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O principal objetivo desta unidade é informá-lo das principais ferramentas utilizadas em uma abordagem
científica num processo de melhoria da qualidade. As ferramentas existem para, se utilizadas
adequadamente, ajudar a resolver problemas e/ou aumentar a eficácia dos processos. Essas ferramentas
nos ajudam a visualizar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar soluções,
fornecendo também um modo de avaliar as mudanças propostas. Assim, é indispensável que se associe ao
ensino das ferramentas, o necessário ensino dos métodos para análise e solução de problemas – MASP ou
para análise e melhoria de processos – MAMP.
1 – FLUXOGRAMAS
“Uma fotografia vale mais que mil palavras”. Se pudéssemos modificar este antigo provérbio e ampliá-lo um
pouco para cobrir os processos nas organizações, ele poderia ser escrito assim: “Um fluxograma vale mais
do que mil palavras”. A elaboração de fluxogramas é uma ferramenta inestimável para mapear e entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais.
Fluxogramas são figuras esquemáticas, com indicações passo a passo, usadas para planejar etapas de um
projeto ou descrever um processo que está sendo estudado. Demonstram a seqüência operacional do
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desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza o trabalho que está sendo realizado, as etapas
necessárias para sua realização, à distância percorridas pelos documentos, quem está realizando o trabalho
e como ele flui entre os participantes deste processo.
Fluxogramas são ferramentas de representação gráfica de qualquer trabalho realizado por uma
organização, existindo várias classificações (tipos), que dependem da sua complexidade e objetivo a que se
destinam. Os tipos de fluxograma mais utilizáveis são:
Fluxograma de blocos ou diagrama de blocos: também chamado de fluxograma sintético. Serve para
representar um processo ou parte dele de uma forma lógica e simples. Pode ser uma etapa, um
conjunto de atividades ou parte de um conjunto maior, de forma sintética. As informações são
genéricas, não há títulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em análise.
Fluxograma vertical ou de trabalho: utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de
trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo aplicável na hipótese de se
desejar especificar todos os órgãos/operadores que participam do fluxo. São elaborados dois
fluxogramas: um onde são anotadas as atividades e num outro fluxograma complementar, onde não
são especificados todos os operadores envolvidos. A técnica e símbolos são os mesmos, porque o fluxo
é apresentado de forma contínua.
Fluxograma global, de colunas ou horizontal: utilizados para exposição de novos sistemas ou rotinas.
Recebe este nome pela visão global que oferece do fluxo de trabalho, além de representar nas colunas
as áreas ou pessoas envolvidas no sistema e ir evoluindo no sentido horizontal. É o mais apropriado
para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização. Pode representar áreas, cargos,
funções, atividades, decisões, níveis hierárquicos, fluxo de informações, enfim toda e qualquer variável
que intervenha num determinado momento.
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Toda situação e/ou processo apresenta problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a
documentação disponível pode ser insuficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar na
discrição das pessoas que executam as tarefas.
Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho
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De forma geral, apresentam-se como esboços de uma seqüência de ações, oferecem pontos de referência
comuns e uma “linguagem” padrão para ser usada ao se conversar sobre um processo ou projeto existente.
Podem também ser usados para descrever uma seqüência desejada de um sistema novo e melhorado.
Simbologia usual:
A seta indica a direção do fluxo de uma atividade para outra. Indica os dados de entrada e
saída de cada operação ou decisão, a identificação do dado deve ser feita sobre a linha, se
necessário.
Simbologia complementar:
Representa uma informação adicional, uma OBS, uma informação. Algo que é adicionado ao
processo podendo ou não fazer parte dele.
Como instrumento de múltiplas funções, o fluxograma de análise de processos (FAP), mediante sua
representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as
diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir
de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação
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atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado
uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.
O mesmo conceito aplica-se quando o fluxograma é usado para planejamento. As equipes podem evitar
longas discussões sobre detalhes, gastando, em vez disso, suas energias no exame do projeto. Uma vez
criado, um fluxograma de projeto oferece um panorama rápido de como o projeto provavelmente se
desenvolverá. Etapas específicas podem ser desenvolvidas em mais detalhes pelos membros da equipe
envolvidos na execução dessa parte do plano.
Um diagrama de fluxo de trabalho é uma figura que representa os movimentos das pessoas, materiais,
documentos ou informações em um processo. É criado rastreando-se esses movimentos em uma planta, ou
algum "mapa" semelhante, da área de trabalho. A utilidade desses desenhos é que eles ilustram a
ineficiência de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabalho pode ser simplificado saltarão
aos olhos. A ilustração a seguir, por exemplo, mostra como o pessoal em uma fábrica conseguiu redesenhar
a área de trabalho para minimizar os movimentos.
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Por exemplo, os operários de uma fábrica podem traçar linhas no piso para mostrar como se movimentam
pelo local durante um dia normal de trabalho; analogamente, os digitadores podem fazer marcas nas cópias
dos formulários que usam para ver se as informações estão ordenadas em uma seqüência lógica;
funcionários do faturamento podem acompanhar o fluxo das faturas pelo departamento. Em cada caso, o
interesse consiste em saber se há movimentos excessivos ou desnecessários. Se houver, faça as pessoas
envolvidas pensarem sobre como seria um layout ideal, e em seguida verifique se a área de trabalho ou os
formulários podem ser reorganizados para eliminar o problema.
3 - MAPAS DE DISTRIBUIÇÃO
Um mapa de distribuição combina duas idéias: o que acontece em um processo ou projeto (as tarefas
executadas) e quem é responsável por cada etapa. Esses mapas mostram as principais etapas de um
processo, exatamente como no nível mais alto de um fluxograma (de cima para baixo), juntamente com a
indicação de que pessoa ou grupo é o centro de atividade para aquela etapa. Esses mapas são úteis para
que equipes de projeto e equipes gerenciais mantenham-se a par do que cada pessoa ou grupo deve fazer,
onde as pessoas envolvidas se enquadram na seqüência e como se relacionarão com os outros
participantes nessa etapa.
Para construir um mapa de distribuição, liste as principais etapas de um projeto ou processo, verticalmente
em uma página. Liste cada um dos participantes — indivíduos ou grupos — no alto, e trace linhas para criar
colunas sob cada cabeçalho. Em seguida, anote a ação mais importante de cada etapa na coluna
apropriada, indicando que pessoa ou grupo é responsável por essa etapa. Você pode inclusive usar
símbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papéis a cada etapa (como, por exemplo, "principal
responsável" ou "conselheiro"). Se você usar símbolos diferentes, qualquer pessoa consegue ler o mapa
para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas estão envolvidas e que tipo de
responsabilidade cada um tem.
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Exemplo de mapa de distribuição
Etapa Shreck Ana João Pedrão
Organizar o
relatório
Escrever o
relatório
Processar o
relatório
4 – GRÁFICOS DE PARETO
O Gráfico de Pareto foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que realizou estudos e desenvolveu
modelos matemáticos para descrever a distribuição desigual das riquezas (distribuição da renda per capita).
Através de gráficos, mostrou que a maior renda estava concentrada nas mãos de uma minoria da
população. Ele chegou à conclusão de que 20% da população ficavam com 80% da arrecadação, enquanto
para os outros 80% da população restavam apenas 20%. Essa assertiva ficou conhecida como Princípio de
Pareto.
Os princípios de Pareto foram aplicados no Controle da Qualidade por Juran, que começou a observar que
os defeitos nos produtos apresentavam freqüências desiguais de ocorrência. Hoje, o gráfico e os conceitos
de Pareto são elementos indispensáveis no campo da Gestão da Qualidade, priorizando ações, utilizado na
identificação, análise e resolução de problemas vitais, minimizando custos operacionais e evitando
fracassos.
Hoje em dia observamos que as bases do Princípio de Pareto se aplicam as várias áreas do conhecimento.
Essa ferramenta é utilizada para priorização por objetividade (dados reais) ou para se escolher um ponto de
partida para solução de um problema, podendo funcionar em diversas situações:
Divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores e que são mais fáceis de
resolver;
Identificação do problema de maior importância ou gravidade; e.
Identificação de principais causas geradoras de um determinado efeito.
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O diagrama de Pareto está fundamentado na estratificação. Estratificar é dividir um problema em "estratos"
(camadas) de problemas/causas de origens diferentes. A estratificação é uma "análise de processo", pois é
um método para ir à busca da origem do problema. O gráfico de Pareto mostra:
O gráfico de Pareto é uma série de barras cujas alturas refletem a freqüência ou impacto dos problemas. As
barras são dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. Isto significa que as
categorias representadas pelas barras mais altas à esquerda são relativamente mais importantes que as da
direita.
O nome do gráfico deriva do Princípio de Pareto ("80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas").
Embora as porcentagens nunca sejam exatas, as equipes geralmente descobrem que a maior parte das
dificuldades vem de apenas alguns problemas.
Trata-se de um gráfico muito convincente, que permite uma rápida interpretação das informações
representadas. As figuras abaixo mostram o número de anormalidades segundo suas causas, sendo que o
índice acumulado é representado através de gráficos de linha.
As perdas ocorrem pelas mais diversas causas, mas, tipicamente, devem ser buscadas, vigiadas e
controladas as causas de:
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c) Acidentes de trabalho;
d) Falta de estoque, demora de entrega e erros de entrega.
Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo Diagrama de Pareto. Mas também podem ser feitos
diagramas de investigar as seguintes causas eventuais de problemas:
Os gráficos de Pareto são úteis ao longo de todo o projeto: no início, para identificar o problema a ser
estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar. Como
chamam a atenção de todos para aqueles "poucos e vitais" fatores importantes onde o retomo
provavelmente será maior, os gráficos de Pareto podem ser usados para criar consenso em um grupo. De
modo geral, as equipes devem concentrar sua atenção primeiramente nos problemas maiores — aqueles
correspondentes às barras mais altas.
Princípio de Pareto
Para investigarmos as causas prováveis de um problema de qualidade existe uma ferramenta bastante útil:
é o diagrama de causa e efeito. Mas criar este diagrama não é tarefa fácil. Aliás, muitos autores e
consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se
tem no uso desta ferramenta.
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O diagrama de causa e efeito, também chamado "diagrama espinha de peixe", devido à sua aparência,
permite-nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado.
Consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peixe, daí seu apelido, onde a coluna
central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseqüência, e as suas ramificações
representam as causas que estão afetando o processo.
É uma ferramenta japonesa, inventada por Kaoru Ishikawa, por isso é também chamada "diagrama de
Ishikawa" que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos
problemas existentes nos processos, além de fornecer os subsídios necessários para analisá-los. Para tanto,
deve-se aplicar o “método dos porquês”.
Nesse ponto, os membros da equipe terão uma boa idéia sobre que fatores devem ser incluídos no
diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, é importante que haja discussão com pessoas não
pertencentes à equipe, que estejam familiarizados com os vários aspectos do processo. Desse modo haverá
menor probabilidade de que sua equipe deixe escapar fatores importantes.
Na indústria, as principais causas primárias dos problemas estão são de ordem: material, métodos,
máquinas, mão de obra, meio ambiente (mercado) e medidas (políticas). Assim, este diagrama ficou
conhecido como 6M. Atualmente, foram incluídos a “mensagem e o money”. Assim, Diagrama dos
8M.
Nos serviços, as causas tidas como primárias contidas nos diagramas de causa e efeito são em
geral: equipamentos, políticas (medidas) , procedimentos e pessoal.
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Algumas regras básicas:
Nem sempre é fácil identificar as causas de um problema de qualidade. Mas lembre-se de que os problemas
aparecem em razão da variação nos processos. Procure responder a questão “porque o processo variou?”,
pois ao identificar as causas da variação, você estará mais próximo da solução do problema. De qualquer
modo, tome os seguintes cuidados:
Defina o problema que você pretende investigar com precisão, isto é, evite termos e idéias muito
genéricas. Use o vocabulário simples e direto;
Identifique as causas do problema sob investigação através de brainstorming ou técnica dos
porquês. Convide as pessoas que participam ou detém conhecimento do processo analisado.
Resuma as sugestões em poucas palavras;
Concentre-se nas causas passíveis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as causas do problema
não podem ser removidas, o diagrama causa e efeito será simples exercício intelectual, sem
qualquer aplicação prática.
Elabore o diagrama com base na opinião de várias pessoas envolvidas em tal processo;
O efeito deve ser único. Se, por exemplo, o efeito for anormalidade no produto e se nessa
anormalidade identifica-se tipo de defeitos e problemas nas dimensões, recomenda-se elaborar
separadamente os diagramas: um para tipo de defeito, outro para problemas de dimensões;
Esclareça que se o efeito esperado destina-se à busca de causas ou se trata de estudo das
contramedidas;
Apresente uma maior quantidade possível de fatores (causas). A causa principal pode estar
localizada em pontos menos esperados;
Levante todos os fatores suscetíveis à tomada de uma ação; a representação dos fatores deve ser
feita de maneira mais simples possível.
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6 - GRÁFICO DE CONTROLE
FORA DE CONTROLE
LSC
SOB CONTROLE
LM
SOB CONTROLE
LIC
FORA DE CONTROLE
INTERVENÇÃO:
Diminuição dos
limites
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Os limites são baseados em controle estatístico, calculados por fórmulas, a partir de dados coletados no
processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padrão de um gráfico de controle, demonstrando
os limites determinados. As definições da região sob-controle e das regiões fora de controle podem ser
visualizadas na figura.
Exemplo prático:
Observe por exemplo que, uma fábrica de refrigerantes poderia admitir que as embalagens plásticas do tipo
PET fossem preenchidas com limites 1990 ml e 2010 ml, estes seriam o LIS e o LSE, respectivamente. O
limite médio - LM seria de 2000 ml. Neste exemplo, a região sob-controle seria aquela definida entre os
valores de 1990 e 2010 mililitros, e as regiões fora de controle seriam aquelas definidas como maiores que
2010 ml e menores que 1990 ml.
Os gráficos de controle ajudam-nos a distinguir entre variações inerentes a um processo – variações por
uma “causa comum” e variações devidas de fontes que aparecem de modo imprevisível – causas especiais.
Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle são indicações de causas especiais de verificação, e
significam que deve ser relativamente fácil localizar essa fonte e impedir que ocorra novamente. Os pontos
que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das variações deve-se as causas
comuns. Se todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o único modo de fazer melhorias é
mudando fundamentalmente algum aspecto de processo (materiais, procedimentos, equipamentos,
treinamentos, etc.).
Os gráficos de controle são usados para monitorar um processo para ver se ele está sob controle
estatístico. Os limites inferior e superior indicam a variação é típica do processo.
7- FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A Folha de Verificação é uma planilha para o registro de dados. O uso de uma folha de verificação torna a
coleta de dados rápida e automática.
Toda Folha de Verificação deve ter espaço onde registrar o local e a data da coleta de dados, além dos
nomes dos responsáveis pelo trabalho e pela verificação. O layout da Folha de Verificação depende do uso
que se fará dela.
Construção
Utilização
O tipo de folha a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente a folha de verificação
é construída após a definição das categorias para a estratificação dos dados. A seguir são apresentados
alguns tipos de layout em função dos objetivos que se deseja verificar.
A folha de verificação é extremamente útil para registrar dados que indicam problemas de qualidade
(defeitos, reclamações e necessidades de reparos) e problemas de segurança (acidentes de trabalho,
quebra de equipamentos,etc.)
A elaboração da folha de verificação é variável de acordo com o produto inspecionado, a partir das dados
que se deseja obter. O ideal é que seja elaborada com a participação dos principais envolvidos,
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normalmente, os inspetores de qualidade, uma vez que são estes, os que lidam diretamente com a tarefa.
A seguir, exemplo de um formulário de verificação.
1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL
Saliência x x x x x 5
Aspereza x x 2
Risco x x x 3
Mancha x x 2
Cor x x x 3
Para se estudar a distribuição da dimensão de uma peça, você pode medir as peças e depois marcar com
um risco na dimensão mais próxima, previamente tabelada. Veja o exemplo da tabela apresentada a seguir.
O inspetor de qualidade faz a medição do diâmetro de uma peça e marca o v/alor correspondente na
planilha.
menos de 10,050
10,050
10,055
10,060
10,065
10,065 ou mais
Os produtos podem apresentar defeitos externos como manchas e riscos. Fica mais fácil detectar a causa
destes defeitos quando se conhece o local em que eles ocorrem com maior freqüência. Para fazer a
inspeção, nesses casos, usam-se folhas de verificação que têm um croqui do produto. O inspetor apenas
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marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um código estabelecido. Como exemplo,
imagine uma geladeira, dividida em partes, como na figura a seguir.
Os defeitos podem ser explicados pelos desajustes das máquinas produtivas, pelo desgaste das ferramentas
de trabalho, pela mudança ou não obediência do método de trabalho, pela inexperiência do operador, pelo
dia da semana, pelo horário da produção, pela matéria-prima, pela refeição servida no refeitório, etc.
Para levantarmos as causas dos defeitos, é preciso primeiro organizar uma lista com as causas prováveis e
depois escrever estas causas na folha de verificação. A tabela da abaixo mostra se o defeito ocorreu e foi
dependente da máquina, do operador e do dia da semana em que o item foi produzido. Então se os dados
mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, é provável que seja
encontrada uma explicação para a ocorrência desse tipo de defeito. Basta que seja apurado o que acontece
freqüentemente nesse dia, e o que não acontece nos demais.
Em resumo, o objetivo da folha de verificação é organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das
informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. Deve-se destacar também que, algum outro
tipo de folha de verificação não citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como por exemplo, o
check list.
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A técnica do 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento
sobre determinado processo, problema ou a ação a ser implantada. À medida que os processos se tornam
complexos e menos definidos, fica difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as
oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos identificados.
A técnica de diagnóstico do problema enfrenta essa situação, determinando a abrangência do problema e o
escopo de idéias a serem consideradas, objetivando descobrir as causas/soluções prováveis. Consiste em
equacionar o problema, descrevendo-o como o problema é sentido naquele momento particular: como afeia
o processo, as pessoas que situação desagradável o problema causa. A técnica consiste em realizar sempre,
7 perguntas sobre o objeto de estudo:
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