Fluxograma

Andressa Magnago Fontes

Master Black Belt | Gerente de processos
Co-fundadora da Academia da Gestão
Sumário

Fluxograma ................................................................................................................................. 1
Introdução ...................................................................................................................................... 3
Fluxograma de processo ................................................................................................................. 4
Tipos de fluxograma ....................................................................................................................... 5
Fluxograma Linear ou Diagrama de blocos ................................................................................. 5
Fluxograma Funcional ................................................................................................................. 7
Fluxograma Vertical .................................................................................................................... 8
Como fazer um fluxograma .......................................................................................................... 10
1. Definir o processo que será mapeado .................................................................................. 10
2. Mapear o estado atual do processo ..................................................................................... 11
3. Levantar as oportunidades de melhoria ............................................................................... 12
4. Construir um plano de ação .................................................................................................. 12
5. Mapear o estado futuro do processo ................................................................................... 12
6. Padronizar o processo ........................................................................................................... 13
Fluxograma no Lean Six Sigma...................................................................................................... 14
Dicas de Softwares de mapeamento de processos ...................................................................... 15
Conclusão ...................................................................................................................................... 16
Introdução

Existem dois grandes problemas crônicos sofridos pelas grandes empresas.

O primeiro é a falta de gestão de processos. A gestão de processos se inicia com a cultura

de visão por processo.

Setores cuidando dos seus processos sem sinergia com as demais áreas da Organização.
Sem a preocupação se estão atendendo a seus clientes internos e até mesmo sem a visão clara
de quem são seus clientes no processo.

O segundo problema crônico é a perda do capital intelectual da empresa juntamente com

a perda de funcionários, seja ela escolhida ou não. Mas o que isso significa?

Significa que as pessoas saem da organização e levam com ela todo conhecimento e
expertise sobre os processos antes geridos por ela.

Empresas líderes de mercado, por incrível que isso pareça ser ainda sofrem com essa
falha.

Isso ocorre, pois a empresa apesar de ser focada em seus resultados, e por vezes
realmente possui bom desempenho, não se preocupa com o que muitos chamam de “parte
burocrática”.

Porém o que não percebem é que essa burocracia, ou seja, documentar todos os processos
e seus respectivos manuais, é o que garante que seus resultados se manterão perenes
independentemente dos funcionários que hoje fazem parte do seu quadro de pessoal.

A gestão de processos sólida em padronização garante que seus processos e

consequentemente a perenidade de seus resultados não dependam de pessoas.

Como assim não dependem?

É claro que os resultados são reflexos da entrega dos funcionários envolvidos nesse
processo. Mas uma vez que um funcionário sai da empresa, se afaste, ou seja, desligado, a
documentação atualizada sobre o padrão operacional desse processo garante que um novo
funcionário consiga exercer a mesma função, gerando o mesmo resultado.

Isso faz com que processos não dependam de pessoas.

O Fluxograma é um diagrama que demonstra de forma simples e visual, a sequência de

atividades, tomadas de decisão e outras características que compõem um processo.

Por meio de símbolos padronizados, o fluxo de atividades é descrito do início ao fim,

clarificando a forma como elas se relacionam.

O objetivo é visualizar de forma simples e objetiva, como o processo de fato é realizado e

mesmo propor ou formalizar como deve ser realizado.
 O fluxograma é uma ferramenta de mapeamento de processo muito indicada para:

 Padronização de processos;
 Projetos de melhoria contínua visando o mapeamento de oportunidades de melhoria no
processo;

Essa ferramenta é conhecida como uma das 7 ferramentas da qualidade. Um conjunto de

ferramentas que utilizadas de forma simultânea pode gerar resultados de melhoria contínua de
processos muito representativos.

Fluxograma de processo

O fluxograma é uma ferramenta de mapeamento de processos mais conhecida e mais

utilizada no mercado.

Isso ocorre pois ela apresenta uma série de vantagens frente às demais, a exemplo do
SIPOC (S-Suppliers, I–Inputs; P-Process; O-Outputs; C-Customers) e do VSM (Value Stream
Mapping - Mapeamento de Fluxo de Valor).

O fluxograma é fácil de utilizar, pois não é necessário o entendimento técnico específico,

apenas um padrão simples de diagramas. Além disso, não possui nenhum custo de
implantação.

Outro fator relevante é que o fluxograma possui diversas formas de se apresentar.

Ele pode ser customizado, dentro dos limites do entendimento gráfico é claro. Cada
empresa ou cada demanda pode gerar algum tipo de personalização na sua construção, sem
comprometimento algum do entendimento.
Tipos de fluxograma

Existem dois tipos principais de fluxogramas, os LINEARES e os FUNCIONAIS.

Além deles podemos observar também o fluxograma VERTICAL, menos comum, mas
utilizado em alguns casos.

Mas qual utilizar? Tudo depende do seu objetivo.

Fluxograma Linear ou Diagrama de blocos

É um modelo mais simples, que demonstra a sequência de atividades em um passo a

passo, normalmente sem muito detalhamento.

Este modelo é muito utilizado para mapear processos internos cujas atividades são de
responsabilidade de uma única área.

Sendo assim, são muito utilizados para facilitar o entendimento do processo nas instruções
ou manuais de trabalho.

Neste modelo normalmente não existe a preocupação em se detalhar a área responsável

pela atividade. A proposta é clarificar um processo independente de quem o realiza.
 Caso seja necessário demonstrar as atividades que são realizadas por cada área dentro do
fluxograma linear, uma boa prática é utilizar cores para fazer essa distinção.
Fluxograma Funcional

O fluxograma FUNCIONAL nada mais é do que uma evolução do fluxograma linear, pois
dividem em raias as áreas participantes do processo.

Desta forma, clarifica a participação de cada uma das áreas relacionadas nas etapas do
processo.

O fluxograma linear e funcional apresenta de forma muito visual as chamadas tomadas de

decisão. Elas demonstram facilmente possíveis gargalos no processo.

Antes mesmo de ler, se visualizarmos um fluxograma com muitas tomadas de decisão, seja
ele linear ou funcional, o primeiro diagnóstico é: o fluxo não é contínuo. Se me perguntasse,
por onde começar a analisar um processo mapeado através de um fluxograma? Certamente eu
diria: pelas tomadas de decisão. Vamos mergulhar no passo a passo para realizar esta análise.
Fluxograma Vertical

O fluxograma vertical possui um formato pouco convencional e, portanto menos conhecido

no mercado.

Esse modelo tem como principal característica, identificar quais símbolos mais aparecem
no mapeamento do processo.

O exemplo das esperas ou movimentações desnecessárias, que no fluxograma linear ou

funcional, apesar de ser visual, não necessariamente pode estar claro como no formato
vertical.

Isso ocorre porque esse modelo possui uma proposta de mapeamento de processos
operacionais, ou seja, que envolvem a produção ou operacionalização de algo físico, um
produto ou material.

Seus símbolos remetem a etapas e informações relevantes para um processo operacional.

 Normalmente o fluxograma não é utilizado com o objetivo de mensurar esperas no
processo, mas sim de verificar gargalos e handoffs, ou seja, etapas de processamento
desnecessárias ou sem valor agregado para o cliente.

Os símbolos do fluxograma ficam dispostos nas colunas no topo de um formulário e cada

linha apresenta o passo do processo, classificados de acordo com cada símbolo.

Existem algumas variações, mas normalmente as colunas possuem a informação de

distância e tempo de execução além do setor responsável por cada etapa do processo antes da
definição do símbolo relacionado a cada etapa.

Os símbolos mais comuns para classificar os tipos de atividades são os de operação ou

análise, transporte, inspeção ou execução, espera e estoque:

 Operação: utilizado para demarcar as principais etapas de um processo, ou seja, aonde

o produto é modificado ao longo do processo;
 Transporte: todos os tipos de movimento sejam de funcionários, equipamentos de
movimentação e/ou materiais;
 Inspeção: inspeção para controle de qualidade ou validação de alguma etapa do
processo;
 Espera: tempo de processo parado;
 Estoque: materiais ou produtos armazenados, sem movimentação.

Por fim, na última coluna do formulário é realizada a descrição do passo a passo do

processo. Este campo promove uma riqueza de detalhes sobre cada etapa que os demais
modelos, linear e funcional, não proporcionam.
Como fazer um fluxograma

Antes mesmo de construir um fluxograma é importante definir qual é o seu objetivo.

Se o seu objetivo é simplesmente padronizar o processo, podemos simplificar as etapas

em apenas 3:

1. Definir o processo que será mapeado

2. Mapear o estado atual do processo
3. Padronizar o processo.

Em contrapartida, se o seu objetivo é melhorar o seu processo, devemos cumprir pelo

menos as 6 etapas descritas abaixo.

1. Definir o processo que será mapeado

A escolha do processo a ser mapeado, se não está, deveria estar relacionado a um

problema identificado.

Problema, por definição, é um resultado indesejado.

Na gestão de processos, um problema normalmente é identificado por um indicador fora

da meta.

O primeiro passo, portanto, para definição do processo a ser mapeado, é realizar a análise
da lacuna a qual o indicador apontou como problema.

Estamos falando das duas primeiras etapas da fase de planejamento da metodologia PDCA
de resolução de problemas.

Antes mesmo de mergulhar no detalhamento do processo através do fluxograma, é

imprescindível entender como se comporta o problema através da análise dos dados históricos
coletados.

Feito isso, devemos fazer uma estratificação do problema utilizando ferramentas como o
histograma e o gráfico de Pareto para identificar os maiores ofensores que por fim vão se
direcionar em qual escopo deve focar.

Exemplo: Os gestores de uma fábrica foram notificados pelo serviço de atendimento ao

cliente que o índice de reclamações de atendimento no prazo aumentou. analisando os seus
indicadores, perceberam que o tempo total de processamento dos pedidos não estavam
batendo a meta.

É nesse momento que devemos utilizar da estratificação dos dados para determinar onde
direcionamos nosso esforço, definindo o escopo do processo a ser mapeado.

Este processo Fabril possui quatro etapas, o Recebimento, o Armazenamento, o

Abastecimento, a Fabricação e a Expedição.
 Ao analisarmos a estratificação de dados através do gráfico de Pareto percebemos que
80% do tempo de processamento estão concentrados nas etapas de fabricação e
expedição. Dessa forma os contos escolhidos para o mapeamento do processo através do
fluxograma será apenas essas duas áreas e não o processo Fabril inteiro.

2. Mapear o estado atual do processo

O estado atual do processo é a forma como ele acontece hoje. Também podemos chamar
de mapeamento do “AS IS”, ou seja, “COMO É” atualmente o processo.

Para iniciar um fluxograma linear ou funcional, o início do processo é representado por um

círculo, normalmente colorido na cor verde. Juntamente com esse símbolo, é descrita a
primeira entrada do processo e, portanto, o que vai iniciá-lo.

Na sequência inserimos as atividades em retângulos, sempre com o verbo conjugado no

infinitivo, e eventuais tomadas de decisão através dos losangos.

O fim do processo é representado também por um círculo, que da mesma forma poderá
conter a descrição da saída ou entregável do processo e estar colorido na cor vermelha.

Existem diversos outros símbolos também muito utilizados na construção de um

fluxograma, porém os mais tradicionais e que proporcionam o entendimento mais simples são
os descritos acima.

Estes símbolos normalmente são utilizados quando o objetivo principal do fluxograma é

documentar a padronização de um processo e não necessariamente melhorá-los neste
momento.

Tanto o fluxograma linear, quanto o funcional, vão lhe proporcionar uma visão clara do
processo. Contudo o formato funcional promove uma visualização melhor da divisão de
atividades por setor ou área responsável que certamente enriqueceram a sua análise.

Caso opte pelo fluxograma linear, não deixe de usar as cores para promover a visualização
das áreas responsáveis por atividade.
3. Levantar as oportunidades de melhoria.

Nesse momento iniciamos a análise do processo em busca de oportunidades de melhorias

que envolvam a eliminação de desperdícios como: esperas, retrabalhos e atividades que não
agregam valor ao cliente.

A melhor forma de utilizar esse levantamento é reunir um grupo de trabalho e realizar um

Brainstorming em torno do fluxograma construído.

Identifique com o grupo os problemas para cada etapa do processo.

Classifique-as conforme o parâmetro 6M’s (Método, Mão de obra, Material, Medida,

Máquina e Meio Ambiente) por meio do Diagrama de Ishikawa para facilitar na visualização e
investigação das causas fundamentais.

Uma vez identificadas as causas fundamentais, para encontrar as causas raízes do

problema, relacione-as através da ferramenta de investigação 5 Porquês. Ela te possibilitará
chegar aos motivos reais pelos quais o problema ocorre.

Pois bem, identificadas às causas raízes dos problemas, é o momento de priorizá-las, antes
de traçar as ações para melhoria desse processo.

Uma forma simples e eficaz de priorizar as causas a serem atacadas é utilizando a matriz de
esforço x impacto. Sua classificação possibilitará determinar em quais causas devemos focar
para gerar um maior resultado assim como definir de forma mais assertiva os prazos das
contramedidas relacionadas.

4. Construir um plano de ação

O plano de ação só deverá ser construído a partir do momento em que as causas raízes
foram devidamente identificadas e se possível comprovadas.

A descrição do plano de ação definirá o passo a passo para que as oportunidades de

melhorias levantadas sejam realizadas e um novo processo seja estruturado. É o que
chamamos de “TO BE”.

Para estruturar um plano de ação, a melhor ferramenta é o 5W2H [O que (what) - Por que
(why) - Onde (where) - Quando (when) - Quem (who) - Como (how) - Quanto Custa (how
much)].

5. Mapear o estado futuro do processo

A definição do “TO BE” ou Estado futuro do processo é a visualização do novo processo a

partir de todas as melhorias realizadas.
 O “TO BE” é o grande objetivo deste trabalho. Portanto, para que ele aconteça é
imprescindível que as ações do plano de ação definido sejam devidamente realizadas.

Será realizada a análise de todas as oportunidades de melhoria levantadas e transcritas na

construção de um novo fluxograma de processo.

Mudanças importantes no processo que poderão ser observadas:

 Eliminação de tomadas de decisão, promovendo fluidez ao processo pois elimina uma

possível interrupção;
 Eliminação de etapas do processo que não agregam valor;
 Eliminação de etapas devido a optimização de duas ou mais tarefas;
 Alteração de responsável pela atividade para aumentar a produtividade e reduzir o lead
time, ou seja, o tempo total do processo;
 Reorganização das etapas;
 Criação de etapas em parelho para ganhar tempo de processo;

6. Padronizar o processo.

Dentre as várias ações levantadas, as que em hipótese alguma poderão faltar, serão as
ações de padronização de processo e treinamento.

Será a execução dessas ações que garantirão que o estado futuro se torne o novo estado
atual.

Ou seja, as mudanças aconteceram, foram entendidas como melhorias, toda a equipe foi
devidamente treinada, e hoje realiza o processo conforme o que foi proposto.

A padronização garantirá que o novo processo e o treinamento estejam documentados,

garantindo o conhecimento e domínio de todos em relação às mudanças realizadas.

O escopo de padronização abrange desde a formalização do fluxograma construído até a

construção de instruções de trabalho, manuais, procedimentos e check-lists, por exemplo.

Será uma forma de garantir que todos executarão as atividades conforme o que foi
proposto e perenizar a gestão do conhecimento dessa organização.

Além disso, uma vez padronizado o processo, conseguimos controlá-lo de forma a confiar
nos dados gerados.

Definiremos indicadores de resultados e processo para monitorar esse processo e garantir

que as melhorias definidas se mantenham e que novas oportunidades de melhorias possam ser
identificadas como necessárias.
Fluxograma no Lean Six Sigma

Nos Projetos Lean Six Sigma o detalhamento do processo é realizado na fase no final da
fase de medição, no Measure, ou no início da fase de Análise, o Analyse. Isso depende do
referencial teórico, mas o resultado é o mesmo.

Nesta fase, também dependendo do referencial, utilizamos um "Mapa de processo", um

fluxograma ou um VSM, mas o mais usual ainda é o Mapa de processo que nada mais é do que
um fluxograma.

Para esta utilização temos algumas adaptações. Uma das características fortes dessa
ferramenta é a possibilidade de flexibilizar e utilizar da melhor forma para que atenda ao seu
objetivo.

Neste modelo, conforme a metodologia propõe, deixamos claro os X's (entradas) e os Y's
(saídas) do processo.

Esta é uma das poucas formatações de fluxograma onde as entradas e saídas ficam claras.
Diferentemente do SIPOC, por exemplo, o Fluxograma não tem como característica clarificar
entradas e saídas, mas sim focar no detalhamento das etapas dos processos.
Dicas de Softwares de mapeamento de processos

Existem muitas possibilidades de softwares para mapeamento de processo por meio de

fluxogramas.

Dentre eles, posso elencar como os mais fáceis e mais utilizados: o Microsoft Visio, o Bizagi
e o Camunda.

Dos três citados acima, o Bizagi e o Camunda são gratuitos. A diferença entre eles são bem
singelas.

Em minha opinião o Bizagi é mais completo, mas a simplicidade do Camunda facilita a

utilização.

O Bizagi possui o mapa como padrão em cores, já o Camunda por padrão possui um layout
em preto e branco, mais aderente a possibilidade de documentação do mapa como um
padrão.

Ambos atendem muito bem e são muito simples de utilizar. Além disso, possui outras
versões de atualização, pagas, que podem disponibilizar ferramentas como de simulação por
exemplo.
Conclusão

O fluxograma é uma ferramenta de gestão muito importante para a melhoria dos seus
processos e consequentemente alcance dos seus resultados.

Além de trazer a visualização clara das tomadas de decisão do processo, através dele
conseguimos perceber onde está concentrada a maior parte das etapas.

Da mesma forma, verificar áreas ou figuras que participam em apenas uma tomada de
decisão, e mais importante que isso, perceber o quanto as informações transitam de uma área
para a outra.

Como falamos, o fluxograma é a melhor ferramenta para detalhar atividades, sendo assim
uma das formas mais fáceis e assertivas de documentar um processo.

A melhor forma de iniciar uma frente de padronização de processos é mapeando-os, e

nesse sentido sem dúvidas o fluxograma é a melhor opção.

Um dos problemas crônicos do mundo corporativo é a perda do conhecimento, ou seja, o

conhecimento sobre os processos se vai juntamente com seus profissionais, pelo simples fato
de não termos documentado.

A melhor opção para sanar esta deficiência é documentar o fluxograma, uma ferramenta
simples e fácil tanto de aplicar quanto de entender.