Gestão Do Cronograma em Projetos

WBA0687_v1.
GESTÃO DO CRONOGRAMA
EM PROJETOS
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Oliveira, Valter Castelhano de

O48g Gestão do cronograma em projetos / Valter Castelhano
de Oliveira. – Londrina : Editora e Distribuidora Educacional
S.A. 2019.
96 p.
ISBN 978-85-522-1353-6
1. Administração de projetos. 2. Scrum. I. Oliveira, Valter

Castelhano de. II. Título
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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GESTÃO DO CRONOGRAMA EM PROJETOS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Fundamentos do cronograma em projetos 05
Tema 02 – Identificação e duração das atividades 20
Tema 03 – Sequenciamento das atividades e estimativa do uso

de recursos 37
Tema 04 – Rede de atividades e caminho crítico 53
Tema 05 – Construção do cronograma 66
Tema 06 – Controle do cronograma em projeto 81
Tema 07 – Introdução a filosofia agile 95
Tema 08 – Implementação da filosofia Agile 108
Gestão do Cronograma em Projetos 3

Apresentação da disciplina
Muito se fala sobre o tempo e de como o usamos na nossa vida pessoal

e, muito mais ainda, no ambiente profissional. Nas organizações, não é
incomum nos depararmos com situações nas quais o tempo foi adminis-
trado com ineficiência devido à falta de planejamento, desorganização,
adiamento em fazer algo ou dificuldade em delegar tarefas. Nos projetos,
se o tempo não for cuidadosamente gerenciado, podemos enfrentar o
mesmo tipo de situação difícil.
Esta disciplina trata dos processos relacionados à gestão do cronograma

do projeto que incluem a definição das atividades, o sequenciamento das
atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração, o desenvol-
vimento do cronograma e o controle do cronograma. Veremos detalha-
damente cada um dos processos mencionados e saberemos que seguir
os seus passos nos levará ao desenvolvimento do cronograma do projeto.
Não obstante, a filosofia Agile de desenvolvimento de projetos vem sendo

aplicada a diversos tipos de projetos além da aplicação original na pro-
dução de software. Considerando essa tendência, nessa disciplina serão
tratados os conceitos introdutórios da filosofia Agile, bem como a criação
de um ambiente que propicie a sua utilização na gestão do cronograma
do projeto.
Será importante compreender que o uso prático dos processos de ge-

renciamento do cronograma, que fazem parte da metodologia geral de
gerenciamento de projetos, tem por objetivo a obtenção de melhores re-
sultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a
qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.
4 Gestão do Cronograma em Projetos

TEMA 01
FUNDAMENTOS DO CRONOGRAMA
EM PROJETOS
Objetivos
• Compreender a importância do tempo nos projetos;
• Estudar o que deve ser considerado na montagem de

um cronograma;
• Entender por que os projetos atrasam;
• Conhecer os processos do gerenciamento do crono-

grama no projeto.

Introdução
Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: o que é o tem-

po? O que qualquer pessoa comum entende e percebe é que o tempo
é indicado por intervalos ou períodos de duração. Assim sendo, pode-
-se dizer que um acontecimento ocorre depois de outro acontecimento.
Antes mesmo da invenção do relógio, havia a expressão “o tempo é muito
caro”, atribuída ao filósofo grego Teofrasto (372-287 a.C.). Centenas de
anos depois, Benjamin Franklin (1706-1790), inventor do para-raios, criou
a famosa frase “tempo é dinheiro”, uma abordagem que se mantém per-
feitamente alinhada com a ideia de que temos – no ambiente de trabalho
atual – cada vez menos tempo e mais tarefas para executar. Por sua vez,
Albert Einstein (1879-1955) definiu o tempo como “uma ilusão. A distinção
entre passado, presente e futuro não passa de uma firme e persistente
ilusão” (SWAHN; SVAHN, 2008, p. 31).
Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente mo-
nitorada. Afinal, é possível interromper o projeto, fazer parar o afluxo de
recursos e tantas outras coisas que podem ser modificadas, mas há uma
verdade absoluta para qualquer projeto que nos coloca em constante es-
tado de atenção: “O tempo não para” (Cazuza, cantor e compositor brasi-
leiro, 1958-1990).
O gerenciamento do cronograma do projeto considera um conjunto de

processos que inclui o planejamento do gerenciamento do cronograma,
a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa
de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronogra-
ma (PMI, 2017). Por outro lado, se resumirmos o que a gestão do tem-
po significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração
criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso monitoramento (KERZNER,
2016). É exatamente sobre isso que vamos tratar nesta disciplina.

1. Tratamento do cronograma em projetos
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exem-

plo, a análise do escopo, a correta alocação de recursos para a execução
das atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo identificação,
análise e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elabo-
ração e o acompanhamento do cronograma do projeto.
PARA SABER MAIS

Existe vasto material sobre gerenciamento de projetos na in-
ternet, incluindo e-books, artigos, vídeos, podcasts e outros.
Uma boa fonte de informação é o site do PMI no Brasil (https://
brasil.pmi.org/) que oferece um Centro de Conhecimento com
vasto conteúdo em português e com livre acesso. Disponível
em: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter.aspx>.
Acesso em: 30 nov. 2018.
1.1. Elaboração de um Cronograma
Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do cronograma

do projeto, vale a pena pensar sobre o que é relevante e deve ser levado
em conta no momento da elaboração de um cronograma. Essa tarefa exi-
girá muita proatividade por parte do gerente de projetos e no seu esforço
em estabelecer boa comunicação com os membros da equipe e partes en-
volvidas para conseguir reunir a informação necessária (KERZNER, 2016).
ASSIMILE
Reuniões com as partes envolvidas e interessadas serão de
extrema importância para entender a ordem de andamento
no projeto no tempo, desde sua data de início, fases interme-
diárias e conclusão.

Muitas vezes, só é conhecido o prazo final do projeto, ou seja, a data em
que se espera que o projeto esteja concluído. Se esse for o caso, o gerente
de projetos deverá trabalhar de forma retroativa, iniciando da data final,
passando por todas as fases intermediárias, com as respectivas estima-
tivas de datas de conclusão delas, até encontrar a data em que o projeto
deverá ser iniciado (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
A recomendação de Duffy (2006) sobre o que devemos considerar na

montagem de um cronograma inclui os seguintes pontos:
• Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de ati-

vidades ou tarefas específicas do cronograma;
• Entender o sequenciamento das atividades, a ordem de conclusão

de suas entregas intermediárias até o seu final;
• Montar o cronograma atribuindo prazos realistas;
• Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de

forma negativa;
• Identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde

não for possível, reservar um tempo adicional para contornar o
afunilamento;
• Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revi-

sar e atualizar o cronograma;
• Manter as partes envolvidas cientes da evolução do projeto e de

quaisquer alterações no cronograma.
1.2. Por que os projetos atrasam?
Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização,

motivada, geralmente, por uma solicitação do cliente, o desenvolvimento
de um novo produto ou um requisito legal. As organizações necessitam
que seus projetos sejam bem-sucedidos, mas isso nem sempre acontece,

sendo as razões mais comuns para o fracasso de um projeto o planeja-
mento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a falta de compreensão da
metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma,
os projetos fracassam quando os custos aumentam acima dos limites or-
çados, a qualidade não atinge o nível estipulado e os objetivos não são
alcançados no prazo. Isso nos leva ao seguinte questionamento: por que
os projetos atrasam?
Leve-se em conta que projetos são feitos por pessoas, e uma resposta
possível a essa pergunta apoia-se em determinados comportamentos
que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de tra-
balho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de
Parkinson.
EXEMPLIFICANDO
A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (co-
laborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa,
costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na
mente do colaborador é a seguinte: se há tempo, para que se
apressar? O tempo passa sem que o colaborador se preocupe
com a tarefa. Se a tarefa se mostrar mais complexa ou traba-
lhosa para ser executada, como se está no último momento, o
colaborador não terá tempo suficiente para reagir e o atraso
na execução da tarefa ocorrerá (GOLDRATT, 2005).
Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para
preencher todo o espaço disponível. Se no planejamento um colaborador
está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa em duas semanas,
mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por
terminada ao final do prazo inicialmente definido.

PARA SABER MAIS
A lei de Parkinson: “Abandonando detalhes técnicos, que
são muitos, podemos distinguir, de início, duas ‘forças-mo-
tivo’ que podem ser representadas por duas verdades qua-
se axiomáticas: um funcionário quer aumentar o número de
seus subordinados, desde que não sejam seus rivais e fun-
cionários inventam trabalho uns para os outros”.
Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de

Parkinson, de Cyril Northcote Parkinson, acessando o seguinte
endereço disponível em: <http://www.portaldosocioedasocie
dade.com.br/index.php/estudos/administrativos/525-livro-a-
-lei-de-parkinson-prof-c-northcote-parkinson-traducao-apre
sentada-por-silveira-sampaio>. Acesso em: 30 nov. 2018.
Além dos aspectos comportamentais acima citados, não podemos deixar

de mencionar os impactos causados pela má gestão. O atraso nos proje-
tos, ainda um problema recorrente, causa frustração em todos os envolvi-
dos, sendo motivo de reclamações dos clientes. De acordo com Manzione
e Melhado (2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no
projeto são as seguintes:
• Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em

adotar métodos de planejamento e gestão;
• Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a

comunicação;
• Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização;
• Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema

ter ocorrido;
• Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos;

• Falhas no controle de curto prazo;
• Baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos;
• Baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os
recursos.
É importante perceber que muitas falhas que podem produzir atrasos no

projeto não pertencem ao universo descrito na gestão do cronograma,
mas igualmente demandam empenho por parte do gerente de projetos.
Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função

de todos os aspectos acima mencionados, será extremamente positivo
trabalhar dentro das seguintes premissas:
• Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de

projetos;
• Planejamento integrado de múltiplos projetos;
• Adoção de ferramentas de software auxiliares;
• Maior facilidade de comunicação;
• Gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prio-
ridades);
• Maior comprometimento da organização (equipe, gerente de proje-
tos, sponsor, alta direção).
1.3. Processos de Gerenciamento do Cronograma
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basicamente, a defini-

ção e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do
projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as
tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado.
Muitos autores mencionam o gerenciamento do cronograma do projeto

como uma das áreas do conhecimento na qual as pessoas demonstram di-
ficuldade de compreensão, em função da existência de várias ferramentas,

como, por exemplo, o diagrama de rede, o método do caminho crítico, o
método da corrente crítica e o gráfico de Gantt. O correto entendimento e
uso das ferramentas aqui mencionadas são de fundamental importância
para a plena compreensão da disciplina.
Figura 1: Processos de gerenciamento do cronograma do projeto

INICIAÇÀO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
Planej1ar o 1 Controlar o
Gere nciame nto cronograma 1
do Oonograma
Defi niras
At ividades
Seq;uenciar as
Atividades
Estimar os
Rec ursos
Estimaras
Durações
Desenvolve r o
cronograma
Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).
De acordo com o PMI (2017), os processos que compõem o gerenciamen-

to do cronograma do projeto, ilustrados na Figura 1, são os seguintes:
• Planejar o gerenciamento do cronograma: nesse processo são esta-
belecidas as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e con-
trole do cronograma do projeto.
• Definir as atividades: nesse processo são identificadas as tarefas (que
para nossa disciplina será um sinônimo de atividade) do projeto.
Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas
na estrutura analítica de projetos (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b).
• Sequenciar as atividades: nesse processo são identificadas e docu-
mentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto,
é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a
próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessá-
rio considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada,
enquanto outras são executadas em paralelo.

• Estimar as durações das atividades: nesse processo, são estimados
os números de períodos de trabalho (por exemplo, horas, dias e
meses) que serão necessários para concluir cada uma das tarefas
do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita
uma estimativa de duração.
• Desenvolver o cronograma: também chamado de desenvolvimento

da programação, nesse processo são estudadas as possíveis sequ-
ências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os
recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras)
para desenvolver o cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma: nesse processo, é controlado o andamen-

to do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do
projeto.
Devemos lembrar, ainda, que os processos de gerenciamento do cro-

nograma do projeto dependem de entradas que, muitas vezes, são ob-
tidas em outros processos – fora do âmbito da gestão do cronograma
– e geram saídas que são usadas, também, por outros processos que
não pertencem à gestão do cronograma que estamos tratando nesta
disciplina.
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, mostrado na

Figura 2, o primeiro processo do gerenciamento do cronograma do pro-
jeto, usa o termo de abertura do projeto (obtida através dos processos
de gerenciamento da integração) e o plano de gerenciamento do projeto
como entradas principais. O gerente de projetos, a equipe do projeto e,
sempre que necessário, especialistas (com diferentes especialidades, de-
pendendo da natureza do assunto) reúnem-se para discutir e definir como
será elaborado o cronograma do projeto. Isso pode incluir a escolha de
ferramenta de software, a faixa aceitável de estimativas, as unidades de
medidas, os formatos de relatórios, as regras para medir o desempenho
e atualizar o progresso do projeto.

Figura 2: Processo de planejar o gerenciamento do cronograma
Plano de Gerenciamento
do Projeto .... ....
- - Plano de
Gerenciamento
Termo de
Planejar o do Cronograma
Abertura do Projeto -- Gerenciamento
Fatores Ambientais
da Empresa .... do Cronograma
-
Ativos de Processos
Organizacionais ....
-
Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p).
O plano de gerenciamento de projeto fornece orientações sobre o de-

senvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto.
Por sua vez, as informações obtidas ao término do processo de geren-
ciamento do cronograma irão atualizar esse mesmo plano de gerencia-
mento do projeto.
LINK
O link <https://gestaoeprodutividade.com.br/o-que-e-um-pro
jeto/> oferece orientação muito interessante e simples sobre
“O que é um projeto”, fundamental para compreender o ge-
renciamento do cronograma em projetos. Este site também
oferece material sobre gestão de projetos na forma de víde-
os e textos. Acesso em: 01 dez. 2018.
Da mesma forma, o controle do cronograma, mostrado na Figura 3, último

processo do gerenciamento do cronograma do projeto, produzirá saídas
que poderão ser usadas para atualizar o controle integrado de mudanças
do projeto e no encerramento do projeto, quando todas as entregas do
projeto tiverem sido executadas.

Figura 3: Processo de controlar o cronograma.
Plano de Gerenciamento Informações sobre
do Projeto -- -- o Desempenho do
Trabalho
Cronograma do Projeto --
Controlar o Previsões de
Dados de Desempenho
do Trabalho
--
Cronograma
-- Cronograma
Solicitações de
Calendário do Projeto -- -- Mudança
Dados do Cronograma -- -- Atualizações
Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p).
A criação de um controle integrado de mudanças no projeto parte do

pressuposto de que todos os projetos têm mudanças. Isso implica em
criar um controle integrado para as mudanças, mesmo que no início do
planejamento do projeto não existam mudanças para serem registradas e
controladas. O controle de mudanças tem o objetivo de assegurar que as
partes envolvidas sejam informadas sobre as mudanças, além da clara
compreensão de seus impactos sobre o custo e o cronograma do projeto.
A completa visualização das interações entre diferentes processos, den-

tro das áreas de conhecimento, será de fundamental importância para
garantir a compreensão da gestão do cronograma do projeto, bem como
de todos os processos de gerenciamento de projetos.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Quais os processos que compõem o gerenciamento do cronograma
do projeto?
2. Considerações Finais
• Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente

administrada. Se resumirmos o que a gestão do cronograma signi-
fica para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração

criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar
as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar
os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sen-
do esse o objeto de discussão desse tema.
• Vimos que o gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basi-

camente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para
concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada
tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do
tempo planejado.
Glossário
• Cronograma: define como e quando serão entregues os produtos

(bens e serviços) e resultados definidos para o projeto
• Processo: uma sequência de operações com o objetivo de produ-
zir resultados padronizados.
• Partes envolvidas: pessoas, grupos de pessoas ou organização
que podem impactar ou serem impactadas por um projeto.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. O PMBOK detalha 10 áreas de conhecimento em geren-
ciamento de projetos e seus processos correspondentes.
Assinale a alternativa que menciona apenas processos re-
lacionados à gestão do cronograma no projeto:
a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, defi-
nir escopo.
b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, esti-
mar recursos.

c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, ga-
rantir qualidade.
d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, con-
trolar custos.
e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, iden-
tificar riscos.
2. Com relação aos processos de gerenciamento do crono-

grama no projeto, assinale a afirmativa incorreta:
a) No processo de definir as atividades, são identificadas
as tarefas do projeto.
b) No processo de sequenciar as atividades, são identifi-
cadas e documentadas as dependências entre as tare-
fas do projeto.
c) No processo de estimar os recursos, são estimadas as
quantidades de pessoas alocadas no projeto.
d) No processo de estimar a duração, são estimados os
números de períodos de trabalho.
e) No processo de controlar o cronograma, é controlado
o andamento do projeto e é feito o controle de mudan-
ças do cronograma do projeto.
3. O termo de abertura do projeto, que é obtido na iniciação

do projeto, é uma entrada para que processo da gestão do
cronograma?
a) Planejar o gerenciamento do cronograma.
b) Estimar os recursos.
c) Estimar as durações.
d) Desenvolver o cronograma.
e) Controlar o cronograma

Referências Bibliográficas
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons-

truindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monito-

re o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. São Paulo: Bookman,

2016.
MANZIONE, L.; MELHADO, S. Por que os projetos atrasam? Uma análise crítica da ine-
ficácia do planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo.
III Encontro de Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil.
Porto Alegre, 2007.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula

da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação
Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE
LFG, 2009b.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. 2017.
SWAHN, A. L., SVAHN, S. “Creativity: A Science-based Outlook on Life and Work”.

Bloomington, Indiana: Author House, 2008. Disponível em <https://books.google.
com.br/books?id=BjINY41D6CAC&pg=PA31&lpg=PA31&dq=The+distinction+betwe
en+past,+present+and+future+is+only+a+firm+and+persistent+illusion&source
=bl&ots=hCbCz6mLCQ&sig=l2bxySIQGxd-pRcdZS3axzOUuNo&hl=pt-BR&sa=X&
ved=0ahUKEwWseHEuMfKAhWMXD4KHQuKA0gQ6AEIPjAF#v=onepage&q=The%20
distinction%20between%20past%2C%20present%20and%20future%20is%20
only%20a%20firm%20and%20persistent%20illusion&f=false>. Acesso em: 26 jan. 2016.

Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: B
São processos relacionados à gestão do cronograma do projeto: pla-

nejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, estimar
a duração das atividades, estimar os recursos, sequenciar as ativida-
des, desenvolver o cronograma (também chamado de programa) e
controlar o cronograma.
Questão 2 – Resposta: C
No processo de estimar os recursos são estimadas as quantidades

de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir
pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc. para que uma ta-
refa seja devidamente executada.
Questão 3 – Resposta: A
O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, primeiro

processo do gerenciamento do cronograma do projeto, tem como
principais entradas o termo de abertura do projeto e o plano de ge-
renciamento do projeto.

TEMA 02
IDENTIFICAÇÃO E DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
Objetivos
• Aprender conceitos gerais usados em vários proces-

sos da metodologia de gerenciamento de projetos;
• Estudar o processo de definir as atividades;
• Estudar o processo de estimar a duração das atividades.

Introdução
Nesta aula, vamos estudar os processos de definir as atividades, conside-

rando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do
gerenciamento de projetos serão aqui abordadas, como, por exemplo, os
componentes de planejamento e o planejamento em ondas sucessivas,
Adicionalmente, estudaremos o processo de estimativas de duração, en-

volvendo a definição da estimativa dos tempos necessários para cada ati-
vidade do projeto.
1. Conceitos gerais
Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que

serão usados em mais de um dos processos do gerenciamento do crono-
grama do projeto que foram extraídos de PMI (2017).
Fatores ambientais da organização: incluem a cultura, a estrutura organi-

zacional, a tolerância ao risco, os recursos humanos existentes, a infraes-
trutura da empresa e as condições de mercado.
Ativos de processos organizacionais: incluem os processos, regras, diretri-

zes e procedimentos da organização para realizar o trabalho.
Declaração de escopo: um texto ou tabela com o detalhamento do traba-

lho a ser realizado no projeto, ou seja, do escopo do projeto.
WBS: Work Breakdown Structure ou EAP (estrutura analítica do projeto) é

uma representação gráfica, contendo componentes menores e facilmen-
te gerenciáveis, obtidos através da decomposição das entregas do projeto
(XAVIER, 2005).
Dicionário da WBS: em um texto ou tabela com as informações sobre o

trabalho a ser feito por cada um dos componentes da WBS.

Opinião especializada: quando a equipe de projeto não dispõe das com-
petências necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do
projeto ou mesmo o projeto completo, especialistas podem ser chamados
para emitir opinião especializada sobre o tema em questão (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
PARA SABER MAIS

“O conhecimento deve ser considerado um recurso estraté-
gico valioso para o estabelecimento de uma vantagem com-
petitiva sustentável nas organizações, porém nas empresas
intensivas em conhecimento, torna-se um atributo essen-
cial”. Leia o interessante artigo: TIERGARTER, M. A. Gestão do
conhecimento como uma prática essencial para a construção
de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e
Sistemas de Informação FEA USP, 5º Congresso Internacional
de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p. 3959-
3972, 2002, sobre o conhecimento como recurso estratégico,
no link disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/
contecsi2008/port/>. Acesso em: 26 nov. 2018.
Calendário de recursos: um calendário de recursos mostra, para cada tipo

de recurso alocado no projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocio-
so, os dias trabalhados e não trabalhados, como, por exemplo, o horário
comercial, os finais de semana e os feriados.
Registro de riscos: inclui informações como a lista de riscos identificados,

as possíveis respostas aos riscos e as razões que podem levar à ocorrên-
cia dos riscos identificados.
Plano de gerenciamento do projeto: é um documento que servirá de

guia para a execução, controle e encerramento do projeto (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).

Plano de mudanças: inclui as mudanças solicitadas – cuja implementação
deverá ser submetida à prévia aprovação – que, geralmente, atualizam o
plano de gerenciamento do projeto.
2. Definir as atividades
O processo de definir as atividades considera a análise da estrutura analí-

tica do projeto e sua decomposição, de modo a se obter o detalhamento
do trabalho planejado. A principal saída do processo de definição de ativi-
dades é a lista de atividades do projeto.
Figura 1: O processo de definir as atividades
Decomposição Lista de
-- Atividades
Linha de Base do Escopo Planejamento em
Atributos das
(EAP, Dicionário da EAP, -- ondas sucessivas -- Atividades
Declaração de Escopo)
Opinião Lista de
especializada -- Marcos
A Figura 1 apresenta o processo de definição de atividades na visão do

PMBOK, considerando as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas mais
importantes desse processo.
2.1. Obtendo a lista de atividades do projeto
O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a EAP

(estrutura analítica do projeto), com todos os elementos obtidos através da
decomposição das entregas do projeto. Portanto, a EAP é o desdobramen-
to de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que
isso represente o fluxo temporal de trabalho (MENEZES, 2009; PMI, 2017).
Esse processo utiliza, portanto, a decomposição dos pacotes de trabalho
do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas de
atividades (ou tarefas). Assim sendo, cada pacote de trabalho é composto
por tarefas do cronograma do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015).

LINK
Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a Estrutura Analítica
do Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure). Disponível
em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs/>.
Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento pro-

gressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado
em detalhes (nível de tarefa da EAP), enquanto aquele que será realizado
a médio e longo prazo é planejado em nível macro (por exemplo, nível de
pacote de trabalho).
Figura 2: Exemplo de lista de atividades

Código Descrição Predecessora Sucessora
B02301 Inicio Nenhuma A, C
B02302 A Início B
B02303 B A D, E, F
B02304 C Início F
B02305 D B G
B02306 E B G
B02307 F B, C G
B02308 G D, E, F H, I
B02309 H G J
B02310 I G J, K
B02311 J H, I ,...
B02312 K I ,...
......
Fonte: Elaborada pelo autor.
A lista de atividades, como a do exemplo apresentado na Figura 2, é

usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um ele-
mento do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser
devidamente detalhada através de seus atributos, incluindo os seguin-
tes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição, atividades

predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipa-
ções, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premis-
sas (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
Lista de marcos: um marco é um evento significativo no projeto (PMI,

2017). No cronograma, é representado por uma tarefa de duração zero e
representa o alcance de um ponto importante no projeto. A lista de mar-
cos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço dele.
3. Estimativas de duração
O processo de estimar as durações envolve a definição da estimativa dos

tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar,
para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade pre-
vista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Uma
vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das esti-
mativas de duração aumenta à medida que mais dados precisos são obti-
dos (MUTO; PEREIRA, 2008).
Figura 3: Processo de estimar as durações

Lista de Atividades --
Atributos das Atividades -
~
Opinião especializada
Estimativas de
Calendário de Recursos -
~ Estimativa análoga -- Duração das
Atividades
Requisitos de Recursos -- Estimativa paramétrica
das Atividades
Especificações do Estimativa de 3 pontos
Escopo do Projeto
-_.
Técnicas de tomada
Registro de Riscos -- de decisão -- Atualizações
Análise de reservas
EAR --

Como pode ser visto na Figura 3, além da lista de atividades e dos atributos
das atividades, o processo de estimar a duração das atividades do projeto
leva em consideração vários elementos, como, por exemplo, as especifi-
cações do escopo do projeto, a EAR (Estrutura Analítica de Recursos), o
calendário de recursos e o registro de riscos.
3.1. Obtendo as durações por atividade
O ponto de partida na obtenção das estimativas de duração é a lista de

atividades e seus atributos (KERZNER, 2016). Mas, como dito anteriormen-
te, há vários outros elementos que devem ser considerados durante a ela-
boração das estimativas de duração das atividades do projeto, conforme
veremos a seguir.
Em primeiro lugar, vamos citar os dados históricos de projetos anteriores,

com suas respectivas estimativas de duração, qu,e se disponíveis, serão
valiosos no auxílio das estimativas de duração de projetos que estão, no
momento presente, sendo planejados.
Especificações do escopo do projeto: elemento pertencente aos proces-

sos de gerenciamento do escopo contém informações sobre restrições e
premissas do projeto (KERZNER, 2016). Por exemplo, uma premissa pode
considerar que, preferencialmente, as atividades do projeto devam ser
executadas de segunda à sexta, em horário comercial (calendário-padrão).
Além disso, pode haver uma atividade específica que tenha restrições de
horário (executada somente durante o período noturno). Portanto, co-
nhecer as premissas e restrições é relevante para estimar as durações
das atividades.
Não se executa uma atividade sem recursos. Por outro lado, muitas ta-
refas podem ser executadas em menos tempo se tiverem mais recursos
alocados à sua execução. Portanto, conhecer a disponibilidade de recur-
sos é de fundamental importância para estimar a duração das atividades.

Devemos, também, considerar os registros de riscos e as estimativas
de custo que estão contidas no plano de gerenciamento do projeto
(CARVALHO; RABECHINI, 2015).
• Com relação aos riscos: um risco identificado com alta probabilida-
de de ocorrer pode afetar a duração de uma atividade. Em outras
palavras, o efeito do risco (ameaça ou oportunidade) pode levar a
equipe de projeto a estimar uma duração diferente daquela que
seria normalmente considerada, tanto para mais quanto para
menos. Por exemplo, uma atividade que é regularmente concluída
em duas semanas por um consultor (de acordo com dados histó-
ricos) poderá ter sua duração reduzida, caso um especialista com
grande experiência venha a ser alocado para executá-la. Da mesma
forma, essa atividade poderá ter sua duração aumentada caso um
recurso inexperiente venha a ser alocado na sua execução.
• Com relação aos custos: cada recurso está associado a um custo. Se,
por exemplo, existe uma definição final de uma estimativa de custo
para uma determinada atividade, podemos usar essa informação
para estimar a duração dessa atividade.
EXEMPLIFICANDO
Vamos considerar, por exemplo, que a atividade do projeto que
precisamos analisar é pintar 10 salas. No nosso exemplo, um
pintor consegue pintar uma sala por dia a um custo de R$200/
dia, já incluindo a mão de obra e os materiais necessários. Dessa
forma, para pintar 10 salas, um pintor levaria 10 dias, a um cus-
to de R$2.000. Se o custo estimado final para essa atividade do
projeto é de $4.000, permitindo, portanto, a alocação de 2 pin-
tores, a estimativa de duração dessa atividade será de 5 dias.
As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que pos-
sua dados históricos de outros projetos, e conheça a natureza e as particu-
laridades das atividades que estão sendo estimadas. Se tal conhecimento
especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas.

As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são
as seguintes: estimativa por analogia (ou análoga), estimativa paramétri-
ca, estimativa de três pontos e análise de reservas.
Estimativa por analogia (ou análoga): também chamada de estimativa top-
down (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de
projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está,
no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma
quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases
iniciais do projeto).
Estimativa paramétrica: utiliza modelos matemáticos para obter a esti-
mativa de duração da atividade, em situações em que há pouca informa-
ção sobre uma atividade e esta possui determinado padrão de repeti-
ção. Como existe um padrão de repetição da atividade, pode-se construir
um modelo que, com base em informações históricas, consiga prever um
comportamento futuro. Os modelos mais utilizados são: análise de re-
gressão e curva de aprendizado.
Figura 4: Exemplo de análise de regressão
16
~~
ATUALIZAÇÃO SW – QUANTIDADE
14
•- - •■- ,.
_. ,
~
- i..>'I
: 1 ..,, 1:\ ,. - --
12
' -
--,IA
10 ' - --- .. ,...

--. - A
■ ■
8
-- -
1- - • >--
6 '. -
0
0 0,5 1,5 2,5 3,5
1
1 1
2 3
DURAÇÃO (SEMANAS)

No exemplo apresentado na Figura 4, o gráfico mostra a relação entre a
quantidade de atualizações de software e a duração em semanas. Dessa
forma, com base em dados obtidos de projetos anteriores, em que paco-
tes de software foram atualizados a uma taxa média de 5 pacotes por se-
mana, foi possível estimar a duração de uma atualização com 15 pacotes
de software.
Figura 5: Exemplo de curva de aprendizado

DURAÇÃO
(SEMANAS)
5,98 +--------------
5,96 + - - - - - - - - - - - ATUALIZAÇÃO ·
5,94 + - - - - - - - - - - - 10 PACOTES
5,92 ------------
SOFTWARE
5 ,9 - - - - - - - - - - - - -
5 .,8 8 - - - ~ - - - ~ - - - ~ - - ~ - - - ~
o 2 4 6 8 10
~ - - - - REIPETIÇÃO DO TRABALHO (=EXPERltNCIA) - - ~
Na Figura 5, o gráfico da curva de aprendizado mostra que, no exemplo

de atualizar 10 pacotes de software, há um aumento da eficiência na exe-
cução da tarefa, representado por uma duração menor da atividade à
medida que se ganha mais experiência. Com base nessa informação, é
possível estimar a duração da atividade.
Estimativa de três pontos: essa ferramenta tem como base a ideia de usar
três valores, ou pontos, para compor a estimativa de duração. Os três
pontos mencionados são: valor mais provável de duração, valor otimista
de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pon-
tos, calcula-se a média ponderada para obter a estimativa da duração da
atividade.

Figura 6: Exemplo de estimativa de três pontos
TAREFA: INSTALAR MÁQUINA X
ESTIMATIVA em HORAS
Otimista Mais Provável Pessimista
10 13 21
A Figura 6 apresenta a atividade de “Instalar a Máquina X” com o registro

das estimativas otimista, mais provável e pessimista de duração dela. O
exemplo considera que a organização executora possui dados históricos
de projetos anteriores que indicam que a duração otimista é de 10 horas, a
duração pessimista é de 21 horas e a duração mais provável é de 13 horas.
Mas que estimativa devemos usar? Devemos usar o valor da média ponde-
rada calculada pelo método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
ASSIMILE
O PERT é um modelo de gerência de projeto criado pela
empresar Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com
o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte
do projeto de construção do submarino Polaris. Possibilita
incorporar a incerteza, tornando viável planejar um projeto
sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas
as atividades. Para maiores informações sobre o modelo
PERT leia o artigo “Gerência de projetos - uma reflexão his-
tórica”, disponível no site: <http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=s0034-75901987000100004&script=sci_arttext>.
Acesso em: 19.dez.2018.
O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média pon-

derada através da seguinte expressão: Xp = (P + 4M + O)/6, em que Xp é a
estimativa de duração da atividade, P é a estimativa pessimista, M é a es-
timativa mais provável e O é a estimativa otimista. Para o nosso exemplo,
Xp é igual a 13,83 horas.

As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de va-
riação de valores possíveis, conforme indicado no seguinte exemplo: a
estimativa de duração da atividade “Escrever Código de Programa” é de
10 dias ± 2 dias. Isso informa que a estimativa de duração dessa atividade
pode variar entre 8 e 12 dias. Tendo esse conceito em mente, precisamos
conhecer como calcular as faixas de variação de valores possíveis pelo
método PERT. Para tanto, vamos usar a fórmula do desvio padrão, que é
expressa como DV = (P – O)/6, em que DV é o desvio padrão, P é a estima-
tiva pessimista e O é a estimativa otimista. Para o exemplo de “Instalar a
Máquina X”, o valor do desvio padrão é igual a 1,83 horas. Assim, podemos
estimar que a duração dessa tarefa é igual a 13,83 horas ± 1,83 horas.
Para estimarmos o nível de confiança da faixa de variação da duração de

nosso exemplo, podemos adotar o método 6 Sigma, conforme ilustrado
na Figura 7.
Figura 7: Níveis de confiança do método 6 Sigma.

# Sigma Nível de Confiança # DV
1 Sigma 68,26% 1,833
2 Sigma 95,46% 3,667
3 Sigma 99,73% 5,500
6 Sigma 99,99985% 11,000
Fonte: Adaptada de Wright (2011).
Na Figura 7, o valor de 1 Sigma é equivalente a 1 desvio padrão, ou 1,833.

Desse modo, o cálculo de dois desvios padrão, ou 2 Sigma, será igual a 2
vezes 1,833, ou 3,667, e assim sucessivamente. Cada número de sigmas
(ou quantidades de desvios padrão) está associado a um nível de confian-
ça e representa uma maior chance de acerto da estimativa. Em termos
práticos, significa uma “gordura” a mais na duração estimada para a ati-
vidade. Se, por exemplo, adotarmos um nível de confiança de 6 Sigma,
a duração estimada da tarefa “Instalar a Máquina X” seria de 13,83 horas
± 11 horas.

PARA SABER MAIS
O 6 Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualida-
de, visando maximizar os resultados da organização de for-
ma estável e duradoura. É uma estratégia de melhoria con-
tínua da qualidade que visa à redução de defeitos em pro-
dutos e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de
oportunidades.
Leia um interessante artigo sobre o 6 Sigma, disponível em:

<http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/gq/6Sigmana
GQ.pdf>. Acesso em: 26 nov. 2018.
Análise de reservas – a equipe do projeto poderá usar reservas de contin-

gência ao cronograma final. O objetivo dessa reserva ou buffer é prevenir
um risco de atraso identificado em atividades do cronograma. Há três for-
mas básicas de estimar reservas de contingência (PMI, 2017):
a) Definir um percentual da estimativa de duração da atividade em que

se identificou um risco de atraso (por exemplo, mais 30% do tempo
estimado para a atividade);
b) Arbitrar um número fixo de períodos de trabalho (por exemplo, mais
2 dias);
c) A partir de dados obtidos da análise quantitativa de riscos do crono-
grama (relacionado ao planejamento de riscos do projeto).

Por que as estimativas de duração das atividades devem ser feitas
por especialistas?

• Nesta aula, estudamos os processos de definir as atividades e de
estimar a duração das atividades, considerando suas entradas, fer-
ramentas e saídas.
• Vimos que o processo de definição das atividades tem por objeti-
vo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade
definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decom-
posição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em
componentes menores chamadas de atividades (ou tarefas).
• Estudamos também o processo de estimar as durações das ativi-
dades do cronograma, que envolve a definição da estimativa dos
tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa
estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a
quantidade prevista de recursos necessários e o número de perío-
dos de trabalho.
• Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos
que vamos estudar no próximo capítulo, que tratam do desenvolvi-
mento do cronograma do projeto.
Glossário
• EAR: estrutura analítica dos recursos, uma forma hierárquica de

mostrar graficamente os recursos do projeto.
• Estimativa: avaliação ou cálculo aproximado de algo, geralmente
associado a experiências e dados anteriores.
TEMA 02
1. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá
sempre a duração de:

a) 1 período de tempo.
b) ½ período de tempo.
c) 1 hora.
d) ½ hora.
e) zero período de tempo.
2. Assinale a afirmativa que melhor define uma estimativa
por analogia:
a) É a estimativa que utiliza estimativas de duração de ati-
vidades de projetos anteriores para estimar a duração
de uma atividade.
b) É a estimativa que utiliza modelos matemáticos para
obter a estimativa de duração de uma atividade.
c) É a estimativa que consegue prever o comportamento
futuro de uma atividade com base nos comportamen-
tos históricos.
d) É a estimativa que utiliza ferramentas de software de
gerenciamento de projetos para ser obtida.
e) É a estimativa calculada com base no valor mais prová-
vel de duração, no valor otimista de duração e no valor
pessimista de duração.
3. Com base em informações coletadas de projetos anterio-
res, uma empresa está atribuindo as seguintes estimativas
de duração para uma tarefa X: duração mais provável de 6
dias, duração otimista de 2 dias e duração pessimista de 9
dias. Calcule a duração estimada PERT (Xp) e o desvio pa-
drão (DP) dessa tarefa.
a) Xp = 6 e DP = 2.
b) Xp = 6,83 e DP = 2,17.
c) Xp = 4,83 e DP = 1,17.
d) Xp = 5,83 e DP = 1,17.
e) Xp = 5,83 e DP = 2,17.


truindo competências para gerenciar projetos. 4. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. Ed. São Paulo: Bookman,

2016.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de
Janeiro: Brasport, 2008.

TIERGARTER, M. A Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a

construção de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas
de Informação FEA USP. 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e
Sistema de Informação, p. 3959-3972, 2008.
XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no

terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2008.
WRIGHT, N. Six Sigma: Myth? Scandinavian brewer’s review, Aarthus, Denmark, v.

68, n. 2, p. 12-15, 2011.
Questão 1 – Resposta: E
Um marco no cronograma é representado por uma tarefa de dura-

ção zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto.

A estimativa por analogia, também chamada de estimativa top-down

(de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de
projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que
está sendo planejada.
Questão 3 – Resposta: D
A estimativa de duração PERT é Xp = (O + 4M + P)/6, em que O é a es-

timativa otimista, P é a estimativa pessimista e M é a estimativa mais
provável. Assim, Xp = (2 + 4 x 6 + 9)/6 = 5,83. O desvio padrão DP é
dado pela relação: DP = (P - O)/6. Assim, DP = (9 - 2)/6 = 1,17.

TEMA 03
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES E
ESTIMATIVA DO USO DE RECURSOS
Objetivos
• Estudar o processo de sequenciar as atividades;
• Conhecer o método PDM, também chamado MDP

(Método do Diagrama de Precedências);
• Compreender como se obtém o diagrama de rede;
• Estudar o processo de estimar os recursos;
• Compreender como se obtém a alocação de recursos

para as atividades do projeto.

Introdução
Esta aula trata-se de estabelecer a sequência lógica de desenvolvimento

das atividades de um projeto, mostrando a importância das estimativas do
uso dos recursos, sua origem e tipos, obtendo informações por meio do
conhecimento de especialistas, dados históricos ou dados de referência.
Veremos que a estimativa de alocação de recursos é feita para cada ati-

vidade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas
obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
1. Sequenciar as atividades
O processo de sequenciar as atividades, segundo o PMBOK, tem por obje-

tivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedên-
cias sejam observadas (VALERIANO, 2005). Esse processo, representado
na figura 1, produz uma saída chamada diagrama de rede.
Figura 1: O processo de sequenciar as atividades

Sequenciar as Atividades
Lista de Atividades ~
MDP Diagrama
~
Atributos das -_. de Rede do

Atividades
~
Determinação de
Cronograma
~
dependências
Lista de Marcos -
_.
Antecipadas e -_. Atualizações
Especificações do esperas
Escopo do Projeto -
~
É importante mencionar que o diagrama de rede, por definição, não

mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quan-
do acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).

1.1. Obtendo o sequenciamento das atividades
Para obter o sequenciamento das atividades, vamos usar a ferramenta

MDP (ou na sigla em inglês PDM), que é o método de diagrama de prece-
dências (PMI, 2017).
Método de diagrama de precedências (ou PDM – Precedence Diagramming

Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que
usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os co-
necta por setas que mostram as dependências. A Figura 2 apresenta um
exemplo desse tipo de diagrama de rede.
Figura 2: O diagrama de rede pelo método PDM

INÍCIO TÉRMINO
O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente

porque as atividades estão representadas nos retângulos (ou nós). Dentro
do método PDM, existem quatro tipos de dependências entre atividades
predecessoras e sucessoras (PMI, 2017), ilustrados na Figura 3. São eles:
• Relação de precedência início para início: o início do trabalho da

sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que
vem antes);
• Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o
início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora;
• Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da
sucessora depende do término da predecessora;
• Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da
sucessora depende do início da predecessora.

Figura 3: Tipos de dependência entre as atividades A e B
11 TI
1rw:io para Irício ( Start to Start) Ténnino para Início (Finish to Start)
1
1 1 1
1
, - - - - - - -1 1
A l A 1:.: >i
B
1
1
~ LAG
1
1
;,I B
.____ ___,~ LAG :
! l..---~
1 1 1
1 1 1
1 1
TT IT
Término para Ténnino (Finish to Finish) lrw:io para Ténnino (Start to Finish)
A
~---11 1
(
~AG
1
:
) 1
1 A
B
l 1 1
j B
1
1
1
1 LAG
Fonte: Adaptada de Oliveira & Simões, 2009c.
É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de

diagramas de rede que utiliza os quatro tipos de dependência acima men-
cionados. Os nós (retângulos) do tipo TI (em que o início do trabalho da
tarefa sucessora depende do término da tarefa predecessora) são chama-
dos de nós de lógica convencional.
ASSIMILE
Embora o PDM aceite todos os quatro tipos de precedências,
deve-se tomar cuidado ao utilizar lógica não convencional (II,
TT e IT) na construção de diagramas de rede. Se os nós de
lógica não convencional forem empregados de forma inade-
quada em diagramas de rede com dezenas de nós, isso pode-
rá gerar um enorme retrabalho para a correção do diagrama.
Modelos – se disponíveis, podem ser usados modelos de diagramas de

rede obtidas de projetos anteriores.
Determinação de dependências – as dependências podem ainda ser clas-
sificadas de três formas: obrigatórias, externas e arbitradas.

• Dependências obrigatórias: são inerentes à natureza do traba-
lho que está sendo realizado e envolvem limitações físicas (MUTO;
PEREIRA, 2008). Por exemplo, só é possível montar o telhado após a
construção das paredes;
• Dependências externas: são aquelas que envolvem o relaciona-
mento de atividades internas do projeto com atividades externas ao
projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de uma
fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessá-
rio que uma empresa externa de construção civil execute a reforma
da área onde esta máquina será instalada. Da mesma forma, o rece-
bimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa,
mostra uma relação de dependência externa;
• Dependências arbitradas: são aquelas definidas pela equipe de
gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior,
melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são
chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma
vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de
elaboração do cronograma do projeto.
Aplicações de antecipações (leads) e esperas (lags): são usadas para incluir
antecipação ou espera nas atividades, e assim definir com exatidão o re-
lacionamento lógico das dependências entre atividades (KERZNER, 2016).
EXEMPLIFICANDO
Por exemplo, a atividade de elaborar o documento definitivo
pode iniciar após a atividade de escrever documento preli-
minar, com 1 semana antes do término do documento pre-
liminar. Em outras palavras, isso define um relacionamento
lógico TI (Término – Início) com LEAD de 1 semana. Em outro
exemplo, podemos definir que o acabamento superficial do
piso deverá iniciar somente após 5 dias da data final de con-
cretagem (permitindo a cura dele). Isso significa definir um
relacionamento lógico TI com um LAG de 5 dias.

O diagrama de rede, elaborado com o método PDM mostrará a sequên-
cia lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências.
Este é, portanto, a principal saída do processo de sequenciar as ativida-
des, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do pro-
jeto desenvolvido até esse ponto. Tais atualizações podem incluir mu-
danças na lista de atividades, que eventualmente possam surgir dentro
do trabalho de elaboração do sequenciamento de atividades. Se novas
atividades forem definidas, será necessário, consequentemente, atua-
lizar o documento que contém os atributos das atividades (CARVALHO;
RABECHINI, 2015).
2. Estimar os recursos das atividades
O processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos

humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade
do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com
as estimativas de custo que pertencem ao processo de gerenciamento de
custos do projeto (KERZNER, 2016).
No PMBOK versão 6 (PMI, 2017), o processo de estimativa dos recursos

das atividades está associado ao gerenciamento de recurso do projeto
(que será tratado em detalhes em outra disciplina), entretanto para se
obter um tratamento adequado do gerenciamento do cronograma em
projetos é necessário abordar este importante tema, juntamente com as
estimativas de duração e sequenciamento das atividades.
É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas,
que são os recursos humanos que devemos estimar. “Essas pessoas es-
tarão relacionando-se durante o período de desenvolvimento do projeto.
Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e
nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições
típicas” (MENEZES, 2009, p. 89).

2.1. Obtendo os recursos por atividade
Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é ne-

cessário definir que recursos serão necessários para executar cada uma
das atividades (“quem faz o quê”), especificando que tipos, com que atri-
buições, em que quantidades e, obviamente, saber que recursos estarão
disponíveis para o projeto.
Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais tam-

bém devem ser consideradas (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b):
• Políticas para contratação de recursos humanos;
• Políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos

humanos;
• Política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar;
• Política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar.
Ainda dentro das entradas desse processo, devemos considerar dois as-
pectos: o calendário de recursos, que identifica os dias úteis e turnos em
que cada recurso específico encontra-se disponível e, não menos impor-
tante, os eventos de riscos, que podem impactar a seleção e a disponibi-
lidade dos recursos.
Opinião especializada: a estimativa de alocação de recursos é feita para

cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações his-
tóricas obtidas de outros projetos e pelo apoio de consultores e especia-
listas. “Pessoal ou materiais mal especificados poderão criar problemas
durante a execução e podem afetar negativamente a qualidade, além de
acarretar custos adicionais, podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos
resultados do projeto” (VALERIANO, 2005).

Análise de alternativas: a alocação de recursos pode implicar na alteração
da duração das atividades, na qualidade final do produto do projeto e no
custo envolvido com o projeto, portanto deve ser dada especial atenção
à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma
melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade
da organização em que o projeto está sendo desenvolvido.
Software de gerenciamento de projetos: a utilização de sistemas de sof-

tware para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na orga-
nização do quadro de recursos, incluindo controle de calendário, dispo-
nibilidade, alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização. Existem
diversas ferramentas de apoio ao gerenciamento de projeto no merca-
do, podendo-se destacar, dentre outros, o Project Libre (gratuito) e o MS
Project (proprietário) (TRENTIM, 2015).
PARA SABER MAIS

Existem diversas ferramentas de software para gerenciamen-
to de projetos no mercado, com destaque para o Project
Libre, que pode ser baixado e utilizado livremente acessando
o site: <https://www.projectlibre.com/product/projectlibre-
-open-source>. Acesso em: 19 dez. 2018. Vários tutoriais, na
forma de vídeos, podem ser encontrados no YouTube, basta
colocar a chave de busca projectlibre tutorial.
O MS-Project é uma ferramenta proprietária da Microsoft

que pode ser adquirida no site <https://www.microsoft.com>
e está disponível amplo material de apoio na internet (ver
por exemplo o conteúdo disponível em: <https://www.drop
box.com/s/vqkjdp8q5rd8k5g/Livro-Microsoft-Project-2016-
Trentim.pdf?dl=0>. Acesso em: 19 dez. 2018).

Figura 4: Uma planilha de recursos obtida com o ProjectLibre
Uemplom"tenal(.;I • D X
Exemplo ma~ial GT
Projeto Tarefas Recursos Ver

GD
Íl!iEAR
Utázação dos recursos
8-_ "'-"oxim"'
r ♦ Inseri' ►
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◄ Desodenw -
I ,< Informação
r
caleroáio
Anokl\SieS
-"' Proaxar
Clpboard ReCIX'..o
CID
póntor
Nome
Trabal,o
l Unidades Max.
100%
Taxa padrão
30,t,ora
T.axa de horas extras Caleodário Base
15ft,oa P.aaão
2 pedrSo Trabalho
.... 100% 20~,. 25/oota P.aaão
3 seivenlt! Trobolho 100% 15~10!· 17ft,ao P.o<tdo
1 IJ)olo Mo~ 1
cinento Material 32
< >
No exemplo da Figura 4, temos uma planilha de recursos obtida com o

software de gerenciamento de projetos MS Project. Examinando a planilha
da esquerda para a direita, podemos visualizar o nome das tarefas e seus
respectivos tipos: trabalho ou material. O recurso “Pintor”, por exemplo,
é do tipo trabalho e, portanto, seu custo será considerado em valor (R$)
por hora trabalhada (nas colunas taxa-padrão, para o horário comercial, e
taxa de hora extra). Por sua vez, o recurso “Tijolo” é do tipo material, sendo
seu custo unitário de uso indicado na coluna Custo/Uso. Todos os valores
na planilha da Figura 4 são fictícios. A planilha mostra ainda o calendário
usado para cada recurso. No exemplo, o calendário-padrão significa que
os recursos serão usados de segunda à sexta, dentro do horário comercial.
LINK
Veja uma apresentação tutorial sobre o programa MS Project
2010. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=
rpYKBOB8ceY>. Acesso em: 29 set. 2015.

Quando utilizamos um software de gerenciamento de projetos, como o
MS Project, o software calcula um recurso alocado pela seguinte fórmula
(TRENTIM, 2015):
Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho/Unidades
• Tarefa do tipo unidades fixas: quando incluímos ou excluímos

recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por
exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado
em 100%, se alocarmos outro recurso, a duração será reduzida para
8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo
recurso);
• Tarefa do tipo duração fixa: esse tipo de tarefa faz com que sua
duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou
remoção de recursos;
• Tarefa do tipo trabalho fixo: esse tipo de tarefa faz com que o total
de horas permaneça o mesmo quando os recursos são incluídos ou
removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em
uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com
16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um
novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade
de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alo-
cação para cada recurso (OLIVEIRA, 2005).
Dados publicados: a quantidade de recursos necessários para cada pa-

cote de trabalho pode ser obtida pela utilização de consultorias externas,
consulta a associações ou publicações técnicas. Deve-se lembrar, ainda,
que o mau dimensionamento dos recursos representa uma ameaça para
o projeto (XAVIER, 2008).

PARA SABER MAIS
O TPCO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos)
é uma coletânea de dados publicados da indústria da cons-
trução civil, que permite o ajuste dos coeficientes de consu-
mo de materiais e mão de obra utilizados nas composições
de preços para refletir a realidade das obras e, assim, consi-
derar as variações de execução, de condições de canteiro e
de contratação de cada empreendimento.
Estimativas Bottom-up: é uma estimativa detalhada – de um nível mais

baixo para um nível mais alto – na qual “a necessidade dos recursos é de-
composta em partes menores que são estimadas e depois somadas em
uma quantidade total de cada atividade” (MUTO; PEREIRA, 2008).
Figura 5: Exemplo de estimativa bottom-up

Atividade Un Quantidade
Alvenaria de 1 tijolo maciço m2 100
Recursos Un Produção Total
Pedreiro h 2 h/m2 200 h
Ajudante h 3 h/m2 300 h
Cimento Kg 0,025 kg/m2 2,5 Kg
Areia m3 0,0083 m3/m2 0,83 m3
Fonte: Oliveira e Simões, 2009b.
No exemplo da Figura 5, os recursos necessários para a construção de

100 metros quadrados de alvenaria de tijolo maciço foram decompostos
nos seguintes níveis mais baixos:
• Pedreiro: 2 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados =

200 horas;
• Ajudante: 3 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados =

300 horas;

• Cimento: 0,025 Kg por metro quadrado x 100 metros quadrados =
2,5 Kg;
• Areia: 0,0083 metros cúbicos por metro quadrado x 100 metros qua-
drados = 0,83 metros cúbicos.
Obviamente, não faz qualquer sentido somar horas de pedreiro com

quilos de cimento, e isso não será feito nesse ponto do planejamento.
Entretanto, como parte do planejamento de custos, a tabela acima será
de grande utilidade para a elaboração das estimativas de custo dos paco-
tes de trabalho do projeto.
EAR (Estrutura Analítica de Recursos): uma forma de mostrar graficamen-

te os recursos é através da estrutura analítica de recursos (EAR, ou RBS,
Resource Breakdown Structure), apresentada na Figura 6. A EAR é um meio
de estruturar os recursos requeridos pelo projeto, organizados por tipo,
similar a uma WBS (ou EAP).
Figura 6: Exemplo de EAR (estrutura analítica de recursos)

RECURSOS DO PROJETO
~ - - RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIAIS
GERENTE DE PROJETOS -----1 MÁQUINAS
TÉCNICOS
- - - - - ~ INSTALAÇÃO
,___..., CONSUMÍVEIS
------1 QUALIDADE
CONSULTORES
.,___ _ _ _ PROCESSOS
~ - COMPONENTES
.....,_ _ _ _""""'1 EL~TRICOS
.___ _ _ _ FINANÇAS
t - - - - - - - t MECÂNICOS
COMPRAS
- - - - - - - - 1 PNEUMÁTICOS
.___ _ _ _---1 HIDRÁULICOS

Além da EAR, uma das saídas do processo de estimar os recursos são os
requisitos de recursos das atividades, que incluem a descrição dos tipos
de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção
de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da EAP (ou WBS)
ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho (PMI, 2017).
Esse processo também tem como saídas atualizações na lista de ativida-

des, nos atributos das atividades e no calendário dos recursos.

Quais as principais diferenças e características das dependências
obrigatórias, externas e arbitradas?
• Estudamos os processos de sequenciar as atividades, consideran-

do suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de
sequenciar as atividades tem por objetivo organizar a sequência lógi-
ca de atividades, de forma que as precedências sejam observadas.
Este processo usa o método MDP (ou PDM) para elaborar o diagra-
ma de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho
crítico do projeto. Isso somente será possível quando acrescentar-
mos o tempo de duração de cada atividade.
• Estudamos o processo de estimar os recursos das atividades, consi-

derando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo
de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos huma-
nos e materiais, incluindo tipos e quantidades para cada atividade
do projeto. Dentro desse processo, foram abordadas importantes
ferramentas, como a estimativa bottom-up e a estrutura analítica de
recursos.

Glossário
• PDM: Precedence Diagramming Method ou Método de diagrama de

precedências.
TEMA 03
1. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um mé-
todo de elaboração do diagrama de rede do projeto que:
a) usa retângulos, chamados de nós, para representar as
dependências e as atividades.
b) usa retângulos, chamados de nós, para represen-
tar atividades e os conecta por setas que mostram as
dependências.
c) usa setas, chamados de nós, para representar ativi-
dades e os conecta por retângulos que mostram as
dependências.
d) usa setas, chamados de nós, para representar as de-
pendências e as atividades.
e) usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta
por meio de setas pontilhadas.
2. Na relação de precedência “Início para Início”:
a) O início do trabalho da sucessora depende do início da
predecessora.
b) O início do trabalho da sucessora depende do término
da predecessora.
c) O término do trabalho da sucessora depende do térmi-
no da predecessora.
d) O término do trabalho da sucessora depende do início
da predecessora.
e) Não existe esse tipo de relação de precedência.

3. O MS Project é uma ferramenta de software que pode ser
usada no apoio à elaboração das estimativas de recur-
sos. O que podemos afirmar sobre uma atividade do tipo
“Duração Fixa”, com duração estimada de 10 horas e sen-
do executada por 2 recursos em tempo integral, se 1 re-
curso for retirado?
a) A duração estimada aumenta em 100%.
b) A duração estimada aumenta em 5 horas.
c) A duração estimada diminui em 5 horas.
d) A duração estimada permanece a mesma.
e) Não há informações suficientes sobre a duração da
atividade.

truindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
2016.
OLIVEIRA, V.; Simões, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula
LFG, 2009b.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª
Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação
LFG, 2009c.

TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. Editora
Atlas. 2015.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no
terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2008.
O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de

elaboração do diagrama de rede do projeto que: usa retângulos, cha-
mados de nós, para representar atividades e os conecta por setas
que mostram as dependências.
Na relação de precedência início para início, o início do trabalho da

sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que
vem antes).
Nas atividades do tipo “duração fixa”, no software de gerenciamento

de projetos MS Project, a duração permanece a mesma, independen-
temente da inclusão ou remoção de recursos.

TEMA 04
REDE DE ATIVIDADES E CAMINHO
CRÍTICO
Objetivos
• Apresentar como se constrói uma rede de precedên-

cia de atividades do projeto e suas vantagens;
• Mostrar o conceito do caminho mais longo do projeto

e mais restrito em termos de tempo;
• Apresentar as técnicas de cálculo de folgas.

Introdução
Definidas as atividades necessárias para a realização do projeto, junta-

mente com as estimativas de duração e de recursos necessários, sendo
obedecidas as imposições de precedência e sequenciamento destas ativi-
dades, o próximo passo é estabelecer a programação ou ordenação pla-
nejada para estas atividades.
Nesta etapa da disciplina, será apresentado como se constrói uma rede

de precedência de atividades e como se aplica a análise do diagrama
de precedência destas atividades, visando à determinação do caminho
crítico e à identificação de eventuais folgas que auxiliarão na otimiza-
ção e nivelamento dos recursos necessários para a realização do cro-
nograma projeto.
1. Rede de atividades
Devemos considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que

servirão como ponto de partida do processo de desenvolvimento do cro-
nograma (KERZNER, 2016). Nessa análise, as especificações do escopo do
projeto é um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do
escopo e contêm informações sobre restrições e premissas do projeto.
É extremamente relevante para o desenvolvimento do cronograma ter o

conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades,
se esse tipo de restrição estiver presente (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
Por exemplo, a atividade X não pode começar antes de uma determinada
data. Ou, ainda, a atividade Y não pode terminar após uma determinada
data. É necessário conhecer, também, datas acertadas por instrumento
contratual, que consideram, por exemplo, a ocorrência de entregas ou
de eventos de pagamento. Em suma, é necessário identificar as datas de
eventos e marcos importantes do projeto.

EXEMPLIFICANDO
Na inauguração de uma nova filial agendada para uma de-
terminada data X, não podemos ter a atividade de instalação
de extintores de incêndio na filial com data de término maior
que X.
O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas

na lista de atividades, considerando suas durações, e organizadas, por
data de início e fim, conforme estabelecido no sequenciamento dessas
atividades.
Análise “E – Se” (“What If”), uma técnica de análise de rede do cronograma,

é um estudo de causa e consequência, que considera cenários possíveis
do digrama de rede, com a simulação de diferentes situações, e observa,
para cada uma das possíveis ocorrências, as consequências para o crono-
grama do projeto. Essa técnica é usada também na análise qualitativa de
riscos (PMI, 2017).
Tabela 1: Análise “E – Se”

E se... Resposta Prob. Impacto Recomendações
...os consultores Definir plano B
Atraso na atividade;
não estiverem com RH para obter
possível problema Alta Alto
disponíveis na data consultores
de qualidade.
acordada? externos.
...a máquina não
for entregue no Atraso no projeto. Baixa Muito alto Follow up diário.
prazo?
A Tabela 1 apresenta a análise “E – Se” para duas situações típicas de um

projeto. Note que a primeira questão “E – Se” refere-se a não disponibili-
dade de recursos e suas consequências, que são detalhadas nas colunas
“Resposta”, “Probabilidade” e “Impacto”. Para essa situação, recomenda-
-se, no exemplo, definir um plano alternativo com o departamento de

recursos humanos da empresa, de modo a obter consultores externos
caso a falta de recursos venha a ocorrer. Por sua vez, a segunda linha da
Tabela 1 indica preocupação com um possível atraso na entrega de uma
máquina. A análise dessa possível ocorrência concluiu que, como a pro-
babilidade de a máquina não ser entregue no prazo é baixa, apesar de ser
capaz de gerar atraso no projeto, a ação para tratar essa situação limita-
-se ao follow up diário com o fornecedor da máquina.
2. Caminho crítico
O método do caminho crítico (CPM, Critical Path Method) com PDM per-
mite calcular de forma determinística uma data única mais cedo e mais
tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na sequência
lógica especificada da rede e em uma duração estimada única (OLIVEIRA;
SIMÕES, 2009c). Esse método não considera os recursos alocados nas ati-
vidades, bem como suas limitações.
LINK
A Critical Tools (<https://www.criticaltools.com/>) oferece a
ferramentas Network Chart que apresenta ótimos recursos
para tratamento de rede de atividades e caminho crítico,
além de ser totalmente integrada ao MS-Project.
Figura 1: CPM – nó do diagrama de rede

Duração
PDI PDT
UDI UDT

No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 pa-
râmetros, destacados na Figura 1, a saber: duração da atividade, PDI (pri-
meira data de início ou early start), PDT (primeira data de término ou early
finish), UDI (última data de início ou late start) e UDT (última data de térmi-
no ou late finish) (PMI, 2017).
Figura 2: Exemplo 1 – método do caminho crítico – PDI e PDT
ASSIMILE
No método do caminho crítico em projetos, toda tarefa deve
começar o mais rápido possível, sendo assim, após o desen-
volvimento do projeto, na fase de execução do projeto o ge-
rente do projeto deverá atuar para que todas as atividades
sejam iniciadas na primeira data de início (PDI).
Na Figura 2, que utiliza o método PDM (Precedence Diagramming Method),

é apresentado o diagrama de rede do “Exemplo 1” com as atividades A,
B, C, D e E, organizadas numa sequência lógica. Os marcos de início e fim
do projeto também são representados no diagrama. Em nosso exemplo,
cada atividade tem a sua duração indicada em semanas, na parte superior

do nó. Caminhando no sentido da seta, do início para o fim do diagrama
de rede, temos que a atividade “Início” tem sua PDI igual a sua PDT, pois
como marco tem sua duração igual a zero. Isso leva a PDI da atividade A
para a data zero do projeto. Como A tem duração de 5 semanas, a PDT de
A é igual a 5. Isso leva a PDI das atividades B e C para 5. A atividade B tem
duração de 6 semanas, portanto sua PDT será igual a 11. Da mesma forma,
isso leva a PDI da atividade D para 11, e sua PDT para 13, uma vez que sua
duração é igual a 2 semanas. Já a atividade C, com duração de 4 semanas,
terá sua PDT igual a 9. As atividades C e D são predecessoras da atividade
E, entretanto, esta só poderá iniciar após o término da atividade com maior
duração. Assim sendo, a PDI da atividade E é igual a 13. Seguindo na dire-
ção do final do diagrama de rede, temos que a PDT de E é igual a 16, pois
sua duração é 3 semanas. Finalmente, como a duração da atividade “Fim”
(um marco do projeto) é igual a zero, sua PDI e PDT são iguais a 16.
Figura 3: Exemplo 1 – método do caminho crítico – UDI e UDT
PARA SABER MAIS

O vídeo “Identificando o caminho crítico do projeto no Project
2016” - disponível no link <https://youtu.be/NuWQ6oap3zs>
- oferece uma aula de como tratar o caminho crítico no seu
projeto, mostrando os recursos e facilidades do MS-Project
versão 2016. Acesso em: 02 dez. 2018.

Percorrendo o caminho do fim para o início do diagrama de rede, indica-
do pela seta na Figura 3, notamos que a UDT da atividade E é igual a 16,
que é a semana final do projeto. Como E tem duração de 3 semanas, sua
UDI é igual a 13. Isso leva a UDT das atividades D e C para 13. Como a ati-
vidade C tem duração de 4 semanas, sua UDI será igual a 9. Por sua vez, a
UDI da atividade D será igual a 11, pois sua duração é 2 semanas. Isso leva
a UDT de B para 11, que, com duração de 6 semanas, terá sua UDI igual a
5. As atividades B e C são sucessoras de A e, como estamos “voltando no
tempo”, a UDT de A será igual a menor UDI entre as atividades sucesso-
ras. No nosso exemplo, a menor UDI é igual a 5 para a atividade B. Como
a atividade A tem duração de 5 semanas, sua UDI é igual a zero, levando a
UDT e UDI da atividade “Início” para o marco zero do projeto.
2.1. Tratamento de Folgas
O próximo passo será identificar as atividades com folga, bastando, para

isso, calcular a diferença entre UDT e a PDT, ou entre a UDI e a PDI, repre-
sentadas na Figura 4. Em nosso exemplo, a única atividade com folga é a C,
com valor igual a 4 semanas. A folga assim calculada é definida como folga
total. Todas as demais atividades têm folga total igual a zero e, portanto,
estão no caminho crítico do projeto (Início - A - B - D - E - Fim) (PMI, 2017).
Figura 4: Cálculo da folga total

Folga= UDI - PDI Folga= UDT - PDT
1 PDI ~ - 1 I_J-
PDT
UDI I UDT 1
O gráfico de Gantt (TRENTIM, 2015) é formado por barras horizontais,

conforme apresentado na Figura 5. É uma valiosa ferramenta, não apenas
para o planejamento e a comunicação, mas, também, para o controle do
projeto (KEELLING, 2008). Nele, podem ser visualizadas as atividades do
projeto, bem como as datas de início e fim de cada uma. As atividades do
caminho crítico estão destacadas na cor vermelha.

Figura 5: Gráfico de Gantt do Exemplo 1 com ProjectLibre
fl(emplo Crnograma • - D X
ProjectLibre..
Projeto T..-efas l\ea.,-sos Ver
oet:NPROJ
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1 ~ lnfunnação
- calendâr.,
' i\nota<;i!es
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<'ii) Nome Duração Iníeio Fim
EJExemplol 16 dias 19 { 12{18 08:00 1 0 {01 /19 08:00

Inióo o dias 19/ 12{18 08:00 19{12{18 08:00
3 A Sdtas 19/12{1808:00 25/12/18 17:00
1 B 6 dias 26/12/18 08:00 02/01/19 17:00
5 e 1 dias 26/12/18 08:00 31{1.2/18 17:00
6 D 2 dias 03/01/19 08:00 04/0IJ19 17:00
7 E 3 dias 07/01/19 08:00 09/01/19 17:00
8 O dias 10/01/1908:00 10/01/19 08:00
""
Além da folga total, podemos também calcular a folga livre (free float) de
atividades, que é definida como o tempo que uma atividade pode atrasar
sem atrasar a PDI (primeira data de início) de qualquer de suas atividades
sucessoras. Dessa forma, a folga livre de uma atividade X é igual ao PDI
da atividade sucessora de X menos a PDT de X. Para o “Exemplo 1”, a folga
livre é igual a 4 semanas, o mesmo valor da folga total.
Figura 6: Diagrama de Rede – Exemplo 2
12

Apresentamos abaixo os cálculos da folga total e da folga livre para o dia-
grama de rede do “Exemplo 2” (Figura 6) para as atividades M e Z, com
suas durações em semanas.
Tabela 2: Cálculo da folga total e da folga livre

Atividade Z M
Folga Total 12 – 5 = 7 12 – 3 = 9
Folga Livre 5–5=0 5–3=2
Note que, conforme os cálculos apresentados na Tabela 2, a folga livre da

atividade M em relação à sua sucessora (atividade K) é de 2 semanas, pra-
zo em que pode atrasar sem comprometer a PDI da atividade K. Por sua
vez, a atividade Z não possui folga livre em relação à atividade K.
PARA SABER MAIS

Para obter mais informações sobre folgas em projetos assis-
ta ao vídeo “Qual é a diferença entre folga total, folga livre e
folga de projeto?”, acesse o conteúdo disponível em: <https://
youtu.be/xIMMeRCMbOg>. Acesso em: 02 dez. 2018.
A folga é uma consideração importante no planejamento, pois permite

nivelar as necessidades de recursos, ajustando sua alocação no tempo,
uma vez que é possível visualizar até que ponto a alocação de um recurso
pode ser adiada, sem afetar a data de conclusão final (KEELLING, 2008).
Para evitar atrasos no projeto, é necessário gerenciar cuidadosamente as
atividades que estão no caminho crítico. À medida que o projeto avança,
o gerente de projetos deve acompanhar a linha de base (baseline) do cro-
nograma, que é a visão de como a execução do projeto foi planejada.
Voltando ao diagrama de rede do “Exemplo 1” (Figura 3), temos que a
duração do caminho crítico é de 16 semanas. Vamos supor agora que as
atividades B e C sofram atrasos e suas durações passem a ser 7 e 5 sema-
nas, respectivamente.

Figura 7: Exemplo 1: CPM – alterações e impactos
7 2
O atraso na atividade C não afetou o projeto (Figura 7), uma vez que essa
atividade tinha uma folga de 4 semanas. Todavia, o atraso na atividade B,
que pertence ao caminho crítico, fez o projeto como um todo atrasar em
1 semana.

Por que a determinação de folgas nas atividades é importante para o
desenvolvimento do cronograma do projeto?
• Estudamos que a análise de rede “E – Se” (“What IF”) é uma técnica

que considera cenários possíveis do digrama de rede, com a simula-
ção de diferentes situações, e observa, para cada uma das possíveis
ocorrências, as consequências para o cronograma do projeto.
• Estudamos o método do caminho que permite calcular, de forma

determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e
de término para cada atividade.

• Estudamos o tratamento de folgas que visa identificar quais ativi-
dades do projeto podem ter sua duração alterada sem alterar a
duração total do projeto.
Glossário
• PDI - primeira data de início ou early start.
• PDT - primeira data de término ou early finish.
• UDI - última data de início ou late start.
• UDT - última data de término ou late finish.
TEMA 04
1. No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de

rede possui os seguintes parâmetros:
a) Folga total, folga livre, atraso, antecipação e duração.
b) Primeira data de início, primeira data de término, últi-
ma data de início, última data de término e duração.
c) Primeira data de início, primeira data de término, quan-
tidade de recursos, custo e duração.
d) Primeira data de início, primeira data de término, folga
total, folga livre e duração.
e) Primeira data de início, primeira data de término, quan-
tidade de recursos, precedência e duração.
Considere o diagrama de rede, ilustrado abaixo, para as

questões (2) e (3):

Figura 1: Diagrama de rede
4 2 8 3
2. Qual das alternativas abaixo contém os valores das folgas

totais para as atividades K, L e Y?
a) 0, 4 e 9.
b) 0, 7 e 12.
c) 0, 5 e 2.
d) 0, 5 e 9.
e) 0, 3 e 3.
3. Assinale as atividades do caminho crítico do diagrama de
rede acima.
a) J, K, L e T
b) J, K, Y e T.
c) J, K, R e T.
d) J, L, R e T.
e) J, L, Y e T.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2014.

2016.
LFG, 2009c.
TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. São Paulo:
Editora Atlas, 2015.
Resolução: No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de

rede terá 5 parâmetros, a saber: PDI (primeira data de início ou early
start), PDT (primeira data de término ou early finish), UDI (última data
de início ou Late Start), UDT (última data de término ou late finish) e
duração.
Resolução: A folga total é calculada pela diferença entre UDT e PDT.

Assim, temos que: folga total de K = 6 – 6 = 0, folga total de L = 12 – 9 = 3
e folga total de Y = 14 – 11 = 3.
Resolução: As atividades do caminho crítico são aquelas cuja folga

total da atividade é igual a zero, respeitando-se as dependências do
diagrama de rede. Isso se aplica às atividades J, K, R e T.

TEMA 05
CONSTRUÇÃO DO CRONOGRAMA
Objetivos
• Apresentar os elementos de um cronograma, mos-

trando as vantagens de uso;
• Apresentar técnicas para nivelamento de recursos do

cronograma;.
• Apresentar o método da corrente crítica visando redu-

zir a duração do projeto.

Introdução
Nesta etapa da disciplina, vamos estudar os processos de desenvolvimento

do cronograma com a apresentação das ferramentas e métodos utilizados,
como a análise do diagrama de rede (ou simplesmente análise de rede do
cronograma), o método do caminho crítico e o método da corrente crítica.
1. Desenvolvimento do cronograma
O cronograma é um dos elementos mais importantes de controle e pla-

nejamento e contém as datas de início e fim das atividades do projeto.
Um projeto deve ser claramente especificado e detalhado tanto em suas
atividades quanto na distribuição do tempo a ser empregado na sua efe-
tivação (LUCK, 2009).
É extremamente relevante, para o desenvolvimento do cronograma, ter o
conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades,
se esse tipo de restrição estiver presente (CARVALHO; RABECHINI, 2015).
O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas na
lista de atividades, considerando suas durações, e organizadas, por data de
início e fim, conforme estabelecido no sequenciamento dessas atividades.
Os três formatos básicos de apresentação de um cronograma são os se-
guintes: diagrama de rede, gráfico de barras ou gráfico de Gantt e gráfico
de marcos (KERZNER, 2016; KEELING, 2014; PMI, 2017).
LINK
Para maiores informações sobre o gráfico de marcos, acessar
o artigo intitulado “O que é cronograma de marcos (milesto-
nes)? E quem é esse tal de Marcos?”. Disponível em: <https://
uvagpclass.wordpress.com/2017/11/20/o-que-e-cronogra
ma-de-marcos-milestones-e-quem-e-esse-tal-de-marcos/>.
Acesso em: 02 dez. 2018.

Figura 1: Processo de desenvolver o cronograma
Lista de Atividades -- Análise de rede
do cronograma
Atributos das Atividades -- Linha de Base do
Método de --
Diagrama de Rede -- caminho crítico Cronograma
Requisitos de Recursos Técnicas de

das Atividades
-- otimização de -- Cronograma
recursos
Calendário de Recursos --
Técnicas de Dados do
Estimativas de Durações -- desenvolvimento -- Cronograma
de modelos
Especificações do Escopo
do Projeto
-- Antecipações e Calendário do
esperas -- Projeto
Registro de Riscos -- Compressão de
Designações do Pessoal cronograma --
do Projeto
-- Atualizações
Ferramenta de
cronograma
EAR --
Como pode ser visto na Figura 1, o processo de desenvolvimento do cro-

nograma do projeto considera vários elementos. As entradas principais
são a lista de atividades, o diagrama de rede, os recursos necessários por
atividade e as estimativas de duração. O processo utiliza várias ferramen-
tas, com destaque para a análise de rede do cronograma, o método do
caminho crítico, o método da corrente crítica e as técnicas de compressão
e nivelamento (PMI, 2017).
1.1. Nivelamento de recursos
A compressão do cronograma é um caso especial de análise matemática

que procura alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu
escopo. A compressão de duração inclui técnicas, tais como a compressão
(crashing) e o paralelismo (fast tracking) (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009c).

• Compressão (crashing): implica em usar mais recursos para redu-
zir a duração de uma tarefa. O uso de horas extras também pode
ser uma escolha para comprimir a duração de uma atividade. Uma
ação de compressão nem sempre produz uma alternativa viável e
frequentemente resulta em aumento de custo;
• Paralelismo (fast tracking): implica em realizar em paralelo atividades

que normalmente seriam feitas em série. O paralelismo frequente-
mente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco.
Nivelamento de recursos: é uma técnica que procura manter o uso dos

recursos em um nível constante durante o projeto, além de evitar a su-
peralocação deles. A regra básica é alocar os recursos escassos primei-
ramente para as atividades do caminho crítico, considerando que existe
uma limitação de recursos e que as atividades do caminho crítico têm
prioridade (TRENTIM, 2015).
PARA SABER MAIS

O MS-Project (TRENTIM, 2015) fornece diversos recursos
para o tratamento do nivelamento de recursos, desde grá-
ficos de alocação de recursos do projeto até recursos es-
pecíficos que calculam e propõem nivelamento automático
de recursos. Ver o vídeo disponível em: <https://youtu.be/
ZGMxwGSQy-g>. Acesso em: 02 dez. 2018.

Figura 2: Exemplo de nivelamento de recursos
Athtdade.s antes dO ntwelamento de reairsos
a_j Atividade A Sue: 8 Tom: 81\oras

horas
~ AtMd:ade 8 Sue: 8 h-orn
Atl.tdade C Tom: ,8 horas
DI■ 1 DlãZ Dlii 3
nim: 8 h<Jras
Sue: 16 hOf8s
Allvtdadn depol, do nivelamento de recursos
Atividade A Tom:
8
IM>IM
SlN!; 8 noras
1----------
----------4►1 Athidade ·B Sue: 8 hOfflS
Aúvtclaoe CTom: 8 horas
Dia l DI■ 3
T<lm: 8 horat.
SIM!: 8 horas
Como pode ser visto na Figura 2, o nivelamento dos recursos frequente-

mente resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma
preliminar.
ASSIMILE
A utilização de ferramentas para compressão e nivelamento
do cronograma, geralmente, impõem o projeto a uma maior
exposição aos riscos, sendo assim estas ferramentas devem
ser utilizadas com atenção e cuidado.

2. Método da corrente crítica
Método da corrente crítica (CCPM – Critical Chain Project Management, ou

gerenciamento de projeto por corrente crítica) é um método cujo objetivo
é reduzir a duração do projeto, através da gestão das restrições de recur-
sos, mantendo-se dentro da qualidade e dos custos planejados.
O mais tradicional conceito de gerenciamento de projetos, as redes de

precedências PERT/COM, surgiu no final da década de 1950. O CPM (Critical
Path Method) surgiu em 1957, enquanto o PERT (Program Evaluation and
Review Technique) foi desenvolvido em 1958. Na metade dos anos 1980,
um físico israelense chamado Eliyahu Goldratt criou a teoria das restri-
ções (Theory of Constrain, ou TOC). Baseada na TOC, em meados da déca-
da de 1990, é apresentada uma nova metodologia, desenvolvida pelo pró-
prio Goldratt, chamada Corrente Crítica (COPATTO; SOUZA, 2003).
PARA SABER MAIS

Teoria das restrições (TOC: Theory of Constraints).
A restrição de um sistema nada mais é do que qualquer coi-

sa que impeça o sistema de atingir um desempenho maior
em relação à sua meta (GOLDRATT, 1992). A TOC procura
tratar essas restrições respondendo às seguintes pergun-
tas: O que mudar? Como provocar a mudança? Mudar para
o quê? Leia artigo que compara as abordagens PERT/ CPM e
CCPM, disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2003_TR0504_1638.pdf>. Acesso em: 01 dez. 2018.
Como ponto de partida para compreendermos o CCPM, devemos lem-

brar que o método do caminho crítico calcula as folgas das atividades com
base nos conceitos de PDI, PDT, UDI e UDT, mencionadas anteriormente.

O gerente de projetos deve administrar cuidadosamente as atividades do
caminho crítico de forma a evitar que o projeto atrase, gerenciando cada
atividade para iniciar na sua PDI (primeira data de início). Para cada ati-
vidade existem recursos alocados e durações, geralmente estimadas por
especialistas. Essas estimativas tendem a ser conservadoras – por conta
de comportamentos que costumam causar atrasos, como a síndrome do
estudante (“esperar até o último momento para realizar a tarefa”) e a lei
de Parkinson (“o trabalho se expande para preencher todo o tempo dis-
ponível) – incluindo “gorduras”, ou melhor, margens de segurança (LEACH,
1999). Em outras palavras, como resultado do planejamento, teremos um
cronograma com uma duração maior do que o necessário.
Figura 3: A síndrome do estudante
oV, DATA DE
a:: UM MARCO :
o
~
'
V)
w
"SÍNDROM E
TEMPO
Fonte: Adaptada de Leach (1999).
É interessante notar, na Figura 3, que a síndrome do estudante represen-

ta o comportamento do colaborador de uma organização, que participa
de um projeto, de adiar o início da execução de uma tarefa para uma data
mais próxima da data de conclusão prevista para essa tarefa. Quando
a tarefa é finalmente iniciada, não há muito tempo para concluí-la, e o
colaborador acaba sobrecarregado. Isso pode ser visto na Figura 3, logo
após a seta, quando há um aumento significativo do esforço despendido.

Se a tarefa é mais complexa do que o colaborador esperava (por falta de
informação e/ou conhecimento), ou acontece algum imprevisto, o tempo
passa e a tarefa não é concluída. Por isso, geralmente, a consequência da
chamada síndrome do estudante é o atraso na conclusão da tarefa.
Deve-se também levar em conta que os recursos são limitados para a

maioria das empresas, havendo restrições quanto à sua alocação, seja do
ponto de vista da capacidade desses recursos ou da forma como a priori-
zação de uso deles é estabelecida.
EXEMPLIFICANDO
Para maiores informações sobre Corrente Crítica e ver um
exemplo didático, acesse o link disponível em: <https://you
tube/xMOFEHFK7Wg>. Acesso em: 01 dez. 2018.
Por conta dessas evidências, o método da corrente crítica propõe uma

redução em média de 50% nas estimativas das atividades do cronograma.
Para compensar essa diminuição da segurança, o método acrescenta bu-
ffers ou pulmões no final do diagrama de rede (LEACH, 1999). Além disso,
o método da corrente critica adota a UDI (última data de início) para ge-
renciar as atividades do cronograma. Apesar de parecer, à primeira vista,
uma atitude imprudente, essa decisão reduz o impacto de mudanças em
trabalhos já realizados, evitando, por exemplo, fazer investimentos antes
do necessário.
Vejamos agora, no “Exemplo X” mostrado na Figura 4, o cronograma de

um projeto, no qual podemos visualizar os recursos (A, B, C e D) aloca-
dos às atividades. Note que os recursos que executam atividades no
cronograma estão marcados com cores diferentes para facilitar sua
identificação.

Figura 4: Exemplo X – cronograma pelo método do caminho crítico
A(10) B(4)
A(4) C(6) B(8) D(4)

- - - - - -- - Fonte: Elaborada pelo autor.
No cronograma do “Exemplo X”, o recurso A está alocado por 4 dias para

executar uma determinada tarefa. Ao final desse período, trabalhará por
10 dias na tarefa seguinte. Em paralelo, o recurso C está alocado em outra
tarefa por 6 dias. Terminado esse período, o recurso B trabalhará por 8
dias em uma outra atividade do projeto. A sequência lógica da execução
de atividades continua percorrendo os caminhos possíveis até que o re-
curso D execute sua tarefa final.
O cronograma foi desenvolvido pelo método do caminho crítico e tem uma
duração de 22 dias, com durações que foram estimadas com margens de
segurança. Note que o recurso B aparece superalocado e isso deverá ser
corrigido pelo gerente de projetos. Considerando um cenário de limitação
de recursos é mais provável que a superalocação seja corrigida com deslo-
camento do cronograma do que com a alocação de um novo recurso.
Figura 5: Exemplo X – cronograma sem margens de segurança
~ - - A (5) _ _ __ B (2) ~
A (2) _ _ C (3) B (4) _ __ D (2)
O primeiro passo do método da corrente crítica é redesenhar o cronogra-

ma do projeto utilizando os tempos médios por atividade, o que significa
reduzir as estimativas de duração à metade (Figura 5).
Figura 6: Exemplo X – cronograma sem superalocação
A (5) 1 B (2) 1
~/ 1
==A 2)=:1:::c:(3:):::1====B
=(= =(4=)====1
1 D (2) .

Em seguida, deverá ser corrigida a superalocação de recursos, conforme
ilustrado na Figura 6 e, consequentemente, encontrar a corrente crítica.
Por definição, a corrente crítica é o maior caminho encontrado no diagra-
ma de rede, considerando as dependências entre atividades e as depen-
dências de recursos. Para o “Exemplo X”, a corrente crítica tem 13 dias de
duração. Se estivéssemos usando o método do caminho crítico, a dura-
ção do projeto seria de 26 dias, ou seja, o dobro. Em outras palavras, o
método da corrente crítica retirou 13 dias de margem de segurança das
atividades do caminho crítico.
Figura 7: Exemplo X – corrente crítica

FB= 2
A(5) B(2) PB = 6,5
A(2) e(3) B(4)

Para evitar que o cronograma fique suscetível a atrasos, uma vez que toda
a margem de segurança foi retirada, são usados buffer ou pulmões, men-
cionados na Figura 7. O buffer no final do cronograma é chamado de PB
(Project buffer) ou pulmão do projeto, calculada normalmente em 50% do
total da segurança retirada de cada tarefa (13 dias, para o nosso exem-
plo). Assim sendo, a duração do PB será de 6,5 dias.
Após a inserção do PB, são inseridos os chamados Feeding Buffers em

cada caminho convergente com a corrente crítica, pois são caminhos em
que o projeto pode ficar susceptível a atrasos (RAZ; BARNES; DVIR, 2003).
No caso do “Exemplo 4”, um FB é inserido conforme indicado na Figura
6, e calculado em 50% da segurança retirada da atividade predecessora.
Portanto, 50% de 5 dias (lembrando que a duração estimada pelo méto-
do do caminho crítico era de 10 dias, sendo então a estimativa reduzida
à metade, com a retirada de 5 dias de margem de segurança) são iguais
a 2,5 dias. Entretanto, se esse FB for definido com 2,5 dias, o recurso A
sofrerá superalocação. Por conta disso, o FB do exemplo foi definido em
apenas 2 dias.

Os “buffers” são gerenciados verificando como eles estão sendo consu-
midos, de acordo com um critério que os divide em três partes iguais
(figura 8). Se o consumo do buffer está entre 0 e 1/3 de seu tamanho (du-
ração estimada do buffer), então o buffer é considerado “OK”. Se o consu-
mo do buffer está entre 1/3 e 2/3 do seu tamanho, então é o momento de
“Observar e Planejar”. Se, finalmente, o consumo do buffer está entre 2/3
e 3/3, então é o momento de “Agir com Urgência”.
Figura 8: Gerenciando os buffers

r
"Observar
"OK" e
Planejar"
1
~---------t---------~---------~
O 1/3 2/3 1
1 Escala de Consumo do "Buffer"
Fonte: Adaptada de Leach (1999, s/p).
Espera-se que, à medida que o projeto avance, o tempo do buffer seja

consumido e também recuperado, em função das atividades terminarem
mais cedo ou mais tarde do que a duração planejada. Se o consumo do
buffer permanecer na área verde, nenhuma ação é requerida. Mas, se o
consumo do buffer passar para a região amarela, cuidados devem ser to-
mados nas atividades da corrente crítica, incluindo um plano de ação que
considere a alocação de mais recursos nas atividades em andamento e
nas sucessoras. Se, entretanto, o consumo do buffer entrar na região ver-
melha, o plano de ação anteriormente traçado deve ser posto em prática
imediatamente, até que o consumo do buffer retorne à região verde.

Quais as vantagens do método da corrente crítica em relação ao mé-
todo do caminho crítico?

• Estudamos o processo de desenvolver o cronograma.
• Vimos que o desenvolvimento do cronograma é o resultado de vários

processos estudados em capítulos anteriores, como aqueles desti-
nados à definição de atividades, ao sequenciamento de atividades,
à estimativa de recursos e às estimativas de duração das atividades.
• Para o desenvolvimento do cronograma, foram estudados os

métodos do caminho crítico e da corrente crítica, enfatizando suas
principais diferenças de abordagem.
Glossário
• CCPM: Gerenciamento de projeto por corrente crítica ou Critical

Chain Project Management.
TEMA 05
1. Qual das afirmativas abaixo se refere à técnica de
Compressão de Cronograma?
a) Comparar as datas planejadas com as realizadas de iní-
cio e fim das atividades e a detecção de desvios delas.
b) Esperar até o último momento para realizar a tarefa.
c) Realizar, em paralelo, atividades que normalmente se-
riam feitas em série.
d) O trabalho se expande para preencher todo o tempo
disponível.
e) Usar mais recursos para reduzir a duração da tarefa.

2. O processo de desenvolvimento do cronograma possui
entradas, saídas e ferramentas, qual das alternativas abai-
xo não faz parte do grupo de ferramentas deste processo?
a) Análise de rede do cronograma.
b) Decomposição.
c) Método de caminho crítico.
d) Antecipações e esperas.
e) Compressão de cronograma.
3. As técnicas de compressão de cronograma são utilizadas
no desenvolvimento do cronograma para encontrar ma-
neiras de redução do prazo do projeto sem que haja ne-
cessidade de alterar o escopo e geralmente implicam em
risco para o projeto. Qual das alternativas apresenta ferra-
mentas para tratamento de compressão do cronograma?
a) Identificação de riscos.
b) Definição do escopo.
c) Seleção de recursos.
d) Paralelismo.
e) Ferramenta de cronograma.

COPATTO, A. S., Souza; F. B. PERT/CPM versus Corrente Crítica: pressupostos e im-
plicações. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, 2003.
GOLDRATT, E. The Goal. Great Barrington: North River Press, 1992.
2014.
2016.

LEACH, L. Critical Chain Project Management Improves Project Performance.
Project Management Institute, 1999.
LUCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 7.

ed. Petrópolis: Vozes, 2009.

LFG, 2009c.

RAZ, T.; BARNES, R.; DVIR, D. A Critical Look at Critical Chain Project Management.
Project Management Journal, December, 2003.
TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. Sâo Paulo:

Editora Atlas, 2015.
Comparar as datas planejadas com as realizadas de início e fim das

atividades e a detecção de desvios delas se refere à análise de varia-
ção no controle do cronograma. Esperar até o último momento para
realizar a tarefa é a síndrome do estudante. Realizar, em paralelo,
atividades que normalmente seriam feitas em série é a técnica de pa-
ralelismo de cronograma. A frase “o trabalho se expande para preen-
cher todo o tempo disponível” se refere à chamada lei de Parkinson.
Na compressão do cronograma, devemos usar mais recursos para
reduzir a duração da tarefa.

O processo de desenvolvimento do cronograma apresenta um con-

junto de ferramentas, são elas: análise de rede do cronograma, mé-
todo de caminho crítico, técnicas de otimização de recursos, técnicas
de desenvolvimento de modelos, antecipações e esperas, compres-
são de cronograma e ferramenta de cronograma. A ferramenta de
decomposição é utilizada nos processos de definição do escopo e
atividades.
A compressão do cronograma procura alternativas para reduzir o

prazo do projeto sem alterar o seu escopo. A compressão de dura-
ção inclui técnicas, tais como a compressão (crashing) e o paralelismo
(fast tracking).

TEMA 06
CONTROLE DO CRONOGRAMA EM
PROJETO
Objetivos
• Apresentar os elementos de controle básicos de

projeto;
• Estudar os elementos de controle do cronograma;
• Mostrar as vantagens de utilizar o controle do crono-

grama no gerenciamento do projeto.

Introdução
Definido e formalizado o início do projeto (OLIVEIRA & SIMÕES, 2009a),

concluída a etapa de planejamento do projeto, com a definição do es-
copo do projeto representado pela WBS – Estrutura Analítica do Projeto
(OLIVEIRA & SIMÕES, 2009b), definidas as atividades do projeto, com as
alocações de recursos e estimativas de durações, desenvolvido o crono-
grama e o orçamento do projeto (OLIVEIRA & SIMÕES, 2009c), os proces-
sos de execução e controle são iniciados, incluindo processos de comuni-
cação com a equipe de trabalho e as demais partes interessadas, visando
ao sucesso do projeto.
Três atividades básicas compõem o processo de controle do projeto: me-

dição, avaliação e correção.
A medição determina baseada em relatórios e dados coletados o progres-

so obtido pelo projeto, tendo sempre como referência os objetivos traça-
dos para o projeto.
A avaliação permite comparar o resultado medido com o planejamento

realizado, determinar eventuais desvios de desempenho do projeto e de-
finir possíveis ações de correção.
A atividade de correção permite, baseado nas avaliações obtidas, aplicar

ações para tratar tendências indesejadas ou, até mesmo, tirar vantagens
de eventuais tendências favoráveis (KERZNER, 2016).
Neste contexto, nesta etapa da disciplina, vamos estudar o processo de

controle do cronograma que disponibiliza ferramentas que auxiliam o ge-
rente de projetos a comparar o planejado e o executado e, assim, manter
o projeto sob controle.

1. Controle do cronograma
O controle de cronograma é uma forma de controlar o andamento do

projeto. É necessário controlar o diagrama de rede, que mostra as rela-
ções de dependência entre as atividades e o caminho crítico, e o gráfico
de Gantt, que mostra a duração prevista de cada atividade, com datas de
início e fim, e a sequência de atividades (DUFFY, 2006).
Figura 1: Processo de controlar o cronograma
Análise de Informações
Cronograma -- desempenho sobre o
Software de -- Desempenho do
gerenciamento de Trabalho
projetos
Dados de Desempenho --
do Trabalho Técnicas de
otimização de ..._ Previsões do
recursos - Cronograma
-- Antecipações e
Calendário do Projeto esperas Solicitações de
Compressão de -- Mudança
cronograma
Dados do Cronograma -- Ferramenta de
cronograma
-- Atualizações
Como pode ser verificado na Figura 1, a principal entrada do processo de

controle do cronograma do projeto é o próprio cronograma. O processo
utiliza várias ferramentas, com destaque para algumas técnicas, como os
relatórios de progresso, o sistema de controle de mudanças, a medição
de desempenho, a análise de variação e o gráfico de barra de comparação
do cronograma. Todas essas técnicas serão usadas na elaboração das in-
formações sobre o desempenho do trabalho no projeto.
De acordo com o PMI (2017), vários componentes do Plano de

Gerenciamento do Projeto podem ser utilizados como insumo de entrada
para o processo de controle do cronograma:

• Plano de gerenciamento do cronograma, que define como será o
controle do cronograma, como as reservas de tempo do projeto
podem ser consumidas e em qual frequência o cronograma será
atualizado.
• Linha de base do cronograma, que será utilizada para comparar os
resultados da execução e determinar a necessidade de mudanças.
• Linha de base do escopo, representada pela EAD (ou WBS), com as
devidas entregas, restrições e premissas do projeto sendo explicita-
mente consideradas durante o acompanhamento da linha de base
do cronograma.
• Linha de base da medição do desempenho, utilizada na análise do
valor agregado, descrito a seguir neste texto.
Outros documentos do projeto são importantes insumos de entrada para
o processo de controle do cronograma, como (PMI, 2017):
• Registro das lições aprendidas, que podem ser aplicadas às fases
posteriores para melhorar o controle do cronograma.
• Calendário de recursos, que mostram a disponibilidade dos elemen-
tos da equipe de trabalho e dos demais recursos estimados para o
projeto.
• Dados de desempenho do trabalho representam os registros asso-
ciados ao andamento do projeto, tais como atividades iniciadas
(duração real, tempo restante e percentual realizado) e, também,
atividades concluídas.
• Ativos de processos organizacionais, como políticas, normas, proce-
dimentos e diretrizes da organização, ferramentas corporativas de
controle do cronograma e métodos para produção e organização de
documentos.
Em contraste aos projetos tradicionais, caracterizados por processo se-
quenciais ou preditivos, a utilização de filosofia Agile em projetos (PMI,
2017b) requer que o processo de controle do cronograma suporte 6 ações
adicionais e listadas na Tabela 1.

Tabela 1: Controlar o cronograma cm filosofia Agile.
Comparação do volume de trabalho realizado, entregue e comprovadamente aceito
em relação às estimativas de trabalho acordadas para o período transcorrido.
Realização de revisões agendadas contando com o registro de lições aprendidas
visando melhorar e corrigir os processos de execução do projeto.
Tratamento da priorização do retrabalho (backlog) resultante da realização do plano
de trabalho.
Definição da taxa de entrega, ou seja, a velocidade com que os trabalhos são produ-
zidos, validados e aceitos, considerando sempre o ciclo de trabalho que foi acorda-
do, que em filosofia Agile, pode ser de 2 semanas ou 1 mês.
Acompanhamento das mudanças específicas no cronograma do projeto.
Tratamento imediato das mudanças reais ocorridas.
ASSIMILE
As ferramentas Agile têm sua origem nos projetos de desen-
volvimento de software, mas atualmente têm sido aplicadas
a diversos outros tipos de projeto em educação, manufatura,
saúde e outros. Maiores informações no Agile Practice Guide,
o manual de práticas ágeis do PMI (2017b).
1.1. Controlando o cronograma
De modo geral, o controle do projeto tem como meta comparar o pla-

nejado e o executado e, se necessário, implementar ações corretivas
(CARVALHO; RABECHINI, 2009). O mesmo se aplica ao controle do crono-
grama do projeto. Nesse, todas as mudanças deverão ser monitoradas
em função de atrasos (tarefas concluídas mais tarde) ou avanços (tarefas
concluídas mais cedo) no seu andamento. Se tais mudanças ocorrerem,
deverão gerar uma atualização no baseline do cronograma. Qualquer mu-
dança no cronograma deverá ser informada às partes interessadas.

Os relatórios de progresso são documentos que contêm as datas de início
e fim de cada atividade do cronograma, com o seguinte detalhamento:
• Atividades já concluídas: datas reais de início e término;
• Atividades não concluídas: duração restante.
• Os relatórios de progresso do cronograma seguem as seguintes

regras:
• Regra 0/100: considera que uma atividade está terminada somente

quando estiver 100% concluída;
• Regra 50/50: considera que uma atividade está iniciada quando

estiver 50% concluída e terminada somente quando estiver 100%
concluída;
• Regra 20/80: considera que uma atividade está iniciada quando

estiver 20% concluída e terminada somente quando estiver 100%
concluída.
Note que, uma vez escolhida uma regra de acompanhamento do progres-

so do cronograma, esta deverá ser seguida durante todo o projeto.
As mudanças ocorrem na grande maioria dos projetos e, por isso, é impor-

tante ter um sistema de controle de mudanças para registro, avaliação e
rastreamento das mudanças no cronograma, desde o momento da iden-
tificação da necessidade de uma mudança, passando por sua proposição,
até o momento em que é (ou não) implementada. O sistema de controle
de mudanças no cronograma faz parte do processo de controle integrado
de mudanças (MUTO; PEREIRA, 2008).
A medição de desempenho é uma técnica que tem por base o conceito

de Earned Value (valor do trabalho realizado), que é o principal instru-
mento para o tratamento do relato de desempenho do projeto. Esse
conceito envolve cálculos de três importantes valores para cada ativida-
de (PMI, 2017):

• O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho pro-
gramado (PV ou Planned Value, que é o valor orçado do trabalho
planejado), é aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi
planejada para ser consumida durante um dado período;
• O custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado

(AC ou Actual Cost, que é o custo real efetivamente gasto), é o total
dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade
durante um dado período;
• O valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do

trabalho realizado (EV ou Earned Value), é o percentual do orçamen-
to total igual ao percentual do trabalho realmente concluído.
PARA SABER MAIS

O artigo de Ricardo Vargas, intitulado “Análise do valor agre-
gado no controle de projetos: sucesso ou fracasso?”, dis-
cute essa técnica de controle do projeto de forma interes-
sante. Disponível no link: <https://www.researchgate.net/
publication/268178040_ANALISE_DE_VALOR_AGREGADO_
NO_CONTROLE_DE_PROJETOS_SUCESSO_OU_FRACASSO>.
Esses três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas

se os trabalhos estão ou não estão sendo realizados conforme planejado.
As medidas mais comumente usadas são a variação do custo (CV ou Cost
Variance), a variação do cronograma (SV ou Schedule Variance), o índice
de desempenho do custo (CPI ou Cost Performance Index, o índice de de-
sempenho de custo) e o índice de desempenho do cronograma (SPI ou
Schedule Performance Index), que é utilizado para prever a data de término
do projeto.

LINK
Acessar o vídeo “Execução e Controle - Microsoft Project 2016:
Valor Agregado e Relatórios”, disponível em: <https://youtu.
be/xEhrVsZe_FI>. Acesso em: 28 nov. 2018.
Resumo de fórmulas:
SV = EV – PV (negativo = ruim; positivo = bom).
CV = EV – AC (negativo = ruim; positivo = bom).
SPI = EV / PV (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom).
CPI = EV / AC (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom).
Análise de variação: consiste na comparação das datas planejadas com

as realizadas de início e de fim das atividades e a detecção de desvios
nelas. Em caso de atraso, ações corretivas deverão ser implementadas.
Recomenda-se particular atenção com as atividades críticas e com as
atividades que pertençam a caminhos do diagrama de rede que con-
virjam para o caminho crítico. Podem ser ainda avaliadas as variações
nos indicadores SV e SPI, com base nas medições de desempenho acima
mencionadas.
EXEMPLIFICANDO
Você está gerenciando um projeto com os seguintes indica-
dores: EV = $15.000, PV = $12.000 e AC = $11.000. Como você
melhor descreve o projeto?
Você deve realizar os seguintes cálculos: SPI = EV / PV =

15.000/12.000 = 1,25. Isso indica que o projeto está adian-
tado. CPI = EV / AC = 15.000/11.000 = 1,36. Isso indica que o
projeto está dentro do orçamento.

Gráfico de barra de comparação do cronograma: é um gráfico de Gantt que
mostra duas barras para cada atividade, sendo uma para o cronograma pla-
nejado e outra para o andamento da linha de base do mesmo cronograma.
Figura 1: Gráfico de barra de comparação com ProjectLibre

Exemplo Crnograma - D:\ Downloads\Exemplo Crnograma base.pod - D X
Projotn Tarefas v.,

Abrir O f ,mar ~ Inf<>mlação
Q Novo Projeto - Calendário
5a1v,., li' Salvar Projeto Como Proietos ~ Diálogo do Projeto Atua!zar
Nome Completo por cent o lntcio Actual Conclusão actual
BExemplol 690/õ 27/12/ 18 08:00

2 lrioo 0% 19/12/18 08:00
3 A 100% 19/12/18 08:00 26/12/18 17:00
~ 8 80% 27/12/18 08:00
e ~------100~º/~27/ 12/18 08:00 31/12/18 17:00
6 D Oo/11
7 E O%
8 Fim
< > <
Note que, no cronograma apresentado na Figura 2, a barra inferior (cinza),

em cada atividade, representa a duração planejada. Por sua vez, a barra
superior, se azul, representa a atividade já executada, e se vermelha, re-
presenta a atividade em andamento. Podemos observar que a atividade
A terminou com um atraso que se propagou para as atividades B e C,
sucessoras, que iniciaram com atraso. O gráfico de barra de comparação
ainda mostra que as atividades A e C já foram 100% concluídas, enquanto
a atividade B foi concluída em apenas 80% de sua execução.
PARA SABER MAIS

A utilização de ferramentas de software de apoio à gestão de
projetos é fundamental e, muitas vezes, indispensável para
exercer o controle do cronograma. Para saber mais sobre a
utilização da ferramenta MS-Project da Microsoft, consultar o
livro Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do PMI
(TRENTIM, 2015).

Como visto até aqui, o gerente de projetos dispõe de várias ferramentas
para exercer o controle efetivo, determinando a situação real do crono-
grama, identificando fatores que influenciam sua mudança e gerenciando
as mudanças à medida que elas venham a ocorrer no projeto.
Como todo processo, o controle do cronograma apresenta um conjunto
de saídas, listadas a seguir (PMI, 2017|):
• Informações sobre o desempenho do projeto: obtidas com a com-

paração entre o desempenho do trabalho realizado no projeto e a
linha de base planejada para o cronograma.
• Precisões do cronograma: são as projeções e estimativas feitas

para o futuro do projeto tomando como base as informações de
desempenho.
• Solicitações de mudança: os relatórios de progresso e as variações

do cronograma, resultantes muitas vezes de alterações no montan-
te de trabalho realizado ou mesmo no escopo, tendem a resultar em
solicitações de mudanças em múltiplos componentes do projeto.
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: solicitações de

mudança podem resultar em alteração da linha base do cronogra-
ma e, também, em outras linhas de base como custo e escopo, por
exemplo.
• Atualização dos documentos do projeto: o controle do cronogra-

ma pode resultar a atualização de diversos documentos do projeto,
como: premissas e restrições, estimativas de duração e recursos,
lições aprendidas, o próprio cronograma, calendário de recursos,
registros de risco.

O controle do cronograma deve estar associado a outros processos
de controle do projeto, como custos e escopo?

• Estudamos o processo Controlar o Cronograma, que tem como

objetivo comparar o planejado e o executado e, se necessário, imple-
mentar ações corretivas.
• A medição de desempenho é uma técnica que tem por base o con-

ceito de Earned Value (valor do trabalho realizado), que é o principal
instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto.
Glossário
• CPI: Índice de desempenho de custo ou Cost Performance Index.
• EAP: Estrutura analítica do projeto ou WBS – Work Breakdown

Structure.
• SPI: Índice de desempenho do cronograma ou Schedule Performance

Index.
TEMA 06
1. Um projeto que apresenta os indicadores abaixo discri-
minados pode ser descrito de que forma? EV=R$200.000,
PV=R$220.000 e AC=180.000.
a) O projeto está atrasado e com orçamento estourado.
b) O projeto está adiantado e com orçamento estourado.
c) O projeto está muito adiantado.
d) O projeto está atrasado e dentro do orçamento.
e) O projeto está adiantado e dentro do orçamento.

2. O cronograma é o registro das datas de início e final das
atividades do projeto e poderiam ser controladas utilizan-
do uma simples planilha de cálculo, entretanto uma fer-
ramenta gráfica pode auxiliar o processo de controle do
cronograma e a sua comunicação. Assinale a alternativa
que apresenta este recurso gráfico.
a) Gráfico de Gantt.
b) WBS.
c) Curva S.
d) Rede de precedência.
e) Estrutura analítica de recursos.
3. O andamento do projeto é tratado pelo processo de contro-
le do cronograma, realizando a comparação entre os prazos
planejados para as atividades e a realização efetiva destas
atividades, sendo assim qual afirmação está correta?
a) A comunicação com a equipe não interfere no anda-
mento do projeto.
b) Mudanças não podem ocorrer.
c) Atividades podem atrasar ou adiantar podendo alterar
a linha base de tempo.
d) O controle do cronograma inviabiliza a troca de pesso-
as na equipe.
e) A análise de riscos sempre resulta em mudanças no
cronograma.


2016.
OLIVEIRA, V.; Simões, H. Introdução ao gerenciamento de projetos. Material da 1ª
LFG, 2009a.
OLIVEIRA, V.; Simões, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula
LFG, 2009b.
LFG, 2009c.
PMI. Agile Practice Guide. Newtown Square, Pensylvania: Project Management
Institute, 2017b.
TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. São Paulo:
Editora Atlas. 2015.
Calculando o índice de desempenho do cronograma, temos:

SPI = EV/PV = 200.000/220.000 = 0,91 < 1, portanto o cronograma
está atrasado. Calculando o índice de desempenho de custo, temos:

CPI = EV / AC = 200.000 / 180.000 = 1,11 > 1, portanto o projeto está
dentro do orçamento.
O gráfico de Gantt é formado por barras horizontais e é uma valiosa

ferramenta, não apenas para o planejamento e a comunicação, mas,
também, para o controle do projeto.
O controle do cronograma o planejado com o realizado, podendo

gerar ações corretivas. Estas mudanças são monitoradas em função
de atrasos e avanços das atividades, que no caso de ocorrerem po-
dem gerar alterações no cronograma e até a sua atualização, com a
consequente alteração da linha base de tempo.

TEMA 07
INTRODUÇÃO A FILOSOFIA AGILE
Objetivos
• Introdução à filosofia AGILE de gerenciamento de

projetos;
• Apresentação das categorias de ciclo de vida para

projetos;
• Seleção do ciclo de vida de projeto.

Introdução
Nas aulas anteriores foram apresentados elementos associados ao tempo

em projetos, à importância da definição das atividades, juntamente com
as estimativas de duração e o uso de recursos, ao tratamento e sequencia-
mento das atividades, ao desenvolvimento e ao controle do cronograma.
Estes elementos foram abordados tomando como referência um ciclo de
vida preditivo ou sequencial para os projetos, ou seja, uma abordagem
tradicional com grande parte do planejamento sendo feito antecipada-
mente, seguido da execução e controle do projeto (PMI, 2017b).
Nesta aula será feita uma apresentação dos tipos de ciclo de vida aplicá-
veis a projetos, considerando as características associadas a altas taxas de
mudança, complexidade e risco existentes nos projetos cotidianos, visan-
do embasar o leitor sobre estes conceitos e preparando-o para a inclusão
de conceitos sobre da filosofia AGILE de gerenciamento de projetos.
1. Filosofia agile em projetos
Inicialmente aplicado por algumas equipes de desenvolvimento de sof-

tware, as abordagens ágeis em projetos passaram a ser aplicadas em di-
versas outras áreas. Tanto as organizações ligadas ao desenvolvimento
de software como diversas outras organizações, das mais diversas áreas,
estão percebendo que a expansão da abordagem ágil em projetos criou
a necessidade de uma linguagem comum, de um espírito aberto e da dis-
posição de ser flexível na forma como os produtos e as entregas são lan-
çados no mercado. Além disso, as organizações estão percebendo que
existem diversas formas de obter sucesso nas entregas, amparadas por
uma ampla gama de ferramentas, técnicas e arcabouços associados a
abordagens ágeis no gerenciamento de projetos.

PARA SABER MAIS
As críticas recentes à teoria tradicional de gerenciamen-
to de projetos resultaram em uma nova abordagem de-
nominada Gerenciamento Ágil, assunto tratado no artigo
“Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de geren-
ciamento de projetos”, (EDER, 2015) publicada em 2015 no
Journal Production, revista brasileira de âmbito internacio-
nal e disponível em: <http://www.prod.org.br/doi/10.1590/
S0103-65132014005000021#>. Acesso em: 03 dez. 2018.
Neste contexto o PMI – Project Management Institute (<https://www.pmi.

org/>), juntamente com a 6ª edição do PMBOK – Project Management Body
of Knowledge (PMI, 2017), publicou um guia prático Agile Practice Guide
(PMI, 2017b), que trata a questão de abordagem ágil ou Filosofia Ágile em
projetos em geral. Este guia fornece orientação prática para gerentes de
projeto e membros da equipe de projeto, que necessitam de uma adapta-
ção à abordagem preditiva (ou sequencial tradicional) para uma aborda-
gem ágil no planejamento e na execução de projetos (PMI, 2017b).
Nesta aula você será conduzido a estabelecer uma ponte para entender o
caminho de uma abordagem preditiva para uma abordagem ágil, relacio-
nando similaridades entre as duas abordagens.
EXEMPLIFICANDO
Escopo definido e não definido.
A produção de um carro, eletrodoméstico ou a construção
de uma casa podem ser consideradas exemplos de projetos
com escopo definido e um ciclo de vida preditivo, onde o do-
mínio de produção e os processos envolvidos são geralmen-
te bem compreendidos e normalmente existem baixos níveis
de incerteza e risco de execução.

Projetos voltados à inovação de design, resolução de pro-
blemas e trabalhos inéditos exploratórios são aqueles que
possuem alta taxa de mudanças, complexidade e incertezas
no escopo, demandando especialistas dedicados ao assunto
como engenheiros de sistemas, analista de software, desig-
ners de produtos, médicos, professores e advogados.
Os projetos apresentam grande variação na precisão de definição do es-

copo (KERZNER, 2016), alguns têm o escopo bem definido e outros são
tomados por grande incerteza. Os projetos com escopo definido apresen-
tam procedimentos claros e previamente validados pelos resultados ob-
tidos em projetos semelhantes do passado e que devido a este alto grau
de previsibilidade passam a permitir ampla automação nos processos,
levando as equipes a atuar, cada vez mais, em projetos com maior incer-
teza no escopo e que apresentam altas taxas de mudança, complexidade
e risco (PMI, 2017b).
LINK
Assista ao vídeo “Realizar o controle integrado vs monitorar
e controlar o projeto – Guia PMBOK 6ª Edição” produzido por
Mário Trentim, que trata de mudanças e controle do projeto.
Disponível no link <https://youtu.be/QIwV_jkJ794>.
As características associadas a altas taxas de mudança, complexidade

e risco podem apresentar problemas para abordagens preditivas tradi-
cionais que visam determinar a maior parte dos requisitos e do escopo
antecipadamente e controlar as alterações por meio de um processo de
solicitação de mudança (CARVALHO; RABECHINI, 2015; PMI, 2017). Neste
contexto, foram criadas as abordagens ágeis para explorar a realização

das entregas do projeto tomando ciclos curtos de trabalho e adaptados
rapidamente com base na avaliação dos resultados e no feedback dos en-
volvidos (PMI, 2017b).
1.1. O ciclo de vida do projeto
Um projeto é um empreendimento temporário, progressivamente elabo-

rado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2017),
considerando:
• Que é temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo,
meio e fim, sendo que o final é atingido quando todos os objetivos
do projeto forem alcançados, quando for nítido que não será possí-
vel alcançá-los ou quando os objetivos não forem mais necessários;
• Que é elaborado progressivamente: à medida que o projeto avan-
ça, adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do projeto,
por exemplo, pode ser definido de maneira geral no início do pro-
jeto, e detalhado conforme nosso conhecimento e entendimento
aumentam;
• Que cria um produto ou serviço único: cada projeto possui caracte-
rísticas específicas que o diferencia dos demais.
ASSIMILE
Ciclo de vida é a série de fases pelas quais um projeto pas-
sa do início ao término. Ele fornece a estrutura básica para
o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica se aplica
independentemente do trabalho do projeto específico envol-
vido. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepos-
tas (PMI, 2017).
Todo projeto passa por uma série de fases, desde sua concepção até seu
ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e carac-
terísticas. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante de

recursos e tempo despendido aumentará e o prazo e os recursos diminui-
rão. Essa série de fases é conhecida como ciclo de vida do projeto. As fases
do ciclo de vida do projeto (Figura 1) tradicional ou preditivo são: concei-
tuação, planejamento, implementação (execução) e conclusão (KEELLING,
2014; OLIVEIRA; SIMÕES, 2009a).
Figura 1: O ciclo de vida do projeto
CICLO DE VIDA
A. DO PROJETO
li , ~,
o IMPLEMENTAÇÃO ,'
e' (EXECUÇÃO) ''
~ #
1
''
C/)
w ''
1'•
1 CONCLUSÃO
1
'
Tempo=>
Fonte: Adaptada de Keelling, 2014.
• Conceituação: é a etapa em que são consideradas que produtos ou

serviços precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas, os
benefícios potenciais, as metas preliminares de duração e custos, e
a decisão sobre a viabilidade do projeto.
• Planejamento: inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. O
planejamento do projeto é um conjunto de planos que inclui, princi-
palmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração
e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os
requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e
o plano de comunicação com as partes interessadas.
• Implementação (execução): é a fase em que os planos definidos no
planejamento são postos em operação. Cada atividade é monitora-
da e controlada para alcançar os objetivos do projeto.

• Conclusão: essa fase inclui atividades como, por exemplo, o encer-
ramento de contratos de compras, o fechamento de instalações, a
desmobilização da equipe de projeto, a preparação do relatório final
e o relatório de lições aprendidas.
O gerenciamento de projetos se beneficia de ciclos de vida iterativos

quando a complexidade é alta, quando o projeto incorre em frequentes
mudanças ou quando o escopo está sujeito a diferentes visões dos inte-
ressados sobre o produto final desejado. Os ciclos de vida iterativos po-
dem ser mais demorados, pois são otimizados para o aprendizado e não
para a velocidade de entrega (PMI, 2017b).
Existem diversos tipos de projetos, com características distintas e mui-

tas maneiras para serem realizados. As equipes de projeto precisam ter
consciência das características e opções disponíveis para selecionar a
abordagem com maior probabilidade de ser bem-sucedida para cada
situação. As seguintes categorias de ciclos de vida podem ser utilizadas
(PMI, 2017b):
• Ciclo de vida preditivo. Uma abordagem mais tradicional, baseada

em processo sequencial, com a maior parte do planejamento ocor-
rendo antecipadamente e tendo em seguida da fase de execução do
projeto.
• Ciclo de vida iterativo. Uma abordagem que permite feedback para

trabalhos inacabados visando melhorar e modificar o trabalho já
realizado.
• Ciclo de vida incremental. Uma abordagem que fornece resultados

intermediários com possibilidade de utilização imediata pelo cliente.
• Ciclo de vida ágil. Neste caso ocorre uma associação das abordagens
iterativa e incremental, visando para refinar pacotes de trabalho e
propiciar entregas constantes.

A tabela 1 apresenta as principais características destes 4 tipos de ciclo
de vida.
Tabela 1: Características dos tipos de ciclo de vida

Características
Abordagem Requisitos Atividades Entrega Objetivo
Realizada uma Entrega
Preditiva Fixos Gerenciar o custo
única vez única
Repetida até Entrega
Iterativa Dinâmicos Correção da solução
corrigir única
Realizada uma
Entregas
Incremental Dinâmicos vez a cada Velocidade
frequentes
incremento
Criação de valor ao
Repetida até Entregas
Ágil Dinâmicos cliente com entregas e
corrigir frequentes
feedbacks constantes
Fonte: Adaptada de PMI (2017b, s/p).
O planejamento é um elemento constante a todos os tipos de ciclos

de vida, sendo a diferença principal o momento que o planejamen-
to é realizado quando considerado cada um dos 4 tipos de ciclo de
vida. Independentemente do ciclo de vida do projeto, o projeto requer
planejamento.
PARA SABER MAIS

O artigo “Gestão de Mudanças aplicadas ao Planejamento de
Engenharia” aborda a fase de planejamento de engenharia,
indispensável para o sucesso do projeto e como este planeja-
mento é suscetível a mudanças. O artigo está disponível em:
<https://pmkb.com.br/artigos/gestao-de-mudancas-aplicadas-
-ao-planejamento-de-engenharia/>. Acesso em: 02 dez. 2018.
Na abordagem preditiva o planejamento direciona todo o trabalho a ser

realizado, sendo o planejamento realizado sempre antecipadamente. Os

requisitos são identificados com o máximo de detalhe possível. A equipe
estima quando as entregas serão realizadas e a aquisição de pacotes é
abrangente.
Em abordagens iterativas, protótipos e provas de conceito são planejados,
entretanto os resultados obtidos a cada iteração são destinados a modificar
os planos criados inicialmente. Cada novo protótipo gera novos feedbacks
das partes interessadas e aperfeiçoamentos (insights) da equipe do projeto,
realimentando o processo de planejamento da próxima iteração.
Na abordagem incremental são planejadas entregas de subconjuntos su-
cessivos que comporão resultado final do projeto. As equipes podem pla-
nejar várias entregas sucessivas ou apenas uma entrega por vez. A cada
entrega o futuro trabalho do projeto é informado.
Projetos ágeis também realizam planejamento, a principal diferença é
que a equipe planeja e replaneja à medida que mais informações ficam
disponíveis a partir da análise de frequentes entregas.

Quais os processos que compõem o gerenciamento do cronograma
do projeto que podem ser influenciados pelo tipo de ciclo de vida
selecionado?
• A filosofia AGILE de gerenciamento de projetos foi apresentada

visando posicionar o leitor que vários tipos de projetos requerem
um tratamento diferenciado em relação a abordagem preditiva.
• Foram apresentadas 4 categorias de ciclo de vida, preditiva (ou tra-

dicional), iterativa, incremental e ágil.
• Em todas as categorias foi salientado que o planejamento é essen-

cial e indispensável.

Glossário
• Feedback: é uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar

resposta a um determinado pedido ou acontecimento.
• Insights: é um substantivo com origem no idioma inglês e que signi-

fica compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação.
TEMA 07
1. Considerando o ciclo de vida do projeto, assinale a afirma-
tiva que melhor descreve a etapa de planejamento de um
projeto:
a) É a etapa de definição das metas preliminares de dura-
ção e custos, a decisão sobre a viabilidade do projeto e
a identificação das partes interessadas.
b) É a etapa que inclui o fechamento de instalações e a
desmobilização da equipe de projeto.
c) É a etapa em que os planos definidos são postos em
operação e, consequentemente, é feita a atualização
das partes interessadas.
d) É a etapa que inclui a definição do escopo, o desenvol-
vimento do cronograma, as estimativas de custos, os
requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano
de compras e o plano de comunicações com as partes
interessadas.
e) É a etapa em que são considerados os produtos ou ser-
viços que precisam ser criados, que melhorias deverão
ser feitas e os benefícios potenciais do projeto.

2. Visando contemplar a variabilidade de taxa de mudança,
complexidade e riscos associado aos vários tipos de proje-
to, diversas categorias de ciclo de vida aplicáveis a projetos
podem ser consideradas. Seleciona a alternativa que não
se enquadra nestas categorias.
a) Experimental.
b) Ágil.
c) Incremental.
d) Iterativo.
e) Preditivo.
3. O PMI define projeto como empreendimento temporário,
progressivamente elaborado, com o objetivo de criar um
produto ou serviço único. Considerando esta definição,
qual das alternativas está correta?
a) A abordagem ágil é a única que satisfaz esta definição.
b) Todo projeto tem prazo determinado, com data de iní-
cio e término.
c) O cronograma é fundamental para todas as categorias
de ciclo de vida.
d) O escopo é sempre o ponto mais importante em qual-
quer abordagem de desenvolvimento de projeto.
e) O planejamento pode ser desconsiderado em alguns
tipos de projeto.

EDER, S. et al. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de

projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482–497, 2015.

2014.
2016.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Introdução ao gerenciamento de projetos. Material da 1ª
LFG, 2009a.
Institute, 2017b.
O planejamento do projeto inclui o detalhamento dos objetivos do

projeto. É um conjunto de planos que inclui, principalmente, a de-
finição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequen-
ciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de
qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de co-
municações com as partes interessadas.
A diversidade de projetos, com características de riscos, taxa de mu-

dança e complexidade, implica que as equipes de projeto devem co-
nhecer estas características e optar pela abordagem de ciclo de vida
de projeto com maior probabilidade de ser bem-sucedida para cada
situação. São 4 categorias de ciclos de vida: ciclo de vida prediti-
vo: abordagem tradicional, baseada em processo sequencial, com

planejamento antecedendo a execução; ciclo de vida iterativo:
abordagem baseada em feedback para trabalhos inacabados visan-
do melhorar e modificar o trabalho já realizado; ciclo de vida in-
cremental: abordagem que fornece resultados intermediários com
possibilidade de utilização imediata pelo cliente; e ciclo de vida ágil:
abordagem que associa as abordagens iterativa e incremental, visan-
do refinar pacotes de trabalho e propiciar entregas constantes.
Um projeto é um empreendimento temporário, progressivamente

elaborado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI,
2017), em que o termo temporário indica que todo projeto possui,
necessariamente, começo, meio e fim, sendo que o final é atingido
quando todos os objetivos do projeto forem alcançados, quando for
nítido que não será possível alcançá-los ou quando os objetivos não
forem mais necessários.

TEMA 08
IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA AGILE
Objetivos
• Mostrar como é criado um ambiente de gerenciamen-

to Agile;
• Apresentar como é a dinâmica de entregas neste

ambiente;
• Apresentar os possíveis impactos nas organizações

engajadas nesta filosofia.

Introdução
Na aula anterior foram apresentadas categorias distintas de ciclo de vida

aplicáveis a projetos, visando contemplar a variabilidade de taxa de mu-
dança, complexidade e riscos associados aos vários tipos de projeto, sem-
pre considerando que o planejamento é elemento indispensável a todos
os tipos de ciclos de vida, sendo a diferença principal o momento que o
planejamento é realizado.
Assim como o planejamento está presente nos diversos tipos de ciclo de
vida, diversos elementos de gerencimento de projetos também são co-
muns, tanto aos projetos preditivos ou tradicionais como aos projetos de-
senvolvidos com a abordagem ágil. Estes elementos de gerenciamento de
proletos serão apresentados, tendo como foco a aplicação na abordagem
ágil para desenvolvimento de projetos.
1. Gerenciamento de projetos
As organizações, em suas dinâmicas evolutivas, necessitam introduzir

mudanças, através da inovação e de melhorias em seus processos, como
consequência da luta pela sobrevivência e busca por vantagem competiti-
va. Adotar a metodologia de gerenciamento de projetos tem por objetivo
aumentar a eficácia, obtendo melhores resultados que, em outras pala-
vras, significa: cumprir os prazos, alcançar a qualidade esperada e reduzir
os custos do projeto (KERZNER, 2016).
O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exemplo,
a análise do escopo, a correta alocação de recursos para a execução das
atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo identificação, análise
e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elaboração e
o acompanhamento do cronograma do projeto. Por sua vez, o PMI (Project
Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos) define em
seu PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge Guide – Guia de
Conhecimento de Gerenciamento de Projetos) um conjunto de processos
para a gestão de projetos.

PARA SABER MAIS
Para compreender os principais conceitos do gerenciamen-
to de projetos, leia o livro “Gestão de Projetos: arregimente os
recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relató-
rios: soluções práticas para os desafios do trabalho”, de Mary
Duffy (2006), publicado pela editora Elsevier.
O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilida-

des, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir
que seus objetivos sejam atingidos (PMI, 2017). O gerente de projetos é
o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que
as etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento
aconteçam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos, pode-
mos mencionar:
• Identificar necessidades;
• Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
• Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, cronogra-

ma e custos;
• Adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes

necessidades das partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve ad-

ministrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o
escopo. De acordo com o PMI (2017), além dos fatores básicos, é neces-
sário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de
conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como alocação de
recursos, comunicação, qualidade, riscos, aquisições, partes interessadas
e a integração destes fatores como um todo.

1.1. Processos de Gerenciamento de Projetos
Um processo é uma sequência de operações com o objetivo de produzir

resultados padronizados. Os processos envolvidos no gerenciamento de
projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura 1 (XAVIER, 2008).
Figura 1: Processos de gerenciamento de projetos

Monitoração e Controle
Iniciação
do Projeto
Fonte: Adaptada de Xavier (2008).
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, ge-

ralmente, têm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encer-
rar os projetos (VALERIANO, 2005). Cada processo recebe um conjunto de
entradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas,
as quais são realizadas para obter um conjunto pré-definido de resultados,
que caracterizam produtos ou serviços (CARVALHO; RABECHINI, 2015):
• Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a

aprovação do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difícil do pro-
cesso de gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo.
Vencer essa inércia é certamente o primeiro obstáculo a superar.
Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de pro-
jeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo
de viabilidade e outras ações que podem ser levadas a cabo antes
do início do projeto;

• Processos de planejamento: têm a finalidade de coletar informa-
ções de diversas fontes,para identificação e definição do escopo, do
custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requi-
sitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições
do projeto. Este, por ser elaborado progressivamente, todas essas
informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto
avança e novas informações são coletadas e compreendidas;
• Processos de execução: são usados para a coordenação das pesso-

as e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de exe-
cução deverão contemplar também a implantação das mudanças
aprovadas no projeto;
• Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados

para observar o andamento e execução do projeto, identifican-
do problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O
objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que
poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao apare-
cimento de problemas;
• Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o

projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado
pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica
se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que
o projeto ou sua fase esteja concluído.
LINK
O link: <https://gestaoeprodutividade.com.br/plano-de-pro
jeto-passo-a-passo/> oferece orientação passo a passo para
desenvolver o plano de projeto. Este site também oferece
material sobre gestão de projetos na forma de vídeos e tex-
tos. Acesso em: 27 nov. 2018.

O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de
todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente co-
nectado ao outro, de maneira a facilitar a coordenação. O gerente de pro-
jetos deve ser capaz de controlar o andamento do projeto com relação ao
escopo, ao cronograma e aos custos, introduzindo ajustes, correções e
modificações que se façam necessárias (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009a).
PARA SABER MAIS

Um gerente de projetos deve ter várias habilidades, como
saber estabelecer metas e fazer cumpri-las, saber se comuni-
car, ser capaz de gerenciar o prazo das atividades do projeto
e ter capacidade de negociação com as partes interessadas.
Assista aos vídeos da professora e consultora Fabiana Bigão

Silva, disponível em: <https://www.accretio.com.br/videos>.
1.2. As Áreas de Conhecimento em Projetos
A diversidade de projetos, com características de riscos, taxa de mudança

e complexidade, implica que as equipes de projeto devem conhecer estas
características e optar pela abordagem de ciclo de vida de projeto com
maior probabilidade de ser bem-sucedida para cada situação. São 4 cate-
gorias de ciclos de vida propostas e listadas a seguir (PMI, 2017b):
• Ciclo de vida preditivo: abordagem tradicional, baseada em proces-

so sequencial, com planejamento antecedendo a execução.
• Ciclo de vida iterativo: abordagem baseada em feedback para traba-

lhos inacabados visando melhorar e modificar o trabalho já realizado.
• Ciclo de vida incremental: abordagem que fornece resultados inter-

mediários com possibilidade de utilização imediata pelo cliente.

• Ciclo de vida ágil: abordagem que associa as abordagens iterativa e
incremental, visando refinar pacotes de trabalho e propiciar entre-
gas constantes.
Independentemente do tipo de ciclo de vida selecionado, os conceitos as-
sociados às áreas de conhecimento serão aplicáveis e necessários, po-
dendo variar apenas o momento e o grau de aplicabilidade (PMI, 2017).
Não obstante, as áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de
projetos incluem: escopo, cronograma, custo, qualidade, recursos, comu-
nicações, partes interessadas, riscos, aquisições e integração.
• Gerenciamento de escopo: envolve os processos necessários para
assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para
completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é na definição
e controle do que está ou não considerado no projeto.
• Gerenciamento de cronograma: envolve os processos requeridos
para garantir o término do projeto no tempo correto.
• Gerenciamento de custos: envolve os processos requeridos para
garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade: envolve os processos requeridos para
assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral que deter-
minam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à
qualidade e a suas implementações, tais como: planejamento, contro-
le, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade.
• Gerenciamento de recursos: envolve os processos requeridos para
tornar mais efetivo o uso das pessoas e dos demais recursos envol-
vidos no projeto. Inclui todas as partes envolvidas no projeto.
• Gerenciamento de comunicações: envolve os processos necessá-
rios para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
de maneira oportuna e apropriadas.

• Gerenciamento das partes interessadas: envolve os processos
necessários para identificar e analisar as expectativas de todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactadas pelo projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamen-
to apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas
nas decisões e execução do projeto.
• Gerenciamento de riscos: envolve os processos relacionados à
identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui
maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as
consequências de eventos adversos.
• Gerenciamento de aquisições: envolve os processos requeridos
para adquirir bens e serviços externos à organização.
• Gerenciamento de integração: envolve os processos necessários para
garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de
forma apropriada, além das negociações dos conflitos entre objetivos
e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as
necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos.
Os projetos desenvolvem-se dentro de organizações (empresas, órgãos
militares, hospitais, escolas, universidades, etc.); logo, nada mais natural
que sofram influência direta do meio onde são criados e executados e
devem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades, premissas e
restrições destas organizações.
2. Abordagem ágil
Inicialmente aplicado por algumas equipes de desenvolvimento de sof-

tware, as abordagens ágeis em projetos passaram a ser aplicadas em di-
versos tipos de projeto, como desenvolvimento de novos produtos e re-
solução de problemas complexos.
As organizações estão percebendo que existem diversas formas de obter
sucesso nas entregas, amparados por uma ampla gama de ferramentas,
técnicas e arcabouços associados a abordagens ágeis no gerenciamento
de projetos.

O Manifesto Ágil, formalizado em 2001, define os primeiros princípios da
filosofia ágil, que utiliza planejamento em ondas sucessivas, entrega ite-
rativo e incremental, atendimento rápido e flexível às mudanças e comu-
nicação aberta entre todas as partes interessadas.
ASSIMILE
O Manifesto Ágil propõe maneiras melhores de desenvolver
softwares, baseado em ajuda mútua e valorizando: indivídu-
os e interações mais que processos e ferramentas; sistema
em funcionamento mais que documentação abrangente; co-
laboração com o cliente mais que negociação de contratos; e,
responder a mudanças mais que seguir um plano. Disponível
em: <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html>.
A abordagem ágil abrange uma variedade de ferramentas e métodos,

sendo contextualizada junto a Lean e Kanban de acordo com a figura 4.
Observe que existem diversos métodos e ferramentas compreendidas
como abordagem Ágil, grande parte delas dedicadas a projetos de softwa-
re, mas que podem ser adaptadas para projetos em geral (PMI, 2017b).
Figura 4: Abordagem Ágil em um contexto geral de métodos e ferramentas
Fonte: Adaptada de PMI (2017b).

A abordagem Ágil e o Kanban (BOEG, 2012) podem ser entendidos como
descendentes de Lean ou pensamento enxuto (COSTA; JARDIM, 2010) e
esta herança está associada com a entrega de valor, respeito pelas pesso-
as, minimização do desperdício, transparência, adaptabilidade à mudan-
ça e melhoria contínua.
EXEMPLIFICANDO
O artigo “Kanban em 10 passos”, de Jesper Boeg, foi traduzi-
do para o português em 2012, pela Infoq Brasil, e oferece um
ótimo exemplo para a implantação de Kanban em 10 passos.
O artigo “Os cinco passos do pensamento enxuto” (COSTA;

JARDIM, 2010) é outro bom exemplo de texto explicativo so-
bre Lean ou pensamento enxuto.
A abordagem Ágil agrupa um conjunto de métodos e técnicas (figura 4), a

maioria associados a projetos de software, como: eXtreme Programming
(XP), Scrum, Dynamic System Development Method (DSDM), Adaptive
Software Development (ASD), Crystal e Feature Driven Development (FDD)
(PMI, 2017b).
O método Scrum, que é aplicado no gerenciamento do desenvolvimento

de produtos, adota uma abordagem iterativa e é formado por funções,
eventos, artefatos e regras, visando entregar o produto sempre em uma
versão operacional.
O Scrum é executado em janelas fixas de tempo (de 1 mês ou menos), chama-

das sprints, cuja finalidade é criar incrementos constantes do produto, com
potencial de ser entregue ao cliente (PEREIRA; TORREÃO; MARÇAL, 2007).
Gerenciar um projeto usando uma abordagem ágil requer que a equipe

do projeto adote uma mentalidade ágil. Abordagens ágeis enfatizam a
liderança servidora como uma forma de capacitar as equipes.

A liderança servidora é a prática de liderar através de serviço para a equi-
pe, concentrando-se em compreender e atender as necessidades dos
membros da equipe, a fim de permitir o maior desempenho possível, ba-
seado em propósito, pessoas e processos (PMI, 2017).
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Considere que você foi contrato por uma grande empresa como ge-
rente de projetos, que esta empresa acabou de adquirir a sua maior
concorrente através de um meganegócio e que sua primeira tarefa
será atuar no projeto de fusão das operações das duas empresas. Na
fusão serão unificados os sistemas de informação das duas empresas
e como consequência um grande volume de trabalho, como segue:
• Entendimento dos processos das duas empresas.
• Mapeamento dos sistemas de informação existentes.
• Desenvolvimento de programas de software que permitam a

integração dos sistemas.
• Organização das equipes de trabalho.
• Organização dos serviços e recursos a serem contratados.
• Revisão dos processos após a unificação dos sistemas de

informação.
• Organização dos treinamentos necessários.
Tomando com a referência o conteúdo ministrado na disciplina ge-

renciamento do cronograma do projeto, principalmente os tópicos de
identificação e duração de atividades, estimativas de uso de recursos,
sequenciamento das atividades, construção do cronograma e seleção
de ciclo de vida de projeto com Filosofia Ágil, procure elaborar um
plano de gerenciamento do cronograma do projeto.

Observar que o plano de gerenciamento do cronograma do projeto
pode conter uma proposta de abordagem para o ciclo de vida do pro-
jeto com etapas preditivas e etapas ágeis, adicionalmente pode ser de-
senvolvido um cronograma contendo recursos e prazos, podendo ser
realizado em uma ferramenta de apoio a projetos como o Project Libre
(disponível em: <www.projectlibre.com>. Acesso em: 19 dez. 2018).
Lembrar sempre que o projeto deverá ser controlado durante a etapa

de execução e que o planejamento deverá sustentar tanto a execu-
ção como o monitoramento, sendo assim o processo de controle de
cronograma em projeto deve ser avaliado para verificar se o plano de
gerenciamento do cronograma está satisfatório.

Todos os projetos devem (ou podem) ser desenvolvidos com aborda-
gens ágeis de gerenciamento de projetos?
• Foram apresentados os conceitos básicos de gerenciamento aplicá-

veis a abordagens ágeis.
• Métodos que compõem a abordagem ágil foram estudados.
Glossário
• Premissa: premissas do projeto são hipóteses adotadas como ver-

dadeiras para efeito de planejamento do projeto.
• Restrição: restrições do projeto são fatores que limitam as opções

na gestão do projeto.

TEMA 08
1. Um processo é uma sequência de operações com o ob-
jetivo de produzir resultados padronizados. Para facilitar
o entendimento das boas práticas de gerenciamento de
projetos, o PMI organizou os processos em grupos. Qual
das alternativas apresenta estes grupos?
a) Planejamento, construção, teste e manutenção.
b) Conceituação, planejamento, implementação e
conclusão.
c) Iniciação, planejamento, execução, controle e encer-
ramento.
d) Seleção, contratação, realização e pagamento.
e) Conceituação, levantamento, estocagem e liberação.
2. Entre os métodos associados à abordagem Ágil, qual é apli-
cado no gerenciamento do desenvolvimento de produtos,
adota uma abordagem iterativa e é formado por funções,
eventos, artefatos e regras visando entregar o produto
sempre em uma versão operacional?
a) PERT.
b) Kanban.
c) Incremental.
d) CPM.
e) Scrum.
3. Considerando que as áreas de conhecimento ou discipli-
nas de gerenciamento de projetos são fundamentais tanto
para a abordagem preditiva como para a abordagem ágil,
qual das alternativas não representa uma área de conhe-
cimento de gerenciamento de projetos?

a) Cronograma.
b) Custos.
c) Escopo.
d) Produção.
e) Aquisição.
BOEG, J. Kanban em 10 passos. Infoq Brasil. 2012. Disponível em <https://www.

infoq.com/br/minibooks/priming-kanban-jesper-boeg>. Acesso em 03: dez. 2018.

truindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2015.
COSTA R.S.; JARDIM E.G.M. Os cinco passos do pensamento enxuto. Rio de Janeiro,
2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>. Acesso em: 03 dez. 2018.


2016.
OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Introdução ao gerenciamento de projetos. Material da 1ª

LFG, 2009a.
PEREIRA, P.; TORREÃO, P.; MARCAL, A. S. Entendendo Scrum para Gerenciar Projetos
de Forma Ágil. Mundo PM, p. 1–11, 2007.


Institute, 2017b.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos
no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos

e, geralmente, têm como objetivo iniciar, planejar, executar, contro-
lar e encerrar os projetos. Cada processo recebe um conjunto de en-
tradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacio-
nadas, as quais são realizadas para obter um conjunto pré-definido
de resultados, que caracterizam produtos ou serviços.
O método Scrum, que é aplicado no gerenciamento do desenvol-

vimento de produtos, adota uma abordagem iterativa e é formado
por funções, eventos, artefatos e regras, visando entregar o produto
sempre em uma versão operacional. O Scrum é executado em jane-
las fixas de tempo (de 1 mês ou menos), chamadas sprints, cuja fina-
lidade é criar incrementos constantes do produto, com potencial de
ser entregue ao cliente.
Independentemente do tipo de ciclo de vida selecionado, os concei-

tos associados às áreas de conhecimento serão aplicáveis e necessá-
rios, podendo variar apenas o momento e o grau de aplicabilidade,
são elas: escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comuni-
cações, partes interessadas, riscos, aquisições e integração.

estudos!

Gestão Do Cronograma em Projetos

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WBA0687_v1.

Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Oliveira, Valter Castelhano de

1. Administração de projetos. 2. Scrum. I. Oliveira, Valter

Tema 01 – Fundamentos do cronograma em projetos 05

Tema 02 – Identificação e duração das atividades 20

Tema 03 – Sequenciamento das atividades e estimativa do uso

Tema 04 – Rede de atividades e caminho crítico 53

Tema 05 – Construção do cronograma 66

Tema 06 – Controle do cronograma em projeto 81

Tema 07 – Introdução a filosofia agile 95

Tema 08 – Implementação da filosofia Agile 108

Gestão do Cronograma em Projetos 3

Muito se fala sobre o tempo e de como o usamos na nossa vida pessoal

Esta disciplina trata dos processos relacionados à gestão do cronograma

Não obstante, a filosofia Agile de desenvolvimento de projetos vem sendo

Será importante compreender que o uso prático dos processos de ge-

4 Gestão do Cronograma em Projetos

• Compreender a importância do tempo nos projetos;

• Estudar o que deve ser considerado na montagem de

• Entender por que os projetos atrasam;

• Conhecer os processos do gerenciamento do crono-

5 Gestão do Cronograma em Projetos

Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: o que é o tem-

O gerenciamento do cronograma do projeto considera um conjunto de

6 Gestão do Cronograma em Projetos

O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exem-

PARA SABER MAIS

1.1. Elaboração de um Cronograma

Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do cronograma

Gestão do Cronograma em Projetos 7

A recomendação de Duffy (2006) sobre o que devemos considerar na

• Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de ati-

• Entender o sequenciamento das atividades, a ordem de conclusão

• Montar o cronograma atribuindo prazos realistas;

• Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de

• Identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde

• Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revi-

• Manter as partes envolvidas cientes da evolução do projeto e de

1.2. Por que os projetos atrasam?

Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização,

8 Gestão do Cronograma em Projetos

Gestão do Cronograma em Projetos 9

Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de

Além dos aspectos comportamentais acima citados, não podemos deixar

• Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em

• Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a

• Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização;

• Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema

• Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos;

10 Gestão do Cronograma em Projetos

É importante perceber que muitas falhas que podem produzir atrasos no

Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função

• Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de

1.3. Processos de Gerenciamento do Cronograma

O gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basicamente, a defini-

Muitos autores mencionam o gerenciamento do cronograma do projeto

Gestão do Cronograma em Projetos 11

Figura 1: Processos de gerenciamento do cronograma do projeto

Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p).

De acordo com o PMI (2017), os processos que compõem o gerenciamen-

12 Gestão do Cronograma em Projetos