DEFINIÇÃO

Fluxograma. Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). Ferramenta 5W2Hs. Brainstorming. Matriz GUT. Análise
S.W.O.T.

PROPÓSITO
Compreender as principais ferramentas de gestão de abordagem predominantemente qualitativa é
fundamental para que o profissional possa exercer ou diagnosticar a gestão da qualidade em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Empregar as seguintes ferramentas da qualidade: Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito

MÓDULO 2

Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e Brainstorming

MÓDULO 3

Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: Matriz GUT e Análise S.W.O.T

INTRODUÇÃO

Fonte: photoroyalty / freepik

A complexidade do atual ambiente de negócios e o acirramento da concorrência entre as empresas são

fatores que estimulam o estudo e a aplicação de tópicos relacionados à gestão da qualidade.

Isto ocorre porque a sociedade espera por um padrão de qualidade cada vez mais elevado por parte das
empresas. Parte, porque os clientes já se acostumaram com um certo padrão de qualidade e, por esta razão,
tendem a buscar padrões mais elevados; parte, porque o número médio de concorrentes aumentou
substancialmente nos mais diversos mercados de atuação das empresas. Mais concorrência significa uma
tendência a produtos e serviços mais similares entre si, o que aumenta a necessidade de pensarmos
estrategicamente sobre a gestão de uma qualidade superior, para buscarmos vantagem competitiva em
nosso mercado de atuação.
Fonte: pressfoto / Freepik

Nesta aula trataremos de ferramentas que são fundamentais para buscarmos esta qualidade. Veremos seis
ferramentas fundamentais da gestão da qualidade, e você poderá aprender também que cada uma serve
para determinado propósito. Há ferramentas de monitoramento, controle ou diagnóstico. Há, ainda,
ferramentas para a proposição de projetos, atividades ou ideias. Há, também, aquelas utilizadas para a
gestão de riscos empresariais.

MÓDULO 1

 Empregar as seguintes ferramentas da qualidade: Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito

FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um
processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter
uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização
de análise crítica para a detecção de falhas e de oportunidades de melhorias (LOBO, 2010). O fluxograma
utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos.

Quadro 1 – Simbologia de Fluxograma

 Indica o início ou fim do processo

Indica cada atividade que precisa ser executada

Indica um ponto de tomada de decisão

Indica a direção do fluxo

Indica os documentos utilizados no processo

Indica uma espera

Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto em outro círculo, com a
mesma letra ou número que aparece em seu interior.

Fonte: Blog da Qualidade (2020).

Note, portanto, que o fluxograma profissional tem sua própria linguagem de símbolos, sendo que os quatro
primeiros símbolos são os mais frequentes, por indicarem, respectivamente, o início ou o fim do processo,
cada atividade que precisa ser executada e um ponto de tomada de decisão e, por fim, a direção em que o
fluxo ocorre. É difícil pensarmos em um fluxograma profissional que não tenha ao menos estas quatro
informações. Vamos a um exemplo:

Figura 1 – Exemplo de Fluxograma 1

Fonte: Baseado em Blog da Qualidade (2020)

Este fluxograma trata de um processo necessário para assistir a uma programação televisiva, e contempla
suas mais diversas etapas de formação. Note pela Figura 1 os símbolos utilizados e os possíveis caminhos a
serem percorridos neste processo.

ELIPSE

A elipse representa o início e o fim do processo.

RETÂNGULOS

Os retângulos representam as atividades a serem desempenhadas nos diferentes caminhos, como ligar a TV,
realizar ajustes, conectar na energia, solicitar visita técnica e, se tudo correr bem, assistir à programação.

LOSANGOS

Os losangos representam as decisões a serem tomadas, expressas na forma de perguntas, tais como: a
imagem aparece? Está conectado na energia? A imagem é boa?

A depender de sua resposta, se sim ou se não, o fluxograma te levará a um outro caminho, sempre com o
propósito final de assistir à programação televisiva. Há, ainda, a possibilidade de o processo acabar com a
solicitação de visita técnica, caso as soluções tentadas não sejam suficientes.

 VOCÊ SABIA

Lélis (2012) e outros autores nos trazem algumas vantagens da utilização do fluxograma, tais como: melhora
a compreensão do processo de trabalho; mostra os passos necessários para a realização do
trabalho; cria normas padrão para a execução dos processos; demonstra a sequência e a interação
entre atividades/projetos; pode ser utilizada para encontrar falhas no processo; pode ser utilizada
como fonte de informação para análise crítica; facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o
processo. Você já havia refletido sobre o poder que um bom fluxograma pode ter para atingirmos nosso
objetivo em determinado processo?
Vamos pensar em mais um exemplo de fluxograma, desta vez mais específico para a área de gestão de
qualidade, e que contempla, além dos símbolos já trabalhados, o símbolo circular, que indica haver uma
continuação do processo a partir deste ponto circular. Vejamos o exemplo trazido na Figura 2:

Figura 2 – Exemplo de Fluxograma 2

Fonte: Blog da Qualidade (2020)

Note que este fluxograma é um pouco mais complexo, e que também possui duas possibilidades de fim:
sucateamento do produto ou liberação do produto. O fluxograma trata, portanto, de um procedimento de
controle de produto. O círculo com o número 1 representa que devo continuar meu processo no outro
círculo com o número 1 demarcado. Neste caso, ao seguirmos as setas, notamos que mesmo que o meu
produto não seja reprovado em um primeiro momento, seguindo, portanto, para as atividades de recuperação
e análise (expressas pelos retângulos), ele pode ser reprovado após a realização destas duas atividades,
retornando ao status determinado pelo círculo com o número 1 localizado na lateral esquerda do fluxograma
e, desse modo, tendo como fim seu sucateamento.

 VOCÊ SABIA

Há diferentes tipos de fluxograma, como o linear de operações, o de linhas de montagem, o setorial e o de

arranjo físico funcional. Estes fluxogramas se diferenciam pelo tipo de processo que estão a descrever.
Independentemente do tipo de fluxograma que estamos construindo, é fundamental, conforme destaca Lobo
(2010), conhecermos muito bem o processo que queremos desenhar, sem o que torna-se praticamente
impossível a construção de um fluxograma adequado. Sobre este ponto é fundamental uma adequada
comunicação organizacional, bem como a coleta de dados sobre o processo em questão. Nesse sentido, é
relativamente comum que o fluxograma de um processo tenha que ser revisto de tempos em tempos pela
 empresa. O mais importante é que ele seja utilizado como uma poderosa ferramenta para nossa gestão da
qualidade!

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este diagrama também é conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que foi seu
criador e um dos principais gurus da qualidade. O diagrama representa possíveis causas que levam a um
determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou
percebidas durante o processo de classificação (NETO; CAMPOS, 2016).

A grande vantagem desta ferramenta é que ela permite que trabalhemos de um modo mais específico e
direcionado no detalhamento das causas possíveis de determinado resultado (LOBO, 2010).

Fonte: pch.vector / Freepik

Em linhas gerais, as etapas de elaboração deste diagrama são as seguintes:

Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo de trabalho, contemplando seu processo, como ocorre,
onde ocorre, áreas envolvidas e escopo.

Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama.

2

Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama.

Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes
causas.

Lembre-se sempre de que o resultado analisado por esta ferramenta pode ser positivo ou negativo! Ainda
que o mais frequente dentro da gestão da qualidade seja trabalharmos com problemas vividos pela empresa,
também podemos construir o diagrama para tratarmos de efeitos positivos, como, por exemplo, ao
realizarmos um benchmarking com nossa concorrência para procurarmos compreender as razões (ou
causas) que fazem com que eles tenham maior facilidade para conquistar clientes do que nós.

Esta situação seria o extremo oposto do diagrama de causa e efeito ilustrado pela Figura 3 (a seguir). Posto
de outro modo, lembre-se de que o diagrama não trata somente de problemas, pois nem todo efeito é
negativo. Por exemplo, o diagrama pode trazer como efeito a realização de uma boa aula e as causas
necessárias para que ela ocorra. Seriam muitas, concorda?

Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Consultoria Gestão e Mídias Sociais (2020)

Este é um diagrama de causa e efeito clássico. Note que em cores estão as cinco causas desse exemplo, e
com fundo branco seu efeito; neste caso, a dificuldade para conseguir clientes. Dentro de cada “espinha” são
detalhadas as categorias de causas. Por exemplo, na categoria de causas denominada relacionamento com
clientes, temos fatores como a não realização de nenhuma ação pós-venda e a não obtenção da lista de e-
mails dos clientes, que com certeza contribuíram para este resultado negativo.

 VOCÊ SABIA

O diagrama ficou popularmente conhecido pelo nome de “espinha de peixe” porque, ao ser desenhado,
assemelha-se ao desenho feito anteriormente. Na “espinha” são colocadas as causas e na “cabeça do peixe”
o efeito ou o resultado ocorrido. Sem contar que este nome é mais fácil de ser memorizado do que Ishikawa,
não é mesmo?

Ao montar seu diagrama de causa e efeito busque o maior número de informações que você puder sobre o
resultado em questão e sobre suas possíveis causas. Você pode consultar documentos da empresa, realizar
conversas informais com funcionários, agendar reuniões ou entrevistas, quando isto for possível, e observar
situações do cotidiano. Lembre-se de que a informação é a chave para a construção de um diagrama
poderoso.

 DICA

Para potencializar o poder desta ferramenta, você pode estabelecer frequências para cada causa! No caso
do diagrama da Figura 3, você poderia realizar entrevistas na empresa para verificar com que frequência os
entrevistados mencionam cada um dos fatores que podem levar ao cenário de dificuldade a fim de conseguir
clientes. Esta dica é importante, pois muitas vezes o diagrama, ao não ter esta medida de frequência, pode
nos induzir ao erro de pensarmos que todas as causas têm o mesmo peso sobre determinado efeito, o que
raramente será verdade. A frequência de ocorrência (ou de percepção no caso das entrevistas) impediria, por
exemplo, maiores investimentos em ações de pesquisa com o público-alvo (causa em azul), caso seja
comprovado pelos dados que o relacionamento com os clientes (causa em amarelo) tem um peso maior que
as pesquisas sobre a dificuldade de se conseguir/manter clientes.

Para entendermos melhor esse assunto, veja o vídeo do Professor Marcello Romani que discutirá a
importância da determinação de causas corretas para determinados resultados organizacionais, sejam eles
positivos ou negativo, no contexto da gestão da qualidade.

Neste vídeo, falaremos sobre A importância da correta interpretação de causas e efeitos no contexto da
gestão da qualidade.

Com base no que foi visto, vamos agora praticar!

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. EM UM FLUXOGRAMA SÃO UTILIZADOS OS SEGUINTES SÍMBOLOS:

NA SEQUÊNCIA EM QUE SE ENCONTRAM, DA ESQUERDA PARA A DIREITA, É

CORRETO AFIRMAR QUE OS SÍMBOLOS APRESENTADOS SIGNIFICAM:

A) Direção do fluxo do processo; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo; ações ou atividades
executadas; continuação a partir deste ponto em outro círculo.

B) Direção do fluxo do processo; ações ou atividades executadas; continuação a partir deste ponto em outro
círculo; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo.

C) Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste ponto em outro círculo; ações ou atividades
executadas; ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo.

D) Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste ponto em outro círculo; ponto de tomada de
decisão; início ou fim do processo; ações ou atividades executadas.
2. A FERRAMENTA DE QUALIDADE DENOMINADA DIAGRAMA DE ISHIKAWA
PERMITE A OBTENÇÃO DIRETA E IMEDIATA:

A) Das causas que geram determinado efeito, podendo ser ele positivo ou negativo.

B) Das etapas que compõem um determinado processo gerencial.

C) Da priorização dos principais problemas existentes na organização.

D) De uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.

GABARITO

1. Em um fluxograma são utilizados os seguintes símbolos:

Na sequência em que se encontram, da esquerda para a direita, é correto afirmar que os símbolos
apresentados significam:

A alternativa "C " está correta.

A alternativa C é a única que traz corretamente o significado de cada um destes cinco principais símbolos do
fluxograma. A seta simboliza a direção do fluxo do processo, o círculo simboliza a continuação a partir deste
ponto em outro círculo; o retângulo simboliza as ações ou atividades executadas no decorrer do processo, o
losango simboliza um ponto de tomada de decisão; e a forma similar a uma elipse simboliza o início ou o fim
do processo.

2. A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e imediata:

A alternativa "A " está correta.

O principal propósito do Diagrama de Ishikawa é identificar as causas geradoras de um efeito. A alternativa B

trata do fluxograma, a alternativa C está incorreta porque substitui causas por problemas e a alternativa D
não reflete esta ferramenta, pois ela é uma ferramenta de diagnóstico/controle e não de proposta de projeto.

MÓDULO 2
 Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e Brainstorming

FERRAMENTA 5W2H
Essa ferramenta clássica da Administração é uma verdadeira carta na manga de todo gestor. Em nossa vida
estamos, frequentemente, utilizando parte do 5W2H sem sabermos! Essa ferramenta serve para organizar
um projeto, ao mesmo tempo que serve para diagnosticar se um projeto está bem detalhado/consistente ou
se está incompleto em sua concepção. Para usar a ferramenta basta responder às seguintes perguntas:

Como podemos notar, a ferramenta tem o nome de 5W2H porque cinco perguntas iniciadas com W (WHAT?
WHY? WHO? WHEN? WHERE?) são feitas e duas perguntas com H (HOW? HOW MUCH?) são feitas. As
traduções podem ser observadas no desenho anterior.

A dificuldade na utilização dessa ferramenta não está na sua proposta, a qual é extremamente simples, e sim
em responder a todas estas perguntas da forma mais completa possível! Esse é o grande desafio.

APLICAÇÃO

Vamos utilizar a ferramenta 5W2H para propor a entrada de uma nova empresa no mercado. Vamos criar
livremente as informações necessárias para a construção da ferramenta, para fins didáticos. Note que esta
ferramenta é adequada para propor projetos de diferentes portes, tanto em sua vida profissional, quanto em
sua vida pessoal. Para facilitar, vamos montar uma tabela e responder a estas perguntas:

PERGUNTAS A SEREM FEITAS

WHAT?/O QUÊ?

WHY?/POR QUÊ?

WHO?/QUEM?

WHEN? /QUANDO?

WHERE? /ONDE?

HOW? / COMO?

HOW MUCH? / QUANTO OU QUANTO CUSTA?

RESPOSTAS PARA WHAT?/O QUÊ?

Criação de nova pizzaria com preço competitivo no bairro dos sonhos…

RESPOSTAS PARA WHY?/POR QUÊ?

Porque o bairro é carente deste tipo de produto. Há apenas duas pizzarias existentes, e ambas
praticam preços exorbitantes…

RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?

Sócios Luiz Pereira e Marco Túlio, e inicialmente com mais dez funcionários. Os operadores do caixa
serão inicialmente os sócios, os garçons serão…

RESPOSTAS PARA WHEN? /QUANDO?

A inauguração do restaurante está prevista para a primeira semana do próximo semestre do ano. As
obras terão início na próxima semana…

RESPOSTAS PARA WHERE? /ONDE?

Rua do Bairro dos Sonhos, 1.234, localizada na Cidade Encantada…

RESPOSTAS PARA HOW? / COMO?

Será uma sociedade LTDA entre Luiz e Marco, com aporte de capital de 50% para cada sócio…

RESPOSTAS PARA HOW MUCH? / QUANTO OU

QUANTO CUSTA?

O investimento inicial na pizzaria será de R$150.000,00…

  COMENTÁRIO

Note que há inúmeras formas de respondermos a estas perguntas propostas pela ferramenta 5W2H.
Usualmente a mais difícil de ser respondida é a do tipo “como”. Isto ocorre pela dificuldade de detalharmos os
métodos/meios que serão utilizados para levarmos um projeto adiante. Você pode montar esta ferramenta até
para propor uma teoria alternativa à Teoria da Relatividade de Einstein, mas, possivelmente, demonstrará a
fragilidade de seu projeto quando tiver que explicar como/de qual forma alcançará este difícil objetivo.

Independentemente da forma como você irá responder a estas perguntas, o mais importante é que tenha
informações suficientes para detalhar seu projeto ou atividade, pois só assim conseguirá apresentar um
projeto consistente e passível de aprovação em cenários competitivos dentro de uma empresa.

Fonte: tirachardz / Freepik

BRAINSTORMING
Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas em prol dos objetivos da
organização. Cabe, portanto, um alerta quanto ao uso da ferramenta denominada Brainstorming, por tratar-
se de um modelo muitas vezes mal utilizado no contexto organizacional. Muitas pessoas pensam que realizar
um Brainstorming significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e perguntar suas ideias sobre algo.

 ATENÇÃO

Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas em prol dos objetivos da
organização. Cabe, portanto, um alerta quanto ao uso da ferramenta denominada Brainstorming, por tratar-
 se de um modelo muitas vezes mal utilizado no contexto organizacional. Muitas pessoas pensam que realizar
um Brainstorming significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e perguntar suas ideias sobre algo.

A tradução de Brainstorming para o português seria próxima a “tempestade de ideias”. Trata-se de um

processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, o que significa dizer, em
primeiro lugar, que durante o Brainstorming não pode haver críticas enquanto uma pessoa apresenta
sua ideia aos demais participantes, que, portanto, precisam ouvir a ideia sem interrupções, sendo
proibido tolher o processo criativo dos colegas. É sobre este ponto que já reside uma primeira atenção
muito grande ao uso dessa ferramenta.

Em segundo lugar, o Brainstorming deve acontecer no menor espaço de tempo possível, o que significa
dizer que os participantes devem colocar suas ideias de uma forma bastante objetiva (é necessário, portanto,
que os participantes estruturem seu modo de pensar para que o encontro seja produtivo).

Os grupos que são formados têm usualmente de cinco a 12 pessoas, porque mais pessoas podem causar
dificuldades para se coordenar o grupo de trabalho, e menos pessoas podem resultar em um menor volume
de ideias. Obviamente esta recomendação varia conforme a complexidade de cada projeto. Aqui o mais
importante é que haja, antes do Brainstorming, uma reflexão sobre a quantidade adequada de
participantes.

Fonte: master1305 / Freepik

Fonte: rawpixel / Freepik

No Brainstorming também recomenda-se a participação voluntária de quem vai fazer parte do grupo. Logo,
se você é um chefe que obriga os funcionários a participarem do Brainstorming, acaba por limitar a veia
criativa daqueles funcionários, e a “tempestade de ideias” será possivelmente prejudicada.

Fonte: rawpixel / Freepik

Outra característica do Brainstorming adequado é a de que ele deve contar com a figura dos facilitadores,
ou de pelo menos um facilitador, adequadamente treinados para lidar com os grupos que forem formados. O
facilitador tem o papel fundamental de organizar as ideias que são colocadas, além de ter a missão de
impedir que o assunto passe a caminhar para um tema que não seja o tópico central do Brainstorming –
outra atribuição adicional do facilitador pode ser a de intervir em casos de desrespeito no processo,
assemelhando-o à figura do mediador nesta situação.

PARTICIPAÇÃO VOLUNTÁRIA

Você deve notar que é comum, na prática empresarial, que o Brainstorming aconteça por meio de
convocação para uma reunião como qualquer outra e, novamente, este não é o intuito original da
ferramenta. Por isso, critérios como participação voluntária devem ser respeitados, para que se tenha
uma gestão transparente e pautada na boa geração de ideias.
 FACILITADOR

Adicionalmente, é comum que o facilitador seja também o responsável por registrar as ideias
apresentadas por cada integrante do grupo de trabalho.

Longe da ideia de pautar-se em opiniões soltas, o propósito central do Brainstorming está em lançar e
detalhar ideias com um certo enfoque; isto é, deve haver uma clareza também sobre o tema a ser
trabalhado. O tema pode ser, por exemplo, como melhorar a qualidade de um determinado produto ou de
um determinado serviço, ou, de forma mais específica, pode ser como melhorar o tempo de atendimento na
empresa. Se este for o tema escolhido, toda a discussão deve girar em torno deste. O facilitador deve intervir
se, por exemplo, participantes passarem a trazer ideias para o lançamento de um novo produto no mercado,
evitando, assim, uma possível fuga temática.

Não é recomendável que superiores hierárquicos ocupem o papel de facilitadores do Brainstorming, posto
que isso também pode gerar algum tipo de inibição por parte dos colaboradores. Além disso, o Brainstorming
deve ter hora de início e término (pode durar, por exemplo, 15 minutos preestabelecidos), para que os
participantes possam ter uma noção do tempo que o grupo como um todo terá para a geração de boas
ideias.

O Brainstorming apresenta três fases típicas para sua realização:

Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação.


Geração e documentação das ideias.


Análise e seleção das ideias.

 DICA

Você sabia que existe também um processo denominado Brainwriting? Este processo de geração e seleção
de ideias reside na substituição da linguagem falada pela linguagem escrita. Seu uso pode ser especialmente
 estratégico em climas organizacionais que não permitem a livre expressão de ideias ou a não interrupção por
parte de outros participantes.

Nas fases finais do Brainstorming, o facilitador pode colocar as ideias, por exemplo, em um quadro branco, e
ao final selecionar, por meio de votação ou consenso do grupo de participantes, as melhores ideias (no caso
de serem os participantes especialistas na temática em questão). A depender dos objetivos do Brainstorming
ou dos resultados do primeiro grupo, pode haver uma segunda rodada de Brainstorming, com o mesmo
grupo ou com outro grupo com características diferentes, para que haja uma maior probabilidade de geração
de ideias do tipo “fora da caixa.”

Note, portanto, que o Brainstorming é uma poderosa ferramenta de gestão da qualidade, quando utilizado
corretamente. Para isso é necessário compreender seu uso, tendo sido este o propósito desta seção.

Para entender melhor esse assunto, veja o vídeo do Professor Marcello Romani, onde ele tratará da
possibilidade de uso da ferramenta denominada brainstorming no contexto da gestão da qualidade.

Neste vídeo, iremos fazer uma breve contextualização sobre as realidades e mitos no uso adequado do
brainstorming.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1.UMA ESCOLA QUE UTILIZA A FERRAMENTA 5W2H FEZ UM ESTUDO SOBRE UMA
REFORMA QUE DEVE SER FEITA NO PRÉDIO DA DIRETORIA. AS PESSOAS
RESPONSÁVEIS PELO ESTUDO ENTREGARAM O RESULTADO EM FOLHAS
NUMERADAS DE 1 A 7. O RESUMO DOS ESTUDOS APRESENTADOS EM CADA
FOLHA FOI: A FOLHA 1 MOSTRA QUE DEVE SER CONTRATADA UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO PARA A EXECUÇÃO DO SERVIÇO; A FOLHA 2 SINALIZA O SENHOR
JOÃO JOSÉ DA SILVA; A FOLHA 3 EXPLICA QUE TRATA-SE DE UMA REFORMA DO
PRÉDIO DA DIRETORIA PARA ADEQUAR O SETOR À DEMANDA DE ATENDIMENTO
DE MATRÍCULA; A FOLHA 4 EXPLICA QUE ALGUMAS PESSOAS A SEREM
ATENDIDAS FICAM ATUALMENTE NA ÁREA EXTERNA DO PRÉDIO, O QUE GERA
UM PROBLEMA; A FOLHA 5 DIZ QUE A OBRA DEVE SER REALIZADA DE 20/08/2017
A 20/10/2017; A FOLHA 6 DESCREVE QUE O ORÇAMENTO MÁXIMO PREVISTO É DE
R$ 25.000,00; E NA FOLHA 7 ESTÁ DESCRITO QUE A OBRA VAI SER REALIZADA NO
PRÉDIO DA DIRETORIA DA ESCOLA.

CONFORME A FERRAMENTA 5W2H UTILIZADA PELA ESCOLA, QUAL É A

SEQUÊNCIA QUE REPRESENTA AS PERGUNTAS REFERENTES ÀS RESPOSTAS
CONSTANTES NAS FOLHAS ENTREGUES E ENUMERADAS?

A) What, Who, How, Why, Where, How Much e When.

B) How, Who, Why, What, When, How Much e Where.

C) Who, Why, What, How, When, Where e How Much.

D) How, Who, What, Why, When, How Much e Where.

2. SÃO CARACTERÍSTICAS DE UM BRAINSTORMING ADEQUADO:

I – AUSÊNCIA DE CRÍTICAS E AMBIENTE ACOLHEDOR;

II – DISPENSA DA FIGURA DO FACILITADOR E NÃO OBJETIVIDADE NA EXPOSIÇÃO
DE IDEIAS;
III – PREDEFINIÇÃO DO TEMPO DE DURAÇÃO DO BRAINSTORMING;
IV – PREFERÊNCIA PELA PARTICIPAÇÃO DE SUPERIOR HIERÁRQUICO;
V –PREDEFINIÇÃO DO TEMA A SER TRATADO NO BRAINSTORMING.

ESTÁ CORRETO APENAS O QUE SE AFIRMA EM:  

A) I, II, III, IV e V

B) I, II, III e V

C) I, III, IV e V

D) I, III e V

GABARITO

1.Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre uma reforma que deve ser feita no
prédio da diretoria. As pessoas responsáveis pelo estudo entregaram o resultado em folhas
numeradas de 1 a 7. O resumo dos estudos apresentados em cada folha foi: a folha 1 mostra que
deve ser contratada uma empresa de construção para a execução do serviço; a folha 2 sinaliza o
senhor João José da Silva; a folha 3 explica que trata-se de uma reforma do prédio da diretoria para
adequar o setor à demanda de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas pessoas a
serem atendidas ficam atualmente na área externa do prédio, o que gera um problema; a folha 5 diz
que a obra deve ser realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017; a folha 6 descreve que o orçamento máximo
previsto é de R$ 25.000,00; e na folha 7 está descrito que a obra vai ser realizada no prédio da
diretoria da escola.

Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola, qual é a sequência que representa as perguntas
referentes às respostas constantes nas folhas entregues e enumeradas?

A alternativa "D " está correta.

A contratação de uma empresa de construção simboliza o “como” deste projeto. João José da Silva ilustra
“quem”. A explicação de qual é o projeto ilustra “o quê”. O problema ocasionado pela espera na parte externa
do prédio simboliza o “por quê”, e tem o intuito de justificar a realização do projeto. Por fim, as folhas 5, 6 e 7
tratam, respectivamente, de “quando”, “quanto custará”, e de “onde” será realizado o projeto, neste caso no
prédio da diretoria da escola.

2. São características de um Brainstorming adequado:

I – Ausência de críticas e ambiente acolhedor;

II – Dispensa da figura do facilitador e não objetividade na exposição de ideias;
III – Predefinição do tempo de duração do Brainstorming;
IV – Preferência pela participação de superior hierárquico;
V –Predefinição do tema a ser tratado no Brainstorming.

Está correto apenas o que se afirma em:  

A alternativa "D " está correta.

As afirmações II e IV estão incorretas, e as demais estão corretas. Como vimos, o Brainstorming deve ser
formado com base em ambiente acolhedor e livre de críticas, de preferência sem a participação de
superiores hierárquicos, para que boas e livres ideias possam ser geradas. Além disso, o facilitador é
fundamental para a boa condução das dinâmicas, bem como a objetividade dos participantes, para que não
haja fuga temática e de modo a facilitar o registro de ideias. Ademais, deve haver tempo predeterminado
para a realização do Brainstorming, bem como uma boa explicação sobre o tema que será tratado.

MÓDULO 3
 Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: Matriz GUT e Análise S.W.O.T

MATRIZ GUT
A matriz GUT é utilizada para priorizarmos problemas a serem tratados no contexto organizacional. A
ferramenta recebe este nome porque ao tratarmos de determinado problema devemos analisar sua:

Após analisarmos diversos problemas dentro destas três dimensões estaremos aptos a selecionar aqueles
que devem ser entendidos como prioritários. A tabela 2 ilustra a ferramenta:

Tabela 2 - Matriz GUT

MATRIZ GUT (para priorizar problemas a serem tratados)

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

Extremamente Extremamente
5 Agravar rápido 125
grave urgente

4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo 64

3 Grave Urgente Piorar em médio prazo 27

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo 8

 MATRIZ GUT (para priorizar problemas a serem tratados)

Sem tendências de
1 Sem gravidade Sem urgência 1
piorar

Impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que

G GRAVIDADE
surgirão a longo prazo em caso de não resolução

U URGÊNCIA O tempo disponível e necessário para resolver o problema

T TENDÊNCIA Potencial de crescimento (piora) do problema

Fonte: GP4US (2020). 

Você deve atribuir um valor, de 1 a 5, para cada problema que irá compor sua tabela da matriz GUT, com
base nos critérios anteriores.

 EXEMPLO

Um problema que é extremamente grave, que é extremamente urgente e que possui uma tendência de se
agravar rápido recebe valor 5 em cada uma destas três dimensões. Após valorar cada problema em cada
uma das três dimensões você deve, então, multiplicar estes valores. No caso mencionado teríamos o valor
máximo permitido, isto é, 5x5x5 = 125. O extremo oposto deste problema seria um problema que não é
grave, que não é urgente e que não possui tendência de piorar. Neste caso o problema receberia valor 1 nas
três categorias de análise e seu resultado também seria de 1 ponto (Obtido pelo cálculo 1X1X1) .

Note que a construção desta tabela exige muita informação por parte da empresa, e que é também
fundamental entendermos os conceitos de gravidade, urgência e tendência para que possamos usar a
ferramenta GUT.

GRAVIDADE

A gravidade diz respeito ao grau de impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa.
URGÊNCIA

A urgência refere-se ao tempo disponível e necessário para a resolução do problema.

TENDÊNCIA

A tendência, por sua vez, significa o potencial de crescimento (piora) do problema no tempo (GP4US, 2020).

A seguir, na Tabela 3, é trazido um exemplo de montagem da matriz GUT. Este exemplo é fictício, mas para
compreendê-lo você pode imaginar o caso de montadoras de automóveis chinesas que estejam tentando ter
sucesso no Brasil. Na tabela são trazidos problemas enfrentados pelas montadoras e são estabelecidos
pontos para a gravidade, urgência e tendência de cada problema:

Tabela 3 – Matriz GUT de Montadoras Chinesas

GxUx
PROBLEMAS ENFRENTADOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
T

Mercado brasileiro em desaceleração 5 5 5 125

Atraso nas obras da fábrica e início do período de

4 5 5 100
chuvas

Suspensão de contrato de funcionários 4 4 5 80

Alta do dólar 4 5 3 60

Desvalorização dos automóveis 3 5 3 45

Aumento de 30% no imposto de importação 4 5 2 40

Dificuldade de reposição de peças 3 3 4 36

Carros desatualizados 3 4 3 36

Falta de mão de obra especializada 3 3 3 27

 GxUx
PROBLEMAS ENFRENTADOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
T

Servidores chineses dificultando o processo 3 3 3 27

Excesso de burocracia 3 4 2 24

Atrasos na liberação de crédito 3 3 2 18

Atrasos na obtenção de licenças ambientais 3 3 2 18

Cobrança de 180 mi pelo Ministério do Planej. 3 3 2 18

Financiamento do governo da Bahia não cumprido 2 3 2 12

Alteração nas quotas societárias 2 2 2 8

Esta tabela traz uma possível forma de montagem da matriz GUT, e foi elaborada somente para fins
didáticos.

Da forma como ela está, o indicativo que temos é o de que os principais problemas enfrentados pelas
montadoras estão expressos com fundo cinza na tabela. Fatores como a desaceleração do mercado
brasileiro e os atrasos nas obras das fábricas destas empresas estão entre os problemas que devem ser
enfrentados de forma prioritária pelas montadoras, devido aos elevados pontos expressos na Tabela 2 (125
e 100, respectivamente) .

Fonte: rawpixel.com / Freppik

ANÁLISE S.W.O.T
Trataremos agora da análise S.W.O.T. (Strongs, Weaknesses, Opportunities and Threaths) , também
conhecida no Brasil como matriz F.O.F.A (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) . Veremos que se
trata de uma das principais ferramentas de gestão estratégica das empresas, e que seu uso pode auxiliar
gestores de diferentes segmentos, entre os quais tem destaque a gestão da qualidade.

Desde sua origem, a análise S.W.O.T.  vem sendo adaptada de diferentes formas. A S.W.O.T . se tornou uma
importante ferramenta estratégica e é utilizada em grande parte dos cursos de Graduação, MBA,
consultorias, empresas, e até mesmo em estudos científicos internacionais e nacionais na área de
Administração. A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e implementação de
estratégias empresariais são fatores que consideramos relevantes para os estrategistas, que em
algum momento precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo, na busca de
vantagem competitiva em relação aos concorrentes de qualidade superior.

Fonte: rawpixel.com / Freppik

A análise S.W.O.T  pode ser aplicada nos mais diferentes tipos de organização, tais como privadas, públicas
e organizações não governamentais; em variados setores da indústria, como turismo, varejo, agroindústria,
educação e saúde; e também em diferentes níveis de análise, como em países, regiões, organizações, e até
mesmo em indivíduos, uso este cada vez mais frequente na área de gestão de pessoas, para diagnosticar
características e potencial de crescimento de executivos. Destaca-se, também, que empresas de diferentes
portes – microempresas, pequenas empresas, médias empresas e grandes empresas, sejam estas nacionais
ou multinacionais, podem fazer uso da ferramenta. A S.W.O.T  pode ser decomposta em uma matriz 2 x 2 a
partir da análise interna (Forças e fraquezas) e externa (Oportunidades e ameaças) organizacional,
conforme ilustração:

Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Consultoria Gestão e Mídias Sociais (2020)

Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a atingir seus
objetivos, trazendo benefícios ao negócio e podendo trazer vantagem em relação à concorrência; do
contrário, as fraquezas irão contar com elementos que irão dificultar tais vantagens.

O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de variáveis
organizacionais, tais como os recursos e ativos utilizados na empresa, sua estrutura, as competências
individuais dos funcionários, as rotinas e capacidades construídas, entre outros elementos internos que
podem auxiliar ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis
dependerá das problemáticas enfrentadas pelos gestores e de suas intenções no processo de criação das
estratégias e da busca por qualidade pela empresa.

Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante ao da análise interna, contudo, nesse
diagnóstico há uma preocupação com fatores relacionados ao ambiente além dos limites da
organização. Geralmente os fatores externos à organização não estão sob seu controle, envolvendo
condições de incertezas e riscos devido à característica de imprevisibilidade e de dinamicidade do
ambiente. Nesse aspecto, as oportunidades correspondem aos elementos externos que poderão afetar
positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias pretendidas e ao rumo do negócio,
enquanto as ameaças serão as condições desfavoráveis que podem atrapalhar. Assim como na análise
interna, os fatores a serem considerados podem ser os mais variados, tais como as condições
macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida, as ações da concorrência e dos fornecedores,
e o comportamento de seus consumidores.
Fonte: standret / Freppik

Conforme vimos no início da seção, a matriz S.W.O.T.  nos ajuda a analisar os diferentes ambientes de
atuação da empresa, estando estes divididos em ambiente interno e ambiente externo. Como exemplo, o
escritório da empresa, suas fábricas e suas reuniões e decisões realizadas no interior da empresa formam
seu ambiente interno. O ambiente externo, por sua vez, relaciona-se ao “mundo exterior à empresa”, em que
podemos destacar seus clientes, fornecedores, ambiente político e social com o qual se relaciona, entre
outros.

A compreensão de ambos os ambientes é fundamental para a adequada utilização da ferramenta, e pela

busca de qualidade superior por parte da empresa. Nossa experiência como gestores e professores nos
mostra que alguns dos erros mais frequentes de alunos e gestores ao utilizarem a ferramenta reside na
confusão sobre o que deve ser classificado como ambiente interno e o que deve ser classificado como
ambiente externo ao construir a matriz S.W.O.T.  Para evitarmos estes erros, vamos a um exemplo de
aplicação da S.W.O.T.  em uma pequena empresa fictícia:

APLICAÇÃO
Fonte: Pafnuti / Shutterstock

A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua na cidade dos Sonhos, no interior do estado de Arco-íris.
Esta empresa fabrica bonecas de todos os tipos; para crianças e também para adultos. A Bonecário começou
suas atividades em fevereiro de 2016, e tem como principal diferencial a velocidade com que sua operação
fabril é realizada: “Aqui conseguimos produzir uma boneca em apenas cinco minutos, de seu contorno,
primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de nossa esteira de
produção”, afirma o supervisor da fábrica.

O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa: “Não aceitamos
falhas e nossos engenheiros estão a postos para garantir que não teremos erros no decorrer do processo.
Calculamos os pontos críticos da fabricação e indicadores importantes de nossa produtividade, como o
tempo médio que levamos para a fabricação das bonecas, o desvio padrão dessa fabricação e as
probabilidades de ocorrência de eventuais percalços no processo.” Com esse sistema a Bonecário está se
tornando um dos principais players no segmento de bonecas da cidade, segmento este que tem crescido nos
últimos anos devido ao aumento na demanda por este tipo de produto. Atualmente a empresa fornece seus
produtos para grandes lojas de brinquedos, como a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes que
planejam aumentar seus volumes de compras de bonecas exclusivas da Bonecário no próximo trimestre.

Como objetivo de crescimento, a empresa pretende ampliar suas operações, por meio da compra de novas
fábricas em municípios que possuem políticas tributárias mais vantajosas em relação aos impostos indiretos,
como ISS e ICMS, o que poderá resultar em redução de custos à Bonecário. Apesar das boas possibilidades
para o futuro, nem tudo são flores na empresa, conforme afirma sua diretora de Recursos Humanos: “A
empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe problemas. A verdade é que o ambiente
demasiadamente competitivo tem afastado as pessoas, e isso tem gerado diversos problemas de
comunicação entre (e dentro de) nossas áreas.
Fonte: senivpetro / Freppik

Como exemplo, o pessoal de Vendas simplesmente não aceita dialogar com os colegas do Marketing, e vice-
versa. Além disso, os clientes frequentemente reclamam sobre a demora de atendimento de nossa Central, e
da falta de cortesia de nossas atendentes.” Outro ponto negativo para a Bonecário refere-se ao novo governo
que entrará na cidade, formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de luz. Como
os gastos com eletricidade já são altos para a empresa, devido à sua atividade fabril, os gestores da
Bonecário estão temerosos com essa mudança política. Além disso, um antigo gerente da empresa montou
uma concorrente, que conta com um modelo de negócio bastante similar ao da Bonecário, e que também
atuará na cidade dos Sonhos. Diante de tantos desafios, a empresa terá que se reinventar para manter-se
competitiva nos próximos anos no mercado em que atua.

A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da matriz S.W.O.T.  para a Bonecário.
Conforme mencionado, ao montarmos a matriz devemos pensar nos ambientes internos e externos da
empresa, e em como estes ambientes ajudam ou atrapalham em sua atividade. Como sugestão, vamos
elencar, interpretando o texto, constatações favoráveis à Bonecário. Chegaremos às seguintes:

A empresa é rápida em sua produção;

O processo fabril possui baixo número de erros;

As bonecas produzidas têm qualidade;

Existe um aumento de procura por bonecas na cidade dos Sonhos;

E
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário;

Existe a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduzirá os custos tributários da
empresa.

Pensemos agora nas constatações desfavoráveis para a empresa. Chegaremos às seguintes:

Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores;

O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente;

As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes;

O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas;

Possivelmente a cidade dos Sonhos tornar-se-á mais corrupta nos próximos anos;

A concorrência direta com a Bonecário está aumentando.

Bem, uma vez organizadas as informações, entre positivas e negativas, temos que pensar em como
classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme visto no início da seção, esse é um
momento crítico na construção da ferramenta.

O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?

Pensando de forma simplificada, a velocidade de sua operação, seu baixo número de erros na produção e a
qualidade de suas bonecas são constatações referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro das
portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela organização.

Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, mas que não estão nem em seu escritório, nem
em sua fábrica, tampouco são diretamente decididos por seus gestores. Podemos pensar no aumento da
demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela Bonecário e na possibilidade de ampliação para
municípios com melhores políticas tributárias. Vejam que estas decisões, apesar de serem influenciáveis pela
Bonecário, não pertencem a ela, pois cabem, respectivamente, aos seus clientes (demanda), aos parceiros
(grandes redes) e aos governantes (política tributária).

Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?

Bem, nesse caso temos os problemas de comunicação, a demora de atendimento nas centrais e a falta de
cortesia das atendentes.
De forma análoga aos pontos positivos, percebam que essas constatações são diretamente geridas pela
empresa, contemplando, por conseguinte, seu ambiente interno. Percebam que há outros pontos negativos
para a empresa, sobre os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como os relacionados ao
governo ( Tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes (Instalação de modelos de negócios
similares) .

Como consequência, percebemos que uma forma de classificar de qual ambiente estamos falando refere-se,
primeiro, se estamos analisando algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria empresa, ou se estamos
falando de algo que ocorre fora dela; ou seja, no mercado em que atua. Além disso, como segundo ponto,
quando a empresa não possui poder direto de decisão, salvo exceções (Como controle direto sobre
governantes) , estamos falando de ambiente externo; em contrapartida, quando a empresa possui poder
direto de decisão (Como o que há sobre o tipo de treinamento de seus funcionários) , grosso modo,
estamos falando de seu ambiente interno. Diante do exposto, a seguir está um exemplo de como poderia ser
montada a análise S.W.O.T.  da Bonecário:

S.W.O.T POSITIVOS NEGATIVOS

PONTOS FRACOS:
(g) Problemas de comunicação
PONTOS FORTES:
entre colaboradores;
INTERNOS (a) Velocidade de sua operação fabril;
(h) Demora de atendimento das
(Organização) (b) Baixo índice de erros na produção;
centrais;
(c) Qualidade das bonecas fabricadas.
(i) Falta de cortesia das
atendentes.

OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
(d) Aumento de demanda por bonecas; (j) Tarifas elétricas pretendidas
EXTERNO (e) Aumento de interesse de grandes pelo novo governo;
(Ambiente) redes pela Bonecário; (k) Aumento de corrupção na
(f) Atuação em município com política cidade;
tributária vantajosa. (l) Aumento de concorrência direta;

Cabe destacar que o caso trazido, evidentemente, não tem o intuito de esgotar as análises internas e
externas de uma empresa, tampouco de esgotar as possíveis interpretações sobre o uso da matriz S.W.O.T.
O objetivo desta seção, ao contrário, é o de explorar, didaticamente, como alunos e gestores podem construir
e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações.

Para encerra este assunto, veja o vídeo abaixo , onde o Professor Marcello Romani discursará a importância
da priorização de problemas no contexto da gestão da qualidade com base no uso da matriz GUT.

Neste vídeo, falaremos sobre A importância da priorização de problemas no contexto da gestão da

qualidade com base no uso da matriz GUT.
VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. CONSIDERE QUE A SEGUINTE MATRIZ DE PRIORIDADES GUT TENHA SIDO

ELABORADA COM BASE NOS PROBLEMAS DIAGNOSTICADOS PELA GESTÃO DA
QUALIDADE DE DETERMINADA EMPRESA:

ASSINALE A OPÇÃO QUE APRESENTA, CORRETAMENTE, A SEQUÊNCIA DE

PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS NESSE CASO.

A) 4-2-1-5-3

B) 3-5-1-2-4

C) 2-4-1-5-3

D) 4-3-2-1-5

2. CONSIDERE UM PRODUTOR DE CACHAÇA COM FORTE REPUTAÇÃO DE MARCA

NO MERCADO NACIONAL. INDIQUE, NO CONTEXTO DA GESTÃO DA QUALIDADE,
COMO VOCÊ CLASSIFICARIA CADA UM DOS ITENS A SEGUIR EM TERMOS DE
FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS:

INDIQUE A SEQUÊNCIA CORRETA:

A) Ameaça; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.

B) Fraqueza; força; ameaça; ameaça; força.

C) Fraqueza; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.

D) Fraqueza; força; ameaça; fraqueza; força.

GABARITO

1. Considere que a seguinte matriz de prioridades GUT tenha sido elaborada com base nos problemas
diagnosticados pela gestão da qualidade de determinada empresa:

Assinale a opção que apresenta, corretamente, a sequência de priorização dos problemas a serem
resolvidos nesse caso.

A alternativa "A " está correta.

A matriz GUT prioriza os problemas de uma empresa a serem solucionados. Os que possuem maior
pontuação na última coluna da tabela são aqueles, ao mesmo tempo, mais graves, urgentes e com tendência
a se agravarem com rapidez, representando, portanto, prioridade de solução. Então, a ordem de prioridade
deve ser 4, 2, 1, 5, 3.

2. Considere um produtor de cachaça com forte reputação de marca no mercado nacional. Indique, no
contexto da gestão da qualidade, como você classificaria cada um dos itens a seguir em termos de
forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças:

Indique a sequência correta:

A alternativa "B " está correta.

Desperdício na produção é negativo e diz respeito ao ambiente interno da empresa, logo, trata-se de uma
fraqueza. A qualidade do produto é uma realidade positiva, construída no ambiente interno da empresa, logo,
é uma força (ou fortaleza). Aumento da consciência social e inflação são fenômenos que ocorrem no
ambiente externo da organização. Ambos, neste caso, são negativos, sendo classificados como ameaças (se
sou produtor de cachaça, a menor procura pelo meu produto, fruto da consciência coletiva, é negativa para a
empresa). A presença da empresa junto ao seu público-alvo é escolha feita no âmbito interno da
organização, e por ser positiva é classificada como força. Com isso temos a sequência correta: fraqueza,
força, ameaça, ameaça e força, o que nos leva a letra B.

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo dos módulos da instigante temática das ferramentas da qualidade de abordagem
predominantemente qualitativa, foi possível aprender os conceitos e aplicações das seguintes ferramentas:
Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito, 5W2Hs, Brainstorming, Matriz GUT e Análise S.W.O.T.

Após este esforço, esperamos que, ao chegar ao final deste tema, o estudante tenha compreendido a
importância das ferramentas de gestão da qualidade para a tomada de decisão em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.

Destacamos a importância de se estar munido de informações para que ocorra uma utilização adequada das
ferramentas vistas. Desejamos a você uma ótima jornada profissional com o uso destas ferramentas!

AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
ANDREOLI, T.P.; BASTOS, L.T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca pela excelência.
Curitiba: Editora Intersaberes, 2017.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier:
ABEPRO, 2012.

Blog de Qualidade (2020). Fluxograma de Processo, 2020. Disponível em: <

https://blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/> Acesso em: 20 de maio de 2020. CARVALHO, M.
M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier: ABEPRO, 2012.

CONSULTORIA GESTÃO E MÍDIAS SOCIAIS: Cinco ferramentas de gestão para micro e pequena
empresa, 2020. Disponível em: < http://cgestaoemidias.blogspot.com/2014/11/cinco-ferramentas-de-gestao-
para-micro.html> Acesso em: 20 de maio de 2020.

CUSTÓDIO, M.F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro, RJ: Marques-Saraiva, 1990.

DORNELLES, M. ISO 9000: Certificando a Empresa. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997.
GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

GP4U. Matriz GUT – Ferramenta para priorização na solução de problemas, 2020. Disponível em: <
https://www.gp4us.com.br/matriz-gut-na-pratica/> Acesso em: 18 de maio de 2020.

JUNIOR, I.M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008.

JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São
Paulo, SP: Makron, McGraw-Hill, 1991.

KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade: segurança no
trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Editora Blucher, 2008.

LÉLIS, E.C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

LOBO, R.N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.

NETO, A.S; CAMPOS, L.M.F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade: conceitos, história e
ferramentas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2016.

PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Pearson, 2011.

EXPLORE+
Para ajudar na elaboração da Matriz S.W.O.T:
Uma dica de site é o Canva. As Matrizes mais simples são gratuitas no site.

Para ajudar no mapeamento e na modelagem de processo:

Dois softwares que podem auxiliar são os Microsoft Visio e o Bizagi, duas das mais conhecidas ferramentas.
Leia mais sobre o BPMN (Business Process Model and Notation) no próprio site da organização.

Dicas de filmes:

JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.

O filme retrata até onde um empreendedor está disposto a ir para alcançar a qualidade total de seus
produtos. É interessante, após assistir ao filme, montar uma matriz GUT para a Apple, priorizando os
problemas da empresa que são retratados.

A Meta. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.

O filme retrata diversos aspectos da gestão da qualidade. Convido você a, após assistir ao filme, montar um
diagrama de causa e efeito para a empresa em questão, em que o efeito esperado é o atingimento da meta,
e as causas são os fatores e eventos que permitirão este atingimento.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias

 CURRÍCULO LATTES