborar o orçamento operacional para identificar o volume necessário para a

produção da empresa.
� Identificar as necessidades de compras de insumos e contratação de mão de

obra para atender a necessidade da produção e vendas projetadas da empresa.
ORÇAMENTO
130
Capítulo 5 Orçamentos e Projeções
Contextualização
Bem-vindo ao Capítulo 5 deste livro de estudos. Neste capítulo, vamos estudar
as etapas que envolvem o processo de elaboração do orçamento para empresas.
Aqui, iremos apresentar modelos conceituais que são meramente propostas

a serem implantadas, como orçamentos de produção, de vendas, de custos dos
insumos consumidos, de compras necessárias e de estoque final.
Desenvolveremos ferramentas como o orçamento operacional, orçamento

de vendas, orçamento de compras e de consumo de materiais para a produção.
Veremos como identificar os períodos para a estocagem dos produtos e a
necessidade do volume físico e monetário para a produção da empresa.
Analisaremos, também, qual é a necessidade de mão de obra direta, do

orçamento de compras, do consumo dos materiais necessários e dos estoques.
Orçamento Operacional
Quando nos referimos ao orçamento operacional, de modo geral, estamos
lidando com todas as ferramentas orçamentárias, pois nesse processo
praticamente estão envolvidas todas as etapas específicas da empresa,
abrangendo os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção
e da estrutura de vendas da empresa.
Todo o processo orçamentário inicia com o planejamento das vendas dos

produtos e serviços da empresa. As previsões de vendas podem ser realizadas de
várias formas: por produto, por território, por canal de distribuição, dentre outras.
Outro aspecto importante a ser considerado são os períodos de maior ou menor
volume de vendas da empresa, pois é o que determina a sazonalidade.
Concluído o orçamento de vendas, o responsável por esta ferramenta deverá

partir para a análise do orçamento de fabricação. Este orçamento deverá ser
elaborado com base na demanda de vendas.
No orçamento de fabricação deve-se observar as estimativas da

disponibilidade e consumo dos materiais para atender à quantidade de produção
desejada. Em seguida, são apurados os custos da matéria-prima adquirida,
mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação. No orçamento específico
de mão de obra direta há a indicação do número de horas necessárias para
produzir cada produto (podem ser identificadas as taxas médias de remuneração
131
ORÇAMENTO
por departamento, por centro de custos ou por operação) e é determinada a

necessidade de pessoal contratado.
Em relação ao orçamento específico de despesas operacionais, que envolve

os departamentos administrativo, de vendas e financeiro, cada gestor responsável
pelo seu departamento é que o elabora. O gerente de vendas é responsável
pelo orçamento das despesas com vendas; o gerente de administração, pelo
orçamento de administração, e assim sucessivamente.
Após o preparo de todos os orçamentos específicos, unem-se os dados

(receitas, custos e despesas) para elaborar o orçamento operacional que apontará
qual será o lucro do período desejado.
Orçamento De Vendas
Todas as peças orçamentárias deverão partir dos dados das vendas da
empresa. Uma opinião lógica para essa afirmação é a de que para uma empresa
executar operações e gerar resultados, depende justamente das vendas.
Sobre esse assunto, Padoveze (2005, p. 67) corrobora que “[...] para a
maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da
percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. Com isso,
o volume de venda torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário”.
Assim sendo, os gestores da empresa devem elaborar os orçamentos

de cada departamento a partir da demanda identificada no mercado. Por esse
motivo, quando o gestor projeta os gastos da empresa, deve-se acompanhar
proporcionalmente o crescimento da empresa no mercado.
Um ponto importante a ser avaliado é que algumas empresas

podem ter diversos contratos de financiamentos junto às instituições
financeiras. Por sua vez, esses contratos sofrem atualizações
monetárias (juros) que serão reconhecidas como despesa financeira
do período contratado.
É necessário observar com cautela quando a empresa tem

seu lucro líquido comprometido com a alta carga de despesa
financeira de juros e, em contrapartida, apresenta um claro
132
crescimento de participação no mercado. A empresa apresenta lucro

operacional, mas esse lucro é comprometido na totalidade com
juros de empréstimos financeiros (despesas financeiras), ou seja,
operacionalmente a empresa está bem, mas financeiramente está
péssima. O gestor da empresa possui a projeção do aumento das
receitas de vendas, mas para os gastos adotam a postura de “corte
de gastos” operacionais para “compensar” o aumento na demanda
dos encargos financeiros.
Não existe nenhuma lógica em decisões como essa, tomada

por determinados gestores. Isso poderá aumentar a desconfiança
nos demais envolvidos nas atividades operacionais em relação
à capacidade e competência do profissional gestor. E alguns
colaboradores irão trabalhar sob pressão, com receio de serem
demitidos em função da incompetência do gestor. O gestor deverá
propor soluções em relação às atividades operacionais e não
desmantelar uma equipe de profissionais. Essa desconfiança pode
gerar insegurança e uma possível evasão de profissionais em busca
de novas oportunidades de trabalho.
Já havíamos observado que o orçamento da empresa parte das vendas, mas

pode ocorrer o contrário. As vendas somente podem ser previstas conforme a
capacidade da produção da empresa. Sobre este assunto, Padoveze (2005, p.
67) diz que:
Convém relembrar que, em alguns casos, o orçamento de

vendas é decorrente do orçamento de produção. Ou seja, o fator
limitante da empresa não é a demanda, pois o mercado estaria
disposto a comprar todo o volume que a empresa produzisse de
seus produtos. Nessa hipótese, o orçamento limitante seria o de
produção. Exemplos desse tipo de empreendimento são alguns
produtos naturais, como minérios, alimentos in natura etc.
São alguns casos específicos e podem muito bem ser administrados

e demonstram de forma clara a importância de adequar cada ferramenta
orçamentária aos diversos tipos de empreendimentos. Padoveze (2005) ainda
defende que empresas como de extração de produtos naturais devem atender ao
mercado de acordo com a demanda proposta.
Para o orçamento de vendas, vamos identificar alguns impostos incidentes.

Podemos observar, na tabela a seguir, os percentuais utilizados em alguns
impostos e seus efeitos sobre as vendas.
133
ORÇAMENTO
Tabela 1 – Efeitos dos impostos sobre as vendas

% Impostos e
Impostos sobre Vendas
Contribuições
PIS 1,65% 1,6500%
Cofins 7,60 % 7,6000%
ICMS 17% 17,0000%
Impostos sobre Vendas 26,2500%
Mark-up divisor para formação do preço de venda 0,7375
Fonte: O autor.
Desta forma, teremos:
PIS  1,65%
COFINS  7,60%
ICMS  17,0000%
Total dos impostos sobre vendas  26,25%.
Aqui, teremos o % de impostos e contribuições sobre as receitas de vendas

na ordem de 26,25%, o que permite apurar o valor do preço de venda sugerido
com o mark-up em 0,7375. Por exemplo: se o valor do custo de uma mercadoria
(incluindo os custos diretos e indiretos) é de R$ 1.000,00 com o mark-up aplicado
de 0,7375, o seu preço sugerido de vendas é de R$ 1.355,93, pois R$ 1.000,00 /
0,7375 = R$ 1.355,93.
Ao aplicarmos o valor da receita bruta de vendas e descontarmos os

impostos e contribuições incidentes sobre as vendas, teremos:
Receita Bruta de Vendas: R$ 1.355,93

(-) Impostos sobre Vendas (26,25%): R$ 355,93
= Valor da Receita Líquida de Vendas: R$ 1.000,00
Valor líquido para a empresa: R$ 1.000,00 por unidade.
Desta forma, o percentual dos impostos e contribuições sobre as vendas

previstas para a elaboração desse orçamento está correto.
Como neste livro de estudos abordamos o conceito do orçamento flexível,

iremos aplicá-lo de forma a estabelecer períodos orçamentários no ano: dois
semestres, ou seja, dois períodos de seis meses. No modelo conceitual do
orçamento de vendas será utilizada apenas a projeção das vendas para o
mercado interno.
134
Tabela 2 – Previsão de vendas com impostos – 1º semestre

Período 1
EM MOEDA NACIONAL Mercado Interno
Quantidade Preço Unitário Total
Produto A 18.150 R$ 1.420,00 R$ 25.773.000,00
Produto B 22.120 R$ 1.650,00 R$ 36.498.000,00
Produto C 19.850 R$ 1.845,00 R$ 36.623.250,00
Total Vendas Líquidas R$ 98.894.250,00
Impostos Vendas 26,25000% R$ 35.199.648,31
Total Vendas Brutas R$ 134.093.898,31
Fonte: O autor.
De acordo com a tabela acima, o produto A tem uma quantidade prevista

de vendas em 18.150 unidades ao valor sugerido de vendas sem os impostos
na ordem de R$ 1.420,00, totalizando R$ 25.773.000,00. Ocorre a mesma
sistemática para a previsão das vendas do produto 2 em 22.120 unidades (preço
sem impostos R$ 1.650,00) e o produto 3 (preço sem impostos R$ 1.845,00) em
19.850 unidades. O valor total das vendas brutas é de R$ 134.093.898,31 no
primeiro período de seis meses. Para apurar este resultado é necessário aplicar o
mark-up de 0,7375 nas vendas sem impostos, de acordo com o seguinte cálculo:
R$ 98.894.250,00 / 0,7375 = R$ 134.093.898,31. Nesse caso, os impostos e
contribuições incidentes estão na ordem de R$ 35.199.648,31. Para isso: R$
134.093.898,31 ( - ) R$ 98.894.250,00 = R$ 35.199.648,31.
Para efeitos de previsão orçamentária, é importante estabelecer uma taxa de

inflação para o período de seis meses, dado que eventuais perdas monetárias se
dão por esse aspecto.
Utilizaremos uma taxa hipotética de 2,50% para um período

semestral. Obviamente este é um exemplo utilizado apenas para a
elaboração deste livro de estudos. Na prática, é necessário que se
aplique a taxa oficial divulgada pelo Banco Central do Brasil.
Projetaremos as vendas para o segundo semestre com uma inflação de

2,50% ao semestre. A tabela a seguir terá os mesmos dados da tabela anterior,
porém, devemos ter o cuidado de avaliar a possível demanda das vendas para o
segundo período.
135
ORÇAMENTO
Tabela 3 – Previsão de vendas com impostos – 2º semestre

Período 2
EM MOEDA NACIONAL Mercado Interno
Produto A 23.160 R$ 1.455,50 R$ 33.709.380,00
Produto B 24.150 R$ 1.691,25 R$ 40.843.687,50
Produto C 23.485 R$ 1.891,13 R$ 44.413.070,63
Total Vendas Líquidas R$ 118.966.138,13
Impostos Vendas 26,25000% R$ 42.343.879,67
Total Vendas Brutas R$ 161.310.017,80
Fonte: O autor.
De acordo com a tabela acima, o produto A tem uma quantidade prevista de

vendas em 23.160 unidades ao valor sugerido de vendas sem os impostos na
ordem de R$ 1.455,50 (com a taxa de inflação prevista de 2,50%), totalizando
R$ 33.709.380,00. Já o produto B está em 24.150 unidades (preço sem impostos
R$ 1.691,25 com a incidência de 2,50% de inflação) e o produto C (preço sem
impostos R$ 1.891,13 com incidência de 2,50% de inflação) em 23.485 unidades.
O valor total das vendas brutas é de R$ 161.310.017,80 no segundo período de
seis meses. Para apurar este resultado é necessário aplicar o mark-up de 0,7375
nas vendas sem impostos, de acordo com o seguinte cálculo: R$ 118.966.138,13
/ 0,7375 = R$ 161.310.017,80. Neste caso, os impostos e contribuições incidentes
estão na ordem de R$ 42.343.879,67. Para isso: R$ 161.310.017,80 (-) R$
42.454.879,67 de impostos e contribuições = R$ 118.966.138,13 de valor líquido
para a empresa.
Orçamento De Investimentos
As empresas que querem permanecer ativas no mercado e que não querem
sucumbir às constantes inovações tecnológicas deverão, constantemente, investir
em novos projetos.
Desta forma, tanto para a expansão física da planta industrial como para
a própria inovação tecnológica, é necessário preparar um relatório em que o
gestor definirá qual é o valor que será desembolsado para projetos de novos
investimentos. Conforme Carmona (2009, p. 48-49):
Durante todo o processo de Orçamento de Capital, busca-se

identificar quais os motivos que levam uma empresa a investir.
Os motivos podem ser tanto de ordem econômica quanto
de ordem estratégica. De forma mais detalhada, os motivos
fundamentais são os seguintes:
136
• Expansão: quando uma empresa busca novas

oportunidades ou é levada a aumentar sua capacidade
por contingências de mercados (concorrência, redução de
custos, oportunidades de fundos disponíveis etc.).
• Substituição: quando os equipamentos atuais já não
suportam uma produção competitiva ou quando os
custos para produzir com aqueles equipamentos não
são mais suportáveis e, também, quando estes mesmos
equipamentos geram um nível elevado de manutenção
corretiva.
• Modernização: necessidade de usar novos equipamentos
que proporcionem custos mais competitivos e qualidade
final do produto melhor. A questão principal é a atualização
tecnológica.
• Outros motivos estratégicos e/ou intangíveis (conforme o
nível de concorrência).
A excelência na gestão dos investimentos é de fundamental importância para

atingir as metas orçamentárias.
O orçamento de investimento deve ser elaborado com muito critério e zelo.

As decisões dos gestores assim que estiverem definitivamente implantadas
são geralmente irreversíveis, requerem o comprometimento de consideráveis
recursos financeiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo
tempo. De nada vale investir um valor considerável se mais adiante as propostas
orçamentárias não condizem com a demanda do mercado. É o tradicional
“dinheiro jogado no lixo”. Brigham e Ehrhardt (2010, p. 500) dizem que:
Por exemplo, a compra de um ativo com vida econômica de

10 anos “compromete” a empresa por um período de 10 anos.
Além disso, pelo fato de a expansão de ativos se basear nas
vendas futuras esperadas, a decisão de comprar um ativo que
se espera que dure 10 anos requer uma previsão de vendas
de 10 anos.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e

administrativa em seu conjunto.
Períodos De Estocagem De Produtos

Nesta etapa dos estudos, elaboraremos o orçamento dos produtos que estão
em processo de fabricação e produtos acabados, mas, qual é a sua utilidade?
Serve principalmente para identificar e prever a quantidade de matéria-prima e
insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua aquisição.
Pode ser traduzido como o orçamento de estoques que terá reflexo no fluxo de
caixa da empresa para a devida aquisição de insumos para a produção (indústria)
ou vendas (comércio).
137
ORÇAMENTO
Devemos, primeiramente, identificar os aspectos operacionais da empresa

referente ao prazo médio em dias de estocagem ou processo fabril.
Os dados para a política de estocagem, incorporados ao orçamento de

produtos acabados, podem ser obtidos por intermédio de técnicas para análises
do prazo médio de estocagem ou rotação de estoques.
Vamos utilizar a base de análise dos dias de estocagem para os três produtos
que estamos orçando no nosso livro de estudos. Veja a tabela a seguir.
Tabela 4 – Dias de estocagem estimados para produtos em processo e acabados

Cálculo do Giro dos Estoques para o 1º Período do Ano - Fator crítico: Sazonalidade.
Dias de Estocagem Estimados Produção em Processo Produtos Acabados
Produto A - em dias 13 24
Produto B - em dias 23 27
Produto C - em dias 18 28
Fonte: O autor.
A tabela acima apresenta uma estimativa de prazos de estocagem em

produtos acabados e produtos em processo. Após a identificação das unidades
que serão produzidas é possível planejar o volume das matérias-primas
necessário para o processo produtivo.
O orçamento das matérias-primas requer alguns cuidados básicos, como os

seguintes:
• As quantidades devem obedecer às fichas técnicas de produção de cada

produto.
• As quantidades de materiais estocados devem considerar o mínimo de
segurança quanto à necessidade da produção para se ter o mínimo de
estoques possíveis para continuidade do negócio.
• Os materiais utilizados no processo produtivo para atendimento do plano
de produção devem ser planejados previamente.
• Os custos estimados das matérias-primas necessárias à produção
devem ser definidos.
A coordenação das necessidades de matérias-primas pode exercer influência

sobre os lucros, a posição do caixa, o orçamento de compras e o orçamento de
produção. Segundo Tung (1975, p. 162), “o custo dos materiais sofre o impacto
das variações do preço e da quantidade”.
138
Orçamento De Mão De Obra Direta

O gestor é o responsável pelo processo orçamentário na empresa e deve ter
um cuidado especial no que tange à elaboração do orçamento da mão de obra
direta ou indireta. Possui um papel muito importante na formação do custo total do
produto e é fator determinante para a contratação ou demissão dos funcionários
da empresa. Isto é definitivamente relevante para o treinamento dos funcionários
na empresa.
Gastos da empresa com treinamento e desenvolvimento de

habilidades e capacitação dos empregados para que a empresa
adquira conhecimentos e possa atender às exigências do
mercado, tanto nos requisitos de desempenho e qualidade dos
produtos existentes, quanto no lançamento de novos produtos
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 223).
As informações necessárias para se obter o custo da mão de obra poderão

ser obtidas pelos relatórios das folhas de pagamento, horas de produção e
quantidade de produtos a serem produzidos. Segundo Sanvicente e Santos
(1983, p. 87), o orçamento da mão de obra direta significa:
a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será

necessária para cumprir o programa de produção;
b) projetar a taxa horária que será utilizada;
c) calcular o custo total da mão de obra.
Para um orçamento detalhado, Zdanowicz (1989, p. 83) estabelece o

seguinte:
a) mensurar a quantidade necessária de mão de obra direta,

em termos de horas de trabalho; e a partir da quantidade de
funcionários necessários para atingir a produção planejada;
b) estimar o custo da mão de obra direta da produção para
que os custos dos produtos possam ser calculados;
c) apresentar subsídios ao departamento de pessoal para que
este possa planejar as atividades de recrutamento, seleção,
treinamento etc.;
d) propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do
desembolso necessário para o pagamento de mão de obra
direta;
e) fornecer ao controle administrativo dados por centro de
custos e o custo padrão da mão de obra direta.
Mesmo que a primeira versão do orçamento tenha ficado satisfatória, é

altamente recomendado que a empresa crie algumas variações e faça simulações
de diferentes cenários, prevendo situações possíveis e prováveis, como a abertura
ou fechamento de canais de vendas, contratação ou demissão de pessoal
adicional, realização de investimentos de expansão etc.
139
ORÇAMENTO
O mais comum é que as empresas elaborem no mínimo três cenários:

um cenário realista, um cenário pessimista e um cenário otimista. Desta forma,
a empresa se antecipa às situações que poderiam causar prejuízos, preparando-
se para minimizar os riscos e também para aproveitar oportunidades que se
apresentam nas projeções de cenários.
Orçamento De Unidades Físicas De

Estoque
Com a estimativa das vendas em um período de seis meses (um semestre)
e a estimativa de estocagem dos produtos acabados e em processo determinada
em quantidades de dias podemos transformar todas as informações em uma
mesma base de cálculo, identificando a necessidade de consumo dos insumos
(matéria-prima e materiais auxiliares) no processo produtivo para um período de
180 dias. Vejamos a tabela a seguir:
Tabela 5 – Estimativa de orçamentos para produtos em

processo e produtos acabados – 1º semestre
ORÇAMENTO DE ESTOQUES - Período 1
Produto A
Vendas - Período 1 18.150 Unidades
Dias no Ano 180

Produtos em Processo 1.311 Unidades
Produtos Acabados 2.420 Unidades
Produto B
Dias no Ano 180

Produto C
Dias no Ano 180
Fonte: O autor.
140
A tabela anterior nos apresenta a estimativa de produtos em processo e

produtos acabados para o primeiro semestre de um determinado exercício social.
Teríamos para o produto A a seguinte situação: Vendas previstas no 1º período
em 18.150 unidades / por 180, que é o prazo de seis meses. O resultado será de
100,8333 peças vendidas por dia, em média. Esse resultado de 100,8333 peças
multiplica-se pelo prazo médio de produtos em processo de 13 dias (conforme
Seção 5 deste Capítulo), o que resulta na manutenção de produtos em processo
ao final dos 180 dias em 1.311 unidades. Por sua vez, o resultado de 100,8333
peças vendidas ao dia, em média, multiplicado ao prazo médio de produtos
acabados em 24 dias, resultará em 2.420 unidades.
O mesmo processo deverá ser feito para os produtos B e C, assim como a

revisão desses cálculos para o período 2, que é o segundo semestre a ser avaliado.
Não desenvolveremos todos esses cálculos aqui neste livro de

estudos, porém, você poderá avaliá-los na planilha disponibilizada
em sua trilha de aprendizagem.
Os cálculos do volume de produtos em processo e produtos acabados

são importantes para o planejamento do orçamento da produção, aquisição de
mercadorias e fluxo de caixa.
Orçamento De Produção
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é
proveniente dos volumes de produtos a serem produzidos e dos produtos acabados.
Baseando-se nos estoques iniciais e finais de produtos acabados e em processo

de posse das estimativas de vendas é possível mensurar o volume de produção para
o próximo exercício social, que fundamentará o orçamento de produção.
O orçamento de produção é o instrumento para, com base no orçamento

de vendas, determinar os recursos a serem adquiridos para atingir os objetivos
de vendas já estabelecidos. Segundo Zdanowicz (1989, p. 69), os objetivos do
orçamento de produção são os seguintes:
a) estabelecer políticas aos níveis desejados de estoques de

matérias-primas, produtos prontos e produtos em processo;
b) planejar a quantidade de cada produto fabricado para
cumprir as exigências de vendas e estar de acordo com
141
ORÇAMENTO
as políticas de estoques fixadas pela empresa;

c) programar ou escalonar a produção para períodos
intermediários de tempo.
A elaboração do orçamento de produção está relacionada ao orçamento de

investimentos, dependendo das metas traçadas, como:
• compra de máquinas ou reformas;

• aumento do espaço físico da empresa;
• melhorias no rendimento operacional;
• normatização dos procedimentos operacionais.
A seguir, apresentamos a estimativa da produção da seguinte maneira:
(+) unidades de vendas do período, ou seja, a meta;

(+) estoques de produtos finais;
(-) estoques iniciais de produtos prontos;
(=) TOTAL DE PRODUTO A SER PRODUZIDO.
Vamos para o Orçamento de Produção do primeiro semestre.
Tabela 6 – Orçamento de produção – 1º semestre

Período 1
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C
Em Processo 1.890 1.900 1.650
Acabados 4.570 4.120 4.260
Soma 6.460 6.020 5.910
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C

Mercado Interno 18.150 22.120 19.850
Soma 18.150 22.120 19.850
c) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C

Em Processo 1.311 2.826 1.985
Acabados 2.420 3.318 3.088
Soma 3.731 6.144 5.073
d) Programa de Produção ( b + c - a )
15.421 22.244 19.013
Fonte: O autor.
142
Conforme a tabela acima, o orçamento de produção para o primeiro

semestre iniciou com o estoque (registros históricos) dos seguintes produtos em
processo:
 Produto A = 1.890 unidades.

 Produto B = 1.900 unidades.
 Produto C = 1.650 unidades.
Para o estoque inicial dos produtos acabados, os registros históricos foram

assim apresentados:

As vendas estimadas foram assim apresentadas:

O estoque final previsto encontrou-se da seguinte forma:
Produtos em processo:

Produtos acabados:

Portanto, com essas informações, a programação da produção para os

produtos A, B e C foi estimada de acordo com a seguinte fórmula:
Programação de Produção = Vendas Estimadas +

Estoque Final Previsto – Estoque Inicial
Para cada produto em questão, o resultado alcançado na tabela anterior foi

o seguinte:
143
ORÇAMENTO
 Produto A = 18.150 + 1.311 – 1.890 = 15.421 unidades.
Os produtos B e C seguem a mesma sistemática.
Agora, utilizaremos a mesma sistemática de cálculo para o segundo

semestre. Observe a tabela a seguir.
Tabela 7 – Orçamento de produção – 2º semestre

Período 2
e) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C
Mercado Interno 23.160 24.150 23.485
Soma 23.160 24.150 23.485
f) Estoque Final Previsto Produto A Produto B Produto C

Em processo 1.673 3.086 2.349
Acabados 3.088 3.623 3.653
Soma 4.761 6.708 6.002
g) Programa de Produção ( e + f - c )
24.190 24.714 24.414
Fonte: O autor.
O procedimento do cálculo para a apuração do programa de produção para

o período 2 segue a mesma sistemática do período 1, porém, o saldo inicial dos
estoques do período 2 refere-se aos estoques finais previstos no período 1,
apurado anteriormente.
Com essas informações, podemos partir para a próxima etapa, que é o

orçamento de compras, consumo e estoque de materiais.
Orçamento De Compras, Consumo E

Estoque De Materiais
Nesta seção, apuraremos o orçamento de compras, consumo e estoque
de materiais com o propósito de produzir os produtos A, B e C.
Para a efetiva elaboração do processo orçamentário em relação aos materiais

em estoques, devemos identificar as quantidades de dias em estocagem que
as matérias-primas para a fabricação de cada produto necessitarão até serem
144
utilizadas na produção (dias de estocagem estimados para produtos em processo

e acabados).
No nosso exemplo, a política de estocagem de matéria-prima e insumo da

empresa se dão da seguinte forma:
• Material A = 13 dias de estocagem.

• Material B componente = 23 dias de estocagem.
• Material C componente = 18 dias de estocagem.
Para o consumo das matérias-primas temos a seguinte informação:
• Produto A utiliza 2,30 unidades do material (matéria-prima ou componente

em peças, quilos ou metros) A.
• Produto B utiliza 2,90 unidades do material (matéria-prima ou componente
em peças, quilos ou metros) B.
• Produto C utiliza 3,10 unidades do material (matéria-prima ou
componente em peças, quilos ou metros) C.
No período 1, o custo unitário das matérias-primas A, B e

C representam 20% do valor do preço de venda dos respectivos
produtos produzidos e comercializados A, B e C.
No caso, o preço de venda do produto A é de R$ 1.420,00 no

período 1, então, 20% representa o valor de R$ 284,00 para seu
custo de estoque na compra.
Para o período 2, esse mesmo produto A sofreu a reposição

inflacionária prevista em 2,5%, o que representa o preço de venda
em R$ 1.455,50. Por sua vez, 20% desse valor considerado como
custo de compra irá representar o valor unitário de R$ 291,10.
Finalizando, quando se trata do novo custo médio estoque,

significa que no período 2, no produto A, devemos realizar a seguinte
operação:
Saldo inicial de 2.561,5718 unidades ao valor unitário de R$

284,00  R$ 727.486,38 + as compras de 57.093,2450 unidades ao
novo custo unitário de R$ 291,10  16.619.843,62 = 59.654,8168
unidades ao valor total de R$ 17.347.330,00.
145
ORÇAMENTO
O valor médio unitário do estoque se apura utilizando: R$

17.347.330,00 valor total / 59.654,8168 unidades = R$ 290,7951 de
custo médio por unidade em estoque no 2º período do produto A.
Para os produtos B e C a sistemática para a apuração dos

valores é a mesma.
a) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto A
A partir de agora, vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de

compra para a fabricação do Produto A durante o Período 1.
Tabela 8 – Consumo de materiais A − 1º semestre

PRODUTO A - PERÍODO 1
Consumo de materiais
2,3000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
X 15.421 Programa de Produção ( b + c - a ). Peças a serem produzidas.
35.467,9167 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros) para aquisição.
Estoque Final do Material A

35.467,9167 Unid. /
180
X 13 Dias de Estocagem
2.561,5718 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Estoque Inicial 500,0000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)

Compras necessárias p/ período 1 37.529,4884 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)
Valoração das quantidades orçadas para estoques, consumo e compras de materiais:

Material A - Período 1

Saldo Inicial 500,0000 284,0000 R$ 142.000,00
Compras 37.529,4884 284,0000 R$ 10.658.374,71
Novo custo médio estoque 38.029,4884 284,0000 R$ 10.800.374,71
Consumo de materiais 35.467,9167 284,0000 R$ 10.072.888,33
Estoque Final 2.561,5718 284,0000 R$ 727.486,38
Fonte: O autor.
É possível observar na tabela acima o seguinte:
• Produto A: foram utilizadas 2,30 unidades de material A (peças, quilos ou

metros) que, multiplicadas ao volume de 15.421 unidades (conforme letra
“d” da Programação de produção constante na Tabela 6: Orçamento de
produção – 1º semestre), resultarão no montante de 35.467,9167 unidades
de material A (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no produto A.
146
• As 35.467,9167 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a

serem utilizadas no produto A, divididas pelo período de 180 dias ou
um semestre, resultarão em um coeficiente diário que, multiplicado ao
prazo de estocagem de 13 dias da matéria-prima, totalizarão 2.561,5718
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no
produto A em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está

em 500,00 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem
utilizadas no produto A, as compras necessárias para o período 1 serão
de 37.529,4884 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem
utilizadas no produto A.
Compras necessárias: 35.467,9167 unidades de material A

(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 2.561,5718
unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque final (–)
500,00 unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque
inicial resultarão em 37.529,4884 unidades de material A (peças,
quilos ou metros) necessárias em compras.
De acordo com a tabela anterior, podemos apurar os seguintes valores

orçamentários para a compra da matéria-prima A:
• Compras necessárias: 37.529,4884 unidades de material A (peças,

quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 284,00 por
unidades de material A (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
R$ 10.658.374,71 (este valor terá reflexo no Fluxo de Caixa).
• Consumo de materiais: 35.467,9167 unidades de material A (peças, quilos
ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 284,00 por unidades
de material A (peças, quilos ou metros) resultarão no montante de R$
10.072.888,33 (este valor terá reflexo na Demonstração do resultado do
exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias vendidas – CMV).
Vamos apurar o consumo de materiais e a necessidade de compra para a

fabricação do Produto A durante o Período 2.
147
ORÇAMENTO
Tabela 9 – Consumo de materiais A − 2º semestre

PRODUTO A - PERÍODO 2
X 24.190 Programa de Produção ( e + f - c ). Peças a serem produzidas.
Estoque Final do Material A

55.636,6167 Unid. /
180
Estoque Inicial 2.561,5718 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)


Material A - Período 2

Saldo Inicial 2.561,5718 284,0000 R$ 727.486,38
Compras 57.093,2450 291,1000 R$ 16.619.843,62
Estoque Final 4.018,2001 290,7951 R$ 1.168.473,01
Fonte: O autor.
Observemos na tabela acima o seguinte:
• Produto A: foram utilizadas 2,30 unidades de material A (peças, quilos

ou metros) que, multiplicadas ao volume de 24.190 unidades (conforme
letra “g” da Programação de produção constante na Tabela 7: orçamento
de produção – 2º semestre), resultarão no montante de 55.636,6167
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no
produto A.
• As 55.636,6167 unidades de material A (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto A, divididas pelo período de 180 dias ou
unidades de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no
produto A em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está em
2.561,5718 (estoque final de matéria-prima do período 1) unidades de
material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto A, as
compras necessárias para o período 2 serão de 57.093,2450 unidades
de material A (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto A.
148
Compras necessárias: 55.636,6167 unidades de material A

unidades de material A (peças, quilos ou metros) de estoque final
(–) 2.561,5718 unidades de material A (peças, quilos ou metros) de
estoque inicial resultarão em 57.093,2450 unidades de material A
(peças, quilos ou metros) necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima A:
• Compras necessárias: 57.093,2450 unidades de material A (peças,

unidades de material A (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
R$ 16.619.843,62 (este valor terá reflexo no fluxo de caixa).
• Consumo de materiais: 55.636,6167 unidades de material A (peças,
quilos ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 290,7951
por unidades de material A (peças, quilos ou metros) resultarão no
montante de R$ 16.178.856,99 (este valor terá reflexo na Demonstração
do resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias
vendidas – CMV).
b) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto B

compra para a fabricação do Produto B durante o Período 1.
149
ORÇAMENTO
Tabela 10 – Consumo de materiais B − 1º semestre

PRODUTO B - PERÍODO 1
X 22.244 Programa de Produção ( b + c - a ). Peças a serem produzidas.
Estoque Final do Material B

64.508,8889 Unid. /
180


Material B - Período 1

Saldo Inicial 7.000,0000 330,0000 R$ 2.310.000,00
Compras 65.751,6914 330,0000 R$ 21.698.058,15
Estoque Final 8.242,8025 330,0000 R$ 2.720.124,81
Fonte: O autor.
Observemos na tabela acima o seguinte:
• Produto B: foram utilizadas 2,90 unidades de material B (peças, quilos

letra “d” da Programação de Produção constante na Tabela 6: Orçamento
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a ser utilizado no
produto B.
• As 64.508,8889 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto B, divididas pelo período de 180 dias ou
unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no
produto B em estoque final.
7.000,00 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a serem
utilizadas no produto B, as compras necessárias para o período 1 serão
de 65.751,6914 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto B.
150
Compras necessárias: 64.508,8889 unidades de material B

unidades de material B (peças, quilos ou metros) de estoque final
(–) 7.000,00 unidades de material B (peças, quilos ou metros) de
estoque inicial resultarão em 65.751,6914 unidades de material B

orçamentários para a compra da matéria-prima B:
• Compras necessárias: 65.751,6914 unidades de material B (peças,

unidades de material B (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
R$ 21.698.058,15 (este valor terá reflexo no fluxo de caixa).
• Consumo de materiais: 64.508,8889 unidades de material B (peças,
unidades de material B (peças, quilos ou metros) resultarão no montante
de R$ 21.287.933,33 (este valor terá reflexo na Demonstração do
resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias
vendidas – CMV).

fabricação do Produto B durante o período 2.
151
ORÇAMENTO
Tabela 11 – Consumo de materiais B − 2º semestre

PRODUTO B - PERÍODO 2
2,9000 unidades do material B (Peças/Kilos ou Metros)
71.670,2778 unidades
Estoque Final do Material B

71.670,2778 Unid. /
180
9.157,8688 unidades


Material B - Período 2

Saldo Inicial 8.242,8025 330,0000 R$ 2.720.124,81
Compras 72.585,3441 338,2500 R$ 24.551.992,65
Estoque Final 9.157,8688 337,4087 R$ 3.089.944,34
Fonte: O autor.
Na tabela acima podemos observar o seguinte:
• Produto B: foram utilizadas 2,90 unidades de material B (peças, quilos

letra “g” da Programação de produção constante na Tabela 7: Orçamento
produto B.
• As 71.670,2778 unidades de material B (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto B, divididas pelo período de 180 dias ou
produto B em estoque final.
material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto B, as
de material B (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto B.
152
Compras necessárias: 71.670,2778 unidades de material B

unidades de material B (peças, quilos ou metros) de estoque final
(–) 8.242,8025 unidades de material B (peças, quilos ou metros) de
estoque inicial resultarão em 72.585,3441 unidades de material B

orçamentários para a compra da matéria-prima B:
• Compras necessárias: 72.585,3441 unidades de material B (peças,

unidades de material B (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
• Consumo de materiais: 71.670,2778 unidades de material B (peças,
por unidades de material B (peças, quilos ou metros) resultarão no
do resultado do exercício – DRE, na conta de Custo de mercadorias
vendidas – CMV).
c) Orçamento de consumo, compras e estoque final do Produto C

compra para a fabricação do Produto C durante o Período 1.
153
ORÇAMENTO
Tabela 12 – Consumo de materiais C − 1º semestre

PRODUTO C - PERÍODO 1
3,1000 unidades do material C (Peças/Kilos ou Metros)
X 19.013 Programa de Produção ( b + c - a )
Estoque Final do Material C

58.939,6111 Unid. /
180
5.893,9611 unidades
Estoque Inicial 500,0000 unidades do material A (Peças/Kilos ou Metros)


Material C - Período 1

Saldo Inicial 500,0000 369,0000 R$ 184.500,00
Compras 64.333,5722 369,0000 R$ 23.739.088,15
Estoque Final 5.893,9611 369,0000 R$ 2.174.871,65
Fonte: O autor.
• Produto C: foram utilizadas 3,10 unidades de material C (peças, quilos

letra “d” da Programação de produção constante na Tabela 6: Orçamento
unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no
produto C.
• As 58.939,6111 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto C, divididas pelo período de 180 dias ou
produto C em estoque final.
• Como o estoque inicial desse componente de matéria-prima está
em 500,00 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a serem
utilizadas no produto C, as compras necessárias para o período 1 serão
de 64.333,5722 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto C.
154
Compras necessárias: 58.939,6111 unidades de material C

unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque final (–)
500,00 unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque
inicial resultarão em 64.333,5722 unidades de material C (peças,
quilos ou metros) necessárias em compras.

orçamentários para a compra da matéria-prima C:
• Compras necessárias: 64.333,5722 unidades de material C (peças,

unidades de material C (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
• Consumo de materiais: 58.939,6111 unidades de material C (peças, quilos
ou metros) por um preço médio de mercado de R$ 369,00 por unidades
de material C (peças, quilos ou metros) resultarão no montante de R$
21.748.716,50 (este valor terá reflexo na Demonstração do Resultado do
Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias Vendidas – CMV).

fabricação do Produto C durante o Período 2.
Tabela 13 – Consumo de materiais C − 2º semestre

PRODUTO C - PERÍODO 2
3,1000 unidades do material B (Peças/Kilos ou Metros)
Estoque Final do Material C

75.683,2278 Unid. /
180
7.568,3228 unidades


Material C - Período 2

Saldo Inicial 5.893,9611 369,0000 R$ 2.174.871,65
Compras 77.357,5894 378,2250 R$ 29.258.574,27
Estoque Final 7.568,3228 377,5719 R$ 2.857.585,99
Fonte: O autor.
155
ORÇAMENTO
• Produto C: foram utilizadas 3,10 unidades de material C (peças, quilos

letra “g” da Programação de Produção constante na Tabela 7: Orçamento
produto C.
• As 75.683,2278 unidades de material C (peças, quilos ou metros) a
serem utilizadas no produto C, divididas pelo período de 180 dias ou
produto C em estoque final.
material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto C, as
de material C (peças, quilos ou metros) a serem utilizadas no produto C.
Compras necessárias: 75.683,2278 unidades de material C

(peças, quilos ou metros) de consumo de materiais + 7.568.3228
unidades de material C (peças, quilos ou metros) de estoque final
(–) 5.893,9611 unidades de material C (peças, quilos ou metros) de
estoque inicial resultarão em 77.357,5894 unidades de material C

orçamentários para a compra da matéria-prima C:
• Compras necessárias: 77.357,5894 unidades de material C (peças,

unidades de material C (peças, quilos ou metros) totalizarão um valor de
• Consumo de materiais: 75.683,2278 unidades de material C (peças,
por unidades de material C (peças, quilos ou metros) resultarão no
156
do Resultado do Exercício – DRE, na conta de Custo de Mercadorias

Vendidas – CMV).
De acordo com os valores apurados, teremos o seguinte cenário:
1) Compras  reflexo nas contas a pagar da empresa e no fluxo de caixa

devido à recuperabilidade dos impostos e contribuições das compras, deduzindo-
os dos impostos e das contribuições das vendas e no fluxo de caixa da empresa.
Período 1 (Produtos A, B e C)
• Compras de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e COFINS

em 26,25%) = R$ 56.095.521,01.
• Impostos recuperáveis das compras (ICMS, PIS e COFINS em 26,25%)
= R$ 19.966.202,39.
• Valor total dos fornecedores = R$ 76.061.723,40.
• Compras de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e COFINS

em 26,25%) = R$ 70.430.410,54.
• Impostos recuperáveis das compras (ICMS, PIS e COFINS em 26,25%)
= R$ 25.068.451,21.
• Valor total dos fornecedores = R$ 95.498.861,75.
2) Consumo  reflexo na conta de CMV - Custo de Mercadoria Vendida,

pois, com as novas aquisições e os saldos anteriores apurou-se o valor do
novo custo médio unitário dos três produtos, e, de acordo com a quantidade
vendida, há o consumo previsto com base no novo custo médio.
• Valor de consumo de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e

COFINS em 26,25%) = R$ 53.109.538,17.
• Valor de consumo de materiais descontados os impostos (ICMS, PIS e

COFINS em 26,25%) = R$ 68.936.890,04.
157
ORÇAMENTO
1) Apure a programação de produção para os produtos A, B e C de

acordo com os dados a seguir:
Período: 1º semestre
a) Estoque Inicial Produto A Produto B Produto C

Em Processo 13.000 9.500 8.700
Acabados 18.000 14.850 14.980
Soma
b) Vendas Estimadas Produto A Produto B Produto C

Mercado Interno 150.000 120.000 90.000
Soma
c) Estoque Final Previsto

Em Processo 9.500 7.600 8.900
Acabados 7.600 8.700 10.800
Soma
d) Programa de Produção ( b + c - a )
2) Como deve ser elaborado o orçamento de investimentos

e quais são os possíveis riscos inerentes para esse tipo de
orçamento de acordo com Brigham e Ehrhardt (2010)?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
158
Neste último capítulo, você teve a oportunidade de estudar e compreender

que o orçamento operacional é a parte que geralmente contém a maioria das
peças orçamentárias, praticamente envolve todos os orçamentos específicos,
englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de produção
e da estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional tem como
consequência a demonstração de resultados, manifestando os reflexos nas áreas
de vendas, de custos e de despesas.
Quando falamos de vendas líquidas, podemos observar que se tratam da

“sobra” para a empresa. Ao gerar as receitas de vendas, o valor correspondente aos
impostos sobre produtos e serviços não pertence à empresa, pertence ao governo.
É importante estabelecer a previsão orçamentária em períodos semestrais,

prevendo a demanda de produtos para o segundo período anual da empresa,
considerando a influência de alguns aspectos como a inflação do período que
incide sobre os preços de vendas e a sazonalidade ou identificação da demanda
de acordo com a época do ano em que a empresa melhor atua.
O item que aborda o orçamento de produtos em processo e orçamento de

produtos acabados serve para identificar e prever a quantidade de matéria-prima
e insumos, bem como os recursos financeiros necessários para a sua aquisição.
Em outras palavras, é o orçamento de estoques.
O orçamento de produção ou orçamento do programa de produção é

decorrente dos orçamentos anteriores. Baseado nos estoques iniciais e finais
de produtos acabados e em processo, e de posse das estimativas de vendas,
é possível mensurar o volume de produção para o próximo exercício social que
fundamentará o orçamento de produção.
159
ORÇAMENTO
Referências
BRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administração financeira: teoria

e prática. Trad. José Nicolás Albuja Salazar e Suely Sonoe Murai Cucci. São
Paulo: Cengage Learning, 2010.
CARMONA, Charles Ulises De Montreuil. Finanças corporativas e de

mercados. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São

Paulo: Thomson Learning, 2005.

administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1983.
TUNG, Nguyen H. Orçamento empresarial no Brasil: para empresas industriais

e comerciais. 2. ed. São Paulo: Edições Universidade Empresa, 1975.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional: uma abordagem prática.

3. ed. Porto Alegre: Sagra, 1989.
160

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Autoria: Valdecir Knuth

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

160 p.; il.

1.Administração financeira – Brasil. II. Centro Universitário

Possui Mestrado (stricto-sensu) em Ciências

Contador CRC – SC-022526/0-8

Isso gerou a necessidade de as empresas aumentarem o volume de

Neste contexto, os gestores perceberam novas necessidades no sentido de

No capítulo 1 iremos estudar o conceito de empresa e como as atividades

Iremos abordar sobre o sistema empresa, sua definição e importância na

Além disso, existem fatores externos à empresa, como as mudanças

Analisaremos as características de um sistema organizacional, onde deve

Neste caso, a empresa estará inserida no processo orçamentário que

Neste capítulo, você irá estudar também os tipos de orçamentos, como

No capítulo 3, estudaremos o que é o Plano Orçamentário e como é feita

O modelo de gestão da empresa, conservador ou arrojado, está vinculado

No capítulo 4 vamos estudar a importância e as vantagens do controle

É importante ler cada unidade com atenção e fazer as atividades de

Tenha um excelente estudo!

Prof. Valdecir Knuth

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes

� Compreender o conceito de sistema empresa e correlacionar com as atividades

� Entender a empresa como sistema aberto que recebe a influência de fatores

� Entender a empresa como um sistema dinâmico que inter-relaciona as

� Analisar a influência dos fatores internos e externos que impactam no ciclo

O estudo do sistema empresa permite identificar de que forma os ambientes

A empresa é a união de esforços financeiros, físicos e intelectuais, na

Conforme Nascimento e Reginato (2009, p. 15), “[...] a decisão de investir ou

A empresa é uma entidade constituída juridicamente, ou não, que desenvolve

Buscar-se-á em Beer (1969, p. 25) uma definição de sistema da seguinte

Nas empresas, nas atividades cotidianas, costuma-se ouvir que as “coisas”

Para saber se é possível de se identificar, deve-se imaginar que a empresa

valores necessários para a sua produção e identificará a margem de lucratividade

Sobre o funcionamento da interatividade dos setores (departamentos),

Isso quer dizer que a empresa é naturalmente “dividida” em

Com toda a certeza SIM, pois cada departamento tem como

Como consequência, a empresa incorre na interação de forma

E em relação às informações geradas em cada departamento?

A empresa, para funcionar bem, necessita de todos os departamentos em

Corrobora Nascimento e Reginato (2009, p. 106):

O ambiente de controle é consequência direta do modelo de

A empresa precisa ser observada como um organismo vivo?

Isso quer dizer que a empresa não é um sistema fechado, a empresa é um

As empresas possuem as mesmas características de interatividade das

As empresas devem estar preparadas para se adequarem

Em outras palavras, ADEQUAR-SE E MELHORAR SEMPRE.

Kochanski (2000, p. 54) afirma que:

Quando uma organização passa a oferecer valor agregado a

Em relação aos fatores macroeconômicos, Tung (1974, p. 29) demonstra que:

Nenhuma empresa pode, hoje, permitir-se o luxo de ignorar

Quando as empresas respondem aos estímulos do mercado, estas procuram

Mas tudo isso é definido levando-se em consideração, conforme Cruz (1998),

Devemos tomar cuidado e observar que, com esse mercado

Apenas o cuidado não garante a sustentação da empresa no mercado. Tung

Para entender como uma empresa transforma recursos materiais, humanos,

Figura 1 – Visão sistêmica da empresa

Eficiência Continuidade Eficácia

Fonte: Adaptado de Catelli (1999, p. 39).

Nessa figura, observa-se que, de forma bastante simplificada, a empresa é

Então quer dizer que a empresa pode ser vista de forma

Naturalmente, diversos fatores externos à empresa, como o governo,