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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008
PROFESSOR: CARLOS AUGUSTO BARROS RIBEIRO

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS
MBA em Gerenciamento de Projetos
Coordenador Acadêmico Carlos Alberto Correa Salles Junior
GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
Carlos Augusto Barros Ribeiro

carlosaugusto.ribeiro@gmail.com
Local de Realização
ISAEPR 1 - Londrina
Londrina/PR
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i
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 M ETODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 B IBLIOGRAFIA R ECOMENDADA 2
1.8 CURRICULUM R ESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. INTRODUÇÃO À GERÊNCIA DE TEMPO 4
2.1 CONCEITOS INICIAIS 4

2.2 INTERFACES COM AS DEMAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7
2.3 PROCESSOS DE GERÊNCIA DE TEMPO EM PROJETOS 8
2.3.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 8
2.3.2 SEQÜENCIAMENTO DE ATIVIDADES 13
2.3.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE 19
2.3.4 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE 22
2.3.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 27
2.3.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA 36
3. LEITURAS COMPLEMENTARES 40
ii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Introdução. Os Processos da Área de Gerência de Tempo: Definição das Atividades,
Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Recursos, Estimando a Duração das
Atividades, O Cronograma do Projeto e Controle do Cronograma. Análise de Valor
Agregado.Método da Corrente Crítica.
1.2 Carga Horária Total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Apresentar as técnicas e padrões para o gerenciamento do tempo em projetos,
englobando todos os sub-processos dessa área de conhecimento, bem como as
principais ferramentas de Gerencia de Tempo.
1.4 Conteúdo Programático

Introdução Considerações Inciais. Áreas de Gerenciamento de
Projetos – PMBOK 2004.
Os Processos da Área Definição das Atividades, Seqüenciamento das
de Gerência de Tempo Atividades, Estimativa de Recursos, Estimando a
Duração das Atividades, O Cronograma do Projeto e
Controle do Cronograma
Leituras Análise de Valor Agregado
Complementares Método da Corrente Crítica
Simulação de Monte Carlo
Gerência de Tempo em Projetos

2
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teóricos, calcadas em exemplos de aplicabilidade
prática, exercícios e estudo de caso.
1.6 Critérios de Avaliação

Os participantes serão avaliados através de prova individual (60%) e trabalho em grupo,
de 5 a 7 alunos (40%), sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para
aprovação.
1.7 Bibliografia Recomendada

Guide to the Project Management Body of Knowlegde – A (PMBOK Guide) by
the PMI Standards Committee (2004 Edition) 3ª. Edição – 2004
KERZNER, Harold – Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling – 8ª. Edição - Editora John Wiley & Sons, 2003.
KERZNER, Harold – Gestão de Projetos: as melhores práticas - Editora John Wiley
& Sons, 2003.
Cleland, David; Ireland, Lewis – Gerência de Projetos – Reichmann e Affonso
Editores, 2002
IRELAND, Lewis R. Quality Management for Projects and Programs . Upper Darby:
Project Management Institute, 1991.
LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro,
Editora FGV, 2003.
CONNER, Daryl R. Gerenciando na Velocidade da Mudança. Editora EBPI Press, 1995;
LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin Professional
Publishing, 1995.
Goldratt, Eliyahu M., Corrente Crítica. Editora Nobel, 1998.
FLEMING, Q.W. and KOPPLEMAN, J. M. (1999) Earned Value Project Management.
2nd Edition. Newton Square: Project Management Institute.
KLOPPENBORG, Timothy. Managing Project Quality. Management Concepts , Vienna,
2002.
Practice Standard for Work Breakdown Structure s, PMI Standard, PMI (2001)
Practice Standard for Earned Value Management, PMI Standard, PMI (2005)

3
1.8 Curriculum Resumido do Professor

Carlos Augusto Ribeiro, graduado em Estatística pela UERJ (1985), Especialista em
Informática Biomédica pela UNICAMP (1986) e Mestre em Administração Pública e
Empresarial pela FGV/EBAPE (2002).
Sócio-Gerente da Orientação Consultoria e Treinamento, vem atuando há cerca 20 anos
no mercado de TI, em organizações como DATAPREV, Poder Executivo do ERJ,
UERJ, CREMERJ, BNDES, CEDAE.
Nos últimos 10 anos, concentra suas atividades, tanto do ponto de vista técnico quanto
do acadêmico, nas áreas de Gerenciamento de Projetos na área de TI, sobretudo àqueles
relacionados ao processo de implantação de Escritório de Projetos e Qualidade de
Software.

4
2. Introdução à Gerência de Tempo
2.1 Conceitos Iniciais
Certamente, das questões que mais aflige a humanidade nos dias atuais, o tempo é das
talvez das preponderantes. É lugar comum ouvirmos de amigos, colegas de trabalho e
familiares a expressão “não tenho tempo”, muitas vezes disfarçadas de formas mais
sutis.
Em Gerenciamento de Projetos esta é, sem dúvida uma das questões mais aflitivas e que
preocupa todos os membros da equipe do projeto, muitas vezes elevando o nível de
stress da equipe a níveis críticos.
Isto ocorre por diversas razões. Primeiramente porque diversos estudos já demonstraram
que projetos, com muita freqüência, têm seu cronograma, substancialmente
comprometido. Outro fato é que justamente este é um fato de grande visibilidade e que
normalmente leva ao descrédito e insatisfação nos principais stakeholders dos projetos.
O que talvez seja menos visível, no entanto, é que esta seja a área que mais sofre os
impactos negativos oriundos de outras áreas de gerenciamento do projeto,
Não obstante a alta disponibilidade de ferramentas de software que facilitam o processo

de Gerenciamento do Tempo, esta continua sendo uma atividade para iniciados. Neste
sentido, o conjunto de processos consolidados pelo PMI no PMBOK Guide, hoje em
sua 3ª. edição, constitui importante suporte teórico para o sucesso na correta Gestão do
Tempo das atividades dos projetos.
De acordo com o PMBOK (2004), os processos necessários para a Gestão do Tempo em

projetos são:
• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do
projeto.
• Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma.
• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Estimativa da Duração das Atividades – estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para que se concluam as atividades do
cronograma.

5
• Elaboração do Cronograma – análise dos recursos necessários, restrições e

seqüências para criar o cronograma do projeto.
• Controle do Cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
De forma esquemática, na tentativa de explicitar a interação entre os processos de

Gerencia de Tempo e mesmo com os de outras áreas de conhecimento, apresentamos os
diagramas abaixo, adaptados de Neves (2006):

6
De acordo com as necessidades do projeto, cada um dos seis processos pode envolver o
esforço de uma ou mais pessoas ou de equipes, conforme as necessidades do projeto.
A idéia principal, é que cada processo ocorre pelo menos uma vez, qualquer que seja o
projeto, podendo ocorrer em uma ou mais fases do projeto, se o projeto for subdividido
em fases.
Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos, com

interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não
detalhadas aqui.
Na verdade, alguns dos processos de Gerenciamento de Tempo, em especial, o

seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de
duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma podem, sobretudo em projetos
de menor porte, aglutinar-se em um único processo, sendo, até mesmo, realizado por
uma única pessoa, num período de tempo relativamente curto.
Embora não destacado como um processo distinto, o trabalho envolvido na realização

dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto deve ser precedido por um
esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de
planejamento é parte do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto, que irá derivar um plano de gerenciamento do cronograma, que define o
formato e estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do cronograma do
projeto.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto, e suas ferramentas e técnicas

associadas, variam por área de aplicação, são normalmente definidos como parte do
ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento do cronograma.
O plano de gerenciamento do cronograma faz parte ou é um plano auxiliar do plano de
gerenciamento do projeto, podendo ser formal ou informal, mais detalhado ou genérico,
com base nas necessidades do projeto.

7
Finalizando esta introdução, cabe o registro de que muitas vezes, de maneira

equivocada, o gerenciamento de projetos e, em particular, o gerenciamento de tempo em
projetos, é confundida com o com a habilidade e a destreza no uso de ferramentas de
controle de cronogramas, hoje bastante sofisticadas e muito difundidas. Esta colocação
não se constitui numa critica aos investimentos, muitas vezes bastante significativos, na
aquisição de ferramentas. Na verdade, o que se tenta é despertar no leitor para o fato de
que estas ferramentas agregarão muito pouco valor à uma eficiente e eficaz gerencia de
projetos, sem que um processo de gestão e um treinamento conceitual seja oferecido à
toda a equipe.
2.2 Interfaces com as demais áreas de Gerenciamento

de Projetos
Escopo
• Planejamento: contém o objetivo e metas do projeto; contém o foco do projeto;
contém a descrição do produto do projeto; contém o abrangência do projeto.
• Controle : manutenção do escopo e da LB; controle de mudanças no escopo
orienta o replanejamento do tempo.
• Considerações: má definição do escopo (objetivo, abrangência e detalhamento)
leva a um mal controle de tempo; falta de controle e má definição do escopo do
projeto são grandes causas históricas de fracasso na gerência de tempo.
Custo
• Planejamento: limitador das opções de prazo do projeto.
• Controle : influencia diretamente a gerencia do tempo do projeto.
• Considerações: normalmente o gerenciamento de tempo ocorre casado com o
de custo; historicamente influencia o prazo chegando até a inviabilizar o próprio
projeto.
Recursos Humanos
• Planejamento: limitador das opções de prazo do projeto.
• Controle : influencia diretamente o gerenciamento do tempo do projeto.
• Considerações: é, historicamente, o fator que causa mais desvios no
cronograma durante sua execução; Possui uma grande gama de fatores que
influenciam seu desempenho, sendo de difícil gerenciamento.
Risco
• Planejamento: “Fiel da Balança” na relação entre as áreas no fechamento do
planejamento.
• Controle: Dá a medida de “pressão” do cronograma
• Considerações: Depende de histórico de projetos para ser feito com maior
precisão
Comunicação
• Planeja mento: Ausência histórica de planejamento e definição de
procedimentos de comunicação.

8
• Controle: Má comunicação leva ao caos na execução do projeto; Informações

de atualização ficam pobres e pouco freqüentes sem um procedimento de
comunicação; Relatórios de desempenho podem não exprimir a realidade
• Considerações: A comunicação no projeto acontece com ou sem a criação de
um canal “oficial”. Informações do projeto ficam dispersos na empresa
Dificulta ou inviabiliza a criação de histórico de projetos.
2.3 Processos de Gerência de Tempo em Projetos
Como mencionado o gerenciamento de tempo em projetos, compreende os processos

desde a definição das atividades, seu seqüenciamento, definição dos recursos
necessários, estimativa da duração até a elaboração e o controle do cronograma.
A seguir, apresentaremos cada um dos processos em detalhes:
2.3.1 Definição das atividades
A definição de atividades tem papel preponderante no planejamento, execução e

controle de um projeto. É por meio delas, que se delegam as ações necessárias para as
pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento
das entregas do projeto prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo do
trabalho para fins de orçamentação do projeto.
Será também nas atividades que acontecerão os atrasos ou antecipações durante a

execução do projeto. Nas atividades também ocorrerão as possíveis variações de custo e
qualidade que deverão receber o devida ação corretiva por parte dos gerentes de projeto.
Em resumo, as atividades são as menores células gerenciais de um projeto e devem ser

cuidadosamente planejadas e documentadas. Através de sua realização é que são obtidos
os subprodutos do projeto, identificados na gestão do escopo.
Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas

• Fatores ambientais da • Decomposição • Lista de atividades
empresa
• Ativos de processos • Templates (Modelos) • Atributos da
organizacionais atividade
• Declaração do escopo do • Planejamento em
projeto
ondas sucessivas • Lista de marcos
• WBS • Opinião • Mudanças
• Dicionário da WBS especializada solicitadas
• Plano de • Componente do
Gerenciamento do Planejamento
Projeto

9
O processo Definição da atividade identificará as entregas no nível mais baixo da estrutura

analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho
do projeto são planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de
atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de
cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto.
Entradas
• Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da empresa a serem
considerados incluem a disponibilidade de sistemas de informações para o
gerenciamento de projetos e de ferramentas de software para elaboração de
cronogramas.
• Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais

contêm as políticas, os procedimentos e as diretrizes existentes, formais ou
informais, relacionados ao planejamento das atividades, que são considerados no
desenvolvimento das definições das atividades. Nesta lista de ativos, inclui-se
também a base de conhecimento de lições aprendidas contendo as informações
históricas relativas às listas de atividades usadas por projetos semelhantes
anteriores, que podem ser consideradas na definição das atividades do cronograma
do projeto.
• Declaração do escopo do projeto: As entregas, restrições e premissas do projeto

documentadas na declaração do escopo do projeto são consideradas de forma
explícita durante a definição da atividade. As restrições são fatores que irão limitar
as opções da equipe de gerenciamento de projetos, como marcos do cronograma
com datas de término impostas exigidas pela gerência ou pelo contrato. As
premissas são fatores considerados verdadeiros para o planejamento do cronograma
do projeto, como horas de trabalho por semana ou o período do ano em que o
trabalho de construção será realizado.
• Estrutura analítica do projeto: A estrutura analítica do projeto é uma entrada

chave para a definição da atividade do cronograma.
• Dicionário da EAP: O dicionário da EAP é uma entrada chave para a definição da

atividade do cronograma.
• Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto contém

o plano de gerenciamento do cronograma, que fornece orientação sobre o
desenvolvimento e planejamento das atividades do cronograma e o plano de
gerenciamento do escopo do projeto.

10
Ferramentas e Técnicas
• Decomposição: A técnica de decomposição, conforme é aplicada à definição da
atividade, envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma. O
processo de definição da atividade define as saídas finais como atividades do
cronograma ao invés de entregas, como é feito no processo da criação da EAP. A
lista de atividades, a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos
seqüencial ou simultaneamente, com a EAP e o dicionário da EAP constituindo a
base para o desenvolvimento da lista de atividades final. Cada pacote de trabalho
dentro da EAP é decomposto nas atividades do cronograma necessárias para
produzir as entregas do pacote de trabalho. Essa definição da atividade é
freqüentemente realizada pelos membros da equipe do projeto responsáveis pelo
pacote de trabalho.
Projeto Nível 0
Produto 1 Produto 2 Nível 1
Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1 Nível 2

Compon. 2.2
Atividade 1.1.1 Atividade 1.2.1 Nível 3
Atividade 1.1.2 Atividade 1.2.2
Note que existe uma diferença entre as técnicas de decomposição usada na

Definição de Escopo e na Definição de Atividades: enquanto na definição do
escopo do projeto o foco são as entregas (deliverables), na definição das atividades
o foco são as ações necessárias para a obtenção das entregas definidas no escopo.
• Modelos: Uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de atividades
de um projeto anterior são freqüentemente usadas como um modelode um novo
projeto. As informações sobre os atributos da atividade relacionados nos modelos
também podem conter uma lista de habilidades de recursos e de suas horas
necessárias de esforço, identificação de riscos, entregas esperadas e outras
informações descritivas. Os modelos também podem ser usados para identificar
marcos típicos do cronograma.
• Planejamento em ondas sucessivas: A EAP e o dicionário da EAP refletem a

evolução do escopo do projeto conforme ele se torna mais detalhado, até chegar ao
nível de pacote de trabalho. O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de
planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a

11
curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o

trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em
um nível relativamente alto da EAP. O trabalho a ser realizado dentro de um ou
dois períodos de relatório no futuro próximo é pla nejado em detalhes conforme o
trabalho está sendo terminado durante o período atual. Portanto, as atividades do
cronograma podem existir em vários níveis de detalhes no ciclo de vida do projeto.
Durante o planejamento estratégico inicial, quando as informações estão menos
definidas, as atividades podem ser mantidas no nível de marcos.
Estrutura
Entrega
Estrutura
Concreto
Fôrmas Armaduras
1o. Andar Entrega Entrega

Armaduras Armaduras
2o. Andar
3o. Andar
Entrega
Formas

12
• Opinião especializada: Os membros da equipe do projeto ou outros especialistas,

que são experientes e especializados no desenvolvimento de decla rações de escopo
detalhadas do projeto, EAPs e cronogramas do projeto, podem fornecer a
especialização para definir as atividades.
• Componente do planejamento: Quando a definição do escopo do projeto

disponível é insuficiente para decompor um ramo da EAP até o nível de pacote de
trabalho, o último componente nesse ramo da EAP pode ser usado para desenvolver
um cronograma do projeto de alto nível para esse componente. Esses componentes
do planejamento são selecionados e usados pela equipe do projeto para planejar e
agendar o trabalho futuro em vários níveis mais altos dentro da EAP. As atividades
do cronograma usadas para esses componentes do planejamento podem ser
atividades de resumo, que são insuficientes para dar suporte à estimativa,
elaboração de cronogr amas, execução, monitoramento ou controle detalhados do
trabalho do projeto. Os dois componentes do planejamento são:
Ø Conta de controle: Um ponto de controle gerencial pode ser colocado em

pontos de gerenciamento selecionados (componentes específicos em níveis
selecionados) da estrutura analítica do projeto acima do nível do pacote de
trabalho. Esses pontos de controle são usados como uma base para o
planejamento quando os pacotes de trabalho associados ainda não tiverem sido
planejados. Todo o trabalho e o esforço realizados dentro de uma conta de
controle são documentados em um plano de contas de controle.
Ø Pacote de planejamento: Um pacote de planejamento é um componente da

EAP abaixo da conta de controle, mas acima do pacote de trabalho. Este
componente é usado no planejamento do conteúdo de trabalho conhecido que
não possui atividades detalhadas do cronograma.
Saídas
• Lista de atividades: A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as
atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. A lista de
atividades não inclui as atividades do cronograma que não são necessárias como
parte do escopo do projeto. A lista de atividades inclui o identificador da atividade
e uma descrição do escopo do trabalho para cada atividade do cronograma
suficientemente detalhados para garantir que os membros da equipe do projeto
compreendam que trabalho precisará ser terminado. O escopo do trabalho da
atividade do cronograma pode estarem termos físicos, como metros lineares de
cano que serão instalados, colocação designada de concreto, número de desenhos,
linhas de código de programa de computador ou capítulos de um livro. A lista de
atividades é usada no modelo decronograma e é um componente do plano de
gerenciamento do projeto (Seção 4.3). Asatividades do cronograma são
componentes distintos do cronograma do projeto, mas não são componentes da
EAP.

13
• Atributos da atividade: Esses atributos da atividade são uma extensão dos

atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vários atributos
associados a cada atividade do cronograma. Os atributos da atividade para cada
atividade do cronograma incluem identificador da atividade, códigos de atividades,
descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras,
relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas
impostas, restrições e premissas. Os atributos da atividade podem também incluir a
pessoa responsável pela execução do trabalho, a área geográfica ou o local onde o
trabalho precisa ser realizado e o tipo de atividade do cronograma, como nível de
esforço, esforço distinto e esforço distribuído. Esses atributos são usados para o
desenvolvimento do cronograma do projeto e para a seleção, ordenamento e
classificação das atividades planejadas do cronograma de várias maneiras dentro
dos relatórios. O número de atributos varia por área de aplicação. Os atributos da
atividade são usados no modelo de cronograma.
• Lista de marcos: A lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e

indica se o marco é obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em
requisitos do projeto ou em informações históricas). A lista de marcos é um
componente do plano de gerenciamento do projeto e os marcos são usados no
modelo de cronograma.
• Mudanças solicitadas: O processo Definição da atividade pode gerar mudanças

solicitadas que podem afetar a declaração do escopo do projeto e a EAP. As
mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo
Controle integrado de mudanças (Seção 4.6).
2.3.2 Seqüenciamento de atividades
O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos

relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma
podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além
de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um
cronograma do projeto realista e alcançável. O seqüenciamento pode ser realizado usando
um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais. As técnicas manuais e
automatizadas também podem ser usadas em conjunto.
• Declaração do escopo do • Método do diagrama de

• Diagrama de rede do
Precedência (PDM)
projeto cronograma do projeto
• Lista de atividades • Método do diagrama de

• Atualização da lista de
setas (ADM)
atividades
• Atributos da atividade • ‘Templates’ de rede
• Atualização dos
• Lista de marcos • Determinação da atributos da atividade
• Solicitações de mudanças dependência

• Mudanças solicitadas
aprovadas • Aplicação de Lags e Leads

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Através do seqüenciamento das atividades passa a ser viável a identificação dos diversos
relacionamentos lógicos entre as atividades, em função das relações de precedência
adequadas.
O objetivo final do seqüenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de rede

completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas inter-relações.
Entradas
• Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto contém a
descrição do escopo do produto, que inclui as características do produto que
freqüentemente podem afetar o seqüenciamento de atividades, como o layout físico
de uma fábrica a ser construída ou as interfaces dos subsistemas de um projeto de
software. Embora esses efeitos estejam freqüentemente visíveis na lista de
atividades, a descrição do escopo do produto é normalmente revisada para garantir
a sua exatidão.
• Lista de atividades: Já descrita.
• Atributos da atividade: Já descrita.
• Lista de marcos: Já descrita.
• Solcitações de mudança aprovadas: Já descrita.
Ferramentas e técnicas
• Método do diagrama de precedência (MDP) ou Precedence Diagramming
Method (PDM): O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do
cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para
representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. A
figura abaixo mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples
desenhado usando o MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no nó
(ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento
de projetos.

15
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:
Ø Término para início: A iniciação da atividade sucessora depende do

término da atividade predecessora.
Ø Término para término: O término da atividade sucessora depende do

término da atividade predecessora.
Ø Início para início: A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação

da atividade predecessora.

16
Ø Início para término: O término da atividade sucessora depende da

iniciação da atividade predecessora.
No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de

precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.
• Método do diagrama de setas (MDS) ou Arrow Diagramming Method (ADM):

O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do
projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar
suas dependências. A figura abaixo mostra um diagrama de lógica de rede simples
desenhado usando MDS.
Esta técnica é também chamada de atividade na seta (ANS) e, embora menos

adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e
em algumas áreas de aplicação.

17
O MDS usa somente dependências do tipo término para início e pode exigir o uso
de relacionamentos “fantasmas” chamados de atividades fantasmas, que são
mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os
relacionamentos lógicos. Como as atividades fantasmas não são atividades reais do
cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é atribuída a elas uma duração
nula para fins de análise de rede do cronograma. Por exemplo, na figura acima, a
atividade do cronograma “F” depende do término das atividades do cronograma
“A” e “K,” e também do término da atividade do cronograma “H.”
• Modelos de rede do cronograma: É possível usar modelos de diagrama de rede

do cronograma do projeto padronizados para facilitar a preparação de redes de
atividades do cronograma do projeto. Eles podem incluir um projeto todo ou
somente uma parte dele. As partes de um diagrama de rede do cronograma do
projeto são freqüentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede. Os
modelos de sub-rede são particularmente úteis nos casos em que um projeto inclui
várias entregas idênticas ou quase idênticas, como pisos em um edifício comercial,
estudos clínicos em um projeto de pesquisa farmacêutica, módulos de programa de
codificação em um projeto de software ou a fase de inicialização de um projeto de
desenvolvimento.
• Determinação da dependência: São usados três tipos de dependências para definir

a seqüência entre as atividades.
Ø Dependências obrigatórias: A equipe de gerenciamento de projetos

determina quais são as dependências obrigatórias durante o processo de
estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências obrigatórias
são as inerentes ànatureza do trabalho sendo realizado. As dependências
obrigatórias freqüentemente envolvem limitações físicas, como em um
projeto de construção, no qual é impossível erguer a superestrutura antes de
construir a fundação ou em um projeto de componentes eletrônicos, no qual
um protótipo precisa ser construído antes de ele poder ser testado As
dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica
rígida.
Ø Dependências arbitradas. A equipe de gerenciamento de projetos

determina quais são as dependências arbitradas durante o processo de
estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências arbitradas são
totalmente documentadas, pois podem criar valores de folga total arbitrários
e podem limitar as opções posteriores de elaboração de cronogramas. As
dependências arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida,
lógica referencial ou lógica fina. As dependências arbitradas são
normalmente estabelecidas com base no conhecimento das melhores
práticas dentro de uma área de aplicação específica ou em algum aspecto
pouco usual do projeto, no qual se deseja uma seqüência específica, mesmo
que existam outras seqüências aceitáveis. Algumas dependências arbitradas
incluem seqüências preferidas de atividades do cronograma com base na
experiência anterior de um projeto bem-sucedido que realiza o mesmo tipo
de trabalho.

18
Ø Dependências externas. A equipe de gerenciamento de projetos identifica

as dependências externas durante o processo de estabelecimento da
seqüência de atividades. As dependências externas são as que envolvem um
relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do
projeto. Por exemplo, a atividade do cronograma de teste de um projeto de
software pode ser dependente da entrega de hardware de uma fonte externa
ou de aud iências ambientais do governo, que precisam ser realizadas antes
de a preparação do local poder ser iniciada em um projeto de construção.
Essas entradas podem se basear em informações históricas de projetos
anteriores de natureza semelhante ou de propostas ou contratos de
fornecedores.
• Aplicação de antecipações e atrasos: A equipe de gerenciamento de projetos

determina as dependências que podem exigir uma antecipação ou um atraso para
definir com exatidão o relacionamento lógico. O uso de antecipações e atrasos e de
suas premissas relacionadas é documentado. Uma antecipação permite uma
aceleração da atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaboração de
documentos técnicos pode começar a escrever a segunda versão preliminar de um
documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de
escrever a primeira versão inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser
realizado por um relacionamento do tipo término para início com um período de
antecipação de quinze dias. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Por exemplo, para compensar um período de cura do concreto de dez dias, seria
possível usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para
início, o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de
dez dias após o término da predecessora.
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto: Os diagramas de rede do
cronograma do projeto são representações esquemáticas das atividades do
cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas, também chamados
de dependências. As Figuras 6-5 e 6-6 ilustram duas abordagens diferentes para
desenhar um diagrama de rede do cronograma do projeto. Um diagrama de rede do
cronograma do projeto pode ser produzido manualmente ou usando software de
gerenciamento de projetos. O diagrama de rede do cronograma do projeto pode
incluir todos os detalhes do projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo. Uma
descrição sumarizada acompanha o diagrama e descreve a abordagem básica usada
para seqüenciar as atividades. Quaisquer seqüências de atividades pouco usuais
dentro da rede são totalmente descritas nesse texto.
• Lista de atividades (atualizações): Se solicitações de mudança aprovadas

resultarem do processo Seqüenciamento de atividades, então a lista de atividades
será atualizada para incluir essas mudanças aprovadas.
• Atributos da atividade (atualizações): Os atributos da atividade são atualizados

para incluir os relacionamentos lógicos definidos e quaisquer antecipações e atrasos

19
associados. Se solicitações de mudança aprovadas resultantes do processo

Seqüenciamento de atividades afetarem a lista de atividades, então os itens
relacionados nos atributos da atividade serão atualizados para incluir essas
mudanças aprovadas.
• Mudanças solicitadas: A preparação de relacionamentos lógicos, antecipações e

atrasos do projeto pode revelar casos que podem gerar uma mudança solicitada na
lista de atividades ou nos atributos da atividade. Exemplos: uma atividade do
cronograma pode ser dividida ou redefinida de outra forma, as dependências podem
ser refinadas ou uma antecipação ou um atraso são ajustados para diagramar de
forma adequada os relacionamentos lógicos corretos. As mudanças solicitadas são
processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de
mudanças.
2.3.3 Estimativa de recursos da atividade
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos

(pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e
quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. O processo
Estimativa de recursos da atividade é estreitamente coordenado com o processo Estimativa
de custos.
Por exemplo:
Ø A equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com os códigos

de construção locais. Esse conhecimento é muitas vezes facilmente obtido dos
fornecedores locais. No entanto, se o "pool" de mão-de-obra local não possuir
experiência em técnicas de construção especializadas ou pouco usuais, a maneira
mais eficaz para obter esse conhecimento dos códigos de construção locais pode ser
incluir um consultor, com custo adicional.
Ø Uma equipe de design automotivo precisará estar familiarizada com as técnicas

mais recentes de montagem automatizada. O conhecimento necessário pode ser
obtido contratando um consultor, enviando um projetista a um seminário sobre
robótica ou colocando alguém da produção como membro da equipe do projeto.

20
• Fatores ambientais da • Opinião especializada • Recursos necessários

empresa para a atividade
• Análise das alternativas
• Ativos de Processos • Dados publicados para
Organizacionais atributos da atividade
auxílio a estimativas
• Lista de atividades • Software de
• Estrutura Analítica
dos Recursos
• Atributos da atividade gerenciamento de
• Disponibilidade dos projetos • Atualização do

calendário dos
recursos • Estimativa “Bottom-up” recursos
• Plano de gerenciamento • Mudanças solicitadas
do projeto
Entradas
• Fatores ambientais da empresa: O processo estima tiva de recursos da atividade

usa as informações sobre disponibilidade de recursos de infra-estrutura incluídas
nos fatores ambientais da empresa.
• Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais

fornecem as políticas da organização executora relativas a pessoal e a aluguel ou
compra de suprimentos e equipamentos que são consideradas durante a estimativa
de recursos da atividade. Se estiverem disponíveis, são revisadas as informações
históricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos
semelhantes de projetos anteriores.
• Lista de atividades: Uma lista de atividades identifica as atividades do

cronograma para os recursos estimados.
• Atributos da atividade: Os atributos da atividade, desenvolvidos durante o

processo de definição da atividade, fornecem as entradas principais de dados para
serem usadas na estimativa dos recursos necessários para cada atividade do
cronograma da lista de atividades.
• Disponibilidade de recursos: As informações sobre que recursos (como pessoas,

equipamentos e material) estão potencialmente disponíveis são usadas para estimar
os tipos de recursos. Esse conhecimento inclui a consideração dos vários locais
geográficos dos quais os recursos se originam e de quando eles podem estar
disponíveis. Por exemplo, durante as fases iniciais de um projeto de design de
engenharia, o "pool" de recursos pode incluir um grande número de engenheiros
seniores e juniores. Durante fases posteriores do mesmo projeto, no entanto, o
"pool" pode ficar limitado às pessoas que conhecem o projeto como resultado de
terem trabalhado nas fases iniciais do projeto.
• Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do cronograma é

um componente do plano de gerenciamento do projeto que é usado na estimativa de
recursos da atividade.

21
• Opinião especializada: A opinião especializada é freqüentemente necessária para

avaliar as entradas desse processo relacionadas a recursos. Qualquer grupo ou
pessoa com conhecimento especializado de planejame nto e estimativa de recursos
pode fornecer essa especialização.
• Análise de alternativas: Muitas atividades do cronograma possuem métodos

alternativos de realização. Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou
habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas, ferramentas
diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar relativas
ao recurso.
• Dados publicados para auxílio a estimativas: Diversas empresas publicam

rotineiramente os valores de produção e os custos unitários atualizados dos recursos
para um extenso conjunto de áreas, material e equipamentos em diversos países e
locais geográficos dentro de países.
• Software de gerenciamento de projetos: O software de gerenciamento de projetos

tem capacidade para ajudar a planejar, organizar e gerenciar "pools" de recursos e
para desenvolver estimativas de recursos. Dependendo da sofisticação do software,
as estruturas analíticas dos recursos, as disponibilidades de recursos e os valores
dos recursos podem ser definidos, além dos vários calendários de recursos.
• Estimativa “bottom-up”: Quando uma atividade do cronograma não pode ser

estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do
cronograma é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada
uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas
estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos
recursos da atividade do cronograma. As atividades do cronograma podem ou não
possuir dependências entre elas que possam afetar a aplicação e o uso dos recursos.
Se existirem dependências, esse padrão de utilização de recursos é refletido na
estimativa de recursos da atividade do cronograma e é documentado.
Saídas
• Recursos necessários para a atividade: As saídas do processo Estimativa de

recursos da atividade são a identificação e a descrição dos tipos e quantidades de
recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho.
Em seguida, esses requisitos podem ser agregados para determinar a estimativa de
recursos para cada pacote de trabalho. A quantidade de detalhes e o nível de
especificação das descrições dos recursos necessários podem variar por área de
aplicação. A documentação dos recursos necessários para cada atividade do
cronograma pode incluir a base da estimativa de cada recurso, além das premissas
feitas para determinar que tipos de recursos são aplicados, sua disponibilidade e em
que quantidade são usados. O processo Desenvolvimento do cronograma determina
quando os recursos são necessários.

22
• Atributos da atividade (atualizações): Os tipos e quantidades de recursos

necessários para cada atividade do cronograma são incorporados aos atributos da
atividade. Se solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo estimativa
de recursos da atividade, então a lista de atividades e os atributos da atividade são
atualizados para incluir essas mudanças aprovadas.
• Estrutura analítica dos recursos: A estrutura analítica dos recursos (EAR) é uma
estrutura hierárquica dos recursosidentificados por categoria de recursos e tipo de
recursos.
• Calendário de recurso (atualizações): Um calendário de recurso composto do

projeto documenta os dias trabalhados e os dias não trabalhados que determinam as
datas nas quais um recurso específico, uma pessoa ou material, pode estar ativo ou
está ocioso. Normalmente o calendário de recurso do projeto identifica feriados
específicos de recursos e períodos de disponibilidade de recursos. O calendário de
recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso disponível durante cada
período de disponibilidade.
• Mudanças solicitadas: O processo Estimativa de recursos da atividade pode

resultar em mudanças solicitadas para adicionar ou excluir atividades planejadas do
cronograma da lista de atividades. As mudanças solicitadas são processadas para
revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.
2.3.4 Estimativa de duração da atividade
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações

sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessários,
estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades
de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se
originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a
natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica. A estimativa de
duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade
dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de
design se desenvolvem, dados mais precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão
das estimativas de duração aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar
cada vez mais exata e de melhor qualidade.
O processo Estimativa de duração da atividade exige que a quantidade de esforço de

trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a
quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja
estimada e que o número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do
cronograma seja determinado. Todos os dados e premissas que dão suporte à estimativa de
duração são documentados para cada estimativa de duração da atividade. A estimativa do
número de períodos de trabalho necessário para terminar a atividade do cronograma pode
exigir que se considere o tempo decorrido como um requisito relacionado ao tipo
específico de trabalho. A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para
elaboração de cronogramas lidará com essa questão usando um calendário de projeto e
calendários de recursos de período de trabalho alternativos que geralmente são

23
identificados pelos recursos que exigem períodos de trabalho específicos. As atividades do

cronograma serão trabalhadas de acordo com o calendário de projeto e as atividades do
cronograma para as quais os recursos estão atribuídos também serão trabalhadas de acordo
com os calendários de recursos adequados. A duração total do projeto é calculada como
uma saída do processo desenvolvimento do cronograma.

• Fatores ambientais da • Opinião especializada • Estimativas de duração
empresa
da atividade
• Ativos de processos • Estimativas análoga
organizacionais
• Estimativa paramétrica
atributos da atividade
• Declaração do escopo do • Estimativa de três pontos
projeto
• Lista de atividades • Análise das reservas

(contingência)
• Atributos da atividade
• Recursos necessários para
a atividade
• Calendário de recursos
• Plano de gerenciamento do
projeto
Entradas
• Fatores ambientais da empresa: Uma ou mais das organizações envolvidas no

projeto podem manter bancos de dados de estimativas de duração e de outros dados
históricos de referência. Esse tipo de informação de referência também está
disponível comercialmente. Esses bancos de dados são normalmente muito úteis
quando as durações das atividades não são determinadas pelo conteúdo real do
trabalho (por exemplo, quanto tempo leva a cura do concreto ou quanto tempo uma
agência governamental demora para responder a certos tipos de solicitação).
• Ativos de processos organizacionais: As informações históricas sobre as durações

prováveis de muitas categorias de atividades estão freqüentemente disponíveis.
Uma ou mais das organizações envolvidas no projeto podem manter registros dos
resultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no
desenvolvimento de estimativas de duração. Em algumas áreas de aplicação, os
membros individuais da equipe podem manter esses registros. Os ativos de
processos organizacionais da organização executora podem conter alguns itens de
ativos que podem ser usados na estimativa de duração da atividade, como
calendário de projeto (um calendário de turnos ou dias trabalhados nos quais as
atividades do cronograma são trabalhadas e de dias não trabalhados nos quais as
atividades do cronograma ficam ociosas).
• Declaração do escopo do projeto: As restrições e premissas da declaração do

escopo do projeto são consideradas na estimativa das durações das atividades do

24
cronograma. Um exemplo de premissa seria a extensão dos períodos de relatórios

do projeto que poderia estabelecer as durações máximas das atividades do
cronograma. Um exemplo de uma restrição seria: revisões e apresentações de
documentos e atividades semelhantes do cronograma que não são entregas e muitas
vezes possuem freqüência e durações especificadas por contrato ou nas políticas da
organização executora.
• Lista de atividades: Já descrita.
• Atributos da atividade: Já descrita.
• Recursos necessários para a atividade: A estimativa de recursos necessários para

a atividade afetará a duração da atividade do cronograma, pois os recursos
atribuídos à atividade do cronograma, e a disponibilidade desses recursos, irão
influenciar de forma significativa a duração da maioria das atividades. Por
exemplo, se uma atividade do cronograma exigir dois engenheiros trabalhando
juntos para terminar de forma eficiente uma atividade de design, mas o trabalho
tiver apenas uma pessoa, a atividade do cronograma levará normalmente pelo
menos o dobro do tempo para ser terminada. No entanto, conforme são
acrescentados recursos adicionais ou recursos menos especializados são aplicados a
algumas atividades do cronograma, a eficiência dos projetos pode ser reduzida.
Essa ineficiência, por sua vez, pode resultar em um aumento da produção do
trabalho menor do que o aumento percentual equivalente dos recursos aplicados.
• Calendário de recurso: O calendário de recurso composto, desenvolvido como

parte do processo Estimativa de recursos da atividade, inclui a disponibilidade,
capacidades e habilidades dos recursos humanos. Também são considerados o tipo,
quantidade, disponibilidade e capacidade, quando aplicáveis, dos recursos de
equipamentos e material que poderiam influenciar de forma significativa a duração
das atividades do cronograma. Por exemplo, se um funcionário sênior e um júnior
forem designados em tempo integral, é esperado que o funcionário sênior termine
normalmente uma determinada atividade do cronograma em menos tempo do que o
júnior.

o registro de riscos e as estimativas de custos do projeto.
Ø Registro de riscos. O registro de riscos contém informações sobre os riscos

identificados do projeto que a equipe do projeto considera quando produz
estimativas de durações das atividades e ajusta essas durações de acordo com os
riscos. A equipe do projeto considera até que ponto os efeitos dos riscos estão
incluídos na estimativa de duração da linha de base para cada atividade do
cronograma, especialmente os riscos com alta probabilidade ou alto impacto.

25
Ø Estimativas de custos da atividade. As estimativas de custos da atividade do

projeto, se já terminadas, podem ser desenvolvidas com detalhes suficientes
para fornecer as quantidades de recursos estimados para cada atividade do
cronograma da lista de atividades do projeto.
• Opinião especializada: As durações das atividades são freqüentemente difíceis de

estimar devido aos vários fatores que podem influenciá- las, como níveis de
recursos ou produtividade dos recursos. A opinião especializada, orient ada pelas
informações históricas, pode ser usada sempre que possível. Os membros
individuais da equipe do projeto podem também fornecer informações sobre
estimativa de duração ou sobre durações máximas recomendadas das atividades a
partir de projetos anteriores semelhantes. Se essa especialização não estiver
disponível, as estimativas de duração serão mais incertas e arriscadas.
• Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real

de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa
da duração de uma futura atividade do cronograma. Ela é freqüentemente usada
para estimar a duração do projeto quando existe uma quantidade limitada de
informações detalhadas sobre o projeto, por exemplo, nas fases iniciais de um
projeto. A estimativa análoga usa as informações históricas e a opinião
especializada.
A estimativa análoga da duração é mais confiável quando as atividades anteriores

são verdadeiramente, e não apenas aparentemente, semelhantes e os membros da
equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a especialização necessária.
• Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode

ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser
realizado pelo va lor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade
podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos
multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo
em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro. As
quantidades totais de recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra por
período de trabalho ou pela capacidade de produção por período de trabalho e
divididas pelo número desses recursos que está sendo aplicado para determinar a
duração da atividade em períodos de trabalho.
• Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode

ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas
de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas:
Ø Mais provável: A duração da atividade do cronograma, quando fornecidos

os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade,
as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma,
as dependências de outros participantes e as interrupções.

26
Ø Otimista: A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor

caso do que está descrito na estimativa mais provável.
Ø Pessimista: A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior

caso do que está descrito na estimativa mais provável. Uma estimativa de
duração da atividade pode ser construída usando uma média das três
durações estimadas. Muitas vezes essa média irá fornecer uma estimativa de
duração da atividade mais exata do que a estimativa mais provável de um
único ponto.
• Análise das reservas: As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo
adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao
cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. A
reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de duração da
atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela
análise quantitativa de riscos do cronograma. A reserva para contingências pode ser
usada total ou parcialmente ou pode ser reduzida ou eliminada posteriormente,
conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis. Essa
reserva para contingências é documentada juntamente com outros dados e
premissas relacionados.
Saídas
• Estimativas de duração da atividade: As estimativas de duração da atividade são

avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar uma atividade do cronograma. As estimativas de duração
da atividade incluem alguma indicação da faixa de resultados possíveis.
Por exemplo:
Ø 2 semanas ± 2 dias para indicar que a atividade do cronograma terá uma

duração de pelo menos oito dias e de não mais do que doze dias (considerando
uma semana de trabalho de cinco dias).
Ø 15% de probabilidade de exceder três semanas para indicar uma alta

probabilidade—85%—da duração da atividade do cronograma ser de três
semanas ou menos.
• Atributos da atividade (atualizações):Os atributos da atividade são atua lizados

para incluir as durações de cada atividade do cronograma, as premissas feitas no
desenvolvimento das estimativas de duração da atividade e quaisquer reservas para
contingências.

27
2.3.5 Desenvolvimento do cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as datas de

início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma
pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas
e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma
linha de base em relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do
cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de
gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou
desaparecem à medida que novos riscos são identificados.
• Ativos de processos • Análise de rede do • Cronograma do projeto

organizacionais cronograma
• Dados do modelo de
• Declaração do escopo do • Método do caminho crítico cronograma
projeto
• Compressão do cronograma • Baseline (Linha de Base)
• Lista de atividades • Análise de cenários do tipo
do cronograma
• Atributos da atividade “e se?” • Atualizações dos
recursos necessários
• Diagrama de rede do • Nivelamento de Recursos
cronograma do projeto
• Método da cadeia crítica
• Atualizações dos
atributos da atividade
• Recursos necessários para •
a atividade Software de gerênciamento
de projetos
• Atualizações do
Calendário do Projeto
• Calendários de recursos •
• Estimativas de duração da
Aplicação de calendários • Mudanças solicitadas
atividade • Ajuste de antecipações e • Atualização do Plano de
atrasos gerenciamento do projeto
• Plano de gerenciamento do • Modelo de cronograma
(Atualização do Plano de
projeto (Registro de riscos) gerênciamento do
cronograma)
Entradas
• Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais da

organização executora podem ter alguns itens de ativos que sejam usados no
desenvolvimento do cronograma, como um calendário de projeto (um calendário de
turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas em que as atividades do
cronograma são trabalhadas e de dias não trabalhados em que as atividades do
cronograma ficam ociosas).
• Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto contém

premissas e restrições que podem afetar o desenvolvimento do cronograma do
projeto. As premissas são os fatores relacionados ao cronograma documentados
que, para fins de desenvolvimento do cronograma, são considerados verdadeiros,
reais ou certos. As restrições são os fatores que irão limitar as opções da equipe de
gerenciamento de projetos durante a realização da aná lise de rede do cronograma.

28
Existem duas categorias principais de restrições de tempo consideradas durante o

desenvolvimento do cronograma:
Ø Datas impostas nos inícios ou términos das atividades podem ser usadas para
limitar o início ou o término para não começar antes de uma data especificada
ou para não terminar após uma data especificada. Embora várias restrições
estejam normalmente disponíveis no software de gerenciamento de projetos, as
restrições “não começar antes de” e “não terminar após” são as ma is
freqüentemente usadas. As restrições de datas incluem situações como datas
acordadas por contrato, uma janela de mercado em um projeto de tecnologia,
restrições de clima sobre atividades externas, conformidade imposta pelo
governo com reparação ambiental e entrega de material por partes não
representadas no cronograma do projeto.
Ø O patrocinador do projeto, cliente do projeto ou outras partes interessadas

freqüentemente estabelecem os eventos importantes ou os marcos principais
que afetam o término de determinadas entregas até uma data especificada. Após
serem agendadas, essas datas se tornam esperadas e podem ser transferidas
somente por meio de mudanças aprovadas. Os marcos também podem ser
usados para indicar interfaces com trabalho fora do projeto. Esse trabalho
normalmente não está no banco de dados do projeto e os marcos com as datas
das restrições podem fornecer a interface adequada do cronograma.
• Lista de atividades: Já Descrito.
• Atributos da atividade: Já Descrito.
• Diagramas de rede do cronograma do projeto: Já Descrito.
• Recursos necessários para a atividade: Já Descrito.
• Calendários de recursos: Já Descrito.
• Estimativas de duração da atividade: Já Descrito.

o plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento de custos, o
plano de gerenciamento do escopo do projeto e o plano de gerenciamento de riscos.
Esses planos orientam o desenvolvimento do cronograma, e também os
componentes que dão suporte direto ao processo Desenvolvimento do cronograma.
Um desses componentes é o registro de riscos.
Ø Registro de riscos: O registro de riscos identifica os riscos do projeto e os

planos de respostas a riscos associados que são necessários para dar suporte ao
processo Desenvolvimento do cronograma.

29
• Análise de rede do cronograma: A análise de rede do cronograma é uma técnica

que gera o cronograma do projeto. Ela emprega o modelo de cronograma e várias
técnicas analíticas, como o método do caminho crítico, o método da cadeia crítica,
a análise do tipo "e se?" e o nivelamento de recursos, para calcular as datas de
início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de término e de início agendadas
para as partes incompletas das atividades do cronograma do projeto. Se o diagrama
de rede do cronograma usado no modelo possuir loops de rede ou terminações
abertas na rede, então esses loops e terminações abertas são ajustados antes da
aplicação de uma das técnicas analíticas. Alguns caminhos de rede podem ter
pontos de convergência de caminhos ou de divergência de caminhos que podem ser
identificados e usados na análise de compressão do cronograma ou em outras
análises.
• Método do caminho crítico: O método do caminho crítico é uma técnica de

análise de rede do cronograma que é realizada usando o modelo de cronograma. O
método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, e
de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem
considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de
ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do
projeto. As datas resultantes de início e término mais cedo e mais tarde, não são
necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam períodos de
tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando
fornecidos: durações da atividade, relacionamentos lógicos, antecipações, atrasos e
outras restrições conhecidas. As datas calculadas de início e término mais cedo, e
de início e término mais tarde, podem ou não ser as mesmas em qualquer caminho
de rede, pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser
positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do
cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo,
e é chamada de “folga total”. Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou
negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de
“atividades críticas”. Podem ser necessários ajustes nas durações das atividades,
relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos ou em outras restrições do
cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula.
Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, então a folga livre
— o atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de
início mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de
rede — poderá também ser determinada.
• Compre ssão do cronograma: A compressão do cronograma reduz o cronograma

do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender restrições, datas impostas
do cronograma e outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão do
cronograma incluem:
Ø Compressão. A técnica de compressão do cronograma na qual são analisadas

as compensações entre custo e cronograma para determinar como se obtém o
máximo de compressão para o menor custo incremental. A compressão nem
sempre produz uma alternativa viável e pode resultar em aumento de custo.

30
Ø Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma na qual as fases ou

atividades, que normalmente seriam feitas em seqüência, são realizadas em
paralelo. Um exemplo seria construir a fundação de um prédio sem que os
desenhos de arquitetura estejam terminados. O paralelismo pode resultar em
retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir que o trabalho seja
realizado sem informações detalhadas completas, como os desenhos de
engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir
o cronograma do projeto reduzido.
• Análise de cenário do tipo "e se?": Esta é uma análise da pergunta “e se a

situação representada pelo cenário ‘X’ ocorrer?” É realizada uma análise de rede do
cronograma usando o modelo de cronograma para calcular os diversos cenários,
como o atraso na entrega de um importante componente, extensão das durações
específicas da engenharia ou introdução de fatores externos, como uma greve ou
uma mudança no processo capacitante. O resultado da análise de cenário do tipo "e
se?" pode ser usado na avaliação da viabilidade do cronograma do projeto em
condições adversas e na preparação de planos de respostas e contingência para
superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas. A simulação envolve o
cálculo de várias durações do projeto com conjuntos diferentes de premissas das
atividades. A técnica mais comum é a Simulação de Monte Carlo, na qual uma
distribuição das durações possíveis das atividades é definida para cada atividade do
cronograma e é usada para calcular uma distribuição dos resultados possíveis do
projeto total.
• Nivelamento de recursos: O nivelamento de recursos é uma técnica de análise de

rede do cronograma aplicada a um modelo de cronograma que já foi analisado pelo
método do caminho crítico. O nivelamento de recursos é usado para abordar as
atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de
entrega especificadas, para abordar situações em que recursos necessários críticos
ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou em
quantidades limitadas ou para manter a utilização de recursos selecionados em um
nível constante durante períodos de tempo específicos do trabalho do projeto. Essa
abordagem de nivelamento da utilização de recursos pode fazer com que o caminho
crítico original mude.
• O cálculo do método do caminho crítico: produz um cronograma preliminar de

início mais cedo e um cronograma preliminar de início mais tarde que podem exigir
mais recursos durante determinados períodos de tempo do que os disponíveis ou
podem exigir mudanças nos níveis de recursos que não sejam gerenciáveis. É
possível alocar os recursos escassos primeiro às atividades de caminho crítico para
desenvolver um cronograma do projeto que reflita essas restrições. O nivelamento
de recursos freqüentemente resulta em uma duração projetada do projeto que é mais
longa do que o cronograma preliminar do projeto. Esta técnica é algumas vezes
chamada de método baseado em recursos, especialmente quando é implementada
usando software de gerenciamento de projetos para otimização do cronograma. A
realocação de recursos das atividades não-críticas para as críticas é uma forma
freqüentemente utilizada para fazer com que o projeto volte a ter a duração total
originalmente pretendida, ou o mais próximo possível dela. Também é possível
considerar a utilização de horas extras, fins de semana ou vários turnos para os
recursos selecionados, usando calendários de recursos diferentes para reduzir as

31
durações das atividades críticas. Aumentos na produtividade dos recursos

constituem outra forma de diminuir as durações que estenderam o cronograma
preliminar do projeto. Diversas tecnologias ou máquinas, como reutilização de
código de computador, soldagem automática, cortadores de tubo elétricos e
processos automatizados, podem ter impacto na produtividade dos recursos. Alguns
projetos podem ter um recurso do projeto crítico e finito. Nesse caso, o recurso é
agendado de modo inverso a partir da data de conclusão do projeto, o que é
conhecido como elaboração inversa de cronogramas de alocação de recursos e que
pode não resultar em um cronograma do projeto ideal. A técnica de nivelamento de
recursos produz um cronograma limitado por recursos, às vezes chamado de
cronograma restrito por recursos, com datas de início e de término agendadas.
• Método da cadeia crítica: A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do

cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos
limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens
probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é
construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades
dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias
e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o
caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o
resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma
resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.
O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma

que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas.
Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas
são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e
início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos
de rede, o método da cadeia crítica se concentra em ge renciar as durações das
atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.

para elaboração de cronogramas é amplamente usado para auxiliar o
desenvolvimento do cronograma. Outro software pode conseguir interagir de forma
direta ou indireta com o software de gerenciamento de projetos para atender aos
requisitos de outras áreas de conhecimento, como estimativa de custos por período
de tempo e simulação do cronograma na análise quantitativa de riscos. Esses
produtos automatizam o cálculo da análise matemática do caminho crítico de ida e
de volta e do nivelamento de recursos e permitem, dessa forma, uma análise rápida
das diversas alternativas de cronograma. Também são amplamente usados para
imprimir ou exibir as saídas dos cronogramas desenvolvidos.
• Aplicação de calendários: Os calendários de projeto e os calendários de recursos

identificam os períodos em que o trabalho é permitido. Os calendários de projeto
afetam todas as atividades. Por exemplo, pode não ser possível trabalhar na obra
em certos períodos do ano por causa do clima. Os calendários de recursos afetam
um recurso específico ou uma categoria de recursos específica. Os calendários de
recursos refletem como alguns recursos trabalham somente durante o horário
comercial normal, enquanto outros trabalham três turnos completos ou refletem a
indisponibilidade de um membro da equipe do projeto, por estar de férias ou em um

32
programa de treinamento, ou um contrato de trabalho que pode limitar a presença

de determinados trabalhadores a certos dias da semana.
• Ajuste de antecipações e atrasos: Como o uso inadequado de antecipações ou

atrasos pode distorcer o cronograma do projeto, as antecipações ou atrasos são
ajustados durante a análise de rede do cronograma para desenvolver um
cronograma do projeto viável.
• Modelo de cronograma: As informações e os dados do cronograma são

compilados no modelo de cronograma do projeto. A ferramenta do modelo de
cronograma e os dados de apoio do modelo do cronograma são usados juntamente
com métodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar a
análise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.
Saídas
• Cronograma do projeto: O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de

início planejada e uma data de término planejada para cada atividade do
cronograma. Se o planejamento de recursos for realizado em um estágio inicial, o
cronograma do projeto continuará sendo preliminar até que as atribuições de
recursos sejam confirmadas e as datas de início e término agendadas sejam
estabelecidas. Esse processo normalmente ocorre até o término do plano de
gerenciamento do projeto. Um cronograma alvo do projeto pode também ser
desenvolvido com datas alvo para início e datas alvo para término definidas para
cada atividade do cronograma. O cronograma do projeto pode ser apresentado de
forma sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de
marcos, ou apresentado em detalhes. Embora um cronograma do projeto possa ser
apresentado na forma tabular, ele é mais freqüentemente apresentado de forma
gráfica, usando um ou mais dos seguintes formatos:
Ø Diagramas de rede do cronograma do projeto. Estes diagramas, com

informações sobre a data das atividades, normalmente mostram a lógica de rede
do projeto e as atividades de caminho crítico do cronograma do projeto. Estes
diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade no nó,
conforme mostrado na figura anterior, ou apresentados no formato de diagrama
de rede do cronograma com escala de tempo, que às vezes é chamado de gráfico
de barras lógico, conforme mostrado no cronograma detalhado da figura
abaixo.Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado
comouma série de atividades do cronograma relacionadas.
Ø Gráficos de barras: Estes gráficos, com barras representando as atividades,

mostram as datas de início e conclusão das atividades, além das durações
esperadas. Os gráficos de barras são relativamente fáceis de ler e são
freqüentemente usados em apresentações gerenciais. Para controle e
gerenciamento da comunicação, uma atividade de resumo mais ampla e
abrangente, às vezes chamada de uma atividade sumarizadora, é usada entre
marcos ou entre vários pacotes de trabalho interdependentes e é exibida em
relatórios de gráfico de barras. Um exemplo é a parte do cronograma
sumarizado da figura abaixo que é apresentada em um formato estruturado de
EAP.

33
Ø Gráficos de marcos. Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas
identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e
das interfaces externas importantes. Um exemplo é a parte do cronograma de
marcos da figura abaixo.
A figura abaixo mostra o cronograma de um exemplo de projeto em execução,

com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que às vezes é
chamada de até a presente data ou data atual. A figura mostra: a data de início
real, a duração real e a data de término real das atividades terminadas do
cronograma, a data de início real, a duração restante e a data de término atual
das atividades do cronograma com trabalho em progresso e a data de início
atual, a duração original e a data de término atual das atividades do cronograma
cujo trabalho ainda não foi iniciado. Para um cronograma de projeto simples, a
figura fornece uma representação gráfica de um cronograma de marcos, de um
cronograma sumarizado e de um cronograma detalhado. A figura também
mostra visualmente os relacionamentos entre os três diferentes níveis de
apresentação de cronogramas.

34
• Dados do modelo de cronograma: Os dados de apoio do cronograma do projeto

incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os
atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições
identificadas. A quantidade de dados adicionais varia por área de aplicação. As
informações muitas vezes fornecidas como detalhes de apoio incluem, mas não
estão limitadas a:
Ø Recursos necessários por período de tempo, freqüentemente na forma de um

histograma de recursos.
Ø Cronogramas alternativos, como melhor caso ou pior caso, não nivelados por
recurso, nivelados por recurso, com ou sem datas impostas.

35
Ø Reservas para contingências do cronograma. Por exemplo, em um projeto de

design de componentes eletrônicos, os dados do modelo de cronograma podem
incluir itens como: histogramas de recursos humanos, projeções de fluxo de
caixa e cronogramas de pedidos e entregas.
• Linha de base do cronograma: Uma linha de base do cronograma é uma versão

específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do
cronograma do modelo de cronograma. É aceita e aprovada pela equipe de
gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base
de início e datas de base de término.
• Recursos ne cessários (atualizações): O nivelamento de recursos pode ter um

efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos
necessários. Se a análise de nivelamento de recursos mudar os recursos necessários
do projeto, então os recursos necessários serão atualizados.
• Atributos da atividade (atualizações): Os atributos da atividade são atualizados

para incluir quaisquer recursos necessários revisados e outras mudanças aprovadas
relacionadas geradas pelo processo Desenvolvimento do cronograma.
• Calendário de projeto (atualizações): Um calendário de projeto é um calendário

de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do
cronograma são trabalhadas. Também estabelece os dias não trabalhados que
determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como
férias, fins de semana e horas fora dos turnos. O calendário de cada projeto pode
usar unidades de calendário diferentes como base para a elaboração de
cronogramas do projeto.
• Mudanças solicitadas: O processo Desenvolvimento do cronograma pode criar

mudanças solicitadas que são processadas para revisão e destinação pelo processo
Controle integrado de mudanças.
• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações): O plano de gerenciamento do

projeto é atualizado para refletir as mudanças aprovadas no modo como o
cronograma do projeto será gerenciado.
Ø Plano de gerenciamento do cronograma (atualizações): Se solicitações de

mudança aprovadas resultarem dos processos de gerenciamento de tempo do
projeto, então talvez seja necessário atualizar o componente plano de
gerenciamento do cronograma do plano de gerenciamento do projeto para
incluir essas mudanças aprovadas.

36
2.3.6 Controle do cronograma
O controle do cronograma está relacionado a:
Ø Determinação do andamento atual do cronograma do projeto.
Ø Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma.
Ø Determinação de que o cronograma do projeto mudou.
Ø Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem.
O controle do cronograma é uma parte do processo Controle integrado de mudanças.
• Plano de gerênciamento • Relatório de • Atualizações dos

do cronograma progresso dados do modelo de
cronograma
• Linha de Base • Sistema de controle • Atualizações na Linha
(baseline) do de mudanças do de base do cronograma
cronograma cronograma
• Medições de
• Relatórios de • Medição de desempenho
desempenho desempenho • Mudanças solicitadas
• Solicitações de • Softwares de • Ações corretivas
mudança aprovadas gerênciamento recomendadas
de projetos • Atualizações dosativos
• Análise de variação de processos
organizacionais
• Gráficos de barras de • Atualizações da lista de
comparação do atividades
cronograma
• Atualizações dos
Entradas
• Plano de gerenciamento do cronograma: O plano de gerenciamento do projeto

contém o plano de gerenciamento do cronograma que estabelece como o
cronograma do projeto será gerenciado e controlado.
• Linha de base do cronograma: O cronograma do projeto usado para controle é o

cronograma do projeto aprovado, que é chamado de linha de base do cronograma.
A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do
projeto. Ela fornece a base para medição e emissão de relatórios de desempenho de
prazos como parte da linha de base da medição de desempenho.
• Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho fornecem informações

sobre o desempenho de prazos, como as datas planejadas que foram cumpridas e as
que não foram. Os relatórios de desempenho podem também chamar a atenção da

37
equipe do projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o

desempenho de prazos no futuro.
• Solicitações de mudança aprovadas: Somente as solicitações de mudança

aprovadas que foram processadas anteriormente pelo processo Controle integrado
de mudanças são usadas para atualizar a linha de base do cronograma do projeto ou
outros componentes do plano de gerenciamento do projeto).
• Relatório de progresso: O relatório de progresso e a situação atual do cronograma

incluem informações como as datas de início e de término reais e as durações
restantes das atividades do cronograma não terminadas. Se, além disso, for usada
uma medição do progresso, como valor agregado, então o percentual completo das
atividades do cronograma em andamento poderá também ser incluído. Um modelo
criado para ser usado de forma consistente nos vários componentes organizacionais
do projeto pode ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto para facilitar a
emissão de relatórios periódicos do progresso do projeto. O modelo pode estar em
papel ou em meio eletrônico.
• Sistema de controle de mudanças no cronograma: O sistema de controle de

mudanças no cronograma define os procedimentos para efetuar mudanças no
cronograma do projeto. Inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e
os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle
de mudanças no cronograma é operado como parte do processo Controle integrado
de mudanças.
• Medição de desempenho: As técnicas de medição de desempenho produzem a

variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos (IDP), que são usados
para avaliar a extensão das variações no cronograma do projeto que realmente
ocorrem. Uma parte importante do controle do cronograma é decidir se a variação
no cronograma exige ações corretivas. Por exemplo, um grande atraso em qualquer
atividade do cronograma que não esteja no caminho crítico pode ter pouco efeito
sobre o cronograma total do projeto, enquanto um atraso muito menor em uma
atividade crítica ou quase crítica pode exigir ações imediatas.

para elaboração de cronogramas possibilita acompanhar as datas planejadas em
relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no cronograma do projeto,
sejam elas reais ou potenciais, o que demonstra sua utilidade como ferramenta de
controle do cronograma.
• Análise da variação: A realização da análise da variação de prazos do cronograma

durante o processo de monitoramento do cronograma é uma função importante do
controle do cronograma. A comparação entre as datas do cronograma alvo e as
datas de início e término reais/previstas fornece informações úteis para detectar os
desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos. A variação da folga
total é também um componente essencial do planejamento para avaliar o
desempenho de tempo do projeto.

38
• Gráficos de barras de comparação do cronograma: Para facilitar a análise do

progresso do cronograma, é conveniente usar um gráfico de barras de comparação,
que exibe duas barras para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o
andamento atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do cronograma
do projeto aprovado. Isso mostra visualmente onde o cronograma progrediu
conforme planejado ou onde ocorreram defasagens.
Saídas
• Dados do modelo de cronograma (atualizações): Uma atualização no

cronograma do projeto é qualquer modificação nas informações sobre o modelo do
cronograma do projeto que é usada para gerenciar o projeto. As partes interessadas
adequadas são notificadas das mudanças significativas conforme ocorrem.
São desenvolvidos novos diagramas de rede do cronograma do projeto para exibir

as modificações e durações restantes aprovadas do plano de trabalho. Em alguns
casos, os atrasos no cronograma do projeto podem ser tão grandes que é necessário
desenvolver um novo cronograma alvo, com datas alvo para término e início
revisadas, que forneça dados realistas para orientar o trabalho e para medir o
desempenho e o progresso.
• Linha de base do cronograma (atualizações):As revisões do cronograma são uma

categoria especial de atualizações do cronograma do projeto. As revisões são
mudanças nas datas de início e de término do cronograma na linha de base do
cronograma aprovado. Essas mudanças são normalmente incorporadas em resposta
a solicitações de mudança aprovadas relacionadas a mudanças no escopo do projeto
ou a mudanças nas estimativas. O desenvolvimento de uma linha de base do
cronograma revisado pode ocorrer somente como resultado de mudanças
aprovadas. A linha de base do cronograma original e o modelo de cronograma são
salvos antes de criar a nova linha de base do cronograma para evitar a perda de
dados históricos do cronograma do projeto.
• Medições de desempenho: Os valores calculados da variação de prazos (VP) e do

índice de desempenho de prazos (IDP) para os componentes da EAP, especialmente
para os pacotes de trabalho de contas de controle, são documentados e
comunicados às partes interessadas.
• Mudanças solicitadas: A análise da variação de prazos, juntamente com a revisão

dos relatórios de progresso, com os resultados das medições de desempenho e com
as modificações no modelo do cronograma do projeto podem resultar em mudanças
solicitadas na linha de base do cronograma do projeto. As mudanças no
cronograma do projeto podem exigir ou não ajustes nos outros componentes do
plano de gerenciamento do projeto. As mudanças solicitadas são processadas para
revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.
• Ações corretivas recomendadas: Uma ação corretiva é tudo que é feito para que o
desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de
base do cronograma aprovado do projeto. As ações corretivas na área de
gerenciamento de tempo freqüentemente envolvem facilitação, o que inclui as
ações especiais tomadas para garantir o término de uma atividade do cronograma

39
no prazo ou com o menor atraso possível. As ações corretivas muitas vezes exigem
a análise da causa-raiz para identificar a causa da variação. A análise pode abordar
as atividades do cronograma, exceto a atividade do cronograma que está realmente
causando o desvio; portanto, a recuperação do cronograma em relação à variação
poderá ser planejada e executada usando as atividades do cronograma delineadas
posteriormente no cronograma do projeto.
• Ativos de processos organizacionais (atualizações): A documentação das causas

de variação, das razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos
de lições aprendidas do controle do cronograma são documentados nos ativos de
processos organizacionais, de forma que integrem o banco de dados histórico tanto
para o projeto, como para outros projetos da organização executora.
• Lista de atividades (atualizações): Já descrita.
• Atributos da atividade (atualizações): Já descrita.
• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações): O componente plano de

gerenciamento do cronograma do plano de gerenciamento do projeto é atualizado
para refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo Controle do
cronograma e para refletir como o cronograma do projeto será gerenciado.

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3. Leituras Complementares
Atrase as tarefas e termine o projeto
mais cedo!
José Finocchio Jr
Consultor em Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Professor do MBA FGV
Publicado em Mundo PM – no. 13 - Fev/Mar - 2007
A Corrente Critica está para o mundo do gerenciamento de projetos assim

como Justi-in-Time e Lean Manufacturing estão para o mundo das
fábricas/manufatura. A essência desse novo método é fazer com que a
organização consiga extrair valor (dinheiro) dos projetos com o menor
desperdício possível de recursos e menor Work in Process (estoque de
material e mão-de-obra resultantes de um trabalho iniciado, porém não
terminado).
Ø Se ao menos uma parte das tarefas do projeto não

atrasarem, o gerenciamento do cronograma ainda
não atingiu o ponto ideal.
Ø O gerente de projetos não deve ter foco nas
tarefas.
Ø Ter recursos críticos ociosos é bom, é melhor do que
tê-los alocados 100% do tempo.
Ø Conseguir fazer várias tarefas ao mesmo tempo é
péssimo.
Não devemos punir quem atrasa as tarefas.
Sentiu-se confuso com as afrmações acima? Não se preocupe. Quem não se sente
embaralhado com as idéias do Método da Corrente Crítica realmente ainda não entendeu o
que essa sistemática significa.
Criado por Eliahu Goldratt, o Método da Corrente Crítica é uma derivação da Teoria das
Restrições (T.O.C.) do mesmo autor, destinada ao mundo dos projetos. Seu objetivo final é

41
fazer a organização obter mais valor de seus projetos (dinheiro, por que não?), sendo
também reconhecido por proporcionar uma drástica diminuição na duração dos projetos.
Nesse novo método, identifica-se, em primeiro lugar, onde está a seqüência de tarefas que
impedem o projeto de terminar mais cedo (e, surpreendentemente, essa conseqüência não
coincide com aquela do tradicional método do Caminho Crítico). Uma vez feita essa
identificação, uma série de ferramentas propostas pelo Método da Corrente Crítica explora
oportunidades de encurtamento dessa seqüência crítica de tarefas, removendo o
desperdício e incorporando pulmões de tempo (e entregas) que irão evitar que o ritmo, no
sistema como um todo, diminua.
A Corrente Crítica está para o mundo do gerenciamento de projetos assim como o Just-in-
Time e o Lean Manufacturing estão para o mundo das fábricas/manufatura. A essência
desse novo método é fazer com que a organização cobnsiga extrair valor (dinheiro) dos
projetos com o menor desperdício possível de recursos e menor Work in Process (estoque
de material e mão-de-obra resultantes de um trabalho iniciado, porém não terminado).
Em conseqüência, esse novo método combate amplamente o comportamento tradicional de

começar “o mais cedo possível” todas as tarefas que podem ser começadas, e tentar fazer o
máximo de tarefas ao mesmo tempo, pois tais comportamentos aumentam o “Work in
Process”, postergando entregas e diminuindo o valor que poderia ser gerado para a
organização.
O Método da Corrente Crítica é especialmente útil para organizações que vivem num
ambiente de mudanças e incertezas, como é característico de muitos segmentos
industriais atuais.
A teoria tradicional e o comportamento das pessoas
A teoria tradicional de gerenciamento de projetos ataca com remédios padronizados a

incerteza natural do ambiente de projetos. Recomenda o desenvolvimento de uma
declaração de escopo o mais detalhada possível, de métodos mais científicos de estimar
durações de tarefas (como, por exemplo, pontos de função), ferramentas de análise e
quantificação de riscos que geram provisões de tempo e custos e, por que não, uma maior
detalhamento das tarefas. De uma maneira geral, o que esses métodos tradicionais propõem
é o planejamento mais detalhado do projeto.
De fato, o planejamento no nível adequado de detalhe, não excessivo, gera inúmeras

contribuições, mas não é suficiente para atacar todos os males que afligem os projetos. O
comportamento das pessoas e se efeito no projeto têm que ser levados em conta, de forma
que um novo conjunto de técnicas se faz necessário – preferencialmente técnicas que
convivam com o comportamento natural das pessoas e não exijam modificá- las, pois partir
da premissa de que as pessoas se modificarão pode um grande e caro equivoco.
Fatores humanos e a estimativa de duração das tarefas
Toda tarefa possui um limite técnico de duração, que está relacionado com sua natureza
física, mecânica ou tecnológica. Limitações de habilidades, métodos ou tecnologia
impedem que as tarefas sejam realizadas em tempo inferior a esse limite.

42
Raríssimas são as pessoas que realizam as tarefas dentro do limite técnico, de forma que
em projetos normais, a duração estimada está normalmente acima do limite técnico (ou
deveriam estar, segundo os métodos tradicionais).
Um tempo de duração menos difícil de atingir que o limite técnico é a duração conhecida
como DPV – Desafiadora Porém Viável. A DPV é uma estimativa de duração mais longa
que o limite técnico; porém, mesmo na DPV, somente em torno de 50% dessas tarefas
serão cumpridas dentro da duração estipulada e, por conseqüência, 50% não.
É a DPV a estimativa mais utilizada pelos gerentes de projetos? De modo algum. Ninguém
está disposto a atrasar metade das tarefas que faz, pois não é agradável ser flagrado em
atraso. É normal querermos trabalhar com mais de 90% de certeza e, por que não dizer,
próximos a 100% de certeza de que não iremos atrasar. O que fazemos, então, é colocar
proteção, ou “gordura”, nas estimativas da tarefa, obtendo durações bem mais longas que a
DPV. É o que chamaremos neste artigo de “Duração com Segurança”.
Desafiador Duração Duração

Limite a Porém com com Estimativa de
Técnico Viável Segurança Segurança Duração da Tarefa
0% 50 90 % 100
Probabilidade de
Cumprir o Prazo
FIGURA 1 – Estimativas de Duração
Infelizmente, devido ao comportamento humano natural, toda e qualquer segurança

colocada nas tarefas será consumida com voracidade insaciável, o que terminará por
atrasar tarefas e projetos. As razões para isso são explicáveis pela Lei de Parkinson, a
Síndrome do Estudante e a Multitarefa Nociva.
A Lei de Parkinson
Segundo a Lei de Parkinson, a “Duração com Segurança” é uma profecia auto-realizável.

Tal lei afirma que “o trabalho se expande até ocupar toda a duração possível da tarefa, seja
ela qual for”. Ou esta lei de outra meneira: “A demanda por um determinado recurso se
expandirá até atingir toda a capacidade de fornecimento possível”.
Mas qual uso é dado a esse consumo de tempo? No ambiente sofisticado de projetos atuais,
nos surpreenderemos aos descobrir que infelizmente apenas uma pequena parcela desse
tempo gerará valor real para o cliente que recebe o serviço ou produto do projeto. Onde
está o remanescente? Em reuniões intermináveis, apresentações, burocracia,
detalhamentos desnecessários, documentos intermediários que não serão utilizados por
ninguém, retrabalho ou, simplesmente, puro desperdício. Analogamente ao Lean
Manufacturing, o Método da Corrente Crítica identificará as causas principais de tal
desperdício, tentando resgatar a parte do tempo que gera valor agregado ao cliente.

43
A Síndrome do Estudante
Outro devorador da Duração com Segurança colocada nas tarefas é conhecido como
Síndrome do Estudante.
Quando um professor determina que existe um trabalho para ser entregue na segunda-feira,
em que momento o estudante comum começa a prepará- lo? Você pensou corretamente; no
domingo à noite! Ou então, após o estudante alegar que um prazo maior resultará num
aumento significativo das qualidades do trabalho, o pobre professor é convencido pelos
alunos a estender o prazo para a próxima segunda-feira. Novamente o trabalho será
iniciado no próximo domingo à noite.
Essa tendência de procrastinar as tarefas também existe no mundo dos projetos e acaba por
desperdiçar qualquer Duração com Segurança que tenha sido colocada como proteção para
execução da tarefa.
A Multitarefa Nociva
Outro comportamento que afeta os projetos é conhecido como multitarefa nociva. Gerentes
possuem verdadeiro terror de ver seus recursos ociosos. Pensam que se todas as pessoas
estão trabalhando 100% do tempo, atingiremos o ponto ótimo do projeto. Esse mito já foi
quebrado nas fábricas em que, se todos trabalharem 100% do tempo, só se conseguirá gerar
estoque em excesso e filas, levando à fábrica à falência. A maioria dos gerentes de projeto
ainda não descobriu esse fato e, para garantir que todo mundo esteja 100% do tempo
ocupado, atribuem várias tarefas a seu time para serem feitas ao mesmo tempo.
A primeira conseqüência de termos múltiplas tarefas a fazer é que certamente todas

atrasarão, e qualquer ganho que pudesse ser gerado pela antecipação de uma delas será
desperdiçado em razão de que todas as múltiplas datas serão postergadas para o futuro. A
segunda conseqüência: surgirá a necessidade de um tempo de preparação (ou set-up) entre
as trocas de tarefa, fazendo com que o tempo total gasto nas tarefas seja expandido. Quem
já não teve a sensação de rodar múltiplos pratinhos ao mesmo tempo e ao final do dia
chegar à dramática conclusão: - Hoje não fiz nada!
A Corrente Critica
Num dado momento, em todo projeto, apenas uma e única tarefa será responsável por
segurar todo o cronograma, impedindo que o trabalho avance, ou seja, num dado momento
apenas uma e única tarefa será crítica. No cronograma como um todo, o seqüenciamento
dessas tarefas criticas, restringidas por recurso, conectadas uma às outras, formarão uma
linha continua conhecida como Corrente Critica.
Na literatura de projetos, a Corrente Critica não é uma descoberta de Goldratt, ela já era
conhecida antes de sua publicação em 1997, sendo referida como rede restringida por
recurso ou caminho crítico restringido por recurso.

44
O que é novo na proposta de Goldratt é o tratamento gerencial desse caminho, baseado na

Teoria das Restrições, que é o mesmo tratamento dado aos ambientes de manufatura, em
que são criados pulmões de proteção para que os centros de trabalho críticos não tenham
sua produtividade estrangulada por falta de material. Da mesma maneira, a Corrente
Crítica dos projetos terá sua produtividade garantida por pulmões estrategicamente
posicionados, permitindo que o sistema como um todo tenha velocidade (sem necessidade
de “freadas bruscas”).
Como identificar a corrente crítica
Infelizmente, uma parte considerável dos softwares de gerenciamento de projetos

disponíveis no mercado não consegue identificar a Corrente Crítica, limitando-se a
identificar o caminho crítico tradicional que não leva em consideração as dependências de
recursos. O Microsoft Project, por exemplo, não faz a identificação da Corrente Crítica,
sendo muito comum que nesse software, após nivelar os recursos ou colocar restrições de
data na tarefa, o caminho crítico tradicional fique fragmentado, perdendo seu poder
gerencial. Alguns gerentes de projeto tentam burlar essas limitações, colocando ligações
entre as tarefas que possuem os mesmos recursos. No entanto, essa atitude cria problemas
ainda maiores, pois a qualquer troca de recursos, o cronograma ficará totalmente
inconsistente. A boa noticia é que já existem plug- ins de mercado para o MS-Project que
superam essas limitações, e também vários outros softwares que adotam nativamente o
método da Corrente Crítica.
Mas identificar manualmente a Corrente Crítica também não é complicado, embora seja
um tanto trabalhoso no caso de um cronograma extenso.
O passo número um para identificação manual é criar um cronograma enxuto que marque
as transições entre os diversos recursos envolvidos no cronograma. Alguns gerentes
detalham excessivamente as tarefas, trazendo “cegueira” ao invés de visibilidade. O
cronograma deve ser o mais conciso possível, deixando claras as transições entre os
recursos participantes. O detalhe deve ser deixado para instruções de trabalho à parte.
O passo número dois é proceder ao nivelamento dos recursos dentro do cronograma,

porque num cronograma nivelado as dependências e as restrições de recursos ficam
explícitas (nivelamento, portanto, significa não deixar nenhum recurso trabalhando mais
que sua capacidade total).
No passo numero três podemos localizar cada tarefa componente da corrente crítica, tarefa
a tarefa, partindo do final do cronograma em direção ao seu inicio. Declaramos a última
tarefa do cronograma como componente atual da Corrente Crítica. A próxima tarefa da
Corrente Crítica será uma tarefa precedente da componente atual e que está “encostada”
nela por uma dependência física ou por uma dependência de uso dos mesmos recursos. E
assim sucessivamente, identificamos os próximos componentes da Corrente Crítica,
usando o mesmo procedimento até chegar ao inicio do projeto (ver figura 2).

45
FIGURA 2 – Identificação Manual da Corrente Crítica
As Correntes Secundárias
Para identificar as Correntes Críticas Secundárias, procedimento é o mesmo utilizado para

identificar a primária: parte-se da última tarefa que não está na Corrente Crítica Primária e
vai identificando um a um os próximos elos da corrente ligados por restrições físicas ou de
recursos. O procedimento é repetido até que identifiquemos todas as Correntes Secundárias
e não resta nenhuma tarefa no cronograma que esteja fora da Corrente Primária ou de uma
das Secundárias. O projeto pode ser encarado como um novelo de linhas entrelaçadas –
Correntes Secundárias entrelaçadas à Corrente Primária. Outra analogia que facilita a
visualização é a de rios afluentes (Correntes Secundárias) desaguando no rio principal
(Corrente Primária).
O mais tarde possível
Lembremos que o objetivo do Método da Corrente Critica é aumentar a geração de valor

para a empresa. E tanto mais valor será gerado quando mais encurtemos o ciclo de
investimento-recebimento, postergando ao máximo os desembolsos e adiantamento ao
máximo os rececimentos.
As tarefas da Corrente Crítica Primária não podem ser postergadas sem prejuízo da final do
projeto, mas as tarefas das correntes secundárias podem e devem ser postergadas,
respeitando os limites de segurança e riscos que possam causar na Corrente Primária.
Desse modo, as Correntes Secundárias são agendadas o “mais tarde possível”.
Postergando -se as tarefas das Correntes Secundárias criamos um ambiente em que

existe a redução work in process, ou seja, redução do estoque de de materiais, de
equipamentos e de mão-de-obra do projeto, assemelhando -se o resultado obtido
àquele da técnica de manufatura Just-in-Time.

46
A Controvérsia dos Pulmões

Uma vez identificada a Corrente Crítica Primária e as Correntes Críticas Secundárias
devem ser aceleradas e protegidas do atraso, o que será feito por meio de transferência de
parte da segurança inserida nas tarefas para pulmões precisamente inseridos no
cronograma.
O ceticismo contra o método da Corrente Crítica atinge, no manejo de pulmões (buffers)

nos cronogramas, seu ponto máximo. Aqueles que não entendem completamente a
proposta dessa nova teoria tecem muitas críticas infundadas, talvez porque a utilização de
pulmões no projeto desafia o senso comum.
O pulmão da Corrente Primária
A duração da Corrente Primária é dada pela duração total de suas tarefas, que possuem,
naturalmente, segurança embutida em suas estimativas.
A proposta do Método da Corrente Crítica é retirar toda proteção que existe nas tarefas da
Corrente Primária, deixando-as com uma duração Desafiadora, Porém Viável: o ponto no
qual 50% dos melhores recursos irão conseguir realizá- la no prazo e, por conseqüência, os
outros 50% não conseguirão.
A soma das proteções retiradas da Corrente Crítica Primária terão o seguinte destino:
metade dessa proteção voltará com segurança, inserida na forma de um pulmão no final da
Corrente Crítica, e a outra metade será eliminada, resultando num ganho de produtividade
para a organização promotora do projeto.
Com relação ao pulmão inserido no final da Corrente Crítica, deve-se contar que esse
pulmão está lá para ser consumido. Le mbre-se que a Corrente Crítica mesmo somada ao
pulmão ainda possui uma duração arrojada, pois 50% da “gordura”foi removida totalmente
do projeto. Se ao término do projeto o pulmão foi consumido, parcial ou totalmente,
significa que algumas tarefas atrasaram, mas também indica que o gerente de projetos foi
eficiente em eliminar proteções (”gorduras”) inseridas nas tarefas; os donos das tarefas
foram desafiados suficientemente e a organização obteve oportunidade de ter ganhos
maiores.
A ousadia do Método da Corrente Crítica parece em sintonia com empresas que possuem
cultura da inovação, como é o caso do Google, empresa que vale $ 150 bilhões devido ao
poder de suas idéias. No ambiente do Google, velocidade e projetos inovadores são o meio
de vida. Já virou lenda uma história em que Sheril Sandberg, uma de suas poderosas vice-
presidentes, era responsável por um importante projeto da empresa, no qual um erro
cálculo da equipe teria resultado na perda de 1 milhão de dólares. Sheril teria lamentado o
ocorrido ao fundador da empresa e sponsor do projeto, Sergey Brin, que teria respondido
“Fico feliz com o que aconteceu. Nesta empresa, caminhamos muito rápido porque
corremos riscos. Se nunca fracassamos é porque não corremos riscos suficientes (ver
Figura 3).

47
FIGURA 3 – Pulmões e Corrente Crítica
O pulmão das correntes secundárias

Exatamente no ponto em que a Corrente Secundária toca a Primária é inserido um pulmão
denominado “pulmão de alimentação” (na prática, o pulmão é um intervalo de tempo
colocado propositalmente no final da Correnteu Secundária como se fosse uma tarefa
adicional neste ponto). Caso as tarefas da Corrente Secundária venham a atrasar, ela irá
consumir este pulmão, protegendo então a c Corrente Crítica Primária de um atraso na
Corrente Crítica Secundária. Lembremos que as tarefas da Corrente Secundária estão
agendadas o mais tarde possível, portanto praticamente coladas à Corrente Crítica principal
não fosse o pulmão de alimentação que as esperam.
A Gestão dos Pulmões
Na nova forma de gerenciar projetos pelo Método da Corrente Crítica, o foco da gestão sai
das tarefas e passa para a gestão diária dos pulmões. Se eles foram consumidos em
proporção ao progresso do projeto, tudo estará correndo bem.
Se num dado momento o consumo dos pulmões ultrapassarem proporcionalmente o avanço

físico do projeto, os recursos dos projetos devem ser imediatamente convocados para uma
força tarefa de reconstrução dos pulmões, o que deve ser feito terminando as próximas
tarefas da Corrente Crítica em tempos agressivos, porém realistas.
Dessa forma, o percentual de consumo do pulmão passará a ser o termômetro principal do

projeto. Não que as tarefas não serão medidas e o progresso ou atraso não será mais
reportado; tudo isso continuará a ser feito; porém, o foco de gestão deixará de ser esse.
Coerentemente, com a nova atitude, pessoas que atrasem as tarefas não deverão ser
punidas e aquelas que adiantarem também não receberão medalha. A Questão em foco
passará a ser se houve consumo excessivo do pulmão, como iremos recuperá- lo e quais
ações futuras devem ser realizadas e por quem (ver figura 4).

48
FIGURA 4 – Gráfico de Acompanhamento do Consumo dos

Pulmões ao longo do Tempo
Perguntas que não querem calar
Você deve estar se questionando se a equipe de projeto, ao ver o pulmão deixado para o
final, não cairá na tentação de relaxar, sabendo que existe uma reserva a ser consumida no
fim? A resposta é não. No momento zero em que a equipe consumir um milímetro a mais
de pulmão do que o previsto, eles serão convocados para trabalho adicional na força tarefa.
Não seria prudente esconder o pulmão da equipe do projeto? Não! Parte-se da premissa de
que as pessoas são inteligentes e, ao invés de esconder, treinamos todos no novo método e
pedimos sua ajuda para controlar.
E quanto ao cliente final? Ao ver aquele pulmão, não vai pedir para antecipar sua preciosa
data final? Não. A data final do projeto enfatizada ao cliente, considera a duração da
Corrente Crítica somada a duração do pulmão. A data ao final da Corrente Crítica, antes do
pulmão, é desprovida de significado, além de ser móvel na medida em que o projeto
avança. Para clientes “iluminados, pode-se mostrar toda a teoria e pedir seu apoio na
gestão dos pulmões. Para os “menos esclarecidos”, nos limitamos a mostrar um diagrama
de marcos com a data final do projeto depois do pulmão.
Gerenciamento de Múltiplos Projetos pelo Método da Corrente Crítica
Num ambiente de múltiplos projetos há recursos – pessoas e equipamentos – que

geralmente trabalham horas extras e pelos quais todos competem. Esses recursos são
denominados recursos críticos.
O gerente desses recursos, ciente das demandas, planeja alocar os recursos críticos 100%
do tempo disponível. Ao tomar essa atitude, não leva em consideração uma importante
Teoria Matemática, a Teoria das Filas.
Aplicando essa teoria ao gerenciamento de projetos, observamos que, devido ao recurso
crítico estar planejado para estar alocado 100%, os projetos se programam para alocar
determinado recurso, um seguido ao outro, tão logo ele esteja disponível, formando uma
apertada fila onde cada alocação do recurso num projeto segue imediatamente a outra. Na
medida em que a liberação do recurso crítico é atrasada por algum projeto, os projetos
seguintes na fila de espera pelo recurso começam a atrasar, fazendo com que num dado

49
momento tenhamos vários projetos parados, muitas vezes com recursos caros alocados
esperando pelo recurso crítico travado.
Essa situação dramática tende a ser ampliada em cadeia e a deteriorar ainda mais com o
passar do tempo, como um “efeito chicote”. A conseqüência é a desordem generalizada em
todos os cronogramas. E pior, a espera em fila gera um custo que pode ser invisível, muitas
vezes não contabilizado pelos projetos. Não raras vezes o custo da espera em fila é
significativamente mais que o custo de deixar recursos alocados uma menor parcela de
tempo. Observa-se assim, que planejar alocar os recursos críticos a 100% é a pior decisão
que um gerente de recursos pode tomar.
A Teoria das Filas nos dá, portanto, uma boa dica, mostrando que quando a alocação
planejada do recurso crítico é superior a 70%, as filas crescerão exponencialmente.
O Método da Corrente Crítica usa a Teoria das Filas para planejar em conjunto todos os
múltiplos projetos, por meio da inserção de pulmões, que separam os projetos no tempo, de
maneira a acelerar o sistema como um todo. Isso faz com que o projeto seja programado no
momento exato, e não perca aceleração na medida em que começa a ser executado, devido
a para parada por espera de recursos. Um conjunto de técnicas da Corrente Crítica é
voltado à gestão de múltiplos projetos, como o “Cronograma Tambor”, um tipo de
cronograma- mestre de todos os projetos, o “Pulmão Tambor”, um pulmão de entregas
intermediárias, que fazem com que ao recurso crítico nunca falte trabalho por fazer e os
“Pulmões de Restrição de Capacidade” que impedem que os recursos sejam alocados em
proporção maior ao permitido pela Teoria das Filas. O uso dessas técnicas merece o
detalhamento em um artigo à parte.
Adoção do Método
O método da Corrente Critica tem obtido a adesão de grandes corporações desde o

reconhecimento do Método pelo PMI na publicação do PMBok versão 2004. É o caso
recente do sucesso do uso do método no projeto do caça stealth mais moderno do mundo, o
F/A-22, desenvolvido pela Lockhead (3). Venho utilizando o método com sucesso nos
projetos de consultoria de que participo e obtido resultados excelentes. Para demonstrar a
efetividade do método entre alunos de MBA, realizei por diversas vezes um experimento
que não cansa de me surpreender. Por meio de uma dinâmica que desenvolvi, e que ganhou
um prêmio do PMI Internacional em 2005, lanço um desafio aos participantes da
construção de um domo geodésico, de jornal, de 3 metros de altura, utilizando as melhores
técnicas de gerenciamento de projetos. Quando os alunos usam o método tradicional levam
de 50 a 70 minutos para executar o trabalho e quando usam o Método da Corrente Crítica
observo tempos de 17 a 30 minutos. O resultado é realmente surpreendente.
A conclusão que obtive dos experimentos é a de que a Corrente Critica por si não diminui
o cronograma, mas é capaz de mostrar, como nenhum outro método, os pontos desse
cronograma em que é necessário efetuar alterações para reduzir sua duração preservando a
segurança.
No Brasil, vários projetos piloto têm reportado sucesso, mas a falta de consultores
treinados ainda impõe dificuldades para a sua adoção maciça. Esta realidade está
começando a mudar, pois várias grandes empresas, como Petrobrás, Camargo Corrêa e
Promon têm formado grupos de estudo para análise e implantação do método.

50
Conclusão
O Método da Corrente Crítica oferece grandes oportunidades de ganho para as

organizações dispostas a desafiar o lugar comum e subordinar a política de projetos à
geração de valor para a organização.
Referencias:
1. Lima, João Gabriel. Viagem ao Planeta Google. Revista Época. Editora Globo, Rio
de Janeiro, pag. 82-90, Edição 448 18-dez-2006.
2. Leach, Larry. Critical Chain Project Management, Second Edition, Artech House,
Boston, USA pag. 159.
3. Casey, Robert, An Innovative Approach to Schedule Management on the F/A-22
Major Defense Acquisition Program (MDAP): Demonstration of Critical Chain
Project Management, Faculty of Virginia Polytechnic Institute, Falls Church,
Virginia, USA, 2005.

51
Earned Value, Clear and Simple

Tammo T. Wilkens, Los Angeles County Metropolitan
Transportation Authority
(Currently with Primavera Systems, Inc.)
April 1, 1999
Introduction
The term “Earned Value” is gaining in popularity around project management circles as if
it is some wonderful new concept to be embraced. Yet, it has been in use since the 1960s
when the Department of Defense adopted it as a standard method of measuring project
performance. The concept was actually developed as early as the 1800s when it became
desirable to measure performance on the factory floor. Today, it is both embraced and
shunned, often in response to prior experience or stories told “in the hallway.” The
opponents will generally cite the cost and effort to make it work, and the limited benefit
derived from its implementation. The proponents will cite the cost savings to the project
overall, the improved analysis, communication and control derived from its
implementation. No doubt, the two camps have vastly different experiences to formulate
their perceptions.
This paper will explore the three major questions regarding this topic: What, Why and
How? The purpose is to allay any fears the reader might have about applying this useful
project management tool and to point the way to making it work. It is expected that the
reader will gain a thorough understanding of the concept as well as a recipe for
implementing Earned Value on his/her project.

52
What Is Earned Value?
When we speak of Earned Value, we generally are speaking of a methodology. While

Earned Value is just one element of this methodology, it is the key element. The simplest
way to think of Earned Value is to equate it with physical progress. As the name implies, it
is something that is gained through some effort. In project management, this value is
earned as activities are completed
Consequently, Earned Value is also a measure of progress. As we shall see later, there is a
direct relationship between Earned Value and per cent complete. The attributes of Earned
Value are threefold. First, it is a uniform unit of measure for total project progress or for
any sub-element of the project. Second, it is a consistent method for analysis of project
progress and performance. Third, it is a basis for cost performance analysis of a project.
If set up properly, Earned Value provides a uniform unit of measure for reporting
progress of a project. The traditional units that are used include workhours and dollars.
For labor intensive efforts, workhours are often considered adequate In such instances,
the financial details of the remaining project cost are controlled by the accounting system.
These costs include subcontractors, overheads and other direct costs. When the entire
project cost is to be controlled from the project control system, then it is more effective to
use dollars as the unit of measure for Earned Value. Since each labor hour has a price,
dollars can be used to control labor as well. However, when using dollars, additional
factors enter into the performance evaluation. This includes salary rate differences,
escalation, overhead adjustments and differences, for example. Consider the effect if the
plan calls for Tom, Dick and Harriet to do the work, but the actual work is performed by
Lucy, Bill and Mary, who have different salaries. The dollar measure will include the
effect of the salaries. For project financial control, this is good information. However, for
project performance control, this information muddies up the waters.
Earned Value also is a consistent method for analysis of project performance. Suppose
you ask the bricklayers and the carpenters how they’re doing. You are likely to get
different answers, influenced not only by how they are actually doing, but also by how
they calculate their plan and their progress. As we shall see below in the discussion of
“How,” using Earned Value establishes a particular method for determining what the plan
to date is and what the progress actually achieved is.
Earned Value provides the basis for cost performance analysis. If you want to know what’s
happening to the cost of your project BEFORE it is completed, you need to know what the
planned cost at any time was and also what the cost of the completed work is. Referring to
Figure 1, should this project manager be happy or concerned? It seems that the actual costs
are considerably below the planned cost. This appears to be good news. However, unless
you look at the planned cost of the completed work, you don’t really know if this is good
news or not. That is exactly the missing information that Earned Value provides.

53

54
FIGURE 1 -TRADITIONAL COST ANALYSIS
In order to understand Earned Value thoroughly, we must become familiar with all the
elements of the Earned Value method. Figure 2 provides an overview of these elements.
While many people shy away from the acronyms used to label the elements, they quite
accurately describe the elements. The project management practitioner should be familiar
with the “alphabet soup.” In this paper, we will use both the formal acronyms and more
familiar terms to describe the elements.

55
The BCWS is the Budgeted Cost of Work Scheduled. Quite literally, it represents the
budgets of the activities that are planned or scheduled to be completed. In the discussion
of how to apply Ea rned Value, we shall see how this is developed and why the BCWS
curve has the traditional S-curve shape.
The ACWP is the Actual Cost of Work Performed. Again, quite literally, it represents the
actual cost charged against the activities that were completed. Later we shall see how we
deal with activities that are in progress but not yet completed.
The BCWP is the Budgeted Cost of Work Performed. This is the traditional Earned Value
that we speak of. It represents the planned or schedule cost of the activities that are
completed. The distinction between the BCWS and the BCWP is that the former represents
the budget of the activities that were planed to becompleted and the latter represents the
budget of the activities that actually were completed.
These are the three major components of Earned Value. At any point in time, we have the
planned work, the actual work and the cost of the actual work. This allows us to make the
full analysis of our project progress and performance. Some of the other, related terms
shown in Figure 2, include the Budget At Completion (BAC), the Estimate At Completion
(EAC), the Schedule Variance (SV) and the Cost Variance (CV). We will learn more about
these in the discussion on how to apply Earned Value.
Why Use Earned Value?
Before we consider the mechanics of Earned Value, let us examine the reasons for using it.
After all, it does cost something to put it into operation. And, to do it right, it requires some
effort on the part of the project team. If we review the discussion above on what Earned
Value is, we have the main reasons for using it. Recall that Earned Value is a uniform unit
of measure, a consistent methodology and a basis for cost performance analysis.
You might ask “What’s so great about a uniform unit of measure?” Suppose that you are
the project manager of a software development project. You’re part way through your
project and you wonder how things are. First, you want to know what per cent complete
the project is. At a summary level, let’s say that the project includes conceptual design,
program specification, coding, documentation, user manual production, and debugging.
Further, let’s say that conceptual design and program specification are complete, coding
and documentation are in process, manual production and debugging haven’t started yet.
So, how complete is the project? We’ve completed two out of six parts and are in process
with two more. Does that mean we are 50% complete? Maybe, but, we don’t know. What
is each part worth? Does writing one line of program specification equal one line of code
and they, in turn, equal one line in the documentation? How is one to equate the various
parts?
Now suppose we determine that conceptual design is expected to take 200 wokhours,
program specification writing 300 ho urs, coding 600 hours, documentation 100 hours, user
manual 400 hours and debugging 500 hours. These labor “budgets” can easily be used as a
weighting factor in establishing the worth of the various parts. That is exactly what Earned
Value does. Since conceptual design and spec writing are done, we have “earned” 500
hours of value. For the in-process activities, we need to decide how we will earn the value.
More on earning rules later. For now let’s just say we are one quarter done with the coding

56
and 10% with the documentation. We could then claim 150 hours for the coding and 10
hours for the documentation. The total earnings are then 660 hours. So, how complete is
the project? Using Earned Value methodology, we would determine that the project is
31.4% complete (660 earned hours divided by 2100 hours of total project budget). Earned
Value has allowed us to combine the progress of vastly different work efforts. The same
thing works with any kind of project. Earned Value lets us combine cubic yards of concrete
with square feet of forms, tons of rebar, feet of pipe, feet of conduit and cabling, etc. If
we’re in the banking business, Earned Value allows us to combine product development
with market research, systems design, marketing and product introduction. In Hollywood,
we can combine writing the screenplay with scouting for locations, set production, filming,
editing, and marketing. By now you probably get the idea that Earned Value can be
employed whenever your project involves defined tasks.
So much for a uniform unit of measure. What does consistent methodology do for me?
Remember the bricklayers and carpenters? If you ask the carpenters how they are doing,
you might get an answer such as: “We’re doing fine, we’ve already used half the lumber
you sent us at the beginning of the project. We’ll have the rest used up by next week.” The
bricklayer might say: “We’re doing great. Ninety per cent of the budgeted labor hours are
spent, therefore we’re 90% complete.” Both parties might be correct, but what can you as
the project manager do with that information? You can pass it along, but chances are that
your management is not interested in the nitty gritty details, they want summary
information. Using Earned Value, the bricklayers and the carpenters would measure the
total quantities of bricks and lumber installed and compare that against the budgeted
quantities to determine the per cent complete. Similarly, they would compare the installed
quantities against the quantities planned to be installed up this point in time to determine if
they are ahead or behind schedule. You can see that Earned Value has provided a method
that both the bricklayers and the carpenters can use to report progress.
Now let us consider the third reason. Using Earned Value enhances the cost performance
analysis of a project. Traditional cost analysis centers around the actual cost of the work
that was completed. Therefor, much progress has been done to collect the actual costs
through the time charge and accounting systems that exist on practically all projects.
What Earned Value brings to the process is a measure of the amount of work that has
been done in a unit of measure that is consistent and comparable with costs. In other
words, it allows us to compare “apples and apples” by using the same unit of measure for
physical progress as for cost. Now we can more meaningfully assess whether the costs
spent to date in Figure 1 are higher or lower than was planned.

57
How Do We Use Earned Value?
At this point we come to the practical part of actually seeing how Earned Value is applied
on any project. There are 5 steps in setting up the Earned Value system on a project, and 4
steps in using it. These steps are described generically but they are the same for all
projects. Each of these steps will be discussed in detail. To set up the Earned Value system:
1. Establish the Work Breakdown Structure (WBS) to divide the project into
manageable portions.
2. Identify the activities to be scheduled that represent the entire project.
3. Allocate the costs to be expended on each activity.
4. Schedule the activities over time.
5. Tabulate, plot and analyze the data to confirm that the plan is acceptable.
To use the information generated by the Earned Value calculations:
1. Update the schedule by reporting activity progress.

2. Enter the actual costs on the activities.
3. Execute the Earned Value calculations, print and plot the reports and charts.
4. Analyze the data and write the performance narrative.
FIGURE 3 -WORK BREAKDOWN STRUCTURE

58
Step 1: Establish the WBS The WBS is the roadmap for analyzing the project progress
and performance. It provides a multi- level structure for analyzing the project at varying
degrees of detail. A properly defined WBS also provides that each element of the structure
at each level is the responsibility of an individual who has management authority over that
element and all the elements that roll up into that element. Furthermore, the WBS must
contain the full scope of the project. Otherwise, the information generated will not
represent the total project. The WBS is generally a hierarchical structure in which each
lower level element rolls into one and only one element at the level above it. The bottom
level of the WBS should be the activities of the project. Figure 3 illustrates this. The key
here is that each element has a responsible individual identified with it and each element
represents a part of the project that someone or more people are interested in monitoring.
While this personal responsibility might bring to mind an Organizational Breakdown

Structure (OBS), the WBS should not be confused with an OBS. Either structure can
function as the framework for analyzing the project performance. However, an OBS is
generally employed in a matrix organization where the functional management of the
organization wants to analyze the performance of their functional unit on the project. The
WBS is organized along the component lines of the project. For example, the project team
member who is responsible for the Fan Assembly in Figure 3, has components (cost
accounts and activities) in several engineering disciplines within the OBS. On the other
hand, the Mechanical Design Manager in the OBS is interested in all the mechanical
elements of all project components.
Step 2: Identify The Activities The second step is to identify the activities of the project.
The WBS provides the framework for identifying the project components. As illustrated in
Figure 3, each activity should be assigned to one element in the WBS. The completion of
this step will produce the project schedule of activities, typically in a CPM network.
Step 3: Allocate The Costs The third step is to identify and allocate the costs to be
expended for each activity. Since an activity represents a finite effort within the project, it
has a duration of time and it requires the expenditure of some resources. The practitioner
needs to decide whether to use labor resources only, such as work hours, or to use dollars
and load all project costs into the schedule. The allocation of resources (costs) requires a
choice of the degree of detail with which one will allocate the resources. These options
include linear spread across the duration of the activity or use of a curve to approximate the
expected expenditure during the activity’s execution. These curves have an unlimited
variety of shapes, the most common ones being symmetrical bell shape, front loaded
triangle, back loaded triangle, equal triangle, lump sum at the beginning or end of the
activity. However, detailed discussion of the application of resource curves is beyond the
scope of this paper.
Step 4: Schedule The Activities The fourth step is to calculate the schedule of the
activities. This step generally provides the spread of the resources over the entire time
duration of the project. It generates the traditional S-curve of the project plan or
baseline,also called the BCWS Curve.

59

60
FIGURE 4 -RESOURCE LOADING THE ACTIVITIES
Step 5: Tabulate, Plot and Analyze The final step is to tabulate and plot the information
that was loaded and then to analyze this information. The purpose is to assure that the
allocation of resources is properly planned. This includes analysis of individual resources
to see if the maximum requirement during any time period is available. It also includes
review of cash flows, if dollars are entered, to see if the financing plan for the project
supports the schedule. Third, it provides a review to see that all project resources and costs
that are budgeted are entered into the program. Of course, correction of any anomalies
discovered during this step is implied to be a part of this step. Figure 4 represents a very
simple illustration of this process. It also illustrates with this very simple example, that the
result is the traditional S-curve.
Once these five steps are completed, the project team will have the basis for
conducting periodic analysis of the project progress and performance. That process is
explained in the next four steps.
Step 6: Update the Schedule The first step in the periodic process is to update the
schedule with the period progress. This is generally done whether Earned Value is used or
not. The project schedule activities are reported as started, completed or with a remaining
duration, as appropriate. The per cent complete of unfinished activities should also be
reported. Here is where the practitioner should avoid subjectivity. For physical work it may
be easy to determine the per cent complete. If 1000 cubic yards of concrete are planned to
be poured and 300 yards have been done to date, then the activity is 30% complete. For
efforts that are not so easily measured, special earning rules might have to be employed.
Full discussion of earning rules is also beyond the scope of this paper. Two examples are
presented to illustrate the point. One common rule is to report per cent complete according
to completed milestones within the activity. For example, if the activity is the creation of a
design drawing, progress might be reported as follows: 10% when the preliminary
research and background study are completed, 20% when the drawing draft is completed
and passed on to drafting, 40% when the first draft is printed, 50% when the first draft is
reviewed, 60% when the second draft is completed, 75% when the client review is
completed, 90% when the final draft is completed and 100% when the drawing is issued
for construction. The key in defining this kind of rule is that each “milestone” is discrete,
and its achievement is easily recognized by such evidence as transmittal memos.
A second common rule that is quite effective when the project has several thousand
activities is to use the 50-50 rule. In this rule, each activity is considered 50% complete
when its start date is reported and it is 100% complete when the activity finish date is
reported. Reporting progress provides the basis for the Earned Value calculations
Step 7: Enter The Actual Costs The second step in the periodic process is to enter the
actual costs into the schedule. This information comes from the time sheets and invoices
to the project. Whether the data is entered manually or electronically is a matter of choice,
depending on the degree of integration between the company’s financial accounting
system and the project control systems. In any case, it is necessary to determine which
costs are to be allocated to which activity. By proper integration of the financial and
project accounting systems, this process is facilitated to the point of total automation.
However, human analysis of the actual data is recommended to assure that improper data
doesn’t inadvertantly enter the system.

61
Step 8: Calculate, Print And Plot The next step in the periodic process is to calculate the
Earned Value and to print reports and plot charts for analysis. The Earned Value is simply
the per cent complete of an activity times its budget. This provides the key value in the
Earned Value process. Other calculations include the schedule and cost variances,
performance indices, estimates at completion and per cent complete of the upper elements
of the WBS. Referring to Figure 2 will aid in understanding the following calculation
discussion.
Schedule Variance (SV) is the Earned Value minus the planned budget for the completed
work (BCWP-BCWS.
Cost Variance (CV) is the Earned Value minus the actual cost (BCWP-ACWP.
Performance indices are merely ratio expressions of the SV and CV. The Schedule
Performance Index (SPI) is the Earned Value divided by the planned value
(BCWP/BCWS).
The Cost Performance Index (CPI) is the Earned Value divided by the actual cost
(BCWP/ACWP).
The Estimate At Completion (EAC) is a number of great interest each update cycle. It
indicates where the project cost is heading. Calculating a new EAC is one of the great
benefits of Earned Value. However, the actual formula to use for this calculation is a
matter of much discussion. For the purpose of this paper, we will look at the basic impact
of cost performance on the EAC. The intent is to show that Earned Value is a key
forecasting tool for managing a project. Referring to Figure 5, let us assume a project is
having some trouble meeting its cost goals. At the data date, the actual cost is greater than
the planned cost for the completed work (ACWP > BCWP). If performance continues at
the same trend, we can easily see that at completion the actual cost (EAC) far exceeds the
budget (BAC). The simplest formula for arriving at the EAC at the time of the data date is:
This formula determines the unfinished or unearned work (BAC – BCWP) and divides it
by the CPI. To that is added the sunk cost, or the cost of the completed work (ACWP).
From this we can see that poor cost performance. a CPI less than 1, would result in an EAC
that is greater than the BAC. More complex formulas are used which factor the CPI to give
it more or less influence on the EAC.

62
One more calculation is noteworthy since it is specifically made possible by the use of
Earned Value. That is the per cent complete at the upper levels of the WBS. While
progress is typically recorded at the activity level of detail (the bottom of the WBS), those
responsible for the project at higher levels of the WBS want to know the same kind of
information as the “activity managers.” The process involves rolling up the data through
the WBS. Budgets and actual costs are easy to roll up; simply add the values of the lower
elements to get the value of the parent element. However, how does one roll up per cent
complete? The answer is, of course, Earned Value. Since Earned Value is directly related
to per cent complete, one can simply add the Earned Value of the lower elements to get the
value of the parent element. Then, one can use this information at the upper levels to back
calculate the per cent complete of the upper elements. Just as Earned Value equals the
BAC times the per cent complete at the lower levels, so does per cent complete equal BAC
divided by Earned Value for any element in the WBS.
Step 9: Analyze and Report. The final step in the Earned Value process is to analyze the
data and the report the result of that analysis. The scope of this paper does not allow
detailed discussion of the analysis process. However, from the above, the reader can
recognize the significance of the various calculations discussed above. How he or she
interprets that information is left to his or her common sense.
Conclusion
With the above presentation, we have explored the What, Why and How of Earned Value.
We have seen that Earned Value is a tool for improving the performance analysis of a
project, by: providing a uniform unit of measure for project progress, enforcing a
consistent method for analysis and providing a basis for cost performance analysis of the
project. The reason for using Earned Value is tied closely to what Earned Value is. The
process of implementing Earned Value is organized into five steps and the process of

63
periodic analysis consists of four additional steps. While the manipulation of the vast
amount of data that is involved may seem daunting, the use of available computer tools
designed for the purpose, make the implementation a relatively simple “cookbook”
procedure. If the reader takes one thing away from this paper, it should be that Earned
Value simply represents the budgeted value of the completed work and is directly related
to the per cent complete of the activity or WBS element u

64
MBA em Gerência de Projetos
Gerência de Tempo
em Projetos
Versão 6.0
Professor: Carlos Augusto Ribeiro

caugusto@fgvmail.br
carlosaugusto.ribeiro@gmail.com
Organização da Disciplina
9 Objetivo:
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar
tempo em projetos, com base nos Processos de Gerência
de Tempo do PMBOK 2004.
Estudar as principais ferramentas para Gerência de
Tempo.
9 Avaliação
Prova individual dissertativa – 60%
Exercícios de Elaboração Progressiva – 10%
Trabalho Interdisciplinar – 30%
Gerência de Tempo MBA em Gerência de Projetos

65
Conteúdo Programático
1- Introdução à Gerência de Tempo em Projetos:
1.1- Projetos e a Gerência de Tempo
1.2- Áreas da Gerência de Projetos
1.3- Processos e Sub-processos de Gerencia de Tempo
2- Processos da Gerência de Tempo:
2.1- Definição das Atividades
2.2- Seqüenciamento das Atividades
2.3- Estimativa de Recursos das Atividades
2.4- Estimativa da Duração das Atividades
2.5- Desenvolvimento do Cronograma
2.6- Controle do Cronograma
3- Exercícios de Aplicação
Introdução ao
Gerenciamento de Tempo
em Projetos
Gerência de Tempo
130 MBA em Gerência de Projetos

66
Gerenciamento de Tempo
“O tempo é o recurso
mais escasso. Se ele não
puder ser administrado,
nada pode ser
administrado”
Peter Drucker
Gerência de Tempo
Gerenciamento de Tempo em Projetos
A TRIPLA RESTRIÇÃO
FUNCIONALIDADE (Escopo, Qualidade)
CUSTO
TEMPO
Gerência de Tempo

67
Estudo de Benchmarking 2007 PMI-Brasil

A Organização costuma ter problemas no
cumprimento dos prazos estabelecidos
para os projetos?
Média = 76,7%
Gerência de Tempo
Por que os projetos atrasam?
9 PLANEJAMENTO INSUFICIENTE
9 PLANO NÃO REALISTA
9 ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO
9 ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES
9 INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO
(revisões etc)
9 INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM
ANTECEDÊNCIA
9 NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES
9 COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
9 ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE
9 MUDANÇAS DE PRIORIDADES
9 FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
9 GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS
9 ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA
9 PESSOAL NÃO QUALIFICADO
Gerência de Tempo

68
As principais referências
“Engloba os processos necessários para assegurar

a conclusão do projeto no prazo previsto.”
PMBOK® Third Edition, pág. 123
Tempo (Capítulo 6)
Gerência de Tempo
Fluxo do PMBOK 2004

Processos de
Processos de Planejamento
Iniciação
4.3 – Desenvolver o
Plano de 6.1 - Definição 6.2 - Sequenciamento 6.5 - Desenvolvimento
4.1 – Desenvolver o Gerenciamento do das Atividades das Atividades do Cronograma
Termo de Abertura Projeto
do Projeto
6.3 – Estimativa 6.4 - Estimativa
de Recursos das de Duração das
5.1 - Planejamento Atividades Atividades
do Escopo
4.2 – Desenvolver a
Declaração de 7.1 – Estimativa de
Escopo Preliminar Custos
do Projeto 5.2 - Definição do
Escopo
7.2 - Orçamentação
5.3 – Criar a EAP

9.1 - Planejamento
Controle dos Recursos
Humanos
Execução 8.1 - Planejamento

da Qualidade
Áreas da Gerência 10.1 - Planejamento

das Comunicações
de Projetos
4- Integração
5- Escopo
12.1 - Planejar
6- Tem po 12.2 – Planejar
Compras e
7- Custos Contratações
Aquisições
8- Qualidade
9- RH
10- Com unicações 11.1 - Planejamento 11.3 - Análise 11.4 - Análise 11.5 - Planejamento
11.2 - Identificação
11- Riscos do Gerenciamento Qualitativa de Quantitativa de de Respostas aos
dos Riscos
12- Suprim entos dos Riscos Riscos Riscos Riscos

69
Fluxo do PMBOK 2004

Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle
5.4 - verificação do
8.2 – Realizar a
Escopo
Garantia de Planejamento
Qualidade
5.5 - Controle de
Escopo
9.2 – Contratar ou 4.5 – Monitorar
Mobilizar a Equipe e Controlar o
do Projeto 6.6 - Controle do
Trabalho
4.4 – Orientar e Cronograma
Gerenciar a
Execução 7.3 - Controle de
9.3 – Desenvolver a 10.2 - Distribuição Custos
Equipe do Projeto das Informações
8.3 – Realizar Controle

da Qualidade
12.3 – Solicitar
12.4 – Selecionar
Resposta de
Fornecedores 9.4 – Gerenciar a
Fornecedores
Equipe do Projeto
10.3 - Relatório de
Áreas da Gerência 4.6 – Controle Desempenho
de Projetos Integrado de
4- Integração Mudanças 10.4 – Gerenciar as
5- Escopo Partes Interessadas
6- Tem po
Processos de Encerramento
7- Custos
11.6 – Monitoramento e
8- Qualidade 4.7 – Encerrar o 12.6 - Encerramento Controle dos Riscos
9- RH Projeto dos Contratos
10- Com unicações
11- Riscos 12.5 – Administração
12- Suprim entos de Contrato
Resumindo: Gerenciamento de Tempo....
Ï É a área mais facilmente percebida da Gerência de

Projetos
Ï Sofre grande influência dos outros fatores do projeto
Ï Seu gerenciamento isolado não garante o
cumprimento do cronograma do projeto
Ï Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e
calculados
Ï Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração
do cronograma, relatório de andamento e cenários,
mas não mostram como gerenciar o projeto.
O processo não é “liste suas tarefas e

aloque a elas datas do calendário”.
Gerência de Tempo

70
Definição de
Atividades
Gerência de Tempo
140
Definição de Atividades
Identificar as atividades a serem desenvolvidas para
produzir as diversas entregas do projeto.
Entradas Técnicas&Ferramentas Saídas
• Fatores ambientais • Decomposição • Lista de atividades
da empresa • Modelos • Atributos de
• Ativos de processos • Planejamento em atividade
organizacionais ondas sucessivas • Lista de marcos
• Estrutura Analítica • Opinião especializada • Mudanças
do Trabalho - EAP • Componente do solicitadas
• Declaração do planejamento
escopo
• Dicionário da EAP
• Plano de
gerenciamento do
projeto
Tem papel fundamental no planejamento, execução e controle do projeto:

por meio das atividades é que se delegam as ações para os membros da
equipe do projeto e que se define o trabalho necessário para o
cumprimento das entregas e o conseqüente cálculo do custo do trabalho.

71
Revisão de Definições
Revisão de Definições
Atividade
9 Um elemento do trabalho feito durante o curso de um projeto, oriundos da
WBS ou de PACOTES DE TRABALHO. Uma atividade normalmente tem
uma duração esperada, um custo esperado e requerimentos de recursos
esperados.
9 Atividades podem ser subdivididas em tarefas.
9 Nas atividades:
• ocorrem na execução física do projeto
• acontecem atrasos ou antecipações
• recebem a ação gerencial de acompanhamento e controle do projeto
Tarefa
9 Um termo genérico para trabalho que pode ser uma decomposição
adicional do trabalho feita pelos responsáveis por este trabalho. É
também o nível de esforço mais baixo em um projeto.
Gerência de Tempo

72
Declaração de Escopo
Estabelece a base para decisões futuras relacionadas ao
Na
projeto e inclui o critério para determinar se o projeto (ou
Construção
fase) foi completado com sucesso. civil pode
ser
Fornece informações fundamentais: substituída
Descrição do escopo do Produto do Projeto pelo
"Memorial
Subprodutos do Projeto (Deliverables) Descritivo"
Objetivos do Projeto no plano do
• Quantificáveis – Medidas de custo, qualidade e produto
cronograma
• Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor
(1 milhão)
• Mensuráveis (prazo limite!)
• Também chamados fatores críticos de
sucesso
Restrições e Premissas
Gerência de Tempo
144
Definição de Atividades
Técnica da decomposição: Subdivide o projeto em partes

menores, mais gerenciáveis, denominadas atividades do
cronograma.
Projeto Nível 0
WBS Produto 1 Produto 2 Nível 1
Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1 Compon. Nível

2.2 2
Atividade 1.1.1 Atividade 1.2.1 Nível 3
Gerência de Tempo Lista de Atividades MBA em Gerência de Projetos

73
145
Método de Decomposição
Existe uma diferença entre a Decomposição usada

na Definição de Escopo e na Definição de Atividades:
DEFINIÇÃO DE DEFINIÇÃO DE
ESCOPO ATIVIDADES
Produtos
Deliverables Atividades
WBS Ações
146
Atividades: refinamento da WBS
Lista de Atividades
À lista deve estar completa e que não inclui quaisquer atividades que não
são requeridas pelo escopo do projeto.
Não precisam ser criados do zero, podem existir templates que

aumentam a padronização, aceleram o trabalho e evitam esquecimentos

74
147
Exercício
Qual WBS e Atividades
Estrutura
para um projeto de
construção de um prédio
de 3 andares você
Fôrmas Armaduras Concreto
Estrutura
adotaria? Justifique a sua
1o andar
escolha.
1o andar 1o andar
2o andar 2o andar 2o andar
3o andar Estrutura
3o andar 3o andar
Na primeira, a entrega
e validação dos WP, que 1o Andar 2o Andar 3o
Estrutura
Andar
compõem a estrutura, só ocorrerá
quando os três andares estiverem Fôrma Fôrma Fôrma
prontos,enquanto que na segunda
as entregas são seqüenciais Armadura Armadura Armadura
no tempo e alinhadas à seqüência Concreto Concreto Concreto

de execução do projeto.
Definição das Atividades

Nem tudo que é feito no projeto deve necessariamente estar explícito no
cronograma. Pequenas tarefas com o mesmo responsável podem ser
detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;
Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex.

reunião semanal) no cronograma ou se basta registrá-las no Plano do
Projeto
Gerência de Tempo

75
Precisão Gerencial versus

Definição das Atividades
Vantagens
Quanto mais detalhadas a EAP e a definição das atividades, maior o
número de entregas e atividades que definirá o projeto.
Com um grande número de atividades de pequena duração, nossa
estimativa de tempo das atividades seria mais precisa, aumentando a
precisão do cronograma.
Também teríamos aumentada a precisão gerencial, já que
planejaríamos e controlaríamos mais fielmente cada uma das ações do
projeto.
Desvantagens
Quanto maior o número de atividades, maior o trabalho gerencial para
planejar e controlar o projeto, o que tornaria necessário uma grande
equipe e uma excelente comunicação para lidar com o grande número
de pequena atividades.
Gerência de Tempo 149 MBA em Gerência de Projetos
Recomendações
¾ Deve ser suficiente para se fazer a
estimativa de duração do trabalho
e custo da atividade;
¾ Deve ser suficiente para se definir
interdependências entre as
atividades;
¾ Deve ser suficiente para se fazer a
alocação da atividade para um
recurso;
¾ Deve fazer com que a duração das
atividades não exceda o período
de reporte definido no plano de
comunicação;
¾ Deve fazer com que a duração das
atividades esteja entre 1% e 10%
da duração total do projeto.
Gerência de Tempo

76
151
Lista de Atividades e Atributos - Saídas
A lista de atividades deve incluir
todas as atividades que serão
realizadas no projeto.
Deve ser organizada como uma

extensão ou refinamento da WBS,
(NÃO é um componente da WBS)
assegurando que está completa e que
não inclui quaisquer atividades que não
são requeridas pelo escopo do projeto.
A lista de atividades deve incluir

descrições de cada atividade para
garantir que o time do projeto vai
entender as atividades a serem
desenvolvidas. Lista WBS
Devem ser gerados também os atributos das atividades, que
devem incluir seu código e descrição, predecessoras e
sucessoras, os relacionamentos lógicos, antecipações e
atrasos, recursos necessários, premissas, restrições, etc.
Saida: Listas de Marcos(Milestones)

Um marco é evento significativo do projeto, usualmente
representando a entrega de um dos deliverables principais
ou outros momentos importantes no cronograma. São, na
verdade, datas no cronograma representativas de
eventos importantes para o projeto.
Também são usados para representar premissas ou

restrições.
São normalmente representados como não tendo duração,

recursos ou custo.
Lista de marcos contém:

Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato
Marcos opcionais - com base em análise dos requisitos do projeto
ou em informações históricas.
Gerência de Tempo

77
153
Marco representando uma entrega
na EAP
Estrutura
Pacote de Trabalho
= substantivo
Entrega
Estrutura
Fôrmas Armaduras Concreto
1o. Andar 1o. Andar 1o. Andar

Atividade = verbos no presente)
Entrega Entrega Entrega
Formas Armaduras ExecutarFormas
alvenaria do cômodo 1
Marcos = Verbo no
Passado Atividades e Marco representativo de sua entrega
Exemplos de Marcos ou Milestones

Entrega do produto ou serviço resultante, sendo portanto a data
final do projeto;
Entrega de pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de término
destes;
Reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que
mereçam uma representação e acompanhamento da sua data no
cronograma;
Eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não
compense uma representação temporal no cronograma, mas cujo
registro pontual seja importante, tais como recebimento de
relatórios e validação das entregas do projeto;
Datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de
contrato e datas preestabelecidas de paradas de manutenção;
Interface com eventos externos ao projeto, como recebimento de
material, equipamentos e toda e qualquer ação que não faça parte
do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie alguma
atividade deste.
Gerência de Tempo

78
Planejamento em Ondas Sucessivas

155
“É uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que
o trabalho que será realizado a curto prazo é realizado em
detalhes em um nível mais baixo da EAP, enquanto o trabalho
distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que
estão em um nível relativamente alto” (PMBOK, 2004).
Planejamento Original
A cada fase,
uma decisão executiva de
parada pode ser tomada
Projeto Real
Versões mais radicais do planejamento em ondas prevêm até

planejamentos em janelas de 1 ou 2 períodos de reporte.
Planejamento de Projetos de
Escopo Aberto
São aqueles nos quais só se consegue a definição do
escopo total do projeto perto do fim
Não é tão incomum quanto se imagina: é cotidiano de muitas

organizações, onde o cliente é externo à organização
executora do projeto;
Em geral, decorre do ambiente altamente competitivo, onde
propostas comerciais são elaboradas, muitas vezes, sem o
conhecimento do escopo e, conseqüentemente, dos custos,
dos prazos e demais variáveis do gerenciamento de projetos;
O risco comercial é assumido, ampliando-se as margens,
como forma de compensar a incerteza;
Há ainda o caso em que a incerteza do escopo é de natureza
técnica: conhece-se o produto do projeto, mas só será
possível saber como fazê-lo ao longo da execução.
Gerência de Tempo

79
ATIVIDADE
• Elabore a WBS e a lista de atividade
para a preparação e arrumação de
uma mesa de café da manhã
doméstico que deva apresentar os
seguintes “deliverables” prontos para
consumo (2 pessoas):
• Suco de laranja natural com duas pedras

de gelo em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade, sem
sementes, descascado e cortado em
cubos, por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com
iogurte.
• Torrada de pão integral em fatia com
manteiga.
• Café puro.
Gerência de Tempo
Sequenciamento de
Atividades
Gerência de Tempo

80
Seqüenciamento de Atividades
Identificação e documentação de relações lógicas de
interdependência entre atividades
• Declaração de • Método do diagrama • Diagramas de rede
escopo do projeto de Precedência do projeto
• Lista de atividades • Método do • Lista de atividades
• Atributos da diagrama de setas (atualização)
atividade • Modelos de • Atributos da
• Lista de Marcos rede do cronograma atividade
• Solicitações de • Determinação (atualização)
mudança da dependência • Mudanças
aprovadas • Aplicação de solicitadas
antecipações e
atrasos
Visa a obtenção de um diagrama de rede completo.

Diagrama de Rede Lógica

Um diagrama de rede lógica de projeto é um gráfico
esquemático das atividades do projeto e das relações
lógicas (dependências) entre elas.
A B C
Início Fim
D E F
Ï Determina o modo de execução do projeto.

Ï É a base para o cálculo de cronograma para os softwares de
gerenciamento de projetos.
Ï Necessita conhecimento técnico da natureza do projeto para
confecção.
Ï Deve exprimir a realidade lógica do processo de execução em
qualquer circunstância do projeto

81
Precedence Diagramming Method
O PDM ou Método do Diagrama de Precedência utiliza a atividade no

nó ou activity-on-node (AON).
Proposto pela Stanford University, entre 1962 e 1964, em
atendimento à demanda da Marinha Americana, que buscava um
método mais flexível e que ao mesmo tempo evitasse o uso das
atividades fantasmas.
É um método de construção de diagrama de rede que utiliza nós
(caixas) para representar as atividades e as conecta por setas
que representam as dependências.
É bastante popular e usado pela maioria dos programas
A B C
Início Fim
D E F
Gerência de Tempo
Tipos de Dependências
Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve
terminar antes que a atividade “B” possa começar.
Ex: colocar papel na impressora – imprimir
Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve iniciar

antes que a atividade “D” possa iniciar.
Ex: computadores: instalação física e instalação lógica
Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E”

deve terminar antes que a atividade “F” possa terminar.
Ex: Projeto: aceite ter sido assinado para que possa ser
desalocado gerente
Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve

iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
Ex: Substituir equipamento: Para desmobilizar o atual –
deverá ser montado o substituto.
Ex: Prova: O início da prova idica o término do estudo
Gerência de Tempo

82
Tipos de Dependências
163
9Dependências Mandatórias – São aquelas inerentes à

natureza do trabalho que está sendo feito. A inversão é
impossível.
9Dependências Discricionárias Desejáveis (“Soft Logic”) –

São decididas pela experiência da equipe, normalmente para
evitar riscos.
9Dependências Discricionárias Preferenciais (“Preferencial

Logic”) – São sugeridas por um “Stakeholder” e expressam
uma seqüência preferencial sem exista uma necessidade
real para a dependência.
9Dependências Externas – Envolvem relacionamento entre

atividades do projeto e outras oriundas de fora do projeto.
Dependências
* Recomendações:
Usar término-início sempre que possível

Demais ligações são exceções
Ligações início-início e término-término normalmente
podem ser substituídas por término-início
Não deixar atividades sem sucessoras diretas
Gerência de Tempo

83
PDM - Exemplo
Café da Manhã
Preparar torrada Passar manteiga

t=2 t = .5
Esquentar água Ferver ovo

Início t=7 t=3
Fim
Preparar café Servir café
t=8 t = .5
Arrumar a mesa Preparar cereal

t=3 t=1
Gerência de Tempo
ATIVIDADE
ATIVIDADES PREDECESSORA
1 ----
Para a TABELA ao lado 2 1
desenhe a representação 3 1
em REDE PDM (AON) 4 2
5 2,3
6 4,5
Gerência de Tempo

84
ATIVIDADE
A ----
Para a TABELA ao lado B ----
desenhe a representação C ----
em REDE PDM (AON) D A
E B
F C
G F
H D, E, G
I -----
J I
K J, H
Gerência de Tempo
Arrow Diagramming Method (ADM)
Arrow diagramming method (ADM ) ou Método do Diagrama de

Flecha utiliza a atividade na flecha ou activity-on-arrow (AOA).
É um método de construção de diagrama de rede que utiliza

setas para representar as atividades e as conecta por meio
de nós que representam as dependências.
Os nós ou eventos representam a situação em que todas as

atividades predecessoras estão completas e todas as
atividades sucessoras podem ser inciadas.
Atividade A
1 2
Duração
Gerência de Tempo

85
Arrow Diagramming Method
Utiliza apenas relações de dependência do tipo

término-início
C F
A 2 4 6 H
Início 1 E Término
B I
8
D G
3 5 7
A linha pontilhada representa uma atividade

fantasma (duração zero)
Pode requerer o uso de atividades fantasmas quando
as relações lógicas não podem ser descritas com setas
de atividade regulares.
Exemplo
Café da Manhã
Esquentar Torrada Colocar Manteiga

t=2 3 t = 0,5
Esquentar Água Ferver o ovo

t=7 t=8
1 2 4 7 8
Preparar café Servir café
Início
t=8 t = 0,5 Fim
Arrumar Mesa Preparar Cereal

t=2 t=2
6
Gerência de Tempo

86
ATIVIDADE
1 ----
Para a TABELA ao lado 2 1
desenhe a representação 3 1
em REDE ADM (AOA) 4 2
5 2,3
6 4,5
Gerência de Tempo
ATIVIDADE
A ----
Para a TABELA ao lado B ----
desenhe a representação C ----
em REDE ADM (AOA) D A
E B
F C
G F
H D, E, G
I -----
J I
K J, H
Gerência de Tempo

87
Diagramas Rede e os Caminhos no

Diagrama
Caminho 1
Caminho 2
3
7
1
4
9 F
I
5
8 Caminho 3
2 6
Caminho 4
Caminho Crítico
A duração do cronograma é a do Caminho

Crítico.
O caminho crítico é o caminho mais longo
através do diagrama.
Porém representa a menor quantidade de
tempo em que o projeto pode ser completado.
Adicionando-se tempos ao longo do caminho
crítico aumenta-se a duração esperada do
projeto
Tem folga zero

88
Aplicação de Leads e Lags

175
Lead – Antecipação (Fast-Tracking):

Exemplo: Os colocadores de
carpete podem começar a
trabalhar 5 dias antes dos
pintores terminarem. Isto deve ser
suficiente para que trabalhem em
partes diferentes da obra
Lag – Defasagem:
Exemplo: Tempo para o
cimento secar. A atividade
sucessora não pode iniciar
até que a concretagem tenha
encerrado e o tempo de
secagem decorrido.
Representação de Leads e Lags
A forma de representação de um lead ou lag em um

diagrama de rede tipo PDM se dá por meio da colocação
do tipo de relacionamento (FF, FS, SS, SF) acrescido do
tempo de lead ou lag entre duas atividades.
Exemplo:
FS + 4 Î relacionamento do tipo fim-início com quatro dias de
atraso entre as duas atividades em questão
Apesar de uma técnica válida e muito usada, o uso excessivo

de leads e lags pode tornar difícil a identificação do real
impacto de mudanças no cronograma, uma vez que atrasos e
adiantamentos são considerados previamente.
Outro problema ocorre na identificação de que parte de uma
atividade sobreposta a outra é verdadeiramente crítica,
sobretudo se for o caso de atividades-sumário (hammock).
Gerência de Tempo

89
Diagramas de Rede: o principal objetivo
Representação de como atividades do projeto e

eventos são relacionadas
Identificam caminho crítico, duração do projeto, e
seqüência de atividades. Mostra as
interdependências
Usado para fazer a compressão da duração
Diagramas de Rede: Exemplo

90
Modelos de Rede do Cronograma
Cada projeto é único, mas vários projetos podem ter

estruturas e ciclos de vida semelhantes.
Modelo de redes do cronograma: são diagramas de rede

padronizados, de todo o projeto ou de partes do projeto.
Aumentam a homogeneidade do planejamento entre

diferentes planejadores;
Aceleram o processo de planejamento;
Templates não devem ser encarados como padrões

obrigatórios. O gerente de projeto deve ter a opção de
alterar a estrutura proposta, ou até abandona-la ( se o
projeto tiver características específicas )
Gerência de Tempo
ATIVIDADE
Elabore o diagrama PDM e ADM
para a lista de atividade da
preparação e arrumação de uma
mesa de café da manhã doméstico
feito no exercício anterior.
Dependências:
A primeira parte do café deve ser
consumida para que a segunda seja
colocada na mesa.
Primeira Parte
•Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo. O gelo deve ser a
última coisa a ser colocada antes de se servir a primeira parte.
•Mamão Papaya (uma metade, descascado, sem semente, cortado em cubos,por
pessoa).
•Uma porção de granola, servida com iogurte.
Segunda parte
•Torrada de pão integral em fatia, com manteiga.
•Café puro. A torrada quente e o café pronto devem ser colocados juntos na mesa.
Gerência de Tempo

91
Estimativa dos
Recursos das Atividades
Gerência de Tempo
182
Estimativa de Recursos das Atividades
Determinar quais recursos (pessoas, equipamentos e
material), que quantidades de cada recurso serão usadas e
quando cada recurso deverá estar disponível para a
execução da atividade.
• Fatores ambientais • Opinião Especializada • Estimativas de duração
da empresa • Estimativa Análoga das atividades
• Ativos de processos • Estimativa paramétrica • Atributos das
organizacionais • Estimativa dos três atividades
• Declaração de pontos (atualizações)
escopo do projeto • Análise das reservas
• Lista de atividades
• Recursos necessários
• Calendário
• Plano de
gerenciamento do
projeto (riscos, custos)

92
Estimativa de Recursos da Atividade

A EAP é utilizada para organizar a estimativa dos
recursos e assegurar que todo o trabalho identificado
foi estimado.
Estreitamente coordenado com a estimativa de custos

O nível mais baixo da EAP (pacotes de trabalho)
identifica as atividades que:
9 Vão necessitar recursos
9 Vão necessitar despesas.
Recursos podem vir de:
Pré-alocações;
Negociação;
Terceirização;
Técnicas de Estimativa
Top Down / Rateio (preferida dos clientes)

Nas fases iniciais do projeto, é freqüente não haver informações
suficientes para uma análise detalhada. Neste casos é feita uma
estimativa para o projeto, ou para níveis altos do EAP que depois é
rateada segundo experiências em projetos passados.
Bottom-Up (preferida dos técnicos)

Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no
nível dos Pacotes de Trabalho da EAP ou das Atividades definidas.
Depois somados para obter a estimativa das fases e do projeto.
Materiais são normalmente calculados pela especificação do produto e
não do projeto
As vezes é necessário recorrer a detalhamento adicional para definição
dos recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este
detalhamento adicional para a lista de atividades que comporá o
cronograma

93
Como definir os recursos ?

Opinião especializada
Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de
planejamento e estimativa de recursos pode fornecer essa especialização.
Análise de alternativas
Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de
realização. Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou
habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas,
ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer
ou comprar relativas ao recurso.
Nem sempre a melhor forma de fazer estará disponível para o Ger. de
Projeto. Freqüentemente ele tem que encontrar uma solução com os
recursos que tem a mão.
Dados publicados para auxílio a estimativas

Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produção e os
custos unitários atualizados de recursos.
A própria organização pode manter tabelas baseadas em dados históricos.
A alocação de recursos e o
trabalho envolvido
Algumas áreas profissionais utilizam-se de métricas que
possibilitam uma maior precisão na estimativa dos
recursos necessários à uma atividade e sua duração.
Exemplo:
1. A Engenharia Civil, por exemplo, disponibiliza um conjunto
de indicadores que permitem estimar com relativa precisão, a
produtividade típica em várias de suas atividades;
2. A área de Tecnologia da Informação, mais recentemente, têm
se valido de métricas – Análise de Pontos por Função – que,
muito embora sejam menos precisas que as da Engenharia,
tem sido de grande valia no processo de planejamento de
sistemas de informação.
Gerência de Tempo

94
Análise por Pontos de Função

É um modelo comum para estimativas, proposto por
Albrecht (1979). É útil para estimar as horas-homem em
uma fase preliminar, quando você tem somente as
especificações.
Mede a funcionalidade requisitada e recebida pelo usuário
quantificando as funções contidas dentro de um sistema
Mede Projetos de Desenvolvimento e Manutenção de
software independentemente da tecnologia ou método
usado para descrever o sistema.
Certified Function Point Specialist - Certificação

conferida pelo International Function Point Users
Group ao profissional que entende e utiliza
corretamente as regras do IFPUG para a contagem
de pontos de função, aprovadas no exame.
IFPUG: www.ifpug.org BFPUG: www.bfpug.com.br
A alocação de recursos e o
trabalho envolvido
Calendários contém a programação de datas úteis tanto
para o projeto quanto para os recursos alocados, o que irá
influenciar a data final das atividades do cronograma.
Quando estimamos a
duração de uma
atividade, levamos
em conta o
calendário do projeto
quanto dos recursos
alocados.
Gerência de Tempo

95
Disponibilidade dos Recursos
Recursos versus Duração da Atividade

Cada atividade possui uma particularidade entre
recursos alocados e duração da atividade, não
sendo possível a determinação de uma relação
válida para todos os casos.
¾ 1o Grupo: aquelas em que a duração de

atividades e o numero de recursos possuem
relação inversamente proporcional
Atividades
¾ 2o Grupo: aquelas em que a duração de
atividades e o numero de recursos não
possuem a relação verificada anteriormente.
O primeiro grupo, mais comum, é constituído pelas

atividades em que o aumento no numero de recursos
influencia a duração da atividade, diminuindo-a, mas não
de forma proporcional.
Gerência de Tempo

96
Tamanho Ideal da Equipe

A produtividade da equipe não Produtividade
é proporcional ao seu
tamanho.
De fato, em equipes muito

grandes a produtividade
tende a cair.
Tempo da Tarefa Tamanho da Equipe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos
limites de aumento do tamanho da
equipe.
Tamanho da Equipe Ele pode até aumentar.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Vejamos um exemplo:
Considere uma atividade, com 2 dias de duração (supondo 8

horas/dia no calendário do projeto e do recurso), para a qual é
alocado 1 recurso apenas.
Duração = 2 dias
Trabalho = 16 horas
2 dias de duração = 16 h trab / 1 rec
Recursos = 1
Custo (R$ 10,00/h) =
R$ 160,00
Se dobrarmos a quantidade de recursos, a duração cairá pela
metade?
Não, pois ao diminuirmos a duração de uma atividade com o

aumento de recursos, o trabalho total tende a aumentar ainda
mais Î Inércia do Trabalho
Gerência de Tempo

97
Uma Questão Importante

Podemos estimar as atividades por duração ou trabalho,
dependendo das informações que dispomos.
A grande duvida é amarrar o planejamento pela

restrição dos prazos ou da disponibilidade dos
recursos?
O que se recomenda é que se elabore um planejamento inicial

amarrado a um dos dois fatores, para depois ajustar ao segundo.
Se a disponibilidade de recursos for, por exemplo, uma das
restrições ao planejamento, só poderá ser comparada com a
necessidade de recursos quando concluirmos o cronograma.
Gerência de Tempo
Saídas: Calendários
Calendários definem datas reais para as atividades
do cronograma.
Os softwares usam dias úteis padrão para o cálculo
do cronograma.
Finais de semana e feriados devem ser levados em

conta no cálculo final.
Grandes projetos, com múltiplas organizações e

geograficamente dispersos podem ter vários
calendários.
Calendários podem ser até individuais.
Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não

significa que são 8 horas de produção diária.

98
Exercício
Qual a necessidade de recursos do projeto abaixo?
ATIVIDADE
Liste os recursos necessários
(Identifique e informe as
quantidades de recursos para
cada atividade) para a lista de
atividade da preparação e
arrumação de uma mesa de
café da manhã doméstico feito
nos exercícios anteriores.
Gerência de Tempo

99
Estimativa de
Duração da Atividade
Gerência de Tempo
198
Estimativa de Duração da Atividade
Estimar o esforço ou número de períodos de trabalho
(horas, dias, semanas) que serão necessários para
completar atividades individuais do cronograma
•Fatores ambientais da • Opinião especializada • Estimativas de
empresa • Estimativas análoga duração da atividade
•Ativos de processos • Estimativa • Atualização dos
organizacionais paramétrica atributos da
•Declaração do escopo • Estimativa de três atividade
do projeto pontos
•Lista de atividades • Análise das reservas
•Atributos da atividade (contingência)
•Recursos necessários
para a atividade
•Calendário de
recursos
•Plano de
gerenciamento do
projeto

100
Estimativa de Duração das Atividades

Duração das atividades/tarefas influenciada por
Recursos (humanos, materiais, tecnológicos, capital)
Necessidade
Produtividade
Escopo
Custos Atuais
Grau de risco
Quantitativo físico da atividade
Natureza da atividade
Histórico de projetos anteriores (benchmarks) => Melhor Prática
Arquivos de projeto: projetos semelhantes feitos
anteriormente na organização
Bases de dados comerciais: informações históricas de
diversas áreas disponíveis no mercado
Conhecimento empírico: experiência de profissionais
em tarefas semelhantes.
200
As estimativas devem se originar da pessoa ou grupo da
equipe do projeto que está mais familiarizado com a
natureza do conteúdo do trabalho na atividade.
As Estimativas devem contemplar:

• a quantidade de esforço de trabalho necessária para
terminar a atividade
• a quantidade de recursos prevista a ser aplicada para
terminar a atividade
• o número de períodos de trabalho necessário para
terminar a atividade, deverá ser considerado o tempo
decorrido através do uso do calendário de projeto e
calendários de recursos (por ex. Recursos que exigem
períodos de trabalhos específicos).

101
Sobre Estimativas
Estimativa é uma opinião educada pelo conhecimento
teórico, experiência prática e pelos fatos;
Paradoxo das Estimativas
Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders;
Faça a melhor profecia possível e gerencie buscando
realiza-la. Planejamento não é tudo;
Alguns autores afirmam que entregar um projeto
antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado
pois demonstra erro no planejamento.
Gerência de Tempo
Técnicas de Estimativa de Duração

Adivinhaestimação! Baseado na EAP
Avaliação Especializada: experiência
empírica.
Técnicas e Ferramentas
Estimativa por Analogia: usa-se a • Opinião especializada
duração real em projetos anteriores para • Estimativas análoga
estimar tarefas futuras. • Estimativa
paramétrica
Estimativa Paramétrica: cálculo da • Estimativa de três
duração baseado em fatores mensuráveis. pontos
Ex.: Composição de custos, Pontos de • Análise das reservas
função (contingência)
Estimativa de Três Pontos: Média da

estimativa otimista, mais provável e
pessimista.
Tempo de Reserva: acrescenta “gordura”
ao cronograma como contingência para
mitigar riscos.
Gerência de Tempo

102

Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemático
ajustado por experiências anteriores e pelo conhecimento
teórico do problema. Se tornam heurísticas – regras
conhecidas pré-determinadas Ex.: Tempo por linha de
código; tempo por metro linear, tempo por instalação.
Existem 2 maneiras de criar uma estimativa paramétrica:
•Análise de Regressão (Diagrama
de dispersão) – análise de
variáveis para criar uma fórmula
matemática para ser usada em
futuras estimativas paramétricas
•Curva de Aprendizado – Quanto t

mais se repete uma atividade
maior será a produtividade
alcançada
10 20 30 40
Gerência de Tempo
Estimativa de 3 Pontos 204

Baseada em 3 estimativas: otimista, mais provável e pessimista
Alta
Mais Provável PERT - Média Ponderada =

Utilizada nos cálculos CPM
( Otimista + 4 x mais provável + pessimista )
6
•
Probabilidade •
relativa de
ocorrência
Distribuição Beta
Pessimista
Otimista
Baixa • •
Pequena Longa
Possibilidades de
duração

103

Análise de Reserva – Reserva de Contingência – prevista em função
da análise quantitativa dos riscos identificados da atividade.
Pode ser fornecida em termos de um percentual ou de números de
períodos (duração fixa) a serem incorporados ao cronograma
O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado a medida que o
projeto avança e os riscos diminuem.
Reserva de Contingência: é o tempo
previsto para os riscos Riscos previsíveis
remanescentes após o planejamento Incerteza
Unknown (Known)
Certeza
Known
das respostas ao risco (Known
Unknown). O tempo de reserva deve Linha do Conhecimento
ser registrado em cada atividade.
Reserva de Gerenciamento: é um percentual ou número de períodos de
tempo acrescido ao final do cronograma em função dos riscos imprevisíveis
(Unknown Unknown). O tempo de reserva deve ser registrado
explicitamente no cronograma, mas não na baseline
Gerência de Tempo
ATIVIDADE
Elabore a Estimativa de
duração para as atividades do
café da manhã dos exercícios
anteriores. Utilize a estimativa
de três pontos. Identifique
pelo menos 3 riscos (no total)
para as atividades do projeto
e considere as reservas de
contingências necessárias
para eles.
Gerência de Tempo

104
Desenvolvimento do
Cronograma
Gerência de Tempo
208
Desenvolvimento do Cronograma
Análise da sequência, duração de atividades, recursos necessários
e restrições para determinar as datas de início e fim das atividades
do projeto.
• Ativos de processos • Análise de rede do • Cronograma
organizacionais cronograma • Dados do modelo do
• Declaração de escopo • Método do caminho cronograma
do projeto crítico • Linha de base do
• Lista de atividades • Compressão do cronograma
• Atributos da atividade cronograma • Recursos necessários
• Diagramas de rede • Análise de cenários (atualizações)
• Recursos necessários • Nivelamento de • Atributos da atividade
• Calendários recursos (atualizações)
• Estimativas de • Método da corrente • Calendário do projeto
duração das crítica (atualizações)
atividades • Sw de ger. de projetos • Mudanças solicitadas
• Riscos identificados • Aplicação de calendário • Plano de
• Ajuste de antecipações gerenciamento
e atrasos do projeto
(atualizações)
• Modelo de cronograma

105
Desenvolvimento de Cronograma
Software de Gerência de Projetos: auxiliam a gerência de
projetos nas fases de planejamento e controle, nas áreas de
escopo, tempo, custos e recursos, principalmente.
Principais do mercado:
Primavera Project Planer (P3) /
Sure Track
www.primavera.com
Microsoft Project
www.microsoft.com/project
Superproject
www.ca.com
Project Builder
www.projectbuilder.com.br
Solum
www.rmsistemas.com.br Tudo em ordem
Cronograma
Inclui ao menos as datas de início e fim esperado para
atividade.
Preliminar até que a alocação dos recursos tenha sido
confirmada. Inicia-se partindo princípio que não há
restrições (datas impostas, eventos-chave), para
posteriormente adequar às restrições existentes.
Simulações resultam em “cenários” adequados a
certas restrições. Ex: adequação do cronograma ideal
às premissas do escopo.
Programação original (sem restrições)
Restrições - datas e prazos combinados
Programação revisada !

106
Entradas para o cronograma

Diagrama de Rede do Projeto
Estimativa de Duração das Atividades
Necessidade de Recursos
Descrição do Quadro de Recursos da Organização
Calendários:
Calendário do Projeto
Calendário de Recursos
Restrições de Datas (não iniciar/terminar antes de)
Plano de Gerenciamento de Riscos
Atributos das Atividades:
Responsabilidade
Tipo de atividade
Área geográfica
Grau de detalhamento
212
Desenvolvimento do Cronograma:
Entradas
Entradas
Declaração do escopo do projeto:
Premissas e Restrições • Ativos de processos
organizacionais
Restrições: Datas impostas nos inícios ou • Declaração de escopo
términos das atividades do projeto
O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL (AS SOON AS POSSIBLE)
• Lista de atividades
O MAIS TARDE POSSÍVEL (AS LATE AS POSSIBLE)
INICIAR NÃO ANTES DE (START NO EARLIER THAN)
• Diagramas de rede
INICIAR NÃO APÓS (START NO LATER THAN)
• Recursos necessários
CONCLUÍDA NÃO ANTES DE (FINISH NO EARLIER THAN)
• Calendários
CONCLUÍDA NÃO APÓS (FINISH NO LATER THAN)
• Estimativas de
duração das
INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM (MUST START ON) atividades
CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ (MUST FINISH ON) • Riscos identificados
Eventos ou marcos importantes que
afetam o término de determinadas
entregas determinadas pelas partes
interessadas (normalmente sponsor
ou cliente).

107
Restrições de Datas no MS Project
Gerência de Tempo
Análise Matemática
Envolve calcular datas teóricas de início e término para
todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer
limitação no quadro de recursos.
As datas resultantes não são o cronograma, mas
indicam os períodos de tempo dentro dos quais as
atividades devem ser cronogramadas dado as
limitações de recursos e outras restrições conhecidas.
Técnicas de análise matemática mais conhecidas:
PERT e CPM (embora a maioria das ferramentas tratem
PERT e CPM como sendo o mesmo).

108
Distribuição Estatística Normal

Mediana => Estimativa
99% chance => Estimativa
50% 50%
Incerteza é modelada pela probabilidades
Teorema do Limite Central

A soma de variáveis aleatórias independentes tende para a distribuição
normal (gaussiana) se o número de parcelas for suficientemente elevado.
Assim, para projetos reais de média ou grande dimensão, pode-se assumir
que a duração total do projeto é uma variável aleatória,caracterizada por
uma distribuição normal.
O Desvio Padrão (σ) e a Curva Normal
σ (sigma) grande _
X
σ (sigma) pequeno
+/-1 σ:
68.26%
+/-2 σ:
95.46%
+/-3 σ:
99.73%
+/-6 σ: -3σ -2σ -σ +σ +2σ +3σ
68,26%
99.99%
95,46%
99,73%

109
PERT - Program Evaluation and Review

Technique
1957-58; U.S. Navy, Booz-Allen, Lockheed - Programa

Polaris
Usa lógica de uma rede seqüencial e uma estimativa
de média ponderada para calcular a duração do
projeto.
Três estimativas de tempo por atividade: pessimista
(p), mais provável (m), e otimista (o), com ênfase na
mais provável:
(p + 4m + o) / 6
Usa distribuição Beta de probabilidade
(e não a triangular)
Desvio padrão: (p – o) / 6
PERT usa estimativas de 3 pontos

Três estimativas para cada atividade:
Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que
deve ocorrer em 1% dos casos.
Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um
prazo como este deve cobrir 99% dos casos.
Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
σ = (p - o) / 6
Xbar = (o + 4m + p) / 6
Xbar tem 50% de chance

110
Utilizando PERT
Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:
Somar as durações calculadas pelo PERT das atividades do
219
caminho crítico => Duração do Projeto
Somar as variâncias das atividades do caminho crítico e tirar a raiz
quadrada => Desvio Padrão do Projeto
Fórmula PERT Desvio Padrão Variancia
2
P + 4M + O P–O P–O
6 6 6
Note que estatisticamente não é correto somar os desvios padrão

das atividades do caminho crítico, como forma de obter o desvio
padrão do projeto
Análise Pert - Exemplo

Tarefa o m p Xbar s s2
1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,1
2 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,5
3 5 9 15 9,33 1,7 2,8
4 7 15 25 15,33 3,0 9,0
5 4 9 15 9,17 1,8 3,4
6 6 15 25 15,17 3,2 10,0
7 3 9 15 9,00 2,0 4,0
Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p);
Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar);
A duração Pert tem apenas 50% de chance;
Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
R99% = 3 ∗ s1 + s2 + L + sn
2 2 2

111
Exercício
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão
no “caminho crítico”. Calcule:
• Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
• Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto e sua
faixa de estimativa.
PRAZOS (dias)
ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA DURAÇÃO DESVIO VARIÂNCIA
“PERT” PADRÃO
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
Gerência de Tempo
CPM - Critical Path Method

1957-58; DuPont and Remington Rand; planejamento e
cronograma de manutenção e construção de fábricas.
Uma estimativa de tempo por atividade. Para cada
atividade, a estimativa de tempo mais provável para a
duração da atividade é utilizada
Calcula as datas de início e término mais cedo, e de
início e término mais tarde, das atividades do
cronograma, realizando uma análise do caminho de ida e
uma análise do caminho de volta.
O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação com a
finalidade de determinar quais as atividades têm a menor
flexibilidade no cronograma (determinar Caminho
Crítico).

112
CPM – Método de Cálculo

Determina-se uma estimativa de duração
Determina-se a data de Início mais cedo e início mais tarde
Determina-se a data de término mais cedo e término mais tarde.
Não considera-se limitação de recursos
A diferença entre elas é a folga
As atividades no caminho crítico têm folga nula
Início Término
mais cedo mais cedo
(IMC) (TMC)
Atividade
Duração
Início Término
mais tarde mais tarde
(IMT) (TMT)
CPM – Método de Cálculo
Atividade
Início mais cedo (IMC) Término mais cedo (TMC)
Earlier Start (ES) Earlier Finish (EF)
Caminho de Ida
Duração
Caminho de Volta
Início mais tarde (IMT) Término mais tarde (TMT)

Later Start (LS) Later Finish (LF)
Gerência de Tempo

113
O Caminho Critico
O maior caminho através da rede é chamado de

Caminho Crítico. Normalmente tem folga zero e indica as
atividades a monitorar. As atividades no caminho crítico
são chamadas de atividades críticas.
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
Float = 0 Float=2 dias
É possível haver mais que um caminho crítico

Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também
são as rotas mais longas através do diagrama
Aumenta o risco
Método do Caminho Crítico - CPM
Near-Critical Path – é o caminho mais próximo, em duração,

do caminho crítico. Quando o caminho crítico é alterado pelas
226
técnicas de compressão, o near-critical path passa a ser o
novo caminho crítico.
Quanto mais próximos estiverem o near-critical path e o
caminho crítico, maiores serão os riscos do projeto.
Nas tarefas fora do Caminho Crítico podemos usar:
O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo
(recursos temporariamente desalocados e antecipa fluxo de
caixa);
O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as tarefas
se tornam críticas;

114

Calculo das Folgas:
Folga Livre: quanto uma atividade
pode atrasar sem atrasar sua
sucessora direta (em sua data _
mais cedo)
A B
FL = IMC ( sucessora) – TMC (
predecessora )
Folga Total: quanto uma atividade

pode atrasar sem atrasar o projeto _ A _
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC

(sempre de uma mesma atividade)
Folga do Projeto: quanto o projeto

pode atrasar sem comprometer uma
data imposta externamente.
Gerência de Tempo
Exemplos do Cálculo das folgas
A 6d E 3d Atividade Duração
1 6 7 9 IMC TMC
4 9 10 12 IMT TMT
Folga total de A : 9 - 6 ou 4 – 1 = 3
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma
atividade)
Pode variar 3, é por isso inclusive que as datas mais cedo
diferem das mais tarde
Folga livre de A : 7 – 6 – 1* = 0 (zero)

FL = IMC ( sucessora) - TMC ( predecessora )
Porque se “A” acabar na data > 6 haverá o comprometimento da
data de início mais cedo de “E” , que é 7.
* O início do trabalho ficou para o outro dia

115

Qual o Caminho Crítico ?
IMC TMC IMC TMC IMC TMC
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT IMT
IMC TMC
Início H Fim
0 dias 2 dias 0 dias
IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT
B D E
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
F
2 dias
IMT TMT
Gerência de Tempo
Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)

A C G
7 dias
6 dias 3 dias

IMC TMC
Início H Fim
B D E
IMC TMC
F
Qual o Near-Critical Path?
2 dias
IMT TMT
Gerência de Tempo

116
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)

0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMC TMC
16 18
Início H Fim

0 3 3 6 6 9
B D E
_
A B
IMC TMC
3 5 FL = IMC ( sucessora) -
F
TMC ( predecessora )
2 dias
IMT TMT FL Atv E = 16 – 9 =7 dias
Gerência de Tempo

Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)

0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
0 7 7 13 13 16
IMC TMC
16 18
Início H Fim
16 18

0 3 3 6 6 9
B D E
7 10 10 13 13 16 _ A _
IMC TMC FT = IMT - IMC ou TMT – TMC

3 5
F (sempre de uma mesma atividade)
2 dias
11 13
FT Atv F = 11-3 = 8 dias
IMT TMT
Gerência de Tempo

117

ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
INÍCIO --- 0
A INÍCIO 6
B INÍCIO 2
C INÍCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TÉRMINO D, H, K, M 0
1. Desenhe a Rede (PDM), faça os cálculos e determine o

caminho crítico.
2. Folgas totais e folgas livres?
Gerência de Tempo
ATIVIDADE DURAÇÃO
INÍCIO-A 3
INÍCIO-B 9
A-C 3
B-C Dummy
B-E 2
C-D 2
C-E 1
E-FIM 4
D-FIM 2
1. Desenhe a rede (ADM), faça os cálculos e determine o caminho crítico.

2. Se a duração da atividade C-E mudar para 2, qual o efeito no projeto?
3. Qual(is) atividade(s) devem estar completas antes da atividade C-D
começar?
4. Se o gerente disser para terminar o projeto 2 semanas antes, qual será
a folga do projeto? O caminho crítico mudará?
Gerência de Tempo

118
Compressão do Cronograma
Técnicas para reduzir o cronograma do projeto (data de
entrega) sem alterar o escopo do projeto, acelerando-o
quando existe pressão ou atraso.
Compressão (Crashing) – Envolve diminuir a duração das
atividades no caminho crítico para terminar o trabalho mais
cedo, alocando mais recursos ou aumentando as horas de
trabalho diárias
Quase sempre resultam em aumento de custo!!
Paralelismo (Fast Tracking)– Analisar o caminho crítico
para verificar quais atividades podem ser realizadas em
paralelo (atividades que normalmente seriam feitas em
seqüência) Ex: começar a escrever o código de um projeto
de software antes que o projeto esteja completo
O caminho rápido freqüentemente resulta em retrabalho e
usualmente aumenta o risco!!
Crashing
O Crashing pode ser feito durante o planejamento (para
atender a restrições de tempo), mas é mais freqüente
durante a execução (para cumprir o prazo combinado).
Em tarefas de duração fixa, o Crashing não é possível.
Ex.:
– Instalar um Software;
– Ferver por duas horas;
– Gestação de um bebê em nove meses;
Na verdade, com o aumento do tamanho da equipe, a
produtividade individual tende a diminuir e, no caso
extremo, a tarefa demora mais se forem adicionados
recursos
Lei da “Redução do Retorno (Diminishing Returns)”

Quanto mais esforços são empenhados em uma
situação, menores são seus resultados proporcionais.
Gerência de Tempo

119
Paralelismo ou Fast Tracking
• Consiste em realizar em paralelo, ou com certo nível de

sobreposição, tarefas que originariamente (devido a
dependências arbitradas ou a restrições) seriam feitas
em seqüência
• Existem registros de redução de 40% do tempo total;
• Os riscos (principalmente de retrabalho) aumentam
consideravelmente;
• Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a
equipe devem estar dispostos e conscientes;
Gerência de Tempo
CRASHING
FAST TRACKING
Gerência de Tempo

120
Como utilizar a Técnica de Compressão

1. Computar o caminho crítico
2. Estabelecer um objetivo de duração total
3. Identificar o tempo e o custo de compressão para
cada atividade no caminho crítico
4. Priorizar as atividades do caminho crítico que
podem ser comprimidas com mínimo custo
5. Reduzir a atividade de maior prioridade em um
período de tempo e comparar com o objetivo de
duração.
6. Verificar o caminho crítico
7. Repetir até atingir o tempo desejado
8. Selecionar próxima atividade prioritária e
continuar redução.
ATIVIDADE DURAÇÃO DURAÇÃO APÓS CUSTO CUSTO APÓS CUSTO do

ORIGINAL CRASHING ORIGINAL CRASHING CRASHING por
(meses) (meses) (R$) (R$) mês (R$)
F 14 12 10.000 14.000 2.000
A 9 8 17.000 27.000 10.000
H 3 2 25.000 26.000 1.000
G 7 5 14.000 20.000 3.000
C 11 8 27.000 36.000 3.000
1. Imagine que este projeto tem uma folga = -3 meses.

Qual(is) atividades você faria o crash para ficar com
folga = 0, assumindo que as atividades acima estão
no caminho crítico.
2. Qual o custo do crash proposto para este projeto?
Gerência de Tempo

121
Nivelamento de Recursos
Organizar o cronograma do projeto de um modo que use os
recursos efetivamente e inteligentemente, adequando o
cronograma às limitações de recursos extrapolados em
certos períodos (superalocação).
Através de regras heurísticas ou modelos de otimização.
Heurística: Conjunto de métodos e regras que levam a uma

descoberta.
Algumas Heurísticas:
As heurísticas tais como “alocar os recursos escassos primeiramente
para as atividades do caminho crítico” podem ser aplicadas para
desenvolver um cronograma que reflete tal restrição.
Em um período quando a quantidade disponível de recurso é
excedida, são examinadas as atividades naquele período e o recurso
é alocado a elas seqüencialmente de acordo com uma regra de
prioridade.
Alterações na produtividade dos recursos não são consideradas.
Antes do Nivelamento
Utilização dos Recursos

122
Nivelamento Manual
Nivelamento Automático (MS-Project)

123
O nivelamento dos recursos freqüentemente resulta
numa duração maior para o projeto do que o
cronograma preliminar.
Como retroceder o prazo, ou tanto quanto possível, à
sua duração global originalmente prevista?
Re-alocação de recursos
Alterar restrições de datas de alocação
Utilização de horas-extras, fins de semana, ou
turnos múltiplos
Aumento de produtividade baseado no uso de
diferentes tecnologia e/ou automação
Caminho rápido (fast tracking)
Simulação
“A experiência é o melhor professor...” Mas pode ser

o mais caro também.
A idéia básica de simulação é construir um modelo
experimental, que irá agir como os sistema de
interesse em certos aspectos importantes de uma
maneira rápida e com baixo custo.
Usa-se um modelo para analisar o desempenho do
projeto como um todo, tratando o cronograma atual
como um “cenário”.

124
Método de Monte Carlo
É utilizado para gerar números aleatórios como

entradas de sistemas modelados numericamente
(como o PERT/CPM ou modelos de simulação) a partir
das distribuições ajustadas a valores obtidos por
amostragem destas mesmas entradas.
Popularizado por John von Neumann (originalmente
Johann, 1903–1957) no desenvolvimento da bomba
atômica.
O nome Monte Carlo foi dado por sortear valores a
partir de uma tabela de freqüências acumuladas
originária da distribuição ou da amostra.
Gerência de Tempo
Simulações computadorizadas baseadas em estimativas

PERT (otimista, pessimista, provável) e diagrama de
rede, sem usar a fórmula PERT.
“Executa” o projeto várias vezes para fornecer uma
distribuição estatística dos resultados calculados.
Usa iterações para calcular diversas datas para o projeto
O MMC é usado para melhorar a distribuição triangular
originalmente utilizada no método PERT/CPM usando
também outras distribuições probabilísticas pré-definidas
(ex: triângulo, normal, etc.) no calculo de durações mais
esperadas e menos esperadas.
O tipo de distribuição probabilística escolhido pode ter
impacto no resultado

125
Softwares de Simulação
Add-ins do Excel
Crystal Ball
• www.decisioneering.com
Add-ins do Project
@Risk
• www.palisade.com
Risk+
Add-ins do Primavera
Monte Carlo for Primavera
Simulação: Análise de Monte Carlo
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle

Input: Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Date: 1/29/02 10:29:03 AM Completion Std Deviation: 5.42 days

Samples: 1000 95% Confidence Interval: 0.34 days
Unique ID: 0 Each bar represents 2 days
Name: Module XYZ
0.16 1.0 Completion Probability Table

0.9
0.14 Prob Date Prob Date
Cumulative Probability
0.8
0.12 0.05 3/5/02 0.55 3/18/02
0.7 0.10 3/6/02 0.60 3/19/02
Frequency
0.10 0.6 0.15 3/8/02 0.65 3/19/02

0.08 0.5 0.20 3/11/02 0.70 3/20/02
Output: 0.06 0.4
0.3
0.25
0.30
3/12/02
3/12/02
0.75
0.80
3/21/02
3/22/02
0.04 0.35 3/13/02 0.85 3/25/02
0.2
0.02
0.40 3/14/02 0.90 3/27/02
0.1 0.45 3/15/02 0.95 3/29/02
2/22/02 3/15/02 4/9/02
0.50 3/15/02 1.00 4/9/02
Completion Date

126
Distribuições de Probabilidade Mais

Utilizadas
1.2 1
Uniforme Normal
0 0
0 4 0 5
1.2
0
Triangular
0
0 3
Lognormal
0
0 300
2.0
Beta
0.0
0.00 1.00
Análise de Sensibilidade
Avalia como a mudança de alguma variável de
entrada do modelo afeta uma variável de saída (em
termos percentuais)
Examina o efeito provocado pela a mudança de valor
de uma variável no projeto, quando as outras
permanecem constantes
Determina quais são as variáveis mais significativas
do modelo
Determina os riscos de maior efeito potencial
Ex.:
Uma mudança de 10% em algum parâmetro do
modelo produz uma mudança de 1% na duração (ou de
10%? Ou de 100%?)

127
Simulação - Método de Monte Carlo

Informa:
A probabilidade de ocorrência das durações (o risco do
projeto não ser concluído no prazo)
A probabilidade de completar o projeto em uma data
específica
A probabilidade de completar o projeto por um custo
qualquer
A probabilidade de qualquer tarefa estar no caminho crítico
O risco geral do projeto - traduz incertezas em impactos no
projeto.
É considerada uma abordagem superior para analisar
o cronograma quando comparado a PERT ou CPM
PERT e CPM falham em encontrar “convergência de
caminho”, onde múltiplas tarefas encaminham-se para um
“gargalo” e tendem a subestimar a duração do projeto.
Resultados de uma simulação de

Monte Carlo
(para um cronograma)
Existe 50% de probabilidade que o projeto termine 145 dias após o

seu início. As possíveis datas de término à esquerda têm menor
probabilidade de ocorrer

128
Corrente Crítica (CCPM)
A Teoria das Restrições (TOC) teve início na década de 70,

quando o físico Israelense Eliyahu Goldratt se envolveu com
os problemas da logística de produção
Critical Chain Project Management: Gerenciamento de
Projetos pela Corrente Crítica. Aplicação da TOC ao
gerenciamento de projetos, exposta no livro "Corrente
Crítica“,de 1997
Abordagem sistemática para um melhor dimensionamento e
controle de atividades
Aumento da confiabilidade no
cumprimento dos prazos contratados
A incerteza é inerente a natureza de
um projeto. Em vez de negar a incerteza
devemos aprender a conviver com ela, e usá-la
Critical Path X Critical Chain

No gerenciamento tradicional de projetos o Caminho Crítico é definido
antes do “Resource Leveling” ou seja a alocação dos recursos
disponíveis.
Id Nome da tarefa D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
1 CP 1 A
2 CP 2 B
3 CP 3 C
4 CP 4 C
5 NC 1 A
6 NC 2 C
A Corrente Crítica (“Critical Chain”) é definida depois do “Resource

Leveling”, quando os tempos previstos reais estão definidos.
Id Nome da tarefa D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
1 CP 1 A
2 CP 2 B
3 CP 3 C
4 CP 4 C
5 NC 1 A
6 NC 2 C

129
Corrente Crítica
O método da cadeia crítica adiciona buffers, atividades do
cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas
durações das atividades planejadas.
Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as
atividades são agendadas para o momento mais tarde
possível das suas datas de término e início.
Buffer de Projeto
protege a data final
do projeto
Nos caminhos em que

o projeto pode ficar
vulnerável são
inseridos buffers
de alimentação
Como dimensionar os Buffers ?

Pode ser feito “de ouvido”, a partir de CPM após
nivelamento de recursos ou usar 50% da Corrente;
Pert indicou um caminho mais “científico”, mas:

Usava o conjunto errado de atividades (Caminho Crítico);
Usava 3 estimativas complexas;
Tinha pressupostos questionáveis;
Adaptando o modelo para Critical Chain:

Precisamos de duas estimativas simples:
• Pessimista = Tradicional (~90%);
• Otimista (~50%);
Calculamos R (a diferença entre as duas estimativas) e usamos
para a estimativa do desvio padrão (R/2);

130
Como Identificar a Corrente Crítica?

1. Crie um cronograma enxuto
2. Efetue o nivelamento de recursos
3. Partindo do final do cronograma em direção ao
seu início, declare a última tarefa do
cronograma como componente da Corrente
Crítica. A próxima tarefa componente da
corrente, será uma tarefa precedente da
componente atual e que está “encostada” nela
por dependência física ou por uma dependência
de uso dos recursos.
Vide Exemplo Gráfico
Gerência de Tempo
Exemplo de Dimensionamento de Buffers

Tarefa 50% p R (R/2)2
1 7 12,5 5,50 7,5625
2 8 12,5 4,50 5,0625
5 9 15 6,00 9
6 12 25 13,00 42,25
7 9 15 6,00 9
NC1 9 18 9,00 20,25
NC2 6 12 6,00 9
NC3 5 12 7,00 12,25
NC4 10 20 10,00 25
75 142 139,375
Duração total => 142 dias (∑ p) => Maior que CPM puro (nivelamento);
Duração Critical Chain => 75 dias (∑ 50%);
A duração Critical Chain tem apenas 50% de chance;
Buffer de 36 dias => 111 dias;
2 2 2
⎛R ⎞ ⎛R ⎞ ⎛R ⎞
Buffer = 3 ∗ ⎜ 1 ⎟ + ⎜ 2 ⎟ + L + ⎜ n ⎟
⎝ 2⎠ ⎝ 2 ⎠ ⎝ 2 ⎠

131
Ajuste do Buffer
Qualquer estimativa do buffer é baseada em dados ruins. A

intuição do Gerente de Projeto e da Equipe deve ser usada
para ajustes;
Se utilizamos a aproximação σn = R/2, um buffer de 3σT

(99,7%) pode ser excessivo, um tamanho mais próximo de
2σT (95,5%) pode ser melhor;
No ajuste devemos levar em conta:

Nível de Risco do projeto;
Quantidade de atividades na Corrente Crítica (quanto menor, maior
o Buffer);
Se algum atraso for aceitável, o Buffer pode ser menor;
Se os “Feeding Buffers” forem pequenos o Buffer de Projeto deve
ser maior;
Buffer Management
Em Critical Chain usamos os Buffers como ferramenta

de monitoração do projeto;
Lembre-se:
É praticamente certo você utilizar 1/3 do buffer (1σ
cobre 68,27% de chance);
É muito comum você utilizar 2/3 do buffer (2σ cobre
95,45% de chance);
Usar o último terço do buffer é arriscado (3σ cobre
99,73% de chance);
Administre os buffers de acordo com estes critérios;

132
O cronograma aprovado do projeto, chamado de
cronograma base (linha-de-base) ou de referência, é
um dos componentes do plano geral do projeto e é
usado para avaliação e acompanhamento do
desempenho do projeto.
O cronograma base nunca deve ser alterado sem
apropriada revisão e aprovação.
Vantagens das Ferramentas de

Cronograma
Gráficos de Barra (Gantt Chart)
Ferramenta fraca para planejamento, porém efetiva
para reportar progresso
Sem relações lógicas entre atividades (sem as
linhas pontilhadas que o MS Project coloca!)
Não é um plano do projeto!

133
Vantagens das Ferramentas de

Cronograma
Gráficos de Marcos
Mostra eventos significantes
Bom para comunicar posição à alta gerência
Marcos (milestones) tem duração zero!
Ex: Reunião de partida realizada.
Plano de Gerência do Cronograma
Define como as mudanças no cronograma serão

gerenciadas, compilando todas as informações
necessárias para a execução e controle do tempo.
Deve conter, por exemplo:
Cronograma aprovado do projeto (linha-mestra de tempo)
Detalhes de suporte
Interfaces com as outras áreas
Procedimentos de atualização, controle e mudança no plano

134
ATIVIDADE
Analise o cronograma do projeto Café
da manhã, utilizando o CPM. Calcule o
caminho crítico e as folgas (livre e total).
Este projeto possui a restrição de tempo
total de no máximo 1 hora para a
finalização da segunda etapa de
preparação do café da manhã. Utilize as
técnicas de compressão mais indicadas
para a situação. Defina o cronograma
final do projeto, apresentando o
diagrama de barras, diagrama de
marcos e o diagrama de redes.
OBS: Caso seu projeto, no planejamento inicial já não ultrapasse 1 hora, então
assuma que há necessidade de reduzir em 10 minutos o tempo total do projeto.
Gerência de Tempo
Controle do
Cronograma
Gerência de Tempo

135
269
O controle do cronograma consiste em determinar a situação atual do
cronograma, controlar os fatores que criam mudanças no cronograma,
garantir que as mudanças sejam benéficas, determinar que o cronograma foi
alterado, e gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem.
• Plano de • Relatórios de progresso • Dados do modelo do
gerenciamento do • Sistema de controle de cronograma
cronograma alterações do (atualizações)
• Linha de base do cronograma • Linha de base do
cronograma • Medição de cronograma
• Relatórios de desempenho (atualizações)
desempenho • Software de • Medição de
• Solicitações de gerenciamento de desempenho
mudança aprovadas projetos • Mudanças solicitadas
• Análise de variação • Ações corretivas
• Gráficos de barras recomendadas
• Ativos de processos
organizacionais
(atualizações)
(atualizações)
Acompanhar o andamento do cronograma –
atualizações.
Controlar o cronograma - propor ações corretivas.

Usa as mesmas técnicas e passos do planejamento
Objetivo – manter o cronograma dentro dos limites do

escopo representado na baseline.
Gerência de Tempo

136
Controle do Cronograma: Entradas

Relatórios de desempenho: são os
dados de acompanhamento, Entradas
fornecendo informações sobre o
desempenho de prazos: 9 Plano de
gerênciamento do
Quais datas planejadas foram ou cronograma
não cumpridas 9 Linha de Base
Informações sobre problemas que (baseline) do
poderão afetar negativamente o cronograma
projeto no futuro • Relatórios de
desempenho
Solicitações de mudanças • Solicitações de
mudança aprovadas
aprovadas: somente as solicitações de
mudança aprovadas, processadas pelo
Controle integrado de mudanças,
poderão ser usadas para atualizar a
linha de base (baseline) do
cronograma.
Gerência de Tempo
Técnicas de Reporte de Status 272
9 % Execução – Reporte simples, mas não confiável.

9 Esforço executado no período e Previsão de Esforço
restante alocado em cada período futuro – nível
excessivo de detalhe, a previsão não é confiável
(especialmente com uma equipe grande);
9 20/80 – atividades começadas recebem 20%,
independente do andamento. O resto (80%) quando
terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho das
atividades for menor que o período de reporte. Variantes
incluem 50/50 e 10/90;
9 Data Início, Previsão de Data Fim - Apenas o
responsável deve realizar a estimativa (e não cada
membro);

137
Controle do Cronograma:
Medição de desempenho: proporciona
uma mensuração do desempenho do
projeto, utilizado para auxiliar a análise 9 Relatório de progresso
dos desvios de modo a decidir se estes 9 Sistema de controle de
mudanças do
requerem uma ação corretiva.
cronograma
A Análise de Performance mais • Medição de
usada é a Earned Value Analisys desempenho
• Softwares de
(EVA) - Permite o acompanhamento
gerênciamento
de várias dimensões do projeto em de projetos
um único grupo de indicadores. • Análise de variação
• Gráficos de barras de
comparação do
Custo cronograma
Earned
Value
Tempo Performance
Técnica
Gerência de Tempo
EVA - Earned Value Analysis

Permite o acompanhamento de várias dimensões do
projeto em um único grupo de indicadores.
EAC
-VAC
BAC
Planed Value
Acumulado $
-SV
-CV Earned Value
Actual Cost
Tempo
Data Data de Data
Início Status Fim

138
EVA - Definições 275

9Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o
orçamento previa que seria gasto até a data de análise. Também
chamado de:
Planned Value (PV);
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
9Custo Real – Quanto custou o trabalho feito? O custo efetivamente

incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também chamado de:
Actual Cost (AC);
Actual Cost of Work Performed (ACWP);
Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
9Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito? Valor, segundo o

orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também chamado de:
Earned Value (EV);
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).
EVA - Definições
276
9Orçado ao Término – Valor total do projeto segundo o planejamento.
Também chamado de Budgeted At Completion (BAC)
9Estimado ao Término – Valor total do projeto estimado segundo o

andamento real. Também chamado deEstimated At Completion (EAC)
9Variação de Custo => valor agregado menos o custo real. Positivo é

bom, negativo é ruim.
Cost Variance (CV) = EV – AC = BCWP-ACWP = COTR - CRTR
9Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado. Positivo é
bom, negativo é ruim.
Schedule Variance (SV) = EV – PV = BCWP-BCWS = COTR – COTA

139
EVA - Definições
277
9Índice de Desempenho de Custo

Cost Performance Index (CPI) = EV/AC = BCWP/ACWP = COTR
/ CRTR
Maior que 1 é bom, menor é ruim
9Índice de Desempenho de Prazo
Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV = BCWP/BCWS =
COTR/COTA
Maior que 1 é bom, menor é ruim
EVA - Definições
278
9EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do
trabalho realizado com uma estimativa do esforço para
terminar o projeto ou ETC - Estimate To Complete
(Trabalho que sobra)
9O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la,
mas isto não serve para relatórios periódicos de rotina.
Para isso EVA propõe aproximações. Ex.:
EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela

soma o trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado
(BAC – EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente,
tudo ocorrerá como previsto.
EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do

projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela
produtividade passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC
/CPI.

140
ATIVIDADE
Faça o acompanhamento do cronograma
do projeto Café da manhã, dada a
seguinte situação:
• O mamão depois de preparado, caiu no

chão porque não foi transportado da
bancada para a mesa em recipiente
adequado e portanto foi descartado. Um
novo mamão deverá ser preparado, bem
como deve ser limpo o local.
Analise o planejado X realizado e estime

o novo prazo para conclusão do projeto,
com base nas ações corretivas
recomendadas.
Desenhe a nova linha de base do projeto

Gerência de Tempo
Material complementar na apostila
Leituras Complementares:
- Critical Chain
- Simulação de Monte Carlo usando Excel
- Earned Value Management
Muito Obrigado!
Carlos Augusto
caugusto@fgvmail.br
Skype: cribeiro0511
Tel: (21) 9429-7864
Gerência de Tempo

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008

PROFESSOR: CARLOS AUGUSTO BARROS RIBEIRO

Carlos Augusto Barros Ribeiro

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLAS FGV INSTITUTOS FGV

ESTRUTURA DO FGV MANAGEMENT

Superintendentes Coordenadores Especiais

A sua opinião é muito importante para nós

2. INTRODUÇÃO À GERÊNCIA DE TEMPO 4

2.1 CONCEITOS INICIAIS 4

1.2 Carga Horária Total

1.4 Conteúdo Programático

Gerência de Tempo em Projetos

1.6 Critérios de Avaliação

1.7 Bibliografia Recomendada

Gerência de Tempo em Projetos

1.8 Curriculum Resumido do Professor

Gerência de Tempo em Projetos

2. Introdução à Gerência de Tempo

2.1 Conceitos Iniciais

Não obstante a alta disponibilidade de ferramentas de software que facilitam o processo

De acordo com o PMBOK (2004), os processos necessários para a Gestão do Tempo em

• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do

Gerência de Tempo em Projetos

• Elaboração do Cronograma – análise dos recursos necessários, restrições e

De forma esquemática, na tentativa de explicitar a interação entre os processos de

Gerência de Tempo em Projetos

Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos, com

Na verdade, alguns dos processos de Gerenciamento de Tempo, em especial, o

Embora não destacado como um processo distinto, o trabalho envolvido na realização

Os processos de gerenciamento de tempo do projeto, e suas ferramentas e técnicas

Gerência de Tempo em Projetos

Finalizando esta introdução, cabe o registro de que muitas vezes, de maneira

2.2 Interfaces com as demais áreas de Gerenciamento

Gerência de Tempo em Projetos

• Controle: Má comunicação leva ao caos na execução do projeto; Informações

2.3 Processos de Gerência de Tempo em Projetos

Como mencionado o gerenciamento de tempo em projetos, compreende os processos

A seguir, apresentaremos cada um dos processos em detalhes:

2.3.1 Definição das atividades

A definição de atividades tem papel preponderante no planejamento, execução e

Será também nas atividades que acontecerão os atrasos ou antecipações durante a

Em resumo, as atividades são as menores células gerenciais de um projeto e devem ser

Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas

Gerência de Tempo em Projetos

O processo Definição da atividade identificará as entregas no nível mais baixo da estrutura

• Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais

• Declaração do escopo do projeto: As entregas, restrições e premissas do projeto

• Estrutura analítica do projeto: A estrutura analítica do projeto é uma entrada

• Dicionário da EAP: O dicionário da EAP é uma entrada chave para a definição da

• Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento do projeto contém

Gerência de Tempo em Projetos

Produto 1 Produto 2 Nível 1

Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1 Nível 2

Atividade 1.1.1 Atividade 1.2.1 Nível 3

Atividade 1.1.2 Atividade 1.2.2

Atividade 1.1.3 Atividade 1.2.3

Note que existe uma diferença entre as técnicas de decomposição usada na

• Planejamento em ondas sucessivas: A EAP e o dicionário da EAP refletem a

Gerência de Tempo em Projetos

curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o

1o. Andar Entrega Entrega

Gerência de Tempo em Projetos

• Opinião especializada: Os membros da equipe do projeto ou outros especialistas,