Apostila Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2. INTRODUO 4
2.1 CONCEITO DE PROJETO 4

2.2 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4
2.3 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4
2.4 EXERCCIOS 6
2.5 REFERNCIAS UTILIZADAS NESSE CAPTULO 8
3. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK 9
3.1 O QUE O PMBOK? 9

3.2 O QUE O PMBOK CONSTRUCTION? 9
3.3 INSTITUIES VOLTADAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9
3.4 REAS DO PMBOK 10
3.4.1 GESTO DA INTEGRAO 10
3.4.2 GESTO DO ESCOPO 11
3.4.3 GESTO DO TEMPO 12
3.4.4 GESTO DOS CUSTOS 14
3.4.5 GESTO DA QUALIDADE 14
3.4.6 GESTO DOS RECURSOS HUMANOS 17
3.4.7 GESTO DAS COMUNICAES 18
3.4.8 GESTO DOS RISCOS 19
3.4.9 GESTO DAS AQUISIES 20
3.4.10 EXTENSO PARA CONSTRUO: GESTO DA SEGURANA 22
3.4.11 EXTENSO PARA CONSTRUO: GESTO AMBIENTAL 23
3.4.12 EXTENSO PARA CONSTRUO: GESTO FINANCEIRA 25
3.4.13 EXTENSO PARA CONSTRUO: GESTO DAS REIVINDICAES 25
3.5 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 26
3.6 EXERCCIOS 26
ii
4. MTODOS E FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROJETOS 29
4.1 ESCOPO DO PROJETO 29

4.2 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) 29
4.3 DIAGRAMA DE GANTT 32
4.4 REDES PERT/CPM 33
4.5 MTODO DO CAMINHO CRTICO 34
4.6 DIAGRAMA DE PRECEDNCIAS 37
4.7 ALOCAO DE RECURSOS 39
4.8 EXERCCIOS 39
5. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 44
5.1 DEFINIO DE CONTROLE 44

5.2 ANLISE DE VALOR AGREGADO (AVA) 44
5.2.1 VALOR PLANEJADO (VP) OU PLANNED VALUE (PV) 46
5.2.2 ORAMENTO NO TRMINO (ONT) OU BUDGET AT COMPLETION (BAC) 46
5.2.3 CUSTO REAL (CR) OU ACTUAL COST (AC) 46
5.2.4 VALOR AGREGADO (VA) OU EARNED VALUE (EV) 47
5.2.5 VARIAO DE PRAZO OU DE PROGRESSO (VPR) OU SCHEDULE VARIANCE (SV) 47
5.2.6 VARIAO DE CUSTOS (VC) OU COST VARIANCE (CV) 48
5.2.7 NDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO (IDP) OU SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (SPI) 48
5.2.8 NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) OU COST PERFORMANCE INDEX (CPI) 49
5.3 EXERCCIOS 49
iii
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definio de projeto. Histrico do gerenciamento de projetos. PMBok: reas de
conhecimento e processos. PMBoK Construction. Ciclo de vida dos projetos.
Estruturas Analticas de Projetos (EAP). Diagrama de Gantt. Mtodo PERT/CPM.
Caminho crtico. Alocao de recursos. Planejamento, acompanhamento e controle
do projeto.
1.2 Carga horria total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
A disciplina tem por objetivo desenvolver competncias do aluno quanto gesto
de projetos na construo civil, habilitando-o para utilizao dos fundamentos
apresentados em seu ambiente de trabalho.
1.4 Contedo programtico

O contedo foi concebido para contemplar os assuntos apresentados na ementa da
disciplina de acordo com a seguinte ordem:
1. Introduo: neste tpico ser abordado o conceito de projeto e de gesto de
projetos. Tambm apresentado o histrico de gerenciamento de projetos.
2. PMBoK: nesse tpico apresentado as reas de conhecimento do Project
Management Book of Knowledge (Corpo de Conhecimento em Gesto de
Projetos), sua relao com a construo civil e apresentao do PMBok
Construction. O tpico finalizado com a apresentao do ciclo de vida dos
projetos.
3. Mtodos e Ferramentas para Gesto de Projetos: neste tpico, o escopo do
projeto ser definido, sendo apresentado a Estrutura Analtica do Projeto
(EAP). O tpico prossegue com a apresentao de mtodos, tcnicas e
diagramas nos quais projetos podem ser planejados. So apresentados o
Diagrama de Gantt e o Mtodo do Caminho Crtico (redes PERT/CPM).
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

2
Apresenta-se, tambm, como recursos podem ser alocados no

gerenciamento de projetos.
4. Acompanhamento e Controle de Projetos: nesse tpico, sero apresentadas
tcnicas que permitem o acompanhamento e controle de projetos.
1.5 Metodologia
Atravs de aulas tericas, exerccios e trabalhos prticos, com o fornecimento de
apostila contemplando o contedo programtico.
1.6 Critrios de avaliao

O aluno ser avaliado atravs de uma prova terica subjetiva, individual e sem
consulta, que dever ocorrer aps a realizao da disciplina. A prova terica tem
peso de 70% no conceito final do aluno. O aluno dever, tambm, fazer os
exerccios desta apostila. Alguns sero sugeridos pelo professor como trabalho de
grupo a serem realizados em sala de aula. Os trabalhos de grupo devem ser
entregues ao final da aplicao do exerccio em sala de aula. A nota final do aluno
ser calculada da seguinte forma:
Nota Final = (0,7 x Nota da Prova Terica) + (0,3 x Nota mdia dos trabalhos
realizados em sala de aula).
O aluno ser aprovado se sua nota final for igual ou superior a 7,0 (sete).
1.7 Bibliografia recomendada

VALLE, A.; SOARES, C.; FINOCCHIO JR., J.; SILVA, L. Fundamentos do
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

3
Curriculum vitae do professor

Maurcio Moreira e Silva Bernardes possui graduao em Engenharia Civil pela
Universidade Federal de Alagoas (1993). Este curso est entre os melhores cursos
de Engenharia Civil do Pas, sendo considerado o melhor curso na regio Nordeste
do Brasil (9o melhor curso do Brasil segundo o INEP). Tem tambm mestrado
(1996) e doutorado (2001) em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Esses cursos atingiram nota mxima da CAPES em excelncia em
pesquisa na Engenharia Civil, sendo reconhecidos como Programas de Ps-
Graduao em Engenharia Civil do Brasil com insero internacional e um dos trs
melhores do Pas nessa rea. Maurcio Moreira e Silva Bernardes tambm possui
ps-doutorado em Design Management pelo Institute of Design/Illinois Institute of
Technology (2012, Chicago/EUA). Professor colaborador da FGV desde 2008, atua
tambm como professor associado da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Coordena o Ncleo de Desenvolvimento de Produtos da Faculdade de Arquitetura
da UFRGS (www.ndp.ufrgs.br), vice-coordenador do Portal ARAMIS
(www.aramis.ufrgs.br) e consultor ad-hoc da Fundao de Amparo Pesquisa do
Estado de Alagoas e do CNPq (Conselho Nacional de Pesquisa). Tem experincia na
rea de Engenharia Civil, com nfase em Planejamento da Produo, Gesto de
Projetos, Gesto de Design e vem atuando principalmente nos seguintes temas:
lean construction, gesto de projetos, jogos empresariais (possui patente nacional
de jogo de tabuleiro nessa rea), gesto de design, planejamento e controle da
produo e sistema de informaes. Maurcio Bernardes tambm Professor do
Programa de Ps-Graduao em Design da UFRGS, responsvel pela rea de
Gesto de Projetos e Design Estratgico. Professor colaborador da Universidade do
Vale dos Sinos (UNISINOS). Tem ministrado diversos cursos e palestras na rea de
planejamento e controle de obras e gesto de projetos no Brasil. Possui mais de
cinquenta artigos publicados em congressos e peridicos. Autor dos livros
Planejamento e Controle da Produo para Empresas de Construo Civil da
Editora LTC, do Rio de Janeiro, Microsoft Project 2007 Gesto e Desenvolvimento
de Projetos e Microsoft Project 2010 Gesto e Desenvolvimento de Projetos,
estes dois ltimos publicados pela Editora rica de So Paulo. Realizou diversos
trabalhos de consultoria na rea de planejamento de obras em diversas empresas
construtoras do Brasil.

4
2. Introduo
2.1 Conceito de Projeto

Para alguns profissionais da rea da arquitetura, projeto pode significar um
conjunto de desenhos tcnicos que fazem a representao de um ambiente a ser
construdo. Para um professor de uma universidade, o projeto pode ser
interpretado como um conjunto de atividades a serem realizadas para a consecuo
de um determinado objetivo. Para uma empresa de construo civil, projeto pode
ser considerado como um empreendimento de construo civil ou um plano para a
implantao da ISO 9001. Dessa forma, no existe consenso sobre a definio do
termo.
Em gesto de projetos, o termo projeto pode significar um
empreendimento com metas claras de prazo, de custo e qualidade e que
envolvero a realizao de tarefas com datas bem definidas de incio e trmino.
Essas tarefas tambm podero consumir recursos humanos, materiais,
equipamentos, financeiros, dentre outros. Na disciplina de fundamentos de
gerenciamento de projetos na construo civil, o termo projeto ser utilizado como
sinnimo da palavra empreendimento. Assim, pode-se ter um projeto para o
desenvolvimento de projetos arquitetnico e complementares de uma obra de
construo civil. Pode-se, ainda, ter um projeto para a construo de um prdio
comercial ou residencial, uma ponte, as instalaes de uma indstria, dentre
outros. Nesse contexto, um projeto significa esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBoK, 2004).
2.2 Conceito de Gerenciamento de Projetos

a aplicao de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBoK, 2004).
2.3 Histrico do Gerenciamento de Projetos

Pela definio de projeto apresentada no tpico 2.1, percebe-se que projetos
vm sendo desenvolvidos desde os primrdios da humanidade. Ao preparar uma
ferramenta de trabalho ou construir uma tenda, nossos antepassados desenvolviam
informalmente projetos. Contudo, o engenheiro mecnico Henry Laurence Gantt,

5
nascido em 1861 em Maryland nos Estados Unidos, pode ser considerado o

precusor da disciplina gesto de projetos. Gantt conhecido pela criao do
Diagrama que leva seu nome (figura 1). O diagrama de Gantt considerado, por
muitos, como a primeira ferramenta voltada para gesto de projetos. A figura 1
meramente ilustrativa uma vez que as atividades descritas podem ser detalhadas
de acordo com os objetivos da equipe responsvel por seu gerenciamento. Alm
disso, a escala de tempo tambm pode ser alterada segundo os objetivos
supracitados.
Figura 1 Exemplo de Diagrama de Gantt
Na dcada de 50, Morgan Walker da empresa DuPont e James Kelley

desenvolveram o Mtodo do Caminho Crtico (CPM Critical Path Method). A
tcnica, apesar de ser desenvolvida para projetos diferentes da construo civil,
teve boa receptividade no ambiente da construo da poca. Ainda na mesma
dcada, a marinha americana desenvolveu a tcnica PERT (Programa Evaluation
and Review Technique) para servir como uma de suas principais ferramentas para o
planejamento e controle do projeto Polaris. Este ltimo visava o desenvolvimento
de uma plataforma de lanamento de msseis nucleares em submarinos atmicos
na poca da guerra fria.
Em 1969, o PMI (Project Management Institute) iniciou suas operaes na
Filadlfia/Estados Unidos. Este ltimo uma instituio sem fins lucrativos cujo
objetivo principal promover o desenvolvimento da disciplina de gesto de projetos
em nvel mundial. O PMI responsvel pela publicao do PMBoK (Project
Management Body of Knowledge) ou Corpo de Conhecimento em Gesto de
Projetos. Este ltimo amplamente reconhecido ao redor do mundo e vem sendo
aplicado por diversos gerentes de projetos como um guia para a conduo bem
sucedida de seus empreendimentos.
Com o surgimento do PMI, a disciplina gesto de projetos vem se
consolidando com uma alternativa vivel para a conduo de projetos,
padronizando conceitos, tcnicas e ferramentas que auxiliam o processo decisrio
dos responsveis pelo empreendimento.

6
2.4 Exerccios
1. O que um projeto? Como a aplicao dessa palavra tem sido utilizada na
construo civil?
2. Escreva, com suas palavras, um breve histrico da gesto de projetos.
3. Leia com ateno o texto a seguir. Faa uma pesquisa na Internet e localize pelo
menos trs grandes projetos de construo civil que no foram mencionados no
texto, mas que foram desenvolvidos ao longo de diferentes perodos da histria da
humanidade.
4. Ainda de acordo com a anlise do texto da questo 3, escolha um dos projetos
que voc buscou da Internet e descreva pelo menos trs caractersticas que
justificam a aplicao de prticas de gesto de projetos no empreendimento
escolhido.
Texto para leitura (relativo s questes 3 e 4):
A HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos so elaborados e executados pelas organizaes para criar novos

produtos e servios, introduzir mudanas e implementar inovaes em seus
processos. Na verdade, projetos existem desde os primrdios da civilizao. Cito,
como exemplo de grandes projetos, a construo das pirmides do Egito, da
muralha da China, do canal do Panam, entre outros.
Na segunda metade do sculo XIX houve um aumento significativo na
complexidade dos novos negcios em escala mundial, surgindo os princpios da
gerncia de projetos. A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura
econmica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais
consequncias, o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaes de
produo foram drasticamente modificadas e iniciou-se uma cadeia de
transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas
organizaes. Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar e orientar a
forma de administrar estas organizaes. Os projetos, na maioria patrocinados pelo
Estado, estimularam o crescimento da rea de gerenciamento e foram decisivos
para a criao de grupos que tentavam padronizar sua execuo.
Nos Estados Unidos da Amrica, a primeira grande organizao a praticar
tais conceitos foi a Central Pacific Railroad 3, que comeou suas atividades por
volta de 1870, com a construo da estrada de ferro transcontinental. De repente,
os lderes dos negcios em geral se depararam com a complexa tarefa de organizar
as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades no previstas de matria-prima.
No incio do sculo XX, Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos de
forma detalhada sobre as sequncias de trabalho. Ele aplicou o raciocnio cientfico
para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas
partes elementares e desenvolveu sua teoria nas atividades encontradas na
indstria de ao. Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho. Taylor ocupa um
lugar importante na histria da gerncia de projetos, mas foi seu scio, Henry
Gantt (1861-1919) quem estudou detalhadamente a ordem de operaes no

7
trabalho. Seus estudos de gerenciamento de projetos foram aplicados na

construo de navios durante a II Guerra Mundial.
Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que esboavam a
seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt
provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para gerentes que se
mantiveram inalterados por quase cem anos. Nenhuma alterao no diagrama de
Gantt foi introduzida at os anos 90, quando foram adicionadas linhas de ligao s
barras de tarefa que descreviam dependncias mais precisas entre as tarefas.
Taylor e Gantt e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia
como uma funo distinta de negcio que requer estudo e disciplina.
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a
psicologia industrial e as relaes humanas comearam a integrar o gerenciamento
dos negcios e a administrao das empresas. A complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais e inditos Diagramas de Rede,
chamados de Grficos PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
mtodo de Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos,
oferecendo aos profissionais maior controle sobre os projetos. Em pouco tempo,
essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria e os negcios
comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema
muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo
humano implica que para um negcio sobreviver e prosperar, todas as suas partes
funcionais precisam trabalhar de forma integrada visando atingir as metas
especficas, o cumprimento dos cronogramas e as etapas do projeto.
No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como
cincia. No complexo mundo dos negcios as organizaes comearam a enxergar
o benefcio do trabalho organizado em torno dos projetos e entender a necessidade
crtica para comunicar e integrar o trabalho. Em 1969, no auge dos projetos
espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da
Philadelphia, Pensilvnia - EUA, se reuniu para discutir as melhores prticas e Jim
Snyder fundou o Project Management Institute - PMI. O PMI, atualmente, a maior
instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos.
O gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna nas
dcadas seguintes. Os vrios modelos de negcio que se desenvolveram neste
perodo compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados
por um gerente, que rene pessoas em um time e assegura a integrao e
comunicao de fluxos de trabalho, atravs de diferentes departamentos.
As organizaes sabem que precisam deste conhecimento para obter
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial so aplicados
em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto envolvidos
diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial geram a necessidade
de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor.
Fonte: http://www.sagres.org.br/biblioteca/historiagerenciamento.pdf

8
2.5 Referncias utilizadas nesse captulo

PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Philadelphia: PMI, 2004.
VALLE, A.; SOARES, C.; FINOCCHIO Jr., J.; SILVA, L. Fundamentos do
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007

9
3. Project Management Body of

Knowledge - PMBOK
3.1 O que o PMBok?

Publicao do Project Management Institute PMI, sendo definido como a
soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos
(PmBok, 2004).
3.2 O que o PMBok Construction?

o guia PMBoK estendido para a Construo Civil. Alm das reas cobertas
pelo PMBoK (tpico 3.3), abrange tambm as reas de segurana, ambiental,
financeira e das reinvindicaes.
3.3 Instituies voltadas para o gerenciamento de

projetos
Existem, atualmente, pelo menos trs grandes instituies que lidam com
questes relativas gesto de projetos:
a) Project Management Institute (PMI) ou Instituto de Gerenciamento de

Projetos: com sede na Pensilvnia nos Estados Unidos, possivelmente a
mais conhecida e disseminada em empresas ao redor do globo. No Brasil,
existem diversas representaes do PMI em diversos Estados. O PMI
responsvel pelo lanamento, a cada quatro anos, do PMBoK (Project
Management Body of Knowledge) que um livro que congrega um conjunto
de prticas tidas como as mais utilizadas na rea de gesto de projetos. O
livro se tornou, inclusive, uma norma americana (ANSI American National
Standards Institute) para gesto de projetos.
b) International Project Management Association (IPMA): uma associao

sem fim lucrativos registrada na Sua, cujo principal objetivo promover a
gesto de projetos em negcios e organizaes do mundo todo. Assim como
o PMI, uma de suas principais publicaes o ICB (IPMA Competence
Baseline) que apresenta as competncias necessrias ao gestor de projetos.

10
c) Office Government Commerce (OGN): esta instituio foi criada para

trabalhar praticamente diretamente com o setor pblico. Utiliza como uma
de suas publicaes principais o PRINCE. bastante utilizado por governos
de diversos pases. Porm, seu uso direcionado ao setor pblico
governamental, faz com que parte de empresas e instituies privadas
faam a opo pelo PMI ou pelo IPMA.
3.4 reas do PMBoK

As principais reas da gesto de projetos do PMBoK so:
a) Gesto da Integrao.
b) Gesto do Escopo.
c) Gesto do Tempo.
d) Gesto de Custos.
e) Gesto de Recursos Humanos.
f) Gesto da Comunicao.
g) Gesto de Riscos.
h) Gesto da Qualidade.
i) Gesto de Aquisies.
j) Extenso para a construo: gesto da segurana.
k) Extenso para a construo: gesto ambiental.
l) Extenso para a construo: gesto financeira.
m) Extenso para a construo: gesto das reinvindicaes.
3.4.1 Gesto da Integrao
rea da gesto de projetos que visa identificar os processos necessrios

para a coordenao das demais reas da gesto de projetos em si. Essa rea
constituda dos seguintes processos:
a) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

O termo de abertura do projeto um documento que oficializa a
abertura do projeto. No existe um formato consolidado no mercado
para esse tipo de documento, porm, deve conter o nome do gerente do
projeto, quais so suas atribuies e responsabilidades, premissas,
restries envolvidas no projeto, como tambm prazo e custos estimados
envolvidos no projeto. O documento deve conter tambm a data de
abertura do projeto, como tambm a assinatura do responsvel por sua
abertura.
b) Informaes bsicas para elaborao do escopo do projeto.

Nesse processo deve ser elaborada um breve detalhamento das
principais macro-atividades da obra. Esse processo deve descrever a
estratgia de ataque obra.
c) Indicao de como o projeto ser gerenciado, planejado e controlado.

11
Deve-se formalizar, tambm, em um documento, como o projeto ser

gerenciado, planejado e controlado. Exemplo: quem ser responsvel
pela contratao de pessoas ou empreiteiras, quais as tcnicas sero
usadas para o planejamento e controle da obra, como ocorrer o controle
das atividades da obra, quem ser responsvel pela coleta de dados no
canteiro, periodicidade de planejamento e controle, dentre outras.
d) Definies de como o gerente e a equipe designada para o projeto

devero atuar no caso de alteraes.
Nesse processo, deve-se elaborar um documento que contenha
instrues do qu fazer em caso de alteraes significativas no projeto,
como por exemplo, alteraes no escopo ou seu prprio plano.
Dependendo da magnitude da alterao, o gerente do projeto e a direo
da empresa construtora podem decidir por paralisar as operaes no
canteiro at que um novo plano venha a ser desenvolvido.
e) Definies de como ser o termo de encerramento do projeto.

Esse documento oficializar o encerramento do projeto. Deve conter uma
descrio do que foi entregue (deliverables) bem como o desempenho da
obra em termos de prazo, custo e qualidade. O documento deve deixar
registradas as lies aprendidas pela equipe responsvel pelo
gerenciamento do projeto, para servir de base para o aprimoramento de
futuros projetos.
3.4.2 Gesto do Escopo
Escopo o todo o trabalho que deve ser realizado em um projeto. A gesto

do escopo essencial para compreender a magnitude do projeto. O escopo pode
ser representado graficamente ou atravs de uma estrutura de tpicos, com a
utilizao de uma Work Breakdown Structure (WBS) ou, em portugus, de uma
Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Uma EAP tambm pode ser chamada de
Estrutura de Diviso do Trabalho (EDT). Um exemplo de representao grfica de
um escopo de um projeto apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Exemplo de uma EAP
Qualquer alterao no escopo deve ser aprovada pelo gerente do projeto. As

alteraes devem ser registradas para servir de base para o processo de
aprendizagem da equipe que est conduzindo o empreendimento. Maiores detalhes
sobre como elaborar uma EAP sero abordados no tpico 4.2 desta apostila.

12
3.4.3 Gesto do Tempo
Na gesto do tempo, as entregas que foram identificadas na gesto do

escopo atravs de uma EAP so analisadas com o intuito de verificar se existe a
necessidade de haver uma decomposio adicional das mesmas. Isto justificado
na medida em que esse maior detalhamento venha a aumentar a compreenso das
equipes de produo sobre a forma de execuo das atividades na obra. Em
algumas situaes, onde os prazos contratuais so exguos, pode-se considerar a
utilizao de princpios da engenharia simultnea, como por exemplo, analisar
como desenvolver a etapa de projeto (arquitetnico e complementares) em paralelo
com a execuo da obra. Essa anlise inicial permitir ao gestor do projeto e sua
equipe a preparao de uma listagem de atividades que comporo a programao
ou cronograma da obra.
Para a elaborao do cronograma da obra, pode-se lanar mo de algumas
tcnicas especficas como o Diagrama de Gantt, Redes CPM, ou ainda a Linha de
Balano (figura 3). Algumas dessas tcnicas sero apresentadas no captulo 4 desta
apostila.
Diagrama de Gantt
Linha de Balano
Rede CPM
Figura 3 Exemplos de planos elaborados com diferentes tcnicas de programao

13
Para a elaborao do cronograma da obra, deve-se, de posse da listagem

das atividades executivas, definir qual o sequenciamento das atividades a ser
adotado. Isso depender da estratgia de ataque obra, definida na gesto do
escopo do projeto. Contudo, recomenda-se que o sequenciamento seja realizado
com auxlio de profissionais experientes na rea. Pode-se, tambm, lanar mo de
publicaes especializadas na rea, como livros de planejamento de obras,
cadernos de encargos ou cronogramas de obras j executadas.
Depois do sequenciamento, pode-se estimar a durao das atividades.
Existem pelo menos trs formas para se estimar as duraes das atividades de uma
obra:
a) Consultando especialistas.
b) Utilizando tabelas de composies unitrias, como a TCPO ou revistas
especializadas.
c) Fazendo analogias com atividades similares realizadas em obras
passadas.
Contudo, a realizao da estimativa de durao das atividades deve levar

em considerao os recursos que sero atribudos s mesmas. Assim, deve-se
considerar qual o efetivo em termos de profissionais e ajudantes que podem ser
designados para a atividade; se a atividade poder contar com auxlio de
equipamentos ou novas tecnologias que possibilitem a equipe de trabalho aumentar
sua produtividade; ou se sero contratados subempreiteiros.
Para o monitoramento e controle das atividades podem ser utilizadas Curvas
S (figura 4). Essas ltimas tambm so chamadas de curvas de agregao
cumulativa de recursos e se constituem em umas das principais ferramentas para o
controle de projetos. O captulo 5 dessa apostila detalhar a forma na qual curvas S
podem ser utilizadas para o controle de projetos na construo civil.
Curva S
6.000
5.000
4.000
Valores
3.000
2.000
1.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Meses
Figura 4 Exemplo de Curva S

14
3.4.4 Gesto dos Custos
Os processos envolvidos na gesto de custos so:
a) Estimativa.
Em geral, os custos das atividades podem ser estimados com o auxlio de
tabelas oramentrias. Na construo civil, tais tabelas podem ser
adquiridas em livrarias, bancas de revista, ou ainda em sistemas
computacionais para o oramento da obra. Contudo, muito importante
que ao se realizar a estimativa, os dados utilizados sejam organizados de
forma a servirem para comparaes com o custo de outras atividades ou,
ainda, como referncia para outras obras.
b) Oramento.
Nesse processo o oramento propriamente dito preparado, em geral,
com o auxlio de sistemas computacionais.
Ao se elaborar um oramento de uma obra, deve-se analisar se os custos
orados correspondem s estimativas preliminares que constam no
termo de abertura do projeto. Caso haja discrepncias significativas
entre a expectativa inicial, do termo de abertura do projeto, e o
oramento da obra, as razes da diferena devem ser explicitadas e as
entidades responsveis pelo processo decisrio do projeto devem discutir
e tomar providncias que podem provocar, inclusive, alterao do escopo
do projeto.
O primeiro oramento de uma obra, em gesto de projetos,
denominado de linha de base. Esse oramento servir como referncia
para o controle de custos do empreendimento.
c) Controle dos Custos.

O controle de custos do projeto deve tomar como referncia as
atividades que foram identificadas quando da elaborao da Estrutura
Analtica do Projeto (EAP). Para esse controle, devem ser definidos e
elaborados mecanismos que possibilitem a obteno de dados referentes
ao custo real das atividades que esto sendo executadas.
3.4.5 Gesto da Qualidade
O dicionrio Michaelis da Lngua Portuguesa define qualidade como grau de

perfeio, de preciso, de conformidade a certo padro. Gesto da qualidade, por
sua vez, pode ser definida como o processo gerencial necessrio para a insero da
qualidade em todos os nveis organizacionais de uma empresa. De acordo como
PMBoK (2004), a gesto da qualidade do projeto deve abranger trs processos:
a) Planejamento da Qualidade.
Esse processo deve gerar o plano da qualidade. Neste plano, deve ser
definido como a qualidade ser gerenciada, implementada e controlada.
importante, nesse sentido, que as pessoas envolvidas no processo de
gesto da qualidade sejam identificadas e suas funes explicitadas. O

15
processo deve ser iniciado com uma anlise de custo benefcio dos
padres que se deseja alcanar na obra e como isso poder ser
alcanado operacionalmente.
Recomenda-se que seja realizado um benchmarking de processos
gerenciais e produtivos em empreendimentos similares com o intuito de
verificar que tipos de padres, sistemas, mtodos e ferramentas tm
sido utilizados para o controle e garantia da qualidade.
Definidos os padres, pode-se formaliz-los atravs de ferramentas
diagramticas com o intuito de torna-los mais transparentes para os
envolvidos. Um exemplo de ferramenta o fluxograma de processo
(figura 5).
Figura 5 Exemplo de Fluxograma (Tzortzopoulos, 1999)
Durante o planejamento, pode-se, tambm, utilizar matrizes de

desdobramento dos requisitos dos clientes, aplicadas atravs da tcnica
de desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function
Deployment). Atravs dessas matrizes, os requisitos dos clientes so
desdobrados em parmetros quantitativos para o controle da qualidade
(figura 6).

16
Figura 6 Matriz da qualidade com utilizao da tcnica QFD (Brito,

Francisco e Echeveste, 2008)
b) Garantia da Qualidade.
Nesse processo, o plano da qualidade deve ser aplicado para assegurar
que o projeto emprega os processos necessrios para que seus requisitos
de qualidade sejam alcanados (PMBoK, 2004). Nesse sentido, pode-se
utilizar o ciclo PDCA (Plan Do Check Action) como orientao para
melhoria incremental e contnua dos processos gerenciais e produtivos
de empresas de construo civil (figura 7).
Figura 7 Ciclo PDCA (fonte: http://blogpegg.wordpress.com)
c) Controle da Qualidade.
O controle da qualidade deve coletar dados ao longo da execuo dos
servios de forma a possibilitar a gerncia do projeto a identificar no

17
conformidades e tomar as providncias para corrigi-las em tempo hbil.

Nesse caso, pode-se lanar mo de checklists de verificao (figura 8),
histogramas, diagramas, amostragem estatstica e outras ferramentas e
tcnicas que venham a auxiliar o gerente do projeto a atuar na correo
de desvios.
Figura 8 Exemplo de checklist de verificao de servios (Souza, R. et

al., 1996)
3.4.6 Gesto dos Recursos Humanos
A gesto dos recursos deve abranger cinco processos (PMBoK, 2004):
a) Planejamento de Recursos Humanos.

Nesse processo deve ser preparado um documento que conste as
funes e responsabilidades dos recursos humanos necessrios para o
desenvolvimento do projeto. A estrutura organizacional da empresa
tambm deve ser explicitada para tornar transparente o seu modus
operandi. Tambm deve ser elaborado um plano de necessidades de
recursos. Para construo civil, esse plano deve abranger tanto a equipe
de projeto que ir gerenciar a obra em si, como tambm a equipe que
lidar com as atividades produtivas, como exemplo, pedreiros,
carpinteiros, serventes, subempreiteiros, dentre outros.
b) Mobilizao da Equipe de Projeto.

As equipes que conduziro o projeto sero contratadas nesse processo.
Dessa forma, a empresa dever obedecer a sua poltica de contratao
de pessoas ou de utilizao do pool de recursos existentes que est em
operao em outros projetos. O pool de recursos pode ser definido como
a base de recursos existentes na empresa e que esto atuando em
algum projeto. A utilizao do pool de recursos conhecida na
construo civil como transferncia de pessoal de um empreendimento
para outro. As atribuies de tarefas para a equipe de projeto devem
ocorrer tambm nesse processo.

18
c) Desenvolvimento da Equipe do Projeto.

A gerncia do projeto dever desenvolver meios de trabalhar as
competncias e habilidades de sua equipe. Em geral, isso pode ser
realizado atravs de programas de treinamento, dinmicas de grupo e
sistema de reconhecimento de desempenho e recompensas. A utilizao
de procedimentos que possibilitem a avaliao do desempenho dos
membros da equipe de projeto pode auxiliar nesse processo, fornecendo
possveis feedbacks sobre pontos a serem enaltecidos ou aprimorados.
d) Gerenciamento da Equipe do Projeto.

Em linhas gerais, nesse processo deve-se haver a coordenao dos
membros que fazem parte da equipe de projeto. O gerente deve ter
habilidades para orient-los ou reposicion-los, de acordo com
observaes de comportamentos e aes, bem como atravs da anlise
de desempenho dos membros da equipe. Tcnicas de resoluo de
conflitos devem ser levadas em considerao durante esse processo.
e) Desmobilizao da Equipe do Projeto.

Nesse processo a equipe desmobilizada. Os dados de seus
participantes so arquivados e as lies aprendidas so registradas.
3.4.7 Gesto das Comunicaes
A gesto das comunicaes a rea de conhecimento do PMBoK que

emprega os processos necessrios para gerar, coletar, distribuir, armazenar, e
documentar acessar todo o tipo de dado ou informao necessrios para o
desenvolvimento do projeto (PMBoK, 2004). Inclusive, a documentao das
informaes relativas do projeto de suma importncia na construo civil devido
aos numerosos documentos manipulados durante a execuo de uma obra, isto ,
projetos arquitetnicos e complementares, contratos, cronogramas, listas de
verificao, dentre outros.
Neste sentido, para um bom gerenciamento dessa rea, deve-se preparar
um bom planejamento das comunicaes. Nesse plano, devem descritos quais os
canais de comunicao que sero utilizados ao longo do projeto, como tambm
formato de documentos, cronograma de reunies de projeto e procedimentos de
coleta de informaes do projeto. Uma vez que existem diversas partes
interessadas no projeto (figura 9), o responsvel pelo gerenciamento das
comunicaes deve ponderar e discernir quais as informaes e seus formatos
apropriados para cada participante, de forma a tornar o processo mais eficiente.
Em geral, isso pode ser realizado atravs de um levantamento de necessidades
entre os membros da equipe de projeto.

19
Figura 9 Partes interessadas no projeto (Baumonte, A. et al., 2010)
3.4.8 Gesto dos Riscos
Risco pode ser definido como um evento ou condio incerta que, se ocorrer,
provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto (PMBoK, 2004).
A gesto dos riscos consiste em identificar as possveis incertezas de um projeto
com o objetivo de controla-las. Pode ser considerada como o processo de
identificao, anlise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos
em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos
negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos (PMBoK,
2004). Todo risco composto de trs elementos:
a) O evento de risco que deve ser constitudo de uma causa ou fonte

geradora do risco e seu efeito ou consequncia. Exemplo: Chuvas
torrenciais provocaro a paralizao dos servios de movimentao de
terra.
b) Uma probabilidade associada. Exemplo: H 30% de chance de chuva na

segunda-feira prxima.
c) Um impacto no projeto. Exemplo: A interrupo do servio de

movimentao de terra por conta das chuvas torrenciais poder atrasar a
obra em 5 dias, aumentando em 15% os custos associados quela
atividade.
A figura 10 apresenta formas de se identificar, descrever e categorizar os

riscos de um projeto. Antes do incio efetivo do projeto, pode-se utilizar, por
exemplo, analogias com outros empreendimentos de construo civil como fonte de
ideias para gerao de riscos. Pode-se, ainda, basear-se em estruturas analticas
de riscos EAR ou RBS - Risk Breakdown Structure (figura 11) como auxlio na
identificao dos riscos do projeto.

20
Figura 10 Formas de identificao dos riscos em um projeto (Soler et al., 2010)
Novos riscos podem ser identificados atravs de brainstormings,

brainwrittings, tcnica Delphi ou atravs da aplicao da matriz SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats ou, Foras, Fraquezas, Oportunidades ou
Ameaas). A descrio dessas tcnicas foge ao escopo dessa disciplina e dessa
apostila. Contudo, um aluno curioso pode fazer uma rpida busca na Internet sobre
suas definies e formas de aplicao.
Figura 11 Risk Breakdown Structure (Soler et al., 2010)
3.4.9 Gesto das Aquisies
A rea da gesto das aquisies inclui os processos necessrios para a

aquisio de bens e servios (PMBoK, 2004). O processo de gesto de aquisies
pode ser apresentado em um contexto que explica o relacionamento entre o
comprador e o vendedor. Na indstria da construo, um comprador pode ser
caracterizado como cliente, subempreiteiro responsvel tambm pela aquisio dos
materiais, agncia governamental, dentre outros. Ainda na indstria da construo,
um vendedor pode ser caracterizado como fornecedor que pode ser de bens, como
o caso de um fornecedor de cimento, por exemplo, ou de servios, como o caso de
um subempreiteiro que est prestando servios para uma empresa de construo.
Os diferentes contextos podem ser discutidos segundo as trs etapas envolvidas no
processo de aquisies (figura 12).

21
Figura 12 Etapas envolvidas no processo de aquisies (Xavier et al., 2010)
As trs etapas da figura 12 so visualizadas de acordo com perspectiva do

comprador (linhas superiores de cada etapa) e do fornecedor do material ou servio
(linhas inferiores de cada etapa).
Na perspectiva do comprador, o processo de gesto de aquisies
iniciado com o planejamento de compras e aquisies. Nesse caso, as necessidades
de recursos materiais, humanos e de equipamentos so identificadas e listadas de
forma apropriada. Os itens listados devero compor os cronogramas e oramentos
previstos de compras da empresa de construo. De posse desses cronogramas e
oramentos, deve-se decidir se mais interessante para a empresa construtora
produzir internamente ou externamente alguns de seus itens de custo. Exemplo:
mais interessante comprar concreto de uma concreteira ou produzi-lo na prpria
obra? Essa deciso deve levar em considerao aspectos relativos ao prazo e
procedimento de execuo, bem como o custo da atividade. Tomada a deciso, a
empresa realiza a solicitao de oramentos para os fornecedores de servios ou de
materiais. Inicia-se, ento, a segunda etapa do processo de gesto de aquisies
sob a perspectiva do comprador, isto , a contratao dos servios. Esta segunda
etapa abrange o processo de seleo do fornecedor propriamente dito. Nos
procedimentos de seleo devem ser utilizados critrios de escolha previamente
definidos (confiabilidade, prazo de entrega, custo, possibilidade de fornecer
assistncia tcnica local, dentre outros). Com o fornecedor ou fornecedores
escolhidos, a etapa 2 finalizada com a assinatura do contrato de prestao de
servios ou de fornecimento de materiais. Na etapa 3, o contrato assinado
administrado e, ao finalizar a obra ou servio, oficialmente encerrado.
Na perspectiva do fornecedor, o processo iniciado com a etapa de pr-
venda. Nessa etapa, o fornecedor deve identificar estrategicamente quais so seus
potenciais clientes, de forma a concentrar esforos para ofertar e apresentar seus
produtos ou servios de forma mais eficiente. A identificao dos potenciais clientes
de extrema importncia, pois, de acordo com as competncias especficas do
fornecedor, esse pode no se interessar em apresentar uma proposta devido a
algum risco que, por ventura, venha a trazer um resultado negativo para sua
empresa. Contudo, caso o fornecedor decida por realizar a proposta para o

22
comprador, se esse ltimo aprova-la, parte-se para a segunda etapa do processo

de aquisies na perspectiva do fornecedor. Nessa segunda etapa, o contrato ser
negociado de acordo com os interesses das partes envolvidas e, depois de sua
assinatura, parte-se para a terceira etapa do processo. Da mesma forma, o
contrato assinado administrado e, ao finalizar a obra ou servio, oficialmente
encerrado.
3.4.10 Extenso para construo: Gesto da segurana
O gerenciamento da segurana no canteiro de obras deve envolver as

atividades que iro determinar polticas de segurana, objetivos e
responsabilidades, de forma a prevenir o projeto da ocorrncia de acidentes ou
possveis acidentes (CONSTRUCTION EXTENSION TO PMBOK GUIDE, 2007). Um
acidente pode ser definido como qualquer evento que venha provocar leso e/ou
doenas ocupacionais e/ou danos materiais no ambiente de trabalho. Contudo,
deve-se definir tambm o que um incidente ou quase-acidente de trabalho. Nesse
ltimo, no h ocorrncia de leso ou danos materiais, mas tais eventos
apresentam potencial para, em casos futuros, passarem a serem acidentes de
trabalho. Exemplo: o funcionrio escorregou em uma rea escorregadia do
canteiro, havendo queda do mesmo, mas sem nenhuma manifestao de leso ou
perda material. Situaes como a exemplificada podem passar a serem
consideradas como acidentes, caso a perda ou dano seja registrado.
A gesto da segurana deve envolver:
a) Planejamento da segurana.
O plano de segurana deve indicar quais as atividades devero ser
executadas na obra para minimizar a ocorrncia de acidentes ou
incidentes no canteiro. Dependendo do escopo do projeto, uma equipe
voltada para a gesto da segurana, envolvendo, inclusive, um tcnico
em segurana do trabalho deve ser contratado. Para a preparao do
plano, deve-se levar em considerao o escopo do projeto, o cronograma
da obra, a poltica de segurana da empresa e legislao sobre o tema.
Depois, deve-se proceder a um mapeamento de pontos de riscos no
canteiro como uma das alternativas para a definio das aes que sero
implementadas. As aes para garantir a segurana no canteiro devem
ser oradas com o intuito de auxiliar em uma anlise custo benefcio das
mesmas. Ao se iniciar a obra, as atividades que sero designadas s
equipes de trabalho devero ser analisadas para facilitar a identificar de
potenciais riscos ao longo da execuo. Caso sejam identificadas
situaes de riscos, deve-se buscar implementar aes para minimizar a
ocorrncia de possveis acidentes ou incidentes ao longo do horizonte do
plano. Deve-se alertar, ainda, que um mau planejamento de uma obra
pode aumentar as chances de acidentes na obra. A figura 13 apresenta
um caso no qual m alocao de diferentes atividades no mesmo local
do canteiro (revestimento de granito na fachada e escavao para
esgotamento pluvial) esto causando diversas interferncias no ambiente
de trabalho. Tais interferncias dificultam o acesso de trabalhadores e o

23
transporte de material nos postos de trabalho, aumentando as chances

de ocorrncia de acidentes.
Figura 13 Um mau planejamento pode aumentar chances de acidentes na obra
b) Aes para garantir a segurana na obra.

A realizao de auditorias constantes nos postos de trabalho pode
auxiliar na verificao, por parte da equipe de segurana da obra, se as
aes planejadas esto sendo seguidas a contento. Atravs desse
processo, pode-se realizar modificaes nos dispositivos, sistema e
equipamentos voltados segurana de forma a torna-los mais eficazes.
Alm disso, a realizao frequente de palestras e treinamentos voltados
para conscientizao do trabalhador, pode tambm impactar
positivamente esse processo.
c) Controle da segurana.
As aes planejadas devem ser controladas nessa etapa. Deve-se
identificar se tais aes foram efetivas e como o processo deve ser
aprimorado para que a ocorrncia de situaes de riscos seja
minimizada.
3.4.11 Extenso para construo: Gesto ambiental
De acordo com Pinto (2005), a atividade da construo civil gera a parcela

predominante da massa total dos resduos slidos urbanos produzidos nas cidades.
Corroborando com essa afirmao, a figura 14 apresenta a gerao diria em vrias
cidades do Estado de So Paulo, de resduos da construo em relao aos demais
resduos slidos urbanos (Pinto, 2005).

24
Figura 14 Gerao diria de resduos da construo em relao aos demais

resduos slidos urbanos (Pinto, 2005).
Ainda de acordo com Pinto (2005), a falta de efetividade ou, em alguns

casos, a inexistncia de polticas pblicas que disciplinam e ordenam os fluxos da
destinao dos resduos da construo civil nas cidades, associada ao
descompromisso dos geradores no manejo e, principalmente, na destinao dos
resduos, provocam os seguintes impactos ambientais:
degradao das reas de manancial e de proteo permanente;
proliferao de agentes transmissores de doenas;
assoreamento de rios e crregos;
obstruo dos sistemas de drenagem, tais como piscines, galerias,
sarjetas, etc;
ocupao de vias e logradouros pblicos por resduos, com prejuzo
circulao de pessoas e veculos;
alm da prpria degradao da paisagem urbana;
existncia e acmulo de resduos que podem gerar risco por sua
periculosidade.
Uma forma de se atuar, ao longo de um projeto de construo civil, para

minimizar o impacto ambiental do empreendimento, desenvolvendo um bom
processo de gesto ambiental. Esse processo inclui as atividades que devem ser
desenvolvidas com o intuito de fazer o projeto de construo operar dentro dos
limites aceitveis sugeridos ou fixados na legislao pertinente (CONSTRUCTION
EXTENSION TO PMBOK GUIDE, 2007). No Brasil, deve-se obedecer a resoluo 307
do Conselho Nacional do Meio Ambiente, que estabelece diretrizes, critrios e
procedimentos para a gesto dos resduos da construo civil (CONAMA, Resoluo
307, 2002). Seguindo a resoluo supracitada, a equipe de gerenciamento do
projeto deve elaborar um plano de gesto ambiental para obra. O plano deve
explicitar quais as aes que sero implementadas na obra e como as mesmas
sero auditadas e controladas.

25
3.4.12 Extenso para construo: Gesto financeira
A gesto financeira inclui os processos necessrios para adquirir e

administrar os recursos financeiros do projeto, estando ligada a forma que a equipe
responsvel pelo gerenciamento do projeto monitorar o fluxo de caixa do
empreendimento (CONSTRUCTION EXTENSION TO PMBOK GUIDE, 2007). A gesto
financeira de projetos deve ser composta dos seguintes processos:
a) Planejamento financeiro.
Nesse processo deve ser produzido o plano financeiro do projeto que
deve indicar todos os requisitos financeiros do projeto. Deve-se indicar
claramente de onde vir a fonte de recursos necessria para a execuo
da obra em si.
b) Controle financeiro.
De posse do plano financeiro do empreendimento, com a aplicao de
tcnicas contbeis e do fluxo de caixa, deve-se proceder ao controle do
plano financeiro. O principal objetivo do controle financeiro manter
atualizada a integrao das metas de tempo com as metas de custo, de
forma a facilitar a identificao de aes corretivas para a resoluo de
problemas.
c) Registro dos dados financeiros.

Ao trmino do projeto, deve-se proceder ao registro e arquivamento dos
dados financeiros trabalhados ao longo desse processo. Deve-se fazer o
registro das lies aprendidas para servirem de base para futuros
empreendimentos.
3.4.13 Extenso para construo: Gesto das Reivindicaes
De acordo com o CONSTRUCTION EXTENSION TO PMBOK GUIDE (2007), a

gesto das reinvindicaes descreve os processos necessrios para prevenir o
projeto contra reinvindicaes, para minimizar os efeitos daquelas que j
ocorreram, e auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos a lidar com as
mesmas de forma rpida e eficiente. Ainda de acordo com o CONSTRUCTION
EXTENSION TO PMBOK GUIDE (2007), uma reinvindicao pode ser analisada sob
duas perspectivas: a da parte que est reivindicando algo e a da parte que est se
defendendo contra a reivindicao em si.
Uma reivindicao pode ser definida como uma solicitao realizada por
decorrncia de algum evento ou de algo que foi suposto ser entregue e que,
geralmente, resulta em uma ao geralmente contrria ao que foi estipulada em
contrato (CONSTRUCTION EXTENSION TO PMBOK GUIDE, 2007). Exemplo: um
cliente pode reclamar que a qualidade do assentamento do piso cermico de sua
sala de jantar no satisfatria. Como a empresa de construo no acordou em
contrato as especificaes do que uma qualidade aceitvel sob o ponto de vista
do cliente, o servio realizado pode estar sujeito a uma reivindicao de alterao.
Se as duas partes envolvidas no processo fizerem um acordo sobre como resolver o

26
problema, a reivindicao em si deixa de existir. Nesse caso, o projeto dever

passar por uma alterao de escopo.
Independente da reivindicao em si, as causas da ocorrncia da mesma
devem ser identificadas e aes para proteger o projeto ou futuros projetos devem
ser registradas.
3.5 Ciclo de Vida dos Projetos

De acordo com Valle et al. (2007), um projeto, por ser temporrio, possui
um ciclo de vida que composto pelas seguintes etapas:
a) Identificao: nessa etapa ocorre o registro de oportunidades
identificadas no meio ambiente para o desenvolvimento do projeto.
b) Categorizao: segregao das oportunidades em grupos pr-definidos,
para a realizao de uma anlise de valor.
c) Avaliao: as oportunidades so analisadas de forma quantitativa
(pontuao).
d) Seleo: as oportunidades com maiores chances de se transformarem
em projetos so listadas.
e) Priorizao: anlise das prioridades da empresa de acordo com o
processo decisrio da empresa construtora.
f) Balanceamento: deve-se identificar de onde viro os recursos
necessrios para a realizao do novo projeto.
g) Incio: nessa etapa, o projeto oficialmente iniciado.
h) Fases Intermedirias: o projeto deve ser executado e controlado. Aes
corretivas devem ser efetuadas com o objetivo de aumentar as chances
de o projeto alcanar as metas estabelecidas pelas entidades envolvidas.
i) Trmino: o projeto encerrado e as aes aprendidas registradas para
servirem de base para futuros projetos.
j) Operao/Uso: O produto ou servio decorrente do desenvolvimento do
projeto colocado em operao.
k) Avaliao dos resultados e benefcios: Os resultados e benefcios
advindos da operao do produto ou servio devem ser mensurados para
servirem de feedback para as entidades envolvidas no projeto.
As etapas acima descrevem o que se conhece por ciclo estendido do

projeto. As etapas g (Incio), h (Fases Intermedirias) e i (Operao/Uso) fazem
parte do chamado ciclo de vida tradicional dos projetos.
3.6 Exerccios
1. Elabore um EAP simplificado para a construo de uma casa popular. Nmero
limite de atividades = 25. Procure finalizar o exerccio em no mximo 1 hora.
2. Escolham um dos projetos identificados no exerccio 3, do tpico 2.4, pg. 5 dessa

apostila. Individualmente e de acordo com seus entendimentos, cada membro do
grupo deve conferir uma nota de zero (sem aplicao de prtica de gesto de

27
projetos na obra analisada) a cinco (aplicao total da prtica de gesto de projetos

na obra analisada). Ao final da atividade, as notas mdias de cada rea devem ser
calculadas. Utilizem a tabela da prxima pgina para conferir as notas de cada
participante.
3. Verifiquem quais foram as trs reas com maior nota mdia. Identifiquem uma
ao prtica que pode tornar a rea mais eficiente em termos de gesto de
projetos. Faam um brainstorming para a identificao das aes. Depois escolham
a ao solicitada por consenso do grupo. A escolha do grupo deve ser justificada.
Alunos
rea do PMBok Mdia
1 2 3 4 5
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
4. Custo
5. Qualidade
6. Comunicaes
7. Recursos Humanos
8. Risco
9. Aquisies
10. Segurana
11. Ambiental
12. Financeira
13. Reivindicaes

BAUMONTE, A. et al. Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
BRITO, J.; FRANCISCO, D.; ECHEVESTE, M. Gesto de Requisitos de
Empreendimentos Habitacionais atravs do Desdobramento da Funo
Qualidade. In: Anais do XII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente
Construdo, Fortaleza: ANTAC, 2008. Anais.
CONAMA, Resoluo 307. Estabelece diretrizes, critrios e procedimentos para a
gesto dos resduos da construo civil, 2002.
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SOUZA, R. et al. Qualidade na Aquisio dos Materiais e Execuo de Obras. So
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Processo de Projeto de Edificaes em Empresas Construtoras Incorporadoras de
Pequeno Porte. Dissertao de Mestrado. Porto Alegre: PPGEC/UFRGS, 1999.
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007
XAVIER, C. et al. Gerenciamento de Aquisies em Projetos. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2010.

29
4. Mtodos e Ferramentas para Gesto de

Projetos
4.1 Escopo do Projeto

O escopo do projeto pode ser definido como Trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e
funes especificadas (Valle et al., 2007). Em geral, o escopo representado por
intermdio de uma EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
4.2 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Conforme mencionado anteriormente, uma EAP descreve graficamente a
estrutura de diviso do trabalho de um projeto. Sua representao grfica
assemelha-se a um organograma. Cada elemento presente em uma EAP
denominada de entrega, pois deve descrever exatamente qual o produto final que
ser entregue aps sua execuo. No existe consenso com relao ao nmero de
nveis de uma EAP, porm deve-se analisar a viabilidade de se elaborar EAPs
excessivamente detalhadas, uma vez que o detalhe em excesso demandar,
tambm, um maior foco no processo de controle da mesma.
Para a elaborao de uma EAP, recomenda-se solicitar opinies de
especialistas a respeito das atividades que sero executadas; EAPs de outras obras
similares; normas, bem como revistas e livros na rea de engenharia. Na
construo civil, recomenda-se, tambm, que cada entrega seja analisada com o
objetivo de se buscar os mesmos requisitos de funcionalidade com a utilizao de
alternativas mais econmicas de construo (anlise do produto). possvel
tambm, usar anlise de valor com o intuito de se identificar qual o melhor meio de
se executar as atividades para que a funcionalidade almejada seja alcanada
(Engenharia de Valor).
O processo de elaborao deve ser desenvolvido pela equipe responsvel
pelo desenvolvimento do projeto e, para isso, pode-se realizar um brainstorming
para a identificao das atividades do projeto. Os passos para a realizao do
brainstorming so apresentados na figura 15.

30
Figura 15 Passos para a realizao de um brainstorming
Com as informaes oriundas do brainstorming deve-se partir para a

elaborao da EAP propriamente dita que deve obedecer as seguintes etapas
(Moreira e Vergara, 2011):
a) Escrever o nome do projeto no primeiro nvel da EAP (figura 16).
Figura 16 Etapa 1 na construo de uma EAP
b) Iniciar o segundo nvel com uma entrega denominada gerenciamento do

projeto (figura 17).
Figura 17 Etapa 2 na construo de uma EAP
c) Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) ou

maiores entregas provenientes da decomposio inicial do escopo do
projeto no segundo nvel (figura 18).

31
Figura 18 - Etapa 3 na construo de uma EAP
d) Acrescentar no segundo nvel, ao final, uma entrega denominada

fechamento (figura 19).
e) Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais)

que as compem (figura 20).
f) Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize o

planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco,
atribuio de responsabilidades e contratao, se for o caso (figura 21).

32
4.3 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt apresenta as atividades a serem executadas no projeto
de construo civil, bem como o momento do tempo que tais atividades devero
ser realizadas (figura 22). Existem diversos sistemas computacionais que auxiliam
na sua elaborao. Os mais conhecidos na construo civil so o MsProject da
Microsoft e o Primavera da Oracle. Existem tambm diversos sistemas gratuitos,
como, por exemplo, o Gantt Project, Dot Project, Plandora, dentre outros. Cada um
desses sistemas, sejam gratuitos ou no, apresentam especificidades e
complexidades de uso diferentes. Assim, interessante buscar informaes sobre
os mesmos diretamente com seus usurios. Outro sistema bastante utilizado o
MsExcel para elaborao do diagrama de Gantt, principalmente devido a facilidade
de uso por diversos profissionais.
Figura 22 Exemplo de um diagrama de Gantt elaborado no MsProject

33
A elaborao do diagrama de Gantt deve comear com a listagem das

atividades que comporo o projeto de construo civil. A EAP do projeto pode ser
considerada como uma potencial fonte de dados para a listagem das atividades.
Assim, depois de listadas as atividades, calcula-se as duraes das mesmas e suas
datas de incio e de trmino. Ao se utilizar sistemas computacionais, deve-se deixar
a encargo do sistema o clculo das datas de incio e trmino da atividades da obra.
4.4 Redes PERT/CPM

CPM uma tcnica de preparao de planos denominada por Mtodo do
Caminho Crtico (Critical Path Method). Essa tcnica consiste no desenvolvimento
de uma rede de atividades, na qual so realizados clculos simples com o intuito de
se explicitar datas de incio e trmino de cada atividade. Os clculos das datas
baseiam-se nas duraes estimadas existentes em um banco de dados da empresa
ou em planilhas oramentrias existentes. Aps o clculo das datas, verifica-se,
atravs da anlise da rede desenhada, qual o sequenciamento de atividades sem
folgas de execuo ou com folgas quase nulas. O atraso em qualquer atividade que
esteja nesse caminho provoca um atraso na data final de entrega da obra.
exatamente por isso que esse sequenciamento denominado caminho crtico.
Entretanto, mesmo que a anlise da rede de atividades demonstre que ir ocorrer
um atraso, a gerncia da construo pode optar por agregar mais recursos em
determinadas fases da obra, de forma a reduzir duraes ou, em algumas
situaes, alterar o sequenciamento de parte das atividades.
O PERT ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos (Project Evaluation
Review Technique) muito similar ao CPM. Entretanto, o clculo do PERT envolve
estimativas estatsticas segundo as quais as datas de cada atividade so calculadas
em patamares otimistas, pessimistas e mais provveis. Esse clculo envolve um
grande nmero de dados de duraes de cada atividade a ser executada na obra.
Normalmente, os dados referentes s duraes de cada atividade so colocados em
uma curva de distribuio normal, de forma a facilitar a realizao dos clculos
estatsticos supracitados. Devido a grande quantidade de dados, isto dificulta a
utilizao do PERT de maneira generalizada na indstria da construo civil.
Nos ltimos anos, diversos profissionais tm chamado erroneamente o CPM
de PERT e vice-versa. Isso verificado, inclusive, em muitos livros didticos. Para
explicar o porqu deste fato importante realizar uma rpida anlise das situaes
nas quais essas tcnicas foram criadas. O CPM determinstico, ao contrrio do
PERT que probabilstico. Dessa forma, como utilizar o CPM se o ambiente da
construo civil envolve, geralmente, diferentes graus de incerteza? E mais, como
utilizar o PERT, com todos os dados estatsticos necessrios para o clculo da rede,
se a empresa no dispem de dados ou da estrutura de controle para process-los?
As questes anteriores fizeram com que, ao longo do tempo, diversos livros
didticos descrevessem essas tcnicas, erroneamente, com uma nica tcnica
denominada PERT/CPM. Inclusive, alguns livros didticos e programas
computacionais comearam a encurtar essa sigla, denominando-a meramente de
PERT. Cabe ressaltar aqui, a necessidade premente do retorno e correes das
siglas para o que elas so de fato. Tcnicas que foram concebidas com objetivos
especficos e, por isso, devem ser tratadas, tambm, de maneira especfica.

34
4.5 Mtodo do Caminho Crtico

Para a utilizao do CPM parte-se de uma lista de atividades a serem
desenvolvidas na obra. A partir dessa lista, procura-se realizar um sequenciamento
e vinculaes lgicas entre as atividades. Um exemplo de parte de um CPM
apresentado na figura 23.
ATIVIDADE IMPERMEABILIZAO ATIVIDADE

MONTAGEM DOS
FANTASMA DAS VIGAS DE FUNDAO FANTASMA
KITS HIDRULICOS
ESCAVAO CONCRETAGEM
LIMPEZA LOCAO ATERRO
DAS VIGAS VIGAS DE CONTRAPISO
DO TERRENO DA OBRA COMPACTADO
DE FUNDAO FUNDAO
EXECUO DAS
FRMAS
ATIVIDADE
ARMADURAS
FANTASMA
DAS VIGAS DE
FUNDAO
Figura 23 Exemplo de parte de uma rede CPM
Conforme a figura 23, as atividades de uma rede CPM so representadas por

setas e vinculadas atravs de eventos (crculos). Para diferentes atividades no
pode haver eventos de incio e de trmino iguais. Assim, utiliza-se o artifcio de se
lanar mo de uma atividade fantasma. Essa atividade representada por uma
seta tracejada e possui durao nula. Analisando a figura 23, por exemplo, caso o
responsvel pela obra determinasse que as fundaes de concreto s poderiam
comear se a fabricao da estrutura de ao estivesse finalizada, ele teria que
lanar mo de uma atividade fantasma para realizar aquela vinculao (figura 23).
Aps a identificao do sequenciamento e vnculos parte-se para numerao
dos eventos (figura 24). Recomenda-se, nesse caso, que se procure seguir uma
determinada ordem de forma a facilitar estudos posteriores. A numerao
necessria para retirar o peso visual que a rede apresentaria caso os nomes das
atividades permanecessem sobre o nome da seta. Para rede complexas com um
grande nmero de atividades, isso se tornaria impraticvel. Assim, deve-se montar
uma tabela contendo os cdigos das atividades, representado pelo evento inicial e
final e o nome da atividade.

35
2 7
ATIVIDADE IMPERMEABILIZAO ATIVIDADE

MONTAGEM DOS
FANTASMA DAS VIGAS DE FUNDAO FANTASMA
KITS HIDRULICOS
ESCAVAO CONCRETAGEM
LIMPEZA LOCAO ATERRO
0 DO TERRENO 1 DA OBRA 3 DAS VIGAS 5 VIGAS DE 6 COMPACTADO 8 CONTRAPISO 9
DE FUNDAO FUNDAO
EXECUO DAS
FRMAS
ATIVIDADE
ARMADURAS
FANTASMA
DAS VIGAS DE
FUNDAO
Figura 24 Rede com os eventos numerados
O prximo passo na elaborao de uma rede CPM a realizao de

estimativas de duraes de cada atividade (figura 25). Em geral, cada empresa
deveria possuir um banco de dados que possibilitassem o clculo dessas duraes.
Entretanto, no fcil encontrar uma empresa trabalhando com esse nvel de
organizao. Recomenda-se que o clculo das duraes, seja realizado, ento,
utilizando a experincia dos envolvidos e que durante a fase de controle, os dados
da obra sejam armazenados para servirem de base para futuros empreendimentos.
2 7
t = 2d t = 0d t = 0d
t = 1d
0 t = 3d 1 t = 3d 3 t = 3d 5 t = 1d 6 t = 3d 8 t = 4d 9
t = 2d
t = 2d t = 0d
Figura 25 Atividades do CPM com suas respectivas duraes (em dias)
Estabelecidas as duraes, pode-se partir para o clculo das datas de incio e

de trmino mais cedo das atividades (figura 26). Nessa etapa, as duraes so
meramente somadas, da esquerda para a direita, e o resultado da soma colocado
no canto esquerdo de um retngulo com a parte superior e inferior abertas. Se por
acaso ocorrer de duas atividades chegarem juntas a um mesmo evento, a durao
que colocada nesse canto esquerdo refere-se sempre ao maior valor da soma
calculada.

36
[5/ ] [11/ ]
2 7
t = 2d t = 0d t = 0d
t = 1d
[0/ ] [3/ ] [6/ ] [9/ ]
0 t = 3d 1 t = 3d 3 t = 3d 5 t = 1d 6 t = 3d 8 t = 4d 9
[10/ ] [13/ ] [17/ ]
t = 2d
t = 2d t = 0d
[5/ ]
Figura 26 Rede CPM com as datas de incio mais cedo calculadas

Aps o clculo do tempo de incio/trmino mais cedo das atividades, pode-se
calcular o tempo de incio/trmino mais tarde da rede (figura 27), representado
pelo espao existente no canto direito do retngulo supracitado. O clculo do tempo
mais tarde realizado de maneira inversa ao do tempo mais cedo (da direita para a
esquerda), subtraindo-se as respectivas duraes. Dessa vez, quando duas
atividades ou mais atividades partem de um mesmo evento, escolhida a menor
data calculada na soma.
[5/9] [11/13]
2 7
t = 2d t = 0d t = 0d
t = 1d
[0/0] [3/3] [6/6] [9/9]
0 t = 3d 1 t = 3d 3 t = 3d 5 t = 1d 6 t = 3d 8 t = 4d 9
[10/10] [13/13] [17/17]
t = 2d
t = 2d t = 0d
[5/9]
Figura 27 Rede CPM com as datas de incio mais tarde calculadas
As atividades que no possuem folga, ou seja, seus eventos inicial e final

possuem datas iguais, so consideradas pertencentes ao caminho crtico.
Entretanto, dependo das caractersticas da obra, pode-se optar em estabelecer que

37
as atividades que sero crticas sero aquelas que possurem folga zero ou uma
folga mnima. Depois de identificado o caminho crtico, as setas das atividades que
dele o pertencem so salientadas na rede (figura 28).
[5/9] [11/13]
2 7
t = 2d t = 0d t = 0d
t = 1d
[0/0] [3/3] [6/6] [9/9]
0 t = 3d 1 t = 3d 3 t = 3d 5 t = 1d 6 t = 3d 8 t = 4d 9
[10/10] [13/13] [17/17]
t = 2d
t = 2d t = 0d
[5/9]
Figura 28 Rede CPM explicitando o caminho crtico (setas em negrito)
Analisando especificamente uma determinada atividade de uma rede CPM,
verifica-se que ela caracterizada por quatro datas bsicas (figura 29). Essas datas
so representadas nos retngulos que ficam prximos dos eventos inicial e final que
caracterizam a atividade e so denominadas das seguintes formas:
a) DIC ou Data de Incio mais Cedo: representa a data de incio mais cedo
que se pode comear a executar determinada atividade.
b) DIT ou Data de Incio mais Tarde: representa a data de incio mais tarde
que se pode comear a executar determinada atividade.
c) DTC ou Data de Trmino mais Cedo: representa a data de trmino mais
cedo que se pode finalizar uma determinada atividade.
d) DTT ou Data de Trmino mais Tarde: representa a data de trmino mais
tarde que se pode finalizar uma determinada atividade.
[DIC/DIT] [DTC/DTT]
[14/17] [21/23]
14 t = 3d 15
Figura 29 Exemplo das datas de incio e de trmino de uma determinada

atividade
4.6 Diagrama de Precedncias

Os diagramas de precedncias so similares s redes CPM e PERT. A
diferena reside no fato de que as atividades, nesse diagrama, no so
representadas por flechas, mas por eventos. As flechas tm o objetivo de indicar o
tipo de relacionamento necessrio vinculao entre as atividades. Por sua vez, o
clculo do diagrama similar aquele utilizado para determinao das datas de incio

38
e trmino das redes CPM e PERT. Um exemplo do diagrama de precedncias

equivalente primeira parte da rede CPM supracitada apresentado na figura 30.
3 3
MONTAGEM
DOS KITS 2d
5 9
3 3
LOCAO
DA OBRA 3d
6 6
0 0 6 6 9 9
LIMPEZA DO ESCAVAO CONCRETAGEM
TERRENO 3 d DAS VIGAS 3d 1d
3 3 3 3 9 9 10 10
EXECUO
DAS FRMAS 2d
9 9
3 3
ARMADURA
DAS VIGAS 2d
5 9
Figura 30 Diagrama de precedncias equivalente primeira parte da rede CPM

desenhada anteriormente
Com relao representao das terminologias das datas de incio e trmino em

um evento de um diagrama de precedncia genrico, verifica-se, pela anlise da
figura 31, que possui as mesmas variveis utilizadas na rede CPM e PERT.
DIC DIT
ATIVIDADE
DURAO
DTC DTT
Figura 31 Representao das terminologias das datas de incio e trmino em um

evento de um diagrama de precedncia genrico
Muitos programas computacionais de planejamento e controle de obras tm

opes de desenho de diagramas de precedncias. Infelizmente, por problemas
conceituais, tais programas acabam denominando erroneamente tais diagramas de
rede PERT. Nesse caso, a representao de uma rede CPM ou PERT difere dos
diagramas de precedncias. Nas redes CPM ou PERT as atividades so
representadas pelas flechas, j nos diagramas de precedncias as atividades so
representadas pelos eventos.

39
4.7 Alocao de Recursos

A alocao de recursos deve ocorrer concomitantemente com a preparao
do planejamento da obra. Nesse caso, os recursos podem ser programados em
momentos especficos durante a execuo do empreendimento, podendo ser
classificados em trs classes distintas (FORMOSO et alli, 1999):
a) Recursos classe 1: so aqueles cuja programao de compra, aluguel
e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo
prazo, caracterizando-se, geralmente, por longo ciclo de aquisio e
baixa repetitividade deste ciclo. Nesse caso, o lote de compra
corresponde, geralmente, ao total da quantidade de recursos a serem
utilizados.
b) Recursos classe 2: aqueles cuja programao de compra, aluguel e/ou
contratao dever ser realizada a partir do planejamento de mdio
prazo e que se caracterizam, geralmente, por um ciclo de aquisio
inferior a 30 dias e por uma mdia frequncia de repetio deste ciclo.
Os lotes de compra so, geralmente, fraes da quantidade total do
recurso.
c) Recursos classe 3: so aqueles cuja programao pode ser realizada em
ciclos relativamente curtos (similares ao horizonte do plano de curto
prazo). Em geral, a compra desses recursos realizada a partir do
controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver).
Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo de aquisio e pela
alta repetitividade deste ciclo.
A no disponibilizao de recursos em tempo hbil execuo traz como

consequncia direta a paralisao da obra pela falta de recursos e, indiretamente,
dificulta um desenvolvimento adequado das funes de recrutamento, seleo,
contratao e treinamento (CARVALHO, 1998). Neste sentido, o processo de
aquisio de recursos pode ser considerado como o maior potencial individual de
melhoria de qualidade em empresas de construo (PICCHI, 1993).
4.8 Exerccios
1. Complete a tabela referente construo de um pavimento tipo de um novo
prdio da FGV. As atividades do pavimento tipo foram listadas na tabela abaixo. Em
seguida, desenhe e calcule sua respectiva rede CPM.
Equipe Produtividade Durao Durao N de

Atividades de um pavimento tipo Und. Quant.
Bsica (EB) (uma EB) (uma EB) adotada EBs
6C+2A+2P+
A. Estrutura do pavimento tipo M2 335 30M2/DIA 12 4 3
6S
B. Inst. Eltrica do pavimento tipo M 90 1E+1S 45M/DIA 2 2 1
C. Inst. Hidrulica do pavimento tipo PTO 8 1H+1S 10PTO/DIA 1 1 1
D. Concretagem pavimento tipo M3 44 1P+6S 20M3/DIA 2,20 1 2
E. Espera para retirada do escoramento DIAS 20 - - - 20 -

40
F. Salpique estrutura pavimento tipo M2 400 1P+1S 32M2/DIA 12,50 6 2
G. Elevao alvenaria pav. tipo M2 520
H. Reboco do teto M2 335
I. Impermeabilizao dos box M2 3 1I+1S 20M2/DIA 0,15 1 1
J. Reboco de paredes M2 520 2P+2S 80M2/DIA 6,50 6 1
K. Enfiao M 90 1E+1S 50M/DIA 1,80 2 1
L. Colocao de piso M2 412 2Z+1S 40M2/DIA 10,30 5 2
M. Gesso do pavimento tipo M2 16 2G+1S 25M2/DIA 0,64 1 1
N. Massa corrida pavimento tipo M2 855
O. Pintura 1 demo pavimento tipo M2 520
P. Esquadrias pavimento tipo UND 15 2Q 10UND/DIA 1,50 2 1
Q. Colocao de vidros pavimento tipo M2 22,50 1V+1S 30M2/DIA 0,75 1 1
R. Portas de Madeira UND 12 2T 10UND/DIA 1,20 1 1
S. Interruptores e tomadas UND 36 1E+1S 20UND/DIA 1,80 2 1
T. Louas e metais UND 12 2Z 15UND/DIA 0,80 1 1
U. Pintura 2 Demo M2 520

LEGENDA PARA AS EQUIPES:
A ARMADOR Q COLOCARDOR DE ESQUADRIAS Z AZULEJISTA G EMPREITEIRO DE GESSO
C CARPINTEIRO E ELETRICISTA T COLOCADOR DE PORTAS
P PEDREIRO H HIDRULICO V COLOCADOR DE VIDROS
M PINTOR S SERVENTE I EMPREITEIRO DE IMPERMEABILIZAO
OBSERVAO: Os dados apresentados NO devem ser utilizados no clculo de duraes de obras reais, uma vez que diversos valores
foram estimados de forma superficial. Para um clculo adeqado recomenda-se utilizar tabelas de composies unitrias ou ndices prprios
da empresa.

41

42

43

CARVALHO, M. Mtodo de Interveno no Processo de Programao de Recursos de
Empresas Construtoras de Pequeno Porte atravs do seu Sistema de
Informao: Proposta Baseada em Estudo de Caso. Dissertao de Mestrado.
Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Curso de Ps-
Graduao em Engenharia Civil, 1998.
FORMOSO, C.; BERNARDES, M.; OLIVEIRA, L.; OLIVEIRA, K. Termo de Referncia
para o Planejamento e Controle da Produo em Empresas Construtoras. Porto
Alegre: Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil (PPGEC), Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 1999.
MOREIRA, I.; VERGARA, S. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2011.
PICCHI, F. Sistemas de Qualidade: uso em empresas de construo. Tese de
Doutorado. So Paulo: Escola Politcnica da USP, 1993.
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

44
5. Acompanhamento e Controle de
Projetos
5.1 Definio de Controle

O controle pode ser definido como o processo de verificao e correo de
desvios com relao s metas estabelecidas em planos a serem utilizados do
projeto, que podem ser o cronograma de gerenciamento do projeto em si, o
cronograma da obra, dentre outros. Em geral, o plano do projeto fixa padres de
desempenho contra o qual o progresso do empreendimento ser mensurado e
analisado durante a fase de controle da produo. Assim, na medida em que
desvios vo sendo identificados, as fases de execuo e controle so fundamentais
para a reduo de problemas operacionais, independentemente de quo consistente
e perfeito tenha sido o planejamento (GHINATO, 1996). Alm disso, um processo
de controle bem realizado garante o cumprimento das metas, bem como avalia sua
conformidade com o planejado, fornecendo, assim, informaes para preparao de
planos futuros (BALLARD e HOWELL, 1996).
5.2 Anlise de Valor Agregado (AVA)

A anlise de valor agregado (AVA) ou earned value analysis (EVA) um dos
mtodos mais conhecidos para se gerenciar projetos atualmente. O mtodo
comeou a ser utilizado, inicialmente, no sculo XIX para gerenciar custos de
produo. A AVA integra o que est sendo entregue pelo projeto (escopo), na linha
do tempo (cronograma), considerando todos os recursos que foram utilizados
(custos), para medir objetivamente o desempenho do projeto (COSTA et al., 2011).
Para a utilizao da AVA necessrio possuir alguma ferramenta que
possibilite a totalizao dos custos das atividades construtivas por perodos de
tempo pr-definidos. O sistema MsProject , desde que sejam fornecidas dados
referentes obra, um exemplo de ferramenta a ser usada. O MsExcel pode ser
considerado um outro exemplo. Os perodos de tempo pr-definidos mencionados
anteriormente podem ser dias, semanas, meses, dentre outros, porm, cabe ao
gerente de projeto definir qual o perodo de tempo mais adequado para
determinada obra. Isto justificado na medida em que menores perodos de
tempo, como exemplo, dias ou semanas, exigem o investimento significativo de
tempo para coleta e tratamento dos dados necessrios ao processo decisrio.
Para a utilizao do mtodo, necessrio fazer a totalizao dos custos por
perodo de templo, por exemplo, ms. A figura 32 apresenta um exemplo para essa
explanao. Como se pode perceber no exemplo, preferiu-se trabalhar com o

45
perodo mensal. O cronograma apresentado na figura 32 tambm conhecido na

construo civil como cronograma fsico-financeiro. Na parte inferior do cronograma
existe uma linha para a totalizao dos custos de forma no cumulativa e uma
segunda linha para totalizao dos custos de forma cumulativa.
Figura 32 Cronograma cumulativo e no cumulativo de recursos
Um grfico utilizado na utilizado do mtodo de anlise de valor agregado a

curva S (figura 33). Essa curva elaborada com a utilizao dos valores
acumulados do cronograma fsico-financeiro no eixo y e, no eixo x, o perodo de
tempo escolhido para anlise. No caso em questo, meses.
Curva S
6.000
5.000
4.000
Valores
3.000
2.000
1.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Meses
Figura 33 Curva S
Para se trabalhar com a anlise de valor agregado necessrio a

compreenso de variveis relacionadas ao desempenho do projeto. Essas variveis
sero apresentadas nos prximos tpicos.

46
5.2.1 Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV)
De acordo com COSTA et al. (2011), o valor planejado (VP) tambm

conhecido como Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA) ou Budget Cost of
Work Scheduled (BCWS). Ainda segundo esses autores, o valor planejado o custo
orado do trabalho agendado referente s atividades ou aos pacotes de trabalho
que devem ser finalizados at um determinado momento do projeto, ou seja, a
data de status ou de acompanhamento do projeto. Em outras palavras, o valor
que foi orado para uma atividade construtiva. Ento, se acumularmos o valor do
oramento a cada ms, podemos ter uma projeo de quanto a obra estar orada
em um determinado momento do tempo (figura 34).
Figura 34 Valor planejado e oramento no trmino (adaptado de COSTA et al.,

2011)
5.2.2 Oramento no Trmino (ONT) ou Budget at Completion

(BAC)
O Oramento no Trmino (ONT) pode ser definido como a soma de todos os

custos previstos, sendo igual ao valor total do oramento (COSTA et al., 2011).
Tomando como exemplo o caso da figura 34, o ONT representado ao final da
curva S.
5.2.3 Custo Real (CR) ou Actual Cost (AC)
O Custo Real (CR) tambm conhecido por Custo Real do Trabalho

Realizado (CRTR) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP). o custo total
incorrido na realizao do trabalho, referente s atividades ou aos pacotes de
trabalho do cronograma, at um determinado momento do projeto, ou seja, a data
de status ou de acompanhamento do projeto (COSTA et al., 2011). Esse custo no
pode ser recuperado uma vez efetivado.

47
5.2.4 Valor Agregado (VA) ou Earned Value (EV)
O Valor Agregado (VA) tambm conhecido por Custo Orado do Trabalho

Realizado (COTR) ou Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). o custo
planejado referente s atividades ou pacotes de trabalho do cronograma, que foram
realizados ou entregues, at um determinado momento do projeto, ou seja, a data
de status ou de acompanhamento do projeto (COSTA et al., 2011).
A figura 35 exemplifica a utilizao das variveis VP (valor planejado), CR
(custo real) e VA (valor agregado). No exemplo, percebe-se que foi construdo
menos do que o planejado, pois o VA menor do que o VP da data de status 10 de
maio. Tambm se gastou mais para produzir o que foi entregue, pois o custo real
foi maior que o valor agregado no perodo. Isso pode ter sido em decorrncia de
perdas existentes no ambiente da construo civil.
Figura 35 Custo real e valor agregado (adaptado de COSTA et al., 2011)
5.2.5 Variao de Prazo ou de Progresso (VPr) ou Schedule

Variance (SV)
A Variao de Prazo (VPr) expressa o desempenho de prazos medido em

termo de custos (COSTA et al., 2011). calculada atravs da equao 1.
Equao (1).

48
Donde: VPr = Variao de Prazo

VA = Valor Agregado
VP = Valor Planejado
A Variao de Prazo deve ser analisada de acordo com os seguintes

resultados da equao 1:
a) Negativo: O projeto entregou menos atividades do se previa, logo est
atrasado.
b) Zero: Projeto no prazo.
c) Positivo: O projeto entregou mais atividades do que se previa, logo est
adiantado.
5.2.6 Variao de Custos (VC) ou Cost Variance (CV)
A Variao de Custos (VC) a diferena entre o custo orado para o trabalho

realizado (valor agregado) e o custo real do trabalho realizado (COSTA et al.,
2011), expressando, dessa forma o desempenho dos custos do projeto. calculada
atravs da equao 2.
Equao (2).
Donde: VC = Variao de Custos

VA = Valor Agregado
CR = Custo Real
A Variao de Custos deve ser analisada de acordo com os seguintes

resultados da equao 2:
a) Negativo: o projeto gastou mais que o previsto. Est acima do
oramento.
b) Zerado: dentro do oramento.
c) Positivo: est abaixo do oramento.
5.2.7 ndice de Desempenho de Prazo (IDP) ou Schedule

Performance Index (SPI)
O ndice de Desempenho de Prazo (IDP) apresenta o quanto um cronograma

est adiantado, no prazo ou atrasado com relao s metas iniciais do projeto.
calculado atravs da equao 3.
Equao (3).

49
Donde: IDP = ndice de Desempenho de Prazo

VA = Valor Agregado
VP = Valor Planejado
O ndice de Desempenho de Prazo (IDP) deve ser analisado de acordo com

os seguintes resultados da equao 3:
a) IDP <1 = Cronograma atrasado.
b) IDP = 1 = Cronograma no prazo.
c) IDP >1 = Cronograma adiantado.
5.2.8 ndice de Desempenho de Custos (IDC) ou Cost

Performance Index (CPI)
O ndice de Desempenho de Custos (IDC) apresenta a eficcia do projeto em

termos de custos. calculado atravs da equao 4.
Equao (4).
O ndice de Desempenho de Prazo (IDP) deve ser analisado de acordo com

os seguintes resultados da equao 3:Resultados:
a) IDP <1 = Projeto acima do oramento.
b) IDP = 1 = Projeto dentro do oramento.
c) IDP >1 = Projeto abaixo do oramento.
5.3 Exerccios
1. Analisando o quadro apresentado na figura 36, o que podemos concluir com
auxlio da anlise de valor agregado da atividade Plano pr-piloto.
Figura 36 Exemplo de relatrio de desempenho de custos com AVA

50
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

51
2. Um determinado projeto apresenta o seguinte cronograma de desembolso:
Os ltimos levantamentos de desembolsos realizados ocorreram no ms 6 do

projeto. Assim, desenhe, na folha de papel milimetrado em anexo, as curvas S
para o valor planejado acumulado, para o custo real acumulado e para o valor
agregado acumulado. Em seguida, calcule a variao de prazo (VPr), a variao de
custo (VC), o ndice de desempenho de prazo (IDP) e o ndice de desempenho de
custos (IDC). Analisando cada uma dessas variveis (VPr, VC, IDP e IDC), faa um
breve relato (no mximo cinco linhas) sobre a sade desse projeto.
VPr = VA-VP ; VC = VA CR ; IDP = VA/VP ; IDC = VA/CR

52

53
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production from Uncertainty: First Step in na

Improvement Strategy. Encontro Nacional de Profesionales de Project
Management. Santiago, 1996. Proceedings...
COSTA, M.; NASCIMENTO, C.; ABDOLLAHYAN, F.; PONTES, R. Gerenciamento de
Custos em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produo, mais do que simplesmente just-in-time.
Caxias do Sul: EDUCS, 1996.
LIMMER, C. Planejamento, Oramentao e Controle de Projetos e Obras. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A., 1997.

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Sumrio

2.1 CONCEITO DE PROJETO 4

3. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK 9

3.1 O QUE O PMBOK? 9

4. MTODOS E FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROJETOS 29

4.1 ESCOPO DO PROJETO 29

5. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS 44

5.1 DEFINIO DE CONTROLE 44

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

Apresenta-se, tambm, como recursos podem ser alocados no

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

Curriculum vitae do professor

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

2.1 Conceito de Projeto

2.2 Conceito de Gerenciamento de Projetos

2.3 Histrico do Gerenciamento de Projetos

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

nascido em 1861 em Maryland nos Estados Unidos, pode ser considerado o

Figura 1 Exemplo de Diagrama de Gantt

Na dcada de 50, Morgan Walker da empresa DuPont e James Kelley

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

Texto para leitura (relativo s questes 3 e 4):

A HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Projetos so elaborados e executados pelas organizaes para criar novos

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

trabalho. Seus estudos de gerenciamento de projetos foram aplicados na

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

2.5 Referncias utilizadas nesse captulo

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos na Construo Civil

3. Project Management Body of

3.1 O que o PMBok?

3.2 O que o PMBok Construction?

3.3 Instituies voltadas para o gerenciamento de

a) Project Management Institute (PMI) ou Instituto de Gerenciamento de

b) International Project Management Association (IPMA): uma associao

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c) Office Government Commerce (OGN): esta instituio foi criada para

3.4 reas do PMBoK

3.4.1 Gesto da Integrao

rea da gesto de projetos que visa identificar os processos necessrios

a) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

b) Informaes bsicas para elaborao do escopo do projeto.

c) Indicao de como o projeto ser gerenciado, planejado e controlado.

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Deve-se formalizar, tambm, em um documento, como o projeto ser

d) Definies de como o gerente e a equipe designada para o projeto

e) Definies de como ser o termo de encerramento do projeto.

3.4.2 Gesto do Escopo

Escopo o todo o trabalho que deve ser realizado em um projeto. A gesto

Figura 2 - Exemplo de uma EAP

Qualquer alterao no escopo deve ser aprovada pelo gerente do projeto. As

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3.4.3 Gesto do Tempo

Na gesto do tempo, as entregas que foram identificadas na gesto do

Figura 3 Exemplos de planos elaborados com diferentes tcnicas de programao

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Para a elaborao do cronograma da obra, deve-se, de posse da listagem

Contudo, a realizao da estimativa de durao das atividades deve levar

Figura 4 Exemplo de Curva S

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