Conflito e Negociao

Grupos so ambientes propcios para o surgimento de

conflitos.
Conflitos nem sempre podem ser evitados mas suas
consequncias podem ser minimizadas.
Podem at mesmo ser considerados positivos.
As solues mais eficazes so negociadas.

Prof. Luiz Fernando Almeida 2 Gesto de Conflitos

Causas Reais e Emocionais dos Conflitos
Conflitos com Causa Reais (de Processo ou Tarefa)
Envolvem divergncias sobre polticas, normas, prioridades,
recursos, etc.

Conflitos com Causas Emocionais:

Envolvem sentimentos como desconfiana, medo,
ressentimento.

A distino entre a causa do conflito determina a

interveno que ser feita.

Prof. Luiz Fernando Almeida 3 Gesto de Conflitos

Interveno Estrutural causa real
Encontrar objetivos comuns minimizando as diferenas,
identificando objetivos que possam ser partilhados entre as partes.
Criar sistemas de recompensa identificando incentivos ou
recompensas para reconhecer o resultado do desempenho
conjunto das partes.
Reagrupar reorganizando os membros dos grupos em conflito,
de modo que se tornem parte de uma unidade maior.
Estimular a rotao transferindo membros de grupos em
conflito, de forma a mudar a tica e a perspectiva de avaliao.
Separar reduzindo a interdependncia e a probabilidade de
conflito entre as partes.

Prof. Luiz Fernando Almeida 4 Gesto de Conflitos

Interveno no Processo causa emocional
Desativar estimulando atitudes inesperadas ou imprevisveis de
cooperao que tendem a causar um impacto positivo e
desencadear a cooperao da outra parte, reduzindo
gradativamente o conflito.
Confrontar facilitando o posicionamento face a face para ajudar
a filtrar as emoes e identificar pontos comuns. Negociar
percepes ajuda a buscar a raiz dos antagonismos.
Colaborar criando situaes para as partes trabalharem juntas
na identificao de solues.
Mediar destacando ganhos comuns para que as partes
vislumbrem motivos para buscar um acordo, o que requer a
intercesso de uma terceira parte para iniciar e garantir a
continuidade da comunicao.

Prof. Luiz Fernando Almeida 5 Gesto de Conflitos

Interveno Mista causa mista
Alm das aes relacionadas anteriormente, outras ainda
podero ser utilizadas nos conflitos de causa mista:

Estabelecer regras especificando os procedimentos e limites

para trabalhar o conflito.
Organizar grupos de trabalho estabelecendo equipes ou grupos
maiores e multidisciplinares, para ampliar os objetivos de grupos
que poderiam entrar em conflito ao trabalharem juntos sem auxlio.
um reagrupamento temporrio.
Criar papis de ligao utilizando os servios de terceiras partes
intra-organizacionais disponveis a qualquer momento, para ajudar
no processo de comunicao.
Atribuir papis integradores visando delegar funes
integradoras a indivduos, solicitando que coordenem esforos e
ajudem a solucionar conflitos entre grupos.

Prof. Luiz Fernando Almeida 6 Gesto de Conflitos

Intervenes e Habilidades
As intervenes estruturais so, geralmente, mais fceis de
realizar e exigem menor grau de habilidade do que as de
processo; elas lidam com os antecedentes do conflito, e
mudanas estruturais podem impedir que ocorram conflitos
destrutivos
As intervenes no processo exigem grande habilidade e
conhecimento do comportamento humano.
As intervenes mistas requerem sempre razoveis
incurses no campo das emoes percepes e
sentimentos.

Prof. Luiz Fernando Almeida 7 Gesto de Conflitos

Formas de Intervir
Negociao
Compatibiilzar interesses.

Mediao
Facilitao, geralmente feita por um terceiro.
Identifica interesses das partes, constri conjunto de
alternativas e prope opes.

Conciliao
Facilitao, geralmente feita por um terceiro.
Requer habilidades investigativas e de ouvinte.
Sem coagir, convence as partes das vantagens do acordo
mesmo com resultado parcialmente satisfatrio.
Prof. Luiz Fernando Almeida 8 Gesto de Conflitos
Definies de Negociao
Necessidades e Interesses
Objeto e Escopo
Objetivos e Posies
Moedas de Troca, Valores e Argumentos
Limites, Pontos de Recuo e Macna (1)
(1) Melhor Alternativa em Caso de No Acordo

Prof. Luiz Fernando Almeida 9 Gesto de Conflitos

O Processo de Negociao
Planejamento Planejamento
Preparao

Execuo Preliminar
Abertura
Explorao
Encerramento

Controle Controle das condies

Avaliao

Prof. Luiz Fernando Almeida 10 Gesto de Conflitos

Planejando a Negociao
O que se pretende negociar: o escopo e os aspectos substantivos o
objeto.
As partes na negociao: aqueles que participaro ativamente no
processo de negociao e efetivamente na mesa de negociao.
Os "fantasmas" ou stakeholders que no participam diretamente na mesa
e no processo de negociao, mas que influenciam seu resultado, pois
seus interesses tero de ser atendidos.
A Macna (aquela que est entre as questes mais importantes em qualquer
negociao): qual a melhor alternativa que resta para cada parte na
negociao, caso o acordo no seja alcanado.
Os interesses por trs das posies de cada lado.
As opes possveis a serem colocadas na mesa, visando acomodao
de tais interesses (considerando, inclusive, os interesses dos "fantasmas
de cada lado).
As caractersticas pessoais dos negociadores envolvidos e o processo de
interao visando construo do relacionamento.

Prof. Luiz Fernando Almeida 11 Gesto de Conflitos

Alternativas de Posicionamento
Matriz de Resoluo de Conflitos e Negociao

AMACIAMENTO INTEGRAO
No engajar Negociar
Relacionamentos - Pessoas

Competio
Colaborao
No-enfrentamento
Acomodao
Concesso
BARGANHA
Barganhar/ trocar

USO DO
FUGA
PODER
Afastar
Pegar ou largar

Tarefas - Resultados

Prof. Luiz Fernando Almeida 12 Gesto de Conflitos

Negociao no Plano Substantivo
Aspectos substantivos so associados ao contedo.
Podem ser tangveis ou intangveis.
Tangveis Intangveis
Escopo, produtos/servios. Satisfao com o prprio processo
de negociao, pauta, agenda, etc.

Negociao

Prof. Luiz Fernando Almeida 13 Gesto de Conflitos

O Escopo da Negociao
A Importncia do Escopo
O escopo define os processos e as atividades necessrias para
viabilizar o que ser entregue aps o acordo e a contratao.
O escopo o aspecto substantivo do qual pode derivar uma srie
de negociaes, em especial, as de qualidade, prazos, preo e
aquisies, alm das associadas a recursos humanos,
comunicaes e riscos.

Planejando a negociao do escopo

O negociador deve ter muito cuidado ao planejar uma negociao
de escopo, pois nem sempre tem o conhecimento necessrio para
definir com clareza qual ser o escopo.

Prof. Luiz Fernando Almeida 14 Gesto de Conflitos

A Frmula do Sucesso na Negociao

S (sucesso) = T (tempo/oportunidade) x I (informao) x P (poder)

O sinal de multiplicao (S = T x I x P) e no de soma (S = T + I + P); por isso, se
um elemento for zero, o resultado zero.
A melhor oportunidade.
O negociador precisa ter sensibilidade e perceber o melhor momento para negociar e o
timing para efetuar seus movimentos. Essas oportunidades podem estar relacionadas
oferta maior que a demanda, negociar com a devida antecedncia, aproveitar uma data
especial, conseguir criar disputa pelo seu dinheiro, importar ou exportar quando o cmbio
favorecer.

A melhor qualidade de informao.

Conhecer o tema ou assunto objeto de negociao fundamental. Quanto melhor informado
o negociador estiver sobre tudo que afeta o processo, maiores so suas chances de fazer
um bom negcio.

Mais poder.
Para ter poder, preciso acreditar que se tem poder o poder de deciso, de escolha, de
influenciar, de buscar e de construir alternativas, de agregar valor envolvendo outras partes.
O poder aumenta as chances de sucesso na negociao, por isso o negociador precisa de
poder e tambm precisa negociar com quem ter poder.

Prof. Luiz Fernando Almeida 15 Gesto de Conflitos

SLA (Service Level Agreement
Agreement))
Um acordo de nvel de servio (service level agreement - SLA) um contrato entre
um fornecedor de servios e um cliente especificando, em geral em termos
mensurveis, quais servios o fornecedor vai prestar.
Nveis de servio so definidos no incio de qualquer relao de outsourcing e
usados para mensurar e monitorar o desempenho de um fornecedor.
Muitas vezes, um cliente pode cobrar multa de um fornecedor se determinados
SLAs no forem atingidos.
Empregado criteriosamente, SLA eficaz para que o fornecedor trabalhe de maneira
correta e apropriada.
melhor despender a energia para descobrir quais SLAs esto sendo
descumpridos e se empenhar em resolver a situao.
O SLA traz diversas vantagens para os dois lados do balco.
Para quem compra o servio, ele contribui para a avaliao dos custos e benefcios da
utilizao de diferentes provedores, garante a adequao dos servios aos padres, reduz o
ciclo e o custo de seleo de fornecedores e impacta positivamente junto aos clientes finais.
Pelo lado de quem vende, a aplicao do SLA proporciona o monitoramento do nvel de
servio aos clientes, d credibilidade ao fornecedor, retm clientes e gera maiores lucros

SLAs esto diretamente associados aos indicadores de desempenho e seu

monitoramente sem indicares no h SLA.

Prof. Luiz Fernando Almeida 16 Gesto de Conflitos

RFP e RFI
A RFI (Request for Information) uma forma de pesquisa inicial onde o cliente
procura trocar informaes com os potenciais provedores da soluo, buscando
identificar o problema que ainda no tem seus limites objetivamente definidos.
Uma vez que a definio do escopo ainda no est clara, o primeiro propsito da
RFI obter sugestes sobre os limites do problema e quais as possveis solues.
processo se inicia com o cliente enviando a RFI aos potenciais fornecedores,
convidando-os para participar de reunies nas quais o cliente expe sua
necessidade e solicita aos participantes que apresentem sugestes sobre como
definir o escopo da soluo.
Uma vez que os potenciais fornecedores apresentem sugestes sobre as possveis
solues e o cliente passe a ter uma viso mais clara do escopo do projeto, ele
pode, ento, enviar um novo convite aos fornecedores que participaram da fase
inicial.
A RFP (Request for proposal) resultado da anlise das provveis solues e da
escolha daquela que melhor atenda s necessidades do cliente.
Muitas vezes o o escopo ainda passa por novos aperfeioamentos em rodadas
seguintes, at a contratao.

Prof. Luiz Fernando Almeida 17 Gesto de Conflitos

Negociao de Preos
Quase todos os tipos de organizaes so afetados pelos "mecanismos de
preo", isto , a teoria da oferta e da demanda.
Nas negociaes, est presente a noo de preo de equilbrio, o que significa
que existe, pela ao das partes envolvidas, o foco num equilbrio (dinmico)
entre custo do produto, valor para o cliente e variveis de mercado.
O preo um dos itens mais discutidos durante as negociaes e pode ser
influenciado por inmeras variveis adicionais: oportunidade; local de compra
e entrega; quantidade e escala; condies de pagamento; forma de
pagamento; garantias; confiabilidade de quem vende ou de quem compra;
possibilidade de se manter uma relao comercial estvel e de longo prazo,
com a repetio transaes.
O comprador ou vendedor na carteira de negcios; nveis de concorrncia
existentes; capacidade de produo (toda tomada ou ociosa); virada do ms;
vendedor querendo "bater quotas".
O preo deveria, por tudo isso, ser o ltimo dos aspectos a ser negociado,
depois da clara definio dos demais aspectos substantivos que tm reflexos
diretos ou indiretos na sua formao.

Prof. Luiz Fernando Almeida 18 Gesto de Conflitos

BAFO (Best and Final Offer)
Termo utilizado para indicar que nenhuma negociao
adicional no valor ou condies possvel.
BAFO geralmente utilizado por uma das partes como
resposta a uma solicitao ou proposta quando esta chega
ao limite mximo de concesso ou mnimo de ganhos.
Deve ser usado com cuidado e avaliado com mais cuidado
ainda devidos aos possveis blefes das partes.

Prof. Luiz Fernando Almeida 19 Gesto de Conflitos

Preo e Valor
A formao do preo nem sempre tem relao direta com os custos
de produo e pode estar associada a aspectos ligados ao valor
percebido do produto ou do servio.
O valor percebido pode ser descrito pela seguinte frmula:

Valor percebido = Benefcio + Preo

Quando, na opinio de quem compra, o benefcio proporcionado
pelo bem percebido corno maior que o valor pago por ele, o valor
percebido ou atribudo ao objeto positivo.
Alguns atributos do produto ou do servio contribuem para o
aumento do valor percebido; entre eles, citamos: marca, status,
moda, convenincia, oportunidade.

Prof. Luiz Fernando Almeida 20 Gesto de Conflitos

Negociao
Modelo de Stephen Robbins

o processo pelo qual duas ou mais

partes trocam bens, servios,
vantagens, informaes e buscam um
acordo sobre as vantagens desta troca.

Distributiva
Barganha
Integrativa

Prof. Luiz Fernando Almeida 21 Gesto de Conflitos

Estratgias de Barganha
Barganha distributiva
Relao ganha-perde.
Compra de um produto com pechincha: o que o comprador ganhar
equivale ao que o vendedor vai perder.
Negociaes salariais geralmente so distributivas.
Barganha Integrativa
Relao ganha-ganha.
Acordos prvios com equilbrio de ganhos e perdas.
Flexibilidade.

Caracterstica da Barganha Distributiva Integrativa

Recursos a serem divididos Fixa Varivel
Motivaes primrias Eu ganho, voc perde Eu ganho, voc ganha
Interesse primrios Oposio Convergncia
Enfoque do relacionamento Curto Prazo Longo prazo

Prof. Luiz Fernando Almeida 22 Gesto de Conflitos

Aprimorando as Habilidades de Negociao
Pesquise seu oponente.
Comece com uma postura aberta.
Foco nos problemas, no nas pessoas.
No d muita ateno s ofertas iniciais.
Enfatize solues do tipo ganha-ganha.
Crie um clima de abertura e confiana.

Prof. Luiz Fernando Almeida 23 Gesto de Conflitos