Série Administração e Negócios Marketing, Comunicação e Gestão

Série Administração e Negócios
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas

FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI
Superintendente
Pe. Sergio José de Souza
Direção Geral
Prof. Arivonil Matoske Junior
Escola de Gestão
Profª. Elaine Aparecida Schwab (Coordenadora)
Editor
Prof. Humberto Silvano Herrera Contreras
Revisão
Sandra Braga
Bibliotecária
Íris Labonde
Ilustração da capa
Priory Comunicação
A231 Administração e Negócios (E-book) : Marketing, comunicação e gestão de

pessoas / Humberto Silvano Herrera Contreras (org.). Curitiba : Editora
Faculdade Padre João Bagozzi, 2016.
Série Administração e Negócios.
Vários Autores
Modo de acesso: World Wide Web:

<http.//www/ http://faculdadebagozzi.edu.br>
ISBN 978-85-69525-03-5
1. Marketing. 2. Comunicação. 3. Gestão de Pessoas. I. Faculdade Padre

João Bagozzi. II. Contreras, Humberto Silvano Herrera. III.
Administração e Negócios (série).
CDD 658
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Pe. Ciriaco Bandinu - BAGOZZI
Todos os direitos dessa edição são reservados à Faculdade Padre João Bagozzi.
FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI

R. Caetano Marchesini, 952 – CEP 81070-110
(41) 3521-2727 / www.faculdadebagozzi.edu.br
Curitiba, abril de 2016

SUMÁRIO
Mensagem pela edição especial............................................................................. 4

Humberto Silvano Herrera Contreras
Apresentação ......................................................................................................... 5
Estratégias de marketing para alavancar as vendas na Cantina X 7

Camila Figura de Souza, Carolyne Martineli Andreatta, João Pedro Sousa de
Lima, Jonas Lubas dos Santos, Lucas Ferreira Nunes, Monica Regina de Melo
Massaneiro e Igor Lucas Reis
Estratégias de comunicação e promoção de vendas para o aumento no 82

faturamento e divulgação da marca FC
Danieli Oliveiri, Leandro Bacovicz de Lima, Michael Cesar Bello, Michele
Miranda, Michele Nadalin, Roberto França Barbosa e Igor Lucas Reis
Estratégias de marketing para o aumento da participação em vendas do 164

setor de telefonia celular de uma loja
Aldemir Silveira, Dionatan Paulo Teixeira, Eliaci Souza Munhoz, José
Cassarotti Xavier, Michelle T. Maestrelli e Igor Lucas Reis
Elaboração de um treinamento e desenvolvimento por competências, no 232

setor operacional, na empresa CS
Bruna A. S. Tagata, Fábio Daniel Dornelas, Lilian Schitz Fiore, Mariele C.
Prange, Renata Moreira do Prado, Suelen Leonor Moraes e Eliane Schwab
Comportamento organizacional e a diversidade dentro das organizações 308

Anderson Leones Biffi Ribeiro e Adriana Ribeiro Bernart
Sobre a Série Administração e Negócios .............................................................. 318

MENSAGEM PELA PRIMEIRA EDIÇÃO
“Aquele que lê muito e anda muito, vê muito e sabe muito”.

(Miguel de Cervantes no Dom Quixote)
O caminho de Dom Quixote e de seu fiel escudeiro Sancho Pança é uma

possível analogia à carreira universitária. Caminhamos, vivemos, sonhamos... e, nessas
ações aprendemos que a profissão tem desafios e que a pesquisa é uma porta de abertura
aos novos olhares para enfrentá-los.
Esta primeira edição da Série Administração e Negócios, intitulada Marketing,

Comunicação e Gestão de Pessoas é exemplo deste esforço de quem está na caminhada.
Os acadêmicos e os professores que protagonizaram estas produções textuais buscaram,
na compreensão do tema, ampliar o seu olhar sobre a profissão, e deste campo de
atuação do assistente social que acentua-se cada vez como uma necessidade na nossa
sociedade.
Parabenizamos a caminhada acadêmica dos autores e destacamos o seu alcance

visível nos artigos que compõem esta edição. Incentivando-os a continuarem os passos
da pesquisa cientes de que a prática profissional se eleva proporcional à capacidade de
reflexão. A pesquisa nasce da prática e retorna a ela com a intenção de inovar, isto é, de
aprimorar o que já fazemos, sempre no intuito do Bem, do Bom e do Belo.
A iniciativa da Faculdade em socializar as pesquisas acadêmicas é uma

dinâmica que expressa e adere à missão do Ensino Superior. Sabemos que a caminhada
para a rigorosidade científica é árdua e demanda trajetória e investigação permanente.
No entanto, a exploração é o início do estudo científico, e se alcançamos com esta
publicação o primeiro passo, compartilhamos alegria institucional e incentivamos aos
nossos acadêmicos a continuarem.
Que a prática da pesquisa, no caminho acadêmico-profissional, seja uma

virtude!
Prof. Humberto Silvano Herrera Contreras

Coordenador do Núcleo de Inovação, Pesquisa e Extensão
Faculdade Padre João Bagozzi

APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas (e-book), um livro

eletrônico de produção científica da Faculdade Padre João Bagozzi, que apresenta
diferenciais suntuosos para a área de gestão, através do exercício teórico-prático no
ambiente acadêmico.
Este e-book foi elaborado através da reunião de projetos de caráter científico,

produzidos por acadêmicos sob orientação de professores especialistas, mestres e
doutores das mais diversas áreas dos negócios.
A iniciativa é parte do conjunto de estratégias adotadas pela Faculdade Padre

João Bagozzi para cumprir a sua missão de “educar para o desenvolvimento integral do
ser humano de forma sustentável, comprometida com a vida e com a sociedade”. Desta
forma, por meio da Escola de Gestão - Formação Profissional e Humana, a disciplina de
Projeto Integrador faz parte da matriz curricular destes cursos e é entendida como
processo da ação-reflexão-ação coletiva, ou seja, implica a construção conjunta da
unidade da ação orientada no princípio da participação.
A proposta deste livro eletrônico é, portanto, unir os projetos acadêmicos de

destaque que apresentam uma abordagem de correlação dos conteúdos de todas as
unidades curriculares (disciplinas) ofertadas no semestre demonstrando, assim, a
importância do conhecimento interdisciplinar, bem como sua aplicação no contexto
mercadológico e social geral, relacionando-os com as problemáticas presentes nas
organizações reais. Esta construção conjunta do saber, elaborada a partir da realidade,
além de amparar os alunos no entendimento da aplicação em todas as esferas do
conhecimento, também se faz no mundo do trabalho ou da sociedade em geral,
formando profissionais e seres humanos comprometidos a vida e com a sociedade,
através de valores e diferenciais competitivos.
Nós, professores do grupo de orientadores e incentivadores dos Projetos

Integradores, enfaticamente afirmamos que, por meio dos projetos aqui apresentados,
você irá perceber que a proposta pedagógica da Faculdade Padre João Bagozzi
caracteriza a Escola de Gestão – Formação Profissional e Humana - e desenvolve
competências e habilidades nestas áreas do conhecimento, fundamentais para a
formação integral dos novos profissionais.
Nesta primeira edição do Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas (e-

book) são apresentados cinco projetos integradores, resultados das experiências
científicas dos grupos de alunos dos cursos de Bacharelado em Administração e Cursos
Superiores de Tecnologias em Marketing, Gestão Comercial, Gestão de Recursos
Humanos). Além da fundamental aproximação das teorias e das suas reflexões, os
projetos expõem análises das situações atuais diagnosticadas nas organizações focos dos
seus estudos, bem como as propostas de soluções para as problemáticas levantadas.

Trata-se, portanto, de uma grande oportunidade de repartir com a sociedade as

experiências dos profissionais preparados pela Escola de Gestão Bagozzi.
Integre-se a nós e boa leitura!
Profª Elaine Schwab

Profº Igor Lucas Ries

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA ALAVANCAR AS

VENDAS NA CANTINA X
Camila Figura de Souza

Carolyne Martineli Andreatta
João Pedro Sousa de Lima
Jonas Lubas dos Santos
Lucas Ferreira Nunes
Monica Regina de Melo Massaneiro
Igor Lucas Reis
1 INTRODUÇÃO
O segmento de pizzarias é um setor em considerável crescimento nos últimos

anos. Esta afirmação é validada por matéria veiculada no site The Economist (2015).
Um portal destinado às pesquisas de opiniões, notícias internacionais sobre política,
negócios, finanças, ciência e tecnologia, e aponta um aumento de 14% nas vendas da
pizzaria Domino’s, a maior rede de pizzarias delivery 1 do mundo, no ano de 2014. A
justificativa disso se deve ao comportamento brasileiro, onde a pizza é considerada mais
saudável do que hamburguers e derivados, permanecendo tão prática e viável quanto os
demais.
Outra pesquisa realizada pela jornalista Mirian Gasparin (2015) afirma que, ao
contrário do segmento de Fast Food 2 que já começa a sentir os reflexos da crise, o
ramo de pizzarias não passa pela mesma situação.
Segundo Gasparin, hoje, a cidade de São Paulo é a segunda maior consumidora de
pizzas do mundo, consumindo em média um milhão de pizzas diariamente, perdendo
apenas para Nova Iorque. Estima-se que, atualmente, existam em torno de 560 pizzarias
em Curitiba e região, sendo assim um mercado com grande concorrência e exigindo a
necessidade de um diferencial entre os estabelecimentos do ramo para um maior
destaque, sejam nas receitas, embalagens, serviços ou até mesmo uso de tecnologias,
afirma Jose Antonio Baggio, sócio proprietário da rede de pizzarias Baggio, para a
jornalista.
Com base nessas informações e a importância do destaque em meio aos seus
concorrentes, é visível a necessidade de planejamentos e estratégias que possibilitem a
criação de um plano estruturado de marketing, para que o destaque não fique somente
direcionado ao segmento, mas sim com foco na valorização da marca e de todas as suas
vantagens competitivas.
1
Delivery significa entrega, distribuição ou remessa em inglês.
2
Fast Food significa comida rápida em inglês e referencia locais com preparo rápido do prato.

A Cantina Tarantella, empresa foco deste estudo, se destaca por seus longos anos
de experiência e tradição no ramo alimentício, por seu excelente atendimento concedido
aos seus clientes, além da valorização direcionada aos seus funcionários, que devem se
manter satisfeitos com o local e ambiente de trabalho.
Como toda empresa, atenta às tendências de mercado, a Cantina Tarantella tem o
objetivo de crescer e expandir. Para isso, será necessário um plano de marketing,
apresentado neste estudo, que possibilite algumas mudanças e alterações nos seus
produtos e estabelecimento, bem como nos seus formatos de divulgação a fim de trazer
o destaque necessário para o crescimento desejado e estratégico.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
No atual momento de mudanças aceleradas em que o mercado brasileiro está, é

necessário compreender estas novas realidades e inovar, de forma planejada, para que se
possa permanecer competitivo. Planejar estrategicamente, definindo os objetivos a
serem atingidos, contribui para o alcance de melhores resultados.
A concorrência é, também, cada vez mais acirrada, o que contribui para os
diferentes cenários competitivos. Estas práticas indicam a necessidade de um estudo de
mercado permanente e de estratégias de valor que possam ser reconhecidas pelo
consumidor, no momento da sua decisão de consumo.
Neste contexto, a empresa escolhida como objeto de estudo, a Cantina Tarantella,
de tradição italiana, precisa de adequar às novas realidades e equilibrar o seu composto
mercadológico para se manter competitiva. Diante do exposto, questiona-se: como um
plano de marketing pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos,
direcionados ao aumento de vendas, na Cantina Tarantella?
1.2 JUSTIFICATIVA
Esse projeto tem como objetivo auxiliar o proprietário da Cantina Tarantella a

planejar de maneira estratégica e tática. Através de novos meios de comunicação e
divulgação, esse será o ponto de partida para que a empresa conquiste seu objetivo
principal em aumentar o faturamento da empresa em 10% em 2016, com esse
planejamento inicial também será possível fazer uma análise no crescimento da empresa
traçando um planejamento operacional para os próximos anos, tendo em vista que Peter
Drucker (2006) afirma “que não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”.
Para isso, se faz necessário um planejamento operacional de marketing. Com base
nos resultados dos últimos cinco anos, a diretoria da Cantina Tarantella pretende, em
longo prazo, como objetivos estratégicos, abrir uma filial, um espaço próprio para
eventos, além de garantir um faturamento de R$ 4.907.074,37 até 2020 com base no
aumento de 10% anual dos anos anteriores.

Gráfico 1 Faturamento anual
Fonte: Os autores
Os fatores ambientais do mercado também são pontos críticos que devem ser
analisados criteriosamente, assim como a mudança constante das preferências e
necessidades do público-alvo. A meta do marketing é conhecer e entender o consumidor
tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho. (DRUCKER,
2006)
Neste estudo, o plano de marketing contribuirá com a apresentação de táticas que
deverão ser implementadas durante o ano de 2016, a fim de cumprir parcialmente as
estratégias definidas em longo prazo pela diretoria da Cantina Tarantella.
Por fim, este projeto se justifica também pela oportunidade de desenvolvimento
acadêmico, profissional e pessoal trazidos aos seus autores, por meio da relação entre
fundamentos teóricos e as realidades organizacionais práticas, de forma interdisciplinar.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Por meio de um plano de marketing será possível contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos, direcionados ao aumento de 10% nas vendas da Cantina
Tarantella anualmente.
1.3.2 Objetivos Específicos
 Entender os fundamentos teóricos para aplicabilidade e desenvolvimento nos

planos estratégicos de Marketing.
 Analisar os fatores ambientais para identificar os principais concorrentes da
empresa e seus diferenciais competitivos.

 Identificar o perfil do consumidor da Cantina Tarantella e suas preferências de

consumo a fim de propor melhorias na gestão de seus clientes.
 Propor plano de marketing com soluções para alavancar as vendas da Cantina
Tarantella possibilitando sua expansão.
1.4 METODOLOGIA
Para a realização deste estudo, elegeu-se como método, inicialmente, a pesquisa

exploratória.
A pesquisa exploratória é muito utilizada para realizar um estudo preliminar cujo
principal objetivo da pesquisa é familiarizar-se com o fenômeno que está sendo
investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior
compreensão e precisão. Uma pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória,
quando envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram, ou
têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compressão. As pesquisas exploratórias visam proporcionar uma visão
geral de um determinado fato. (PIOVESAN, 1995).
Por meio dos estudos exploratórios, em fontes de dados bibliográficos, pode-se
compreender as teorias ligadas ao tema do projeto, aos conceitos de marketing.
De acordo com o Barros (2007), estudo de caso é uma modalidade de estudo na
ciência social, que se volta à coleta e ao registro de informações sobre um ou vários
casos particulares, elaborando relatórios críticos, organizados e avaliados possibilitando
decisões e intervenções sobre o objeto escolhido para a investigação.
Foi realizado um estudo de caso na empresa Cantina Tarantella, com a análise das
situações atual e ideal. Acredita-se que as recomendações e lições compiladas neste
trabalho, embora ainda em fase de aprendizagem, possam fornecer valiosas
contribuições para outros pesquisadores que também estejam envolvidos com aplicação
de estudos de caso. A busca de um maior rigor científico na aplicação de métodos
qualitativos, como o estudo de caso, é uma das formas de buscar maior legitimidade
para os resultados esperados.
Para entender o negócio instituído na Cantina Tarantella, bem como a visão
estratégica dos seus idealizadores, foi realizada uma pesquisa qualitativa com o gestor
responsável na organização: o Sr. Marcelo Grein, (Apêndice-1). O levantamento de
dados qualitativos acontece por meio de entrevista não estruturada.
Segundo McDaniel e Gates (2003), a principal característica da pesquisa
qualitativa é o uso de perguntas abertas, sem opções de respostas predeterminadas,
justamente o fato que enriquece o leque de respostas captadas dos entrevistados.
Com o objetivo de identificar o perfil dos consumidores e suas preferências, foi
utilizado o método de pesquisa descritiva quantitativa, para levantamento de dados
primários.
A pesquisa quantitativa, segundo Pinheiro (2004), representa o estudo estatístico
que explica numericamente as hipóteses levantadas para o estudo, ou seja, ela permite o
levantamento de um grande volume de informações, pois adota como principal
característica um estudo estruturado, com questões objetivas, permitindo comparações e
conclusões entre os entrevistados.
Segundo Barros (2007), pesquisa descritiva é o método que não prevê a
interferência do pesquisador, ele apenas descreve o objeto da pesquisa e procura
descobrir com que frequência o fenômeno ocorre na sua natureza, características,
causas, relações e conexões com outro fenômeno.

A pesquisa descritiva, quantitativa, apresentada neste projeto, se deu por meio de

questionário estruturado, não probabilístico, aplicado por conveniência, com 37
respondentes, que são clientes da Cantina, no dia 09 de setembro de 2015, utilizando
uma plataforma online do Google Forms, foi disponibilizado aos clientes um tablet para
o que os mesmos pudessem responder as perguntas, para que os entrevistadores assim,
já tivessem todo o controle das respostas em tempo real. Após a aplicação do
questionário em campo (Apêndice-2), os dados foram estruturados, transformados em
gráficos e analisados.
A pesquisa exploratória por levantamento de dados por observação foi utilizada
para análise dos concorrentes (Apêndice-3). Estes dados foram estudados e estão
incluídos também na apresentação dos resultados. Esta pesquisa foi realizada no período
de 05 a 13 de setembro de 2015.
1.5 CARACTERIZAÇÃO
A Cantina Tarantella iniciou suas atividades primeiramente com um bar, que

vendia marmitas, em junho de 1986. Contando com apenas quatro funcionários, foi
preciso muita determinação e coragem para prosseguir já que, na época, a região do
Boqueirão era constituída de chácaras e campos. Com o passar do tempo, e o
crescimento do bairro, tornou-se um ponto de referência em qualidade na região.
Localizada na Rua Paulo Setubal, nº 5262, possui quatro amplos salões, tem
capacidade para 300 pessoas, e conta com 40 funcionários. Preserva a boa prestação de
serviços, num ambiente agradável e familiar.
Seu cardápio possui uma grande variedade de pratos tipicamente italianos,
composto por massas, pizzas, saladas, carnes, frangos e peixes, sobremesas, sucos e
vinhos. O horário de atendimento da Cantina é de terça a domingo (almoço – buffet3 por
quilo), de terça a quinta (jantar – sopas e massas), sexta e sábado (jantar – buffet de
pizzas e massas) e domingo, no sistema à la carte4.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 FUNDAMENTOS DE MARKETING
2.1.1 Mix de Marketing
Acostumados a ouvir falar sobre os 4 P's usado nas empresas para obter resultados
de seus mercados conforme suas estratégias, denominados composto de marketing ou
mix de marketing, neste projeto será utilizado os 7 P’s de marketing que são Produto,
Preço, Praça, Promoção, Pessoas, Prova Física e Processo. O P de produto é referente às
características e atributos que o produto ou serviço da sua empresa onde nele se decidi
tamanhos, cores, funcionalidades de maneira geral do que está sendo oferecido.
De acordo com Kotler, (2004).
O produto é a base para a existência das empresas e seus negócios, que visam
oferecer algo cada vez melhor para suprir as necessidades de seus clientes,
superando a concorrência, todo produto existente no mercado satisfaz a uma
3
Buffet é uma forma de servir comida a uma grande quantidade de pessoas.
4
A la carte significa em francês como listado no cardápio.

série de benefícios ao consumidor, alguns deles perceptíveis e outros

imperceptíveis.
O produto além de satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores,

também traz benefícios como conforto prestígio e segurança (MADRUGA et. AL,
2004).
Alguns produtos, serviços, surgiram com a internet e são viáveis apenas nesse
meio. É o caso dos mecanismos de busca, como Google dos agentes de comparação de
preços de produtos à venda em varejistas, como o site Buscapé, dentre outros. Outros já
existiam no mundo tradicional e ganharam nova forma e impulso na internet, como os
leilões online, tanto entre pessoas físicas e de empresas para pessoas, como Mercado
Livre. A estratégia de produto ocorre quando toda a concepção do empreendimento está
voltada para uma estratégia de valorizar um produto, seja qual for seu segmento e
cultura local. A ambientação e decoração, as vestimentas dos funcionários, entre outras
coisas, provocam uma experiência fantástica no cliente.
Já a definição do segundo P de preço em ambiente de Marketing como, uma ação
de troca, e essas, por sua vez envolvem benefícios, tanto para o lojista quanto para
consumidor, preço é o valor monetário aplicado ao produto, conforme a percepção de
valor que o consumidor atribui a ele. Quanto maior o benefício percebido do produto
para a satisfação de sua necessidade, maior o preço que o consumidor estará disposto a
pagar para ter acesso a ele. O valor que é atribuído ao produto é referente ao benefício
percebido e no seu valor agregado (SERRENTINO, 2009).
Ainda segundo Serrentino (2009), a estratégia de preço prioriza oferecer o menor
preço do mercado, sem esquecer a qualidade dos serviços, sempre garantindo ao cliente
algum tipo de compensação caso a oferta em questão não seja a de menor preço.
Segundo Cobra (1992) o P de promoção refere-se às estratégias de divulgação
utilizadas. Isso vai envolver tanto estratégias on-line como links patrocinados, Fanpage
5, quanto às estratégias off-line como anúncios, rádio, entre outras possibilidades. Na
internet, em vez de se empregar a abordagem tradicional do composto promocional
normalmente utilizada para o mix de marketing, é preferível trabalhar com o conceito
mais atual de comunicação integrada de marketing. Isso requer uma visão abrangente do
planejamento da comunicação, envolvendo propaganda, promoção de venda, relações
públicas, venda pessoal, marketing direto e demais componente do mix de marketing,
para obter o máximo impacto junto aos públicos-alvo da empresa. Avaliando-se a
utilização de cada componente do composto promocional no ambiente da internet,
percebe-se que propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto
têm correspondentes na rede.
Para Kotler (2004), promoção engloba todas as ferramentas que utilizamos para
conseguirmos enviar a mensagem que se deseja transmitir ao público.
A promoção de um produto ou serviço junta todas as estratégias que as empresas
utilizam para que seus produtos sejam os escolhidos pelo consumidor, dentre todas as
opções existentes. Já Mestriner (2008) fala que, a propaganda, a promoção de vendas, o
marketing e a exposição dos produtos nos pontos de venda e a força das vendas são os
principais aspectos para fazer com que um produto seja bem comercializado no varejo.
Para Nickels e Wood (1997), promoção é uma forma de comunicação entre o
produto e quem o está adquirindo.
Os autores propõem uma comunicação ampla que não esteja restrita à
comunicação tradicional de marketing, mas integrada, envolvendo relacionamentos
longos com todos os stakeholders 5. A comunicação, segundo os autores, visa a que o
5
Stakeholders significa público estratégico. (parceiros)

consumidor adquira os produtos da empresa por meio da fixação prévia da mensagem

na mente do consumidor.
O P de praça é referente a quanto e como será cobrado do cliente. O produto pode
ser barato ou de luxo, pode ser cobrado uma só vez ou por mensalidade. Entre tantas
estratégias como preço psicológico, pague quanto quiser, leilões, refere-se ao local que
o produto estará disponibilizado. Neste caso, pode ser on-line ou em lojas físicas. A
internet pode ser considerada um canal de distribuição, no entanto apenas no caso de
produtos digitalizáveis como textos, imagens e sons. Ela abrange também todo o canal
de distribuição, incluindo a distribuição física: transferências de propriedades e posse.
Na maioria das vezes, somente alguns participantes do canal estão na internet. Por isso,
apesar de originariamente ter-se previsto que a internet iria eliminar os intermediários,
possibilitando a desintermediação dos canais de distribuição, o que se viu em muitos
casos foi à criação de novos distribuidores e tipos de intermediários online. Em muitos
casos, é interessante pensar em utilizar praças de serviços/produtos complementares.
Por exemplo, vender material esportivo em clubes ou academias. (COBRA, 2011)
O P de pessoas na verdade são os funcionários que interagem com o cliente. Estes
podem ser denominados como pessoal de contato ou provedores de serviços. O pessoal
de contato são pessoas com quem o cliente tem aproximação breve, como recepcionista
e os atendentes de estacionamento, já os provedores de serviço são os provedores
principais do serviço final, aquele de quem se receberá o serviço, como dentistas,
médicos ou professores. Ou seja, um funcionário altamente motivado pode criar uma
experiência de serviço mais agradável para todos que entram em contato com ele, é
importante lembrar nesta parte, as características das pessoas que, principalmente, as
que entram em contato com os clientes, pois serão elas que irão transmitir a imagem da
empresa para os clientes por meio da sua forma de atendimento. (KOTLER, 2004).
Segundo Kotler (1999) P de processos em um serviço de tão pouco contato faz
com que o cliente não esteja diretamente envolvido no processo de produção, portanto o
produto é definido por menores atributos. É importante que o cliente se sinta próximo
da empresa. Para que isso aconteça deve-se descrever todo o fluxo de atividades que
produzem o serviço: o acompanhamento do cliente em seus primeiros contatos com a
empresa, detalhando todos os procedimentos necessários para a negociação, o
envolvimento durante todo o processo de elaboração do serviço, e finalizar relatando
como é feito o relacionamento de pós-venda e/ou execução do serviço.
O último P é o de evidências físicas, por causa da intangibilidade dos serviços, é
difícil para os clientes avaliarem a sua qualidade, principalmente durante o período de
negociação, quando os clientes muitas vezes ainda estão formando a sua opinião sobre a
empresa, por isso muitas vezes eles dependem da evidência tangível que cerca o serviço
para ajudá-los a fazer avaliações, algo concreto. A evidência física de uma empresa
inclui elementos que compõem o exterior do estabelecimento que são: design exterior,
sinalização, ambiente de circulação e o interior do estabelecimento que são: design de
interior, equipamentos usados para servir o cliente diretamente ou para gerenciar a
empresa, layout, qualidade e temperatura do ar. Outros elementos tangíveis que fazem
parte das evidências físicas da empresa são: cartões de visita, itens de papelaria,
aparência dos funcionários, uniformes e folhetos, tudo isso necessário para passar uma
boa imagem da empresa e fazer com que o seu cliente se sinta confortável. (KOTLER,
2004).

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
2.2.1 Conceitos do planejamento estratégico de marketing
O planejamento estratégico de marketing, segundo Tavares (2000), é apresentado

por meio de um conjunto de conceitos que são aplicados na gestão estratégica. O
primeiro deles é o conceito de planejamento estratégico, que se caracteriza como uma
técnica administrativa que objetiva manter uma organização integrada ao seu ambiente,
identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de
sua missão.
Em seguida, o autor indica à administração estratégica, que é um processo
contínuo e interativo que visa capacitar a organização de forma a permitir que as
tomadas de decisões estejam de acordo com as decisões estratégicas.
Por fim, Tavares (2000) propõe a decisão estratégica, concebida como toda aquela
que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa,
nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja necessariamente de longo
alcance. Portanto, envolve os superiores da organização.
Ferrel e outros (2000, p.20) em seu livro dedicado à administração de marketing
estratégico, enfatizam a necessidade da perfeita integração das estratégias e planos de
marketing com a missão e as metas da organização, e os planos das outras áreas
funcionais: “Desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e
os objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que
devem ser atingidos por meio do plano de marketing. ”
McCarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratégico como um
processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma
organização e suas oportunidades de mercado. O planejamento estratégico é um
trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das atividades do
marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e outras áreas
funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os planos de toda a
empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing. Os
planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para toda a empresa.
Assim será utilizado o planejamento estratégico e planejamento estratégico de
marketing com o mesmo significado.
Uma das maneiras eficazes para que o plano tenha efetividade e
comprometimento pessoal com seus resultados, é o envolvimento de toda a equipe
funcional em sua elaboração. As revisões são sempre necessárias, durante a fase de
preparação e depois dela, mantendo-se assim a atualização permanente. (cf.
CAMPOMAR, 1983).
Tavares (2000, p.156) em sua obra “Gestão Estratégica”, diz:
A definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as

características próprias de cada organização. Sua natureza, porte, estilo de
gestão, cultura e clima, certamente irão influenciar a maneira como esse tipo
de atividade será desenvolvida. As etapas necessárias ao cumprimento deste
processo seguem com pequenas variações.
As situações favoráveis do planejamento de marketing são aquelas que podem

trazer benefícios à organização, desde que sejam aproveitadas. E sua correta
identificação é fundamental na obtenção de vantagens competitivas. (cf. CAMPOMAR,
1983).

2.2.2 Etapas do Plano Estratégico de Marketing
Tavares (2000) coloca em discussão a questão de qual seria a etapa inicial deste
processo, análise ambiental ou definição da visão, valores e missão. As empresas de
pequeno porte com finalidade lucrativa têm seu início vinculado a uma habilidade
específica de seu fundador que decidiu iniciar seu próprio negócio. Assim, a
organização acaba personificando a missão de seus empreendedores. Mais adiante em
sua reflexão, Tavares (2000, p.155), recomenda: “Nas organizações sem experiência em
planejamento convém iniciá-lo a partir da definição de seu espaço de negócio, a visão e
a missão”.
O processo de planejamento estratégico de mercado descrito por Ferrell (2000)
integra a gestão estratégica da organização, e contempla as seguintes etapas: análise dos
ambientes internos, externos e dos consumidores. Em seguida a realização de uma
análise SWOT que identifica as forças e fraquezas internas e as oportunidades e
ameaças externas. Definição da missão, metas e objetivos organizacionais. Visibilidade
da estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio. (Afetam todas as áreas
funcionais da organização, marketing, finanças, produção recursos humanos, etc.). E por
fim as metas e objetivos de marketing.
Quanto ao plano de marketing, Ferrel (2000) descreve cinco propósitos essenciais
que o mesmo deverá conter. O primeiro explica as situações atuais e futuras da
organização, incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da
empresa. Na sequência especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de
maneira que a organização possa antecipar sua situação no final do período de
planejamento. O terceiro ponto descreve as ações específicas que devem ser adotadas,
de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a
assegurar a implementação das estratégias de marketing.
Em seguida identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações
planejadas. Por fim, o quinto propósito permite o monitoramento de cada ação e seus
resultados, facilitando assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados
alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento no período
seguinte.
2.2.3 Ferramentas de Diagnóstico
Para Cordella (2002), a estratégia é a arte de lidar com a incerteza e com a

imprecisão. A estratégia é uma atividade racional que envolve a identificação de
oportunidades e ameaças no ambiente onde a empresa (ou o empreendedor) opera ou
vai operar. Já o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente
o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados pela empresa ou pelo
empreendedor. O Planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer”
e com o “como fazer”.
O mesmo cita também que a análise ambiental é utilizada para analisar o
planejamento estratégico da empresa, onde é possível identificar as oportunidades,
ameaças, forças e as fraquezas as quais impedem a empresa de concluir sua missão. É
possível analisar os quatro fatores explicando cada um: Oportunidades são denominadas
como situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influenciá-la positivamente. As ameaças também são situações
externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afetá-la negativamente. As forças são características da empresa,

tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. E por
último as fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser
minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
Segundo Zun Tsu citado por Pagnocelli (1992) em seu site, sintetiza o
pensamento e conceito do autor.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se
nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as
batalhas.
A ideia de ambiente de marketing é defendida por Kotler (1998), pois para ele a
administração de marketing está inserida no macro ambiente e no microambiente:
Figura 1 Ambiente de marketing
Fonte: Portal Tudo Sobre Marketing (2010)
Análises Microambientes são controláveis e separadas por interna e externa.

Segundo Maximiano (2000), a análise do ambiente interno da empresa pode levar em
consideração uma análise das áreas de finanças, marketing, recursos humanos e
produção, chamadas de áreas funcionais da empresa.
Trata-se de uma análise das condições externas que cercam a empresa e que lhe
impõem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993), que a análise
externa da empresa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente
em que se refere às oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição no mercado e
perspectivas para o futuro.
Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnóstico externo, também denominado análise
ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do
diagnóstico estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliarem o
ambiente de negócios, a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os
grupos estratégicos.

Kotler (1998) fala que as empresas e seus fornecedores, intermediários de

marketing, consumidores, concorrentes e públicos operam em um macro ambiente mais
amplo de força, são tendências que moldam oportunidades e apresentam ameaças. Essas
forças representam fatores “não controláveis” que a empresa deve monitorar e
responder.
Já Chiavenato & Sapiro (2004), defendem que o macroambiente pode ser
analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico,
econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico e de recursos globais.
O ambiente demográfico define o tamanho e densidade e distribuição geográfica
populacional. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa da população.
O econômico estuda a renda real da população. Nível de emprego. Nível do
Produto Nacional Bruto (PNB).
Já o natural identifica a escassez de matéria-prima, custo elevado na energia,
níveis mais altos de poluições, mudanças no papel do governo em promover um
ambiente limpo.
O ambiente sócio/cultural mostra os hábitos das pessoas em relação a atitudes e
suposições. Situação socioeconômica de cada segmento da população. Preocupação
com o meio ambiente.
Já o político/legal fala sobre política monetária, tributária, fiscal e previdenciária.
Política de relações internacionais. Legislação federal, estadual e municipal.
Por fim, o ambiente tecnológico estuda sobre manifestações reacionárias em
relação aos avanços tecnológicos. Proteção de marcas e patentes. Incentivos
governamentais ao desenvolvimento tecnológico.
2.2.4 Análise SWOT
Sobre a análise SWOT, Daychouw (2007, p.7):
[...] é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou

análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o
planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples
para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no
ambiente em questão.
Daychouw (2007) explica sobre o termo e o que significa Swot que é uma sigla
oriunda em inglês. Significa um anagrama de forças (Strengths), fraquezas
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). Classifica- se:
Strengths – pontos Fortes: vantagens internas da organização com relação aos seus
concorrentes. Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização com
relação às organizações concorrentes. Opportunities – oportunidades: aspecto positivo
da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização.
Threats - ameaças: aspecto negativo da envolvente com o potencial de comprometer a
vantagem competitiva da organização.

Figura 2 Matriz Swot
Fonte: Daychouw (2007, p.9)
A análise é dividida em duas partes: ambiente externo (ameaças e oportunidades)

e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos) permitem fazer uma
análise precisa da situação para definir estratégias para tomadas de decisões no presente
e no futuro. (DAYCHOUW, 2007)
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. As quatro áreas servem como indicadores da situação da organização.
2.2.5 As cinco forças de Porter (Análise da Situação)
Conforme citado anteriormente sobre o ambiente externo, é possível identificar

que dentro do ambiente externo existem cinco forças que são definidas como: clientes,
fornecedores, rivalidades entre concorrentes, novos entrantes em potencial e produtos
substitutos.
Na década de 80 surge o modelo de análise de Porter e de suas estratégias
genéricas. Tal modelo diz que diferentes mercados, podem ter sua rentabilidade
estimada e comparada, e que dentro de um mesmo setor a rentabilidade da empresa
pode ser comparada à média do mesmo. (DJALMA 2009)
De acordo com Porter (1986, p.27) citado por Djalma (2009) as forças:
[...] apresentam um sistema integrado como técnicas para ajudar a empresa
analisar todo o seu setor de atividades, e predizer sua evolução futura,
entender seus concorrentes e sua própria posição, traduzindo essa análise
para uma estratégia competitiva em um setor ou indústria – conjunto de
empresas do mesmo ramo - em particular.
A competição é definida de forma muito estreita, como se ocorresse apenas entre

concorrentes diretos. No entanto, a competição pelo lucro vai além dos adversários

tradicionais, que atuam no mesmo setor, para também incluir outras quatro forças
competitivas: clientes, fornecedores, entrantes potenciais e produtos substituídos. A
rivalidade ampliada que resulta dessas cinco forças define a estrutura setorial e molda a
natureza das interações competitivas dentro da indústria. Para isso Porter (1986) cria
uma estrutura básica sobre as cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos
segmentos, conforme apresenta na figura a seguir:
Figura 3 Forças de Porter
Fonte: Blog Pegg (2012)
Kotler (2000) define e sintetiza as cinco forças de Porter:

I. Poder de negociação de fornecedores: Dependendo do porte e da quantidade de
fornecedores no mercado, eles podem exercer o poder de negociação sobre os
participantes de um setor, o que ocorre tanto via aumento de preços quanto por meio de
diminuição da qualidade.
II. Poder de negociação de compradores: Por razões óbvias, dependendo do perfil
dos clientes, a perda de margens, via redução de preços, é inevitável.
III. Nível de concorrência das empresas: As manobras pelo posicionamento entre
concorrentes de um setor podem levar a redução de lucros, devido à diminuição no
preço de vendas e ao aumento do custo da competição por uma posição no mercado
IV. Ameaça de novos entrantes: Trazem novas capacidades, o desejo de obter
participações no mercado e, normalmente, boas somas de recursos para se firmarem no
mercado.
V. Ameaça de produtos substitutos: Essas forças competitivas impõem um limite de
preço para aqueles produtos sob risco de substituição. Os produtos e serviços substitutos
provocam a redução da rentabilidade de determinado setor industrial, e possivelmente
de seu crescimento, a menos que esse setor consiga, por meio de melhorias na qualidade
de seu produto ou de algum outro artifício.
A estratégia competitiva é a posição que uma empresa, uma UEN ou
uma corporação adota, conscientemente ou não, dentro de um setor ou

indústria em que atua, com base na qual ela se defende contra as

forças competitivas ou procura influenciá-las a seu favor. (DJALMA,
2009, p.372).
2.2.6 Planejamento Estratégico da UEN (Unidade Estratégica de Negócios)
Basicamente pode ser encarada como uma "unidade de planejamento", definida

em termos de necessidades e oportunidades estratégicas. Outros autores como Slack,
(1991) estendem tal conceito ao nível operacional, trazendo à UEN - Unidade
Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de negócios na
acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de gestão
operacional, estratégia de operações dirigida e outras. Desse modo, pode-se dizer que
resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características
próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado.
De acordo com Psillakis (2010) após definir visão, missão, os macros objetivos da
empresa e as unidades de negócio, a administração da UEN deverá planejar o portfólio
de negócio, ou seja, os diversos negócios e produtos que a organização possui. Portanto,
é necessário: definir a missão específica da UEN dentro da missão mais ampla da
organização, analisando o negócio como um todo, buscando identificar quais os fatores
que irão ou podem garantir o sucesso da empresa. É de grande importância também
analisar os ambientes externos da empresa e seu ambiente interno. Após isso se conclui
formulando os objetivos e metas, definindo as estratégias (como chegar lá) e
estabelecendo programas de ação e de como implantar e controlá-los.
A finalidade da estratégia competitiva para Djalma (2009) é encontrar a melhor
posição da empresa, da UEN ou corporação para que sua ação seja eficiente, eficaz e
efetiva. Para isso é necessário considerar alguns aspectos: As relações-chave entre os
elementos da estratégia competitiva que são descritas na figura a seguir , demonstram
uma combinação dos fins – Objetivos desafios e metas – pelos quais a empresa está
lutando – os dos meios – estratégias e políticas – pelo quais está procurando atingi-los –
Como uma roda, os raios – estratégias e políticas – devem irradiar dos eixos – objetivos,
desafios e metas – e refleti-lo, e devem estar ligados entre si, caso contrário a roda não
girará.

Figura 4 Unidade Estratégica de Negócio
Fonte: Djalma (2009, p. 374).
Já o contexto em que a estratégia deve funcionar, sendo que a roda abrange quatro
fatores básicos descritos na figura abaixo, se o teste consiste em verificar se ela é
adequada ou não.
Figura 5 UEN
Fonte: Djalma (2009, p. 375)
2.2.7 Matriz BCG
Na década de 1970 surge a Boston Consulting Group, popularizando-se como

Matriz BCG, a técnica estratégica mais conhecida e utilizada pelas empresas.
Segundo Bruce Henderson (1975, p.2) citado por Djalma (2009, p. 257), “uma

empresa com diversos negócios e divisões, sem uma estratégia global, não é sequer
melhor do que a soma de suas partes, é simplesmente, um portfólio de investimentos
não negociáveis e de baixa liquidez”.
Conforme Wright e outros (2000, p. 166) “A estrutura da BCG é ilustrada pela
matriz na figura, a taxa de crescimento do mercado é indicada pelo eixo vertical, e a
participação do mercado da empresa é indicada pelo eixo horizontal. Cada um dos
círculos representa um negócio, e os tamanhos influenciam em suas vendas anuais de
cada unidade de negócio”.
Figura 6 Matriz BCG
Fonte: Wrigth (2000, p.167).
Djalma (2009) complementa ainda que a Matriz é composta por quadro

quadrantes, os quais representam a participação de cada produto no mercado, eles são
construídos na forma de mercado versus unidade de negócios. Essa matriz foi inspirada
na área financeira, mais especificamente nas atividades de administração de títulos e
valores disponíveis para investimentos, pois, da mesma forma como é difícil para um
investidor balancear seus recursos entre os diversos tipos existentes no mercado
financeiro, ao executivo da empresa também é difícil identificar o mix ideal das linhas
de produtos ou serviços, e a quantidade correta de recursos, que serão alocados entre as
diversas linhas de produtos ou serviços.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vaca leiteira
ou geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de
abacaxi ou cachorro. A seguir a figura apresenta os quatro quadrantes da matriz BCG.
 Estrelas: são produtos, ou serviços líderes de mercado, com alta taxa de
crescimento de vendas, gerando lucros significativos e consumidores de elevados
recursos financeiros.
 Vaca Leiteira: produtos ou serviços com alta participação no mercado e baixa taxa
de crescimento de vendas, são geradores de caixa acima de sua necessidade de
investimento.

 Interrogação/oportunidade: requer um elevado investimento para manter a

participação no mercado.
 Abacaxi: produtos ou serviços com baixa participação no mercado e baixo
crescimento de vendas, apresentam lucratividade abaixo dos níveis desejáveis.
A figura a seguir apresenta o perfil de cada quadrante com as suas principais
características:
Figura 7 Matriz BCG e suas características
Fonte: Blog Paulo Ponto Cunha (2012)
Para Schanaars (1992), o objetivo da análise é otimizar a performance de todo o

portfólio de negócios nos quais a empresa opera, criar um equilíbrio de fluxo de caixa
entre esses negócios de maneira a identificar os produtos que são fontes de recursos e os
que são consumidores de recursos.
Em inglês, a matriz BCG também é conhecida por outros nomes, como: B-Box,
B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting
Groupanalysis, portfolio diagram.
A seção final do plano de marketing detalha como seus resultados serão avaliados
e controlados, esse controle envolve o estabelecimento de padrões de desempenho,
avaliação de desempenho real, comparando-o com esses padrões e ações corretivas, se
necessário para reduzir discrepâncias entre desempenho desejado e desempenho real.
Padrões de desempenho devem ser vinculados aos objetivos declarados anteriormente
no plano. Pois, padrões podem se basear em aumento no volume de vendas,
participação no mercado, lucratividade ou até mesmo em padrões de publicidade, como
reconhecimento do nome da marca ou recall. A avaliação financeira do plan (“Business
Plan”) de marketing é também um importante componente de avaliação e controle.
Estimativas de custos, vendas e receitas determinam a projeção financeira. (DJALMA,
2009)
Ainda segundo o autor, as realidades financeiras da empresa devem ser
monitoradas o tempo todo. Propor a expansão para novas áreas geográficas ou alterar
produtos sem recursos financeiros é uma perda de tempo, energia e oportunidade.
Mesmo se houver fundos disponíveis a estratégia deve ser um “bom valor” e
proporcionar um retorno aceitável de investimento.

2.2.8 Matriz Ansoff
Segundo Ansoff (1990), a Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para

determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. É uma forma de
representar formas que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por
meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de
Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação.
Figura 8 Matriz Ansoff
Fonte: Portal SRD (2010)
Analisando a figura anterior, pode-se analisar várias situações apresentadas,

podendo o executivo, ao desenvolver o Plano Estratégico de Marketing, considerar
diferentes situações para análise.
Segundo Ansoff (1990), a estratégia de penetração de mercado indica a direção de
crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos
já existentes, com o objetivo de conseguir maior participação no mercado.
Ainda segundo o autor, a estratégia de desenvolvimento de mercados indica uma
nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido,
por meio da expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo.
Possivelmente, aumentar os negócios por meio de novos mercados para seus produtos
atuais.
Sobre estratégia de desenvolvimento de produtos, Ansoff (1990) comenta sobre o
aumento dos negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis
de produto já em linha, com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado.
A empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente
intensificando os canais existentes de comunicação.
Ainda segundo o autor citado, a estratégia de diversificação é especial, pois tanto
os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. Essa estratégia aumenta os
negócios entrando em outros ramos de negócios ou atividades, objetivando a expansão
da organização por meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo a mais arriscada
das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porque está
entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

2.2.9 Estratégias de Marketing
2.2.9.1 Estratégia de Marca
Para Dias (2009), uma das principais ferramentas de uma empresa, quando esta
pretende inserir um produto ou serviço para um público-alvo, é possuir uma identidade
com a qual as pessoas consigam identificar, e que torne possível à associação entre a
marca e a qualidade e valor do produto.
Ainda segundo Dias (2006, p. 109), marca pode ser definida como: “uma letra,
uma palavra, um símbolo ou qualquer combinação desses elementos, adotada para
identificar um determinado produto ou serviço”.
Para Hélio Arthur [et al.] (2010, p.107):
A utilização da marca pode ser um passo fundamental para a sedução dos

clientes, ou seja, é um poderoso instrumento de fidelização, o que cria um
escudo contra as ações da concorrência.
Além da marca oferecer à empresa a possibilidade de fidelização por meio dessa

associação entre marca e qualidade, ela também possibilita um menor custo para a
corporação ao lançar novos produtos. Para Hélio Arthur [et al.] (2010, p.106): “na
medida em que as empresas trabalham suas marcas elas fortalecem sua imagem
corporativa, o que torna seus futuros lançamentos mais baratos, uma vez que a
aceitabilidade do público-alvo e dos distribuidores foi previamente trabalhada. ”
A princípio, as empresas podem optar entre duas estratégias básicas: a de marca
única ou a de marcas múltiplas. Kotler (2000) fragmenta essas duas estratégias em cinco
tipos distintos: extensão de linha, extensões de marca, multimarca, novas marcas e
marcas combinadas.
A extensão de linha normalmente é utilizada quando a empresa opta por lançar
novos produtos, aproveitando o sucesso do produto original, apenas alterando o sabor, a
fórmula, a embalagem ou a forma. Para Hélio Arthur [et al.] (2010), a grande vantagem
dessa estratégia está em reduzir os custos de marketing, pois não há necessidade de
trabalhar a mente do consumidor. Extensão de marca é utilizada por empresas que
desejam utilizar seu nome para lançar produtos em mercados absolutamente diferentes.
Assim como a extensão de linha, a grande vantagem dessa estratégia é a redução de
custos. Multimarca é utilizada quando a empresa deseja posicionar várias marcas na
mesma categoria de produtos como forma de estabelecer categorias diferentes para
obter diferentes motivos de compra. Novas marcas são utilizadas por empresas que
optam por lançar uma nova marca para entrar em um mercado totalmente distinto.
Marcas combinadas é uma estratégia utilizada por empresas que possuem interesse em
entrar em um determinado nicho de mercado, e formam parcerias, também denominado
co-branding 6– partilha de marca – em que não poderiam entrar sozinhas, tanto pelo
investimento, como pela especificidade do produto.
2.2.9.2 Estratégia de comunicação de marketing

No atual momento do mercado, onde o número de empresas cresce a cada dia, e
muitas delas oferecem produtos com qualidade muito semelhantes, exigem-se do
profissional e das organizações atributos que fortaleçam a imagem de seu produto ou
6
Co-branding significa partilha de uma marca

serviço para com o consumidor, bem como estratégias que possibilitem a entrada desse
produto no mercado, ou oferecer um produto já existente para um novo público-alvo.
Kotler e Keller (2006, p.570) resumem o conceito de CIM apontando que a
“Comunicação integrada de marketing é uma maneira de ver todo o processo de
marketing do ponto de vista do receptor da comunicação”.
Com base neste princípio o CIM (comunicação de marketing integrado), dá
suporte às empresas que necessitam estabelecer um plano de marketing voltado à
divulgação de seus produtos.
Segundo James R.Ogden, (2007, introdução):
[...] fazer comunicação de marketing atualmente é um processo muito mais
complexo do que em tempos passados, quando o mercado tinha baixo nível
de segmentação, consequentemente, os produtos também não apresentavam
muitas variações de tipos de marcas, e as mídias eram poucas e com grande
poder de penetração.
Por outro lado, enquanto no passado o trabalho de divulgação e comunicação

ficava à cargo de emissoras de rádio e televisão, o que tornava esse recurso um
privilégio de apenas algumas grandes empresas em função do alto custo desses canais,
hoje é possível perceber um cenário diferente: segundo dados de 2003, (retirado do livro
de JAMES), no Brasil são 388 emissoras de TV aberta, 3401 emissoras de rádio, 1881
títulos de revistas, 1572 salas de cinema e mais de 37 mil pontos de mídia externa.
“O objetivo do processo de comunicação de marketing não está somente em
informar, mas está também em persuadir, motivar, e atrair a atenção do recepto”
(JAMES R. OGDEN 2007, p.13).
Outros fatores também são importantes, ainda segundo o autor:
[...] fazer comunicação integrada de marketing requer do emissor

profundo conhecimento de valores, atitudes e reações dos receptores,
assim como de todos os fatores que os influenciam. Sem esses
conhecimentos, fica muito difícil elaborar uma comunicação, ou
codificar uma mensagem, com o nível de sensibilidade necessária para
impactar o público-alvo.
É possível identificar as variadas formas de comunicação, e entre elas, escolher

qual se encaixa melhor em um modelo de negócio especifico.
Segundo James R. Ogden (2007), o conjunto completo de modalidades de
comunicação pode ser dividido em três categorias: as tradicionais, complementares e
inovadoras.
Ainda segundo o autor, a promoção de vendas tem como objetivo estimular a
compra. Toda ação de promoção visa a agregar um benefício extra ao produto ou
serviço como forma de estimular a compra como cupons, produtos gratuitos, prêmios de
viajem para vendedores, entre outros.
R.Ogden (2007) ressalta que no marketing direto é possível usar ferramentas de
comunicação personalizada. O marketing direto visa criar uma resposta imediata e
mensurável do mercado. Entre as formas de marketing direto está a mala direta, o
telemarketing e as formas que utilizam os meios eletrônicos (e-mail 7,SMS8 e outros).
A venda pessoal de acordo com o autor citado, é utilizada para gerar os benefícios
da comunicação individualizada e envolve diálogo entre a empresa e o consumidor,
7
E-mail significa correio eletrônico.
8
Sms significa Serviço de Mensagens Curtas, é um serviço muito utilizado para o envio de mensagens de
texto curtos, através de telefones celulares.

pode ser feita por telefone ou pessoalmente. Possui a vantagem da persuasão, pois
permite ao vendedor responder diretamente às preocupações e perguntas dos
consumidores.
Segundo R.Ogden (2007), entre as estratégias de comunicação complementares, é
possível destacar o marketing digital, os folhetos/catálogos, o marketing viral e
estratégias advertainment9. A função básica do marketing digital é usar o poder das
redes online, da comunicação por computador e dos meios interativos digitais para
atingir o público-alvo, entre os tipos de marketing digital estão à criação de sites, a
inclusão de mensagens em sites de busca, compras, notícias, lazer e chats de terceiros,
banners, links patrocinados. Os folhetos e catálogos são modalidades de comunicação
que provavelmente estão entre as que recebem menos atenção dos gestores de
comunicação, entretanto, para alguns segmentos de mercado, são peças importantes do
processo de CIM (comunicação integrada de marketing).
De acordo com o autor citado, das estratégias inovadoras podem ser destacadas
estratégias de marketing viral e estratégia de advertainment. O marketing viral é uma
modalidade de comunicação recente, fruto da evolução tecnológica, mais
especificamente da internet. Marketing viral é o “boca a boca com o uso da internet
como meio de suporte”. A grande vantagem do marketing viral é sua cobertura e
velocidade na disseminação da mensagem, infinitamente maiores que em relação ao
“boca a boca” tradicional. O conceito de Advertainment sendo uma fusão de das
palavras advertising (propaganda) e entertainment (entretenimento), trata-se de unir a
propaganda ao entretenimento de tal modo que seja impossível dissociar uma da outra.
2.2.10 Estratégia de precificação
Um desafio importante para as empresas que desejam atender seus clientes com
qualidade, oferecer produtos que atendam às expectativas em relação à promessa de
venda, mas que ao mesmo tempo consiga atender às expectativas da corporação em
termos de lucratividade está baseado na qualidade da precificação e nas estratégias
utilizadas nesse sentido para satisfazer a ambos os interesses, tanto por parte do
consumidor ao comprar um produto adequado à qualidade oferecida, como a
lucratividade que este mesmo oferece ao negócio. Segundo Thomas T. Nagle e outros
(2008, p.7), “a meta da precificação deve encontrar a combinação de margem e
participação de mercado que maximize a lucratividade em longo prazo”.
2.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E MKT DE RELACIONAMENTO
2.3.1 Clientes
Segundo Silva e Azevedo (2012 p. 2), o cliente:
[...] é uma figura que existe ou deveria existir, em toda e qualquer unidade
produtora. Não há como imaginar a existência de qualquer unidade
produtora, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, que não tenha
clientes. Saber identificar quem são os seus clientes é o primeiro passo para o
9
Advertainment são estratégias de comunicação digitais que visam levar aos consumidores um híbrido do
entretenimento e da publicidade.

êxito de qualquer unidade produtora. Para tanto, um passo intermediário é

requerido: saber qual o significado do termo cliente.
O cliente é aquele a qual um produto é destinado, podendo estar relacionado com

algo tangível ou intangível. (SILVA E AZEVEDO, 2012 p. 2)
2.3.2 Tipos de Clientes
Os tipos de clientes podem ser definidos, segundo Silva e Azevedo (2000, p.3),
como intermediários, finais, individuais, coletivos, externos e internos.
O autor indica que são definidos como clientes intermediários:
[...] as unidades produtoras que adquirem os produtos para revenda,
transformação ou distribuição gratuita. Não adquirindo os produtos para
repassá-los, transformando ou não. Por exemplo, os supermercados são
clientes intermediários típicos de um número muito grande de itens de
alimentação, higiene e limpeza, entre outros. (SILVA e AZEVEDO, 2012
p.3)
Segundo Silva e Azevedo (2012 p.4) os “clientes finais são os destinatários finais
dos produtos sendo mercadorias ou serviços”. Esses clientes são caracterizados pelas
pessoas, unidades familiares, empresas e também por organizações não governamentais
(ONGs) e governos.
Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades
produtoras. Quem produz pneus sabe que seu sucesso depende da indústria
automobilística na venda de veículos novos e do sucesso das revendas de
pneus em reposição. (SILVA e AZEVEDO, 2012 p.5)
O cliente individual segundo Silva e Azevedo (2012 p.5):
[...] é aquele cujas necessidades e desejos podem ser identificados ou

atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas,
como uma empresa, uma instituição governamental ou qualquer outra
organização.
O cliente coletivo é caracterizado como aqueles cujas necessidades, ainda que

também individuais, são atendidas de forma coletiva, não havendo possibilidade de se
definir com clareza o quanto cada integrante do grupo é beneficiado pelo atendimento
coletivo. (SILVA E AZEVEDO 2012 p.5).
Segundo o autor citado anteriormente, os clientes externos:
[...] são os destinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) das unidades

produtoras que, no geral, estão fora delas. De maneira genérica, os clientes
externos são aqueles que simplesmente chamados de “clientes”, ou seja, são
os clientes da empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site,
fazem pedidos, compram produtos para si ou para outros etc.).
Os clientes internos “são, nas unidades produtoras, os destinatários internos dos

produtos de seus processos ou subprocessos internos. ” Silva e Azevedo (2012, p.7).
Quando se trata sobre estudos de marketing praticamente tudo diz respeito à clientes
externos, porém, quando se fala em manutenção de equipamentos trata-se de clientes
internos.

2.3.3 O comportamento do consumidor
De acordo com os autores Samara e Morsch (2005, p.2):

Compreender o consumidor é uma função essencial do marketing para que
ele possa cumprir plenamente seus objetivos no desenvolvimento, na
produção e na colocação no mercado de bens e serviços apropriados e
capazes de satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores,
contribuindo, assim, efetivamente para o sucesso do negócio.
“Seja na forma de um indivíduo ou de uma empresa, o consumidor é toda entidade

compradora potencial que tem uma necessidade ou desejo a satisfazer”. Samara e
Morsch (2005, p.2). Podendo variar essas necessidades e desejos, o que vai desde fome
até amor, ou até mesmo status. São consumidos bens e serviços a todo instante, tudo
para que satisfaça as necessidades das pessoas.
Segundo Ducker (1998) citado por Samara e Morsch (2005, p.3) “considera que o
propósito de todo negócio é servir ao cliente. Sem ele, não há razão para uma empresa
existir”.
O cliente na maioria das vezes busca comprar algo ou solicitar um serviço para
satisfazer desejo ou vontade e não meramente uma necessidade. Geralmente ele busca a
satisfação particular e nem sempre o que busca ou solicita, é para alguma necessidade
momentânea. (SAMARA E MORSCH 2005, p.3).
2.3.4 Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes
Sobre relacionamento com o cliente o autor Zambon (2012, p. 219) diz que:
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente,

porém, alguns meios para que isso seja realizado adequadamente são novos.
Com o desenvolvimento e a profusão de novas tecnologias em diversos
setores da economia, o que se vê hoje é uma alteração marcante no modo
pelo qual as organizações de todos os setores e tipos interagem com os seus
clientes [...]
Segundo Vavra (1993, p.41) “Em relação à concorrência, vale ressaltar que
produtos e serviços em quase todos os segmentos da economia estão atingindo paridade
de mercado”. Para dar continuidade ao assunto o autor Zambon (2012, p.220) ressalta o
momento para as organizações:
[...] é crucial, não só pelo fato de que precisam aprender a lidar com as novas
ferramentas tecnológicas e mercadológicas, como também porque, se não o
fizerem rapidamente, podem perder significativa participação de mercado
para a concorrência. Por essa razão, é importante destacar que, quanto mais
sensível a organização e seus dirigentes estiverem para a compreensão e o
uso de ferramentas tecnológicas, em especial quando se busca saber seus
clientes concordam com que se propões se comunicar e de que forma isso
deve ser feito, maiores serão as chances de obter sucesso nesse contexto da
economia mundial em que o conhecimento, os recursos e a disposição de
“fazer acontecer” são primordiais.
“A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais

importante para as organizações com relação à manutenção da estratégia competitiva e à
identidade do negócio ante o mercado”. (ZAMBON 2012, p. 220).

Ainda segundo o autor:

[...]também pode ser entendida como o gerenciamento dos meios utilizados
para estabelecer e mensurar como origem o próprio cliente ou organização.
Embora não seja algo novo, o relacionamento com os clientes se tornou mais
notável na medida em que a competição entre as unidades produtoras
aumentou o que fez com que cada uma delas adotasse meios e técnicas para
atrair e reter clientes lucrativos.
2.3.5 CRM
A maior causa de perda de clientes é devido ao mau atendimento dos funcionários

das empresas. (Gerson 1999). De fato, todos os colaboradores da organização são de
extrema importância nessas interações com os clientes. (DEMO E PONTE 2008).
Ainda segundo o autor citado “as empresas devem se empenhar em oferecer uma
experiência superior aos seus clientes, experiência esta que proporcionadas de maneira
recorrente, tem como primeiro corolário sua possível fidelização”. Segundo Porter
(1991) citado por Demo e Ponte (2008, p.3):
A vantagem competitiva é o resultado da capacidade da organização de
realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um
custo menor que os dos outros concorrentes ou de organizar tais atividades de
forma única capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes.
Causa disso é a ideia da fidelização de clientes por meio das boas experiências
com os seus clientes. Segundo Demo e Ponte (2008, p.3):
Visando então a prosperidade das organizações e otimização da sua

capacidade de se reinventar e competir em uma atualidade que tem como
imperativos a globalização e a competitividade, os relacionamentos entre
organização e clientes adquirem conotação especial, e o marketing de
relacionamento ou CRM (da sigla em inglês Customer Relationship
Management) englobam desde aspectos da qualidade e prestação de serviços
excelentes aos clientes, até estratégias de pós marketing, e principalmente a
oferta de experiências únicas aos clientes.
Solicitar sempre o feedback10 dos clientes que saíram da empresa, é uma forma de
analisar os pontos fracos da empresa, ajustando os pontos negativos e fortalecendo os
positivos. (DEMO E PONTE, 2008)
Ainda segundo o autor citado o CRM é responsável por criar um relacionamento
longo com o cliente, por meio dos serviços, atendimento, vendas e comunicação. O que
se torna muito vantajoso para a empresa. Seu benefício está ligado à melhor retenção e
fidelidade do cliente, maior lucratividade dos clientes e custos reduzidos de vendas.
2.4 GESTÃO DA MARCA
Para Kotler e Pfoertsch (2008) marcas são ideias, expectativas, crenças e até
mesmo o pensamento que estão na mente dos seus clientes, consumidores, ou de
qualquer indivíduo que possa se desenvolver na empresa.
10
Feedback significa efeito retroativo.

As marcas são parte importante de todas as culturas do planeta e também do

mundo dos negócios. Ajudam as pessoas a tomar decisões, das menores as
mais importantes. Elas habilitam o cliente a confiar no Bordeaux que bebe no
Mercedes que dirige e no GE Jet Engine que movimenta o avião que o leva
para todas as partes. Marcas sólidas vão muito além da mera criação de
percepção; elas expõem claramente a alma e a promessa de marca da
corporação para que todos possam vê-las. (KOTLER E PFOERTSCH, 2008
p.13)
Acredita-se que, hoje em dia, os consumidores têm mais acesso a informações, a

partir da qual criam suas percepções e pensamentos em relação às marcas. Para os
autores, os consumidores possuem entendimento suficiente sobre o mundo dos negócios.
Segundo Kotler e Pfoertsch (2008 p.81):
Considerar a gestão de marca simplesmente em termos de nome, design e

publicidade parece superficial demais, e tende a reduzir a expectativa de vida
de qualquer marca. Qualquer companhia que pretenda realmente tirar
proveito de suas marcas como instrumentos estratégicos precisa estar
preparada para se dedicar a um significativo montante de análise de
marketing e planejamento de marca.
2.4.1 Elementos da marca
Segundo Kotler e Pfoertsch (2008) são os itens visuais e físicos que servem para
diferenciar e identificar um produto ou serviço de uma empresa. As opções corretas e
coordenação são fundamentais quando se refere ao valor agregado da marca.
Na construção de uma marca sólida, os seguintes elementos são fundamentais,
de acordo com os autores então referidos: nome, logotipo, frase de efeito (slogan) e
histórico da marca.
Eles compõem a identidade visual da marca ou empresa, precisam refletir a

essência e a personalidade da marca, e a cultura corporativa do negócio. A
identidade visual tem de ser desenhada com uma perspectiva de longo prazo.
(KOTLER E PFOERTSCH 2008 p.105)
2.4.2 Nome da marca
Para Kotler e Pfoertsch (2008) o nome da marca é a maior e a primeira expressão,

ou o “rosto” de um produto. A grande variedade e complexidade dos nomes gerou uma
nova profissão, que se trata de criar nomes de empresas, produtos ou serviços.
Todos os nomes normalmente têm alguma espécie de imagem associada, seja

ela cultural, linguística ou pessoal. Os nomes das marcas deveriam ser
escolhidos com o maior dos cuidados, pois eles acabam transmitindo
importantes informações aos interessados no negócio. (KOTLER E
PFOERTSCH 2008 p.109).
Ainda de acordo com os autores, um nome bem escolhido pode representar um

valioso ativo para uma empresa ou produto, pois afeta diretamente a percepção da
marca.

2.4.3 Valor da marca
O valor de uma marca é o resultado do grau de lembrança ou conscientização pelo

público, somado ao grau de fidelidade dos seus clientes e a força da imagem associada à
marca.
O nome da marca e suas associações são um resumo de tudo aquilo que está
sendo oferecido. A qualidade do produto, a confiabilidade da entrega, o valor
pelo dinheiro, tudo isso faz parte das percepções da pessoa sobre determinada
marca. (KOTLER E PFOERTSCH 2008 p.83)
Para Kotler e Pfoertsch (2008) considera-se marca forte aquela que é lembrada
pelos clientes, que consegue se manter nas mentes dos consumidores, é preciso
conhecer, em primeiro lugar, quais os valores ou ideias já vistas nessa mesma marca.
Segundo Kotler e Pfoertsch (2008, pág.84):
Faz-se necessário avançar um passo adiante e atribuir um número monetário
a esses valores de marca, mesmo a mais perfeita campanha de publicidade é
incapaz de criar aquilo que não existe.
A marca forte é aquela que consegue entender e perceber cada aspecto e a maneira
pela qual os consumidores compram determinado produto ou serviço.
2.4.4 Estratégia de marca
A estratégia de marca é sempre baseada no centro da marca, seus valores e

associações. Identidade e imagem de marca precisam estar sincronizadas.
A estratégia de marca é construída a partir do posicionamento da marca,

missão da marca, proposição do valor da marca e personalidade, promessa da
marca e arquitetura da marca. (KOTLER E PFOERTSCH 2008 p.177)
Segundo Kotler (1999), a marca deve forjar a sua escolha estratégica, isto é, tanto
o seu posicionamento estratégico quanto as vantagens competitivas sustentáveis devem
ser administradas sob essa abordagem.
“Se o público não lembrar o nome da marca, como irá encontrar e comprar seus
produtos? ” (Chuck Pettis).
Além disso, quando se determina o rumo da estratégia da marca, é preciso

avaliar, em primeiro lugar, o que é viável em termos tanto de realização
quanto de custos. (KOTLER E PFOERTSCH 2008 p.178).
2.5 EMPREENDEDORISMO
O conceito ‘’empreendedorismo’’ foi utilizado pelo economista Joseph

Schumpeter (1950) como sendo uma pessoa capaz de fazer sucesso com inovações.
Porém, segundo o mesmo autor, a definição mais aceita é dada pelo estudioso
Robert D. Hisrich (2004) citando empreendedorismo como o processo de criação de
algo novo, diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo
os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. Já o empreendedor é

aquele profissional inovador que modifica, com sua forma de agir qualquer área do
conhecimento humano, que apresenta determinadas habilidades e competência para
criar, abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos.
Segundo Rocha (2002) empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas
dentro de um país, ajudando assim a promover o crescimento econômico e melhorar as
condições da população. É um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.
De acordo com Bressan (2006 p.9):
Ser empreendedor é uma forma estratégica de contribuir para o crescimento

econômico e de se obter sucesso no mercado. É a visão que todo empresário
deve ter, e que muitos ainda não possuem ao empreender o seu negócio.
Para Joseph Schumpeter (1949 p.22):
‘’O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela

introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais, o
empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, mas
pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível ser
empreendedor dentro de empresas já constituídas. ’’
Mais tarde, nos anos 70, Peter Drucker introduziu o conceito de risco, uma pessoa
empreendedora precisa arriscar em algum negócio.
Já Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente, para esse autor o empreendedor
é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica as oportunidades na ordem presente.
As características presentes em um empreendedor são: criatividade; capacidade de
organização e planejamento; responsabilidade; capacidade de liderança; habilidade para
trabalhar em equipe; gosto pela área em que atua; visão de futuro e coragem para
assumir riscos; interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu
negócio; persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas): saber ouvir
as pessoas e por fim facilidade de comunicação e expressão.
2.6 MÍDIAS SOCIAIS
2.6.1 E-marketing
Com a evolução da tecnologia da informação e da comunicação, especialmente a

internet, o marketing interativo evoluiu para o marketing eletrônico ou e-marketing,
também conhecido como marketing digital. Marketing Eletrônico ou e-marketing é o
conjunto de ações de marketing intermediadas por canais eletrônicos, como a internet,
em que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida. (TÂNIA, 2007).
Torres (2009) apresenta alguns fatores que determinam o funcionamento deste
tipo de mídia, são eles: como você adquire os endereços de e-mail, estrutura do e-mail
enviado, tipo de oferta ou mensagem enviada e periodicidade de envio.
Segundo o autor citado, todos esses fatores influenciam a taxa de retorno do
negócio, que é o percentual de pessoas que responderão efetivamente à oferta.
Ainda para o autor, um dos grandes objetivos do e-mail marketing, além de trazer
o retorno comercial da empresa, é em um primeiro momento fazer com que esses e-
mails sejam lidos pelo maior número de pessoas, por ser uma ferramenta de marketing

direto, ou seja, de comunicação direta com o consumidor, e por ter um baixo custo de
operação, o retorno sobre o investimento pode ser muito atraente.
2.6.2 Marketing Digital
Segundo Torres (2009), a internet se tornou um ambiente que afeta o marketing de

sua empresa de diversas formas, seja na comunicação corporativa, seja na publicidade, e
continuará afetando o marketing mesmo que você não invista um centavo nela, se a
empresa não investir em marketing digital, ela não só estará abrindo mão de falar sobre
a empresa para seus consumidores, como estará deixando abertas as portas para que
todos falem sobre sua empresa sem que tome conhecimento ou possa participar do
processo, a internet afeta seu negócio independente de sua vontade.
De acordo com o autor, o marketing Digital completo deve ser composto por sete
ações estratégicas – dentre elas podemos destacar: Marketing nas mídias sociais,
Marketing viral, E-Marketing e Publicidade On-line.
Torres (2009) afirma que o marketing digital deve ser encarado como um
conjunto de sete ações estratégicas, cada uma criando ações táticas e operacionais, de
forma coordenada e interdependente, gerando sinergia e resultados.
2.6.3 Marketing Viral
Segundo Torres (2009), uma das maiores forças da internet é a comunicação

individual entre um internauta e outro, o chamado boca a boca. Como a comunicação na
internet é muito rápida e as redes sociais criam volumosas redes de relacionamento, o
efeito boca a boca foi potencializado. O Marketing viral é o uso desse efeito para
transmitir uma mensagem de marketing e, embora esteja baseado em um dos mais fortes
conceitos da internet, o relacionamento, ele ainda é pouco usado pelas empresas.
2.6.4 Marketing de Permissão
Segundo Godin (2005), este tipo de estratégia de marketing é a permissão dos

usuários que visitam o site para lhes enviar informações sobre produtos e serviços da
empresa. A melhor maneira de conseguir esta permissão é pedir ao internauta que se
inscreva como utilizador do site, pois, assim, estará a abrir um canal direto entre ele
próprio e a organização.
2.6.5 Mídias e Redes Sociais
Para Torres (2009), descrevemos com mais detalhes as mídias sociais que são
mais representativas do Brasil para suas ações de marketing digital: Facebook,
MySpace, LinkedIn, Twitter e You Tube.
Ainda para o autor, as mídias sociais resgatam, por meio da internet, o modelo de
comportamento mais básico do ser humano: um animal social, que sempre viveu em
grupos e comunidades, organizando assim tribos relacionadas à interesses comuns.
Cada indivíduo influencia não só um grupo de amigos, mas vários grupos de
comunidades às quais pertence, com várias pessoas que influenciam outras

comunidades, em uma progressão geométrica, que leva ao chamado efeito viral, que
multiplica e amplifica qualquer mensagem de interesse coletivo. (TORRES, 2009).
Redes Sociais Para Mauricio Valentini (2010) é uma estrutura social composta
por pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que
partilham valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na
definição das redes é a sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos
horizontais e não hierárquicos entre os participantes.
Segundo o autor, as redes sociais online podem operar em diferentes níveis, como,
por exemplo, redes de relacionamentos (facebook, orkut, myspace, twitter), redes
profissionais (LinkedIn), redes comunitárias (redes sociais em bairros ou cidades), redes
políticas, dentre outras, e permitem analisar a forma como as organizações desenvolvem
a sua atividade, como os indivíduos alcançam os seus objetivos ou medir capital social o
valor que os indivíduos obtêm da rede social. (MAURÍCIO VALENTINI, 2010).
2.6.6 Anúncios Publicitários
Segundo Pinho (2000), a web propicia aos anunciantes uma ampla gama de
possibilidades para dirigir suas mensagens para alvos específicos, os sites permitem
rastrear o modo como os usuários interagem com suas marcas e localizar o que é de
interesse dos consumidores.
Para o autor, a internet oferece acessibilidade, pois está disponível ao acesso dos
usuários 24 horas por dia.
Os consumidores podem usufruir de vários benefícios, sendo o primeiro o acesso
à grande quantidade de informação oferecida de maneira dinâmica pela natureza
interativa, que auxilia e facilita o processo de decisão de compra. (PINHO, 2000).
3 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
3.1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.1.1. Empresa em Análise e a Concepção do Negócio
Como não havia a descrição formal dos conceitos organizacionais, sugere-se:
3.1.1.1. Missão
“Oferecer alimentos de qualidade e preço justo, da tradição italiana, em um

ambiente familiar e acolhedor, promovendo momento de união e satisfação aos
clientes”.
3.1.1.2. Visão
“Ser a principal referência em Cantina Italiana em Curitiba e região como ponto

de encontro familiar”.

3.1.1.3. Valores
- Valorização da tradição italiana;

- Compromisso com os fornecedores;
- Preocupação com produto de primeira linha;
- Ética no atendimento.
Conquistar a confiança de nossos colaboradores e clientes é fundamental para o
sucesso dessa empresa, sendo referência no ramo alimentício na região com o
diferencial em seu bom atendimento e cardápios selecionados, valorizando a tradição
italiana em um ambiente aconchegante.
A Cantina Tarantella tem como objetivo atingir um maior faturamento em dia de
semanas onde seu fluxo é menor e oferecer aos clientes da região um ambiente para
eventos com conforto e qualidade.
3.1.2. Análise do Composto Mercadológico
3.1.2.1. Produto
As categorias de produtos da Cantina Tarantella se dividem da seguinte forma:

 Massas: possibilita a escolha do sabor acrescido à seleção do molho tradicional
ou especial. São 7 pratos diferentes de massa, 5 pratos de molhos tradicionais e
3 tipos de molhos especiais.
 Carnes: disponibiliza 5 pratos diferentes de frango, 4 pratos de peixes, e 8 pratos
de carnes
 Pizzas: são 41 sabores de pizzas sendo 7 deles pizzas doces e 34 salgadas. As
pizzas diferem entre tamanhos Médio e Grande
 Vinhos: Disponibiliza vinhos tintos, espumantes e brancos com o total de 45
opções de escolha.
A partir das características apresentadas, consideram-se como pontos fracos os
aspectos: disponibiliza apenas 2 tamanhos de pizzas; os tamanhos são diferentes para
entregas em domicílio em relação ao servido no restaurante; não possui produtos
adequados às dietas restritivas.
Já como pontos fortes, destacam-se: grande variedade de sabores, diversos
acompanhamentos que podem ser inclusos com o pedido, alimentos de qualidade e pré-
selecionados e a disponibilidade da escolha de produtos personalizados.
3.1.2.2. Preço
O Buffet servido no almoço é de terça a domingo, segue abaixo a tabela com os

preços de cada dia. No jantar o preço por pessoa é R$ 27,00.

Tabela 1 Preço Buffet
Buffet Livre 100g
Terça a Sexta R$ 19,90 R$ 3,70
Sábados e Feriados R$ 25,90 R$ 4,10
Domingo R$ 31,90 R$ 4,50

Fonte: Os autores
As massas possuem preços que variam entre tamanho do prato (grande e médio)
e tipos de molho (tradicional e especial).
Tabela 2 Preço massas
Molhos Prato Médio Prato Grande
Molhos Tradicionais R$ 34,00 R$ 39,00
Molhos Especiais R$ 38,00 R$ 43,00

Fonte: Os autores
Os valores de carnes variam entre R$ 39,00 e R$ 69,00, dependendo do tipo de

carne e tamanho do prato.
As pizzas possuem preços que variam de acordo com o tamanho da pizza (média e
grande), doce e tradicional ou especial.
Tabela 3 Preço pizzas
Pizzas Média Grande
Pizzas Tradicionais R$ 36,00 R$ 40,00
Pizzas Especiais R$ 39,00 R$ 41,00
Pizzas Doces R$ 36,00 R$ 38,00

Fonte: Os autores
Os preços dos vinhos variam entre R$ 22,00 até R$ 220,00, atendendo todos os
tipos de gostos e público.
A partir dessas características, pode ser constatado como pontos fracos: pequena
diferença no valor entre pratos médios e grandes e a pizza possuir valor elevado em
relação ao mercado.
Já como pontos fortes, destacam-se: valor do Buffet se adéqua ao mercado e
grande variedade de opções de preços para carnes e vinhos, variedade ampla nas formas
de pagamento, aceitando desde cartões de crédito até tickets refeições.

3.1.2.3. Praça
A Cantina Tarantella tem capacidade para 300 pessoas nos seus quatro salões,
sendo um deles reservado apenas para recepção (onde são servidos drinks 11 para os
clientes que estão na espera) e o espaço kids 12 . Os outros três salões são para
atendimento aos clientes.
A empresa oferece aos seus clientes uma estrutura com ambiente aconchegante e
um design rústico, além da sua estrutura ser bem localizada.
A equipe fica à disposição de seus clientes de terça a domingo, com buffet por
quilo ou livre no almoço. De sexta a sábado no jantar pizzas e massas, domingo no
almoço Buffet de carne, massas, saladas e sobremesas, terça a quinta Buffet de sopas e
massas. Contando ainda com serviço de Delivery (limitado à região devido a qualidade
e logística do produto) e balcão. E os funcionários sempre estão dispostos e
uniformizados com empatia.
Como pontos fracos podem ser citados: mesmo com seu ambiente rústico o local
contém pouca iluminação, não tendo capacidade para suportar eventos de grande porte,
podendo ser reservado apenas um dos salões com capacidade de 100 pessoas o que
ocorre esporadicamente.
3.1.2.4. Promoção
A Cantina Tarantella disponibiliza de um website 13 onde é possível verificar

telefones de contato, localização do ambiente, preços dos pratos servidos pela empresa,
fotos do local e também possibilita reservas do ambiente para eventos.
Além disso, nos pedidos delivery a empresa disponibiliza folders e imãs de
geladeira contendo telefones de contato para divulgação do mesmo.
Em datas comemorativas a Tarantella realiza temáticas de acordo com a data,
como exemplo no dia dos namorados é realizado jantar à luz de velas e como presente
aos casais é entregue brindes como bombons, dentre outros.
Possuem um canal no YouTube, porém com apenas um vídeo de divulgação da
empresa postado há dois anos e Fan Page no Facebook não gerenciado pela marca.
A Tarantella não trabalha com aplicativos mobile14e reservas online por meio do
site, o que tem sido destaque nos dias atuais por conta da evolução tecnológica.
Separando suas características promocionais são visíveis os pontos fortes:
website com design agradável e fácil localização do endereço e formas de contato,
folders entregues para pedidos via delivery, base de dados dos clientes que solicitam
pedidos via delivery, ótima visibilidade da placa em frente ao estabelecimento.
Como pontos negativos: a empresa não trabalha com APP’s mobile e pedidos
online, Fan Page do Facebook não é gerenciado pela marca impossibilitando feebacks15
de clientes que comparecem ao local ou realizam pedidos delivery, não trabalham com
mecanismos de pesquisa como adwords 16 e derivados para melhor conhecimento do
11
Drinks do inglês: bebidas
12
Espaço kids significa espaço para crianças
13
Website resulta da justaposição das palavras inglesas web (rede) e site (sítio, lugar).
14
Mobile significa dispositivo móvel (celular).
15
Feedback significa realimentar ou dar resposta a um determinado pedido ou acontecimento.
16
Adwords é um serviço da Google que consiste em anúncios em forma de links encontrados,
principalmente, nos sites de busca relacionados às palavras-chave.

local, não é produzido conteúdo para o canal no YouTube, não existem dias específicos
com promoções.
3.1.3. Análise do Mercado-Alvo: Cliente
O público-alvo que frequenta a Cantina Tarantella, são moradores das

proximidades do bairro boqueirão e que possuem faixa etária na média de 32 anos. São
famílias onde quem toma a decisão da compra são as pessoas mais velhas ou quem
possui a maior parte da renda.
A maior parte desses consumidores procura a Cantina Tarantella em busca de um
momento em família, um ambiente calmo onde seja possível a união familiar, que
possibilite a conversa ao passo em que seja possível desfrutar de uma comida diferente
do que é consumido no dia a dia. A maioria desses clientes não consome pratos atípicos
com frequência, possuem uma atividade de trabalho cotidiana ativa, o que estimula a
hábitos de consumo fora de casa e que ofereça acima de tudo praticidade, todavia estão
em busca de momentos excepcionais e sempre à procura de uma oportunidade de
reunião, seja ela em família ou em amigos para compartilhar algum momento em
específico.
Abaixo é possível visualizar os resultados obtidos por meio de uma pesquisa de
satisfação com os clientes da Cantina Tarantella:
Gráfico 2 Análise de gênero.
Fonte: Os autores
Por meio desse gráfico é possível identificar que tanto o gênero masculino
quanto o feminino se equilibram à mesma proporção, o que indica que casais
comparecem ao estabelecimento com maior frequência, possibilitando campanhas e
ações voltadas a esse público.

Gráfico 3 Análise de bairro.
Fonte: Os autores
Já neste gráfico é possível é possível entender que a maior parte dos clientes da
Cantina Tarantella são locais, mas que não deixam de receber clientes de outras regiões.
Gráfico 4 Renda familiar.
Fonte: Os autores
O público que frequenta o estabelecimento é de melhor poder aquisitivo, ou seja,

clientes mais exigentes e seletivos em suas escolhas, o que de certa forma torna as
campanhas e planejamentos um pouco mais complexos a fim de uma total satisfação.

Gráfico 5 Análise escolaridade.
Fonte: Os autores
Essa informação coincide com o gráfico 3 onde é possível visualizar a renda

familiar de grande parte dos clientes da Cantina Tarantella. Juntamente com a renda
grande parte dos clientes possuem curso superior completo/incompleto, o que reforça o
fato de um cliente seletivo e exigente.
Gráfico 6 Análise de pessoas na mesma residência.
Fonte: Os autores

No gráfico acima pode ser identificado que a maior parte dos clientes possuem
mais de um membro na família, o que normalmente se resulta em jantares familiares,
algo que pode ser levado em consideração quando citado quesito entretenimento.
Gráfico 7 Análise grau de satisfação.
Fonte: Os autores
A Cantina Tarantella é muito bem avaliada pelos seus clientes, porém ainda
existe uma parte que não se satisfaz por completo com o que é fornecido atualmente
pelo estabelecimento, o que indica que existem oportunidades de melhorias para um
aumento de proporção na satisfação.

Gráfico 8 Análise atendimento.
Fonte: Os autores
Já no atendimento, podemos identificar que existe maior satisfação de seus

clientes, algo que torna efetividade de ações maiores por conta do auxílio dos
funcionários.
Gráfico 9 Análise frequência.
Fonte: Os autores

A maioria dos clientes comparecem apenas uma vez por semana à Cantina
Tarantella, tornando necessário um impacto maior a cada visita do cliente para aumento
na chance de fidelização.
Gráfico 10 Análise preferência de dias.
Fonte: Os autores
Apesar das quartas-feiras, sextas-feiras e sábados serem os dias com maior

frequência de clientes, foi identificado uma semelhança nos resultados obtidos durante
todos os dias da semana, ou seja, planejamentos estratégicos podem ser aplicados
durante toda a semana e não focado somente em dias específicos.

Gráfico 11 Análise de preferência de alimentos.
Fonte: Os autores
As massas são maior foco na Cantina Tarantella, porém os demais pratos devem
ser explorados para atingir uma maior diversidade no restaurante e ampliar seu público
frequentador.
Gráfico 12 Análise dos preços.
Fonte: Os autores

Nesse gráfico pode ser visível a satisfação quanto aos preços praticados no
estabelecimento, não havendo a necessidade de alterações dos mesmos.
Gráfico 13 Análise do ambiente.
Fonte: Os autores
Mesmo com resultados acima da média quanto à satisfação referente ao

ambiente, são necessárias adequações para atingir o público com notas 3 e 1, o que faz
citar novamente o fato dos clientes serem exigentes e seletivos.
Gráfico 13– Análise qualidade dos pratos.
Fonte: Os autores

Os pratos fornecidos pela Cantina Tarantella são bem avaliados, porém da

mesma forma como o item anterior, devem ser adaptados a fim de satisfazer os demais
clientes que avaliaram com menor nota.
Gráfico 14 Análise da utilização do delivery.
Fonte: Os autores
Metade do público que frequenta o local utiliza também o delivery, dessa forma
pode ser obtido uma base de dados de grande parte dos clientes, o que facilita uma
melhor gestão de CRM.

Gráfico 15 Análise da preferência entre balcão ou delivery.
Fonte: Os autores
A mesma divisão ocorre quando é verificada a relação entre clientes que

solicitam entregas em domicilio e clientes que se locomovem até o balcão.
Gráfico 16 Análise de recomendação.
Fonte: Os autores
O estabelecimento no geral é considerado uma referência por parte de seus

clientes, sendo assim um local de indicação dos mesmos.

Gráfico 17 Análise dos recursos de comunicação.
Fonte: Os autores
O Facebook, E-mail e Instagram permanecem sendo os veículos de comunicação

com maior fluxo de utilizadores, tornando assim a necessidade da empresa se atualizar
quanto a esses canais.
Gráfico 18 Análise de preferência de recebimento de promoções.
Fonte: Os autores
Os clientes optam por receber comunicados por meio do Facebook, E-mail e

SMS, tornando assim maior efetividade nos comunicados das ações seguindo a própria
sugestão dos clientes.

3.1.4. Análise das Forças Ambientais
3.1.4.1. Análise Macroambiental
 Fatores Econômicos:
Segundo o site R7 na página do Hoje em dia, relata que esse fator afeta
diretamente o poder de compra e padrão de consumo das pessoas, devido à atual crise
vivida pelo Brasil em 2015, as alternativas são encontrar formas para diminuir ou
eliminar esses gastos. Como por exemplo, ir a um restaurante uma vez na semana ou até
mesmo fazer lanches diferentes em casa com custos bem menores.
Os bares e restaurantes estão fazendo de tudo para se manter no mercado,
anunciam e voltam a práticas de vendas em sites de compras coletivas para que
consigam ter um aumento significativo em seus faturamentos, pois com o aumento das
despesas básicas dos brasileiros, cada vez sobra menos dos seus salários para que
possam desfrutar de um bom prato ou passeio.
O economista Ricardo Couto (2015) fala que esse ano é uma questão de
sobrevivência e manutenção do que de expansão, ele afirma que o famoso à La carte ou
rodízio já estão sendo substituídos pelo prato executivo (famoso PF- prato feito) ou
pelos self service onde os valores são menores.
Kotler (1998, p.150) fala que os gastos dos consumidores são afetados por seus
níveis de poupança, empréstimo e pela disponibilidade de crédito. Por exemplo, os
japoneses economizam 18% de sua renda, enquanto os norte-americanos economizam
6%. O resultado tem sido que os bancos japoneses podem emprestar às empresas com
uma taxa de juros muito inferior a praticada pelos bancos norte-americanos.
 Fatores Demográficos e Socioculturais:
Segundo pesquisas realizadas no site IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística) realizado no dia 14 de outubro de 2015, às 09:36 o Brasil é um país com
cerca de 204.940.243 milhões de habitantes, o 5° mais populoso do mundo, sendo esses
51,8% mulheres e 48,5 homens, mas que estão irregularmente distribuídos no território,
pois há regiões densamente povoadas e outras com baixa densidade demográfica. Sua
maior concentração se estabelece na Região Sudeste, com 80.364.410 habitantes,
seguida pelo nordeste que abriga 53.081.950 habitantes e o Sul que acolhe cerca de 27,3
milhões, suas regiões menos povoadas são: a Região Norte, com 15.864.454, e o
Centro-Oeste com pouco mais de 14 milhões de habitantes, a população brasileira é, em
sua maioria, urbana sendo um pouco mais de 84% dos brasileiros que vivem nas
cidades, e menos de 16% dos brasileiros vivem no campo.
De acordo com o site G1 da Globo 48,1% da população brasileira são solteiros,
39,9% casados, 5,9% divorciados e/ou separados e 6,1% são viúvos. Ainda segundo o
site do IBGE no Brasil, quase metade da população com 25 anos ou mais não tem o
fundamental completo e cerca de 12% da população brasileira não é alfabetizada, isso
significa que 22 milhões de pessoas não sabem ler, escrever e nem dominar cálculos. Já
a sua composição familiar é de 16,3% de casais que vivem com filhos, sendo eles de
apenas um dos companheiros ou de ambos em números são mais de 4,4 milhões as
famílias com essas características, o restante quase 84%, é formado por casais com
filhos do marido e da mulher vivendo juntos. Mas com essa população aumentando
notam-se também diferentes grupos étnicos, diferentes gostos comportamentos e
necessidades, uma delas é a sua exigência por produtos de qualidade, por produtos

específicos para consumidores com mais de 60 anos de idade em virtude do

envelhecimento populacional, sua valorização da saúde nas decisões de consumo e o
crescimento na demanda por produtos e serviços orientados à uma vida saudável, o
aumento por bens de consumo popular pelas classes de baixa renda (C, D e E), o
comportamento na hora da decisão de compras o poder de decisão na compra exercido
pelas crianças e adolescentes sobre o consumo familiar, o aumento das compras pela
internet, de produtos e serviços de rápido preparo ou consumo.
 Fatores Políticos/legais:
Segundo o site do SEBRAE, a Anvisa possui a Resolução RDC n° 216, que

dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação: tipo
de edificação e as instalações, que devem ser projetadas de forma a possibilitar um
fluxo ordenado e sem cruzamentos em todas as etapas da preparação de alimentos e a
facilitar as operações de manutenção, limpeza e, quando for o caso, desinfecção;
higienização de instalações, equipamentos, móveis e utensílios; controle integrado de
vetores e pragas urbanas; sistema de abastecimento de água potável; o estabelecimento
deve dispor de recipientes identificados e íntegros para o manejo dos resíduos; controle
da saúde dos manipuladores (funcionários) deve ser registrado e realizado de acordo
com a legislação específica; os serviços de alimentação devem especificar os critérios
para avaliação e seleção dos fornecedores de matérias-primas, ingredientes e
embalagens; transporte dos insumos deve ser realizado em condições adequadas de
higiene e conservação; as matérias-primas, os ingredientes e as embalagens utilizados
para preparação do alimento devem estar em condições higiênico-sanitárias adequadas;
os alimentos preparados mantidos na área de armazenamento ou aguardando o
transporte devem estar identificados e protegidos contra contaminantes; as áreas de
exposição do alimento preparado e de consumação ou refeitório devem ser mantidas
organizadas e em adequadas condições higiênico-sanitárias.
Existem algumas leis para bares e restaurantes segundo o Código de Defesa do
Consumidor, que devem ser obedecidas: Lei nº 15.952, de 24 de setembro de 2008,
onde obriga a utilização de guardar na posse canudos de plástico individualmente e
hermeticamente embalado em todo o Estado do Paraná. Lei nº 15.432, de 15 de janeiro
de 2007, obrigatoriedade do cardápio em linguagem braile. Lei nº 16.088, de 23 de abril
de 2009, deve ter a divulgação da advertência “Se beber, não dirija” em cardápios e
panfletos de propaganda. Lei nº 16.651 de 08 de dezembro de 2010, a proibição de
cobrança de consumação mínima no Estado do Paraná.
 Fatores Tecnológicos:
Em tempos modernos, algumas coisas que antes pareciam serem substituíveis

tornam-se a cada dia um elemento fundamental para o sucesso do negócio, a tecnologia
desenvolvida nas últimas décadas vem auxiliando empresas a alcançarem resultados e
ajudam a posicioná-las no mercado como há algum tempo não era possível, somente
grandes organizações possuíam recursos financeiros para investir em estratégias de
divulgação e atendimento que pudessem ir além do que chamamos hoje de “marketing
boca a boca”.
Não dá mais para negar que, para um melhor atendimento, ferramentas de internet
que possibilitam o acesso dos clientes aos produtos e serviços oferecidos de maneira
quase instantânea são importantes, tecnologias que possibilitaram um feedback
ultrarrápido do cliente para com a empresa, possibilitando um relacionamento mais

próximo com o consumidor tornou o processo de vender, administrar e distribuir os

recursos uma atividade complexa, todavia muito mais rica e completa, ao contrário do
que pudemos evidenciar há algumas décadas. Tornaram-se elemento fundamental para a
organização de negócios, as facilidades oferecidas pelas mais diversas tecnologias e
possibilitaram uma série de mudanças no âmbito empresarial, desde um controle mais
rico do fluxo de caixa, controle de horário dos colaboradores, e é claro, os recursos que
ajudam empresas do ramo alimentício a crescer.
Como mostra uma matéria do site “goomer.com.br”, a tecnologia pode ajudar os
restaurantes a melhorar as operações de diversas maneiras, desde a contratação de
funcionários para gerenciar o delivery, até a otimização do cardápio. Já é possível hoje,
utilizar sites específicos, que ajudam a encontrar fornecedores locais, sites que auxiliam
um melhor gerenciamento dos pagamentos e faturas, e sites como o Swipely, que
ajudam o restaurante a entender melhor quais itens do cardápio trazem melhor retorno, e
formas para um melhor ajuste.
Outro fator importante que está tornando-se um elemento fundamental nos
negócios são os aplicativos para smartphones e tablets. O novo perfil de cliente deseja
ter o poder para suas reservas online, consultar e compartilhar opiniões com outras
pessoas que visitaram o mesmo restaurante, a fim de enriquecer a experiência de
consumo. Ainda segundo matéria publicada no site goomer.com.br, e por meio de uma
pesquisa feita pela National Restaurant Association (do português, Associação nacional
dos restaurantes dos EUA), revela que a tecnologia está tomando lugar na experiência
nos restaurantes.
“A tecnologia cada vez mais se torna parte de nossas vidas e isso inclui a
interação com os restaurantes, tanto fora quanto dentro deles”. Afirma Hudson Riehle,
vice-presidente de pesquisas da NRA.
Ainda sobre isso ela comenta: “Os restaurantes ainda enfrentam desafios para
oferecer mais opções de tecnologias para o cliente final, pelo custo de implementação e
de uso. Entretanto, já não há mais dúvidas de que, para clientes e estabelecimentos,
essas opções vão se tornar mais prevalecentes no futuro. ”
Sem dúvidas o mercado de aplicativos está facilitando e ajudando as empresas a
alcançarem suas metas em enriquecem a experiência de seus clientes. Em Curitiba,
encontramos pizzarias que se adaptam a esse novo modelo de negócio, como é o caso da
pizzaria Carolla, unidade do Alto da XV que já oferece para os seus clientes um
aplicativo que exibe uma carta de vinhos completa do restaurante, e sugere para os
clientes, a melhor harmonização com cada prato do restaurante.
“Além disso, fotografando a garrafa de vinho com o smartphone, o cliente terá
acesso à ficha técnica completa de cada rótulo. Ao todo são cerca de 350 rótulos. O
aplicativo sugere ainda a melhor harmonização de café com sobremesas e, em breve,
será possível fazer o mesmo com a cerveja. A mesma tecnologia será utilizada a partir
dos próximos meses nas outras unidades da rede” – revela matéria publicada pelo jornal
Gazeta do povo, sobre como a tecnologia vem influenciando o mercado de restaurantes
na cidade.
O site também apresenta aplicativos que estão inseridos entre outros restaurantes,
capazes, por exemplo, de consultar os pratos mais pedidos da casa, fazer pedidos pelo
próprio celular, encontrar uma rota para cada unidade da rede e até mesmo verificar o
valor da conta, como é o caso do aplicativo “Mais um”, do restaurante Babilonia, que
ainda oferece um Chope gratuito ao cliente que fizer o cadastro pela primeira vez.
As novidades são muitas, na Cervejaria Devassa, ainda segundo a matéria, é
possível através de aplicativo, reservar uma mesa na cervejaria, conferir a programação
da casa, um espaço para fotos dos clientes, uma rede social exclusiva para quem estiver

logado 17 no aplicativo, e até mesmo uma rádio com seleções feitas pelo
estabelecimento, tudo isso com o objetivo de enriquecimento da experiência de
consumo e consequente fidelização dos seus clientes.
Todavia, a importância de investimento na tecnologia dentro dos restaurantes, vai
além da comodidade e busca pela satisfação dos clientes, mas oferece a oportunidade de
redução de custos para o negócio. Em matéria publicada pelo site
www.acritica.uol.com.br, do site de conteúdos UOL, Kaitty Janaina, gerente do
Emporium Roma, revelou que “o uso de um sistema informatizado otimizou o trabalho
e reduziu os custos com impressão de cardápios”, explica. O diretor comercial da DR2,
empresa especializada em criação de sistemas de informatização, ainda segundo o site,
por meio de pesquisa revelou que os restaurantes chegam a imprimir por ano, de três a
quatro versões diferentes do cardápio. Outra vantagem está na possibilidade de possuir
um quadro de garçons reduzidos, já que o cliente consegue enviar diretamente o pedido
através do tablet disponibilizado pelo restaurante, ou pelo seu próprio celular, o garçom
faz apenas a confirmação e a entrega dos alimentos.
 Fatores Naturais:
Para os autores Kotler e Armstrong (2004), o ambiente natural diz respeito aos
recursos naturais que os profissionais da área usam como subsidio ou que são afetados
pelas atividades de marketing. Eles mencionam quatro tendências do ambiente natural
que os profissionais devem se conscientizar: escassez de matéria-prima; aumento do
custo de energia; aumento da poluição e intervenção governamental na administração
dos recursos naturais. Em muitas cidades do mundo, a poluição do ar e da água tem
atingido níveis perigosos. Há grande preocupação com os produtos químicos que causa
poluição do ar, solo e da água.
É visível nos dias atuais a crescente preocupação pelos aspectos ecológicos, tanto
por parte das organizações como pelos consumidores em si. Desse modo, não se pode
ignorar este aspecto sob pena de sofrer penalidades ou obter boicotes.
Segundo o professor Higor C. Gimenez, da UNIP, após a revolução industrial o
consumo dos recursos naturais aumentou vertiginosamente ao longo dos anos, causando
grande impacto no meio ambiente, que não conseguindo gerir tamanho consumo,
começou a dar sinais de deficiência. Somado a esse consumo desenfreado, o aumento da
poluição também contribuiu significativamente para o agravamento da situação do
planeta. Como resultado a natureza começou a dar sinais catastróficos de falência, sinais
esses que se tornaram mais evidentes a partir da segunda metade do século XIX.
Ainda para o professor, durante muitos anos o homem explorou exaustivamente
os recursos naturais visando satisfazer suas necessidades básicas e superficiais. As
empresas realizavam suas atividades produtivas sem pensar nas condições ambientais,
esquecendo-se, pois, os recursos naturais são essenciais para a sobrevivência de toda
espécie na Terra, e constituem uma fonte finita, muitas conquistas foram alcançadas
como o aumento da produção e desenvolvimento de novas e revolucionárias
tecnologias, porém isso custou um aumento abusivo do nível de poluição e degradação
ambiental, fato que pode ser evidenciado após a Revolução Industrial.
Temas sobre meio ambiente, responsabilidade ambiental e natureza têm sido
amplamente debatidos. Estas questões acabam se tornando importantes variáveis
estratégicas da empresa. Empresas começam a entender que existem limitações de
recursos no meio ambiente, como por exemplo, a escassez de matérias-primas, já citada.
17
Logado significa estar inserido em algum sistema de banco de dados

Segundo Higor C. Gimenez, professor da Universidade Paulista UNIP, com o

passar do tempo as empresas começaram a perceber que mais do que respeitar a
legislação, a adoção de práticas ecologicamente corretas no processo produtivo tinha
como vantagem a redução de desperdício na produção e uma imagem mais respeitada
perante à sociedade, ou seja, elas começaram a perceber que poderiam fazer disso um
grande diferencial competitivo no mercado. Assim, passaram a se preocupar mais com
as condições ambientais e com a saciedade ao seu redor, implementando uma gestão
estratégica voltada para a sustentabilidade. Hoje para uma empresa sobreviver no
mercado é preciso que ela não apenas seja economicamente lucrativa, mas que também
seja ecologicamente correta e que se preocupe com a sociedade na qual está inserida.
Segundo o SEBRAE, a busca pelo crescimento econômico não pode ser
dissociada da observação e atenuação dos efeitos sociais e ambientais (externalidades)
causados pela ação do homem no processo de geração de bens e serviços.
Atualmente vivemos em um período no qual a consciência dos conflitos entre
atividades e meio ambiente está se expandindo. Considerando que os recursos naturais
são passíveis de uma futura exaustão e, cada vez mais o homem tende a explorá-los,
sendo necessário produzi-los em quantidade compatível com a preservação do meio
ambiente.
As empresas em geral, mas principalmente as empresas alimentícias estão cada
vez mais se preocupando em relação ao meio ambiente, se conscientizando ao uso de
água, para não haver desperdício, cuidando para que, a espuma de detergentes e restos
de comida não seja jogada na natureza poluindo os rios, e optando por embalagens
recicláveis.
O gerenciamento ambiental é necessário para garantir a qualidade de vida e a não
degradação ambiental como consequência.
3.1.4.2. Análise Microambiental– Interna
Para a análise microambiental interna foram selecionados itens que compõem

diversas áreas da Cantina Tarantella que possibilitam uma visão ampla de todos seus
pontos fortes, neutros e fracos identificando as oportunidades de melhoria e até mesmo
importantes itens faltantes na empresa.
Tabela 4 Análise Interna
Áreas Desempenho Grau de Importância

Força Neutro Fraqueza Alto Médio Baixo
Marketing
Reputação da Empresa X X
Participação de Mercado X X
Qualidade do produto X X
Eficácia do Preço X X
Eficácia da Promoção X X
Eficácia da Força de Vendas X X
Sites X X
Divulgação X X
Finanças

Custo / Disponibilidade de
X X
Capital
Fluxo de Caixa X X
Produção X X
Instalações X X
Capacidade X X
Habilidade da força de trabalho X X
Habilidade técnica X X
Organização X X
Visão de Liderança X X
Dedicação dos Funcionários X X
Orientação Empreendedora X X
Controle de Estoque X X
Capacidade de Atendimento X X
Gestão de CRM X X
FONTE: os autores.
3.1.4.3. Análise Microambiental – Concorrentes
A análise dos concorrentes foi baseada nos concorrentes genéricos. Foi feita uma
divisão para melhor desenvolvimento desta análise, que teve como critérios a entrega
delivery e o atendimento no local.
Em visita ao estabelecimento da pizzaria Fornalha foi possível identificar mais
fraquezas em relação à Tarantella do que pontos fortes. A começar pela identificação do
local que não é adequada para o estabelecimento, pouca sinalização na fachada, existe
uma academia no andar de cima, pouca iluminação, dentre outros. A recepção possui
pouco espaço comparado à Tarantella, além do mais fica ao lado do espaço kids que
também deixa a desejar por seu espaço e diversidade de brinquedos. Em relação ao
produto, foi perceptível a pouca variedade de pizzas fornecidas no Buffet e também o
fato das pizzas na maioria das vezes se encontrarem frias por conta do tempo em que
ficam disponibilizadas.
O atendimento do estabelecimento pode ser classificado como bom, ocorre assim
que o cliente senta à mesa. Não existe qualquer tipo de promoções na Fornalha, porém
seu preço é mais acessível para qualquer público-alvo, tornando-se assim, seu
diferencial.
O outro estabelecimento escolhido para a análise presencial foi O Prensadão
Lanches, localizado em um lugar de fácil acesso. Possui um ponto estratégico para a
venda de lanches e um conjunto de apartamentos nas proximidades. O horário de
atendimento mostrou-se um pouco inadequado visto que, atualmente, funciona das
18h30min à 1h da manhã, o que limita o negócio por não oferecer seus produtos durante
o dia. O atendimento mostrou-se adequado ao perfil do estabelecimento, todavia
mostrou-se também comum, sem demais diferenciais que agregassem valor ao negócio.
Qualidade da matéria-prima, ingredientes frescos, e preparo rápido, uma média de
6 minutos, esse quesito mostrou-se adequado, respeito à ideia do negócio e oferecendo
um lanche saboroso e satisfatório.

Ambiente com espaço adequado à clientela, boa limpeza nas mesas e organização,
através do ambiente pode-se perceber um cuidado especial nesse aspecto por parte do
gestor,
Cardápio organizado, preços acessíveis em relação à qualidade final do produto, e
com diversas variações em relação aos lanches, mostrou-se muito adequado e
satisfatório.
A pizzaria Fornalha também foi analisada pelo seu delivery. A empresa possui um
cadastro de clientes, onde toda vez que um cliente liga para fazer o pedido, é solicitado
o número do cliente, pois já tem todos os dados necessários, como por exemplo a rua e
ponto de referência, facilitando assim a entrega do 18motoboy. Variedade de produtos,
além do rodízio de pizza, como por exemplo, grill, almoço durante a semana, cozinha
japonesa. Possuem sete tamanhos de pizza, incluindo a maior delas que é a “exagerada”
(50 fatias e 5 sabores – preço R$ 124,00).
O tempo de entrega foi cumprido, o que varia de 30 a 40 minutos, a embalagem
de entrega é personalizada.
Porém, como no balcão, não tem nenhum tipo de promoção, nem durante a
semana, nem na embalagem, do tipo recorte, junte e ganhe. O atendimento da
telefonista é péssimo. E para colocar algum ingrediente adicional são cobrados R$4,00
cada. Assim como a Fornalha, a Dinna Pizza também tem cadastro de clientes (procura
pelo telefone), possui variedade de sabores e sua embalagem é personalizada. Quanto às
promoções tem todos os dias da semana. Todo pedido feito de segunda a quinta-feira
pelo aplicativo, na compra de uma pizza giga ou big ganha uma pizza doce grande. Na
segunda na compra de 1 pizza giga ganha Coca-Cola 2L ou compra 2 pizzas grande e
ganha 2 pudins de leite. Terça-feira na compra de 1 pizza giga ou 2 pizzas grandes
ganha 1 pizza doce média. Quarta-feira na compra de 2 pizzas grandes mais uma Coca-
Cola preço promocional R$49,90. Quinta – feira, todas as pizzas no balcão ou delivery,
o cliente ganha borda recheada. Tem promoção na embalagem juntando 10 selos da
caixa ganha uma pizza grande a moda da casa de segunda a quinta. O tempo de entrega
é de 50 a 60 minutos. Os canais de atendimento são via aplicativo, internet e telefone.
As formas de pagamento são cartão (débito/crédito) e dinheiro. Tem cardápio online no
site e no aplicativo. A pizza é de qualidade, com produtos selecionados. Porém o preço
é acima da média e não enviam nenhum folder.
Tabela 5- Comparativo entre concorrentes – Quesito atendimento no local
Informações Concorrente 1 Concorrente 2

Pizzaria Fornalha O Prensadão Lanches
Atuação Bairro–Boqueirão Bairro –Boqueirão
Público Alvo Moradores do bairro boqueirão Moradores do bairro boqueirão
Pontos Fortes - Bom atendimento; - Comida de qualidade;
- Preço acessível - Boa localização;
- Variedade de sabores e
ingredientes.
Pontos Fracos - Pouca sinalização e fachada; - Não tem promoção;
- Recepção possui pouco espaço; - Demora no pedido;
- Espaço kids pequeno; - Preço alto;
- Pouca variedade de pizzas fornecidas no - Ambiente pequeno;
Buffet; - Pouco marketing visual dificultando
- Pizzas frias; a visualização do estabelecimento.
- Não tem promoção.
FONTE: os autores.
18
Motoboy significa entregador ou contínuo que se desloca de motocicleta

Tabela 6 Comparativo entre concorrentes – Quesito entregas delivery
Informações Concorrente 1 Concorrente 2

Pizzaria Fornalha Dina Pizza
Atuação Bairro– Boqueirão Bairro– Boqueirão
Público-Alvo Moradores do bairro boqueirão Moradores do bairro boqueirão
Pontos Fortes - Cadastro de clientes; - Cadastro de clientes
- Variedade de produtos; - Variedade de sabores;
- O tempo de entrega; - Embalagem personalizada;
- Embalagem personalizada; - Promoção todos os dias da semana e na
embalagem;
- Tempo de entrega cumprido;
- Vários canais de atendimento;
- Várias formas de Pagamento;
- Cardápio online;
- Pizza de qualidade.
Pontos Fracos - Não tem promoção; - Preço acima da média;
- Péssimo atendimento; - Demora na entrega;
-Preço alto por acréscimo de - Não enviam folder.
ingrediente.
FONTE: os autores.
Tabela 7 Comparativo com concorrentes.
Concorrentes
Cantina
Vantagens Competitivas Fornalha Dina
Tarantella Fornalha Prensadão
(Delivery) (Delivery)
Qualidade do produto 5 2 4 2 4
Ambiente 5 2 2 0 0
Atendimento 5 3 2 1 3
Preço 3 5 5 5 1
Localização 4 4 4 0 0
Divulgação 1 1 0 1 5
Variedade de pratos 4 2 4 4 6
TOTAL 27 19 21 13 19
Conceito Excelente Ótimo Bom Regular Ruim Não tem
Pontuação 5 4 3 2 1 0
FONTE: os autores.
3.1.4.4. Análise Microambiental-Fornecedores
A cantina Tarantella, com o objetivo de manter um padrão de qualidade, e evitar

oscilações quando se refere a prazos de entrega e condições de preço da matéria-prima
utilizada na fabricação dos alimentos, opta hoje por firmar parcerias com fornecedores
padrão, que fornecem um ou mais produtos dentro de sua linha de atuação.
A grande parte dessa matéria prima é fornecida hoje por grandes marcas, o que
garante o máximo de qualidade na entrega dos produtos para o cliente final. Entre as
principais marcas, o restaurante possui parceria com: Sadia, Seara, Coca-Cola, Ambev,
Aurora, Argus, Concorde, Lacto Irati e Nestlé.
A empresa opta hoje por uma estratégia de utilização de prazos menores quando
se refere a pagamento, assim, produtos comprados no mês atual, podem ser pagos por
meio do faturamento do mesmo mês, evitando interferir no orçamento dos meses
subsequentes, e os prazos variam hoje entre 7 a 21 dias no máximo.

Em relação às entregas, estas são realizadas sem demais transtornos, já que a

maioria dos fornecedores já possui uma parceria de longo prazo com o restaurante,
possuindo total conhecimento sobre a rotina logística do estabelecimento, e os pedidos
são feitos hoje tanto por motivos de qualidade quanto para atender às estratégias nos
prazos de pagamentos, semanalmente.
3.1.5. Análise SWOT
É possível analisar que a Cantina Tarantella tem mais oportunidades do que

ameaças, que se conseguirem seguir as tendências de mercado e se aperfeiçoar naquilo
que já tem de bom podem ser ainda melhores e mais reconhecidos em seu ramo e ou
região de atendimento. Sua maior ameaça no momento é a crise econômica (2015)
vivida no país, pois o aumento na demanda de pessoas que se alimentam fora de casa é
grande, mas tem diminuído com a crise.
Dentro da análise Sowt também fica claro quais são as forças e fraquezas ou
pontos positivos e negativos como alguns autores citam, com essa análise são possíveis
então sugerir como usá-las para melhorar o ambiente de atendimento tornando as
fraquezas em oportunidades e pontos positivos.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), “sua função é cruzar as oportunidades e as
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. As quatro áreas servem como indicadores da situação da organização”.
Tabela 8 Análise SWOT

Fatores Externos
Oportunidades Ameaças
- Aumento na procura por produtos integrais e - Concorrentes apostando constantemente em
naturais; promoções;
- Crescimento demográfico; - Vários concorrentes genéricos;
- Aumento na demanda pela alimentação fora de - Mudança na economia e alto índice de
casa; desemprego;
- Maior valorização e utilização de canais - Aumento da demanda de pedidos através de
interativos (web19,app20 mobile, app’s, redes aplicativos ou recursos virtuais.
sociais...) para a compra de alimentos prontos.
Fatores Internos
Forças Fraquezas
- Variações em massas; - Tamanho de pizza são menores comparados aos
- Frequentadores com permanência frequente; concorrentes;
- Bom atendimento e ambiente aconchegante; - Pouca opção de carnes no almoço;
- Preço competitivo. - Não possui uma ferramenta de gerenciamento de
CRM;
- Não possui espaço para eventos.
- Não realiza estratégias promocionais
constantemente.
- Não possui canal eletrônico de atendimento.
Fonte: Os autores.
19
Web é uma palavra inglesa que significa teia ou rede
20
App é a abreviação da palavra “applications”, ou aplicativos. No contexto dos smartphones, apps são os
programas que você pode instalar

Por meio da análise de swot da Cantina Tarantella, foram destacadas as seguintes

oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
A inovação em produtos integrais devido à grande demanda de alimentos mais
saudáveis, buscado pela população que vem demonstrando uma preocupação maior com
a saúde, ou que necessitem de alimentos específicos, o crescimento demográfico na
região por estar situada em um local com grande fixação de casas e comércios
colaborando assim com outro fator visto que é o de aumento da demanda por
alimentação fora de casa. Por estar em um local de grande fluxo de pessoas foi sugerida
a criação de um canal interativo para facilitar a localização e as informações do local
como: promoções, pratos da semana, valores, reservas e etc.
As suas ameaças são promoções que os concorrentes lançam possuindo um
concorrente do mesmo ramo do outro lado da rua fazendo assim com que o diferencial
acabe se tornando o atendimento e as promoções oferecidas aos clientes, com a
economia instável e o alto índice de desemprego o preço às vezes se torna inacessível
fazendo com que o seu público opte por outro local mais barato, gerando assim a perda
de clientes, não possuindo também um canal eletrônico de informações dificulta a
comunicação com o estabelecimento, muitas vezes fazendo com que o mesmo busque
outros locais para se saciar.
Seus pontos fortes estão na variedade de massas possuindo diferentes tipos e
sabores sendo um diferencial em relação aos concorrentes que não possuem no
cardápio, o bom atendimento e o ambiente agradável sendo um local perfeito para
reuniões familiares e encontro de amigos, seus frequentadores que são pessoas da
região, que também já conhecem o local há muito tempo e acabam se tornando clientes
assíduos, o bom preço em relação aos concorrentes oferecendo diversos pratos por um
preço melhor e atrativo. Existe também a pouca variedade nas opções de carne no
período do almoço causando certa dificuldade no fluxo de clientes em dias da semana,
possui um sistema de clientes fidelizados, mas não mantém contato com o mesmo para
informar de novas promoções ou pratos novos fazendo assim com que seu CRM não
exista, há também serviço de pedidos no balcão sendo ele de preparo de pizzas, vindo a
ser também um ponto fraco tendo como problema relacionado ao tamanho da pizza,
sendo ela menor e mais cara comparada a dos concorrentes gerando uma baixa demanda
nos pedidos, há também a questão do espaço reduzido para eventos tendo como
capacidade máxima apenas 100 pessoas, fazendo com que o mesmo não possa suportar
grandes eventos.
3.1.6. Análise das Forças Competitivas de Porter
Com os dados mencionados acima pelos autores deste projeto, é possível

identificar quais são as oportunidades, forças, fraquezas e as ameaças. Esses fatores e
dados são tantos internos quanto externos.
Essas informações são separadas por quatro quadrantes onde são analisadas e
pode predizer sua evolução no futuro, ela é utilizada para entender de uma maneira mais
clara e simples sua própria posição no mercado e de seus concorrentes. Cada quadro é
analisado com suas particularidades, sendo uma oportunidade para a equipe em sugerir
ao gestor da empresa estratégias que possam auxiliar no aumento do faturamento e para
manter bom relacionamento com os clientes, concorrente e fornecedores sempre tendo
como objetivo principal o público-alvo, gerando uma competitividade de maneira sadia.

 Competitividade da concorrência - baseado na comparação com outros

estabelecimentos, o restaurante demonstrou possuir uma maior variedade em seu
cardápio e na qualidade do ambiente.
 Riscos de novos entrantes – neste quesito a cantina Tarantella mostrou-se forte,
por possuir uma infraestrutura adequada ao seu nicho de mercado. Sua
diferenciação de produtos também se mostrou adequada.
 Ameaça de substitutos – por se tratar de um mercado voltado à alimentação, e
existirem nas proximidades empresas que também oferecem os mesmos
produtos, além da variação dos preços da matéria-prima diante do atual cenário
de crise econômica (2015) e aumento dos preços, este fator pode se apresentar
como uma ameaça à cantina, já que dificilmente o valor de seus produtos pode
ser ajustado ao valor de produção, justamente por existirem outros restaurantes
que oferecem os mesmos produtos, estabelecendo um teto para a precificação
final.
 Poder dos fornecedores – os produtos utilizados na fabricação dos alimentos do
restaurante são, em sua maioria, fornecidos por grandes empresas, que produzem
produtos de alta qualidade e valor agregado, em virtude disso, o poder de
barganha dos fornecedores é alto, devido à dependência do restaurante por
produtos de tal qualidade, representando uma ameaça ao negócio nesse sentido,
já que isso interfere diretamente na satisfação de seus clientes.
 Poder dos compradores – Devido ao cenário de crise atual, o poder dos
consumidores é maior, já que com demanda em baixa, isso força à empresa a
criar estratégias de preço diferenciadas, mesmo dentro do impasse em relação
aos outros preços de outros concorrentes e do fornecimento da matéria prima,
apresentando-se sob a forma de ameaça ao negócio.
3.1.7. Análise do Portfólio de Produtos – BCG
Para analisar a matriz BCG foi realizado um estudo sobre os produtos através das
Unidades Estratégicas de Negócio (UEN’s), a qual é de grande importância para as
empresas que, como a Cantina Tarantella, possuem uma diversidade de produtos, tendo
como propósito alcançar a máxima eficiência e eficácia.
Tabela 9 Análise SWOT
Portfólio de Produtos com analise BCG
Amplitude Extensão Profundidade Consistência

Pizzas Tradicionais, especiais e São 41 sabores ao total. São em comuns
doces.
Massas Lazanha, Talharin, Molhos Tradicionais: São em comuns
Spaguetti, Capelletti, Tarantella, molho Branco, Sugo,
Gnnochi, Caneloni e Quatro queijos, Bolonhesa.
Rondeli. Molhos especiais:
Carbonara, Alfredo e Frango Alfredo.

Sopas Tradicionais e especiais. Sopa Eslava, Capeletti, Sopa de São em comuns

Mandioca e Minestra (feijão preto
com macarrão e legumes).
Saladas Tradicionais e especiais. Maionese, Mista, Mista com Palmito, São em comuns
Caeser, Italiana, Grega e Verde.
Carnes Vermelha e branca. Peixe, Boi e Frango. São em comuns

Bebidas Alcoólicas e não alcoólicas. Bebidas, sucos e destilados. São em comuns
Vinhos Tintos, Espumantes, Branco Estrangeiros e Nacionais São em comuns

e Santa Felicidade.
Diversos Almoço especial Sábado Feijoada. São em comuns
Calzones Pequeno, Médio e Grande. Especial, Calabresa, Misto, Quatro São em comuns
Queijos e Tomate Seco.
Sobremesa Sobremesas geladas. Brownie com ganache com sorvete São em comuns
de creme, Banana assada com sorvete
de creme e sorvetes Nestlé.
FONTE: os autores.
Analisando todos os produtos e encaixando-os em sua devida categoria

(amplitude, extensão, profundidade e consistência) fica mais fácil para fazer a matriz
BCG, onde cada item pertence a uma classificação entre estrelas são produtos, ou
serviços líderes de mercado, com alta taxa de crescimento de vendas, gerando lucros
significativos e consumidores de elevados recursos financeira, vaca leiteira são
produtos ou serviços com alta participação no mercado e baixa taxa de crescimento
de vendas, são geradores de caixa acima de sua necessidade de investimento,
questionamento requer um elevado investimento para manter a participação no
mercado e por fim abacaxis que são produtos ou serviços com baixa participação no
mercado e baixo crescimento de vendas apresentam lucratividade abaixo dos níveis
desejáveis.
Tabela 10 Análise do Portfólio de Produtos – Matriz BCG
Participação Relativa de Mercado

Alta Baixa
Estrela Oportunidade
Crescimento de Mercado
 Massas  Almoço
Alto
 Bebidas  Carnes
 Sopas  Vinhos
Vaca Leiteira Abacaxi

 Pizzas  Calzone
Baixo
 Saladas
 Sobremesas
FONTE: os autores.
Por meio da análise do portfólio de produtos na cantina Tarantella, e da

distribuição dos mesmos dentro da Matriz BCG, pôde-se descrever a importância de
cada item para o aumento da lucratividade do negócio, destacar as melhores

oportunidades de investimento, bem como o melhor direcionamento dos recursos

financeiros e estratégias de promoção do restaurante.
As massas representaram, ao lado das bebidas, os produtos “Estrela” do negócio,
já que hoje é considerado o carro chefe dentro da cantina, e possuem papel fundamental
para a lucratividade da empresa analisada. Outro fator importante para esse mercado é o
aumento da demanda por massas: segundo pesquisa realizada pela empresa de
consultoria Euro monitor, divulgada pelo site Dcomercio, o consumo de massas no
Brasil terá aumento de 15,4% até 2019, além de o país estar posicionado entre os três
maiores consumidores de massas do mundo, ficando atrás somente de Estados Unidos e
Itália, o que demonstra a excelente oportunidade de crescimento para venda, a
preferência e importância para o consumidor por esse tipo de produto.
As sopas também são consideradas estrela, as quais são sazonais. Segundo
Marcelo, o proprietário, o produto tem uma saída muito boa durante o inverno, já no
verão sai da cartela de produtos.
As pizzas se enquadraram no perfil “vaca leiteira” da analise BCG, pois também
representam boa parte da fatia de lucros na cantina, todavia, atualmente não possuem
um crescimento acentuado dentro do negócio, em boa parte justamente pelo aumento
crescente de pizzarias no entorno do restaurante. Também como demonstra a pesquisa
realizada com clientes, e exemplificada pelo gráfico do mercado-alvo, grande parte dos
frequentadores do estabelecimento são pessoas das proximidades, principalmente dos
bairros Boqueirão e Xaxim, no entanto a empresa até o momento não conta com um
esforço de vendas direcionado a promoções que fortaleçam sua marca e um melhor
posicionamento deste produto perante seus concorrentes.
A análise de portfólio de produtos demonstrou também as melhores oportunidades
de investimento para o aumento da lucratividade na cantina, e estabeleceu como
principais itens para um melhor direcionamento das estratégias: o almoço, sopas, carnes
e vinhos.
Por possuírem grande quantidade de moradores nas proximidades, e certa
quantidade de outros estabelecimentos comerciais no entorno da cantina, um
investimento no esforço de venda para o almoço apresenta-se como uma excelente
alternativa para ampliação e maximização da lucratividade dentro da empresa, já que
hoje, mesmo o restaurante já contando com toda a estrutura para a venda e oferta do
produto, ainda não possui ferramentas para promoção, nem ações para o fortalecimento
de estratégias mercadológicas dentro desse nicho de mercado.
As carnes também apresentam possibilidade de investimento e crescimento para o
negócio, justamente por existir uma demanda para o consumo desse produto aliado ao
restante do portfólio já existente, porém também não foram constatadas ações dentro do
restaurante para ampliação e maximização dos esforços de venda dos mesmos.
A maximização para a venda de vinhos também demonstrou ser uma alternativa
interessante, pois o restaurante já conta com uma boa carta de vinhos, todavia o
investimento e desenvolvimento de estratégias para a maximização das vendas
direcionadas a esse produto, aliada à grande demanda já existente dentro do restaurante
pelas massas, pode contribuir para o crescimento da lucratividade.
Também após análise, os produtos: calzone, sobremesas e saladas, melhor se
enquadraram no perfil “abacaxi” da analise BCG. Após entrevista com o gestor, foi
constatado que esses produtos possuem uma parcela muito pequena na procura por parte
dos clientes, consequentemente representando também uma parcela muito pequena no
faturamento da empresa e sem perspectivas para ampliação de resultados.

3.1.8. Fatores-Chave de Sucesso
Fator-chave de sucesso são pontos-chave, que quando bem executados, garantem

o desenvolvimento e o crescimento da empresa, são os diferenciais que trazem
reconhecimento atraindo público de interesse, em contrapartida, quando estes mesmos
fatores são ignorados contribuem para o fracasso da mesma.
Ainda assim, fatores-chave de sucesso são entendidos como um número limitado
de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo
aos indivíduos, departamentos e organizações. (BULLEN, 1981). Um estabelecimento
ou negócio é estimado como bem-sucedido quando se desenvolve dentro das
expectativas planejadas, custo, qualidade e tempo, além da satisfação dos clientes.
Destaca-se como fator-chave de sucesso da Cantina Tarantella a gestão de
qualidade, funcionamento e reputação da empresa, pois há anos mantém pratos de
qualidade, servidos com produtos selecionados e preparados com cautela para satisfação
dos clientes. A empresa também valoriza o bom relacionamento com seus funcionários,
uma vez que, os mesmos, são peças-chave para o desenvolvimento e funcionamento da
Cantina.
A Cantina Tarantella, além de preservar um bom atendimento e proporcionar um
ambiente agradável e familiar, onde os clientes são bem recebidos e valorizados, possui
um diferencial dos demais restaurantes, as massas, típicas da tradição italiana.
Outro fator também considerado chave de sucesso para a Cantina Tarantella é o
seu delivery, pois o cliente tem a facilidade e a praticidade de consumir seu prato
preferido sem sair de casa. Com a rotina cada vez mais voltada ao trabalho, as pessoas
passaram a privilegiar serviços que otimizem seus horários e proporcionem qualidade
de vida com comodidade.
Outra vantagem é a possibilidade de aumentar a demanda já que o atendimento
por telefone possibilita fornecer produtos a um maior número de consumidores. A
Tarantella conta com bons atendentes, educados e bem informados sobre o serviço,
condições de pagamentos, cardápio e prazos de entrega, buscando sempre a satisfação
dos clientes e a preferência do cliente.
3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO IDEAL: SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS
3.2.1. Definição dos Objetivos de Marketing
Com base no objetivo geral desse projeto foi identificada a possibilidade de

realização das seguintes ações:
 Elevar faturamento em 10% no ano de 2016 em relação ao ano de 2015
(projetado);
 Ampliar a divulgação da empresa;
 Aumento da carteira de clientes;
 Gerenciamento de clientes por meio de uma ferramenta CRM;
 Valorizar a marca;
 Incentivo aos canais eletrônicos;
 Desenvolvimento da equipe interna.

3.2.2. Definição do Público-Alvo (Segmentação)
Após a realização do tópico 3.1.3., que analisa o público-alvo e apresenta a

pesquisa de campo, é possível identificar que os consumidores da Cantina Tarantella em
sua maior parte são moradores da região do Boqueirão e suas proximidades. Pessoas
com poderes aquisitivos e decisões, que têm o dia a dia corrido e necessitam de
comodidades para otimizar seu dia. Esse público tem grande interesse em um momento
especial de descontração com os amigos ou famílias, por isso optam por um ambiente
agradável como o estabelecimento citado.
3.2.3. Definição da Estratégia
A penetração de mercado pode contribuir para definir as estratégias de marketing,

com o objetivo em divulgar os produtos ou serviços existentes em seu âmbito de
trabalho, expandindo e atingindo seu objetivo.
Para defini-la também dentre as táticas de marketing que virão a seguir, a empresa
precisa inovar para conseguir atingir novos clientes no mercado existente criando então
táticas para que se apresente um produto novo que aqui é apresentado pelos autores,
segundo as pesquisas em sites as opções por comidas saudáveis, portanto inserir uma
linha integral e com queijos ligths 21 . Essa linha teve uma grande participação no
crescimento desse seguimento.
3.2.4. Definição do Posicionamento de Mercado
A Cantina Tarantella se destaca por sua excelência no atendimento e qualidade

dos produtos e pratos oferecidos com custo relativamente similar ao praticado por seus
concorrentes. A ideia é que esses atributos sejam mais explorados pela empresa,
trazendo números próximos a 100% de satisfação dos atuais clientes e dessa forma
também aumentar sua carteira por conta de prospecção,
A empresa necessita ampliar seus canais de divulgação e comunicação com seus
clientes, pois atualmente pecam em não possuir um CRM que é essencial para a
proximidade entre a empresa e o cliente.
Com as pesquisas de campo realizadas foi possível constatar que o público que
comparece à Cantina Tarantella é em grande parte com alto poder aquisitivo, o que
exige por parte da Tarantella uma maior preocupação quanto aos mínimos detalhes, uma
vez que esse tipo de cliente na maioria das vezes acaba sendo seletivo e exigente quanto
seus desejos.
21
Light significa que tem menos calorias do que outros produtos

3.2.5. A Importância da Marca
Figura 9 Logomarca
Fonte: Os autores
Durante o processo de construção da marca, tudo foi pensado com intuito de

trazer ao restaurante uma atmosfera de requinte, que retratasse o cenário de mistério e
tradição, características marcantes no cenário italiano.
O nome Tarantella, foi idealizado a partir de uma sugestão feita por um senhor
amigo da família, que frequentemente viajava para a Itália, e ofereceu o nome
Tarantella, termo usado como referência a uma dança típica do país. Na logo da
empresa encontramos como símbolo um casal dançando, idealizado como forma de
expressão da alegria, festividade e tradição, uma clara referência aos valores internos do
restaurante e dos serviços oferecidos.
3.2.6. Definição das Táticas de Marketing
3.2.6.1 Promoções em dias com menor fluxo de clientes:
Consiste na realização de promoções constantes utilizando da diversidade de

pratos disponibilizados na Cantina Tarantella. Como sugestão, de terça a quinta no
período da noite, a oferta de promoções com pratos específicos concedendo desconto de
15%. Por se tratar de uma ação promocional é necessário que sua divulgação seja
ampliada a fim de atingir maior quantidade de prospects.
Esses pratos serão divulgados todos os dias, na terça o prato escolhido será
lasanha, na quarta pizza e na quinta calzone no verão e no período do inverno, sopas. Na
publicação terá a foto do prato do dia, e como sugestão o sabor da semana. Como
divulgação interna, terá banner na entrada do restaurante e informativo no cardápio.
3.2.6.2 Convênio com empresas:
Esta ação tem como objetivo a realização de parcerias com empresas da região em
um raio de 5 km, onde os funcionários que apresentarem identificação comprovando
que trabalham em uma das empresas conveniadas receberão desconto 10%. Como a
maioria das empresas disponibiliza o VR (vale refeição) para o almoço dos
colaboradores, os mesmos economizam bastante, fará uma grande diferença para eles
este desconto. Dessa forma será possível a prospecção de novos clientes não
impactando horários com maior fluxo na Cantina Tarantella, como indicação é

orientado com que a empresa realize tal ação primeiramente em formato de piloto para
evitar possíveis prejuízos, uma vez que tal benefício será concedido por motivos de
aumento na quantidade de pessoas que comparecerem ao estabelecimento.
Outra sugestão é fazer parcerias por meios de contratos com políticas de
descontos ou parcerias com essas empresas por meio de um clube de vantagens, isso
ajudará a divulgar também mais os serviços e produtos de cada empresa ampliando para
um público ainda maior. Essas parcerias não têm nenhum tipo de custo, pois já
incentiva o consumo dos mesmos por meios de descontos.
Para a realização destes, serão realizadas pesquisas na região ´para identificar
possíveis empresas que participarão destas parcerias. Para a divulgação, terá um
informativo no site com algumas informações.
3.2.6.3 Treinamento e palestras para os funcionários:
Tabela 11 Palestras Anuais
Mês Palestras
Janeiro Atendimento
Fevereiro Excelência
Março Motivação
Abril Ética e Comportamento
Maio Etiqueta
Junho 5S
Julho Vinhos
Agosto Cozinha Italiana
Setembro Marketing Pessoal
Outubro Planejamento de Carreira
Novembro Planejamento Financeiro e Familiar
Dezembro Primeiros Socorros

Fonte: Os autores
Essa ação é voltada para melhorar o atendimento prestado pela Cantina

Tarantella que é essencial após visibilidade dos resultados da pesquisa de campo
localizada no item 3.1.3, o resultado do grau de satisfação sobre esse assunto se mostrou
bom, porém 23% dos entrevistados avaliaram o atendimento com notas de 1 a 3, o que
demonstra a necessidade em treinar os colaboradores para uma melhor satisfação de
seus clientes. Treinar bem uma equipe é almejar e conquistar a excelência em seu
estabelecimento. É importante uma reunião ou treinamentos e palestras
semanais/mensais com a equipe a fim de motivar os profissionais, assim como redefinir
e estabelecer as metas para cada área da empresa propondo um incentivo com o
cumprimento das mesmas, e também o destaque para os funcionários que ultrapassarem

o esperado pela empresa. Dentro dos treinamentos e palestras serão abordados temas
como: atendimento ao público, excelência e qualidade, ética e comportamento, etiqueta,
5 S’s (sustentabilidade), conhecimento de vinhos, primeiros socorros, cozinha italiana,
marketing pessoal, planejamento de carreira, planejamento financeiro e familiar, e por
fim, motivações para crescimento interno na empresa.
3.2.6.4 Calendário Anual:

Será disponibilizado um calendário com todas as datas comemorativas do ano.
Todos os eventos serão divulgados nas redes sociais, por SMS e divulgação interna com
display de mesas. Segue a tabela:
Tabela 12 Calendário Anual
Meses 2016 Ação
Fevereiro 19/02 - Dia do Esportista
Março 08/03 - Dia da Mulher
Abril 18/04 - Dia do Amigo
Maio 08/05 - Dia das Mães
Junho 12/06 - Dia dos Namorados
Julho 10/07 - Dia da Pizza

15/07 - Dia do Homem
26/07 - Dia dos Avós
Agosto 11/08 - Dia do Estudante

14/08 - Dia dos Pais
Setembro 15/09 - Dia do Cliente
Outubro Outubro Rosa

12/10 - Dia das Crianças
15/10 - Dia dos Professores
16/10 - Dia do Chefe
Novembro Novembro Azul

Fonte: Os autores
No Dia dos Pais e das Mães a Cantina irá agradar e marcar a data comemorativa
dando de presente um prato de porcelana e assim, todos os anos irão ampliando essa
linha para: um prato de bolo, prato fundo, xícara, xícara com pires e etc. A ideia é que
possamos reconhecer com carinho aquele que nos cuidaram com tanto amor e dedicação
e levar a marca Tarantella para dentro do cotidiano dos clientes. A compra desses
presentes será de 150 peças e somente para reservas.
No Dia das Crianças será disponibilizado para que eles criem sua própria pizza e
por consequência ainda, deixa os pais comerem tranquilos.
Nesse dia será necessária a contratação ou disponibilização de duas pessoas
adultas, preferencialmente que uma delas seja um pizzaiolo ou cozinheiro para ensinar

as crianças a abrir a massa de pizza (que já viria pronta para abrir com um rolo), assim
então eles iriam moldar essa massa e rechear com os sabores definidos pela casa. E
claro para que todos fiquem bonitos ter um kit kids de avental com toque blanches22
assim a empresa fixa também sua marca com os pequenos formando opiniões e novas
decisões de compra.
No mês de outubro é realizado o movimento rosa, criado para a conscientização
da prevenção das mulheres sobre o câncer de mama. Em virtude disso, a Cantina
Tarantella, irá promover a Campanha Rosa. Além de toda decoração cor de rosa como
luz ambiente, luz interna, faixas, guardanapos, broches para os colaboradores,
personalização das redes sociais, o público feminino irá ganhar 10% de desconto
durante o mês.
Assim como no mês de novembro, é realizado o movimento azul, para a
conscientização do câncer de próstata, será mudada toda a decoração da Cantina para a
cor azul, do mesmo jeito que será feito para o outubro rosa. Já neste mês quem irá ter
desconto de 10%, será o público masculino.
No Dia dos Namorados, Cantina Tarantella para demonstrar que não se esqueceu
dos casais apaixonados irá contar com um cardápio especial e assim também como
enfeitar o salão com corações e flores em cada mesa junto com toalhas vermelhas e
frases românticas colocadas nas paredes para criar um ambiente agradável, tornando o
ideal para comemorar e também o casal que quiser fazer uma homenagem terá um
espaço para isso, chamando a atenção de todos com a ajuda da equipe para se declarar
ou simplesmente escrever um cartão que será entregue com uma flor que será dada de
presente pela Cantina Tarantella e entregue pela equipe.
Na semana dos professores terão desconto de 10% comprovando que exercem
essa função, a ideia é enfeitar o salão com alguns livros e colocar frases agradecendo
parabenizando-os, será também entregue uma caneta como lembrança para os mesmos.
A Cantina Tarantella irá homenagear no Dia do Amigo todos que levarem os
amigos para almoçar ou jantar, com uma foto por mesa com acessórios coloridos e
alegres aonde essas vão para o albúm do Facebook da Cantina para aqueles que fizerem
o check-in 23 , assim a empresa consegue expressar o quão importante você e seus
convidados são para empresa.
No Dia do Chefe, cada chefe que levar cinco funcionários ao estabelecimento o
mesmo não pagará pelo rodízio ou Buffet, ou seja, ganhará o rodízio como cortesia e
também uma foto com seus colaboradores a qual será publicada no Facebook da
Cantina Tarantella e assim poderá ser compartilhada, trazendo mais views 24 para a
página do estabelecimento.
Para comemorar o Dia do Cliente, todos os clientes adultos que comparecerem ao
estabelecimento nesse dia, receberão um imã de geladeira homenageando os mesmos e
agradecendo por fazer do local um ponto de encontro e reunião com os amigos e
família, e para aqueles que fizerem o check-in no dia receberão também 5% de
desconto.
No Dia do Esportista será oferecido a todos os apaixonados por esporte um
desconto de 5% para quem comprovar que pratica algum tipo de esporte e um suco
detox25.
22
Blanches é um termo dado ao chapéu de chefe.
23
Check-in é uma palavra em inglês, que remete ao ato de dar entrada.
24
Views, vem do Inglês e significa visualizações.
25
Detox é uma redução da palavra de origem inglesa “detoxication”, que significa desintoxicação em
português.

No dia da Mulher todas receberão um pequeno pacotinho com sementes de flores

para plantar em seu jardim e um cartãozinho com elogio.
Já no Dia do Homem, todos receberão uma caneta e um bloco de notas
personalizado, parabenizando pelo seu dia.
No Dia da Pizza será publicado em redes sociais que todos que amam pizza e
trouxerem quatro amigos para comer na Cantina Tarantella nesse dia será dado um
desconto de 10% para o grupo.
No Dia dos Avôs, todos os netos que trouxerem seus avôs ganham um desconto
de 5% e um cartão para escrever algo especial homenageando e agradecendo-os.
No Dia do Estudante quem apresentar a carteirinha de estudante na hora de pagar
a conta terá um desconto de 5%.
3.2.6.5 Noite Italiana:

A “Noite Italiana” se trata de um evento que ocorrerá por trimestre, segundo
sábado do mês por se tratar de um dia onde as pessoas costumam sair para outros locais
com familiares e acompanhantes. No evento, o ambiente será decorado conforme
cultura italiana assim como os colaboradores do estabelecimento, ocorrerá
apresentações de danças de grupos folclóricos italianos juntamente com músicas
ambiente. Será divulgado no Facebook e Instagram da Cantina.
3.2.6.6 Noite com degustação de vinhos:

Na noite de degustação de vinhos, será oferecido aos casais que comparecerem ao
restaurante, uma noite especial, marcada principalmente por boa música e degustação
dos principais vinhos da casa.
Ao todo a carta de vinhos do restaurante conta com 45 rótulos, destes, será
disponibilizado nos dias do evento e de acordo com a análise do próprio gestor do
restaurante, os vinhos que demandam a necessidade de uma melhor saída, bem como o
julgamento da melhor estratégia para o controle de fluxo do seu estoque e expectativa
de venda. Esses vinhos serão apresentados aos clientes por um somelier26 contratado
especialmente para a noite, assim como uma decoração especial que dará um caráter de
sofisticação e requinte ao evento, que ocorrerá na primeira quarta feira a cada bimestre
não sendo divulgado, somente no momento e selecionando os clientes a participar dessa
degustação.
3.2.6.7 Promoção de frequência:

Será realizada na Cantina Tarantella, promoções de frequência nos dias de
semana, em um período de 2 meses, iniciando no mês de janeiro até junho de 2016.
Visando aumentar o movimento e a cartela de clientes no horário do almoço, o cliente
ganhará um cartão fidelidade, a cada 15 almoços, em um período de 2 meses (60 dias),
ganhará 1, como incentivo, exceto sábados, domingos e feriados. No cartão irá conter a
data de todos os almoços, para obter controle durante estes meses. A ação tem como
objetivo, fidelizar os frequentadores da Cantina, criando um alto nível de satisfação,
credibilidade e conforto, fazendo com que, a marca faça parte de suas vidas.
26
Somelier é o profissional especializado em bebidas alcoólicas, especializado em vinhos.

3.2.6.8 Vinho da casa cortesia oferecido aos aniversariantes:

Com base nos estudos realizados previamente que propõem além da conquista do
cliente a sua fidelização, será proposta a implementação de uma ação voltada aos
aniversariantes que comparecerem ao restaurante. Para esses clientes será oferecido
como presente especial um vinho da casa em embalagem diferenciada ou uma bebida
não alcoólica (sucos), para ser celebrado junto a seus familiares, de forma a criar uma
conexão agradável entre o momento de comemoração do aniversariante e sua presença
dentro do estabelecimento.
3.2.6.9 Criação e gerenciamento dos Canais de Redes Sociais:

Por meio da pesquisa de campo foi possível identificar que grande parte dos
clientes da Cantina Tarantella possui um meio de comunicação eletrônico, entre eles se
destacam o Facebook, Instagram e E-mail. Dessa forma, se torna viável a possibilidade
de abranger essas oportunidades e gerenciar canais alternativos para comunicação direta
com seus clientes. A empresa já possui uma Fan Page no Facebook, porém ainda não a
administra de maneira adequada, uma vez que os comentários e mensagens enviadas nas
publicações não são respondidos. Será necessário um trabalho de interação nesse canal
assim como produção de conteúdos agradáveis ao público fan da página, além do mais
as interações devem ser personalizadas a fim de trazer o cliente para próximo da
empresa.
Haverá necessidade também da criação de um perfil de Instagram para utilizá-lo
como divulgação dos serviços prestados com fotos e conteúdos interessantes, da mesma
forma como no Facebook, será necessário a interação personalizada com cada cliente
para estabelecer um melhor CRM.
Através de e-mail, campanhas e ações de Marketing devem ser tocadas em
paralelo, uma vez que esse mecanismo não permite uma interação próxima do cliente e
sim tem um funcionamento mais informativo e difícil de gerenciar.
Será necessária a contratação de uma agência de publicidade para que a mesma
cuide e controle todas essas redes sociais.
3.2.6.10 Implementação de CRM:

Por meio da entrevista com o proprietário, foi identificada a necessidade de
programar um sistema de CRM, que gerencie o banco de dados da empresa, junto com a
interatividade com os e-mails marketing e redes sociais. Para que assim, seja viável o
envio de mensagens de aniversário, promoções, descontos e até o envio de SMS.
Existe um sistema da Microsoft, onde este é pago, que seja chama CRM e junto a
ele tem uma extensão chamada Dynamics Marketing, a junção dos dois atende
perfeitamente a necessidade da empresa.
Outra sugestão seria baixar um CRM gratuito, no primeiro momento atenderia
quase todas as necessidades, e teria o banco de dados o suficiente para a organização
interna da Cantina. Esse processo terá a duração do ano inteiro.
3.2.6.11 SMS / E-mail Marketing:

Por meio das pesquisas realizadas com os clientes da Tarantella no tópico 3.1.3
(gráfico 17) foi constatado que 32% dos entrevistados usam com mais frequência o e-

mail, facilitando assim a visualização de e-mails marketing, informando-os a respeito de

eventos e promoções da Cantina, assim como sugestões de pratos.
Ainda no mesmo tópico (gráfico 18), 17% dos clientes optam por receber tais
promoções e informação via SMS.
Em virtude das pesquisas realizadas, serão enviados mensalmente e-mails
marketing e SMS para clientes, divulgando o calendário anual da Cantina, eventos e
promoções, gerando assim uma imagem ecologicamente correta, pois não está poluindo
o meio ambiente com o uso de papéis que causam o desmatamento. Esta ação durará o
ano inteiro.

3.2.7. Implementação do Plano de Marketing
A partir das ações citadas na página anterior, segue a tabela com o orçamento que corresponde à aproximadamente 1% do
aumento nas vendas dos 10% projetado para o ano de 2016:
Tabela 13 Orçamento
Custo Período
Ações Responsável
Estimado Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Criação e Gerenciamento
Marcelo R$ 750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00 R$750,00
das Redes Sociais
Fotografo Marcelo R$ 500,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$41,00 R$49,00
Consultar Empresas Marcelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Treinamento de Funcionários Marcelo R$ 4.020,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00 R$335,00
Palestras 1x no mês Marcelo R$ 8.864,00 R$746,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00 R$738,00
R$ R$ R$ R$
Noite Italiana Marcelo R$ 5.750,00 R$0,00
1.437,00
R$0,00 R$0,00
1.437,00
R$0,00 R$0,00
1.437,00
R$0,00 R$0,00
1.437,00
SMS/ E-Mail Marketing Marcelo R$ 2.100,00 R$300,00 R$300,00 R$300,00 R$300,00 R$300,00 R$300,00 R$300,00
Clube de Vantagens Marcelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dias Promocionais Marcelo * * * * * * * * * * * * *
R$
Promoção de Frequência Marcelo R$ 580,80 0 0 0 0 0 0
580,80,*
0 0 0 0 0
U$ 200,00
U$ 2400,00
Dynamics Marketing Marcelo R$ 6000,00
+ R$ U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00 U$ 200,00
6.000,00
Noite da Degustação de
Marcelo R$ 700,00 R$400,00 R$400,00 R$400,00
Vinhos
Brinde para Aniversariantes Marcelo * * * * * * * * * * * * *

Presente para o Dia das R$ 2.527,50 R$

Marcelo *
0 0 0 0
2.527,50
0 0 0 0 0 0 0
Mães
R$ 2.527,50 R$
Presente para o Dia dos Pais Marcelo *
0 0 0 0 0 0 0
2.527,50
0 0 0 0
Dia das Crianças Marcelo R$ 350,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 350,00 0 0
Dia do Amigo Marcelo * * * * * * * * * * * * *
R$
Dia dos Namorados Marcelo R$ 2.503,20 0 0 0 0 0
2.503,20
0 0 0 0 0 0
Outubro Rosa e Novembro

Marcelo R$ 1.188,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 594,00 R$ 594,00 0
Azul
Dia do Professor Marcelo R$ 210,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 210,00 0 0
Dia do Chefe Marcelo * * * * * * * * * * * * *
Dia do Cliente Marcelo * * * * * * * * * * * * *
Dia do Homem Marcelo R$ 300,00 0 0 0 0 0 0 R$ 300,00 0 0 0 0 0
Dia do Esportista Marcelo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dia dos Avós Marcelo R$ 100.00 0 0 0 0 0 0 R$ 100,00 0 0 0 0 0
Dia da Mulher Marcelo R$ 170.00 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 540,00 0 0 0
Dia da Pizza Marcelo * * * * * * * * * * * * *
Dia do Estudante Marcelo * * * * * * * * * * * * *
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
TOTAL R$ 27.816,00 2.172,00 1.864,00 3.601,00 2.264,00 4.691,50 5.804,20 2.564,00 4.791,50 4.141,00 3.018,00 2.758,00 4.009,00
Fonte: Os autores

3.2.8. Controle do Plano
Foram sugeridas algumas ações para o aumento no faturamento e entre elas a compra do
CRM que irá organizar controlar o consumo e frequência desses clientes, assim como
divulgar em redes sociais as promoções e eventos da Cantina Tarantella.
Com o controle do plano de ações sugeridas, serão analisados, individualmente, pois
cada ação possui uma metodologia particular de avaliação.
O objetivo desse controle é perceber se, durante a execução, estas ações estão gerando
resultados ou não, se permanece no plano ou se serão adequadas ou até mesmo eliminadas. É
importante lembrar que com essas informações que o controle irá fornecer, possibilitará
identificar o ticket-médio de consumo por check out dentro do período diariamente, indicando
as futuras ações de maneira que venha a otimizar despesas visando o lucro para os
planejamentos futuros.
Dentro das ações sugeridas, podemos citar como a principal, o gerenciamento de redes
sociais, pois com a facilidade na palma das mãos ficou mais fácil acessar tudo em tempo real.
Essa opção foi a mais escolhida pelos clientes quando responderam o questionário dizendo
que era o meio que gostariam de ser informados de promoções e eventos. Haverá fotos dos
pratos da semana tirados por um fotografo contratado e informações de promoções e eventos
da empresa, serão mensuradas mensalmente por gráficos de popularidade e curtidas na página
para um melhor acompanhamento de resultado.
O treinamento para os colaboradores também é de grande importância, pois o
atendimento conta muito para o ambiente agradável que também apontou as pesquisas e por
isso reconhecer e investir nos colaboradores irá motivá-los, os mesmos serão avaliados ao
decorrer de cada mês, levando em conta a efetividade, satisfação do cliente e melhoria no
atendimento, por meio de pesquisas de campo, o mesmo vale para a noite italiana, após cada
mês uma pesquisa de campo sobre a opinião do cliente e sobre o evento.
Já os SMS/E-mail Marketing, Clube de vantagens, as promoções de frequências, e as
demais datas comemorativas serão avaliados por meio do impacto que os mesmos terão no
fluxo de clientes no decorrer do mês com gráficos de fluxo, lucratividade e pesquisa de
campo. Esta é uma forma de averiguar quais os melhores planos a serem levados adiante para
assim, ajudar a Cantina Tarantella a melhorar o seu estabelecimento obtendo assim mais lucro
e satisfação dos seus clientes.
3.3 ANÁLISE CRÍTICA
Esta análise tem por objetivo mostrar as diferenças no que se refere às estratégias de
marketing voltadas ao público-alvo da Cantina Tarantella comparadas na situação atual e na
situação ideal.
Por meio das pesquisas de campo e das análises feitas pelo grupo através das
ferramentas de marketing, pode-se perceber que atualmente a cantina não conta com
estratégias voltadas à divulgação da empresa que fortaleçam sua marca no mercado de forma
consistente, e não possui também um plano estratégico de marketing efetivo que assegure e
promova um crescimento assertivo em seu negócio.
Porém, através da implementação das estratégias propostas nesse projeto, sendo por
meio das ações promocionais voltadas para a divulgação do estabelecimento, as ações
promocionais voltadas à produtos-chave dentro do negócio, que foram previamente avaliadas
a partir dos gráficos e planilhas, bem como nas ações voltadas às datas comemorativas, será
possível estabelecer e fortalecer a marca Tarantella em seu nicho de mercado, e obter uma
expectativa mensurada e racional para o aumento das vendas.

A cantina também não conta atualmente com um plano estruturado para divulgação do
restaurante na internet, aspecto importante como foi demonstrado ao longo do trabalho
acadêmico, em vista disso, por meio da implementação das estratégias voltadas ao marketing
nas redes sociais, seja ela através da contratação de uma agência de publicidade que faça esse
trabalho, como também a criação de um sistema de CRM que contribua para a ampliação de
um banco de dados rico em informações, também irá contribuir para o alcance dos resultados
desejados e do objetivo proposto no trabalho, que hoje é projetado em um aumento de 10% no
faturamento total para o ano de 2016.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a realização deste projeto foi necessário fazer um planejamento estratégico de

marketing tático, onde possa ser apresentado ao proprietário da Cantina Tarantella as
possibilidades de melhorias dentro da empresa, assim também como sugerir as ações de
marketing para alcançar o objetivo principal da empresa em aumentar 10% no faturamento no
ano de 2016.
Para isso foi sugerido um calendário de treinamento para seus funcionários, um
calendário de eventos e promoções onde os clientes serão informados por meio de e-mail
marketing, SMS, e Redes Sociais, assim também como algumas parcerias entre empresas para
aumentar o fluxo no horário do almoço.
Com a automatização de um CRM e uma empresa administrando as páginas das redes
sociais e sites da empresa, será possível agilizar e organizar seus canais de atendimento,
tornando-os mais intuitivos e controlados para futuras ações que podem ser adotadas pelo
gestor e sugeridas pelos autores.
Durante o projeto foi realizado uma pesquisa com o proprietário da empresa para
conhecer os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (Análise Swot) da empresa, foi
realizada também pesquisas em concorrentes diretos e indiretos e pesquisas com clientes da
empresa para identificar e caracterizar suas preferências de consumo e frequência.
Foi eleito como método, inicial a pesquisa exploratória. Ela é muito utilizada para
realizar estudos preliminares, sendo que seu principal objetivo é familiarizar-se com o
fenômeno que está sendo investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser
concebida com uma maior compreensão e precisão.
Contudo, essas análises de sugestões e ações de marketing que servirão para elevar o
faturamento, serão possíveis também para obter um ticket médio diário, de pratos vendidos
diariamente em seus respectivos horários, onde possibilitará ações melhores planejadas,
otimizando custos e visando lucro para o ano seguinte (2017), onde o planejamento tático
auxiliará para atender os próximos cinco anos.
Por fim, esse projeto agregou também valores na vida de cada um dos autores do
estudo, contribuindo para a formação profissional e capacitação na gestão de marketing.

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APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO 1 – PROPRIETÁRIO
1) Como iniciou, por quê o nome, quando iniciou e como foi a inauguração da empresa?
2) Atualmente a Tarantella possui algum objetivo como abertura de filiais, aumento de faturamento projetado
para um período X, etc?
3) Qual a quantidade de funcionários que a Tarantella possui hoje?
4) Quais os meios de divulgação da Tarantella?
5) Existe uma gestão dos clientes atendidos? Sistemas ou outras formas de conhecer o cliente que está sendo
atendido?
6) Quais são os canais de atendimento da Tarantella?
7) Existe um controle financeiro do que é gasto/rendido diariamente, semanalmente e mensalmente? Esses dados
hoje são utilizados para algo?
8) Qual o custo médio de gastos mensais que a Tarantella possui (incluindo funcionários, embalagens, alimentos,
etc)?
9) Qual o rendimento médio mensal que a empresa fatura?
10) Quais dias da semana existem maior fluxo de pedidos?
11) Qual horário de atendimento da Tarantella?
12) A Tarantella enfrenta algum tipo de dificuldade hoje em algum aspecto geral ou identifica oportunidades de
melhorias como formas de divulgação, etc?
APÊNDICE 2
QUESTIONÁRIO 2 - CLIENTES
Gênero:( ) Masculino ( )Feminino
Idade: *
Bairro de Residência: ( ) Boqueirão ( ) Xaxim ( ) Outro:
Renda Familiar: () R$500,00 à R$1100,00 ( ) R$1200,00 à R$2000,00 ( ) R$2100,00 à R$3000,00 ( ) Acima
de R$3000,00
Ocupação (Profissão): *
Escolaridade:( ) Ensino Fundamental (1º Grau) incompleto ( ) Ensino Fundamental (1º Grau) completo
( ) Ensino Médio (2º Grau) incompleto ( ) Ensino Médio (2º Grau) completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior
Completo ( )Mestrado ou Doutorado ( ) Não sei informar
Número de pessoas na mesma residência: ( ) Sozinho (a) ( ) 2 a 3 ( ) 4 a 5 ( )6 a 10
Grau de Satisfação com a Cantina Tarantella
1 não satisfeito) - 5 (muito satisfeito)
O que você acha do atendimento?
Quando você costuma vir a Cantina Tarantella? ( ) Almoço ( ) Jantar ( ) Ambos
Com que frequência você visita a Cantina Tarantella? ( ) Diariamente ( ) Várias vezes por semana ( ) Uma
vez ao mês ( ) Primeira vez ( ) Datas comemorativas ( ) Outro:
Que dias prefere vir a Cantina Tarantella? (pode assinalar mais de uma) ( ) Segunda ( ) Terça ( ) Quarta
( ) Quinta ( ) Sexta ( ) Sábado ( ) Domingo
Qual sua preferência? (pode assinalar mais de uma): ( ) Massa ( ) Pizzas ( ) Almoço Tradicional ( ) Buffet
( ) Carnes
O preço dos produtos condiz com os estabelecimentos próximos? ( )Sim ( )Não
O ambiente é agradável?
Qualidade dos pratos servidos?
Utiliza delivery? ( ) Sim ( ) Não
Caso utilize delivery, prefere buscar a pizza no balcão ou aguardar em casa? ( ) Balcão ( ) Em casa ( ) Não
utilizo Delivery
Você recomendaria a Cantina Tarantella? ( ) Sim( ) Não

Quais recursos de comunicação possui? (pode assinalar mais de uma) ( ) Facebook ( ) Twitter ( ) Instagram
( ) Snapchat ( ) E-mail ( ) Outro:
Se caso recebesse promoções da Cantina Tarantella, como preferiria receber? (pode assinalar mais de
uma) ( ) Facebook ( ) Twiiter ( ) Instagram( ) Snapchat ( ) E-mail ( ) SMS ( ) Outro:
Sugestões de melhoria da Cantina Tarantella.

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO E PROMOÇÃO DE VENDAS

PARA O AUMENTO NO FATURAMENTO E DIVULGAÇÃO DA
MARCA FC
Danieli Oliveiri
Leandro Bacovicz de Lima
Michael Cesar Bello
Michele Miranda
Michele Nadalin
Roberto França Barbosa
Igor Lucas Reis
1 INTRODUÇÃO
Administrar e tornar competitiva uma empresa no cenário econômico atual não é

uma tarefa fácil. Os empresários de pequenas e médias empresas muitas vezes por acharem
alto os investimentos em mix de comunicação, e ainda não ter o retorno esperado na mesma
velocidade do valor aplicado, optam em não fazer nada, desconhecendo os benefícios que esse
recurso pode trazer.
São inúmeras as formas de promover um produto ou marca com baixo custo fazendo
uso de estratégias digitais, publicidade, endomarketing, identidade corporativa e visual,
relacionamento com a imprensa, promoções, merchandising e entre outros, podendo alcançar
dessa forma resultados esperados. Pode-se comprovar esse cenário tendo em vista o
crescimento do setor, que segundo, o IBOPE publicou no mês de julho de 2015, os
investimentos publicitários alcançaram a marca de R$ 60,1 bilhões no primeiro semestre de
2015, representando um aumento de 0,8% comparado ao primeiro semestre de 2014. De
acordo com a avaliação do Ibope, apesar do atual cenário brasileiro inspirar cautela aos
anunciantes, algumas categorias apresentaram crescimento nos investimentos em mídia, como
os setores de carnes, higiene pessoal e beleza e produtos farmacêuticos.
A Fábrica da Coxinha, empresa com mais e 17 anos no mercado, é especializada em
kit festa e alimentos de confeitaria em geral, encontra-se em fase de crescimento e com planos
de abertura de novas lojas, viu-se diante da necessidade de tornar seus produtos e marca
reconhecidos no mercado de atuação, bem como aumentar sua rentabilidade financeira.
Para que a organização alcance seus objetivos é necessário investir parte de seus
recursos financeiros em estratégias do mix de promoção de maneira que traga o retorno
esperado.

1.1 PROBLEMÁTICA
O relacionamento comercial é de fundamental importância para se fazer mais e

melhores negócios, pois quando se pensa em prestação de serviços ou venda de produto, o
empresário almeja a lucratividade e o consumidor, satisfação por um bom preço.
Consequentemente, a satisfação do consumidor possibilitará a geração de fidelidade
comercial à marca / produto e a propaganda gratuita, por meio de recomendações.
A busca por uma melhoria contínua, posicionamento no mercado e reconhecimento de
sua marca faz com que aumente as estratégias de comunicação e promoção de vendas.
Segundo dados divulgados pelo Jornal a Gazeta do Povo, em 27 de julho de 2015, os
gastos com publicidade no país somaram R$ 60,1 bilhões no 1º semestre de 2015, o que
corresponde a um valor 0,8% maior ao registrado nos seis primeiros meses de 2014. Isso se
deve a importância que o apelo comercial traz com as ações de publicidade e propaganda às
empresas anunciantes e demonstram que as empresas estão investindo cada vez mais em
publicidade no país.
Investir na marca não significa dispor de grandes quantias, mas sim elaborar boas
estratégias como marketing digital, publicidade, endomarketing, identidade corporativa e
visual, relacionamento com a imprensa, promoções, merchandising e entre outros podendo
alcançar dessa forma resultados esperados.
Nesse contexto a Fábrica da Coxinha, mesmo não se encaixando em uma empresa de
grande porte, pertencendo a uma linha de fabricação e comercialização familiar pode
participar dessa fatia de mercado que aposta em ações de publicidade para aumentar seu
reconhecimento, visibilidade de seus produtos, marca e serviço, basta para isso planejar ações
estratégicas de baixo investimento, porém com diferencial criativo.
Desta forma surge a pergunta: quais estratégias de comunicação e promoção de vendas
serão necessárias para o aumento no faturamento e divulgação da marca Fábrica da Coxinha?
1.2 JUSTIFICATIVA
Para manter-se num mercado altamente competitivo, tecnológico e com um público

cada vez mais exigente e atualizado por meio de um mundo de informações à disposição, se
faz necessária a busca por diferenciais e inovação.
A Fábrica da Coxinha por se tratar de uma empresa familiar fundada em 1998, com 17
anos de mercado, mantém sua tradição nos produtos e na forma de atendimento, dessa forma
vem procurando alternativas para se destacar e tornar-se reconhecida no seu ramo de
atividade.
Dessa forma faz-se necessário o estudo dos cenários existentes, identificação das
oportunidades e ameaças do mercado, pontos fortes e fracos do empreendimento, a
preferência de seu público-alvo, sendo possível traçar estratégias de comunicação e promoção
de vendas visando alcançar seus objetivos.
Sendo assim, esse projeto é de grande importância para esse comércio, bem como o
estudo e as ideias contidas nele, que servirão para orientação e aplicação por parte do
empresário e demais interessados nessa área de estudo.
O estudo traz também, desta forma, grande contribuição para o desenvolvimento dos
autores que, por meio do contexto multidisciplinar, faz possível transformar o objeto de
estudo em conhecimento e um plano palpável para o empresário.

1.3 OBJETIVOS
Indicar estratégias de comunicação e promoção de vendas para o aumento no

faturamento e divulgação da marca Fábrica da Coxinha.
 Entender os conceitos e princípios de políticas comerciais, comunicação e promoção

de vendas.
 Realizar análise interna e provisionar metas para o ano de 2016.
 Conhecer o perfil dos consumidores, sem recursos de comunicação e preferência de
consumo.
 Realizar pesquisa com clientes abordando recursos de comunicação e preferências de
consumo.
 Propor estratégias e planos de ação para comunicação, divulgação da marca e
promoção de vendas.
1.4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Fundada no ano de 1998, na cidade de São José dos Pinhais, a Fábrica da Coxinha,
uma empresa familiar, surgiu devido à necessidade de um ponto de venda para comercializar
kit festas. Inicialmente a comercialização desses produtos acontecia na residência da Senhora
Léia Silva, fundadora da empresa em estudo, sendo que esta alternativa já não suportava
atender a demanda. Viu-se aí a oportunidade de ampliar o negócio passando a produzir
salgados, doces e bolos para atendimento também no balcão, bem como alguns diferenciais
como bolo e salgado no copo.
O empreendimento foi passado para seu irmão Mario Silva, no ano de 2014, que
ampliou a rede de lojas nos bairros de Curitiba: Boqueirão, Vila São Pedro, Osternak e Sítio
Cercado contemplando, desta forma uma loja Matriz e quatro Filiais. No ano de 2015 o
número de filiais aumentou para 7 pontos comerciais, com sede nos bairros Afonso Pena e
Jardim Cruzeiro, na cidade de São José dos Pinhais e no Jd. Guaraituba, em Colombo.
Os produtos comercializados pela Fábrica da Coxinha são de industrialização própria,
sendo os doces e bolos de forma artesanal e os salgados produzidos através de máquinas e
posteriormente congelados. Os alimentos são vendidos à pronta entrega no balcão e também
possui serviço de entrega a domicílio.
As lojas estão localizadas estrategicamente em bairros populosos de classe B e C
contando com uma boa infraestrutura e padronização de fachada com placas de identificação,
promoções e produtos que são comercializados. Possui local para estacionamento em todos os
pontos de vendas. O horário de atendimento é de segunda a sábado, das 9 às 19 horas e
domingo das 9 às 13 horas.
A divulgação é feita por meio de site, redes sociais e panfletagens.
O quadro de funcionários é composto por 31 colaboradores e dois entregadores. Todo
o sistema contábil das lojas é realizado por contador terceirizado, e não possui sistemas de
informatização.
Busca-se, portanto, posicionar-se no mercado, por meio de seu fortalecimento da
marca, aumentando assim sua lucratividade amparada por estratégias de publicidade e
propaganda.

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
No presente projeto foi utilizada a pesquisa exploratória, onde foram coletados dados
por meio de pesquisa bibliográfica, sobre teorias de comunicação, previsão, organização e
promoção de vendas.
Para Marconi e Lakatos (2008), a pesquisa exploratória, faz investigações empíricas
onde o objetivo é a formulação de um problema a fim de desenvolver hipóteses, familiarizar-
se com o fato e clarificar conceitos.
Ainda para os autores a pesquisa bibliográfica aborda trabalhos já realizados a fim de
fornecer dados atuais e relevantes, orientando as indagações sobre o tema em estudo, evitando
erros e duplicações.
Para compreender e diagnosticar a situação atual foi realizada uma pesquisa
exploratória qualitativa, com o proprietário Mario da Silva na data de 10 de agosto de 2015.
Buscou-se com este estudo de caso, entendimento no funcionamento do seu negócio, bem
como os objetivos que deseja alcançar.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso representa uma investigação empírica e
compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da análise de
dados. Pode incluir, tanto estudos de caso único quanto de múltiplos, assim como abordagens
quantitativas e qualitativas de pesquisa.
Com objetivo descritivo, quantitativo, realizou-se pesquisas de campo para
levantamento de dados primários por meio de um questionário estruturado aplicado e uma
amostragem não probabilística por conveniência a um universo de 80 pessoas, a fim de
identificar preferências de consumo e recursos de comunicação.
Segundo Gil (2008), pesquisa descritiva trata de descrever as características de
determinadas populações ou fenômenos, entre suas peculiaridades está a utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
O objetivo da pesquisa quantitativa é trazer a realidade social em estudo de forma
mensurável, observável. Estabelece relação entre variáveis. (CHIZZOTTI, 1995).
2.1 ORGANIZAÇÃO PREVISÃO E CONTROLE DE VENDAS
É possível apresentar diversas questões relativas à organização interna e externa do

processo de planejamento de demanda das empresas. Serão comentadas as principais
características do processo ideal de planejamento, (WANKE, 2006).
2.1.1 Características do Processo Ideal de Planejamento da Demanda
Conforme menciona Peter Wanke (2006, p.20), o processo ideal de planejamento e

demanda do qual vale a pena serem destacados seriam dois elementos. O primeiro deles é o
julgamento humano, o mesmo possui um papel de destaque para a obtenção de previsões de
vendas adequadas. Já o segundo elemento é o fato de que, tão logo a informação a respeito
das novas vendas reais esteja disponível, os erros incorridos são calculados a partir das vendas
e previsões anteriores. Assim, o procedimento permite a contínua avaliação de desempenho
do processo de planejamento, figura 01, ideal para um planejamento de demanda:

Figura 01: planejamento de demanda.
Fonte: casadaconsultoria.com.br
O porquê de incorporar a sensibilidade do tomador de decisão é o julgamento

humano, quanto às previsões de venda, busca sempre adicionar alguma informação sobre as
condições de mercado (promoções, ações da concorrência, lançamentos de novos produtos
etc.) que não são percebidas pelas técnicas quantitativas de previsões de vendas. O uso destas
técnicas, ainda que não sejam perfeitas, justifica-se por criar um ponto de partida comum com
vários departamentos do negócio, (WANKE, 2006).
O contínuo monitoramento de erros e previsões, tão logo as novas informações de
vendas estejam disponíveis, justifica-se pelos três fatores básicos. O primeiro deles tem a ver
com a determinação do estoque de segurança adequando para atender aos níveis de serviços
exigidos pelos clientes, disponibilizando produtos, tempo e entrega.
Previsões de vendas são baseadas num modelo matemático (por exemplo, médio
móvel, amortecimento exponencial etc.) necessitam de permanente avaliação de seus
parâmetros. A magnitude e o sentido dos erros de previsões para mais ou menos pode surgir
de possíveis alterações nos valores e parâmetros do modelo de uma nova técnica de previsões.
O monitoramento de erros e de previsões pode proporcionar importante feedback a
respeito da sensibilidade do tomador de decisões a serem comparadas as previsões de vendas
pelo método estatístico, alteram mediante ao tomador de decisões, com base em seu
julgamento das condições ad hoc mercado e vendas reais, é possível determinar se o
responsável pelas previsões de venda numa empresa incorre em vieses ou não.
É possível determinar se o tomador de decisões incorpora sistemicamente as previsões
fornecidas, ou seja, ele consegue prever sempre mais (WANKE, 2006).

2.1.2 Processo Real de Planejamento da Demanda
Segundo Wanke (2006), o processo de planejamento de demanda está sujeito a

diversas pressões internas da empresa, faz também o julgamento humano. Com isto o desejo
com relação ao comportamento das vendas futuras é a base do planejamento nos diversos
departamentos da empresa.
 Os erros deixam de ser mensurados;
 As técnicas quantitativas de previsões deixam de ser utilizadas.
 As pressões do ambiente interno à empresa, que fazem o processo real de previsões
de vendas se distanciar de ideia ideal, se dividem em três tipos principais:
 Político- cultural;
 Gerenciais;
 Procedimentos.
As pressões político-culturais são relacionadas às expectativas dos diretores com

relação ao comportamento de vendas, em termos de faturamento. São abordadas em todas as
reuniões anuais e, muitas vezes, torna-se a base do planejamento. O diretor devido a sua
posição privilegiada muitas vezes não tem suas expectativas de vendas confrontadas.
De outro lado, outros departamentos dominantes geralmente Marketing ou finanças
têm uma opinião dominante perante os demais. O departamento dominante busca segurar o
desdobramento das expectativas dos diretores, não só com relação à venda, mas, também,
com produtos da empresa, exemplificando, a empresa passaria a operar com a capacidade de
produção e com estoque de vendas. O procedimento adotado pelo departamento dominante
inclui a elaboração de orçamentos anuais de vendas, de acordo com o volume de vendas. Esta
revisão garante ao final do ano um acerto de quase 100% da última previsão, (WANKE,
2006).
Previsões podem proporcionar importante feedback a respeito da sensibilidade do
tomador de decisões. A serem comparadas as previsões de vendas pelo método estatístico, as
previsões de venda alteram-se mediante ao tomador de decisões, com base em seu julgamento
das condições do mercado e vendas reais, é possível determinar se o responsável pelas
previsões de venda numa empresa incorre em vieses ou não.
2.1.3 Construindo Técnicas de Venda
Segundo Ortega (2009), muitos líderes desenvolvem seus profissionais de vendas

com cursos internos, ou direcionam suas equipes para eventos abertos, palestras ou cursos
empresariais. Treinar é importante e necessário, independente do profissional ficar ou não na
empresa, enquanto qualquer pessoa ficar diante de seu cliente que esteja o mais preparado
possível.
Palestras podem sensibilizar e provocar resultados totalmente satisfatórios, uma boa
palestra de motivação pode motivar uma equipe em pouco tempo, sempre com auxílio do
supervisor, gerente ou diretor de vendas para buscar a efetividade do grupo.
Cursos de Workshops podem informar e ainda permitem praticar, e dura a metade do
tempo. Servem também para estimular e desenvolver técnicas que contribuem no lado
comportamental. O líder é outra vez essencial para valorizar este tipo de evento. Após os
Workshops é importante traçar planos de ação para colocar em prática as ideias aprendidas.
Treinamentos desenvolvem e transformam um treinamento de verdade, é composto
de um método de profundidade de conteúdo e aplicação prática do que se aprende em sala de
aula. Normalmente é feito com um número reduzido de pessoas, onde se foca em qualidade na

participação dos treinados, focando sempre em vendas, negociação e comunicação,

planejamento e relacionamento interpessoal. Valorizar qualquer programa interno terceirizado
para uma empresa se faz necessário para ajudar nas vendas. (ORTEGA, 2009).
Ainda sob a visão do autor, “Um líder não precisa ser melhor, precisa mostrar que
sabe o que a equipe precisa, com humildade para aprender, mas com firmeza de que todos
precisam melhorar”.
2.2 PROMOÇÃO DE VENDAS
Promoção de vendas é a pressão de marketing feita dentro e fora da mídia, aplicada

durante um período predeterminado e limitado ao âmbito do varejista ou atacadista, a fim de
aumentar a demanda ou a disponibilidade de determinado produto (CHURCHILL, 2003).
Promoção de vendas é um conjunto de atitudes e ações que são realizadas para que
um produto ou serviço tenha maior aceitação no mercado, e para aumentar o patamar das
vendas. Também é uma estratégia de marketing, em relação à sazonalidade, pois em
determinada época do ano, alguns produtos ou serviços têm uma capacidade maior ou menor
de vendas.
Sempre haverá uma promoção adequada e adaptada para diferentes situações e
produtos, levando sempre em conta a criatividade de quem irá executar a ação.
Para Kotler (1998), a promoção de vendas consiste em um conjunto diversificado de
ferramentas de incentivo, em sua maioria em curto prazo, que visa estimular a compra mais
rápida e ou em maior volume de produtos e serviços específicos para os consumidores pelos
comerciantes.
A promoção de vendas é muito importante para a divulgação dos produtos,
colocando em destaque seus benefícios e qualidades, criando fatores-chave para diferenciar-se
de seus concorrentes. Como consequência leva ao crescimento e fortalecimento da marca,
bem como o seu reconhecimento perante os clientes, potencializando suas vendas, gerando
um consumo maior e deixando sua marca em evidência.
2.2.1 Técnicas de Promoção
Existem muitas técnicas de promoção para atrair os clientes. As mais utilizadas,

segundo Pinheiro e Gullo (2005), são:
Amostragem - possibilita ao consumidor a oportunidade de conhecer o produto antes da
compra. Para isso é recomendado ter um material informativo sobre o produto.
 Demonstração - é utilizado quando não existe a possibilidade de deixar amostras.
Geralmente essas ações são desenvolvidas por promotores treinados.
 Degustação – é quando o consumidor testa ou experimenta o produto.
 Brinde – serve como atrativo para o cliente.
 Concursos, sorteios e vale-brindes – serve para agregar valor à marca.
 Cupons – dá a possibilidade de o consumidor estar em contato com a marca.
 Descontos no preço – esse tipo de promoção acelera as vendas e proporciona
vantagens ao consumidor.
 Oferta de produto – ocorre quando o preço fica menor, por um período curto de tempo.
 Descontos em produtos – quando o cliente compra e ganha uma porcentagem de
desconto em cima do valor.
 Feiras e showrooms – é quando a marca tem a oportunidade de ter contato direto com
o consumidor, oferecendo maiores informações e explicações sobre seus produtos.

2.2.2 Comunicação Integrada de Marketing
Para Kotler (1998), o conceito de Comunicação Integrada, compreende a análise das

funções estratégicas das atividades de comunicação, de forma que a mensagem seja clara e
objetiva.
Fica por conta de as empresas orientarem os canais de comunicação, para que a
mensagem seja coerente com seus princípios, promovendo, posicionando e divulgando
produtos, serviços, marcas, benefícios e soluções.
Atualmente, o marketing representa muito mais do que o desenvolvimento de um
produto, a determinação do melhor preço e sua acessibilidade com o cliente. O mais
importante é como será desenvolvida a comunicação da organização com seus clientes, sejam
eles: atuais, potenciais, varejistas, fornecedores ou público em geral (KOTLER, 1998).
Para tanto é necessário utilizar o composto de comunicação, para escolher a
ferramenta adequada, que é formado por: Jornalismo, Relações Públicas, Marketing,
Publicidade, Propaganda, Assessoria de Imprensa, Marketing Direto, Venda Pessoal e
Internet. O intuito dessas ferramentas é fazer uma comunicação eficaz com o público-alvo.
A busca pela eficácia da comunicação, junto aos clientes, por meio da perspectiva da
CIM, advém da necessidade de que as empresas transmitam uma mensagem coesa,
independente da ferramenta de comunicação utilizada. O objetivo é gerar consistência na
campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no momento e local certos,
com as mensagens certas em um processo comunicacional eficiente. (SANDHUSEN, 1998).
Portanto, é de extrema importância que o profissional esteja atento a todas as
informações, de maneira a traçar estratégias que melhor se encaixam no perfil de cada
contratante, estando comprometido com suas etapas, entre elas: o desenvolvimento da
mensagem adequada, a seleção ideal do canal de divulgação, a promoção, a decisão do
composto a ser utilizado, mensurar e administrar o processo de comunicação integrada.
2.2.2.1 Comunicação no Ponto de Venda
O ponto de venda é o local mais importante de um varejo, até porque é nesse espaço
que o consumidor interage com a equipe, tem acesso aos produtos e serviços, se obtêm
informações e ocorre a decisão de compra.
De acordo com Blessa (2010, p.65), a decisão no ponto de venda do mundo é de
85%, conclui-se então, que o consumidor é altamente sugestionável, podendo trocar de marca
conforme o esforço aplicado no PDV.
Com as constantes mudanças, o cliente fica cada vez mais exigente, é por isso que
sempre se deve abusar de inovação e criatividade nos pontos de venda, para chamar a atenção
do cliente, convidando-o para este espaço.
Através do PDV, pode-se analisar a reação dos clientes, saber suas opiniões e
aprimorar de acordo com suas necessidades.
“As cores, as formas, o tamanho da área de venda, a decoração, os equipamentos de

exposição, os produtos, a comunicação visual e a sinalização são exemplos de
elementos percebidos pela visão do consumidor e que logo constroem seus
sentimentos e emoções com a loja” (PARENTE, 2000, p.294).
Existem diversas formas de chamar a atenção dos clientes, algumas delas podem ser
por cores, design de equipamentos, comunicação visual, iluminação, som, e até mesmo
aromas, o que cria uma identidade para aquele local, que faz com que os consumidores
lembrem de que loja se trata, somente pelo cheiro ou pelo design.

Atualmente precisa-se encantar os clientes, convencê-los a entrar, a se identificar

com aquele determinado ambiente.
2.2.3 Posicionamento
Posicionamento é o desenvolvimento da imagem da empresa, ocupando uma posição

competitiva na mente do público-alvo (KOTLER, 1996, p.265).
Planejar o posicionamento de um produto, leva em consideração alguns itens, como:
as necessidades e desejos do público-alvo, como os produtos da concorrência são vistos
perante os consumidores e o diferencial que o produto ou serviço tem sobre os consumidores.
“Posicionamento é o processo de elaborar uma imagem e valor de modo que os
consumidores pertencentes ao segmento-alvo entendam o que a empresa ou marca representa
em relação a seus concorrentes. ” (BAKER, 2005, p.198)
Por muitas vezes um produto pode ser relativamente igual ao da concorrência, para
isso o diferencial é de suma importância, para que os clientes prefiram o seu ao concorrente,
isso pode ser feito oferecendo um preço menor ou a garantia maior, etc.
Kotler e Armstrong (1993, p.28), dizem que a posição de um produto é o lugar que
ele ocupa na mente dos consumidores em relação aos seus concorrentes.
Quanto mais disputado é o mercado, maior a necessidade de posicionar
acertadamente o produto. Precisando ser de forma clara, eficiente e criativa.
Para Dias (2004, p.105), o posicionamento no mercado requer que o produto
conquiste credibilidade e reconhecimento junto aos clientes.
Na visão de Kotler (1996, p. 273), existem seis estratégias de posicionamento
possíveis:
I. Posicionamento por atributo: Tem características tangíveis ou abstratas que
diferenciam o produto de outras marcas;
II. Posicionamento por benefício: solução de problemas ou necessidades;
III. Posicionamento por uso ou aplicação: evidencia da especificidade do produto,
para uso em várias ocasiões;
IV. Posicionamento por usuário: associação do produto com características
específicas do usuário;
V. Posicionamento por concorrente: comparação do produto ou marca com o
concorrente;
VI. Posicionamento por preço ou qualidade.
Ainda segundo Kotler, para alcançar um posicionamento desejável é necessário

seguir alguns critérios, como a importância, ou seja, a diferença oferece um benefício com
alto valor para um número específico de compradores, a distintividade, quando a diferença
não é oferecida pelos concorrentes, podendo ser oferecida pela empresa de maneira mais
distintiva, a superioridade onde a diferença é superior a outras maneiras de obter o mesmo
benefício, a comunicabilidade, a diferença é comunicável e visível aos compradores, a
previsibilidade, a diferença não pode ser copiada facilmente pelos concorrentes, a
disponibilidade: o comprador dispõe de dinheiro para pagar pela diferença e a rentabilidade
onde a empresa constatará que é rentável aplicar a diferença.
O posicionamento consiste em desenhar a imagem de uma empresa de forma que o
mercado compreenda e aprove. Deve-se levar em consideração como a organização deseja ser
percebida e a mensagem a ser transmitida.

2.3 BRIEFING
Como conceito simples e direto, briefing significa a passagem de informação de uma

pessoa para outra, especialmente do contratante para o atendente e deste para os demais
profissionais da agência envolvidos no processo. É baseado nele e nas informações de
pesquisas que se esboça o planejamento publicitário. “O briefing é uma fase completa de
estudos e deve conter as informações a respeito do produto, do mercado, do consumidor, da
empresa e os objetivos do cliente”. (SAMPAIO, 1997).
Sendo ele dividido em duas partes: Informações gerais, onde deve conter
informações sobre, empresa, produto, mercado, consumidor, distribuição, preços,
concorrência, ação de comunicação já realizadas e pesquisadas e instruções para formulação
de estratégia, que deve atender os objetivos de marketing, objetivos de comunicação,
conteúdo básico de comunicação (opinião dele e suas restrições), verba (capital), prazo, mídia
entre outros recursos (promoção, merchandising, mala direta etc…).
Chama-se briefing as informações preliminares contendo todas as instruções

necessárias de um cliente para orientar os trabalhos. É baseado nele e completado
com as informações de pesquisas que se esboça o planejamento publicitário. O
briefing é uma fase completa de estudos e deve conter as informações a respeito do
produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os objetivos do
cliente. (SANTANA, 1989).
Sendo o ele o primeiro passo na elaboração da campanha. Porém, ele não encerra-se
nessa fase inicial, é ainda responsável por encontrar e sistematizar as informação necessárias
para a ação publicitária, pois estas estão dispersas, parte no cliente, parte no mercado, parte na
pesquisa, etc. Deve-se organizar e disponibilizar as informações certas para a equipe
envolvida no trabalho, nesse caso o briefing sirva como um centralizador físico dessas
informações que devem ser fundamentadas com informações precisas e premissas corretas
para sustentar a ação publicitária, inspirar e alimentar ideias e soluções criativas, direcionar e
delimitar o trabalho publicitário pois sem uma trilha definida, o planejamento e
principalmente a criação podem desviar-se do problema e objetivo de comunicação do cliente.
2.4 FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO
Segundo Kotler (2000), é por meio das comunicações de marketing que as empresas
buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores sobre as marcas que eles
comercializam. Dessa forma as comunicações de marketing são usadas para que o consumidor
saiba como e porque um produto é usado, estreitando um relacionamento entre as empresas
vendedoras e seus consumidores. Sendo assim, o autor afirma que o estilo e o preço do
produto, a cor e a forma da embalagem, a roupa e o comportamento do vendedor, a decoração
do local, a identidade visual da empresa, tudo comunica algo aos compradores e tais
comunicações se dão de diversas ferramentas as quais algumas estão exemplificadas na figura
02.

Figura 02: Ferramentas de comunicação.
Fonte: Kotler, 2000.
Churchill (2000), escreve que além do Composto de Comunicações de Marketing ser

parte integrante do o Mix de Marketing, seus elementos como “um anúncio impresso, um
cupom, um spot de rádio, um comercial de televisão ou qualquer outra comunicação de
marketing devem transmitir claramente o significado pretendido”. Neste sentido, Lamb (2004,
p.467) afirma que a Promoção é “combinação de marketing que informa, persuade e lembra
os compradores em potencial de um produto para influenciar suas opiniões ou induzir uma
resposta”.
Por isso, entre os quatro elementos do Composto de Comunicação, Churchil (2000),
apresenta a Propaganda como sendo toda veiculação de mensagens persuasivas ou anúncios
nos meios de comunicação e que tenham um período determinado e num determinado espaço
pagos ou patrocinados por um indivíduo, companhia ou organização.
Quanto a Promoção de Vendas, Churchill (2000, p. 453) define como “uma pressão
de marketing feita dentro e fora da mídia” a qual deve ter um prazo predeterminado com a
finalidade de estimular a experimentação de um produto e aumentar a demanda ou a
disponibilidade no mercado. Para Las Casas (1997), as atividades de Promoção suplementam
as Vendas Pessoais e a Propaganda, coordenando-as e colaborando para que sejam efetivas,
dispondo da utilização de amostras, exposições, demonstrações e outros esforços os mais
inovadores possíveis.
Churchill (2000), tem caracterizada como venda pessoal a comunicação face a face,
o telefone, fax, computador ou qualquer outro meio que possibilite uma interação pessoal com
o cliente, além de possibilitar que a comunicação seja ajustada para satisfazer as necessidades
da situação. Já Lamb (2004), escreve que nas comunicações de marketing todos os elementos
como: vendas pessoais, publicidade, promoção de vendas e propaganda, devem estar
alinhados, e assim, transmitindo uma mesma mensagem ou conceito.

2.4.1 Publicidade e Propaganda
A publicidade e a propaganda, dizem respeito ao ato de divulgar uma ideia, um

produto ou uma marca na mente das pessoas de forma direta mediante a criação de uma
necessidade na mente do consumidor e podem ser considerados como os mais importantes
meios de comunicação do composto promocional (LAS CASAS, 2000).
A propaganda também é de extrema importância para a atividade mercadológica. Por
meio dela as empresas podem manter cooperação de seus intermediários, familiarizar seus
clientes com o uso dos produtos fabricados, criar imagem de credibilidade, lançar novos
produtos, estimular demanda, criar lealdade de marca, enfatizar características dos produtos,
entre outros propósitos (LAS CASAS, 1997).
É através da propaganda que o consumidor vai identificar a necessidade e desejo da
compra, e a partir daí verificar a viabilidade da mesma ao observar os anúncios e
ofertas. "A propaganda como meio promocional apresenta vantagens de atingir um
número determinado de consumidores de acordo com as características e os
objetivos visados pela organização." (LAS CASAS, 2000).
Sampaio (1999) complementa o meio de propaganda com as seguintes ferramentas:

a) Merchandising: São esforços de comunicação realizados no ponto-de-venda,
diretamente sobre os consumidores, as ações de merchandising podem acontecer isoladamente
ou em conjunto com campanhas de promoção, promoção de vendas ou propaganda. O
merchandising utiliza qualquer tipo de material impresso (cartazes, displays, folhetos,
bandeirolas, faixas de gôndola, etc.), de madeira, plástico ou metal, contendo desempenhos,
frases e fotografias. Eletronicamente, começam a surgir outros formatos de merchandising,
como terminais de vídeo (inclusive interativos) e diversos tipos de placas luminosas (com ou
sem movimentação).
b) Design: Trata-se da comunicação visual da empresa, sua marca e seus produtos
com o público em geral e seus consumidores em particular. Destacam-se na forma de
logotipos, cores, símbolos, fotografias, decoração de fachadas e veículos, papelaria, elementos
de identificação tridimensional etc. Pelo intermédio do design, ocorre o primeiro contato com
a marca ou empresa, conferindo-lhe identidade e personalidade entre todas as demais marcas
e empresas.
c) Embalagem: Outra ferramenta de comunicação importante nos dias de hoje,
integra-se às funções de transporte, armazenagem, conservação e uso do produto. A
embalagem é um excelente veículo de propaganda e das promoções que envolvem a marca,
além de fazer parte intrínseca da identidade e da personalidade do produto.
2.4.2 Promoção de Vendas
Kotler e Keller (2006) conceituam que as empresas utilizam as formas de promoção

de vendas para atrair uma resposta mais intensa e rápida do comprador, uma resposta em
curto prazo e oferecem três benefícios característicos como a Comunicação: que chama a
atenção e geralmente leva o consumidor ao produto; o Incentivo que incorpora algum tipo de
concessão, estímulo ou contribuição valiosa para o consumidor e o Convite, constituído por
um convite especial para efetuar a transação imediatamente.
Para Sampaio (1999), a promoção de vendas é como um esforço específico de
promoção com claros objetivos de incentivo de vendas. São as promoções que incrementam a
venda ou o uso de produtos ou serviços com base na oferta de condições especiais de venda
ou vantagens, tais como sorteios de prêmios, distribuição de brindes, descontos, cuponagem,

venda conjunta de produtos, concursos, patrocínios, distribuição de amostras e muitas outras

formas de oferecer alguma coisa a mais, pelo mesmo dinheiro do consumidor.
São utilizadas ainda, diversas peças de comunicação, como mensagens nas próprias
embalagens dos produtos, vários materiais de ponto de venda (cartazes, displays, etc.)
folhetos e muitas vezes a propaganda, que, neste caso, está a serviço da promoção e tem a
função de torná-la conhecida (e desejada) pelos consumidores. Ela é, portanto, uma atividade
de apoio e deve estar relacionada com as demais estratégias do composto de marketing.
Sampaio (1999) completa denominando a ação de Sampling, que é a distribuição de
amostras de produtos, prestação gratuita de serviços, degustação de alimentos e bebidas ou
qualquer tipo de experimentação promovida pelo anunciante com o objetivo de fazer com que
os consumidores tenham contato com os seus produtos ou serviços. Pode ser realizado no
ponto de venda (supermercados, bares, restaurantes, etc.), na casa ou local de trabalho dos
consumidores, em lugares públicos (aeroportos, cinemas, ruas, etc.), nas instalações do
próprio anunciante e em feiras, mostras e atividades deste gênero. Tanto pode ser uma
distribuição aberta, acessível a quem tiver contato físico com ela, como fechada, direcionada
ao público específico, de forma controlada pelo anunciante. Geralmente, a atividade de
sampling se faz acompanhar por peças promocionais complementares e explicativas.
2.4.3 Relações Públicas e Assessoria de Imprensa
Segundo Bussada (2010), o assessor de imprensa estará constantemente em contato

com veículos de comunicação, enviando releases e fazendo aquela marca, produto ou serviço
virar notícia. Já o relações-públicas tem como função o estabelecimento e a manutenção de
adequada comunicação entre uma instituição ou empresa (pública ou privada), sendo
empregados, colaboradores e acionistas, e todas as pessoas com as quais se relaciona
(consumidores, fornecedores, clientes, revendedores, compradores, autoridades
governamentais, opinião pública, veículos de comunicação e comunidade em geral).
Entre as diversas ferramentas de comunicação que utiliza as relações públicas
também fazem uso da propaganda, como canal de comunicação entre a empresa e seus
diversos públicos. A rigor, até mesmo a propaganda de caráter institucional ou empresarial
(que trabalha a imagem de uma instituição ou empresa) é uma expressão de relações públicas
e deve estar integrada à política de relacionamento público estabelecido pelo anunciante. Por
outro lado, ações de relações públicas podem ser bastante úteis como complemento a esforços
de propaganda, promoção, promoção de vendas, resposta direta, merchandising ou qualquer
outra atividade de comunicação promovida pelas empresas anunciantes (SAMPAIO, 1999).
Kotler e Keller (2006), complementam que as atividades de relações públicas e
assessoria de imprensa trazem alta credibilidade, pelas matérias e artigos em jornais e revistas,
que tornam-se mais autênticos e confiáveis para o leitor; a possibilidade de pegar o comprador
desprevenido, que são aqueles que evitam vendedores e anúncios, e a dramatização, que torna
a empresa ou o produto mais concreto. Neste caso, cabe ao anunciante encaminhar aos
veículos de comunicação as informações a serem divulgadas, que podem (ou não) ser
aproveitadas para que se transformem em notícia ou matérias editorias.
É importante a consideração também da própria ação mercadológica. Patrocinar bons
programas, aprovar comerciais que não agridam os consumidores visados são fatores de muita
relevância e consideração. Enfim, todas as atividades de uma empresa têm de se transformar
em relações públicas. O próprio trabalho de marketing, elaborando estrategicamente o
composto de marketing, já é por si mesmo uma importante atividade de formação de imagem
(LAS CASAS, 1997).

Kotler e Keller (2006), ainda citam como ferramenta de Relações Públicas, a

exploração de Eventos e Experiências. Existem diversas vantagens da conexão com eventos e
experiências:
a) Relevante, um evento ou experiência bem escolhido pode ser visto como
extremamente relevante à medida que o consumidor se torna pessoalmente envolvido:
b) Envolvente, devido à vivacidade e à qualidade em tempo real dos eventos e
experiências, os consumidores podem achá-los mais ativamente envolventes:
c) Implícito, os eventos são um tipo de venda não agressiva indireta.
2.4.4 Vendas Pessoais
Segundo Kotler e Keller (2006) é a ferramenta mais eficaz em estágios mais

avançados do processo de compra, especialmente para aumentar a preferência e a convicção
do comprador e levá-lo à ação. As vendas pessoais possuem três características distintas:
a) Interação pessoal: as vendas pessoais implicam um relacionamento imediato e
interativo entre duas ou mais pessoas. Cada uma delas pode observar as reações das outras
bem de perto.
b) Aprofundamento: as vendas pessoais derivadas de relacionamento interpessoal,
desde o simples relacionamento profissional de venda ou até uma amizade pessoal.
c) Resposta: as vendas pessoais fazem com que o comprador se sinta, de certa
maneira, obrigado a comprar após ouvir a argumentação do vendedor.
As Vendas Pessoais são caracterizadas por Churchill (2000) como a comunicação
face a face, o telefone, fax, computador ou qualquer outro meio que possibilite uma interação
pessoal com o cliente, além de possibilitar que a comunicação seja ajustada para satisfazer as
necessidades da situação.
O representante da empresa pode adaptar a mensagem ou apresentação de vendas de acordo
com a necessidade da situação. Pode receber imediata realimentação do processo e corrigi-lo
ainda a tempo, se necessário. Na venda pessoal às objeções podem ser respondidas no
momento em que aparecem, ajudando assim a despertar o desejo dos consumidores para a
compra do produto (LAS CASAS, 1997).
Assim, Lamb (2004) escreve que nas Comunicações de Marketing todos os
elementos (vendas pessoais, publicidade, promoção de vendas e propaganda) devem estar
alinhados, e assim, transmitindo uma mesma mensagem (ou conceito).
2.4.5 Marketing Direto
Para Kotler e Keller (2006), todas as formas de marketing direto, sejam elas; mala
direta, telemarketing ou marketing pela internet possuem três características em comum: a
personalização, onde a mensagem tem função de atrair a pessoa a quem é endereçada, A
atualização, mensagem preparada de forma rápida e o interativo onde a mensagem pode ser
alterada, dependendo da resposta da pessoa.
Para Sampaio (1999) o Marketing Direto é a venda de qualquer produto ou serviço
feita diretamente por meio da propaganda de resposta direta, via anúncios, folhetos, cartas,
comerciais, telefone ou outra peça/meio de comunicação, sem que haja intervenção física de
vendedores, representantes ou varejistas. Além de vender diretamente, o marketing direto
serve para estabelecer e manter relacionamento contínuo com os consumidores.
Dentre diversas ferramentas de comunicação disponíveis para apresentação do
produto/marca, Menshhein (2007), conclui que a comunicação não deve ser vista como um

incômodo, principalmente quando as organizações tendem a buscar referências junto aos

clientes para melhorar a relação, o que inclui não apenas encontrar e utilizar um meio que
esteja muito presente na vida dos clientes, mas incentivar que o consumidor escolha quando,
onde e de que forma quer receber as ações e informativos.
2.4.6 Mídias
Em comunicação, mídia são os canais ou ferramentas usadas para armazenamento e

transmissão de informações ou dados.
“É o canal de comunicação que a propaganda utiliza para encaminhar a mensagem
publicitária ao mercado-alvo” (MINADEO, 2008). Em outras palavras, compreende o estudo,
a análise e a interpretação da escolha dos veículos de comunicação e a mensagem publicitária
que se procura anunciar.
O marketing tem utilizado na promoção, a divulgação e a propaganda de produtos e
serviços, entre diversas mídias disponíveis para cada situação.
É necessário conhecer seu público-alvo, saber seus hábitos e desejos, e por meio
destes dados escolher a mídia adequada a ser utilizada, de maneira a atingir o maior número
de pessoas que se identifiquem com aquele determinado produto, tentando dessa forma, fazer
clientes fiéis, que podem gerar um número ainda maior, por meio de indicações.
Para isso existem vários tipos de mídias. A mídia tradicional é a divulgação e
promoção por meio de rádio, TV, jornais e revistas. Esse meio geralmente é usado quando se
quer atingir um número maior de pessoas, a massa em geral, mas pode ser mais direcionado
de acordo com os horários e os programas que passam no momento da propaganda, no caso
da TV.
Segundo Loureiro (2003) nenhuma mídia supera as mídias tradicionais: televisão,
rádio, jornal, revista e propagandas externas. Cada meio tem características específicas, que
devem ser levadas em consideração por qualquer anunciante.
Mídia da internet: divulgação em sites específicos do tema. A internet é
essencialmente um meio de comunicação multidirecional, ou interativo (HOFFMAN;
NOVACK, 1996).
Aaker e Joachimsthaler (2007, p.224), destacam três razões para a presença da marca
na internet: a rede é um meio interativo e envolvente, oferece informações valiosas e
atualizadas e personaliza a comunicação.
Mídias sociais, de acordo com AGUIAR (2012), as redes sociais mais comumente
utilizadas são: Facebook, Twitter e Youtube. Outro modelo de mídias sociais são os Blogs.
Esse tipo de mídia tem sido utilizado para promoção, divulgação, pesquisas e vendas.
O relacionamento com o mundo, mediante a comunicação está cada vez mais
presente no cotidiano de todos, e permeia todos os ambientes e momentos (SOUZA, 2007).
2.4.7 Meios e Veículos de Comunicação
Os veículos de comunicação são ferramentas de veiculação de comunicação e se

subdividem em uma infinidade de canais que podem ser a mídia eletrônica, impressa,
extensiva, alternativa, Internet, entre outras.
Rabaça e Barbosa (2001) definem meio como o “canal ou cadeia de canais que liga a
fonte ao receptor”, ou “sistema onde ocorre a transmissão de mensagens”.
Estes veículos são instrumentos importantes para a geração, difusão e divulgação da
informação.

A Internet é hoje a principal mídia digital e é através dela que a comunicação e

compartilhamento de dados vêm evoluindo como um todo. Esta ferramenta tem um poder
jamais imaginado e é um meio que está promovendo cada vez mais mudanças na cultura da
humanidade. Este espaço vem se consolidando por meio da construção contínua, 24h por dia,
onde todas as pessoas podem estar inserindo e transformando informações, tem capacidade de
transportar grandes quantidades de informação em qualquer tempo e espaço e em diferentes
formatos.
O rádio e a televisão são os maiores veículos de comunicação da mídia eletrônica. A
Televisão pode ser considerada como o maior meio de comunicação, pois, possui um grande
alcance e impacto sobre as pessoas. São vários os gêneros voltados para o público: telejornal,
novelas, programas de entretenimento, desenhos animados, filmes, música, esportes, seriados
entre outros.
O Rádio é um dos grandes veículos de transmissão de notícias, músicas e
informações de interesse. Esta ferramenta vem perdendo espaço nos últimos anos para os
Ipods e MP3 player, que dão maior controle sobre os conteúdos musicais. Mas ainda assim
escuta-se rádio, pois é por meio dele que muitos ficam por dentro de notícias e de atualidades
musicais.
2.4.7.1 Mídia Impressa
A mídia impressa surgiu ocupando um papel de fundamental importância: propiciar a

difusão de informações e a especialização da tarefa de informar, por meio da escrita, nesse
caso os jornais e revistas são ferramentas importantes de comunicação.
Para Braga (2002), as pesquisas no campo da comunicação devem ser realizadas por
meio de suas práticas, além de investigar, entre outras questões, os meios de comunicação de
massa.
A mídia impressa destaca-se, primeiramente, por ser um dispositivo voltado, em
grande parte, a materiais jornalísticos e/ou publicitários, impressos em gráficas, por meio de
uma tecnologia específica.
Para Mcluhan (2000) a criação da mídia impressa foi baseada na uniformidade e na
continuidade da tipologia, e que ela possui também uma gramática específica, a qual não tem
serventia para indivíduos e instituições de uma cultura oral.
2.4.7.2 Mídia extensiva
Este veículo está associado a alguns recursos de comunicação como: painéis externos
e internos; backlights e frontlights; outdoor; empenas; adesivos em ônibus ou metrôs; frota
personalizada; totens; luminosos, entre outros. É por meio destes veículos que muitas ideias e
produtos são anunciados.
Segundo a consultoria MGBRAS (2009), a veiculação nas mídias tradicionais gera
muita exposição, mas nem sempre tal exposição é adequada, além de ter um custo alto. Para a
empresa, as mídias extensivas funcionam muito bem para segmentar a comunicação e
diminuem o custo das campanhas.

2.4.7.3 Mídia alternativa
A mídia alternativa se refere aos diversos veículos de comunicação que são criados a
partir de uma contestação aos grandes veículos de comunicação e setores industriais que
sempre monopolizam o mercado da informação e comunicação.
De acordo com SILVA (2005), alternativo é o planejamento que teve de ser adaptado
em função dos ajustes e interesses do mercado e adequação de verbas. O profissional
modificou o plano ideal e utilizou veículos que proporcionam efeitos técnicos e impactos
semelhantes aos interesses originais.
2.5 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
A logística pode ser considerada como uma estratégia empresarial que consiste na
integração e coordenação de uma série de atividades ao longo da cadeia de negócios.
Segundo Ching (2001) inicialmente, estava ligada às operações militares.
Para Fleury (2000) a logística é, uma as mais antigas atividades econômicas e, ao
mesmo tempo, um dos conceitos gerenciais mais modernos, pois antes mesmo do surgimento
do interesse das empresas pelas atividades logísticas de forma coletiva, as mesmas já eram
desempenhadas pelos militares. O que a torna moderna em termos gerenciais são os conjuntos
de mudanças, de ordem tecnológica e econômica, responsáveis pela criação de novas
exigências competitivas.
Ballou (1993), afirma que até a década de 50, empresas fragmentavam a
administração em logística, onde o transporte estava sob controle gerencial da produção, os
estoques em responsabilidade de marketing, finanças ou produção, o processamento de
pedidos era controlado por finanças ou vendas, o que resultava no conflito por objetivos e de
responsabilidades para as atividades logísticas.
Novaes (2001, p. 205) define:
A logística tem como concepção básica a administração de forma sistêmica das

atividades relacionadas ao fluxo de materiais, serviços e informações desde o
fornecedor de matérias-primas até o consumidor final, procurando fazer com que os
clientes tenham materiais e serviços em quantidade, condições (integridade), custo e
prazo desejados.
Baseado nessa definição, o autor apresenta os principais elementos conceituais da

logística.

Figura 03: Elementos básicos da logística.
Fonte: Novaes (2001, p. 36).
O principal objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços nos lugares

onde são necessários, no momento em que são desejados. Bowersox e Closs (2001, p. 21),
afirmam que o “objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente
pelo menor custo total possível”. Para tanto Logística resume-se na criação de valor e a
redução de custos, gerando lucro para as empresas quando conseguem reduzi-los.
2.5.1 Distribuição Física
Ferramenta de fundamental importância para a empresa, sendo um diferenciador no

serviço ao cliente. Da recepção do pedido à sua entrega, os serviços são o centro do valor
agregado de um distribuidor e constituem um dos melhores recursos para o crescimento num
mercado cada vez mais competitivo. A atividade de distribuição representa um conjunto de
ações que permite estabelecer uma ligação entre fabricantes e consumidores finais.
O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos

certos, para os lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejado,
pelo menor custo possível. Há um certo antagonismo em garantir nível de serviço
elevado, ao mesmo tempo em que pretende reduzir custos. Isto porque as possíveis
melhorias no sistema, de uma forma geral, implicam custos maiores de transporte,
de armazenagem e de estoque (NOVAES, 2001).
Segundo Bertaglia (2003), o processo está associado à movimentação física de

matéria normalmente de um fornecedor para um cliente. Envolvendo atividades externas.
Ainda segundo esse autor a vantagem competitiva de uma empresa pode estar na forma de
distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente à gôndola, na qualidade do
seu transporte e na eficiência de uma matéria a um fabricante.
A logística externa é responsável por todas as funções de administração dos recursos
de materiais: compra, armazenamento, distribuição, transporte e informações entre
uma e outra empresa pertencente à complexa estrutura do canal de distribuição
(FLEURY).

Segundo Novaes (2001), as atividades de distribuição física estão classificadas como

atividades específicas da distribuição física, atividades da distribuição física junto ao cliente
do fornecedor e atividades da distribuição junto ao consumidor.
2.5.2 Canais de Distribuição
Canais de distribuição ou canais de marketing são aqueles utilizados pelos produtores

ou fabricantes para entregar produtos ou serviços aos consumidores.
É o meio onde as empresas desenvolvem e gerenciam os relacionamentos logísticos,
sendo por meio dele que o sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de
produtos e serviços. (NOVAES, 2007).
Figura 04: Paralelismo entre canais.
Fonte: Novaes, 2007.
“Um canal de marketing transfere as mercadorias dos fabricantes para os

consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que separam as
mercadorias e os serviços daqueles que precisam delas ou as desejam”. (KOTLER e
KELLER, 2006, p. 511).
De acordo com Novaes (2001), todas as atividades relacionadas à distribuição física

são definidas a partir de uma estrutura bem planejada para os canais de distribuição.
A figura a seguir indica as diferentes estruturas de um canal de distribuição.

Figura 05: Estrutura dos canais.
Fonte: Bodersox e Closs, 2001.
Segundo Farah (2001), para escolha do canal de distribuição, deve-se atentar para:
 número de intermediários existentes ou necessários.
 A exclusividade ou multiplicidade dos canais o tamanho da área a ser atendida e a
estrutura necessária para efetuar o serviço com eficiência.
 tipo de produto a ser entregue.
 A estrutura operacional mínima.
Arbache et Al, (2004) diz que os intermediários existentes no canal de distribuição
podem gerar benefícios para alguns setores, pois a escolha do canal deve ser vista como parte
de uma estratégia competitiva, podendo gerar reduções de custo e ou customização de
entregas.
2.5.3 Tipos de Canais
Os tipos de canais dependem diretamente da estratégia competitiva de uma empresa.

Novos canais voltados para o consumidor final surgem resultantes de um ambiente cada vez
mais competitivo. Ao estabelecer um canal de distribuição, as empresas buscam, garantir a
disponibilidade dos produtos em locais definidos, maximizar o potencial de vendas do
produto, desenvolvendo parcerias entre fabricante e varejista, garantir nível de serviço já
estabelecido e manter um fluxo de informações rápido e eficiente entre os elementos
envolvidos (NOVAES, 2001).
Ainda segundo o autor os canais podem ser verticais, híbridos e múltiplos.
a) Canais verticais: o varejista é, normalmente, o último da cadeia e a
responsabilidade sobre o produto é repassada de um intermediário para outro, ou seja, é
gerado um estoque em cada intermediário.
b) Canais Híbridos: o relacionamento com o consumidor é feito pela empresa,
geralmente com distribuição terceirizada, podendo ser feita por mais de um parceiro. Nesse
caso a distribuição é separada do processo de venda. Uma das vantagens desse tipo de canal
está no contato direto com o consumidor final, que agrega informações estratégicas

importantes. A desvantagem fica por conta da possibilidade do distribuidor em efetuar a

venda diretamente ao consumidor ou ainda trabalhar com concorrentes.
c) Canais múltiplos: ocorre a possibilidade de atingir vários tipos de
consumidores, ampliando a atuação no mercado, as empresas dispõem de mais de um canal de
distribuição. Porém, a possibilidade da concorrência entre os canais acaba inviabilizando a
operação, reduzindo sua rentabilidade.
2.5.4 Níveis de Canais
O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os tipos de canais. A figura

06 ilustra vários canais de marketing de bens de consumo e de marketing industriais, cada um
com uma extensão diferente.
Um canal de nível zero, consiste em um fabricante que vende diretamente ao
consumidor final. Como exemplos: vendas de porta em porta, reuniões domiciliares com
demonstrações, mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas
do próprio fabricante.
Um canal de nível um, conta com um único intermediário, como um varejista.
O canal de dois níveis conta com dois intermediários e o canal de três níveis contém
três intermediários.
Figura 06: Níveis de canais de distribuição.
Fonte: Primeaction.com
Um fabricante de mercadorias para consumo industrial pode utilizar sua força de

vendas para vender diretamente para seus clientes, ou pode vender para distribuidores do setor
em questão, que vendem para os clientes industriais, ou pode por meio de representantes
próprios ou de divisões de vendas diretamente aos clientes, ou diretamente, por meio de
distribuidores industriais. Os canais de marketing de nível zero e de um e dois são bastante
comuns no marketing industrial. Como pode-se observar na figura 07, abaixo;

Figura 07: Canais de marketing para bens industriais.
Fonte: Slideplayer.com
Os canais descrevem o movimento dos produtos de sua origem até sua chegada ao
consumidor final, podendo não seguir um padrão específico, mas variando, de acordo com as
necessidades que o mercado impõe.
2.5.5 Varejo
Segundo Kotler (1999), varejo representa todas as atividades de venda de produtos

ou serviços diretamente ao consumidor final. É o meio por meio do qual as mercadorias
chegam até o consumidor, seja diretamente ou por meio de intermediários.
Parente (2000), diz que o varejo no Brasil tem atravessado um acelerado ritmo de
transformação e consolidação nos últimos anos, com novos formatos de varejo, “mais
eficientes e mais adequados às novas necessidades do mercado consumidor”.
2.5.5.1 Formatos de Varejo
O tipo de mercadoria, o nível de variedade e sortimento da loja, o nível de serviço e

dos preços caracterizam o formato do varejo e, consequentemente, o perfil do consumidor
deste estabelecimento. Bernardino (2004) aborda os seguintes formatos de varejo,
classificados entre aqueles que possuem e os que não possuem loja física.
Formatos de varejo com loja: podem ser considerados, conforme o autor, em
varejo alimentício e varejo de mercadorias em geral. Cada um deles pode ser dividido em
subcategorias, conforme descriminado abaixo:
O varejo alimentício engloba todos os pontos de venda, sendo que a maior parte de
suas vendas é composta de alimentos e bebidas. Neste grupo são incluídos todos os tipos e
tamanhos de estabelecimento, sendo os principais elencados abaixo:

 Supermercados de vizinhança: segundo Bernardino (2004), representam as lojas de

autosserviço com ampla linha de produtos, porém baixo sortimento em comparação às
grandes lojas.
 Supermercados tradicionais: representam as lojas de autosserviço de médio porte,
cujas vendas são altamente concentradas em itens alimentícios e possuem mix de
produtos e sortimento superior aos supermercados de vizinhança.
 Superlojas: são supermercados de maior porte considerando área construída e mix de
produtos, em sua área é permitida venda de itens alimentares bem como para o lar e
eletrônicos.
 Lojas de conveniência: em sua maioria estão conjugados a postos de combustível que
comercializam os alimentos e bebidas, para consumo imediato. Facilmente abertas em
horários onde outros estabelecimentos estão fechados para compras emergenciais. Sua
localização é privilegiada e com fácil acesso e as margens de lucro são superiores a
outros estabelecimentos.
Além do varejo alimentício, há outro formato de varejo, chamado Varejo
Tradicional. Este formato inclui lojas especializadas e de desconto. Os principais formatos,
segundo Bernardino (2004), são:
 Lojas de departamentos: composto por grandes lojas com ampla linha de produtos e
opções de marca e um bom nível de serviço ao cliente. A loja está dividida em
departamentos de produto, com liberdade de atuação, como se fossem lojas
independentes dentro de uma loja maior.
 Lojas especializadas: lojas de pequeno ou médio porte, especializadas em apenas um
tipo de produto, com vasta variedade de marcas e com elevado nível de serviço, dado
ao alto grau de conhecimento dos funcionários quanto às características dos produtos
comercializados. Atendem por meio de franquias ou de forma independente,
localizadas uma próxima à outra, a ponto de criarem ruas em uma cidade com lojas
especializadas em cada segmento.
 Varejo de serviços: não vendem necessariamente produtos, podem prestar serviços
necessitando de um ponto de venda, como é o caso de salões de beleza, academias de
ginástica, e outros. Nestes estabelecimentos os clientes compram previamente um
serviço, uma expectativa que pode mudar de cliente para cliente, conforme a
percepção de benefício de cada cliente, que pode variar enormemente, pois nela influi
não apenas a pessoa que prestou o serviço, como também o humor e a receptividade
do cliente no momento da prestação do serviço.
Outro formato de varejo é chamado; “Especialistas de categoria”, englobando as

grandes lojas, gerais ou especializadas, com baixo nível de serviço, alta venda e sortimento de
produto. Do inglês category killers, esse formato de loja está ancorado em um grande poder
de barganha, dado à elevada compra média, e lojas localizadas em regiões mais afastadas,
dado seu tamanho. Os principais modelos de especialista de categoria, segundo Parente
(2000), são:
 Atacados: lojas amplas, com infraestrutura mínima e baixíssimo nível de serviço.

Devido ao preço muitas vezes inferior ao que consegue atingir comprando diretamente
das indústrias, pequenos comerciantes representam uma grande parcela dos clientes
dos atacados, além de também atender consumidores finais.
 Hipermercados: caracterizados por ocupar grandes áreas horizontais e
comercializarem vasta variedade de produtos alimentícios e não alimentícios e um
grande sortimento de marcas, com baixa margem e altíssimo giro. Estimulam o

conceito de única parada, ou seja, onde o consumidor possa, em um único lugar,

encontrar opções de compra para a maior parte de suas necessidades por meio do
autosserviço, com preço reduzido.
 Lojas de ponta de estoque: em geral são lojas de roupas e acessórios que
comercializam produtos de qualidade, de marcas consagradas, que tiveram sobra de
estoque. Os preços são bastante inferiores nestas lojas, pois as sobras de estoque
representam as coleções ou temporadas anteriores, que perderam parte de seu apelo.
São normalmente lojas multimarcas.
 Formatos de varejo sem loja: as inovações tecnológicas têm contribuído
decisivamente para uma mudança no estilo de vida e hábitos de consumo da
população. As empresas estão ampliando seu alcance e mobilidade por meio de
diferentes canais de venda, aumentando os pontos de contato com o consumidor e,
consequentemente, as oportunidades de vendas adicionais. São exemplos de varejo
sem loja:
 Varejo eletrônico: são transações realizadas pela internet, também chamado de
comércio eletrônico. É um varejo que cresce consideravelmente à medida que as
empresas o adotam.
 Catálogos: trata da venda realizada por meio de catálogos enviados através do correio,
essa venda é completada por telefone ou pelo próprio correio. Deste modo é possível
alcançar quase a totalidade da população brasileira, porém a enorme variedade de
perfis de cliente exige uma prévia classificação e do público-alvo em categorias, com
a consequente adaptação da oferta. Quanto maior a segmentação da oferta, melhor
tende a ser o retorno dos clientes.
 Porta a porta: demanda demonstração de produtos e atendimento personificado, a
vantagem se dá pelo fato do consumidor, receber o vendedor em seu domicílio ou em
seu trabalho. Esta alternativa ganha maior número de adeptos, dado o baixo
investimento inicial, permitindo, dessa forma, qualquer pessoa associar-se a grandes
marcas. Possui maior penetração principalmente nas classes C, D e E.
 TV shopping: realizado através da televisão onde o produto é apresentado e
demonstrado de forma detalhada, sua compra é feita pelo consumidor por telefone ou
internet. São chamados de infomerciais em virtude de programas com duração média
de 30 minutos.
 Televendas: também chamado de telemarketing, é um canal utilizado tanto como pré-
venda, marcando a visita de um vendedor, por exemplo, quanto à venda completa, no
caso de assinatura de revistas. O custo deste formato de varejo sem loja é baixo, porém
é o que geralmente apresenta maior aversão por parte dos consumidores, pois na maior
parte dos casos a maior parte dos contatos através de televendas é inesperada, quando
o consumidor não tem a expectativa de receber uma ligação.
 Máquinas automáticas de venda: ou vending machines tem por finalidade
comercializar produtos sem a intermediação de vendedores. A máquina armazena o
produto, e este é comprado mediante pagamento em moedas, notas ou cartão de
crédito e liberado imediatamente. Os produtos mais comuns nesse caso são: café,
refrigerantes e salgadinhos. As máquinas automáticas são instaladas em locais de
grande trânsito de pessoas, tais como shopping centers, escolas, metrô, fábricas,
hospitais e universidades. Para o sucesso desse canal de vendas é fundamental ter uma
adequada gestão de estoques e abastecimento.

2.5.5.2 Expansão do Varejo
Em geral as empresas buscam crescer e se tornar mais rentáveis, aumentando sua

longevidade. Este crescimento, de forma sustentável, se dá por meio de três principais
estratégias, segundo Spiller (2004), sendo elas: uma maior penetração de mercado, o
desenvolvimento de novos mercados ou a melhoria da produtividade e eliminação de
desperdícios.
a) Penetração de mercado: esta estratégia visa aumentar as vendas nas lojas
existentes ou ampliar o número de pontos-de-venda. Ambas têm como objetivo elevar a
participação de mercado, por meio de um forte domínio sobre uma determinada região, sendo
assim, a empresa amplia seu conhecimento do mercado e sua vantagem competitiva até o
limite de saturação de mercado. No momento que atinge este ponto, o mercado é
caracterizado por ganhos decrescentes a cada entrada de um novo competidor. (SPILLER,
2004).
Os líderes de mercado se beneficiam da saturação de mercado, pois desencoraja a
entrada de novos concorrentes, principalmente os menores, que não possuem estrutura
financeira para investir e suportar a conquista do mercado a partir de pequenas participações.
Tanto a estratégia de aumento das vendas nas lojas existentes quanto à estratégia de aumentar
o número de pontos-de-venda onde o produto é comercializado vendido passa pelos seguintes
objetivos:
 elevar o número de unidades da empresa na região, bem como o índice de frequência
dos clientes às lojas, por meio de programas de fidelização, aprimoramento de
merchandising e ampliação e melhoria dos serviços associados;
 aumentar o valor do tíquete médio de cada cliente a cada visita à loja;
 elevar o número de clientes da loja, estimulados por meio de promoções de venda,
preços competitivos, programas de participação e comunicação adequada junto às
áreas de influência de cada loja.
b) Desenvolvimento de mercado: representa a estratégia de crescimento de vendas
por meio da atração de novos segmentos de mercado, ou por uma profunda mudança no
posicionamento da empresa para conquistar uma nova base de clientes. Segundo Spiller
(2004), existem quatro principais alternativas para implementar essa estratégia:
 novos mercados geográficos: aumentando a expansão de atuação para novas regiões,
seja através de lojas próprias ou associadas a outras, em regiões não antes não
atendidas;
 novas categorias de produtos: onde novas linhas de produtos são incrementadas. É
uma estratégia muito utilizada para aumentar as vendas em um mesmo mercado. Deste
modo, a empresa busca atender os mesmos clientes com mais produtos, conquistando
participação de mercado sobre mais categorias e maiores vendas por loja, ao mesmo
tempo em que descontinua outras linhas de produtos menos rentáveis;
 novos segmentos de mercado: consiste em atrair novos clientes com novos
segmentos, agregando um maior mix de produtos ou serviços;
 mudança de posicionamento: consiste na alteração do seu posicionamento,
oferecendo uma gama de produtos e serviços bastante distintos dos até então
comercializados. A empresa visa atrair clientes de perfis diferentes dos que possuem
ou de renda mais alta, por exemplo. A mudança de posicionamento é diferente da
conquista de novos segmentos, pois a primeira se trata da modificação de toda a base
de clientes, ao invés da conquista de clientes de segmentos adicionais.

2.5.5.3 Varejo de Serviços
É senso comum que a prestação de serviços é algo intangível e que sua produção e
consumo ocorrem simultaneamente e que seus preços podem variar bastante em virtude de
diferentes percepções de valor. Spiller (2004) detalha cada uma destas características:
 Serviços são mais intangíveis que tangíveis: um produto é algo que se pode tocar,
dessa forma o preço, pode ser facilmente estabelecido. Já um serviço é o resultado que
surgirá após uma solicitação feita, ou seja, um serviço é contratado antes que o
consumidor tenha certeza de qual será o resultado. Por esta razão, a precificação de
um serviço é mais difícil que de um produto, além de sua execução não gerar a posse
de nenhum bem.
 Os serviços não podem ser estocados: os serviços estão altamente atrelados ao tempo
que uma pessoa dispõe para fornecê-lo, portanto, a ociosidade de tempo em serviços
representa necessariamente uma perda, um faturamento que foi perdido e jamais será
recuperado, como é o caso de assentos vazios de um voo comercial.
 Um serviço é produzido, entregue e consumido simultaneamente: os serviços
costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo na maior parte
dos casos. Mesmo que o acesso ao serviço não se dê no mesmo momento da
contratação ou pagamento, sua “produção” inicia assim que solicitado.
 A padronização dos serviços é difícil: como os serviços são altamente atrelados a
pessoas que os realizam, sua uniformização e padronização se tornam muito difíceis,
dadas as particularidades de cada um e da forma como realizam cada tarefa.
 Não se podem proteger serviços: os serviços são dificilmente protegidos por
patentes, o que os torna facilmente copiáveis. Deste modo, o principal diferencial entre
os concorrentes se torna a imagem que o prestador de serviço atingiu no mercado em
que atua em comparação a seus principais concorrentes.
 O estabelecimento do preço é mais difícil: ao contrário dos produtos, que têm nos
custos os principais fatores de estabelecimento do preço, nos serviços a precificação
obedece a muitos critérios subjetivos, como o conceito que o seu prestador atingiu, a
localização de sua empresa, o ambiente interno e demais aspectos de imagem de
qualidade que se possa criar.
2.6. OPORTUNIDADES E INOVAÇÃO
Em geral, as oportunidades aproveitadas pelo empreendedor estão associadas às

mudanças que já ocorreram, ou estão em andamento. A maioria esmagadora das inovações
bem-sucedidas explora uma mudança. Por certo, existem inovações que em si mesmas
constituem uma importante mudança.
A maior parte das inovações que deram certo aproveitou determinadas mudanças, e
muitas vezes são bastante simples. Portanto, o desenvolvimento de uma inovação (que é a
base do empreendedorismo) está apoiado em um diagnóstico preciso: um exame sistemático
das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.
2.6.1 Empreendedorismo
“Atitudes que estão presentes em apenas uma pequena fração da população é que
definem o tipo empreendedor e também a função empresarial. Essa função não
consiste essencialmente em inventar nada ou criar as condições para serem

exploradas por uma empresa. Consiste em fazer as coisas acontecerem”

(SCHUMPETER, 1984, P. 132).
2.6.2 Intraempreendedorismo
Um dos ingredientes para fazer uma empresa crescer e se destacar no mercado, em

meio à acirrada concorrência, é cultivar novas ideias e hábitos inovadores em sua cultura.
Uma das formas de fazer com que isso aconteça é incentivar colaboradores que possam
oferecer um grande diferencial para a empresa, ou seja, funcionários que se sintam parte do
negócio e que trabalham com a seriedade e dedicação de um sócio.
A busca por esse tipo de colaborador tem um nome: intraempreendedorismo. O
colaborador intraempreendedor é aquele que pratica o empreendedorismo dentro dos limites
na organização, ou seja, aquela pessoa que tem a visão de analisar cenários, usar
a criatividade, selecionar melhor as ideias e inovar, sempre pensando em fazer a
empresa vender mais, ganhar mais e reduzir custos. “É uma pessoa que pensa
na organização na qual trabalha como se fosse seu próprio negócio e demonstra resiliência
quando situações adversas acontecem”, afirma Cíntia Bortotto, psicóloga e especialista em
recursos humanos.
Para desenvolver um intraempreendedor, o primeiro passo é ter combinado desde a
primeira pessoa da empresa, presidente, diretor geral, que o ambiente permitirá riscos e
consequentemente erros. “Obviamente que tem que ser riscos calculados, mas não se pode ser
um ambiente punitivo”, completa Cíntia. Depois disso, o segundo passo é incentivar essa
pessoa a pensar no que é novo e diferente, para então seguir com a parte da estruturação, já
com um plano de investimento para a implementação, riscos, benefícios e retorno sobre
o investimento.
2.7 MOTIVAÇÃO DE VENDAS
2.7.1 Conceito
Por Bergamini (1989), o princípio da motivação determina que a administração deva

justificar suas ações, indicando as razões que o fizeram decidir sobre a conformidade com a
legislação governamental.
Os atos administrativos devem ser motivados, levando as razões de direito que
levaram a administração a proceder dessa forma. A motivação é um ato ou efeito de motivar e
fornecer uma justificação ou exposição de motivos provenientes desse ato administrativo.
2.7.2 Motivação
Para Hering (1996) estar motivado é um fator determinante no negócio de vendas.

Um vendedor desmotivado não vende ou vendido. Não passa a segurança que o cliente
precisa para receber e fazer toda a sua insatisfação. Um vendedor sem motivação dificilmente
atinge as metas, tanto as empresas como a sua própria, complementando esse pensamento,
motivação pode ser definida como:
Uma energia, uma tensão, uma força, ou até mesmo um impulso interno para os
indivíduos. Acima de tudo, o que é importante a considerar é que a motivação está dentro de
cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim,

você não pode motivar uma pessoa, o que é possível seria criar um ambiente compatível com
as metas da pessoa, um ambiente em que a pessoa se sente motivada.
Alguns dizem que a motivação é uma interação, dada entre o indivíduo e o meio
ambiente em que vive. Para outros, esse sentimento vem de estímulos externos. Em vendas, a
motivação vem de um processo mental. A maneira mais eficaz de incentivar e motivar as
pessoas seria o de motivar-se intelectualmente.
2.7.3 Teorias Motivacionais
Segundo Chiavenato (2004) o advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma
nova linguagem que tem vindo a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em
motivação, liderança, comunicação, organização informal e dinâmica de grupo. Os conceitos
clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,
princípios gerais de administração, etc., venha a ser conquistado ou esquecido. De repente, ele
explora o outro lado da moeda. O engenheiro e técnico sedem o caminho para o psicólogo e
sociólogo. O método e a máquina em favor de dinâmicas de grupo. A felicidade humana é
vista de um ângulo diferente, porque o "homo economicus" (CHIAVENATO, 2002, p.131) dá
lugar ao homem social. Essa revolução ocorreu na administração sobre os princípios da 2ª
Guerra Mundial, destacando o caráter democrático da gestão e ênfase nas pessoas.
De acordo com Maslow citados Chiavenato (2002), as necessidades não satisfeitas
são os principais motivadores do comportamento humano, há precedência das necessidades
mais básicas da mais alta. Portanto, se as necessidades fisiológicas não forem atendidas, um
indivíduo não se sente estimulado pelas necessidades de estima. No entanto, satisfez as
exigências de um nível, surgem automaticamente os requisitos de nível superior no indivíduo,
deixando o nível mais baixo para ser motivador.
Hoje, na chamada era do conhecimento, a formação é o mais importante fator crítico
de sucesso, para as pessoas e empresas. Mais pessoas treinadas têm um espírito crítico mais
nítido, o que aumenta suas chances de diagnosticar problemas e sugerir melhorias. Como
observado Chiavenato (1996), a qualidade de vida pode ser incrivelmente melhorada com
treinamento e com o crescente desenvolvimento profissional. Treinadas, as pessoas
qualificadas trabalharão com mais facilidade e confiabilidade e, consequentemente, mais
prazer e felicidade. Pode-se até dizer que a formação constitui um motivador comprovado.
O psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu uma importante contribuição para
os estudos sobre a motivação para considerar os fatores conhecidos como higiene e
motivador. O primeiro se refere a fatores necessários para os funcionários para ajustar seu
ambiente, tais como o pagamento e condições de trabalho. Esses fatores não são suficientes
para promover a motivação, mas precisa ser pelo menos satisfatórios para não desencorajar as
pessoas. Que se referem a fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e são os que
realmente promovam a motivação. Com base em pesquisas empíricas, descobriram que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, procurou-se ver o ambiente que
eles estavam trabalhando e que, quando elas estavam satisfeitas, isso se deveu ao trabalho em
si.
Segundo Chiavenato (2004), o mundo cada vez mais competitivo de negócios exige
elevados níveis de motivação. Funcionários motivados para realizar seu trabalho, tanto
individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação
pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa.
As empresas estão cada vez mais apreciando o comprometimento das pessoas. A
equipe está empenhada foram convidados a ser parte da solução, é exatamente neles que as
empresas tendem a investir mais. A motivação, por sua vez, é a chave para o compromisso.

Portanto, identificar fatores que promovem a motivação dos funcionários e dominar as

técnicas adequadas para trabalhar com ele está se tornando a tarefa mais importante.
Com os resultados obtidos em entrevistas com funcionários analisou-se que, em
média, 75% deles têm baixa autoestima em relação ao serviço, têm pouco interesse em atingir
as metas, batendo gol e com isso, a empresa registrou receita abaixo do esperado e as vendas
caíram.
2.7.4 Motivação no Século XXI
De acordo com Hoffman (1999), hoje autossatisfação no local de trabalho é uma

questão estratégica para as empresas. Neste sentido, Abraham Maslow deixou um enorme
legado para aqueles que trabalham com psicologia organizacional, profissionais de RH e,
atualmente, todos os gerentes e executivos.
"Quanto mais saudável estamos emocionalmente, mais importante se torna o nosso
preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, há menos que tolerar a violação das
nossas necessidades para tal realização."(ABRAHAM H. MASLOW).
2.7.5 Como Motivar sua Equipe sem Grandes Investimentos
Para Hofmann (1999), há cinco dicas de investimento baixos, mas de grande retorno,
para motivar sua equipe de vendas:
1. Seja mais humanista e veja sua equipe de uma forma holística, reconhecendo os
seus pontos fortes e fracos. Saiba que para vê-los individualmente, consideradas as
características individuais de cada um, o vendedor vai notar uma lista de interesse pessoal
para fora da relação fria e superficial como, e geralmente, acontece como resultado dessa
relação, que deve, obviamente, ser honesta, gerar motivação.
2. Reconhecer e sempre contar como sua equipe é importante para você e a empresa.
Para reconhecer e orientar quais são as características de um bom líder e uma boa
companhia. Reconhecer as vitórias, vibrar com as conquistas, junte-se às conquistas.
3. Dê um feedback positivo.
Quando um bom vendedor perde e perdeu uma venda, ele é criticado, às vezes
horrores, quando vende recebe um simples parabéns. Ele tem de reconhecer os sucessos mais
do que os erros.
4. Dar incentivos aos seus vendedores.
Começa a partir da ideia de que é muito melhor para vender mais e ganhar a
companhia de 90% do lucro, por exemplo, do que vender muito menos e ganhar 100%. Eu
sempre fui a favor de comissões e incentivos para que as metas traçadas e alcançadas reais
gerassem mais vendas por causa do apoio do tripé: motivação, reconhecimento e recompensa.
5. Criar um ambiente favorável para o desenvolvimento pessoal e profissional dos
seus colaboradores.
Investir em programas de formação técnica, proporcionando um desenvolvimento
profissional e geral, abordando questões que envolvem relações pessoais, gestão do tempo,
gerenciamento do estresse, relacionamentos familiares, qualidade de vida. Fornecer um
desenvolvimento pessoal que irá gerar satisfação pelo pessoal e, consequentemente, a
retenção de talentos.

2.8 VENDA PESSOAL
A venda pessoal por Miguel (2011) faz parte do composto da comunicação de

marketing, junto a elementos como propaganda, promoção de vendas, relações públicas,
marketing direto, internet, merchandising e publicidade. É a única parte do composto de
comunicação de marketing que é realizada de forma pessoal e direta entre a empresa e seus
clientes.
A venda pessoal é um processo de comunicação interativo, onde permite a
flexibilidade das mensagens do vendedor de acordo com suas necessidades, desejos, crenças e
valores em relação ao cliente, que, normalmente são diferentes. O autor, acredita que essa
flexibilidade permite que o vendedor desenvolva um processo de vendas específico para cada
cliente em 5 passos:
 Busca de informações essenciais sobre o cliente com perspectiva de negócio, antes ou
durante a interação;
 Desenvolvimento de táticas de abordagens com base nessas informações;
 Adaptação e transmissão de mensagens pessoais aos clientes com perspectiva de
negócios;
 Avaliação dos resultados das abordagens e das mensagens pessoais utilizadas;
 Ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliação.
Para Kotler (2000), a venda pessoal devido às suas distinções, torna-se um dos
pontos mais eficazes para gerar satisfação aos clientes. Antes de comprarem, os clientes
desenvolvem atitudes e expectativas provocadas por mensagens publicitárias, promoções,
literatura de produtos, “boca a boca”, incluindo experiências anteriores com a empresa e seus
produtos. Cabe ao vendedor interpretar as atitudes dos clientes, para atender suas expectativas
e oferecer produtos adequados às suas necessidades e desejos. Além disso, o vendedor deve
ficar atento às distorções de percepção dos clientes quanto aos produtos, serviços de pós-
venda, condições de fornecimento e satisfação de outros clientes relacionados à empresa.
Lidando com este problema, o vendedor deverá influenciar os clientes para corrigir as
percepções negativas e resgatar a credibilidade dos produtos e da imagem da empresa.
O autor, ainda informa que há vários elementos que podem afetar o relacionamento
com os clientes e a satisfação deles, podendo ser: a cortesia, maneira de prestar as
informações e serviços, a transparência sobre como a empresa conduz seus negócios, etc.
Durante esta interação, o vendedor deve procurar chamar a atenção dos clientes em potencial
para os benefícios dos produtos, e solicitar que comprem, pois estará fornecendo um serviço e
não um favor. Um vendedor profissional não deve persuadir seus clientes a comprar
determinado produto, a não ser que tenha plena convicção que o produto atenda suas
necessidades ou desejos. Por essas razões, a empresa precisa definir uma missão, metas e
estratégias para sua força de vendas, onde contribua para realizar os planos estratégicos ou
desenvolver uma unidade de negócios.
Concluindo o pensamento do autor, a missão da força de vendas, deve ter como base
a análise e o entendimento dos ambientes internos e externos da empresa. Esta análise do
ambiente interno envolve a revisão do negócio, da missão, das políticas, objetivos,
competências e dos recursos disponíveis. Já a analise externa do ambiente, implica identificar
e avaliar as forças que atuam sobre a empresa: clientes, clientes dos clientes, canais de
marketing, consumidores, concorrentes, análise mercadológica, forças reguladoras,
tecnologia, economia, política, tendências culturais e sociais.

2.9 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Miguel (2010), diz que a maioria das empresas encontra dificuldade para estabelecer
uma vantagem competitiva, principalmente com ênfase na tecnologia. Para fugir da
caracterização de comodidade, as empresas buscam diferenciar seus produtos mais e mais
vezes com dispositivos, muitas vezes irrelevantes para os clientes, como exemplo de
calculadoras eletrônicas e diversos softwares.
Na década de 1980, surgiu um estimulo para as empresas direcionar-se para as
tendências do mercado, iniciou-se assim um novo diálogo entre a empresa e seus clientes,
tornando suas necessidades mais transparentes. Essa rápida mudança exigia uma nova
postura, pois as estratégias tradicionais eram inadequadas por não considerarem o avanço
tecnológico.
Ainda para o autor, esse novo relacionamento compreende a combinação de novas
estratégias de marketing, a prestação de melhores serviços aos clientes e o desenvolvimento
de produtos com mais qualidade. Esse novo processo procura ir além do tempo de compra
pelo cliente, representando uma mudança do marketing tradicional - que tem um tempo curto
de venda, e focado em uma venda simples, com quase nenhum contato ou compromisso com
os clientes – para um marketing de relacionamento, que tem foco o longo prazo, procurando
reter os clientes com bons serviços e produtos de qualidade.
Com o desenvolvimento desta tecnologia de informação, as empresas adquiriram
maior capacidade para gerenciar seus relacionamentos com os clientes, ao possibilitar a
introdução do conceito de “marketing um a um”, lançado por Don Peppers e Martha Rogers,
em 1994.
2.9.1 Conceito de Marketing de Relacionamento
Por Miguel (2010), o conceito de marketing de relacionamento é de certa forma

muito complexo, o que dificulta uma conceituação em comum. De maneira geral, existe um
entendimento de que o marketing de relacionamento é uma abordagem centrada nos
compradores existentes e nas perspectivas com as quais a empresa procura relações de
negócio de longo prazo.
“Uma definição mais abrangente de marketing de relacionamento seria o processo
pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com seus clientes em potencial e
compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador – são direcionados a um
conjunto comum de específicos. ” (EVANS, J. R.; The relatonship marketing process n.29, p.
439-452.)
A eficácia da prática do marketing de relacionamento está condicionada aos seguintes
resultados: compradores satisfeitos em grande escala; maior fidelidade deles; percepção entre
a maioria dos compradores que estão recebendo produtos com qualidade maior; e aumento de
lucratividade do vendedor.
Assim, para Miguel (2010), o marketing de relacionamento é um processo de melhoria
continua que exige da empresa comunicação frequente com os compradores para assegurar a
realização de objetivos comuns e a integração dos conceitos de marketing de relacionamento
ao planejamento estratégico, delegando poderes a todos para melhor gerenciamento dos
recursos e satisfação das necessidades dos compradores.
Essas tendências têm provocado profundas mudanças na profissão do vendedor,
obrigando as empresas a prestarem muita atenção em três áreas:
- integração da estratégia de marketing com a estratégia da força de vendas.
- gerenciamento do relacionamento com os clientes;

- gerenciamento das atividades da força de vendas pela automação.

A estratégia de marketing de relacionamento traz duas consequências no
direcionamento da força de vendas: identificação dos clientes-chave, com os quais serão
formados os relacionamentos, e uma abordagem pelo método de “venda relacionamento”.
Miguel (2010), afirma que a empresa precisa identificar os clientes-chave com os
quais irá desenvolver relacionamentos, e ainda, quais serão os tipos de relacionamentos a
serem construídos no longo prazo de aplicação. Para cada cliente-chave, implanta-se um
cadastro extenso com todos os dados possíveis sobre ele, seus fornecedores, clientes do
cliente, processos operacionais, balanços, estratégias investimentos, histórico de vendas,
tendências do setor, tecnologia, principais concorrentes etc. Esses dados servem para a
inteligência de marketing e busquem facilitar o planejamento de ofertas que agreguem valor a
cada um.
3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL: BRIEFING DE COMUNICAÇÃO
3.1.1 Identificação da Empresa Anunciante
A empresa em estudo denominada Fábrica da Coxinha, atua no ramo do setor

alimentício, onde seu carro chefe é o kit festa, comercializa também doces, salgados e bolos.
Possui sistema de delivery ou compra e retirada no balcão.
Os produtos comercializados pela Fabrica da Coxinha, tem fabricação própria, sendo
os doces e bolos de forma artesanal. Contam com serviço de entregas a domicílio.
Foi inaugurada em 1998 por Leia da Silva, inicialmente os produtos eram fabricados
em sua residência, devido à grande demanda viu-se a necessidade da criação de um espaço
maior para comercialização destes.
A matriz situa-se na cidade de São Jose dos Pinhais, onde possuem mais dois pontos
de venda, uma no bairro Afonso Pena e outro no bairro Jardim Cruzeiro, suas filiais na cidade
de Curitiba são nos bairros Boqueirão, Vila São Pedro, Osternak e Sítio Cercado, a última
aquisição foi na cidade de Colombo no bairro Jd. Guaraituba.
Atualmente seu posicionamento no mercado é como uma das mais lembradas das
cidades de Curitiba e São Jose dos Pinhais. O foco principal é a divulgação e fortalecimento
da marca.
3.1.2 Apresentação do Composto Mercadológico
3.1.2.1 Produto
A Fábrica da Coxinha tem como principal produto de comercialização, kit festa e

produtos de confeitaria em geral, o serviço de entrega é um diferencial da empresa, bem como
seu tempo no mercado, 17 anos, já tendo sua marca lembrada no mercado de kit festa.
A matéria-prima dos produtos são basicamente os derivados de produtos de
confeitaria, como; derivados do trigo, do leite, essências, corantes, temperos, carnes entre
outros, adquiridos por meio de revendas e representantes.
A política de vendas é preestabelecida, sendo os preços tabelados e vendidos à vista
em dinheiro com desconto, se solicitado pelo cliente, de 3%, à vista nos cartões de débito ou

crédito, sem desconto, ou ainda parcelado em até 6 vezes com juros cobrados pela operadora
do cartão.
Os salgados são embalados a vácuo e conservados congelados, podendo ser
comercializados dessa forma ou frito, pronto para o consumo. Os produtos que fazem parte do
kit são embalados separadamente em caixas de papelão branco estampada, como bolos, doces,
salgados e mini churros. Os descartáveis e refrigerantes são embalados em sacolas plásticas
comuns.
Os produtos de confeitaria são bem aceitos no mercado por todo tipo de público,
quando feitos com qualidade, já o kit festa ficou com uma imagem no mercado de produto
popular.
Os pontos positivos estão nos preços praticados, qualidade, tamanho dos salgados e
doces, sabor, variedade, agilidade de entrega e produção já que um kit pode ser produzido em
2 horas.
As desvantagens ficam por conta da perecibilidade dos produtos, principalmente no
período do verão, embalagens comuns sem criatividade, sem informações como prazos de
validade e data de produção e ingredientes utilizados na fabricação.
A atual situação da empresa mediante seu produto está na sua forma de apresentação,
tendo em vista a falta de informações pertinentes à fabricação, a marca, armazenagem e
aparência no contexto geral, encontra-se dessa forma uma oportunidade para tornar o produto
apresentável bem como destacá-lo como um produto diferente do popular encontrado no
mercado.
3.1.2.2 Preço
Os preços praticados pela empresa em estudo são competitivos ficando abaixo de sua
principal concorrente e acima dos outros, o ponto forte fica por conta da qualidade, serviço e
agilidade ofertada aos clientes. O ponto fraco está na disputa por preços quando o cliente não
leva em conta a qualidade, diversidade e procedência dos produtos. Tratando-se de uma
demanda elástica, mesmo sem qualquer variação no preço, à uma variação constante da
quantidade demandada, tendo em vista que o público consumidor não adquire com
frequência, diária ou ainda mensal os produtos comercializados.
As políticas de preços são pré-fixadas sem alterações, indiferentemente se a matéria
prima for melhor negociada em termos de preço.
3.1.2.3 Praça
A Fábrica da Coxinha está localizada em pontos estratégicos das cidades de Curitiba

e São José dos Pinhais, onde se concentram públicos das classes B e C, possuindo maior
marketing share das regiões onde estão inseridas.
Os produtos podem ser encontrados nas diversas lojas de Curitiba nos bairros; Vila
Osternak, Parigot de Souza, Sitio Cercado e Boqueirão e em São José dos Pinhais nos bairros;
Jardim Cruzeiro e Afonso Pena, em Colombo no bairro Jd. Guaraituba. Adquiridas no balcão
ou por telefone e recebendo em sua residência.
Os pontos de venda são padronizados com as cores da empresa, vermelho e amarelo
e são bem sinalizados, contendo placa externa na fachada e em cavaletes, todos contam com
um atendente treinado e uniformizado.

Com canal de nível 0, produz e vende diretamente para o consumidor final,

assumindo dessa forma papel de varejista, mas também podendo realizar vendas em atacado,
porém em uma escala bem pequena.
3.1.2.4 Promoção
Os recursos de comunicação atualmente utilizados pela Fábrica da Coxinha, são por

meio de venda pessoal, onde os clientes são atendidos pessoalmente pelos atendentes de
balcão, ou pelo telefone. O logotipo da empresa pode ser encontrado nos uniformes utilizados
por toda equipe, folders, embalagens, bem como na fachada dos pontos de vendas, placas
promocionais e nas cores padronizadas interna e externamente.
Possuem site próprio, porém descaracterizado, pois faz uso somente da logo marca,
não possui as cores da empresa, promoções entre outros.
Já a comunicação por meio da rede social facebook, é sempre criativa, possui logo e
as cores da empresa, sempre abordando promoções, campanhas de divulgação como sorteios
de kits e bolos para quem curte e compartilha, bem como a divulgação dos produtos
fabricados.
3.1.3 Identificação do Público-Alvo: Cliente
A pesquisa com público-alvo foi elaborada nas lojas da Fábrica da Coxinha no mês
de setembro, por meio de um questionário estruturado com uma amostragem não
probabilística de 80 pessoas.
Gráfico 01: Idade dos entrevistados.
Fonte: autores do projeto
É possível verificar no gráfico 01 que a maior parte dos entrevistados tem a idade
compreendida entre 31 a 50 anos, 36% entre 31 a 40 anos e 34% de 41 a 50 anos. E que 19%
compreendem a faixa etária dos 19 a 30 anos.

Gráfico 02: Sexo dos entrevistados.
Fonte: Autores do projeto
Quando falado sobre o sexo é evidente que as mulheres dominam com 74% dos
entrevistados, isso revela que o consumidor presente nas lojas são em sua maioria femininos.
Gráfico 03: Entrevistados possuem filhos.
Fica evidente no gráfico 03 que 78%, ou seja, a maior parte dos entrevistados e
consumidores da empresa em estudo possuem filhos.

Gráfico 04: Renda familiar.
Com relação a renda familiar 66% compreendem uma renda de R$1.500,00 e

R$3.000,00, pertencentes a classe C, segundo fonte da econestudo (2013). As demais famílias
ficam com renda abaixo dos R$ 3.000,00 que as caracterizam como classe D, e somente uma
pequena parcela de 6% compreendem uma renda acima de R$5.000,00 mas ainda assim ficam
dentro da classe C.
Gráfico 05: Escolaridade.
A escolaridade fica dividida, sendo, 40% ensino funadamental e 38% com ensino
médio, somente 23% cursaram um curso superior.

Gráfico 06: Tipo de festas.
Quando perguntado para que tipo de festa os entrevistados compram ou comprariam

o Kit festa, 48% responderam que seria para aniversario, 4% bodas, 18% chá de bebê, 9%
eventos religiosos, 10% empresas, 9% festas em geral 4% responderam que seria para outros
eventos não citados.
Gráfico 07: Produtos de preferência.
Com relação ao consumo dos produtos comercializados pela empresa, foi perguntado
qual a preferência dos alimentos e 46% preferem salgados fritos, 18% doces, 8% gostam de

bolos, 25% preferem assados, e 4% gostam de todos os produtos. O que sugere que mesmo
com a tendência a uma vida saudável a maioria ainda opta pelos salgados fritos.
Gráfico 08: Diversidade de produtos.
Sobre a diversidade dos produtos, foi perguntado se os produtos ofertados no Kit

Festa são o suficiente, 83% responderam que sim e 18% acham que não.
Gráfico 09 : O que leva a compra de kit festa.

Quando perguntado ao entrevistado o que faria comprar um kit Festa, 21%

responderam que o preço é o mais importante, 8% acham a diversidade dos produtos, 5%
optam pela qualidade, 13% preferem a praticidade e 54% sendo a maioria optam por todas as
opções.
Gráfico 10 : O que se espera dos preços.
Com relação aos preços dos produtos ofertados nos kits festas, 23% acha acessível,
14% acham caro, 64% em sua maioria acha justo com relação ao custo benefício.
Gráfico 11 : Procura por kit festa.

Quando perguntado como é a procura de um Kit Festa, 31% responderam que é pela
internet (Google), 24% buscam através das redes sociais, 38% através de indicação e 8% por
propagandas em geral. Pode-se concluir que a propaganda “boca-boca” responde pelo maior
percentual seguido pelo site de buscas, Google.
Gráfico 12 : Conhecimento de opções coffe break
Quando perguntado se os entrevistados conhecem as opções do coffe break ofertados

pela empresa, 61% responderam que sim e 39% que não.
Gráfico 13 : Aquisição para festas e eventos

Sobre os eventos empresariais foi perguntado o que adquiria nestes eventos, 53%
responderam que preferem bolo pela facilidade no momento da comemoração e o custo, 9%
coffe break, 23% Kit Festa, 4% doces e 13% preferem salgados.
Gráfico 14: Como conheceu a empresa.
Quando perguntado como conheceu a Fábrica da coxinha, 38% responderam que foi
através de indicação, 5% redes sociais, 26% foi por panfletos, 19% pela proximidade do local,
6% internet e 6% site da Fábrica da coxinha.

Gráfico 15: Como receber informações.
Com relação às informações, foi perguntado como gostaria de receber as promoções,

4% gostaria de receber por e-mail, 25% por WhatsApp, 16% por panfletos e encartes, 49%
por redes sociais e 6% não gostariam de receber as informações e notícias.
Gráfico 16: Indicaria a empresa.
Quando perguntado se aos clientes se eles indicariam a Fábrica da coxinha, 95% dos
entrevistados indicariam, e 5% não indicariam.

3.1.4 Apresentação do mercado
3.1.4.1 O Mercado
O mercado de Kit festa pode variar bastante, em alguns bairros pode-se encontrar
uma infinidade de locais para compra desse produto. Porém, deve-se levar em conta que na
sua maioria são locais indiretos, ou seja, são produções caseiras, de fundo de quintal.
A comercialização desse tipo de produto está concentrada nos bairros,
principalmente de classe B e C e com grande fluxo de pessoas e empresas.
Com um mercado crescente, tendo em vista que as pessoas cada vez mais procuram
por praticidade devido à falta de tempo, a concorrência fica acirrada, nessa hora deve-se ter
diferencial e investir em sua divulgação. A divulgação de imagens dos produtos fabricados
deve fazer com que o consumidor sinta vontade de provar, consumir e nessa hora
identificamos grandes oportunidades, pois não se tem divulgação apropriada nesse nicho.
Os produtos são comercializados diretamente aos consumidores finais pessoas físicas
ou jurídicas, prontas para o consumo ou congelados para fritar ou assar em casa no caso dos
salgados. Os salgados e doces são comercializados a partir de ½ cento ou no copo com dez
unidades cada. Os bolos são vendidos a escolha do cliente, no copo, por quilograma ou fatia.
As embalagens dos produtos que compõem o kit festa são de papelão branco serigrafadas com
a logo da empresa, as embalagens dos congelados e os copos para salgados e bolos, são
transparentes sem nenhum tipo de informação ou identificação.
3.1.4.2 Análise Macroambiental
 Fatores Políticos / Legais- Segundo o site O Globo, (2015) por Chico de Góis,
a Comissão de Assuntos Sociais (CAS) do Senado aprovou projeto de lei terminativa que
determina que os rótulos dos alimentos que contêm lactose devem trazer a indicação da
presença da substância. O projeto é de autoria do senador Paulo Bauer (PSDB-SC) e agora
segue para a Câmara. Se aprovado, as empresas terão um prazo de 180 dias para se adequar às
novas normas.
Tem-se como oportunidade a adequação às exigências legais e dessa forma
demonstrar ao público consumidor sua preocupação com a qualidade dos produtos ofertados,
a organização e transparência da companhia e como ameaças a não adequação da lei, podendo
ocorrer em multas.
 Fatores Culturais - Para a Nutricionista Rossana Proença (2015), ressalta- se
as grandes tendências de comportamento das pessoas com relação à alimentação: a
autonomia, a conveniência, a valorização do natural, a valorização da alimentação fora de
casa, bem como a preocupação com a saúde e o equilíbrio alimentar. A autonomia representa
a aspiração das pessoas à diversidade, numa tentativa de rompimento com as tradições. A
conveniência demonstra o desejo de simplificar o momento da refeição com a preferência por
alimentos que sejam de fácil manipulação e preparo, ou de consumo instantâneo.
Por outro lado, a preocupação excessiva com a alimentação percebida como
saudável, pode ter um efeito reverso como a Ortorexia, que pode piorar a situação ao invés de
melhorá-la. Entre os adolescentes, observam-se diferentes comportamentos, de acordo com o
sexo, os adolescentes do sexo feminino demonstram uma preocupação crescente com a
estética corporal e a redução calórica, verificando-se, em decorrência, taxas crescentes de
distúrbios como anorexia nervosa e bulimia. Já entre os adolescentes do sexo masculino,
destaca-se o consumo exagerado de suplementos nutricionais, estimulados provavelmente

pela crença de uma formação rápida de massa muscular, um fenômeno já identificado como
vigorexia.
De acordo com o site O Globo (2014), depois de traçar metas de redução de sódio e
gordura dos alimentos industrializados, o Ministério da Saúde agora aposta num guia para
ajudar a mudar o hábito dos brasileiros, já que 50,8% estão acima do peso, e 17,5%, obesos,
segundo dados do Vigitel (2013), foi lançando uma cartilha com recomendações sobre
alimentação saudável, destacando uma preocupação em mostrar cardápios de regiões
brasileiras e manter a cultura alimentar. O novo material procurou uma linguagem
simplificada, a fim de se tornar acessível aos profissionais e à população.
Para a Fábrica da Coxinha, isso representa uma ameaça, pois a maioria dos seus
produtos, são fritos, e algumas pessoas acabam até mesmo não se informando se existem
outras opções como o salgado assado, com o qual a Fábrica também trabalha.
Por outro lado, percebe-se grande oportunidade visto que muitas pessoas com a
correria do dia a dia buscam alimentos mais rápidos e fáceis de preparar, o consumo
principalmente de frituras que são alimentos que consegue matar o desejo de comer ou
disfarçar a fome, é um consumo muito alto, porém, ninguém percebe o mal causado.
 Fatores Tecnológicos: Segundo publicação feita pelo BNDES, em sua página
eletrônica onde fala das perspectivas de investimento de 2015 a 2018, a tecnologia genérica
mais relevante para indústria alimentícia é a biotecnologia, usada não só no aprimoramento e
desenvolvimento de novos produtos alimentícios, mas também na adequação a normas
nacionais de qualidade e na redução de custo, por meio da substituição de ingredientes mais
caros por outros mais baratos, sem alterar o sabor final. A nanotecnologia é uma tecnologia
que tem potencial no desenvolvimento de novos produtos na indústria de alimentos,
entretanto, seu uso ainda é limitado. Competências complementares determinantes para essas
firmas que adotam estratégias de diferenciação na indústria de alimentos são propaganda e
marketing. O marketing deve comunicar valores, como saúde e confiabilidade na empresa que
alimenta sua família, bem como introduzir e difundir novos produtos alimentares. Quanto ao
papel do Brasil na aplicação da biotecnologia, o país deve desenvolver soluções próprias para
questões específicas de seu mercado (ser líder) e importar as demais (ser seguidor).
 Fatores econômicos: De acordo com a Comissão Nacional de Classificação do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a indústria de alimentos, ou fabricação
de produtos alimentícios, se destaca por ser um dos setores mais dinâmicos da economia
brasileira. Além de atender à demanda doméstica por alimentos, o setor tem papel de destaque
no comércio exterior do país: em 2013, o agronegócio exportou cerca de US$ 100 bilhões,
gerando um superávit comercial de aproximadamente US$ 82 bilhões (AliceWeb, 2014).
Dado o aumento da demanda interna e externa, o setor deve investir na ampliação da
capacidade produtiva e no fortalecimento de suas marcas, principal fator de diferenciação e
agregação de valor nessa indústria. O investimento na indústria de alimentos, de R$ 11,1
bilhões em 2012 (Abia, 2014), deve continuar a seguir a ampliação do faturamento do setor,
que tem crescido mais que o Produto Interno Bruto (PIB) nos últimos anos. A previsão do
investimento para a indústria de alimentos no período 2015-2018 totaliza R$ 49 bilhões.
3.1.4.3 Comparativo entre Concorrentes
Como concorrentes pode-se considerar todas as confeitarias, panificadoras que

produzem bolos e salgados, bem como redes de supermercados, mas destaca-se como maior
concorrente atualmente a Favo & Mel Confeitaria e Panificadora por oferecer além dos
produtos de confeitaria o kit festa econômico, além de estar sempre presente na mídia também
possui site, opções de kits como coffee break e Kit Lanche. O ponto negativo está na

quantidade de lojas, pois possui somente uma loja localizada no bairro Água Verde que
encarece a cobrança da taxa de entrega.
Têm-se como concorrentes da Fábrica da Coxinha os concorrentes de marca que são
empresas que competem pelas mesmas características de produtos ou serviços ofertados com
preços e benefícios similares. Nesse caso identifica-se a Favo & Mel Confeitaria e
Panificadora. Os pontos fortes nesse caso estão no tempo de mercado, prêmios como Troféu
Imprensa Paraná e Troféu Prêmio Imprensa melhores do ano de 2014, horário de atendimento
06h30minh às 20h30min, a grande divulgação através de rádios e panfletagens. Já os pontos
fracos são a diversidade nos Kits, preço alto, número de lojas, qualidade e tamanho dos
produtos ofertados, número de reclamações e processos no PROCON (Departamento Estadual
de Proteção e Defesa ao Consumidor).
Como concorrente de produtos que competem pela mesma classe de produtos ou
serviços ofertados, mas que não são necessariamente substitutos diretos. Tem-se nesse caso
padarias e confeitarias em geral. Seus pontos fortes ficam por conta da diversidade em
produtos, opção de comprar a quantidade que convém, afinidade ou aproximação com o local
e os pontos fracos são os preços, os serviços como entrega no local no horário e quentinho, a
personalização de bolos e complementos para festa e divulgação que na sua maioria não
fazem.
Os concorrentes genéricos, oferta de produtos ou serviços que satisfazem a mesma
necessidade básica do consumidor. Nesse caso qualquer refeição caseira ou adquirida em
qualquer local para consumo ou mesmo para realização de uma festa. Como ponto forte tem a
diversidade em produtos e preços e os pontos fracos o tempo e benefícios. E concorrentes de
orçamento, produtos e serviços que competem pelos mesmos recursos financeiros. Nesse caso
qualquer produto ou serviço que possa ser substituído por uma festa desde que limitado ao
mesmo custo. Como por exemplo: uma roupa, um brinquedo, etc.
Quadro 1- Comparativo entre concorrentes.
Informações
Bairros: Água Verde,

Bairros: Água Verde, Centro,
Centro, Portão, Novo Bairros: Tarumã,
Atuação Portão, Novo Mundo, Xaxim,
Mundo, Xaxim, Boqueirão, Pinheirinho, Centro, Bairro
Boqueirão, Sítio Cercado
Sítio Cercado Alto, Juvevê, Centro Cívico
e Cidade de Colombo.
Particulares, Escolas,
Público-alvo Particulares, Escolas e Empresas Particulares e Escolas
empresas e lanchonetes

Tempo de mercado, 13 anos,

Tempo de mercado, 24 anos,
Tempo de mercado, 10 anos, preços acessíveis,
Horário de atendimento
qualidade dos produtos, diversidade dos serviços no
Ponto Forte ampliado, premiações e
preços baixos, site criativo e ponto de venda, estrutura,
divulgações através de rádios e
informativo. fachada atrativa, ponto de
panfletagens
venda espaçoso.
Decoração dos bolos,

Diversidade de produtos, preços
embalagens, linha de Tempo para preparo de um
altos, número de lojas, qualidade
refrigerantes Cini, número kit, 2 dias, diversidade de
Ponto Fraco dos produtos, número de
de lojas, fachada simples itens e composição do kit.
reclamações junto ao Procon,
sem atrativos, tempo para Número de lojas.
fachada com aspecto velho.
confecção de kit.
Promoções via rádio, site

Estratégias Site próprio, venda via site,
próprio, redes sociais e Site e panfletagens
Utilizadas panfletagens.
panfletagens.
Concorrentes
Vantagens
Competitivas
Público que atende 3 3 3 4

Tempo de mercado 3 4 3 3
Qualidade dos
produtos produzidos 5 2 3 3
Diversidade de
produtos
comercializados 5 3 3 4
Diversidade e
quantidade de
produtos nos kits 5 2 3 3
Diversidade de kits 3 3 4 3
Estratégias de
divulgação utilizadas 3 3 2 2
Tempo para
produção de kit 5 1 1 1
TOTAL 32 21 22 23


Os concorrentes da empresa de estudo Fábrica da Coxinha, são inúmeros como pode-

se verificar no comparativo entre concorrentes, contudo no item, 3.1.4.2 desde projeto, porém
destaca-se como os três principais: Favo & Mel Confeitaria e Panificadora, Beringelados e
Leve Sabor Confeitaria e Gastronomia.
O público-alvo é basicamente o mesmo, são pessoas ou empresas que procuram
promover eventos, festas ou ainda produtos para consumo próprio ou em família.
A área de atuação também pode se considerar a mesma, pois todas atendem Curitiba
e regiões metropolitanas realizando pedidos via fone e com serviço de entrega, porém as três
empresas concorrentes possuem somente uma loja o que torna os fretes de entrega mais caros
uma vez que são todos terceirizados. O tempo de mercado é um ponto positivo. Nesse caso a
Favo & Mel, em vantagem com 24 anos de mercado, vindo na sequência a Fábrica da
Coxinha com 18 anos, Leve e Sabor com 13 anos e Beringelados com 10 anos.
Os preços podem ser uma desvantagem quando o consumidor não considera
qualidade, diversidade e quantidade de produtos nos kits, pois os preços mais atrativos são da
Favo e Mel, Beringelados, Leve Sabor, sendo a Fábrica da Coxinha a empresa com maior
preço.
Nesse caso deve-se destacar como uma vantagem competitiva da empresa de estudo,
a diversidade, qualidade e quantidade de produtos tanto produzidas para venda em balcão
como na composição do kit, outra vantagem fica por conta no preparo de um kit ou bolo,
sendo o kit personalizado produzido em 2 horas na Fábrica da Coxinha, enquanto que os
concorrentes pedem 2 dias para a mesma produção.
As embalagens são atrativas somente na Leve Sabor, as demais pecam, pois fazem
uso de embalagens brancas de papelão somente com a logomarca estampada, com poucas
cores.
Com relação às propagandas e promoções utilizadas, todas fazem uso de site próprio,
participam de redes sociais e distribuição de panfletos, a vantagem fica para a Favo e Mel que
realiza promoções de sorteio de kits via rádio e a Fábrica da Coxinha que também faz sorteios
por meio da rede social Facebook.
3.1.4.4 Fornecedores
São todas as empresas que oferecem serviços ou produtos para satisfazer as

necessidades dos clientes. (DRUKER, 2002)
Atualmente os produtos comercializados pela Fábrica da Coxinha são em parte,
produzidos por ela própria e em parte adquiridos e revendidos como, por exemplo,
refrigerantes, descartáveis entre outros. Dessa forma adquire as matérias-primas para
produção diretamente com os fornecedores produtores e revendedores.
O volume de compra é limitado, adquirindo somente o necessário para atender uma
curta demanda de produção. A forma de pagamento é em todos os casos à vista, por
preferência dos proprietários.
O ponto negativo fica por conta do volume de compra que faz com que os preços
praticados sejam mais elevados apesar dos pagamentos à vista.
O ponto positivo fica por conta das novidades trazidas pelos fornecedores, a
facilidade em realizar os pedidos e a pontualidade nas entregas. Os principais fornecedores da
Fábrica da Coxinha atualmente são: Moinho Anaconda, Fundo Azul Distribuidor Ltda.,

Coferpan Foodservice, Pacote e Cia – Produtos para Comércio, Distribuidora Nova Geração,
entre outros.
3.1.4.5 Matriz SWOT
Para elaboração e eficiência de um planejamento estratégico é imprescindível

conhecer os ambientes onde estão inseridos e dessa forma definir as variáveis que podem ou
não afetar o seu negócio, bem como permite acompanhar os movimentos do mercado.
A análise SWOT é uma importante ferramenta utilizada para o planejamento de uma
empresa, responsável pelo recolhimento de dados do ambiente interno e externo apontando as
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do mercado, (LUECKE 2009).
No quadro 02 a seguir, pode-se verificar a análise SWOT realizada após estudo dos
ambientes macroambientais e microambientais pesquisados nesse projeto.
Quadro 02: Analise S.W.O.T da empresa fabrica de coxinha.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Com o avanço da tecnologia surgem inovações em A facilidade de acesso que os concorrentes têm aos
publicidade. meios de promoção e comunicação em geral.
Introdução de uma lei que exija a informação no

Tendência para novos produtos, como produtos
rótulo da utilização de glúten e lactose nos produtos
sem glúten, light, diet., vegetarianos e fritos sem
comercializados.
óleo.
Aumento de concorrentes
Mercado com potencial de crescimento
Cenários econômicos
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Site próprio. Falta de departamentos.
Degustação dos produtos. Falta de informatização / sistema.
Panfletagem.
Prazo de 2 horas para entregas. Falta de pós-vendas.
Preços competitivos. Falta de estratégias de fidelização.
Fonte: Autores do projeto.
Com o crescimento de empresas que atuam na área de kit festas, vendas de salgados
e com a procura por esta facilidade pelos clientes, a Fábrica da Coxinha deve se adaptar às
novas tendências de mercado, para manter-se competitiva e melhor atender seu cliente.
Com base na análise ambiental, a empresa em estudo tem como ameaças o aumento
na procura por produtos saudáveis, prática adotada por pessoas que adotam como estilo de
vida a saúde, a crise econômica que reflete na renda das pessoas e que influencia em seu
poder e decisão de compra, aumento no dólar que impacta diretamente em sua matéria-prima
como, por exemplo, a farinha de trigo, além do aumento de impostos e ainda, um mercado de
novos entrantes competindo cada vez mais por uma fatia do Marketing Share.

Dessa forma deve-se manter atenta ao desenvolvimento de produtos mais saudáveis,

como produtos sem glúten, integrais, light e diets, investimentos em novas tecnologias para
fritura sem óleo, bem como a implementação de novos kits para redes corporativas e solteiros.
Outra oportunidade identificada é a ampliação das lojas através de redes de franquias
e lojas próprias.
A empresa conta com um atendimento de excelência aos seus clientes, pela
pontualidade da entrega, produção rápida, além de preço competitivo, qualidade do produto
ofertado sendo de fabricação própria, a empresa ainda conta com uma boa quantidade de lojas
em Curitiba e região, bem localizadas e com boa infraestrutura, e ampla divulgação em
mídias, redes sociais e site próprio com busca na primeira página do Google. Porém, a
empresa precisa efetuar melhorias de seus pontos fracos como a falta de sistemas, controle de
estoque, controle de vendas, de estratégias de fidelização e pós-vendas, sendo os pontos fortes
da empresa maior que os pontos fracos, as novas tendências serão oportunidade para Fábrica
da Coxinha.
3.1.5 Indicação dos objetivos de Marketing e Vendas
Os objetivos de marketing, que a empresa em estudo deseja alcançar estão

diretamente relacionados com a marca, posicionamento de mercado e com a divulgação dos
produtos, dessa forma aumentando as vendas e a sua participação no setor.
Sendo assim, tendo como base o faturamento dos últimos 12 meses, sugere-se uma
projeção de vendas para os próximos 15 meses, conforme planilha 01, a seguir.
Para desenvolvimento das metas foi utilizado o método linear, que projetou um
crescimento médio dentro dos 15 meses de R$230.000,00 para R$ 300.000,00 bem como, um
brainstorming realizado com a diretoria, gerência e grupo de vendedores para discussão e
validação dos números projetados. Foi levada em conta durante o desenho dos números a
sazonalidade, tendo em vista que em determinados meses do ano as vendas se intensificam e o
índice de inflação divulgado pelo Banco Central (BC) no último dia 26 de outubro para o ano
de 2016 de 6,22%.
Ficando dessa forma com um percentual de crescimento médio de aproximadamente
19,53%. Dessa forma pode-se estimar um crescimento real em cerca de 13,31% que
corresponde a um incremento em média de aproximadamente R$ 38.000,00 / mês para
empresa em estudo.
Planilha 01: Projeção de vendas.

FATURAMENTO ULTIMOS 12 MESES
MÊS RECEITA BRUTA % CRESCIMENTO
out/14 221.354,86
nov/14 224.867,79
dez/14 219.586,30
2015
jan/15 189.748,59
fev/15 220.135,70
mar/15 222.453,61
abr/15 234.789,57
mai/15 245.875,20
jun/15 252.654,70

jul/15 258.212,35
ago/15 251.161,49
set/15 225.939,93
out/15 258.985,19 17%
nov/15 267.592,67 19%
dez/15 261.307,70 19%
jan/16 220.108,36 16%
PROJEÇÃO PARA 16 MESES
fev/16 264.162,84 20%

mar/16 266.944,33 20%
abr/16 286.443,28 22%
mai/16 304.885,25 24%
jun/16 305.712,19 21%
jul/16 315.019,07 22%
ago/16 306.417,02 22%
set/16 273.387,32 21%
out/16 297.832,96 15%
nov/16 310.407,50 16%
dez/16 310.956,16 19%
MÉDIA CRESCIMENTO 19,53%
MÉDIA DO CRESCIMENTO REAL 13,31%
INCREMENTO DO CRESCIMENTO REAL R$ 37.713,10
Fonte: Autores do Projeto

Gráfico 17: Projeção de vendas
3.1.6 Solicitações e Detalhamentos de Comunicação.
Para alcançar os objetivos de comunicação e marketing traçados nesse projeto, deve-

se fazer uso de estratégias como a impressão da logomarca nas embalagens dos produtos,
fachadas, placas, letreiros das lojas, promover a divulgação por meio de mídias exteriores,
como, outdoor, placas, banners entre outros, divulgações eletrônicas em redes sociais, sites de
pesquisa, sites de assuntos relacionados ao ramo e ações sociais.
3.1.7 Verbas e Prazos
A verba disponibilizada pelo proprietário da empresa em estudo para execução das

estratégias propostas é de 7% sobre a média dos últimos 12 meses de faturamento, valor que
corresponde a cerca de R$ 16.000,00 (dezesseis mil reais) mensais. As ações propostas devem
ocorrer nos próximos 15 meses. Tendo em vista que a fixação de uma marca, não ocorre
rapidamente e que, para isso, requer altos investimentos, será possível replicá-la de forma
intensificada nos próximos anos.
3.1.8 Informações Adicionais
Para ajudar no trabalho de pesquisa, criação, planejamento e mídias deve-se fazer

uso da frase de impacto “o melhor kit festa da cidade, você encontra na Fábrica da Coxinha,
desde 1998 fazendo a festa com você”, bem como uso de uma nova logomarca nas
embalagens, brindes, folders, novo site, matérias jornalísticas. Deverá ser levado em conta, os
gráficos referentes às pesquisas realizadas com o público-alvo.

3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO IDEAL: PLANO DE COMUNICAÇÃO
3.2.1 Indicação do Mercado-Alvo
É possível traçar de forma clara por meio da pesquisa realizada que os maiores
consumidores são contemplados por mulheres, com filhos e com idade entre 31 a 50 anos.
São pertencentes a classe C, com renda entre R$ 1500,00 e R$3000,00.
Na escolaridade é possível identificar que somente 23% cursaram ensino superior,
sendo a maior parte dos clientes cursado o ensino fundamental e médio.
Os consumidores adquirem kit festa em sua maioria para comemorações de
aniversário e chá de bebê e a minoria para eventos religiosos, bodas, eventos empresariais,
entre outros. Os produtos de preferência são compreendidos por salgados fritos e doces em
sua maioria, deixando os demais produtos como os bolos e assados com um menor percentual
de preferência. A diversidade de produtos ofertados no kit festa é considerada suficiente por
83% dos entrevistados, e ainda consideram os preços acessíveis e justos com relação ao custo
/ benefício, fatos que os levariam a adquirir os kits, além da qualidade e a praticidade.
Os produtos são procurados para compra em sua maioria por meio de indicações e
pesquisas via Google, sendo demais ações como propagandas em geral e divulgações em
redes sociais as menos procuradas.
Com relação ao kit coffee break a maioria dos entrevistados possuem conhecimento
sobre ele, porém somente 9% adquirem para eventos empresariais, nesse caso o bolo ainda é o
preferido pelos consumidores.
Com relação a como conheceram a empresa 38% através de indicações por pessoas
que já consomem os produtos, seguido por divulgação através de panfletagens, proximidade
com os PDV, site e redes sociais.
A grande maioria dos consumidores, 95% indicariam a Fábrica da Coxinha e
gostariam de ser atualizados com informações sobre a empresa por meio de redes sociais.
3.2.2 Objetivo da Comunicação Publicitária
Tem-se como objetivo da comunicação publicitária neste projeto, informar sobre os

produtos comercializados pela Fábrica da Coxinha, atrair novos públicos, despertar interesse,
e fortalecer a marca no mercado.
As ações publicitárias deverão atingir públicos de todas as classes sociais e de
qualquer idade que desejam consumir produtos de panificadora e confeitaria, bem como
realizar o desejo de uma festa completa, deve-se ainda atingir a população da Cidade de
Curitiba e regiões metropolitanas, em um prazo estipulado de 15 meses com a mensagem “o
melhor kit festa da cidade, você encontra na Fábrica da Coxinha, desde 1998 fazendo a festa
com você”.
3.2.3 Indicação das Estratégias de Comunicação
De acordo com as considerações já existentes neste trabalho, a Fábrica da Coxinha

necessita de estratégias que aumentem as suas vendas, atraiam novos clientes, mantenham os
já existentes e torne sua marca notória no mercado. Para tanto, deve-se valorizar nas
comunicações seu diferencial de produto, colocando-o como o melhor da cidade e o tempo de
existência da empresa no mercado.

Dessa forma, as estratégias de comunicação utilizadas são: estratégias diferenciadas,

onde seu objetivo é anunciar a marca, sem diferenciar o público. Ou seja, é um tipo de
campanha que serve para todos os públicos. E a estratégia de posicionamento, onde o objetivo
desta campanha é posicionar a marca na mente do consumidor, mostrar o que ela quer passar
e como quer ser percebida por seu público.
3.2.4 Definição do Mix de Comunicação de Marketing
Têm-se a seguir os tipos de campanhas de promoção e comunicação propostas de

acordo com a estratégia e os objetivos de marketing definidos neste projeto.
a) Campanha Institucional: através desta campanha, sugere-se realizar ações sem
objetivo de aumentar os lucros e sim para divulgar ações sociais, culturais ou esportivas locais
como: Campanhas de doações em geral, de agasalhos, de comida, de brinquedo, mensagens
de felicidades nas datas comemorativas como Dia das Mães, Pais e Natal, divulgação de
mensagens como “Cuide dos Idosos”, “Não Maltrate os Animais”, “Adote um animal”, entre
outras. Essas campanhas deverão ser realizadas através de placas, fixadas no ambiente externo
dos pontos de vendas, e banners eletrônicos para uso em redes sociais, site e mídias
eletrônicas, conforme figuras 08 e 09.
Figura 08: Campanha adote um animal de estimação.

Figura 09: Campanha doe um brinquedo.
Fonte: Autores do Projeto.
b) Propaganda: entende-se a importância de uma campanha guarda-chuva, para a

divulgação da sua linha de produtos, informando seus atributos e seus benefícios, objetivando
tornar conhecida a marca e levar o consumidor à ação de compra. Para essas ações sugere-se
mídias externas em outdoor, abordando a logomarca, a frase de impacto e as imagens dos
produtos. Tem-se com essa proposta, atingir um grande número de pessoas, facilitando a
fixação da marca.
Figura 10: Outdoor.

c) Campanha Promocional: ocorre com a interatividade empresa / consumidor,

levando a venda imediata, neste caso se sugere a elaboração de campanhas de premiação por
meio de redes sociais (facebook, jornais e revistas eletrônicas), onde os consumidores deverão
curtir e compartilhar a promoção e concorrer a prêmios. Outra proposta, a publicação de
Selfies, para esta ação sugere-se uma lista de regras: promoção não acumulativa por tempo
determinado, onde o consumidor deverá publicar uma foto junto com a logo marca da Fábrica
da Coxinha em sua página pessoal do facebook, ganhando assim um copo de coxinha.
Figura 11: Campanha Virtual dia dos pais.

Figura 12: Entrega do premio campanha virtual.

Figura 13: Campanha virtual para dia das crianças.

Figura 14: Campanha virtual curta e ganhe kit.

Figura 15: Campanha Selfie.
d) Campanha de incentivo: onde é proporcionado à equipe de vendas um benefício

por metas de vendas atingidas. É proposto para esta campanha um benefício financeiro aos
vendedores de 1% sobre toda venda realizada aos que cumprirem as metas estabelecidas,
como incentivo eles receberão camisetas personalizadas com o tema da campanha “Vendedor
Nota 10”. O cumprimento das metas deverá ser acompanhado, semanalmente, por meio de um
ranking divulgado em mural interno.

Figura 16: Campanha Incentivo de vendas.
Planilha 02: Campanha de vendas - Ranking
RANKING MATRIZ
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 RESULTADO
TAINARA 81% 87% 91% 98% 89,25%
ELIANE 97% 91% 91% 99% 94,5%
ISABELLE 101% 98% 93% 98% 97,5%
RANKING FILIAIS
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 RESULTADO
LJ 01 - LEO 92% 97% 86% 102% 94,25 %

LJ 02 - LIDY 97% 91% 91% 99% 94,50 %
LJ 03 - JOSI 79% 99% 86% 106% 92,50 %
LJ 04 - WILL 102% 101% 98% 99% 100 %
LJ 05 - VANESA 100% 99% 87% 102% 97 %
LJ 06 - GABRIEL 101% 98% 93% 98% 97,50 %

e) Marketing Direto: um sistema interativo de marketing, usa um ou mais meios de

propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer localidade, como
por exemplo, programas de telemarketing, onde pode-se induzir à experimentação do produto.
Nesse caso sugere-se a contratação do telemarketing que deverá fazer contato com possíveis
clientes jurídicos, apresentando a empresa e induzindo a experimentação dos produtos com
um convite de ir até a loja. O envio de amostras através dos motoristas entregadores
juntamente com folhetos. Para tanto sugere-se um script para a atendente de telemarketing;
Script 01: Roteiro para telemarketing.
- Bom dia (boa tarde), meu nome é Fernanda, eu falo da Fábrica da Coxinha. Eu gostaria de
falar com o responsável por eventos. O Senhor (a) conhece a nossa empresa?
- Nós trabalhamos com kit festas e coffee break, vocês têm interesse em conhecer
pessoalmente nossas lojas e nossos produtos?
- Podemos lhe enviar amostras para degustação. O nosso horário de visitas é de segunda a
sábado, das 08:00 as 19:00 horas. A entrega dos produtos para degustação fica por conta da
disponibilidade.
- A Fábrica da Coxinha agradece, tenha um bom dia (boa tarde)!
f) Marketing Digital: Internet, se utiliza do poder da rede mundial de computadores

interconectados para realizar a comunicação de relacionamento com os consumidores
(marketing interativo). Para tanto, o modelo é de relacionamento bidirecional, ou seja, o
consumidor não é passivo, mas ativo ao longo do processo, sua forma se constrói por meio de
criação de um website; vídeos, banners, entrevistas e campanhas em programas eletrônicos.

Figura 17: Web site.

Figura 18: Entrevista para programas eletronicos.
Figura 19: Video para comercial eletronico.

Figura 20: Modelo de reportagem escrita.


Figura 21: Novo Facebook.
g) Identidade Visual: Consiste em um sistema de signos criados, organizados e

dispostos segundo critérios e princípios que visam representar, caracterizar e comunicar a
identidade conceitual da marca. É por meio dela que o consumidor identifica e reconhece uma
marca. Dessa forma sugere-se o desenvolvimento de uma nova logomarca, fazendo uso de
elementos modernos e descontraídos, bem como a padronização dos pontos de vendas
fazendo uso das cores amarela e vermelha, placa de identificação na fachada, adesivo de boas-
vindas, displays, uniformes para os colaboradores, novas embalagens, e folders de divulgação.
Figura 22: Nova logo marca.

Figura 23: Folder Frente.

Figura 24: Folder verso.

Figura 25: Modelo fachada externa.
Figura 26: Modelo para fachada luminosas.

Figura 27: Adesivos.
Figura 28: Uniformes colaboradores.

Figura 29: Displays e copos personalizados.
Figura 30: Novas embalagens para doces, salgados e bolos.

Figura 31: Nova embalagem para salgados congelados.
Figura 32: Cavaletes.
3.2.5 Apresentação do Conceito Criativo: Mensagem
É praticamente impossível saber as expectativas plenas de um comprador, pois cada

um tem suas motivações, desejos e pensamentos diferenciados e dependem da cultura, dos
fatores pessoais, sociais, psicológicos, motivacionais. Tendo em vista que o ser humano é

movido por emoções, o apelo emocional na publicidade, bem como demonstrar vantagens, e
promessas de um determinado produto pode convencê-lo a experimentação e até mesmo
fidelizá-lo à marca.
Desta forma faz-se uso nesse estudo de caso, a promessa de receber o melhor kit
festa da cidade, ou seja, melhores produtos, mais saborosos e diversificados, transmitindo a
mensagem de realizar uma festa, reunião familiar ou empresarial bem-sucedida, contando
com anos de experiência da empresa, afinal quem não gosta de receber elogios a respeito de
sua festa? Temos nesse caso o mote criativo: “O melhor kit festa da cidade, você encontra na
Fábrica da Coxinha, desde 1998 fazendo a festa com você! ”
3.2.6 Definições dos Meios e Veículos de Comunicação: Mídias.
Para atender e justificar as criações de peças publicitárias elaboradas neste projeto,

têm-se como meios de comunicação, as revistas e jornais eletrônicos. Neste meio deve-se
veicular; propagandas, entrevistas, matérias escritas e banners eletrônicos. Busca-se
seletividade do público local, propaganda e conteúdo editorial bem como a visualização da
marca. Sugere-se nesse caso como veículo eletrônico a VR News, um programa local da
Cidade de São José dos Pinhais, com tempo de divulgação de 6 meses, com custo médio para
essas ações de R$ 6.000,00.
Ainda no meio eletrônico, têm-se banners institucionais e campanhas promocionais,
veiculadas por meio de redes sociais Facebook e Website de titularidade da própria Fábrica da
Coxinha, desta maneira deseja-se atingir um público exigente e receptivo a novidades,
permitindo interação e liberdade de expressão instantaneamente. O Custo fica por conta do
desenvolvimento das artes e a administração desses veículos, um desembolso mensal de R$
450,00.
Como meio externo, explorou-se a criação de Outdoors, placas externas com preços
e imagens dos produtos, campanhas Institucionais e identidade visual da empresa. Estas ações
facilitará a lembrança futura da marca e com isso os produtos e serviços serão reconhecidos
pelos seus consumidores onde estiverem.
3.2.7 Definições das técnicas de Promoção de Vendas.
Após a definição do mix de Comunicação de marketing, sugere-se para as

campanhas promocionais, um calendário para um período de 15 meses, sendo a campanha
promocional de Natal a realizar-se nos meses de dezembro, com a publicação via rede social
para quem curtir e compartilhar um sorteio de um bolo natalino. Para as campanhas de Volta
às aulas, Dia dos Pais, Dia das Mães e dia dos Namorados, seguindo a mesma sistemática o
sorteio de um kit festa e para finalizar campanha do dia das crianças sorteio de um bolo
personalizado em pasta Americana.
A seguir Planilha com o calendário para realização das ações promocionais.

Planilha 03: Calendário de ações promocionais.
PERÍODO
AÇÕES
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Campanha
Promocional Natal
Campanha
Promocional Volta às
aulas
Campanha
Promocional Dia das
Mães
Campanha
Promocional Dia dos
Namorados
Campanha
Promocional Dia dos
Pais
Campanha
Promocional Dia das
Crianças
Campanha
Promocional Natal
Para as Campanhas Institucionais, sugere-se ações para o longo de 15 meses, sendo

solicitado a doação de brinquedos para distribuição à crianças carentes nas campanhas de
Natal e dia das crianças, denominada “ Fabrique um Sorriso doe um Brinquedo”, doação de
roupas para distribuição à moradores de rua e crianças carentes na Campanha “Doe calor”,
para a Campanha de incentivo à doação de sangue “Doe vida, seja doador”, e para finalizar
Campanha “Adote um animal, a Fábrica da Coxinha adota essa ideia e você?”
Planilha 04: Calendário de campanhas institucionais.
PERÍODO
AÇÕES
Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Campanha inverno
Campanha Adote um
animal
Campanha doe Sangue
Campanha dia das
Crianças
Campanha Páscoa
Campanha Natal

3.2.8 Orçamento de Campanha e Plano de Ação
A seguir plano de ação contemplando as ações sugeridas neste estudo de caso,

juntamente com meses para implantação e custo.

PERÍODO
INVESTIME
RESPONS
AÇÕES NTO
Ago
Nov
Nov
Dez
Mar
Jun
Dez
Out
Jan
Fev
Abr
Out
Mai
ÁVEL
Set
Jul
TOTAL
Cavaletes para
Carlos R$ 585,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 65,00
campanhas institucionais
Administração e
R$ R$ R$ R$ R$
desenvolvimentos de Natália R$ 6.750,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00 R$ 450,00
450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
redes sociais
Outdoor - período de 30 R$
Mário R$ 5.410,00 R$ 650,00 R$ 650,00 R$ 650,00 R$ 650,00 R$ 650,00 R$ 650,00
dias 1.510,00
Campanhas de
premiação em mídias Natália R$ 424,00 R$ 54,00 R$ 54,00 R$ 54,00 R$ 54,00 R$ 54,00 R$ 54,00 R$ 46,00 R$ 54,00
eletrônicas
Campanha publique sua
R$ R$ R$
Selfie - média de 300 Fernando R$ 5.120,00 R$ 512,00 R$ 512,00 R$ 512,00 R$ 512,00 R$ 512,00 R$ 512,00 R$ 512,00
512,00 512,00 512,00
copos/mês
Campanha Vendedor R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Fernando
Nota 10 30.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Contratação de tele- R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Mario
marketing 18.000,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
R$ R$ R$ R$ R$
Amostras Fernanda R$ 3.750,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 250,00
250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
R$
Alteração do Web site Natália R$ 2.900,00 R$ 750,00 R$ 750,00
1.400,00
Contratação de serviços
em mídias de tv e R$ R$ R$ R$ R$ R$
Mário R$ 6.000,00
internet (web) - VR 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
NEWS
Placa para fachada,
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
banners promocionais, Mário R$ 7.350,00
1.050,00 1.050,00 1.050,00 1.050,00 1.050,00 1.050,00 1.050,00
cavaletes.
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Pintura interna e externa. Carlos
14.100,00 3.300,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
R$
Adesivos e displays Mário R$ 500,00
500,00
Embalagens para bolos, R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Fernanda
doces e salgados. 53.872,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00 3.848,00
Embalagens para R$ R$ R$ R$ R$
Fernanda R$ 3.360,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00 R$ 224,00
Salgados congelados 224,00 224,00 224,00 224,00 224,00
R$ R$
Uniformes - Camisetas Fernanda R$ 3.286,80
1.643,40 1.643,40
Confecção de copos com R$ R$ R$ R$ R$ R$
Fernanda R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00 R$ 680,00
logo 10.200,00 680,00 680,00 680,00 680,00 680,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
171.607,80 9.401,40 16.839,00 10.283,00 13.152,00 10.283,00 13.664,00 10.360,40 12.718,00 9.283,00 12.152,00 9.283,00 12.664,00 8.763,00 13.479,00 9.283,00

3.2.9 Acompanhamento e Análise dos Resultados da Comunicação
Para saber se as campanhas estão tendo sucesso são necessários alguns métodos para
medir a satisfação dos clientes e saber se a marca está sendo mais reconhecida depois de todas
as ações aplicadas, sugere-se uma nova pesquisa com o público alvo, bem como um modelo
de avaliação de respostas AIDA para fazer uma análise de todas as campanhas.
A - ATENÇÃO = Sua campanha chama a ATENÇÃO? ( ) Sim - PROSSIGA
( ) Não - REVEJA
I - INTERESSE= Sua campanha desperta INTERESSE? ( ) Sim - PROSSIGA
( ) Não - REVEJA
D - DESEJO = Sua campanha causa DESEJO? ( ) Sim - PROSSIGA
( ) Não - REVEJA
A - AÇÃO = Sua campanha convida para a AÇÃO? ( ) Sim – PROSSIGA
( ) Não - REVEJA
Outra ferramenta indicada é o Ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act –
Planejar, Fazer, Checar e Agir), que sem dúvida é o método gerencial mais utilizado para
controle e melhoria de processos, pois quando o ciclo acaba ele é recomeçado fazendo um
trabalho de melhoria contínua.
Este projeto tem como objetivo propor estratégias de comunicação e promoção de

vendas, fazendo uso do mix de comunicação, bem como organização e previsão de vendas
para a empresa Fábrica da Coxinha.
Entre as propostas de melhoria sugeridas nesse trabalho acadêmico, destaca-se a
criação de uma nova logomarca, fazendo uso de elementos modernos que inserem a empresa
em um novo contexto de modernidade sem deixar de lado sua identidade original. A partir
desta nova identidade, e tendo como base os objetivos de divulgação da marca e aumento nas
vendas, desenvolveu-se inúmeras campanhas, institucionais, promocionais, de incentivo,
propaganda, marketing direto e digital, com a apresentação das criações desenvolvidas pelos
autores do projeto, como outdoors, displays, adesivos, vídeos institucionais, campanhas
promocionais, identidade visual, folders, entre outras.
A situação inicial nos mostrava que a Fábrica da Coxinha não tinha interesse em
investir em ações de marketing, por desconhecer os benefícios que os recursos de mix de
comunicação podem trazer, mas neste projeto tivemos a oportunidade de mostrar-lhes que não
precisam de grandes investimentos para chegar aos objetivos definidos e sim inovação com
diferencial criativo.
O objetivo deste trabalho é mostrar a importância de um planejamento e
investimento adequado, buscando diferenciar-se de seus concorrentes, destacando sua marca e
seus produtos, visando, tornar-se conhecida e reconhecida no mercado de atuação.
Este projeto é de grande importância para este comércio, bem como o estudo e as
ideias contidas nele, servirão para orientação e aplicação por parte do empresário e demais
interessados nessa área de estudo.

Na realização desse projeto foi possível evidenciar a importância de se trabalhar cada

etapa e principalmente a importância de um bom planejamento dentro de uma organização,
para alcançar seus objetivos.
Foi analisado que a Fábrica da Coxinha está inserida no mercado há 17 anos atuando
na comercialização de alimentos para festas: bolos, doces, salgados e kit festas. Está inserida
em um mercado competitivo, propício para explorar estratégias de comunicação e promoção
de vendas, diferenciando-se dessa forma de seus concorrentes.
As propostas e criações sugeridas nesse projeto são embasadas nas pesquisas com
público-alvo, e justificadas perante a fundamentação teórica de diversos pensadores
renomados.
O desafio de elaborar um projeto palpável para a instituição, nos tira da zona de
conforto e nos coloca perante desafios que nos permitem crescimento pessoal e profissional,
foi necessária muita dedicação e pesquisas, entendimento e busca constante pela excelência.
O apoio do professor Igor Lucas Ries, foi de suma importância para busca desse
aperfeiçoamento.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário aplicado ao público alvo da Fábrica da Coxinha.

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA O AUMENTO DA

PARTICIPAÇÃO EM VENDAS DO SETOR DE TELEFONIA CELULAR
DE UMA LOJA
Aldemir Silveira
Dionatan Paulo Teixeira
Eliaci Souza Munhoz
José Cassarotti Xavier
Michelle T. Maestrelli
Igor Lucas Reis
1 INTRODUÇÃO
As telecomunicações tornaram-se essenciais no mundo dos negócios, na educação e

em vários aspectos da vida cotidiana. A possibilidade de uma comunicação instantânea, entre
pessoas ou sistemas, em lugares geograficamente distantes, está mudando a forma como a
sociedade se relaciona.
No entanto, este setor vem passando por rápidas e consideráveis transformações.
Neste contexto, consolidaram-se processos importantes, como a globalização, a evolução
tecnológica, as mudanças econômicas no Brasil e no mundo e, sobretudo, mudanças na
própria sociedade.
A sociedade atual vive altamente fundamentada no consumo. Profissionais de
marketing buscam, cada vez mais, entender os desejos e expectativas dos consumidores,
visando à conquista de vários segmentos do mercado. A disputa por esses espaços torna-se
bastante intensa à medida que novas técnicas são desenvolvidas e mostram-se determinantes
naquele que é o foco deste estudo: as estratégias de marketing para o aumento na participação
das vendas de celulares smartphones na Loja 26 – Torres, pertencente à Rede Condor.
Este segmento de aparelhos, por estar inserido em uma área tecnológica, apresenta
três características fundamentais: estar em constante inovação, possuir um grupo de
aficionados, cada vez mais exigente, e novos adeptos do seu uso que está em pleno
crescimento. Em todos os casos exigem das organizações grandes campanhas de marketing,
composta por fatores a serem desenvolvidos para suprir as necessidades e anseios dos
consumidores. (ROCHA, 2015)
Neste trabalho, são analisados o mercado atual de celulares smartphones e os
principais recursos tecnológicos presentes atualmente. A partir disso são identificados o perfil
do segmento na Loja 26 – Torres, através do resultado de uma pesquisa de campo, bem como
as estratégias que poderão ser utilizadas pela empresa em estudo.

As novas tecnologias e as facilidades de interação estão atraindo cada vez mais

adeptos ao uso dos recursos dos aparelhos de celulares, o que antes era sua finalidade
principal – telefone – hoje se tem em um único aparelho diversas funções reunidas, que
trazem comodidade e praticidade em diversas ações no dia a dia das pessoas. Portanto, é
impossível ignorar a força dessa nova plataforma de comunicação.
Com o amplo acesso à informação devido a inúmeros fatores, o perfil do consumidor
está sofrendo grandes mudanças. Ele espera de uma simples transação comercial, não só
produto que satisfaça a sua necessidade principal, mas sim um valor maior, que supere suas
expectativas.
Estudar o cliente e verificar suas percepções e emoções é de grande importância para
as organizações, pois servem de base para diagnosticar o atendimento e permite ações de
marketing que atendam essas necessidades e agreguem mais valor ao produto que está sendo
oferecido. O relacionamento é um grande benefício competitivo, visto que, o mercado
encontra-se com grande deficiência nessa área e a organização que procura investir no
relacionamento com seus clientes, vêm se destacando no meio de seus concorrentes.
(KOTLER & ARMSTRONG, 2004)
Portanto, diante do exposto, o estudo pretende responder à problemática: como as
estratégias de Marketing podem contribuir para o aumento na participação das vendas de
telefonia do setor de Eletro no Condor Torres – Loja 26?
1.2 JUSTIFICATIVA
Aliados à comodidade e praticidade, o uso de celulares smartphones nunca estive tão

próximo do homem como nos dias de hoje. Foi-se o tempo que eles eram apenas artigos de
luxo. Atualmente, por meio de aplicativos dinâmicos e multifuncionais, além da sua utilidade
principal, canal de voz, eles promovem uma revolução no mercado mobile atualmente,
trazendo vários benefícios para a sociedade como um todo. Pode-se dizer até que funcionam
como verdadeiros “computadores de bolso”.
Em setembro de 2014, o número de usuários de dispositivos móveis ultrapassou o
equivalente a 50% da população do mundo. Com a taxa de crescimento anual de 5%, já se
prevê que até o final de 2015 mais de 200 milhões de aparelhos serão vendidos. Quanto às
assinaturas, estão ativas mais de 7 bilhões. Do total de conexões ativas no mundo, cerca de
38% são originadas de smartphones. Quando combinados aos tablets, estes são responsáveis
por 38% de todos os acessos as páginas da web em todo o mundo. (GRANT, MCDONALD &
ADAMSON, 2015).
O Brasil está com potenciais 276 milhões de usuários de smartphones, o que
representa 135% da população total. Quanto à conexão, 78% da população utiliza um serviço
pré-pago, enquanto que 22% usa pós-pago. Cerca de 56% utiliza serviços de banda larga, com
tecnologias 3G e 4G. Com relação ao tráfego na internet, 20% é proveniente de smartphones e
3% de tablets. Em pesquisa, o Facebook lidera o ranking de redes sociais mais utilizadas no
Brasil e no mundo, com 1.36 milhões de usuários ativos em janeiro de 2015. Desse total, 83%
acessam o serviço através de dispositivos móveis. (GRANT, MCDONALD & ADAMSON,
2015).
As mudanças estão ocorrendo rapidamente, e a cada dia que passa surgem novas
ferramentas, aplicativos, plataformas e aparelhos. E por causa dessa busca das pessoas por
produtos práticos e funcionais, o mercado está bastante aquecido. Embora esse ano não seja

bom em termos econômicos, as empresas de tecnologia continuarão investindo nesse mercado

e oferecerão diferenciais para os usuários. (GRANT, MCDONALD & ADAMSON, 2015).
Hoje se pode afirmar, de fato, que os aplicativos são uma necessidade até para as
empresas que desejam otimizar os negócios no mercado competitivo, onde se sobressaem os
mais preparados. Porém, no emaranhado de novidades que a todo instante aparecem no vasto
universo da tecnologia, o grande desafio das organizações, não só em 2015 como nos
próximos anos que virão, é criar mecanismos que sejam efetivamente funcionais, cada vez
mais simples de usar, acessíveis a toda população e que respondam aos anseios de uma
sociedade ávida por praticidade. (ROCHA, 2015)
Analisando as vendas do setor de telefonia do Departamento Eletro do Condor Torres,
nota-se um crescimento na participação em relação aos anos de 2013-2014 e primeiro
semestre de 2014-2015, devido a grande procura e necessidades do consumidor, conforme
dados das pesquisas. Nota-se também neste segmento uma tendência significativa para
aumentar ainda mais a participação da venda dos celulares smartphones e consequentemente
o faturamento do Departamento.
Gráfico 1 – Participação na venda de celulares
17,72%
18,28%
17,20%
17,60%
20,00%
16,83%
16,27%
15,92%
16,06%
15,89%
15,49%
15,31%
15,04%
18,00%
14,65%
14,43%
14,29%
14,08%
13,59%
13,69%
13,15%
16,00%
11,90%
14,00%
10,26%
12,00%
9,22%
8,82%
8,67%
8,67%
8,45%
2013
8,21%
8,11%
7,48%
10,00%
6,60%
2014
8,00%
2015
3,90%
6,00%
2,88%
3,21%
4,00%
2,00%
0,00%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Fonte: Sistema Logístico de Varejo (Condor Super Center)
No contexto acadêmico, os conceitos teóricos sobre Marketing, Pesquisa e Análise de

Mercado, Políticas de Atendimento e Relacionamento, Propaganda e Promoção de Vendas e
Direito Comercial e do Consumidor, visam a auxiliar e integrar as práticas vivenciadas em
loja, contribuindo com o desenvolvimento profissional, acadêmico e pessoal dos autores.
1.3 OBJETIVOS
Para o desenvolvimento do estudo, de modo a responder a problemática apresentada,

pretende-se:

Identificar como as estratégias de Marketing podem contribuir para o aumento na

participação do setor de telefonia celular no departamento de Eletro da Loja 26 – Torres, da
Rede Condor.
 Compreender os fundamentos ligados aos conceitos e estratégias de marketing;

 Identificar a importância das politicas de atendimento, relacionamento e direitos do
consumidor;
 Analisar e interpretar os cenários mercadológicos relacionados ao segmento de
consumo de celulares;
 Identificar o perfil e as preferências de consumo de aparelhos celulares dos clientes da
Loja 26 – Torres – da Rede Condor;
 Propor um plano de marketing para aumentar a participação nas vendas de telefone
celulares na unidade Condor em estudo.
1.4 METODOLOGIA
A metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação

desenvolvida no método do trabalho de pesquisa. É um conjunto de abordagens, técnicas e
processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas de aquisição objetiva do
conhecimento, de uma maneira sistemática.
Para Gil (1996) pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de
métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.
Três critérios podem ser utilizados para identificar a natureza metodológica das
pesquisas:
1. Pesquisa segundo os objetivos;
2. Pesquisa segundo as fontes de dados;
3. Pesquisa segundo os procedimentos de coleta de dados.
Com relação aos objetivos as pesquisas são classificadas em três grandes grupos:
exploratórias, descritivas e explicativas. Considerando as fontes de dados tem-se: o campo, o
laboratório e a bibliografia. Por fim, com relação aos procedimentos de coleta de dados,
considera-se: bibliográfica, documental, pesquisa-ação, ex post facto, levantamento, estudo de
caso, pesquisa-ação e pesquisa participante. (GIL, 1996)
1.4.1 Metodologia Aplicada ao Projeto
Para o desenvolvimento desse estudo foi utilizado técnicas de pesquisa, como segue:
I. Pesquisa Exploratória – Levantamento Bibliográfico

A pesquisa exploratória proporciona maior conhecimento sobre o problema proposto,
envolvendo um levantamento bibliográfico nos assuntos que envolvem o tema, tais como:

Marketing; Propaganda e Promoção de Vendas; Pesquisa e Análise de Mercado; Políticas de

Atendimento e Relacionamento e Direito Comercial e do Consumidor, que complementam o
eixo formador em Estratégias de Marketing.
II. Pesquisa Exploratória – Estudo de Caso

Nesta técnica se deseja estudar os diversos aspectos característicos de um determinado objeto
de pesquisa, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Contudo, um estudo de
caso se faz necessário para entender e analisar os fatos atuais, os cenários relacionados ao segmento e
toda a operacionalidade do setor que transforme em conhecimento de fácil compreensão a solução do
problema.
III. Pesquisa Exploratória – Qualitativa – Gestores

Para tornar o estudo mais explícito e buscar aprimoramento de ideias, se faz necessário um
estudo de campo, para buscar dados relevantes obtidos por meio da experiência e conhecimento dos
Gestores da Área de Marketing. Nosso objetivo é chegar a novos conhecimentos a partir da
maturidade experimental desses gestores e identificar questões e entender porque elas são importantes.
IV. Pesquisa Descritiva – Quantitativa – Cliente

Outro método utilizado para ampliar a fonte de dados primários, foi desenvolvido por
uma pesquisa de campo – descritiva – qualitativa, pois junto com a exploratória, tem-se a
predominância com a atuação prática. O objetivo principal da pesquisa descritiva é a
descrição das características de determinada população ou fenômeno, portanto, partindo de
um questionário estruturado, aplicado a 30 clientes, por meio de amostragem não
probabilística por conveniência, para identificar as preferencias de consumo de clientes do
setor do Eletro – Telefonia – Loja 26 – Torres – Rede Condor.
1.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.5.1 Histórico da Rede Condor
Em 1974, no dia 13 de março, quando Pedro Joanir Zonta, um sonhador de 22 anos e

muita ousadia, decidiu investir tudo o que tinha em um pequeno empreendimento que lhe
reservaria grandes surpresas no futuro. O jovem Joanir empregou seu dinheiro e ainda
emprestou outro tanto de seu pai e de seus irmãos, para comprar à vista as instalações e o
estoque de um pequeno mercado no bairro Pinheirinho, de apenas 110m², por U$ 13.168,00.
Zonta contava com uma equipe de apenas cinco funcionários na loja que se situava na
Avenida Winston Churchill nº 2515.
O primeiro passo tomado foi ir a um escritório de contabilidade para abrir firma. O
contador então lhe passou uma lista com centenas de nomes e pediu que escolhesse pelo
menos dez, para o registro na Junta Comercial, pois seria muito provável que alguns daqueles
nomes já estivessem registrados. Apenas o sétimo nome foi aprovado, pois os seis primeiros
já tinham registro nos órgãos competentes. O nome escolhido era Condor! Foi então fundada
a empresa “SUPERMERCADO CONDOR LTDA.”
Com muita determinação e competência este primeiro desafio foi vencido! Pois, em
apenas quatro meses, a loja triplicou o faturamento para U$ 413.292,00. Por falta de espaço,
não podia mais ampliar seu crescimento. Foi quando conseguiu comprar um lote com 386m²
ao lado da loja e construir uma obra. O CONDOR passou para a Avenida Winston Churchill
nº 2517. Nesta época, um mercado no bairro Portão havia fechado e Zonta comprou suas
instalações. A pequena loja do Pinheirinho vendia Cr$ 320.000,00 (cruzeiros) por mês e tinha
Cr$ 280.000,00 de empréstimo no Banco Bamerindus, realizado para sua ampliação,
construção e compra de equipamentos.

No ano de 1976, foi faturado U$ 578.610,00. A loja dobrou de tamanho e logo ficou
pequena demais. No mesmo ano foi ampliada para 320m² e continuava pequena.
Em 1977, o empresário tentou comprar terrenos vizinhos, mas não foi possível.
Conseguiu somente comprar um terreno com 2.640 m² a 500 metros da loja. Iniciou-se então
o projeto, Joanir visitou as melhores e mais modernas lojas de Curitiba para definir o layout e
arquitetura. E, findo este ano, o faturamento já era de U$ 826.585,00.
Em janeiro de 1978, iniciou-se a construção do imóvel com 1.460m² para área de
venda e o restante para depósito. Em outubro inaugurava a nova loja na Avenida Winston
Churchill nº 2222. Uma loja completa para a época, faturando um total de U$ 1.308.760,00.
Assim, em apenas quatro anos, o CONDOR aumentou dez vezes de tamanho! No ano de
1979, foi faturado U$ 2.341.992,00 - quase seis vezes mais que em 1975. .
Em 2014, o Condor Super Center completou 40 anos de história. Conta com o apoio e
trabalho de cerca de 11.000 colaboradores e com 40 lojas, entre supermercados e
hipermercados, em quinze cidades paranaenses: Curitiba, Araucária, Almirante Tamandaré,
Campo Largo, Colombo, São José dos Pinhais, Fazenda Rio Grande, Pinhais, Paranaguá,
Lapa, Ponta Grossa, Castro, Maringá, Londrina e Apucarana, além de duas centrais de
distribuição na capital e uma na Ceasa.
A história do Condor é construída em uma base sólida e pautada sempre na
honestidade e seriedade de seu fundador.
Missão: comercializar serviços e produtos no varejo Supermercadista que atendam às
expectativas dos consumidores, acionistas e colaboradores.
Visão: consolidar nossa liderança no Paraná e buscar novos mercados, com o objetivo de estar
entre as 10 (dez) maiores redes de supermercados do ranking nacional.
Valores: Ética; Comprometimento; Sustentabilidade; Respeito; Transparência; Trabalho em
equipe; Honestidade; Respeito social e ambiental.
Cultura: baseia-se nas características das empresas profissionalizadas, onde as decisões
estratégicas ficam a cargo da Presidência.
Conceito: “Orgulho de ser paranaense” e “De mãos dadas com você”.
1.5.2 Unidade Condor Torres – Loja 26
A loja foi inaugurada no dia 03 de dezembro de 2008 e está localizada na Av.

Comendador Franco, 6005, Uberaba, na categoria Hipermercado. Sua área total é de 7.507
m², sendo 6.110 m² de área de venda e 1.397 m² de depósito. Hoje, tem 320 colaboradores e
seu faturamento mensal médio é de R$ 11.000.000,00.
O departamento de Eletro faz parte da área Não Alimentos e seu mix é composto pela
venda de Eletrodomésticos, Eletros portáteis, Telefonia, Informática e Cine/Foto/Som. As
estratégias comerciais e de marketing para esse departamento são diferenciadas dos demais
setores devido à sua composição – bens duráveis, e ficam sob a responsabilidade da Diretoria
Comercial, Diretoria de Marketing e Presidência.
O departamento é composto por: um encarregado, um encarregado trainne e nove
vendedores, os quais são responsáveis pela operação da loja, gestão de estoque, layout e
exposição, atendimento e venda dos produtos inseridos no composto acima citado. Seu
faturamento médio mensal é de R$ 1.300.000,00 representando uma participação de 12,83%
do faturamento total da loja.
O setor de telefonia que pertence a esse departamento tem a sua representatividade de
14,77% e é composto quase que na sua totalidade de aparelhos celulares smartphones.

2.1 MARKETING
2.1.1 Conceitos de Marketing
Segundo Kotler (2000), o assunto marketing atrai uma crescente atenção das
empresas, das instituições e dos países. O marketing evoluiu de suas antigas origens de
distribuição e vendas para uma filosofia abrangente de como relacionar dinamicamente
qualquer organização ao seu mercado.
Em toda parte, empresas grandes e pequenas começam a compreender a diferença
entre vendas e marketing e organizam-se para desenvolver este último. As organizações que
não visam ao lucro, tais como museus, universidades, igrejas e órgãos governamentais, estão
vendo o marketing como uma nova maneira de enfocar suas relações com seu público. As
nações em desenvolvimento examinam os princípios de marketing, a fim de observarem como
seus sistemas internos de distribuição podem ser melhorados e concorrer de forma mais
eficiente nos mercados mundiais. (KOTLER, 2000)
Sendo assim, o marketing constitui um processo fundamental para todas as
organizações na atualidade, independente do porte ou do segmento de atuação. Observa-se,
entretanto, que a conceituação e o papel do marketing ainda geram muitas controvérsias e, e
muitos casos, uma visão errônea. A simplificação de marketing como sinônimo de vendas ou
propaganda, é reforçada pela disseminação do conceito da grande mídia. (SANTANA et al.,
2012)
Mas afinal, o que é Marketing?
A palavra market em inglês quer dizer mercado e to market significa comprar ou
vender em determinado mercado. Neste sentido, marketing no gerúndio (ing) remete a uma
atuação ou interferência no mercado. (SANTANA et al., 2012)
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e o que desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com
outros”. (KOTLER, 2000)
Já para a AMA – American Marketing Association: “Marketing é a execução das
atividades de negócios que encaminham o fluxo de mercadorias e serviços partindo do
produtor até o consumidor final”.
Numa perspectiva mais contextualizada “Marketing é a função que cria continuamente
valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da
gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e
distribuição”. (DIAS, 2003)
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
visando a alcançar determinados objetivos de empresas e indivíduos e considerando sempre o
meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
(LAS CASAS, 2004)
Essas definições de marketing baseiam-se nos seguintes conceitos centrais:
necessidades, desejos e demandas; produtos (bens, serviços e ideias); valor, custo e satisfação;
troca e transações; relacionamentos e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais.
Como ilustrado a seguir: (KOTLER, 1998).

Figura 1: Definições de marketing
Fonte: Adaptado – Kotler, 1998 – Administração de Marketing.
2.1.1.1 Necessidades, desejos e demandas

Marketing começa com necessidades e desejos humanos. As pessoas necessitam de
alimentos, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. Além disso, têm forte desejo por
recreação, educação e outros serviços. Têm preferências marcantes por versões e marcas
específicas de bens e serviços básicos. (KOTLER, 1998)
É importante distinguir entre necessidades, desejos e demandas. Necessidade é um
estado de privação de alguma satisfação básica, como alimento, roupa, abrigo e segurança,
sendo essas necessidades não geradas pela sociedade ou empresas. São inerentes à condição
humana e podem ser: (KOTLER, 1998).
 Físicas: de alimentação, roupas, calor, segurança;

 Sociais: Necessidade de fazer parte de um grupo e ser querido por ele;
 Individuais: de conhecimento e autorrealização.
Desejos são carências por satisfações específicas para atender às necessidades.

Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos são muitos. Os desejos
humanos são continuamente moldados e remoldados por forças e instituições sociais,
incluindo igrejas, escolas, famílias e empresas. À medida que o homem expõe seus desejos às
empresas tentam fornecer produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. (KOTLER,
1998).
Demandas são desejos por produtos específicos, analisados pela habilidade e
disposição de comprá-los. Desejos se tornam demanda quando apoiados por poder de compra.
Portanto, as empresas devem mensurar não apenas quantas pessoas desejam seu produto, mas,
o mais importante, quantas realmente estão dispostas e habilitadas a comprá-lo. (KOTLER,
1998).
Isso põe abaixo os comentários dos críticos que os profissionais de marketing
“induzem as pessoas a comprar coisas que não desejam” ou criam necessidades. Os

profissionais não criam necessidades, elas já existem, apenas despertam e influenciam os

desejos. Podem promover a ideia de que uma Mercedes atende a necessidade por status social
e não cria o status social daquela pessoa. Influenciam a demanda ao oferecer o produto certo,
atraente e facilmente disponível aos consumidores-alvo. (KOTLER, 1998)
2.1.1.2 Produtos (bens, serviços e ideias)

As pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos com produtos. Um produto é
algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Sendo assim, ele
pode ser constituído em três componentes: bens, serviços e ideias. Exemplo: Um fabricante de
computadores promove:
 Bens: computador, monitor, impressora;

 Serviços: entrega, instalação, manutenção, assistência técnica;
 Ideias: de poder tudo através do computador. (KOTLER, 1998)

De forma objetiva, pode-se classificar os produtos em duas categorias:
 Produtos tangíveis: são aqueles produtos que possuem uma dimensão física e podem
ser trocados, como um saco de açúcar ou uma lata de leite em pó.
 Serviços: que em marketing, pode ser considerado como uma ação que resulta na
satisfação de uma necessidade ou desejo do consumidor, que não se caracteriza como um
produto tangível. Uma aula ou uma consulta médica, por exemplo. (KOTLER, 1998)
Sendo assim, as organizações tendem a atender as necessidades dos consumidores
através de produtos. A importância dos produtos físicos não está em possui-los, mas na
obtenção dos serviços que proporcionam. Empresas que concentram seu pensamento no
produto físico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem de miopia de marketing.
(KOTLER, 1998)
Toda organização, independente de sua natureza (pública, privada, terceiro setor) ou
porte (micro, pequena, média ou grande), deve relacionar-se com seus públicos através de
produtos e serviços. Além da gestão de portfólio de produtos/serviços existentes, as
organizações devem estar sempre sintonizadas com o mercado no sentido de identificar
necessidades e desejos de seus clientes, podendo gerar o desenvolvimento de novos
produtos/serviços, além de suas divulgações e distribuições. (SANTANA et al., 2012)
2.1.1.3 Valor, satisfação e Qualidade

Os produtos são percebidos e escolhidos pelos clientes sob os principais aspectos:
Valor, satisfação e qualidade.
 Valor: são os benefícios percebidos em troca do custo efetuado. É a diferença entre o

que ele paga versus o que recebe.
 Satisfação: depende do desempenho do produto percebido em relação ao valor relativo
às expectativas do comprador.
 Qualidade: ausência de defeitos – desempenho do produto. (SANTANA et al., 2012)
Peter Drucker observou certa vez, que a primeira tarefa de uma empresa é “criar
consumidores”. Mas, nos dias atuais, os consumidores encontram uma grande variedade de
produtos, marcas, preços e fornecedores. Como determinar as suas escolhas? Acredita-se que

os consumidores estimam qual oferta entregará o maior valor. São maximizadores de valor,
limitados pelos custos, conhecimento, mobilidade e renda. Formam uma expectativa de valor
e agem sobre ela. Sua satisfação e probabilidade de recompra dependem dessa expectativa de
valor ser ou não superada. (KOTLER, 1998)
O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do
cliente. Valor total para o cliente é o conjunto de benefícios esperados por determinado
produto ou serviço. Custo total do cliente é o conjunto de custos esperados na avaliação,
obtenção e uso do produto ou serviço, conforme ilustrado na figura 2. (KOTLER, 1998)
Figura 2 – Determinantes do valor entregue ao cliente.
Fonte: Adaptado – Kotler, 1998 – Administração de Marketing
2.1.1.4 Troca, transações e relacionamentos

Troca é o ato de obter um produto desejado de alguém, oferecendo algo em
contrapartida. Para o potencial de troca existir, cinco condições devem ser satisfeitas:
I. Há pelo menos duas partes envolvidas.
II. Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
III. Cada parte tem capacidade de comunicação e entrega.
IV. Cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
V. Cada parte acredita estar em condições de lidar com a outra. (SANTANA et al., 2012)
A ocorrência da troca depende, realmente, das duas partes concordarem sobre as
condições de troca que as deixarão em melhor situação do que a anterior. A troca é descrita

como um processo de criação de valor porque, normalmente, deixa ambas as partes em

condições melhores do que antes da mesma ocorrer. (SANTANA et al., 2012)
A troca deve ser vista como um processo. Duas partes estão envolvidas na troca se
estiverem negociando e movendo-se em direção a um acordo. Quando o acordo é atingido,
dizemos que houve uma transação. Transação é uma troca de valor entre duas ou mais partes.
(SANTANA et al., 2012)
Uma transação envolve várias dimensões: pelo menos duas coisas de valor, condições
de acordo, tempo e local de negociação. Geralmente, um sistema legal surge para sustentar e
reforçar a confiança por parte dos envolvidos. (SANTANA et al., 2012)
A natureza do marketing de transação faz parte de uma ideia mais ampla chamada
marketing de relacionamento. Marketing de relacionamento é a prática da construção de
relações satisfatórias em longo prazo com partes-chaves – consumidores, fornecedores,
distribuidores – para reter sua preferência e negócios em longo prazo. (SANTANA et al.,
2012)
Marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais
entre as partes. Também reduz os custos de transação e o tempo. Na maioria dos casos bem-
sucedidos, as transações passam a ser rotineiras, em vez de serem tratadas caso a caso.
O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de um ativo
exclusivo da empresa chamado rede de marketing. Uma rede de marketing é formada pela
empresa e todos os interessados que a apoiam: consumidores, funcionários, fornecedores,
distribuidores, varejistas, agências de publicidade e outros com quem constrói
relacionamentos comercias mutuamente rentáveis. (SANTANA et al., 2012)
2.1.1.5 Mercados
Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma
necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça
essa necessidade ou desejo. (KOTLER, 2000)
O conceito de mercados no fundo nos traz o conceito de marketing de forma global.
Marketing significa trabalhar com mercados, os quais, por sua vez, significam a tentativa de
realizar as trocas em potencial com o objetivo de satisfazer às necessidades e aos desejos
humanos. (KOTLER, 2000)
Todas as economias modernas operam em mercados. Os cinco mercados básicos são:
mercados de recursos, mercados produtores, mercados intermediários, mercados
consumidores e mercados governamentais. Os fabricantes procuram os mercados de recursos,
compram recursos e os transformam em bens e serviços, vendendo-os, depois, como produtos
acabados aos intermediários, que os vendem aos consumidores. Os consumidores vendem sua
força de trabalho pela qual recebem dinheiro para pagar os bens e serviços que compram. O
governo utiliza as receitas de impostos para comprar bens dos mercados de recursos, de
fabricantes e de intermediários, usando esses bens e serviços para fornecer serviços públicos.
Assim, a economia de cada país e do mundo inteiro consiste de complexos conjuntos de
mercados inter-relacionados e unidos através de processos de troca. (KOTLER, 2000)

2.1.1.6 A Importância da Marca

Segundo a AMA – American Marketing Association: “Marca é um nome, designação,
sinal, símbolo ou a combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens e
serviços de uma empresa e diferenciá-los da concorrência”.
As marcas assumiram na sociedade de consumo moderna, um grau de importância
totalmente inusitado. Vivemos numa época, em que muitos consumidores estão dispostos a
pagar pelo significado e representatividade das marcas. (SANTANA et al., 2012)
A criação e desenvolvimento de uma marca geralmente é fruto de um trabalho comum
entre os Departamentos de Marketing das Empresas, Agências de Propaganda e Empresas de
Design. A sua criação deve ser um processo bastante criterioso, visto que, além de identificar
e diferenciar os produtos dos concorrentes, as marcas assumiram um papel de destaque na
trajetória de um produto, representando inúmeras vantagens competitivas e deve ser pensada
com um “patrimônio” da empresa. Uma marca bem posicionada pode ser percebida como
ativo financeiro da empresa. (SANTANA et al., 2012)
2.1.1.7 Posicionamento
O termo Posicionamento foi utilizado pela primeira vez em 1976, quando dois
publicitários de Nova York, Al Ries e Jack Trout, escreveram um artigo na Revista
Americana “ Adversiting “, intitulado “ A Era do Posicionamento ”, onde eles preconizavam
algumas mudanças importantes na área de marketing. Segundo eles, as empresas devem
compreender e avaliar que espaço seus produtos irão ocupar na mente dos clientes. Ou seja,
dentro desta perspectiva, o foco do Marketing não é mais o mercado, mas principalmente a
mente dos consumidores. (SANTANA et al., 2012)
Para Kotler (2000), “O Posicionamento começa com um produto. Uma mercadoria,
um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa. Mas o posicionamento
não é o que você faz com o produto. O Posicionamento é o que você faz com a mente do
cliente potencial. Ou seja, você posiciona o produto na mente do cliente potencial”.
Para Dias (2003), “Posicionamento é a criação de uma posição ou imagem na mente
do consumidor que seja diferenciada em relação aos produtos oferecidos pela concorrência”.
Um problema que fica evidente no cenário atual, é que em função do acesso facilitado
aos vários meios de comunicação disponíveis, os consumidores são cada vez mais impactados
por ações de comunicação de empresas que tentam posicionar seus produtos em suas mentes.
Ou seja, a mente do consumidor, o foco principal das estratégias de posicionamento, é um
espaço congestionado. (SANTANA et al., 2012)
Para ocupar este espaço, as ações de comunicação de marketing desempenharão um
papel muito importante. Não basta desenvolver apenas um bom produto ou serviço, mas
também a percepção de que este produto ou serviço terá por parte do potencial cliente. Neste
processo a comunicação deve ter a preocupação de confirmar o posicionamento idealizado
pela empresa. (SANTANA et al., 2012)
A postura mais perigosa para o posicionamento de um produto é quando ela não é
suficientemente nítida. É importante para facilitar o posicionamento, que o produto seja
percebido com clareza e objetividade. (SANTANA et al., 2012)

2.1.2 Administração de Marketing

Conforme a American Marketing Association, “Administração de Marketing é o
processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias,
bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Portanto, a administração de marketing é um processo que envolve análise,
planejamento, implementação e controle; que envolve bens, serviços e ideias; que se
fundamenta na noção de troca; que a meta é produzir satisfação para as partes envolvidas.
A administração de marketing foi identificada com tarefas e pessoas que lidam com o
mercado consumidor, porém os conceitos de marketing se aplicam a todos os mercados.
Isto depende sobre o modo do planejamento da oferta da organização, em termos das
necessidades e desejos dos mercados-alvo, usando eficazmente o preço, a comunicação e a
distribuição, a fim de informar, motivar e servir o mercado. Muito embora vários gerentes em
uma empresa lidem com mercados de diferentes tipos, a administração de marketing
identifica-se com o trabalho especializado de tratar com o mercado de clientes em favor do
produto final da empresa. (SANTANA et al., 2012)
O trabalho formal de marketing é realizado nas empresas pelos gerentes de vendas,
vendedores, gerentes de propaganda, gerentes de pesquisa de marketing, gerentes de produto e
pelo vice-presidente de marketing. Cada uma dessas atividades possui incumbências e
responsabilidades bem-definidas. Muitas dessas atividades centralizam-se em torno da
administração de um recurso específico de marketing, tal como a propaganda, equipe de
vendas ou pesquisa de marketing. Por outro lado, os gerentes de produto, gerentes de
marketing e o vice-presidente de marketing administram programas. Seu trabalho é analisar,
planejar e implementar programas que produzirão um nível desejado de transações com
mercados-alvo específicos. (KOTLER, 2000)
Segundo Kotler (2000), marketing é a atividade de regular o nível, o tempo e o
carácter da demanda, de tal modo que ajude a empresa a atingir seus objetivos. Resumindo, a
administração de marketing é a administração da demanda. A organização estima o nível
desejado de transações com um mercado. Em qualquer época, o nível da demanda real pode
estar abaixo, igual ou acima do nível desejado de demanda. Isto conduz aos oito estados
distinguíveis de demanda, como segue:
i. Demanda negativa: o mercado está em situação de demanda negativa quando grande

parte do mesmo não gosta do produto e pode até pagar para evitá-lo.
ii. Demanda inexistente: os consumidores-alvo podem estar indiferentes ou
desinteressados pelo produto.
iii. Demanda latente: muitos consumidores podem sentir forte necessidade que não pode
ser satisfeita por qualquer produto existente.
iv. Demanda declinante: qualquer organização, mais cedo ou mais tarde, enfrenta
demanda declinante por um ou mais de seus produtos.
v. Demanda irregular: muitas organizações enfrentam demanda que varia em base
sazonal, diária ou, mesmo, horária, causando problemas de capacidade ideal ou de
saturação.
vi. Demanda plena: as organizações enfrentam demanda plena quando estão satisfeitas
com seus volumes de negócios.
vii. Demanda excessiva: algumas organizações enfrentam um nível de demanda superior
ao que podem ou desejam atender.
viii. Demanda indesejada: os produtos indesejados atrairão esforços organizados para
desencorajar seu consumo.

Os gerentes de marketing administram a demanda realizando pesquisa de marketing,

planejamento, implementação e controle. No planejamento de marketing, devem tomar as
decisões sobre mercado-alvo, posicionamento de mercado, desenvolvimento de produto,
fixação de preço, canais de distribuição, distribuição física, comunicação e promoção.
2.1.2.1 Orientações da Empresa em Relação ao Mercado

Segundo Kotler (2000), há quatro alternativas de conceitos pelos quais as empresas e
outras organizações podem conduzir suas atividades de marketing.
O conceito de produto é o mais antigo na orientação dos produtores. O conceito de
produto é uma orientação da administração que pressupõe que os consumidores responderão
favoravelmente aos bons produtos cujos preços sejam razoáveis e que basta um pouco de
esforço de marketing da empresa para se conseguir vendas e lucros satisfatórios. As premissas
implícitas do conceito de produto são: a empresa deve concentrar sua atenção na tarefa de
produzir bons produtos e cujos preços sejam justos, os consumidores estão interessados em
comprar produtos e não em resolver problemas específicos, os consumidores conhecem as
marcas concorrentes disponíveis, os consumidores escolhem entre as marcas concorrentes, na
base de sua qualidade em relação a seu preço. (KOTLER, 2000)
O conceito de venda é o segundo método consagrado pelos fabricantes que
procuram uma orientação para suas atividades de troca. O conceito de venda é uma orientação
da administração que pressupõe que os consumidores normalmente não comprarão o
suficiente dos produtos da empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial
de venda e promoção. As premissas implícitas do conceito de venda são: a tarefa principal da
empresa é conseguir vendas substanciais para seus produtos, os consumidores normalmente
comprarão o suficiente para si mesmo, os consumidores podem ser induzidos a comprar por
meio de várias estratégias, mas de estimulo de vendas, os clientes provavelmente comprarão
de novo, e mesmo que não o façam. (KOTLER, 2000)
O conceito de marketing como uma orientação da administração baseada no
entendimento de que a tarefa primordial da organização é determinar as necessidades, desejos
e valores de um mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações
desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes. (KOTLER, 2000)
Um praticante do conceito de marketing, de primeira ordem, é McDonald's, a cadeia
especializada em refeições rápidas, que nos seus primeiros quinze anos serviu aos norte-
americanos e cidadãos de vários outros países, mais de 15 bilhões de hambúrgueres. Esta
organização é bem-sucedida porque determinou, por meio de pesquisa, o que os consumidores
queriam em termos de produto e serviço de refeições rápidas e adaptou sua organização para
providenciámos eficientemente. (KOTLER, 2000)
O conceito social de marketing é uma orientação da administração que visa
proporcionar a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor e do público em longo
prazo, como a solução para satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização.
(KOTLER, 2000)
2.1.2.2 Composto de Marketing

Jerome McCarthy formatou nos anos 60 um modelo bastante simples que facilitou a
elaboração de estratégias de marketing: Os “quatro Ps” de marketing, que também ficou
conhecido como Composto de Marketing. (SANTANA et al., 2012)

Os 4 Ps que integram o Composto de Marketing são: Produto (product), Preço (price),

Praça (placement) e Promoção (promotion). Sendo que para alguns autores, praça é uma
tradução muito restrita para placement, sendo distribuição um termo mais abrangente para
explicar o fluxo que passa um produto do fabricante até o consumidor final. Do mesmo modo
que promoção pode gerar confusão no Brasil, que lembra a ideia de um benefício extra
durante certo espaço de tempo. Portanto, o composto de marketing é definido de melhor
maneira como: Produto, preço, distribuição e comunicação. (SANTANA et al., 2012)
 Produto: identificação da necessidade do produto, características, formatos,

apresentação física, marca, embalagem e serviços agregados (entrega, assistência técnica,
etc.).
 Preço: Política de apreçamento, variáveis influenciadoras na formação de preços
(concorrência, sazonalidade, aspectos legais, demandas), descontos, preço no atacado e no
varejo, forma e condições de pagamento.
 Distribuição: Canais de distribuição, atacadistas, varejistas, revendedores, transporte,
estoque.
 Comunicação: Propaganda, promoção, relações públicas. (SANTANA et al., 2012)
 Porém, um sistema bastante original para o diagnóstico de potenciais estratégias de
marketing, foi sugerido pelo Professor Raimar Richers da Escola de Administração de
Empresas da Fundação Getúlio Vargas, o modelo dos 4 As, que aborda os seguintes
componentes: (SANTANA et al., 2012)
 Análise: Busca sistemática de dados e informações para facilitar o processo decisório,
realizada por meio das pesquisas de mercado e sistemas de informação de marketing.
 Adaptação: Ajuste das principais características do produto às necessidades e
expectativas dos consumidores e às variáveis vigentes no mercado.
 Ativação: Conjunto de atividades e procedimentos que visa levar o produto até o
consumidor.
 Avaliação: Série de atividades e procedimentos que visam melhorar a relação
custo/benefício das atividades de marketing. (KOTLER, 2000)
Com os modelos dos 4 Ps e os 4 As, o profissional de marketing poderá diagnosticar
situações de mercado e propor estratégias de marketing com maior segurança. (KOTLER,
2000)
Outro modelo bastante conhecido de marketing é o chamado Ciclo de Vida do
Produto, que compreende uma forma de analisar a trajetória de um produto, que são:
 Introdução – um período de baixo crescimento em vendas, uma vez que o produto está
sendo introduzido no mercado. Não há lucro nesse estágio, devido às despesas com a
introdução do produto.
 Crescimento – um período de rápida aceitação do mercado e melhoria substancial dos
lucros.
 Maturidade – um período de baixa no crescimento de vendas. Isso porque o produto já
conquistou a aceitação da maioria dos compradores. Os lucros se estabilizam ou
declinam, devido à competitividade.
 Declínio – período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros
desaparecem. (KOTLER, 2000)
Definir adequadamente uma estratégia de marketing não é uma tarefa fácil. Os
modelos apresentados podem servir como instrumentos de avaliação e entendimento das
situações de mercado, viabilizando a formulação de um planejamento de marketing que atinja
resultados efetivos. (KOTLER, 2000)

2.1.2.3 Análise ambiental

Pode-se considerar qualquer organização como um sistema aberto, ou seja, ela recebe
influências ao mesmo tempo em que o influencia. Neste sentido, monitorar as variáveis que
ocorrem fora da organização, assim como tudo que acontece dentro da organização, deve ser
uma atividade permanente dos profissionais de marketing. (SANTANA et al., 2012)
O Ambiente de Marketing pode ser dividido da seguinte forma:
 Ambiente Interno: diz respeito às variáveis que estão dentro da organização (pessoas,
recursos materiais, processos).
 Microambiente: é composto por consumidores, parceiros, fornecedores,
intermediários, concorrentes.
 Macroambiente: numa perspectiva ampla, nele estão fatores e variáveis que podem
influenciar todas as organizações: Ambiente Econômico, Ambiente Político, Ambiente Legal,
Ambiente Social, Ambiente Tecnológico.
Embora o monitoramento sistemático dos ambientes internos e do microambiente seja

importante, a observação atenta ao macroambiente é crítica para o marketing, considerando
que as variáveis que ocorrem neste ambiente são incontroláveis. (SANTANA et al., 2012)
Um modelo que ficou conhecido como Análise SWOT do inglês strenghs (forças),
weakenesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é um valioso
instrumento para que um profissional de marketing possa potencializar os pontos fortes de sua
organização e aproveitar as oportunidades e neutralizar os pontos fracos e evitar as ameaça.
2.1.2.4 Planejamento estratégico de marketing

“As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares
começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com
antecipação” (CHIAVENATO, 2007)
Planejamento: É uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade,
avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e
reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. (CHIAVENATO, 2007)
Estratégia: É a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado
objetivo. (CHIAVENATO, 2007)
A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no
futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma
visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção
certa. (CHIAVENATO, 2007)
Portanto, Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste
estratégico entre os objetivos, habilidades, e recursos de uma organização e as oportunidades
de marketing em um mercado em contínua mutação. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
A proposta básica de um planejamento estratégico de marketing pode ser
compreendida como os esforços que uma organização faz para alinhar seus objetivos
mercadológicos com a sua gestão estratégica. Apesar de uma série de conceituações e
modelos existentes nesta área, o foco de um planejamento estratégico de marketing pode ser
resumido em três grandes questões: (KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
Onde estamos? (Qual a posição que ocupamos no mercado atualmente)
Aonde queremos chegar? (Aonde queremos chegar em determinado espaço de tempo)

Como vamos fazer para chegar até este futuro desejado? (Quais as estratégicas, meios
e recursos que devem ser utilizados). (KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
O planejamento estratégico tornou-se um instrumento imprescindível para as
organizações na atualidade. Em decorrência da globalização de mercados e de um ambiente
empresarial marcado cada vez mais pela competitividade, a função planejamento assumiu um
papel ascendente na gestão. Numa perspectiva prática, ele deve compreender o processo
decisório da organização, no que diz respeito aos seus objetivos maiores, assim como as
estratégias (como fazer) e recursos (financeiros, materiais, humanos, informativos)
necessários para alcançá-los. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
2.1.2.5 Análise do ambiente de marketing e Matriz SWOT

Segundo Ansoff (1990), a análise SWOT é um dos primeiros passos para a formulação
das estratégias. Para entender a situação global da organização é necessária a realização da
análise dos fatores internos e externos, os quais são decompostos em oportunidades/ameaças e
forças e fraquezas.
A figura 3 representa uma matriz SWOT formada por quatro células, as quais devem
ser analisadas pelo estrategista. O objetivo é o de aproveitar as oportunidades para a empresa
em conjunto com as suas forças. Por outro lado, se as fraquezas ou ameaças não puderem ser
transformadas em oportunidades ou pontos fortes, as mesmas devem ser evitadas ou pelo
menos, minimizadas. Para realizar essa análise o estrategista não pode desconsiderar que cada
um dos elementos que compõe cada uma das quatro células (forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades) possui uma importância distinta um dos outros. Isto significa, por exemplo,
que nem todos os elementos que compõem oportunidades são igualmente importantes entre si.
(ANSOFF, 1990)

Figura 3 – Matriz SWOT
Fonte: Ansoff - Do planejamento estratégico à administração estratégica – 1990
2.1.2.6 Análise do portfólio de produtos – Matriz BCG

Para definir melhor as ações da empresa, a fim de melhorar a participação no mercado,
é necessário entender as particularidades de cada produto/serviço, identificando o retorno que
geram para a empresa, ou que ainda possam gerar. (ANSOFF, 1990)
A matriz BCG foi desenvolvida em 1970 para a empresa americana Boston Consulting
Group, com o objetivo de mapear o portfólio, com base no ciclo de vida do produto.
Ajudando a tomar as melhores decisões a respeito do foco dos negócios e, principalmente, de
investimentos. (ANSOFF, 1990)
A matriz BCG é dividida em quatro quadrantes, onde dividimos nossos produtos entre:
estrela, vaca leiteira, em questionamento e abacaxi. A matriz é composta por um eixo vertical
correspondente à taxa de crescimento no mercado, e um eixo horizontal, que corresponde à
participação no mercado. (ANSOFF, 1990)

Figura 4 – Matriz BCG
Fonte: Fonte: Ansoff - Do planejamento estratégico à administração estratégica – 1990
O quadrante “estrela” representa o produto com boa participação de mercado e

potencialmente uma alta taxa de crescimento, advindo de uma indústria em expansão.
Definindo nosso produto estrela, sabemos que ele precisa de maiores investimentos por ter um
melhor desempenho comparado aos outros. A atenção a esse item deve ser maior, levando em
consideração o ciclo de vida do produto, a entrada de novos concorrentes, entre outros fatores
que possam fazer com que a taxa de crescimento e a participação no mercado sejam
insatisfatórios. (KOTLER & ARMSTRONG, 1999)
No quadrante “vaca leiteira” entram os produtos com bom market share, mas seu
crescimento no mercado é negativo ou estável. Este não precisa de muito investimento, pelo
tamanho do seu market share, apesar do seu crescimento estar estagnado. A tendência é que
os produtos do quadrante estrela migrem para este quadrante após certo tempo de vida. Para
tirar maior proveito da sua participação no mercado sua empresa deve criar ações que
retenham os clientes interessados, mantendo a qualidade e desempenho sempre satisfatórios.
(KOTLER & ARMSTRONG, 1999)
Os produtos em questionamento são aqueles que possuem a taxa de crescimento
positiva, mas a sua participação no mercado ainda é insatisfatória. Esses trazem a incerteza do
sucesso. Por essa potencialidade de crescimento a sua empresa precisa fazer constantes
investimentos; em pesquisas para sustentar a possibilidade de desenvolvimento do produto;
investimentos em um melhor desempenho e também na sua divulgação. Esse produto está em
uma fase que as pessoas precisam conhecê-lo, para indicar e fidelizar, gerando lucro. Após
essa fase de consolidação no mercado, o produto tem como tendência a migração para o
quadrante estrela. (KOTLER & ARMSTRONG, 1999)
Os produtos do quadrante “abacaxi” são aqueles que têm uma taxa de crescimento
negativa e baixo market share. Ou seja, são os não lucrativos para a sua empresa, e
geralmente a melhor decisão a se tomar é excluir esse produto do seu portfólio e encerrar esse
serviço. Se esse item trouxer um declínio na lucratividade, mas, ainda assim, você perceber

que pode tirar algum lucro dele então, explore o máximo possível, mas não faça novos
investimentos, pois visivelmente o produto está na fase final do seu ciclo de vida. (KOTLER
& ARMSTRONG, 1999)
Segundo Kotler & Armstrong (1999) a partir da classificação do seu portfólio, a
empresa deve definir qual o papel estratégico que cada um dos seus produtos irá desempenhar
no futuro. A maioria dos produtos apresenta um ciclo de vida e por isso mudam de posição na
matriz BCG.
2.1.2.7 Análise das forças competitivas de Porter

A análise das forças competitivas de Porter é indispensável para que uma empresa
consiga determinar de que forma deve entrar em um mercado, como deve se posicionar diante
da concorrência, fornecedores e clientes.
As forças competitivas devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma
estratégia empresarial eficiente.
Figura 5 – Análise das Forças de Porter
Fonte: Adaptado – Kotler, 1998 – Administração de Marketing
A rivalidade entre os concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco
forças. Nessa dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes
direitos. Quando se diz concorrente direto, refere-se às empresas que vendem o mesmo
produto, um mesmo mercado que a organização em questão. (SERRA, TORRES e TORRES,
2004)
A barganha dos compradores pode ser traduzida como a capacidade de barganha dos
clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de
decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto ao preço e
qualidade. Assim, os compradores têm poderes se: (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
 As compras do setor são de grande volume;
 Os Produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
 As margens de lucro do setor são estreitas;

 A opção de próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

O poder de barganha dos fornecedores é semelhante à barganha dos compradores, mas
agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa. Os fornecedores têm o
poder de barganhar quando: (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
 O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
 Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito
alto;
 O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste
fornecedor;
 Com estas questões em vista, cabe à empresa identificar a atual relação da empresa
com seus principais fornecedores. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça de
novos entrantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação
das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Segue algumas das principais barreiras a serem
analisadas: (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
 Economia em escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que
já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que
começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
 Capital necessário: outra restrição financeira, mas aqui se refere à necessidade de
capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores
mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
 Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais
as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as
chances de novas empresas ganharem espaço. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
A ameaça de produtos substitutos é uma análise que representa aqueles que não são os
mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não
competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos,
mesmos mercados), mas ainda são relevantes.
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o
mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos correios. Substitutos que mostram
uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são
mínimos, devem ser observados com atenção especial.
2.1.2.8 Análise das estratégias de marketing – Ansoff

A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a
expansão de produtos e mercados visando criar oportunidades de crescimento para as
empresas. (KOTLER, 2000)
A matriz é um quadrante composto por duas dimensões: produtos e mercados. Do lado
direito encontram-se os produtos novos; e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma
quatro estratégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Essas estratégias são:
o desenvolvimento do mercado, a penetração do mercado, a diversificação e o
desenvolvimento do produto. (KOTLER, 2000)
 Desenvolvimento do mercado: a empesa deseja vender seus produtos existentes em um
mercado novo. Essa estratégia deve analisar os mercados parecidos e pensar na expansão dos
negócios. Essa expansão deve analisar alguns fatores como localização geográfica e idade.

 Penetração de mercado: visa a vender os produtos existentes em um mercado existente,

ou seja, pretende-se desenvolver uma estratégia para aumentar sua presença onde ela já atua.
Essa estratégia pode ser feita por meio de liquidações, fidelização de clientes, promoções,
entre outras ações.
 Diversificação: é uma estratégia que objetiva criar produtos, para atuar em novos
mercados. Essa estratégia busca a inovação que inevitavelmente proporciona riscos, pois a
empresa está entrando em um campo desconhecido. Logo, não tem com fugir desse fator.
Criar uma estratégia para crescer e desenvolver nesse mercado é inerente a uma startup na
maioria das vezes.
 Desenvolvimento do produto: essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos
produtos em mercados existentes. Isso pode ser feito por meio de aperfeiçoamento do produto
e de melhorias tecnológicas. (KOTLER, 2000)
2.1.2.9 Plano de marketing

Todos os esforços de planejamento de marketing de uma organização devem resultar
num “produto” ou resultado específico denominado Plano de Marketing. Neste documento
devem convergir todas as atividades mercadológicas da organização direcionadas ao
desenvolvimento e comercialização de um produto ou serviço. (AMBRÓSIO, 1999)
Neste sentido, o Plano de Marketing é um documento elaborado pela organização
contendo a estratégia de marketing da organização como um todo, de uma linha de produtos
ou de uma linha de produtos específicos.
Para Ambrósio (1999) “O Plano marketing é o ponto alto do processo da decisão de
aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Ele congrega todas as atividades
empresariais dirigidas à comercialização de um produto, o qual existe para atender
necessidades específicas dos consumidores. Em síntese, o plano de marketing estabelece todas
as bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado”. (AMBRÓSIO, 1999)
As funções e atribuições de um Plano de Marketing podem ser muito diversificadas.
Dentro da organização ele servirá de referência ao Departamento de Marketing para definir o
trabalho a ser realizado, com definição das atividades, dos resultados esperados, com
mensuração dos benefícios prazos estabelecidos, considerando os recursos financeiros,
humanos, materiais e informativos, assim como as áreas envolvidas na sua elaboração e
desenvolvimento. (AMBRÓSIO, 1999)
2.2 PESQUISA E ANÁLISE DE MERCADO
2.2.1 Sistema de Informação de Marketing e Pesquisa
Segundo Samara e Barros (2002) o Sistema de Informação de Marketing (SIM) é a

estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de
informações a respeito do ambiente global de marketing no qual a empresa está inserida, tanto
no Microambiente que engloba a empresa, fornecedores, intermediários de mercado, clientes,
concorrentes e públicos de relacionamento, quanto no Macroambiente com ambiente
demográfico, sociocultural, físico, tecnológico, econômico, politico e legal. É um centro de
consulta à disposição dos executivos da empresa com finalidade e utilidade principal de
proporcionar dados que sejam importantes para embasar as decisões dos executivos de forma
rápida e de maneira convincente, fazendo com que as informações que afetam, diretamente ou

indiretamente, os negócios da empresa sejam dirigidos às pessoas certas, em tempo hábil e no

formato adequado, ou seja, o SIM organiza e gera fluxo das informações na empresa.
Segundo aos autores, a estrutura de um SIM difere entre as empresas dependendo da
sua cultura empresarial, estrutura de marketing e recursos disponíveis e basicamente pode ser
subdividido em áreas que controlam, integram e analisam relatórios internos da empresa,
proporcionando informações com o volume de venda por linha de produto, região, vendedor,
bem como canal de distribuição, rentabilidade, lucros, custos, despesas e dados dobre
produção, entre outros possíveis, oriundos das notas fiscais, planilhas de produção, compras,
custos, etc.
O SIM consiste em quatro subsistemas:
TABELA 1 – Estrutura do SIM
Sistema de: Fornece dados sobre:

Relatórios internos Vendas, custos, despesas, produção, fluxos de caixa etc.
Informações diárias dos executivos por meio de contatos com

Inteligência de Marketing
vendedores, distribuidores, publicações, relatórios etc.
Estudos específicos, projetos formais sobre problemas e oportunidades
Pesquisa de Marketing
para o marketing.
Processos estatísticos e modelos de decisão para apoio aos executivos.
Analítico de Marketing
Análise de regressão, análise fatorial, modelos gráficos e matemáticos.
FONTE: SAMARA e BARROS, 2002, p.6.
2.2.2 Pesquisa de Marketing
Segundo Naresh (2010) a pesquisa de marketing envolve a identificação, a coleta, a

análise e a disseminação das informações sobre consumidores, canais de distribuição,
concorrentes, mudanças e tendências no mercado e outros aspectos do ambiente na empresa, a
pesquisa de marketing pode ser classificada como pesquisa de identificação do problema ou
pesquisa de solução do problema.
O processo de pesquisa de marketing consiste em seis etapas, e é um processo geral e
pode ser compreendida por realizar pesquisa em qualquer área funcional, como por exemplo:
marketing, finanças, contabilidade etc..
Naresh (2010) indica que a primeira etapa, em qualquer projeto de pesquisa de
marketing, se dá por meio da definição do problema de pesquisa. Os pesquisadores alcançam
a definição do problema por meio de discussões com tomadores de decisão, entrevista com
especialistas da indústria, análise de dados secundários e, possivelmente, pesquisa qualitativa,
como as discussões em grupo, que envolve estabelecer o problema de decisão gerencial (o que
a gerência deve fazer) e o problema da pesquisa de marketing (quais informações
necessárias).
A segunda etapa, segundo o autor, é desenvolver uma abordagem para o problema,
inclui formular uma estrutura analítica e modelos, além de pesquisar questões e hipóteses,
esse processo é direcionado pelas mesmas tarefas desempenhadas para definir o problema.
A terceira etapa consiste em elaborar um projeto de pesquisa, é um projeto que detalha
os procedimentos necessários para obter as informações necessárias podendo-se fazer um
estudo para testar hipóteses de interesse ou determinar as possíveis respostas às questões da
pesquisa, e ambos contribuem para a tomada de decisões. (NARESH, 2010)
A quarta etapa compreende fazer o trabalho de campo e coletar os dados. Esta coleta,
de acordo com Naresh (2010) é realizada por uma equipe de entrevistadores, o trabalho de

campo envolve entrevistas pessoais, por telefone, pelo correio ou por e-mail. A seleção, o
treinamento, a supervisão e a avaliação apropriada da equipe de campo são essenciais para
garantir uma coleta de dados de alta qualidade.
A próxima etapa é preparar e analisar os dados, este preparo de dados engloba o
processamento que leva a analise, isso inclui a edição, a codificação e a transcrição dos dados
coletados, e todo esse processo deve ser verificado com precisão, a fim de verificar a
veracidade e a consistência das respostas, em seguida os dados são analisados utilizando-se de
técnicas estatísticas diferentes e os resultados são interpretados a fim de encontrar conclusões
relacionadas ao problema de pesquisa de marketing. (NARESH, 2010)
E, por último, o autor indica a sexta etapa, que é preparar e apresentar o relatório abordando
as questões específicas da pesquisa, descrever a abordagem, a elaboração do projeto de
pesquisa, a coleta de dados, e os procedimentos da analise de dados e apresentar os resultados
e as principais conclusões. O relatório por escrito é completado por tabelas, figuras e gráficos
para realçar a clareza e o impacto e geralmente é acompanhado de uma apresentação formal.
Naresh (2010) indica que, embora descrito, o processo de pesquisa como uma
sequência de etapas deve-se observar que estas fases são interdependentes e repetitivas.
Assim, a cada etapa, o pesquisador não deve olhar para as etapas anteriores, mas para as que
estão por vir.
2.2.3 A Função da Pesquisa de Marketing na Tomada de Decisão

A pesquisa de marketing tem ampla gama de aplicações e um papel crucial no
processo de tomada de decisão. Kotler (1998) indica que um dos principais objetivos do
marketing é identificar e, em seguida, satisfazer às necessidades dos clientes, como por
exemplo, dos consumidores, funcionários, acionistas e fornecedores. Para isso, o gerente de
marketing precisa de informações a respeito dos clientes, concorrentes e outras características,
como as tendências ambientais do mercado.
A tarefa de pesquisa de marketing é avaliar as informações necessárias e fornecer à
gerência informações relevantes, precisas, confiáveis, válidas e atuais para auxiliar na tomada
de decisão. É um processo sistemático e objetivo desenvolvido para identificar e resolver os
problemas de marketing. (NARESH, 2010).
2.3 PROPAGANDA E PROMOÇÃO DE VENDAS
2.3.1 Comunicação Integrada de Marketing - CIM
O cliente deveria ser envolvido com comunicações relevantes e oportunas, o que

parece se tornar mais evidente à medida que o vendedor aprende mais sobre o cliente e aplica
este conhecimento.
O desafio para o profissional de marketing é aplicar criteriosamente a tecnologia para facilitar
essa comunicação relevante, oportuna, customizada e personalizada, conhecer as preferências
individuais dos clientes e dedicar-se a elas assim como as suas necessidades e preferências,
satisfação, insatisfação, conveniências e intenção em relação às compras futuras.
Deixar os clientes satisfeitos quando reclamam e cativá-los. Quando os clientes
reclamam é sinal de um processo avaliado em algum ponto do negócio. O centro de
informação ao cliente pode cativar mais intensamente os clientes, garantir sua satisfação por
toda a vida e liberar as mudanças na comunicação de marketing. (IAN GORDON, 2000).
Segundo Sant’ Anna (1990), embora usados como sinônimos, os vocábulos
publicidade e propaganda não significam rigorosamente a mesma coisa, já que a palavra

publicidade significa, genericamente, divulgar, tornar publico, e propaganda compreende a

ideia de implantar, de incluir uma ideia, uma crença na mente alheia.
A publicidade é uma técnica de comunicação de massa, paga com a finalidade
precípua de fornecer informações, desenvolver atitudes e provocar ações benéficas para os
anunciantes, geralmente para vender produtos e serviços. A publicidade serve para realizar as
tarefas de comunicação de massa com economia, velocidade e volumes maiores obtidos
através de quaisquer outros meios, é uma fonte de economia para os produtores e de
benefícios para os consumidores.
O autor indica que a publicidade é somente uma das várias forças do mercado que
conduzem ao objetivo final de uma venda. Existem pelo menos, seis forças adicionais que
deverão ser combinadas com a publicidade para poder consumir uma venda.
a. Produto - a força mais importante é o próprio produto, seu aspecto, sua qualidade, seu
rendimento.
b. Distribuição - o produto deve ser convenientemente distribuído e estar disponível
quando procurado pelo consumidor.
c. Embalagem - o produto deve estar embalado (em alguns casos é a sua própria
aparência) de forma atrativa, moderna e ser, por si, um apelo de venda.
d. Vendedores - a empresa deve contar com bons vendedores e cuidar para que o nível
seja mantido nos revendedores.
e. Promoção de vendas - devem ser feitos esforços de incentivar a venda, ou seja,
predispor os consumidores à compra.
f. Preço - deve estar em consonância com os preços do mercado e entender às
possibilidades do mesmo.
g. Publicidade - ter verba adequada e constante.
A empresa deve se relacionar de maneira construtiva não apenas com clientes,
fornecedores e revendedores, mas também com um grande número de públicos interessados.
A relação publica (RP) inclui uma serie de programas para promover ou proteger a imagem da
empresa ou de produtos.
Uma empresa sensata toma medidas concretas para gerenciar, com êxito, o
relacionamento com seus principais públicos, a maioria das empresas possui um departamento
de relações publicas que, além de monitorar as atitudes dos públicos da organização, divulga
informações para construir uma boa reputação. Os melhores departamentos de RP aconselham
a alta administração a adotar programas positivos e a eliminar praticas questionável, a fim de
evitar propaganda negativa. Eles desempenham as cinco funções a seguir:
a. Relações com a imprensa: apresentam noticias e informações sobre a organização com

o enfoque mais positivo possível.
b. Publicidade de produto: realizam esforços para anunciar produtos específicos.
c. Comunicação corporativa: promovem o entendimento da organização por meio de
comunicações internas e externas.
d. Lobby: negociam com legisladores e oficiais do governo para promover ou anular leis
e regulamentações.
e. Aconselhamento: orientam a administração no que diz respeito a questões públicas,
bem como a posições e a imagem da empresa durante momentos bons e ruins.
Segundo Kotler (2013), o Marketing direto é o uso de canais diretos para alcançar os
clientes e entregar a eles produtos sem, para isso, utilizar intermediários de marketing. Entre
esses canais, está a mala direta, catálogos, telemarketing, tv interativa, quiosques, sites e
dispositivos moveis. Os profissionais de marketing direto costumam buscar uma resposta
mensurável, geralmente um pedido do cliente, por meio do marketing de pedido direto.

Segundo Sant’ Anna (1990) cada dia torna- se mais importante e mais necessária à
promoção de vendas, diante da concorrência existente, o que força industriais e comerciantes
a melhor se aparelharem para não sucumbirem na luta pela conquista de mercados.
Também como importante ferramenta do CIM, a promoção de vendas apresenta
sutilezas e consiste em levar o consumidor a solicitar, no ato da compra, a marca anunciada.
No varejo, pela própria natureza do negocio, tudo é promoção de vendas, desde que haja
orientação adequada para atingir o fim desejado que seja vender mais e melhor.
Para tanto, é importante não deixar a propaganda morrer no ponto de venda, não é
bastante anunciar ou promover campanhas publicitarias, se isso não estiver apoiado num
trabalho paralelo de promoção de vendas, consequentemente, promoção de vendas é um
acontecimento em torno do produto ou local da venda, poderia ainda ser definida como sendo
a pesquisa, o estudo, a afinação e aplicação de todas as ideias e iniciativas que possam
conduzir a coordenação, ao melhoramento e ao desenvolvimento das vendas.
2.3.2 O Anúncio
O Anúncio é a grande peça do imenso tabuleiro publicitário e o meio publicitário por

excelência para comunicar algo com o proposito de vender serviços ou produtos, criar uma
exposição, estimular um desejo de posse ou para divulgar e tornar conhecido algo novo e
interessar a massa ou um de seus setores.
O anúncio deve basear-se no conhecimento da natureza humana. Para atrair a atenção
é imprescindível saber capta-la, para interessar é necessário conhecer cada uma das reações
do ser humano, seus instintos e sentimentos. O publicitário deve ter algo de psicólogo deve ter
uma solida base técnica, terá que conhecer os princípios da comunicação e saber as limitações
que impõem os diferentes meios de comunicação com a massa. O publicitário deverá possuir
um amplo conhecimento da estrutura e fatores do anúncio, para que este seja potente, atrativo
e alcance seu objetivo prático que é o de vender o produto anunciado. Bons anúncios têm
efeito nulo em virtude de uma construção deficiente ou por um defeito que reduz
consideravelmente sua eficiência. (ARMANDO SANT’ ANNA, 1990).
2.4. POLÍTICAS DE ATENDIMENTO E RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento nada mais é que todas as ações tomadas pela empresa
como forma de criar e manter um relacionamento positivo com os seus clientes. O marketing
de relacionamento visa criar uma relação de fidelidade entre os clientes e a empresa, sendo
que esta oferece alguns benefícios para que os clientes se mantenham fiéis aos seus serviços.
(LAS CASAS, 2007)
O grande objetivo do marketing de relacionamento é fazer com que o cliente se torne
fiel dos produtos e serviços prestados pela empresa. (LAS CASAS, 2007)
Uma ferramenta de Marketing de Relacionamento muito utilizada pelas empresas é a
criação e desenvolvimento de um programa de fidelidade. Com base nos dados dos seus
clientes, podem ser criadas campanhas de marketing voltado para eles, criando um programa
de fidelidade que conceda bonificação aos clientes mediante as suas compras. (LAS CASAS,
2007)
O atendimento ao cliente é um diferencial que sua empresa precisa oferecer, de forma que os
seus clientes se sintam diferenciados pela forma que sua empresa o trata. Por isso, para que o
plano de Marketing de Relacionamento seja um sucesso, é fundamental que os colabores da

empresa estejam formados e treinados com base na cultura da empresa e nos planos de
marketing que foram traçados. (LAS CASAS, 2007)
O sucesso de um plano de marketing de relacionamento de uma empresa está
diretamente ligado a quanto à empresa conseguiu se aproximar do seu cliente, de forma a
compreender as necessidades e desejos da clientela, conseguindo potencializar em aumento
das suas vendas e o reconhecimento da marca por parte do mercado consumidor e dos
próprios concorrentes. (LAS CASAS, 2007)
De acordo com Oakland (1994), as medidas devem ser usadas em controles de
processos e melhorias de desempenho da qualidade. Elas têm como dever repassar
informações sobre o processo e o pessoal, para com isso poder motivá-los e melhorar o
desempenho futuro.
Segundo Marinova (2008) o contato com o cliente tem sido considerado sempre o
principal fator para proporcionar satisfação. Os colaboradores que estão em contato direto
com os clientes fazem de seu desempenho um fator-chave para a efetividade de uma unidade
empresarial, e afetam diretamente a qualidade e produtividade de bens e serviços.
Segundo Fitzsimmons (2000) em serviços, a qualidade só acontece durante o contato
entre cliente e prestador. Ela será aceitável quando as expectativas dos consumidores se
igualarem com suas percepções sobre o que recebeu (SLACK, 2002).
Não se pode colocar a responsabilidade apenas no pessoal da linha de frente, é preciso
que haja interação entre equipes. Os funcionários da retaguarda devem dar todo o apoio
necessário para os do atendimento e estes não podem prometer coisas que aqueles não
poderão cumprir. O reconhecimento da qualidade dos serviços no mundo industrializado em
que as empresas se encontram torna-se cada vez mais complicado. Por esta questão, para a
melhoria da qualidade é necessário estabelecer vários requisitos de garantia que devem ser
cumpridos pelos fornecedores (HARGREAVES, 2001).
Excelência nos serviços ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas por uma
organização com orientação ao mercado, direcionadas a identificar as necessidades dos
clientes, procurando atender as suas expectativas, criando ou aumentando a sua satisfação.
(PRIETO, 2007)
Os maiores desafios, segundo Prieto (2007) são os seguintes: a satisfação dos clientes
é subjetiva, o que torna um cliente satisfeito. A satisfação do cliente é difícil de ser medida. A
satisfação do cliente não é facilmente mudada. O cliente não se satisfaz apenas com a relação
qualidade/preço. Recomenda-se segmentar o mercado para atingir diretamente um grupo de
consumidores. A satisfação dos clientes não é exclusivamente determinada por fatores
humanos.
Segundo Pietro (2007) é necessário o frequente monitoramento do nível de satisfação
devido à heterogeneidade comportamental dos consumidores, adicionalmente a um constante
esforço de melhoria da qualidade por parte da empresa. Como os consumidores avaliam
inicialmente suas experiências passadas para formarem opinião sobre determinado serviço, a
manutenção de determinado nível de qualidade é essencial para a formação de boa imagem.
É recomendável incluir um pacote de serviços ampliados ao básico para gerar
melhores resultados, pois os clientes não se satisfazem apenas com preços em um ambiente
altamente competitivo conforme mencionado. Finalmente, a prestação de serviços,
apesar de ser grandemente influenciada por pessoas e tecnologia, também tem outros
componentes não menos importantes, tais como ambiente físico, onde ocorre a prestação de
serviços, e a aparência dos profissionais e as formas como estes interagem com os clientes.
Cada um desses aspectos influencia o nível de satisfação. (PRIETO, 2007)
O ambiente físico pode interferir com ruídos, luminosidade, atmosfera, odor, entre
outras variáveis. A aparência das pessoas pode interferir negativamente com a forma
inadequada de se vestir, com exageros ou não compatível com a expectativa dos clientes. A

forma com que os representantes de uma empresa interagem com os clientes pode ser
fundamental para causar uma impressão, uma vez que as pessoas podem demonstrar
comportamentos inadequados como falar alto, sugerir muita intimidade com os clientes, não
prestar atenção no que os interlocutores falam, além de uma série de outros fatores. São
muitas variáveis, e todas fazem parte de um processo. Cada um desses detalhes deve ser
cuidadosamente elaborado para atingir o objetivo de satisfação dos clientes. (MARINOVA,
2008)
Ao considerar as diversas etapas de um processo, a ponta do fluxo de atividades que
está em contato direto com os clientes passa a ter maior importância para gerar satisfação. A
razão disso é que os clientes muitas vezes não têm contato ou acesso a outras partes da
empresa como estrutura física e tecnológica que auxiliam no desempenho desses
profissionais. Aqueles que estão em contato direto com o cliente interagem e produzem o
serviço, causando uma impressão. Alguns autores chamam esses momentos de encontro de
serviços (LOVELOCK, 2001).
Segundo Las Casas (2007) O encontro de serviços tem uma duração variável e refere-
se ao período em que o cliente interage com os representantes da empresa, pode durar apenas
alguns minutos ou prolongar-se por um período maior, podendo atingir meses ou anos. O
expectador de um teatro, por exemplo, permanece no local onde ocorre a prestação do serviço
apenas uma ou duas horas. Este é um período relativamente curto se compararmos com o
cliente de uma empresa de engenharia que tenha contratado um projeto arquitetônico com
previsão de três anos de duração. Os níveis de relacionamentos são variáveis e os prestadores
de serviços têm desafio de criar satisfação nesses períodos, independentemente da extensão
dos contatos.
Os clientes interagem com os representantes de uma empresa por diferentes períodos,
conforme o tipo de serviço. Os níveis de contato com os clientes podem ser de três categorias:
serviços de alto, médio ou baixo contato. Os serviços de alto contato são aqueles em que os
clientes interagem intensamente com os funcionários de uma organização. Há um contato
direto com os prestadores de serviços, e geralmente os clientes visitam as empresas que
desejam contatar. Como o cliente entra no estabelecimento, passa pela porta de entrada com
controles, entra em filas, etc., os desafios dessas interações são maiores, a fim de proporcionar
satisfação aos consumidores. (LOVELOCK, 2001)
Segundo Las Casas, (2007) há uma classificação de serviços com base na durabilidade
dos serviços. Para isso, ele considerou duas categorias: consumo e industrial. Os serviços de
consumo considerados perecíveis foram aqueles de menos de seis meses, incluídos nesta
categoria cinema, tinturaria, eventos esportivos, mudanças e outros. Nos considerados como
semiduráveis, com durabilidade de seis a três anos, foram considerados serviços de
contabilidade, agências de emprego, entre outras. Nos duráveis com mais de três anos, foram
os serviços de educação, defesa, saúde, entre outros.
Segundo Lovelock (2001) utilidade da classificação de acordo com a durabilidade dos
contatos em serviços é que os compradores poderão considerar a compra de serviços como
um investimento em curto ou longo prazo, analogamente aos bens tangíveis. Por outro lado,
para as empresas, essa classificação pode ser útil para auxiliar na seleção do perfil de
profissional mais adequado ao tipo de relação prevista, como também para auxiliar uma
estrutura de apoio. Algumas pessoas são mais fortes em relacionamentos de curta duração
enquanto que outros são mais fortes em relacionamentos de longo prazo. Para o marketing, o
conhecimento do período de duração permite elaborar material promocional e estabelecer
redes de distribuição. Os serviços de curta duração devem ser extremamente anunciados e
distribuídos de forma massificada, uma vez que as decisões de compra são mais rápidas.
Serviços de curta duração sugerem uma orientação para o marketing mais direcionada ao
estímulo e resposta da teoria psicanalítica.

Por outro lado, os serviços de maior duração devem ter um material mais elaborado e
cuidadosamente planejado, para atender cada parte do processo decisório do cliente. Serviços
de duração maior, como o ensino universitário, por exemplo, requerem maior atenção a certos
detalhes, pois os clientes são mais influenciados pela marca, pela experiência positiva de
outras pessoas com o mesmo serviço, com a propaganda, imagem, credibilidade, etc.
Como os clientes passarão mais tempo no local, são mais seletivos no momento de sua
escolha e, por isso, vão procurar ler o material promocional, analisar o local, solicitar
indicações, além de uma série de outros procedimentos ainda na etapa da pré-compra. Os
profissionais de marketing devem estar preparados para facilitar os passos da decisão e
preparar material auxiliar para cada uma das etapas do processo de compra cognitiva. O que
caracteriza esse tipo de compra é que os consumidores, antes de tomar suas decisões,
raciocinam com os vários elementos disponíveis antes de se decidirem. A durabilidade dos
serviços agregados aos níveis de contato com os clientes permite uma programação melhor
dos resultados. Os serviços de alto contato necessitam de muito desenvolvimento no aspecto
humano enquanto que um de baixo contato, em tecnologia. Em qualquer uma dessas
situações, o objetivo sempre será o de atingir a qualidade e excelência no atendimento.
(LOVELOCK, 2001).
Segundo Las Casas (2007) um serviço pode ser considerado de qualidade quando
proporciona um determinado nível de satisfação. São considerados fatores para um bom
serviço de atendimento:
Tangibilidade: os clientes avaliam os aspectos visíveis de um local onde ocorre a prestação de
serviços.
Confiança: estabelecer uma relação de confiança é fundamental. Reconhecer as fraquezas e
os erros.
Expansividade: esta característica se refere à capacidade que um profissional tem para prestar
serviços rapidamente, sem deixar que os indivíduos esperem desnecessariamente. Boa
vontade e prontidão também são avaliados pelos clientes.
Autoconfiança: um bom profissional deve demonstrar que é bom. A forma com que trabalha,
demonstrando segurança e de maneira correta, transmite confiança.
A escala SERVQUAL surgiu através da realização de uma pesquisa quantitativa,
realizada por Berry; Zeithmal; Parasuraman (1990), que objetivava desenvolver uma
ferramenta capaz de medir a qualidade dos serviços através das percepções dos clientes
(ELEUTÉRIO, 2002).
De acordo com Farias (1998), esta ferramenta busca verificar a extensão das
expectativas e percepções dos clientes com relação aos serviços prestados. A percepção pode
possuir uma dimensão inferior ou superior, mostrada através dos modelos dos gaps, entre o
esperado e o recebido pelo cliente.
Segundo Las Casas (2007) as características de um bom serviço têm sido amplamente
consideradas na literatura de marketing. Uma metodologia de avaliação citada com frequência
na literatura de serviços é o SERVQUAL, desenvolvida com base nesses atributos. Por outro
lado, se o resultado final mostrar um valor superior para a percepção, a empresa está, de modo
geral, atendendo as expectativas. A vantagem do SERVQUAL é que cada questão auxilia na
identificação de aspectos específicos que precisam de atenção.
Alguns autores procuraram estabelecer regras para o atendimento com excelência,
adicionalmente aos atributos mencionados. Conforme ensina a Performance Research
Associates (2008), algumas dessas regras são: A honestidade é um fator fundamental: aspecto
já comentado como fundamental nos serviços de atendimento ao cliente. Quando necessário,
quebre as regras: desde que seja para atender melhor o cliente e não agrida a política da
empresa. Procure fazer serviços corretos sempre: a qualidade dos serviços é fundamental.
Escutar é mais importante do que falar: muitas vezes, os atendentes falam demais e não

escutam o que os clientes querem. Ouvir é uma arte que deve ser desenvolvida e aperfeiçoada.
Deve-se formular perguntas com inteligência: deve-se evitar as perguntas evasivas e sem
conteúdo. Para isso, a equipe deve ser treinada. Use frases positivas: frases positivas criam um
clima de otimismo.
Segundo o Las Casas (2007), deve-se começar com o desenho de processos e
estruturas adequadas para um atendimento de bom nível, e preocupar-se principalmente com
as pessoas, tanto funcionários como clientes. Para isso, é necessário contratar e treinar as
pessoas certas de modo que assimilem a cultura empresarial de bom atendimento e dominar
técnicas de marketing de relacionamento, para estabelecer contatos duradouros. Para que as
pessoas trabalhem com motivação e entusiasmo, elas devem estar bem integradas e
motivadas, e para isso, a aplicação do endomarketing, ou marketing interno, torna-se uma
necessidade. Além disso, o nível de satisfação dos clientes deve ser controlado administrando-
se as reclamações e filas, e monitorando-se o nível de satisfação dos clientes por meio de
pesquisas constantes. Esses aspectos serão comentados a seguir.
Os contatos humanos de uma relação comercial requerem habilidades em
relacionamentos. Estes podem ser a curto, médio e longo prazo. Uma empresa que vende
produtos de entretenimento deve se preocupar com o relacionamento durante os contatos
nesse período curto, enquanto as empresas que vendem serviços em que o relacionamento é
prolongado devem se preocupar em manter um bom relacionamento em um tempo maior,
conforme comentado anteriormente. Independentemente do período de duração das relações
no contato de serviços, o recomendável é que as pessoas dominem algumas técnicas, para que
uma situação favorável de pós-venda seja mantida. O marketing de relacionamento consiste
em uma mudança de paradigma, saindo de uma situação de comercialização objetiva e de
direcionamento localizado e funcional para uma nova forma de comercialização centrada na
cooperação e no aspecto relacional, o que inclui envolver todos os departamentos de uma
empresa para o atendimento desses objetivos. (BERRY, 1995)
Segundo Berry (1995) o marketing de relacionamento é uma ideia antiga, mas com
novo foco na pesquisa acadêmica e na prática de marketing. Seu crescimento é proveniente do
crescimento da ênfase em qualidade, reconhecimento dos valores de sua aplicação, avanços
tecnológicos e a necessidade de construir confiança, como ferramenta de marketing.
O conceito foi estendido para todos os stakeholders de uma organização. O marketing
de relacionamento obteve um expressivo crescimento após os administradores verificarem
que a manutenção de clientes fidelizados representa um maior faturamento para as empresas,
uma vez que custa muito mais obter novos clientes, do que manter os atuais. Além disso, um
cliente em carteira passa a comprar mais devido a fidelidade adquirida, e também tende a
recomendar a empresa para outros compradores, o que permite um incremento nas vendas em
longo prazo. (BERRY, 1995)
No cenário cada vez mais competitivo que as empresas se encontram, o marketing de
relacionamento se justifica, pois, permite diferenciar os serviços e produtos comercializados.
Recomenda-se, inclusive, que táticas de manutenção sejam incorporadas no planejamento
estratégico de marketing das empresas. Além da relação pessoal, objeto principal para os
serviços de atendimento, uma série de táticas operacionais devem ser incorporadas nas formas
de comercialização. (BERRY, 1995).
É necessário estabelecer uma boa comunicação com os clientes. A partir de um
entendimento específico de suas necessidades e desejos, a comunicação deve ser desenvolvida
igualmente para a criação de valor. Qualquer objetivo da comunicação deve ser atendido com
essa premissa, desde que integre os serviços de atendimento ao cliente (SAC) às outras formas
de comunicação. (PRIETO, 2007)
Prieto (2007) “As estatísticas dão noções claras dos problemas e apenas reforçam o
que, no íntimo, já é bem conhecido: a qualidade de atendimento dos (SAC) no Brasil ainda é

precária, o que evidencia a perda de uma ótima oportunidade de comunicar os valores das
marcas”.
Desenvolver canais de comunicação interativos com os clientes é uma forma adequada
e indicada para se estabelecer bom relacionamento com os clientes e com o SAC, pois como é
uma mão dupla e possibilita o armazenamento de muitas informações, é um importante canal
para excelência no atendimento de serviços. (PRIETO, 2007)
Outro aspecto de muita insatisfação com os prestadores de serviços diz respeito à
formação de filas e longas esperas. Os prestadores de serviços preocupados com a qualidade
devem se preocupar em manter as filas sob controle e, para isso, necessitam administrá-las.
Alguns estudos são propostos, pois estas filas podem ser administradas tanto com certos
procedimentos recomendados como também com base quantitativa. (PRIETO, 2007)
Todos os procedimentos e níveis de satisfação dos clientes devem ser medidos. Por
isso, as pesquisas qualitativas e quantitativas são sugeridas. Há vários tipos de procedimentos
que facilitam o trabalho dos prestadores de serviços. Há entrevistas com profundidade,
estudos de casos, formulários de avaliação, enquetes por telefone e uma série de outros
procedimentos. (PRIETO, 2007)
As expectativas são apresentadas como sendo predições formadas pelos consumidores
antes do momento da compra, e ao utilizar o produto o cliente irá comparar suas expectativas
com o desempenho do produto. As expectativas são também utilizadas pelos clientes como
base de avaliação do desempenho de um serviço, antecedendo assim, a resposta de satisfação.
(FARIAS, 1998)
A satisfação do cliente está formalmente ligada à qualidade na prestação dos serviços
e as expectativas estão relacionadas à suas emoções e situações vividas anteriormente. Os
clientes comparam o que esperam obter com o que realmente recebem durante a etapa pós-
compra do serviço e julgam a qualidade do serviço ao avaliarem o quanto estão satisfeitos
com a entrega e os resultados. Embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam
conceitos afins, não é exatamente a mesma coisa, pois, diversos pesquisadores creem que as
percepções dos clientes sobre a qualidade são baseadas em avaliações cognitivas de longo
prazo sobre a entrega do serviço de uma empresa. (LOVELOCK, 2003).
2.5 DIREITO COMERCIAL E DO CONSUMIDOR
2.5.1 Direitos Básicos do Consumidor
Dentre as diversas leis do consumidor foram usadas as seguintes: Art.: 6 que ressalta
diretamente sobre a proteção da vida e segurança praticadas no fornecimento e manipulação
dos produtos. Art. 12, que conduz a responsabilidade pelo fato do produto e do serviço em
termos decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, formulas, manipulação. Já
o Art. 18 ressalta sobre responsabilidade por vício do produto e do serviço.
O Art. 6º do CDC apresenta como direitos básicos do consumidor:
 A proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por praticas no
fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos;
 A educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços,
asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
 A informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com
especificações correta de quantidade, característica composição, qualidade e preço, bem como
os riscos que apresentem; (redação dada pela lei nº 12.741, de 2012)

 A proteção contra publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coercitivos ou

desleais, bem como contra praticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de
produtos e serviços;
 A modificação das cláusulas contratuais que estabelecem prestações desproporcionais
ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
 A efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, indivíduos, coletivos
e difusos;
 O acesso aos órgãos judiciários a administrativos com vistas à prevenção ou reparação
de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção
jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;
 A facilidade da defesa de seus direitos, inclusive com inversão do ônus da prova, a seu
favor, no processo civil, quando a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando ele for
hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
 A adequada e eficaz prestação de serviços públicos em geral.
Com base no Art. 12. do CDC, ele indica a responsabilidade pelo fato do produto e do
serviço que ressalta que o fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o
importador respondem, independentemente da existência de culpa, pela sua reparação dos
danos causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção,
montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondicionamento de seus produtos, bem
como por informações insuficientes ou inadequadas sobre sua utilização e riscos. Através
dessas analises do art. 12, apresenta-se os parágrafos decorrentes.
1º o produto é defeituoso quando não oferece a segurança que dele legitimamente se espera,
levando-se em consideração as circunstâncias relevantes, entre as quais;
 Sua apresentação;
 O uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
 A época em que foi colocado em circulação.
2º o produto não é considerado defeituoso pelo fato de outro de melhor qualidade ter sido
colocado no mercado.
3º o fabricante, o construtor, o produtor ou importador só não será responsabilizado quando
provar:
 Que não colocou o produto no mercado;

 Que, embora haja colocado o produto no mercado, o defeito inexiste;
 A culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
Já o Art. 18 ressalta sobre a responsabilidade por vício do produto e do serviço sobre

os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis respondem solidariamente
pelos vícios de qualidade ou quantidade que os tornem impróprios ou inadequados ao
consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da
disparidade, com as indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou
mensagem publicitária respeitada as variações decorrentes de sua natureza, podendo o
consumidor exigir a substituição das partes viciadas. De acordo com o art. e suas
responsabilidades segue os parágrafos que dão ênfase ao artigo.
1º não sendo o vício sanado no prazo máximo de trinta dias, pode o consumidor exigir,
alternativamente e à sua escolha:

 A substituição do produto por outro da mesma espécie, em perfeitas condições de uso;

 A restituição imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuízos de
eventuais perdas e danos;
 O abatimento proporcional do preço.
2º poderão as partes convencionar a redução ou ampliação do prazo previsto no parágrafo
anterior, não podendo ser inferior a sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de
adesão, a cláusula de prazo deverá ser convencionada em separado, por meio de manifestação
expressa do consumidor.
3º o consumidor poderá fazer o uso imediato das alternativas do 1º deste artigo sempre que,
em razão da extensão do vício, a substituição das partes viciadas puder comprometer a
qualidade ou características do produto, diminuir-lhe o valor ou tratar de produto essencial.
4º tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I do 1º deste artigo, e não sendo
possível a substituição do bem, poderá haver substituição por outro de espécie, marca ou
modelo diversos, mediante complementação ou restituição de eventual diferença de preço,
sem prejuízo do disposto no inciso II e III do 1º deste artigo.
5º no caso de fornecimento de produtos in natura, será responsável perante o consumidor o
fornecedor imediato, exceto quando identificado claramente seu produtor.
6º são impróprios ao uso e consumo:
 Os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;

 Os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, corrompidos,
fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as
normas regulamentares de fabricação, distribuição ou apresentação;
 Os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim a que se
destinam.
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.1.1 Empresa em Análise e a Concepção do Negócio
3.1.1.1 Missão
“Comercializar produtos e serviços no varejo supermercadista que atentam as
expectativas dos consumidores, acionistas e colaboradores.”
3.1.1.2 Visão
“Consolidar nossa liderança no Paraná e buscar novos mercados com objetivo de

estar entre as 10 maiores redes de supermercadistas do ranking nacional.”

3.1.1.3 Valores
Ética – Comprometimento - Sustentabilidade - Respeito Transparência - Trabalho em

equipe - Honestidade - Responsabilidade Social e Ambiental.
3.1.2 Análise do Composto Mercadológico
3.1.2.1 Produto
A Rede Condor é caracterizada por uma rede supermercadista no ramo de varejo que
conta hoje com 40 lojas, entre hipermercados e supermercados. Tem-se na sua composição de
vendas as áreas de: Mercearia, Perecíveis e Não Alimentos.
O foco deste plano de marketing está nos aparelhos celulares, na categoria
smartphones, que estão inseridos no setor de telefonia do departamento Eletro, da Loja 26 –
Torres – da Rede Condor. Os celulares, atualmente, são indispensáveis nos hábitos da
sociedade como um todo, pois permitem uma comunicação mais fácil, eficiente e direta entre
o emissor e o receptor. Além da sua finalidade principal – canal de voz – a cada dia outras
funções estão sendo inseridas e revolucionando os meios de comunicação.
Hoje com a tecnologia avançada, a sociedade se utiliza de outros sistemas como: rede
móvel de dados (internet), mensagens instantâneas, wi-fi e vários serviços oferecidos pelas
operadoras de telefonia móvel. Tem-se ainda uma variedade de aplicativos que visam a
beneficiar o usuário reunindo em um único aparelho.
Na família de celulares da loja em análise, destacam-se a existência das principais e
mais reconhecidas marcas do mercado: Samsung, Nokia, Motorola, Apple, LG e Sony; além
dos lançamentos mais recentes, como a Zenphone e Microsoft. Existem ainda as opções mais
populares e acessíveis ao consumo, como: Alcatel, Blu e Positivo. Em todas as opções, a
categoria de celulares mais procurada e comercializada é a dos smartphones. As marcas mais
vendidas, em 2014, na loja Torres, em ordem, são: Motorola, Samsung, Sony, LG e Nokia.
Todos os produtos vendidos possuem garantia de um ano, concedida pelos fabricantes.
Além disso, é oferecido ainda como benefício, o serviço de Garantia Estendida, que assegura
o aparelho por mais dois anos.
Destacam-se, portanto, como pontos fortes: marcas renomadas, variedade de modelos,
exposição completa do mix para apreciação de clientes e facilidades nas formas de
pagamentos estendidas e exclusivas.
Já como pontos fracos: habilidades em vendas por falta de treinamento específico,
devido às constantes alterações da tecnologia. Processo de vendas demorado e dificultoso
devido aos procedimentos da Prevenção de Perdas e controle de saídas do estoque não
atualizadas em tempo real. Isto é, as entradas no estoque são atualizadas em tempo real e as
saídas somente com a atualização das vendas, que são executados durante a noite.
3.1.2.2 Preço
Os preços são determinados pela área comercial, conforme análise e pesquisa de
mercado, e variam conforme modelo, marca e tecnologia, entre R$ 399,00 até R$ 3.299,00.
Tendo como pontos fortes: parcelamento sem juros (cartão Condor até 20 X e demais cartões
em até 10 X). Em contrapartida os pontos fracos: concorrência com preços mais atrativos, e-
commerce e impossibilidade de negociação de preços via loja (equiparação de preços com
concorrentes diretos via pesquisa de preços). Possui uma demanda inelástica, pois mesmo
com a variação de preços a demanda não sofre alterações. As principais marcas utilizam a

estratégia de desnatamento enquanto as menos renomadas utilizam a estratégia de penetração

para conquistar o mercado.
3.1.2.3 Praça
A Rede Condor, por ser uma rede varejista, utiliza os níveis de distribuição, no caso de
celulares, da seguinte forma: Fornecedor  Distribuidor  Varejo  Consumidor,
caracterizando um canal de nível três.
A apresentação externa segue os layouts predefinidos para as lojas de varejo da rede.
No caso da apresentação interna, tem-se como estratégia a exposição de aparelhos de
celulares na entrada do setor, despertando a curiosidade e o desejo de compra dos clientes. O
setor de eletro conta com uma equipe de vendas, pronta para o atendimento, com oito
vendedores.
Os aparelhos celulares ficam expostos em vitrines, com uma peça de demonstração de
todos os modelos disponíveis para vendas. Habitualmente, são disponibilizadas
aproximadamente 80 opções de aparelhos celulares.
3.1.2.4 Promoção
Os recursos de comunicação são produzidos pelo departamento de Marketing da Rede,
com os tabloides gerais e exclusivos, as propagandas de TV e Rádio, além do marketing
digital, através do site.
Na comunicação interna, existe a Rádio Condor (corporativa) que é veiculada apenas
nas lojas com a divulgação das ofertas. Na TV interna também são exibidas as ofertas
veiculadas em rede aberta, bem como os destaques específicos da loja.
Como pontos fortes, destacam-se: ampla divulgação dos produtos em oferta.
Pontos fracos: Poucos tabloides exclusivos.
3.1.3 Análise do Mercado-Alvo: Cliente

A loja Condor Torres está situada na região sudeste da cidade de Curitiba, no bairro
Uberaba que tem sua área de 14,21 km² com uma população aproximada de 72.056 habitantes
(IBGE, 2010). Além de atender o bairro em questão também vem atendendo os bairros
limítrofes, tais como: Cajuru, Guabirotuba, Boqueirão, Hauer e Jardim das Américas, sendo
que devido a sua localização, atende também a necessidade de alguns bairros da cidade de
São Jose dos Pinhais.
3.1.3.1 Entrevista Quantitativa com Clientes
Como forma de levantamento de dados primários foi aplicada uma entrevista

estruturada, quantitativa, aplicada aos clientes do setor de Eletro da Loja 26 (Apêndice I).
Este instrumento de pesquisa teve a função de descobrir o perfil dos clientes, opiniões
sobre preços, atendimento, benefícios, preferência de marcas dos celulares, conforme a
tabulação indicada nos resultados apresentados a seguir.

Gráfico 2 – Gênero
Gênero
29%
Masculino
Feminino
71%
Fonte: Autores
A partir deste gráfico, observa-se que existe uma maior participação no gênero
feminino o que reflete uma mudança no comportamento deste gênero em relação à tecnologia.
Gráfico 3 – Faixa etária
Faixa etária
10%
32%
20 a 30
23% 31 a 40
41 a 50
Acima de 51
35%
Fonte: Autores
Outro item observado em relação ao perfil do cliente, conforme gráfico 2, foi a idade.
A faixa etária que representa 35% está entre 31 a 40 anos; 32% entre 20 a 30 anos; 23% entre
41 a 50 e 10% acima de 51, contudo nota-se a diversidade de tipos de consumidores, que
ações devem ser inseridas em todas as faixas etárias, porém dando mais atenção aos acima de
51 anos.

Gráfico 4 – Número de integrantes na família
Número de Integrantes na família

6%
1a3
4a6
52%
acima 6
42%
Fonte: Autores
Conforme se observa no gráfico 3, o número de integrantes por família é de 1 a 3

representando 52% dos entrevistados e 42% para os de 4 a 6 integrantes. Isso reflete uma
mudança na estrutura das famílias que, atualmente, vem diminuindo.
Gráfico 5 – Renda familiar
Renda Familiar
23% 16%
Até R$ 1000,00
R$ 1001,00 a R$
2000,00
R$ 2001,00 a R$
3000,00
19% Acima R$ 3001,00
42%
Fonte: Autores
A partir desse gráfico nota-se que a renda familiar de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00

representa mais de 42% dos entrevistados, percebe-se que nessa faixa que o preço é
fundamental e tem uma grande oportunidade no diferencial da rede Condor em relação aos
seus concorrentes que é o parcelamento.

Mas tem-se 42% também numa classe de melhor poder aquisitivo, onde a qualidade e
bom atendimento são essenciais.
Gráfico 6 – Ocupação
Ocupação
3% 3% 3%
0%
10% Do lar
Assalariado
6% Aposentado
Desempregado
7% Autônomo
Estudante
Empresário
68% outros
Fonte: Autores
Observa-se neste gráfico que 68% são assalariados, constatando mais uma vez que
preço e parcelamento são fundamentais nas escolhas no consumo de seus produtos.
Gráfico 7 - Escolaridade
Escolaridade
6% 3% Fundamental incompleto
7%
10%
Fundamental Completo
19% Médio incompleto
Médio completo
26% Superior incompleto
Superior completo
29%
Pós gradução
Fonte: Autores
Neste gráfico observamos um alto grau de escolaridade dos entrevistados, com 29%
Médio completo e 36% cursando ou já cursado o nível superior.

Gráfico 8 – Local residência
Local residência
16%
Uberaba
Cajuru
Jd das Américas
13%
45% Guabirotuba
Hauer
3% Boqueirão
0%
São José dos Pinhais
7% Outros
16%
Fonte: Autores
O dado apresentado no gráfico 8 indica o fator proximidade como decisório no

momento da escolha de um ponto de compra. Somando-se os respondentes que indicaram
preferir a localização próxima ou média, chega-se ao total de 61%. Esta informação reforça a
necessidade de valorização das relações regionais, como práticas de fidelização e satisfação
dos clientes.
Gráfico 9 – Celular – um bem indispensável
Celular - um bem indispensável

10% 0%
Sim
Não
Não sei responder
90%
Fonte: Autores
De acordo com o gráfico 9 nota-se que 90% dos entrevistados valorizam como um
bem indispensável. E segundo estudos do IDEC (2015) o celular, em breve, vai passar a ser
considerável um produto incluído na categoria de bens de primeira necessidade.

Gráfico 10 – Uso da tecnologia – afeta o comportamento da sociedade
Uso da tecnologia, afeta o comportamento da

sociedade
6%
Sim
Não
94%
Fonte: Autores
Com base no gráfico 10, 94% dos entrevistados acreditam que a tecnologia afeta o
comportamento da sociedade. Opiniões sobre isso tipo de comportamento, vão de alienação
ao uso excessivo, como proximidades entre amigos e parentes.
Gráfico 11 – Preços praticados
Preços praticados
3% 3%
Ótimos
Bons
45% Regulares
49%
Ruins
Fonte: Autores
Os preços, conforme gráfico 11 representam que 52% estão de acordo com os preços
praticados, sendo que 48% acham que necessitam de melhorias, como: mais promoções,
brindes e etc.

Gráfico 12 – Marcas de preferência
Marcas de preferência
23,0%
15,0%
12,0% 11,0%
6,0%
4,0% 3,0%
0,0% 0,0% 0,0%
Fonte: Autores
De acordo com o gráfico 12 a marca Samsung está na preferência dos clientes com
23% devido à diversidade de preços e aparelhos. Nota-se também uma preferência dos
modelos de Motorola, LG e Apple.
Gráfico 13 – Atendimento
Atendimento
3% 10%
26%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
61%
Fonte: Autores
Com relação ao atendimento, representado neste gráfico, tem-se 71% satisfeitos,

somando-se os indicativos “bons” e "ótimos”, mas com um percentual (29%) se diz
insatisfeito. Conclui-se que treinamentos nesta área se fazem necessários.

Gráfico 14 – Quesitos importantes na hora da compra
Quesitos importantes na hora da

compra
77%
50%
40%
20%
Preço Atendimento Marca Tecnologia
Fonte: Autores
De acordo com o gráfico 14 o atendimento representa 77% dos quesitos importantes,

enquanto o preço com 50% e tecnologia 40% dos quesitos importantes.
Gráfico 15 – Modelos que procura
Modelos que procura
30%
Sim
50%
Não
Ás vezes
20%
Fonte: Autores
Com base no gráfico 15 nota-se que 50% dos entrevistados se diz satisfeito com os
modelos apresentados, mas 50% não encontrou o que realmente queria.

Gráfico 16 – Benefícios presentes
Benefícios presentes
18,0%
17,0%
15,0%
12,0%
11,0%
10,0%
7,0%
5,0%
4,0%
0,0%
Fonte: Autores
Com relação aos benefícios apresentados, nota-se uma variação de procuras por
aparelhos com mais recursos em tecnologias, como memória interna e câmera.
Gráfico17 – Pesquisa antes da compra
Pesquisa antes da compra
26%
Sim
Não
55%
Às vezes
19%
Fonte: Autores
De acordo com o gráfico 17 a pesquisa antes da compra é fundamental, pois representa

55% da pesquisa. Isso demostra que a maioria dos clientes já chega informado sobre os
modelos e benefícios.
A pesquisa realizada junto aos clientes possibilita compreender o consumidor
mediante a sua opinião, a fim de oferecer abertura para que esse fornecesse sugestões e
críticas sobre os produtos e serviços oferecidos. A partir das informações levantadas tem-se

um perfil mais acentuado no gênero feminino, indicando mudanças de comportamento. A

maioria está entre 20 e 40 anos, moram nas proximidades do mercado e têm na sua
composição 1 a 3 membros na família, reforçando os estudos sobre a composição nas
estruturas das novas famílias. Sua renda varia entre R$ 1.000,00 e R$ 2.000,00 compondo a
faixa de trabalhadores assalariados, onde o preço pode fazer a diferença. Mas, percebe-se
também que 23% dos entrevistados ganham acima de R$ 3.000,00 um diferencial pela
procura por aparelhos mais caros e sofisticados.
Suas opiniões com a composição do mix estão equilibradas, mas deve-se levar em
consideração que 50% não encontraram o que procuravam. Os fatores que fazem a diferença
na escolha de consumo em outro estabelecimento estão com relação ao atendimento, pois há
muita carência de informações sobre as características e funcionalidades dos produtos por
parte de vendedores novos, merecendo treinamento nesta área. Destaque para a uma questão
descritiva no que se refere às sugestões e reclamações, 99% responderam sobre o quesito
atendimento especializados e que o processo de vendas é lento e burocrático.
3.1.4 Análise das Forças Ambientais
3.1.4.2 Análise Macroambiental
 Fatores Econômicos:
Os problemas na economia, a inflação acima de 9%, a taxa de desemprego crescente e
o índice de confiança do consumidor, que está em um patamar pior do que durante a crise de
2009, são os fatores responsáveis pelo mau desempenho na venda de smartphones já que
houve uma queda de 13% na venda de aparelhos no período de abril a junho de 2015 em
relação ao mesmo período do ano passado, segundo a IDC Brasil (serviços de consultoria e
conferências com as indústrias de Tecnologia da Informação e Telecomunicações).
Apesar da venda de 11.3 milhões de aparelhos inteligentes-aproximadamente 86 por
minuto, o cenário piora a cada trimestre e a expectativa é de que em 2015 haja uma retratação
de 85 em relação a 2014.
O estudo revela, ainda, que o estoque em toda a cadeia de produção, seja de insumos
ou de aparelhos prontos, nunca foi tão grande como no segundo trimestre deste ano. “A alta
do dólar obrigou o mercado a adiar as compras para fugir do repasse de preços. Agora para o
mercado girar, fabricantes, canal e varejo tiveram que usar estratégias agressivas de preços
para comercializar produtos. Não há uma referência de valores aplicados e muitas empresas
fizeram verdadeiras loucuras para cumprir suas metas. Além disso, neste momento, as
operadoras concentram esforços na renovação dos aparelhos de seus clientes, ou seja,
observam em seus bancos de dados os usuários que adquiriram smartphones há algum tempo
e propõem atualização, se não houvesse essa movimentação, a queda no volume de vendas
seria ainda maior”, alerta o analista da IDC.
 Fatores Demográficos e Socioculturais:

Segundo fonte do IBGE Curitiba tem cerca de 1.776.761 habitantes localizada na
região sul do Brasil, a cidade e conhecida por ser um grande polo industrial e uma cidade com
grandes áreas de natureza preservadas e também uma cidade turística e turística de negócios.
Tem uma cultura bem variada por ser terra de imigrantes de várias nacionalidades.
A cidade possui 75 bairros e uma área total de 434,67 km² sendo que o bairro Uberaba
tem 14,21 km² correspondendo 3,27% dessa área e tem aproximadamente 72.056 habitantes, o
que corresponde a 4,11% da população de Curitiba. Esses dados comprovam a importância
que o bairro do Uberaba tem para a capital paranaense tendo o bairro grande relevância
econômica, social, demográfica e política. (IPPUC, 2010)

A região é privilegiada por várias linhas de transporte público, e também fica num
ponto excelente sob o ponto de vista estratégico, pois, além da ligação com o Aeroporto
Internacional de Curitiba, tem saída fácil para importantes vias de ligação internas e externas,
tais como: BR-277, BR-116 (Linha Verde), BR-376, Linhão do Emprego, etc. (IPPUC, 2010)
Os dados da população que compõe o referido bairro estão dispostos nos gráficos a
seguir:
Tabela 2 – População e taxa de crescimento
Taxa média de
Masculino Feminino crescimento anual (2000 a
2010)
• 48,52% • 51,48% • 1,79 %
Fonte: IBGE (2010)
Figura 6 - Pirâmides etárias
Fonte: IBGE (2010)
TABELA 3 - Habitação
Domicílios Densidade Domiciliar Défict Habitacional
• 23.958 unidades • 3,01 habitantes / • 5,34 %

domicílio
Fonte: IBGE (2010)

GRÁFICO 18 - Economia – Estabelecimentos ativos segundo setor de atividade econômica

presente no bairro.
46,33%
34,63%
18,30%
0,74%
Indústria Comércio Serviços Outros
Fonte: IBGE (2010)
GRÁFICO 19 – Renda – Domicílios por classes de rendimento nominal mensal domiciliar per
capita em salários mínimos.
30,90%
24,50%
12,33%
9,25% 10,14%
6,30%
2,85% 1,89%
0,31% 1,53%
Fonte: IBGE (2010)
 Fatores Políticos/Legais
Pelo código de defesa do consumidor o Art. 3° Fornecedor é toda pessoa física ou

jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados,
que desenvolvem atividade de produção, montagem, criação, construção, transformação,
importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.

E pelo Art. 2° Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza
produto ou serviço como destinatário final.
O Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC), do qual o Idec faz parte, teve
o entendimento de que o celular é um produto essencial. Isso significa que, após proposta de
leis sejam sancionadas, se o aparelho apresentar problemas de funcionamento, o consumidor
pode exigir a troca imediata por outro de mesmo modelo, a devolução do valor pago ou ainda
o abatimento proporcional no preço na aquisição de outro modelo.
ART. 18 Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis
respondem solidariamente pelos vícios de qualidade ou quantidade que os tornem impróprios
ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam seu valor, assim como por
aqueles decorrentes da disparidade, com as indicações constantes do recipiente, da
embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, respeitadas as variações decorrentes de sua
natureza, podendo o consumidor exigir a substituição das partes viciadas.
O direito está garantido pelo Código de Defesa do Consumidor (artigo 18, 1º e 3º), que
determina que quando o produto é essencial, não se aplica o prazo de 30 dias para a resolução
do problema, dado ao fornecedor em outros casos.
 Fatores Tecnológicos
As características das tecnologias disponíveis possuem um impacto significativo sobre

as organizações do segmento de tecnologias de celulares. Essa nova expansão faz com que as
organizações proponham novas ações e avanços em busca de novas qualificações e
conhecimento para se adaptar a esse novo ambiente tecnológico.
Embora cada vez mais a geração de comunicação móvel tenha construído para o
desenvolvimento do serviço a população em crescimento e a alta tendência de aumentar o
consumo, os avanços das telecomunicações são relevantes. A mídia e todos os meios de
comunicação e marketing adotam essa tendência com o objetivo de globalizar essa nova
cultura e a sustentação do mercado. (OLIVEIRA, CORSI, 2015)
 Fatores Naturais
Enquanto o país festeja a existência de quase 200 milhões de celulares e o aumento do

uso de computadores, pouco se discute o acúmulo de lixo eletrônico provocado pelo consumo
crescente desses equipamentos e o perigo de descarte sem cuidados de aparelhos que contêm
substâncias nocivas, como chumbo, mercúrio, cádmio, antimônio ou berílio.
Apesar de o Brasil estar entre os maiores mercados mundiais de celulares e
computadores a própria Anatel (agência de telefonia brasileira) mostra a marca de mais de um
aparelho por habitante, e a própria Anatel comenta que o ritmo de crescimento da tecnologia
está superior a 20% ao ano, é maior que a média mundial. Não existe uma politica nacional
para o descarte ou reaproveitamento desses equipamentos.
A politica nacional de resíduos sólidos, até menciona a responsabilidade
compartilhada de fabricantes, importadores, distribuidores e vendedores na logística reversa
desses produtos, mas se segue à espera de regulamentação sobre o lixo eletrônico para que a
norma ganhe efeito.

3.1.4.2 Análise Microambiental - Interna

Para a compreensão dos fatores internos da organização em estudo, a Loja 26 –
Condor Torres – o quadro abaixo apresenta quesitos com a indicação do seu desempenho,
juntamente do grau de importância para o mercado.
Tabela 4 – Análise dos Fatores Internos
Áreas Desempenho Grau de Importância
Força Neutro Fraqueza Alto Médio Baixo
Marketing
Reputação da Empresa X X
Participação de Mercado X X
Qualidade do produto X X
Eficácia do Preço X X
Eficácia da Promoção X X
Eficácia da Força de Vendas X X
Finanças
Custo X X
Disponibilidade de Capital X X
Fluxo de Caixa X X
Produção
Instalações X X
Capacidade X X
Habilidade da força de trabalho X X
Habilidade técnica
X X
Organização
Visão de Liderança X X
Dedicação dos Funcionários X X
Orientação Empreendedora X X
FONTE: os autores

3.1.4.3 Análise Microambiental – Concorrentes

Identificados nesta análise os Hipermercados Walmart e Big como concorrentes
diretos à loja Condor Torres, pois tem como características o mesmo ramo e comercializam os
mesmos produtos. Possui semelhanças de porte e capacidade de atendimento e praticam os
mesmos meios de comunicação e divulgação. Entre Condor Torres e Walmart tem-se
aproximadamente 2,7 km de distância e entre Condor Torres e Big são 4,0 km.
Devido aos concorrentes pertencerem à mesma bandeira, não há muita distinção entre
eles, e por meio de pesquisas de mercado que são avaliados os aspectos para se criar uma
vantagem competitiva, sendo elas a equiparação de preço. Há exceção, às vezes, nas ofertas
anunciadas quando, em certos casos, são acordos comerciais realizados com fornecedores.
Um diferencial no Walmart é possuir um e-commerce, onde preços e vantagens são
significativos e sobressai aos praticados em loja física. Porém a Rede Condor pratica um
diferencial em seu cartão de crédito, oferecendo os seguintes parcelamentos não praticados
nesses concorrentes:
 3 vezes sem juros para gêneros alimentícios;

 10 vezes sem juros para produtos de Bazar e Têxtil;
 20 vezes sem juros para produtos Eletroeletrônicos.
Outro ponto principal para se diferenciar dos concorrentes é oferecer produtos e

serviços com qualidade superior e bom atendimento, pois são essas necessidades que os
clientes procuram e não estão sendo atendidas pelos concorrentes diretos, mas sim pelos
concorrentes indiretos.
Tabela 5 – Comparativo entre os Concorrentes
Informações Walmart BIG
Atuação Guabirotuba Rebouças
Público-alvo Guabirotuba, Jd das Américas Rebouças, Jd das Américas
e-commerce exposição mais adequada

Pontos Fortes
exposição mais adequada atendimento
mix reduzido
mix reduzido
Pontos Fracos atendimento
atendimento

Cobrem as ofertas anunciadas Cobrem as ofertas anunciadas

Estratégias utilizadas
FONTE: os autores
Tabela 6 – Comparativo entre os Concorrentes
Vantagens Competitivas Condor Torres Concorrentes
Walmart BIG
Preços 3 3 3
MIX 3 2 2
Atendimento 3 3 3
Canais de venda 4 5 4
Publicidade 5 5 5
Prazos de pagamento 5 3 3
Acessibilidade 5 4 5
TOTAL 28 25 25
FONTE: os autores
As vantagens competitivas analisadas entre o Condor Torres e seus concorrentes

diretos, pode-se dizer que:
Os preços estão equilibrados, pois não há uma diferenciação significativa, somente em
caso de ofertas exclusivas. Ressalta-se ainda que o Walmart possui um e-commerce, onde
conta com uma vantagem em relação ao preço, diferencial exclusivo para quem pratica esse
tipo de canal de vendas.
O portfólio de produtos entre os Walmart e Big são semelhantes, modelos recentes,
porém, sem muitas opções de escolha, já o Condor Torres oferece uma variedade maior de
modelos e marcas, sobressaindo-se aos concorrentes.
Os atendimentos são semelhantes, não prevalecendo nenhum diferencial em destaque,
porém a vitrine de exposição de ambos é mais prática na operação desse tipo de produto.
Em todos os casos as lojas estão situadas em esquinas favorecendo a acessibilidade,
mas o Walmart não possui estacionamento coberto dificultando o acesso em dias de chuva.
Os meios de divulgação de seus produtos são iguais, oferta TV, rádio, tabloides e
páginas exclusivas.
Já no quesito de prazo de pagamento o Condor tem mais vantagens, pois seu
parcelamento pode chegar a 20 X sem juros para produtos eletroeletrônicos contra 10 X nos
concorrentes. Mas em contrapartida o Walmart lançou o “Walmart Master Card Itau” onde

são aceitos em todos os estabelecimentos e conta com um programa de vantagens com o seu
uso.
3.1.4.4 Análise Microambiental – Fornecedores

Atualmente têm-se os seguintes fornecedores de aparelhos de celular: Móveis Brasília,
Siri, Semp Toshiba, Positivo, Multidivisão, Max-Free, Allied, Golden, Claro e Sony.
As condições desta relação são ótimas, pois é um mercado que está em pleno
crescimento e desenvolvimento, que já completa aproximadamente três anos de parceria.
Proporcionam facilidades em entrega imediata, através de fornecedor e distribuidor, pois tem
estoque em volume e bom atendimento.
As dificuldades encontradas são: rupturas devido à redução de produção, alta
rotatividade, mudanças de tecnologia, tornando esse tipo de produto “perecível”.
Os planejamentos são em longo prazo, pois a política da Rede Condor é de previsão
anual.
3.1.5 Análise SWOT

Para reunir, de forma sintética e comparativa, as informações do segmento em estudo,
utilizou-se a matriz SWOT. Esta ferramenta permite comparar os fatores externos à
organização, que representam oportunidades ou ameaças no negócio, com os fatores internos
da Loja Condor Torres, percebendo quais são suas forças e fraquezas neste mercado.
Tabela 7 – Análise SWOT
Fatores Externos
Oportunidades Ameaças
 Crescimento demográfico da região.  Crise econômica gera desaceleração de

 Valorização sociocultural por itens de consumo.
tecnologia.  Concorrentes com mais canais de vendas.
 Mudanças tecnológicas que geram novas  Investimentos para acompanhar as mudanças
oportunidades de consumo. nas leis que protegem o consumidor e a
 Mudança constante de aparelhos celulares. logística reversa.
Fatores Internos
Forças Fraquezas
 Localização/Tamanho da loja/facilidades de  Morosidade no processo de vendas.

acesso/estacionamento.  Atendimento insuficiente.
 Bons acordos comerciais que garantem preços  Sistema informatizado em processo de
competitivos. migração, que ocasiona erros.
 Alto esforço de divulgação e marketing.  Novos procedimentos de vendas.
 Oferta de condições de crédito ampliadas e
facilitadas.
 Disposição/localização dos produtos.
 Variedade e qualidade dos produtos
 Preços/Promoções/Ofertas.
 Gerencia geral
FONTE: os autores

Por isso, são consideradas como oportunidades:
 A região onde a loja está localizada é de grande importância devido a sua composição
demográfica. Segundo dados do IBGE (2010) a sua área representa 3.27% da área de Curitiba
e sua densidade demográfica é de 51,71 hab/ha em relação a 40,30 hab/ha da mesma cidade.
Apresenta uma taxa média de crescimento de 1,79% em relação a 0,99% de capital e sua
composição familiar é de 3,01 habitantes por domicílio em relação a Curitiba que é de 2,76
habitantes. Concluindo um grande público-alvo de clientes ativos e possíveis clientes.
Conclui-se também que o bairro é formado na sua economia por comércio e serviços, onde se
tem o deslocamento de público de outros bairros e até da região metropolitana, como é o caso
de São José dos Pinhais.
 As mudanças de comportamento da sociedade, os desejos e necessidades por produtos
mais práticos e úteis deixam de ser apenas utilizados pelos mais jovens, isso demonstra a
influência do marketing de gerações, onde várias faixas etárias se entregam e se adaptam com
mais facilidade ao uso de novos produtos e novas tecnologias.
 Segundo Kotler e Maslow (2000) a compra ou substituição por novos produtos se
baseia hoje pelas necessidades de estima (reconhecimento, status) e autorrealização
(desenvolvimento e realização pessoal). As constantes inovações nos modelos e configurações
fazem com o número de pessoas usando celular smartphones cresça e tendem a trocar por
outros produtos mais atuais e atrativos.
 As novas tecnologias empregadas no uso dos celulares smartphones tornaram os
meios de comunicação mais eficazes, a troca e o acesso às informações quase que imediata e
interatividade facilitam as ações no dia a dia das pessoas.
Como principais ameaças, destacam-se:
 A entrada de novos concorrentes sempre é uma ameaça para qualquer organização,

mesmo porque os já existentes podem surpreender com ações não antes praticadas e inovando
um diferencial motivando a compra de seus produtos. Outro diferencial são as compras
virtuais que promovem facilidades e comodidade ao consumo, favorecendo o crescimento e o
número de adeptos a essa nova cultura, e contam com um principal fator de competitividade,
que é o preço.
 No âmbito político-legal, a legislação brasileira influência as estratégias de marketing,
o departamento da proteção e defesa econômica e o departamento de proteção e defesa do
consumidor, são órgãos vinculados ao Ministério da Justiça, têm o objetivo de assegurar a
regulamentação do mercado e prezar pelos direitos dos consumidores. Assim as leis federais
influenciam o marketing da seguinte forma: limitam a estratégia do produto, preço,
distribuição e promoção.
 Estudos comprovam que fornecedores, distribuidores, atacadistas, varejistas e demais
canais devem estar preparados para prática da logística reversa. Onde todos os canais
inseridos na distribuição de seus bens, também serão responsáveis pelos descartes de seus
produtos após a sua vida útil. Sendo esse um grande problema hoje para bens duráveis, não há
estrutura por parte dos níveis de distribuição.
No âmbito interno tem-se como forças:
 A Loja 26 – Torres está localizada nas esquinas das ruas, Av. Comendador Torres e
Henrique Mehl, promovendo amplas facilidades de acesso à loja e sua localização demonstra
grande destaque perante as demais construções, devido a sua arquitetura arrojada e moderna.

A loja possuiu um ambiente amplo, conta com dois níveis de estacionamento coberto,
elevadores e rampa de acesso para pessoas com necessidades de locomoção. Tem ainda duas
cadeiras de rodas e uma motorizada para o atendimento a esse público.
 Para comodidade e praticidade a loja possuiu 32 PDV´s, entre caixas rápidos e
preferenciais, e uma equipe pronta a sua operação para inibir filas nas horas de pico.
 O Mix de produto é diversificado em todas as áreas pertinentes ao setor
supermercadista, correspondendo às necessidades e expectativas dos consumidores, com
qualidade, respeito e bons preços. Trabalha em parceria com fornecedores renomados no
âmbito nacional e regional o que favorece preços e condições especiais ao seu público alvo.
 Utiliza vários e importantes meios de comunicação para a divulgação de suas ofertas,
tais como: TV, rádio, jornais, tabloides gerais e exclusivos atingindo na totalidade o seu
público alvo.
 Dentre as facilidades de pagamento, promovem condições de crédito nos cartões Visa,
Mastercard, Amex, Hipercard e diversos cartões de alimentação e ainda conta com o “Condor
Mastercard” que amplia as vantagens e condições de pagamento sobressaindo aos
concorrentes diretos.
 O setor de Eletro é disposto na entrada da loja, como estratégia da Rede Condor, sendo
assim utiliza-se desta mesma estratégia para a exposição de celulares, merecendo destaque as
suas vitrines, que promove e desperta a curiosidade e anseio dos clientes.
 Outra força determinante para essa loja está na gerência geral; com ampla visão do
segmento supermercadista e com experiência na área de 25 anos, o Sr. Claudinei José Fitz
exerce uma liderança positiva com atitudes e habilidades de comando e gerenciamento.
Estabelece metas e objetivos tangíveis, promovendo uma estratégia baseada na divulgação
dos objetivos, pois não adianta ter um número para se atingir sem entender o significado da
conquista do mesmo. Lidera com inteligência, envolve e promove seus entendimentos e
compromissos no segmento. Sabe valorizar cada etapa conquistada e trabalha com a equipe na
correção de desvios. Assume o comando e envolve a todos de forma a estimular o
engajamento, a criatividade e a iniciativa, contando com a cooperação de todos os membros
de sua equipe.
Destacam-se como fraquezas:
 No âmbito tecnológico, as mudanças e inovações devem ser frequentes para o

desenvolvimento de suas atividades, pois, quanto mais desenvolvida for sua tecnologia, maior
será sua capacidade de conquistar e satisfazer seus clientes, provendo serviços e produtos com
qualidade e agilidade, podendo constituir-se numa poderosa vantagem competitiva no
mercado atual. (KOTLER, 1999)
Têm-se hoje na Rede Condor pequenas oscilações nas migrações de plataforma dos
recursos de TI e exigências no âmbito legal.
 O sistema de estoque tem suas entradas atualizadas em tempo real, mas as saídas não.
As atualizações de saída são executadas durante a noite, junto com as atualizações dos
movimentos diários. Isso causa incerteza ao vendedor na hora de certificar se há realmente
estoque indicado no sistema do produto requerido pelo cliente.
 O processo de vendas de celulares tem suas particularidades, por estar inserido num
segmento denominado PAR (produtos de alto risco), o seu processo de vendas requer
cuidados e segurança. Seu local de armazenamento é longe da área de venda e o processo
atual, orientado pela prevenção de perdas e supervisionado pela segurança patrimonial, torna
o procedimento eficiente e seguro, porém provoca muita insatisfação por parte dos clientes,

desmotivação por parte dos vendedores e provoca falhas no monitoramento por parte dos
operadores do CFTV.
 Pesquisas demonstram que haverá mudanças na legislação com relação a este bem de
consumo (celular), que passará a fazer parte de um dos itens de primeira necessidade. Onde o
varejista é obrigado a trocar de imediato o produto que apresente vício num prazo de trinta
dias.
 As mudanças que ocorrem em novos processos de vendas beneficiam as empresas de
varejo, porém podem inibir o consumo e/ou criar insatisfação com clientes fiéis a rede
Condor. Como o exemplo: a impossibilidade de trocar aparelhos que apresentam vício no
prazo de 72 horas, como nos demais produtos ofertados no departamento de Eletro.
3.1.6 Análise das Forças Competitivas de Porter

A utilização da análise das forças competitivas, sugeridas por Porter, permite o maior
entendimento das condições de competitividades do mercado. Por isso foram analisadas as
relações comparativas entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, de produtos
substitutos, poder de barganha dos fornecedores e dos clientes.
I - Competitividade dos concorrentes
Considerando as forças competitivas de Porter, em relação à competitividade existente
entre os concorrentes e às disputas por posições táticas em preços, ofertas de produtos, canais
de vendas e promoções de produtos de tecnologia, como os aparelhos celulares, considera-se
que os concorrentes exercem forças competitivas sobre o Condor.
As principais vantagens dos concorrentes são: diversidade de canais de vendas
(virtuais), preços mais atrativos e maior variedade.
Porém, o Condor diferencia-se pela facilidade de acesso ao consumo, visto que oferece
condições próprias de crédito, como o Cartão Condor que oportuniza o parcelamento de
aparelhos celulares em até 20 vezes sem juros. Outro fator de benefício é a quantidade de
lojas Condor, existentes no mercado paranaense, sendo esta a rede com maior
representatividade e proximidade do público consumidor. Por ter 40 lojas bem localizadas, a
distribuição se torna mais rápida e eficiente.
Há também grande investimento em divulgações publicitárias, por meio dos tabloides
de ofertas semanais. Além dos tabloides impressos, existem as ofertas divulgadas em mídias
televisivas e de rádio, com destaques também para os aparelhos celulares, em especial nos
finais de semana.
II - Riscos de novos entrantes

Devido ao mercado de tecnologia estar bastante valorizado, considera-se alto o risco
de novos concorrentes entrantes. Sejam através de lojas de varejo já existentes e que abrem
novas filiais, como também por parte dos varejos especializados em tecnologia e, de modo
especial, das ofertas e vendas via e-commerce.
III - Ameaças de substitutos

Com a tecnologia em avanço as mudanças são constantes. Com isso, a cada dia,
surgem novas tendências e inovações tecnológicas, por meio de novos produtos, que acabam
estimulando o novo consumo, as trocas e atualizações.

Desta forma, acredita-se que haverá a substituição de produtos através da inovação

tecnológica, mas não necessariamente pela substituição da tecnologia por outras soluções.
Assim sendo, o Condor poderá ter sempre oportunidades de incentivo ao consumo e,
consequentemente, lucratividade, considerando a necessidade de adequação tecnológica por
parte do consumidor.
Por fim, a entrada de substitutos não se torna ameaça, já que a rede sempre acompanha
as novas tendências tecnológicas, inserindo-as em seu mix de produtos.
IV - Poder dos fornecedores

A parceria com os fornecedores é muito forte, mas com os avanços tecnológicos os
preços estabelecidos são realizados por meio dos acordos comerciais, podendo ter uma
vantagem competitiva maior do que seus concorrentes por possuir um maior número de lojas.
V - Poder de compra dos clientes

Devido ao avanço tecnológico, muito dinâmico, e a facilidade de pesquisa de preços
por parte dos clientes, estes acabam exercendo poder de compra sobre o Condor, optando
previamente pela melhor oferta.
Os preços sofrem grande variação, dependendo do modelo e de sua tecnologia, entre
R$ 399,00 a R$ 3.669,00. Com isso, cada cliente procura o celular de acordo com suas
necessidades, e o valor que agrade suas expectativas. Caso contrário, topam esperar por
promoções ou pela baixa de preço pelo mercado.
3.1.7 Análise do Portfólio de Produtos - BCG

Para definir melhor as ações da empresa a fim de melhorar a participação no mercado
é necessário entender as particularidades de cada produto/serviço, identificando o retorno que
gera para a empresa, ou que ainda possa gerar. A matriz BCG tem como objetivo analisar o
portfólio de produtos/serviços, com base no seu ciclo de vida, tornando a facilitar as decisões
nos negócios. (TOLEDO, 2014)
A matriz é dividida em quatro quadrantes, onde os produtos são divididos em: estrela,
vaca leiteira, oportunidade e abacaxi, e os eixos vertical e horizontal correspondem à taxa de
crescimento no mercado e à participação no mercado respectivamente. (TOLEDO, 2014)
Por meio dos estudos realizados, foi elaborada a Matriz BCG dos celulares
smartphones conforme as preferências do público-alvo sob o ponto de vista, fabricante e
tecnologia, que foram identificados como fatores determinantes na escolha da compra desses
produtos.
Analisando o portfólio atual e entendendo as particularidades, tem-se:

Tabela 8 - Análise BCG
Participação Relativa de Mercado
Alta Baixa
Estrela Oportunidade
Alto
- Samsung - Novos modelos da Samsung e LG
- Apple
Crescimento de Mercado
Vaca Leiteira Abacaxi
- Motorola - Positivo
Baixo
- STI
- Alcatel
- Blu
FONTE: os autores
Com base nas entrevistas e percepções dos clientes, percebe-se no quadrante “Estrela”
os modelos de smartphones da marca Samsung, que vem representando uma boa participação
no mercado, devido a grandes investimentos da indústria responsável, ampliando seu mix em
modelos, diversificando o atendimento de diversas classes sociais, com boa tecnologia e
preços competitivos. Assim podemos definir melhor desempenho em relação aos outros,
ressaltando a atenção a entrada de novos concorrentes, entre outros fatores que possam fazer
com que a taxa de crescimento diminua.
No quadrante “Vaca Leiteira” temos representada a marca Motorola, com seus
modelos Moto G e Moto E, que devido grandes mudanças que houve em sua tecnologia,
atraiu um grande número de adeptos, criando uma boa participação no mercado. Para tirar
maior proveito da sua participação, devem-se criar ações que retenham os clientes
interessados.
Já no quadrante “Oportunidade”, temos alguns modelos novos da marca Samsung, LG
e Apple que possuem uma taxa de crescimento positiva no mercado em geral, mas a sua
participação é nula, pois devido à incerteza de seu sucesso não foram incluídos no mix da loja
em referência, mas a procura por eles foi constatada pela pesquisa com clientes que
procuravam por esses modelos e marcas.
No quadrante “Abacaxi” têm-se no geral as marcas Positivo, Alcatel, Blu e STI, que
têm uma taxa de crescimento e representatividade negativa, não são lucrativos. Onde nota-se
que vários modelos já estão sendo excluídos do portfólio de produtos, mas percebe-se que se

pode tirar algum lucro ainda, fazendo possíveis ações para eliminá-los, pois praticamente
estão na sua fase final do seu ciclo de vida.
É muito importante observar os produtos separadamente, notando a rotatividade deles
na matriz BCG de acordo com a fase em que eles se encontram nos seus ciclos de vida. Após
definir em que fase o produto está inserido, será definido se é rentável investir nele, e como
investir para que ele se torne mais rentável, sem ignorar os concorrentes que influenciam no
tempo de vida de cada produto. Sendo assim, uma matriz BCG bem elaborada vai orientar as
empresas como se posicionar no mercado e investir de forma apropriada, adequando ao seu
objetivo de rentabilidade em longo prazo. (TOLEDO, 2014)
3.1.8 Fatores Chave de Sucesso
Por meio das análises competitivas identifica-se que um dos quesitos para atrair e
fidelizar os clientes é diversificar seu portfólio de produtos, oferecendo produtos de
qualidade, marcas renomadas e bons preços, possibilitando várias formas de pagamento
podendo chegar até em 20 X sem juros.
O cliente também conta com a opção da garantia estendida que possibilita a segurança
do aparelho por até dois anos, após o termino da garantia do fabricante.
A loja 26 Torres conta com uma ampla estrutura, estacionamento coberto, layout
prático e bem distribuído, trazendo facilidade e tranquilidade para os clientes.
3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO IDEAL: SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS
3.2.1 Definição dos Objetivos de Marketing

Observa-se por dados estatísticos a popularização nos últimos dois anos nesse tipo de
produto e o aumento no seu consumo. Vários fatores estão contribuindo, tais como: mudanças
no comportamento, alterações nas classes sociais, poder aquisitivo, avanços tecnológicos e a
disponibilidade de produtos de qualidade a preços módicos, que contribuem para que
profissionais ligados ao segmento não deixem de aproveitar esse diferencial para aumentar a
sua participação no mercado. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e
Eletrônica - Abinee (2015), as pesquisas apontam um grande aumento em 2015, com
expectativa maior de crescimento para 2016.
O objetivo desse estudo visa proporcionar um aumento na participação nas vendas dos
celulares smartphones no departamento de Eletro da Loja 26 – Torres. A sua
representatividade média atual é de 14,77% do departamento, mas já atingiu a marca de
18,28%. Compondo assim, como as estratégias de marketing possam contribuir para esse
aumento e como consequência aumentar o faturamento do departamento.
Portanto, o plano de marketing proposto neste projeto visa atingir, como objetivos
táticos:
- Aumentar a participação do setor de telefonia no departamento de Eletro, em 2016
para 20%.
- Ampliar o mix de produtos ofertados e a reavaliar a permanência de itens de baixo
giro.
- Atrair possíveis clientes dos bairros limítrofes, por meio dos recursos de mídia já
dispostos e intensificar mais páginas exclusivas.

3.2.2 Definição do Público-Alvo (Segmentação)

Analisando os clientes da loja em referência, percebe-se que seu público- alvo são na
sua maioria os residentes do próprio bairro onde a loja está inserida, concluindo como fator
predominante a regionalidade. Tem-se na sua composição variações em suas faixas etárias e
poder aquisitivo, podendo ser aplicadas várias ações nesse segmento. Porém, há clientes de
outros bairros, que mudam seus hábitos e comportamento de compra devido à influência da
rede, que hoje fortalece os laços familiares. Observa-se que se tem uma grande oportunidade
de se ampliar esse público dos bairros limítrofes, visto que o poder comercial do bairro e os
concorrentes diretos do Condor Torres não têm a diversidade de modelos e opções de
parcelamento.
3.2.3 Definição da Estratégia

Um dos fatores mais importantes para o sucesso de qualquer negócio é a análise
estratégica do mercado. Igor Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma
ferramenta de análise e de definição dos problemas estratégicos. A matriz de produtos e
mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a expansão de produtos e mercados
visando a criar oportunidades de crescimento para as empresas. (TOLEDO, 2014)
Utilizando-se dessa ferramenta de análise, foi definido como planejamento estratégico
a combinação de duas dimensões para o crescimento da participação de vendas de
smartphones da loja em estudo: Penetração de mercado e Desenvolvimento de produtos.
Tabela 9 – Matriz Ansoff
Autor: Igor Ansoff
A penetração de mercado é uma estratégia que visa vender o portfólio já existente para
o público que já é cliente, criando diferenciais em preços, promoções para a fidelização e
atração de novos clientes.
Já o desenvolvimento de produtos pretende estabelecer novos modelos/marcas, não só
para diversificação e remodelação do portfólio atual, mas como atender os 50% de clientes
que não encontraram os modelos/marcas apresentados.

3.2.4 Definição do Posicionamento de Mercado

Para se definir um posicionamento competitivo é necessária à percepção que o seu
público-alvo e possíveis clientes têm de seu produto. Segundo dados da pesquisa, há carência
de modelos atuais, visto que, hoje nossa sociedade é ávida por inovação e praticidade, não
deixando a qualidade de lado, prevalecendo marcas que já conquistaram o mercado,
determinando assim as estratégias de penetração de mercado e desenvolvimento de produtos.
A falta de conhecimento específico na área de telefonia, mais especificamente
celulares na categoria de smartphones é insuficiente em relação às lojas especializadas. Hoje
o cliente necessita ser atendido como único, requer atenção e esclarecimento sobre a
diversificação de aparelhos, modelos, marcas e tecnologia. Treinamento, divulgação e
orientação são fundamentais para a prestação de serviços nesse segmento.
3.2.5 A Importância da Marca

O nome condor nasceu quando o senhor Joanir Zonta foi a um escritório de
contabilidade onde seu contador lhe deu uma lista com cem nomes e pediu para ele escolher
pelo menos dez nomes, onde os seis nomes iniciais não puderam ser utilizados, pois já
existiam empresas com esses nomes. Assim o sétimo, o nome Condor foi o que deu certo, a
empresa foi fundada com essa denominação.
A imagem corporativa de uma instituição nasce e cresce à medida que todos os
elementos de comunicação com o público estejam integrados num padrão de homogeneidade
na apresentação de seus produtos e ou serviços, em todas as manifestações gráficas, incluindo
marca, logotipo, tipografia e cores.
Figura 7: Logo
Fonte: Manual da Marca
O manual da marca Condor indica que uma imagem corporativa forte pressupõe
uniformidade e coerência de comunicação. Graficamente, isso significa ter elementos de
identificação muito bem definidos e apresentação de forma harmônica e padronizada.
Com a padronização ora reorganizada, os elementos que compõem a marca tornam-se
de mais fácil aplicação e de melhor visualização, o que, com certeza, resultará em assimilação
e fixação mais fáceis por parte do público-alvo.
Segundo Joanir Zonta por meio de um marketing agressivo e inovador o Condor está
sempre à frente e cada vez mais próximo do consumidor, fazendo com que o slogan “de mãos
dadas com você” seja sempre uma realidade.

3.2.6 Definição das Táticas de Marketing

3.2.6.1 Táticas de Produto
 Reativar o mix completo para a linha de smartphones;

 Acrescentar recentes modelos das marcas Samsung, LG, Zenphone e Apple;
 Substituir por novas linhas do Alcatel e Blu, que possam representar uma possível
mudança na preferência dos clientes em geral. A incerteza da marca, ainda dificulta a escolha
do produto;
 Excluir do mix Positivo e STI, pois a representatividade é quase nula não apresentando
nenhuma atratividade com relação aos modelos existentes.
3.2.6.2 Táticas de Preço
 Equiparar aos preços dos concorrentes diretos e indiretos dependendo da viabilidade

com fornecedores;
 Intensificar períodos de sazonalidade;
 Aumentar o nº de tabloides exclusivos;
 Fortalecer acordos comerciais com os fornecedores.
3.2.6.3 Táticas de Praça
 Melhorar e adequar à exposição nas vitrines;

 Dar destaque aos itens em promoção.
3.2.6.4 Táticas de Promoção
 Proporcionar brindes para os produtos ofertados;

 Criar um diferencial para as compras com o cartão Condor Mastercard (mega limite)
como: programa de pontos, promoções e descontos.
3.2.6.5 Táticas de Pessoas
 Promover a permanência semanal de promotores de nossos distribuidores para gerar

mais treinamento e comunicação nas áreas de tecnologia e telefonia;
 Promover recursos de acesso à internet para uso exclusivo dos vendedores para
esclarecimento de dúvidas com relação aos produtos;
 Realizar promoções de vendas como as que são ofertadas pela Garantia Estendida;
 Promover mais treinamento no local de trabalho.

3.2.7 Implementação do Plano de Marketing
Tabela 10 – Plano de marketing
Ação Responsável Investimento Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Reavaliar o portfólio atual Comercial -

Acrescentar modelos
Comercial -
atuais no portfólio
Campanhas para eliminar
Comercial -
os itens Fora de linha
Equiparar aos preços Comercial -
Tabloides exclusivos Marketing 10.200,00 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850, 850,
Acordos comerciais Comercial -
Exposição vitrines Setor Eletro 3.600,00 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300, 300,
Destaque em promoção Setor Eletro -
Brindes - ofertas Comercial -

Programas de pontos para Comercial
Cartão Condor Mastercard Informática -
(Mega Limite) Financeiro
Promotores Comercial -
Acesso à internet Eletro Informática 1.200,00 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100, 100,
Promoções de vendas Financeiro 12.000,00 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 1.000,
Treinamento Comercial 18.000,00 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500, 1.500,
TOTAL 45.000,00 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750, 3.750,
Fonte: Os autores

3.2.8 Controle do Plano
O plano de marketing foi elaborado a partir da identificação das táticas de marketing, e

serão avaliadas como segue:
 Remodelação do portfólio atual, composto pelas etapas de reavaliação, inclusão e
exclusão de itens; será avaliada quinzenalmente por meio dos relatórios de sistemas
(metas/vendas, giro e cobertura de estoques), satisfação de clientes e motivação dos
vendedores;
 Nas etapas que se referem à equiparação de preços, tabloides e acordos comerciais,
pode-se avaliar diariamente por meio das preferências dos clientes, com abordagens
durante o processo de venda sobre preços e condições de pagamentos se estão de
acordo com o mercado em geral;
 Na exposição de vitrines e destaque em promoção, foi selecionada uma vendedora
mais atenciosa para a execução das tarefas que as compõem, sendo avaliadas
diariamente pela percepção dos clientes, equipe de vendas e gerências (tangibilidade);
 As etapas a que se referem brindes para os produtos ofertados e programas de pontos
serão avaliados no processo de venda, pela abordagem com clientes referente à sua
satisfação e indicação a amigos e familiares;
 Nas etapas que se seguem (Promotores, Acesso à internet, Promoção de Vendas e
Treinamento) promover incentivos aos vendedores, onde serão avaliados diariamente
pelo relatório de vendas, relatório de comissões, reclamações e sugestões de clientes.
As propostas no plano que não estejam atingindo resultados efetivos devem ser
analisadas e discutidas, com o objetivo de realizar os ajustes que possibilitem o atingimento
dos resultados. Planos que sejam avaliados ineficazes devem ser descontinuados, assim novos
podem ser discutidos e traçados.

O estudo dos fundamentos em marketing e o uso dos métodos aplicados facilitou o
desenvolvimento do projeto, pois as técnicas utilizadas auxiliaram na identificação das
estratégias propostas visando a responder a problemática apresentada e oferecer credibilidade
aos resultados.
Neste contexto foi avaliado o composto de marketing, identificando as táticas
aplicadas, proporcionando um equilíbrio neste composto, que favorece para que haja sucesso
na oferta nesse segmento. O equilíbrio do composto mercadológico é um dos pontos vitais na
visão dos consumidores.
A partir dos resultados obtidos por meio do questionário aplicado aos clientes, foi
possível identificar suas preferências de consumo, determinando assim ações de estratégias de
mercado. O uso da matriz de produtos e mercados de Ansoff possibilitou analisar problemas
estratégicos, identificando as oportunidades de crescimento na participação de vendas no
segmento.
Sendo assim, foi definido como planejamento estratégico a combinação de duas
dimensões: penetração de mercado utilizando as táticas de preço, e promoção; e
desenvolvimento do produto utilizando as táticas de produto, praça e pessoas, a fim de atender
as sugestões inferidas na pesquisa com clientes.
Com base ainda na análise dos dados primários e outros obtidos por meio de dados
secundários, pode-se analisar o portfólio de produtos atual, utilizando a Matriz BCG. Foram
observados os produtos separadamente, levando em consideração a fase em que eles se encontram no
seu ciclo de vida. Após essa definição, foram identificados quais produtos são mais rentáveis,

propondo ações táticas de preço, promoção e praça para que se possa aproveitar ainda mais a
sua representatividade. Foram definidos também na matriz BCG os produtos com
representatividade quase nula, definindo como táticas de produto a exclusão dos mesmos do
portfólio, pois se encontram na fase final do seu ciclo de vida.
No quadrante que representam as oportunidades na matriz foram inseridos novos
produtos, que ainda não fazem parte do portfólio atual, mas foram identificados nas
preferências junto aos entrevistados. O que conclui que a ameaça de substitutos, determinados
nas Forças Competitivas de Porter reflete ser propício nesse segmento.
Com base nos resultados obtidos, por meio da análise das observações e informações
obtidas pelo questionário aplicado aos clientes, foi possível a formulação de estratégias de
produto, propondo a remodelação do portfólio atual, com a inclusão de lançamentos e
eliminação dos itens de baixo giro. Possibilitando assim, a aplicação das táticas de praça
fortalecendo o aspecto de tangibilidade.
Nas táticas de preços destaca-se o uso do recurso tabloide exclusivo, com o intuito de
estimular a venda do segmento por meio de promoções e fortalecendo os laços com os
fornecedores e distribuidores.
As táticas sugeridas em promoção de vendas e pessoas visam a incentivar os
colaboradores e promover a excelência no atendimento. Conforme Las Casas (2007), um
serviço só pode ser considerado de qualidade quando proporciona satisfação ao cliente;
proporcionando confiança, responsabilidade e autoconfiança na equipe de vendas.
Por fim, o presente projeto alcançou os objetivos propostos pertinentes à pesquisa,
visando a criar um diferencial em atrair e fidelizar clientes, promovendo uma maior
participação nas vendas dos celulares, gerando mais rentabilidade ao departamento de Eletro,
proporcionando o aumento no faturamento da Loja 26 – Torres.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realidade do século XXI demanda que as empresas possuam um perfil flexível,
dinâmico e inovador, sendo capazes de se adaptarem facilmente às mudanças que possam
surgir no mercado. Portanto, é essencial para essa adaptação o estudo dos cenários atuais para
determinar quais estratégias devem ser analisadas para aproveitar as oportunidades perante o
mercado consumidor. Foi identificado neste estudo que: as inovações tecnológicas, o
desenvolvimento de novos produtos e as mudanças de comportamento do consumidor são
fatores que têm maior relevância no estudo do segmento de celulares smartphones. Porém, os
demais fatores também têm a sua contribuição, favorecendo as ações a serem implantadas.
Constatando assim o que diz KOTLER (2008) “Para se destacar frente aos concorrentes e
atingir suas metas, a empresa deve conhecer os componentes do ambiente”.
Outro fator determinante avaliado no ambiente interno é a Comunicação de Marketing
que tem como propósito divulgar a empresa, influenciar e lembrar os consumidores da sua
marca e seu posicionamento perante o seu público-alvo e o mercado em geral.
Para que esse estudo atingisse os resultados para quais se propôs, se fez necessária
uma revisão das teorias que compõem os conceitos de marketing e suas aplicações para
atender a empresa e os clientes. Seguindo os modelos propostos por Kotler, Armstrong,
Porter, Ansof, Las Casas, entre outros, foi identificada a importância de compreender o
composto de marketing; a interpretação dos cenários mercadológicos; os aspectos ambientais
do marketing; compreender o comportamento e os direitos do consumidor; as políticas de
promoção de vendas, propaganda e publicidade; o plano de marketing e planejamento
estratégico; contemplando o eixo formador em Marketing e Vendas.

A aplicação do questionário possibilitou compreender o consumidor mediante a sua

opinião, oferecendo abertura para que esse fornecesse sugestões e críticas sobre os produtos e
serviços oferecidos.
A partir das considerações dos clientes, das indicações teóricas, bem como da análise
do cenário, foram definidas as táticas de produto, preço, praça, promoção e pessoas, pois o
marketing considera que o cliente exerce um papel influente dentro da organização, visto que
é usado como objeto de estudo para que a empresa entenda o seu comportamento e consiga
satisfazer suas necessidades. Como afirma Kotler e Armstrong (2009), “a gestão de
relacionamento com o cliente é o processo geral de construir e manter relacionamentos
lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfação”.
Portanto, considera-se que tais ações de marketing, aplicadas no departamento de
telefonia celular da Loja 26 – Torres – da Rede Condor, e devidamente acompanhadas, trarão
melhores resultados no desempenho do setor, aproveitando as oportunidades de vendas de
produtos de tecnologia, satisfazendo as necessidades e desejos dos consumidores da rede,
tornando-os mais próximos da marca.
Este projeto, por fim, também proporcionou aos autores, um novo entendimento nas
áreas em estudo, contribuindo para agregar mais conhecimentos e experiência. Possibilitou
ainda a desenvolver uma visão ampla e consciência crítica no que diz respeito área de
Marketing, pois é importante lembrar que o marketing não se resume apenas a realizar uma
venda. O grande desafio é “conquistar e manter clientes”. Para execução desse objetivo, a
compreensão do comportamento do consumidor será uma peça-chave para o sucesso de toda e
qualquer estratégia mercadológica. (KOTLER, 2000).
Porém, cabe ressaltar que este estudo poderá ser mais aprofundado, haja vista que
novas ações poderão ser implantadas com base nos diagnósticos levantados.
REFERÊNCIAS
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TOLEDO, Marcelo. Dono, um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. São
Paulo: Atlas, 2014.

APÊNDICE 1 – Questionário com Clientes
ENTREVISTA – GESTÃO LOJA CONDOR TORRES

Pesquisa de análise com os clientes da Loja 26 – Torres, sobre os hábitos e preferências sobre
celulares smartphones, para elaboração do Projeto Integrador para a Certificação Parcial do
Modulo V – do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial da Faculdade Padre João Bagozzi.
1) Perfil
Gênero: Ocupação Escolaridade
( ) Masculino ( ) ( ) do lar ( ) Ensino fundamental
Feminino ( ) assalariado incompleto
( ) aposentado ( ) Ensino fundamental completo
Faixa etária ( ) desempregado ( ) Ensino médio incompleto
( ) 20 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) autônomo
( ) estudante ( ) Ensino médio completo
( ) 41 a 50 ( ) acima de ( ) empresário ( ) Ensino superior incompleto
51 ( ) Outros
______________ ( ) Ensino superior completo
( ) Pós graduação
Nº de integrantes na
família
( )1a3 ( )4a6 Local de sua residência:
( ) acima de 6 ( ) Uberaba
( ) Cajuru
( ) Jardim das Américas
Renda familiar ( ) Guabirotuba
( ) até R$ 1.000,00 ( ) Hauer
( ) R$ 1.001,00 a R$ ( ) Boqueirão
2.000,00 ( ) São José dos Pinhais
( ) R$ 2.001,00 a R$ ( ) Outro
3.000,00 _____________________
( ) acima de R$ 3.001,00

2) Em sua opinião, é correto afirmar que o celular é um bem que se tornou

indispensável nos dias de hoje?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei responder
3) Em sua opinião, o uso dessa tecnologia está afetando o comportamento da sociedade?

Em que sentido?
( ) Sim ( ) Não _____________________________________
4) Os preços praticados com relação a celulares na loja Condor Torres, em sua opinião,
são:
( ) Ótimos ( ) Bons ( ) Regulares ( ) Ruins
5) Quais as marcas de sua preferência?

( ) Samsung ( ) Motorola ( ) Nokia/Microsoft ( ) LG
( ) Apple ( ) Alcatel ( ) Positivo ( ) Asus ( ) Blu
6) Com relação ao atendimento (em especial celulares no Condor Torres), qual sua
opinião:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7) Quais os quesitos você considera importante para compra?

( ) preço ( ) atendimento ( ) marca ( ) tecnologia
8) Aqui no Condor Torres, você encontra os modelos que procura?

( ) sim ( ) não ( ) às vezes
9) Quais os benefícios que você mais procura no aparelho celular?

( ) Recursos básicos (telefone, mensagens, Wi-fi, Bluetooth, MP3 player)
( ) Tecnologia 3G ( ) Tecnologia 4G
( ) Tamanho da tela ( ) Processador
( ) Memória interna ( ) Cartão de memória
( ) Câmera ( ) Dual Chip ( ) Outros? ____________________
10) Você faz uma pesquisa de marca e preços antes da compra?

( ) sim ( ) não ( ) às vezes
11) O que você acha que poderia ser melhorado no setor de telefonia desta Loja Condor
(Torres)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
Obrigado pela sua opinião e colaboração!

ELABORAÇÃO DE UM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO POR

COMPETÊNCIAS, NO SETOR OPERACIONAL, NA EMPRESA
CLEANER SERVICE.
Bruna A. S. Tagata
Fábio Daniel Dornelas
Lilian Schitz Fiore
Mariele C. Prange
Renata Moreira do Prado
Suelen Leonor Moraes
Eliane Schwab
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as mudanças estão acontecendo rapidamente e as informações estão em

constante transformação, com isso o mercado torna-se cada vez mais competitivo. É
necessário que as organizações invistam fortemente em seu capital humano, pois nenhuma
organização conseguirá se manter sem investir nos conhecimentos, habilidades e atitudes de
seus colaboradores, colocando em foco os interesses da empresa para que exista um
desenvolvimento espetacular em todas as áreas, com profissionais adequados ao padrão da
organização, assim podendo competir com a concorrência direta ou indireta que o mercado
possui.
Para que o objetivo seja alcançado com sucesso, os gestores da organização devem fazer
uso do Treinamento e Desenvolvimento (T&D), visando sempre promover o aumento do
aprendizado entre os seus colaboradores, seja para fazer uso no presente ou no futuro, porém
sem perder o foco principal que é aumentar a produtividade dos empregados em seus cargos
influenciando seus comportamentos, alcançando determinado grau de qualidade exigido na
realização das tarefas relacionadas ao seu cargo.
Alguns programas de treinamento têm como objetivo transmitir informações ao
funcionário sobre a organização, regras, procedimentos, missão, visão organizacional,
produtos, serviços, clientes e concorrentes. Já outros estão concentrados em desenvolver as
habilidades das pessoas e capacitá-las em seu ambiente de trabalho.
Segundo Marras (2009, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.”
Para Moscovici (2005, p. 168) "o desenvolvimento interpessoal passa a ser uma
necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema
principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do
funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual - o grupo humano.”

A administração do RH é um sistema de trocas, em que a organização tem um objetivo

e meta, para ser alcançada através de pessoas, e por outro lado o trabalhador busca a
satisfação de suas necessidades, usando-a para conquistar parte delas. Para que as
organizações alcancem seus objetivos organizacionais, precisa ser realizado um trabalho em
conjunto tendo como objetivo: planejar, organizar, dirigir/liderar, coordenar e controlar as
atividades de um grupo de indivíduos, que se associam para atingir um resultado em comum.
A proposta deste trabalho foi realizada na empresa prestadora de serviços Cleaner
Service, para esta empresa o treinamento é de extrema importância para o desenvolvimento
dos colaboradores e consequentemente da organização, a empresa entende que buscar a
motivação dos funcionários é essencial para melhorar seus desempenhos na padronização das
tarefas e proporcionar qualidade de vida, tornando o ambiente de trabalho mais agradável,
harmonioso e transparente. Contribuir para a melhoria e qualidade dos serviços prestados,
satisfazer as expectativas da organização de atuais e futuros clientes, e poder proporcionar
maior competitividade organizacional. Alinhar toda a equipe de modo que os objetivos
organizacionais e pessoais sejam atingidos até mesmo melhorando a visão da organização no
mercado de trabalho. Entretanto, os fatores são resultados positivos e significativos, e
melhoram os pequenos detalhes e obterão grandiosos resultados.
Atualmente a empresa Cleaner Service, passa por momento de reestruturação no setor

de RH para futuramente implantar o plano de carreira. Como elaborar um programa de
Treinamento e Desenvolvimento baseado em uma gestão por competências?
1.2 JUSTIFICATIVA
Uma organização bem sucedida faz uso de uma administração baseada totalmente na
gestão por competências, ou seja, preocupa-se principalmente em reter talentos e com isso
possibilita o aumento dos lucros da organização. Esta forma de gestão deve ser justa e
objetiva com ações e diretrizes que seguem os princípios da formação e do estímulo contínuo
dos profissionais visando potencializar suas competências para que os mesmos correspondam
às necessidades da organização.
Essa gestão traz alguns benefícios para a organização, como por exemplo: o
recrutamento interno, pois será aproveitado o capital humano já existente, servindo como
motivação e retenção. Os colaboradores estão mais integrados com a cultura da empresa
assim otimizando o tempo aplicado no processo de seleção, causando encorajamento no
colaborador em seu desenvolvimento profissional, mantendo a rotatividade de funcionários
baixa, também garantindo economias, uma vez que existirá a redução de gastos com
admissões e demissões. Dessa maneira, seus colaboradores estarão mais alinhados com o
crescimento da empresa e não vão buscar oportunidades em outros lugares.
Segundo Leme (2009, p.1), “gestão por competências é o processo de conduzir os
colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas
competências técnicas e comportamentais.”
A criação e a execução do método de Treinamento e Desenvolvimento não costuma ser
fácil e rápido, requer muito tempo, atenção e dedicação, para que o resultado seja perfeito.
Dessa forma, haverá pesquisas com os funcionários avaliando sua competência, ou seja, irão
conhecer melhor a cada um. Por fim, o setor de RH da empresa irá usar a melhor forma para

preencher essas lacunas, ajudando-os através do aperfeiçoamento dentro de cada área

específica, para futuramente implantar um plano de carreira brilhante.
1.3 OBJETIVOS
Elaborar o Treinamento e desenvolvimento por competências, no setor operacional, na

empresa Cleaner Service, promovendo juntamente o desenvolvimento interpessoal através de
suas competências.
1- Analisar as necessidades de treinamento e competências com o gestor.

2- Avaliar o desempenho de habilidades e competências do setor operacional para alcançar
resultados.
3- Elaborar um programa de treinamento qualitativo de acordo com as carências, detectadas
pela organização através de competências habilidades e atitudes.
4- Propor métodos de avaliação de resultados.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.4.1 Estudo de Caso
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa que está sendo colocado em segundo
plano ou mesmo rejeitado por muitos pesquisadores por considerarem este método não
cientifico e possuir uma abordagem intuitiva. Para o autor Yin (1989, p.10) o estudo de caso
seria "o irmão mais fraco dos métodos das Ciências Sociais", pois as pesquisas realizadas com
este método se baseiam em investigações sem muita exatidão, objetividade e rigor.
Para a realização de um excelente estudo de caso são necessárias evidencias coletada a
partir de seis fontes distintas de dados são elas:
 Documentos,
 Registros de arquivos,
 Entrevistas,
 Observação direta,
 Observação participante
 Artefatos físicos.
Após a coleta dos dados se deve fazer o levantamento das prioridades da organização
para que continue predominando os seus pontos fortes e buscando a melhoria dos prontos
fracos, a organização deve sempre buscar adquirir novos conhecimentos para o capital
humano e sem deixar de analisar se o investimento aplicado pela organização está gerando
lucros e benefícios para a mesma.
“Um erro fatal que se comete ao realizar estudos de caso é conceber a

generalização estatística como método de generalizar os resultados do
estudo. Isso ocorre porque os casos que você utiliza não são “unidades de
amostragem” e não devem ser escolhidos por essa razão. De preferência, os

estudos de caso individual devem ser selecionados da mesma forma que um

pesquisador de laboratório seleciona o assunto de um novo experimento.”
(YIN, 2005, p. 54)
Com o estudo de caso é possível encontrar “n” variáveis sendo possível resolver o
problema e alcançar a perfeição.
Yin (2005) sugere que para um estudo de caso ser “elegante” deve conter algumas
características básicas:
“Engajamento, instigação e sedução – essas são características incomuns dos

estudos de caso. Produzir um estudo de caso como esse exige que o
pesquisador seja entusiástico em relação à investigação e deseje transmitir
amplamente os resultados obtidos.” (YIN, 2005, p. 197).
A organização deve sempre buscar adquirir novos conhecimentos para o capital

humano e sem deixar de analisar se o investimento aplicado pela organização está gerando
lucros e benefícios para a mesma.
Autores como Gil (1987, p.59) recomendam o estudo de caso nas fases iniciais sobre
temas complexos para o levantamento de hipóteses ou para a revisão do problema estudado,
ou até mesmo quando o objeto de estudo já é bastante conhecido.
Segundo Chizzotti (1995, p.102), estudo de caso “é a pesquisa para coleta e registro
de dados de um ou vários casos, para organizar um relatório ordenado e crítico ou avaliar
analiticamente a experiência com o objetivo de tomar decisões ou propor ação
transformadora.”
1.4.1.1 Fases da Pesquisa
Inúmeros autores procuram traçar uma espécie de roteiro para quem irá estudar um
caso possa segui-lo. Segundo Chizzotti (1995, p. 102-103) esse tipo de pesquisa deve
abranger três fases.
A pesquisa iniciasse com a seleção e a delimitação do caso a ser estudado. Em
seguida ocorre o trabalho de campo, que envolve a coleta e a organização das informações
obtidas. Nesta fase é necessário documentar todas as informações coletadas para a
fundamentação do relatório do caso. Enfim, serão organizadas todas as informações coletadas
e redigido o relatório. O relatório tem por finalidade falar sobre o problema mostrando os
aspectos, e demostrando a importância dos mesmos e indicando possíveis soluções.
1.4.1.2 Tipos de Estudo de Caso
No estudo de caso é possível classificar as pesquisas em três grupos, a exploratória, a

descritiva e a analítica.
a) Exploratória: Como o próprio nome já diz, a pesquisa exploratória permite que o

pesquisador e o tema pesquisado possam trabalhar com muita familiaridade. Essa
forma de pesquisa tem como finalidade ajudar o pesquisador a compreender melhor o
problema enfrentado. A pesquisa exploratória possui uma abordagem qualitativa, ela

é muito especifica, porém no seu inicio deve ser adotado um processo de pesquisa
flexível e não estruturado, pois o problema estudado não é de muito conhecimento,
chegando a assumir a forma de um estudo de caso, porém sempre trabalhando em
conformidade com outras fontes de pesquisas que darão suporte ao assunto abordado.
Como é o caso das pesquisas bibliográficas e as entrevistas com quem já passou por
esse problema.
b) Descritiva:O objetivo da pesquisa descritiva é descrever as características de uma

população, ou fenômeno ou de uma experiência. A pesquisa descritiva determina uma
relação entre as variáveis do caso estudado. As variáveis podem ser determinadas pela
classificação, medida e quantidade que podem se alterar com o decorrer da pesquisa.A
pesquisa descritiva comparada com a exploratória possui uma única diferença que o
assunto já é conhecido, a pesquisa descritiva apenas oferece uma nova visão do
problema estudado.
c) Analítica: As pesquisas analíticas envolvem o estudo e a avaliação minuciosa dos

dados disponíveis buscando a explicação do fenômeno estudado, podendo ser
caracterizadas em histórica, filosófica, revisão e síntese (meta-análise).
1.4.2 PESQUISAS EXPLORATÓRIAS
A principal finalidade das pesquisas exploratórias é desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e ideias. De todos os tipos de pesquisa, está é a menos rígida no
planejamento.
Muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação mais
ampla. Normalmente envolvem levantamentos bibliográficos, entrevistas com pessoas que
tiveram ou tem experiências praticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem o entendimento. Dessa forma este tipo de estudo propõe um maior conhecimento
para o pesquisador sobre o assunto.
As pesquisas exploratórias, segundo Gil (1999) visam proporcionar um entendimento
geral de um determinado fato. Técnicas quantitativas de coleta de dados não são usadas nestas
pesquisas.
De acordo com Gil (2008), qualquer divisão de pesquisa deve seguir algum critério.
Caso seja utilizado o objetivo geral como critério, será possível obter três grupos de pesquisa:
 Pesquisas Exploratórias
 Pesquisas Descritivas
 Pesquisas Explicativas.
Assim, ao iniciar qualquer pesquisa, deve-se primeiro saber qual é o objetivo desta
pesquisa. Neste primeiro momento será falado de pesquisa exploratória.
Uma pesquisa pode ser considerada exploratória quando realizada sobre um problema
ou pesquisa que geralmente são assuntos com pouco ou nenhum estudo anterior.
A pesquisa exploratória avaliará quais teorias e conceitos existentes podem ser
aplicados em um determinado problema ou se novas teorias e conceitos devem ser
desenvolvidos.
O objetivo de uma pesquisa exploratória é se inteirar com o assunto ainda pouco
conhecido.

No final de uma pesquisa exploratória será possível conhecer mais sobre aquele
assunto, e estar pronto para construir novas hipóteses, proporcionar a descrição direta da
experiência como realmente é, a realidade não vai ser simplesmente explicada ela será
interpretada e compreendida.
1.4.3 Pesquisa de Campo (Pesquisa Qualitativa)
A pesquisa de campo (qualitativa) não possui um amplo alcance (próprio de

levantamento), mas em compensação aprofunda muito mais a investigação do acontecimento,
o que requer mais participação do pesquisador na apuração dos fatos.
Uma das vantagens na pesquisa de campo em relação ao levantamento é o fato de ser
mais econômica, por não exigir equipamentos especiais para a coleta de informações, e uma
de suas desvantagens é o tempo que demanda para a sua investigação.
A pesquisa qualitativa trata-se de uma atividade da ciência na sua construção da
realidade, trabalhando com o universo de crenças, valores e significados.
Godoy (1995, p.58) explica algumas características principais de uma pesquisa
qualitativa: considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como
instrumento chave; possui natureza descritiva; o processo é o foco principal de abordagem e
não o resultado ou o produto; a analise foi realizada de forma intuitiva e indutivamente feita
pelo próprio pesquisador; não solicitou o uso de técnicas e métodos estatísticos; e por fim teve
como maior preocupação a interpretação de ocorrências e a atribuição de resultados.
Na pesquisa qualitativa não se procura medir ou enumerar os eventos estudados,
envolve a aquisição de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo
contato direto com a situação estudada, procurando compreender os acontecimentos segundo
a visão e perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.
1.4.4 Pesquisa Descritiva
A pesquisa descritiva tem como objetivo observar, registar e analisar fatos ou

fenômenos do mundo humano, sem a interferência do pesquisador.
De acordo com Gil (1969, p.45), as pesquisas deste tipo têm primordial a descrição e
características de determinada população ou fenômeno. São inúmeros estudos que podem ser
utilizados sob o título, uma das técnicas mais utilizada é a coleta de dados. O objetivo é
estudar as características de um grupo, por sexo, idade, nível de escolaridade e estado de
saúde, também pode ser utilizada por órgãos públicos para estudar as condições de habitação,
índice de criminalidade etc.
De acordo com Gil (1969 p.46) as pesquisas descritivas e exploratórias são as mais
utilizadas pelas organizações, como instituições educacionais e comercias, são as que
contribuem para realizações de pesquisas sociais, visando à situação prática.
Segundo Rampazzo (2005, p.53), uma palavra para esclarecer a palavra fenômeno
(fato), é o fato como as pessoas percebem algo ou conheçam, os fatos na realidade depende de
quem é um bom observador, e a percepção que ele tem de fato o que é chamado de fenômeno.
Diversas pessoas podem observar os mesmos fatos, mas com visão de diferentes fenômenos.
A pesquisa descritiva é o método utilizado para descobrir com precisão as possíveis
frequências que o fenômeno ocorre, e conectar suas características com a natureza, buscando
conhecer diversas situações que ocorrem na vida social, política, econômica, de
comportamento humano, e de grupos e comunidade mais complexas.
Assim também a pesquisa descritiva aborda principalmente, aqueles dados e

problemas que tem devem ser estudados, desenvolvidos principalmente nas ciências humanas,
e sociais. Também pode assumir diversas formas entre as quais se destacam as seguintes,
exploratórias, estudos descritivos, pesquisa de opinião, pesquisa de motivação e também
estudo de caso.
 Estudos exploratórios: de acordo com Marconi/Lakatos (2008, p.71) são investigações

de pesquisa que tem como objetivo a formulação de questões ou de problema com tripla
finalidade: aumentar o conceito do pesquisador com o ambiente, o fato e fenômeno para
a realização de futuras pesquisas, obtêm frequentemente descrições tanto quantitativas
quanto qualitativas no estudo e o investigador deve, procurar entender sobre as
propriedades do fenômeno.
 Estudos descritivos: segundo Rampazzo (2005, p.54) trata-se do estudo de
características, propriedades e relações existentes na comunidade, grupo ou realidade
pesquisada, os estudos exploratórios e descritivos, favorecem tarefas e a formulação
clara do problema e da hipótese como tentativa de solução.
 Pesquisa de opinião: tem como objetivo, tomadas de decisões, ponto de vista que as
pessoas têm sobre um determinado assunto, visa identificar falhas, erros, reconhecer
interesses e descobrir tendências.
 Pesquisa de motivação: buscar saber as razões inconsistentes e ocultas que levam
estabelecer qual a opinião atual sobre questões relevantes às atividades;
 Estudo de caso: é a pesquisa que estuda a família, grupo ou comunidade para examinar
aspectos da vida. A prática esta ligada á psicoterapia, para reconstrução de historias,
dessa maneira o estudo de caso é importante para formular um resultado adequado.
A pesquisa descritiva tem diversas formas para trabalhar em cima dos fatos colhidos, e
em cima da própria realidade, então são utilizados como principais instrumentos para
entrevistas, questionário, formulário e outras técnicas.
1.4.4.1 Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo é utilizada para recolher e registrar de maneira ordenada dados
sobre o assunto pesquisado ou estudado através de técnicas específicas, entrevista e
observação direta.
1.4.4.2 Técnicas de Entrevistas

A entrevista é um instrumento de eficaz e extrema importância na colheita de dados
para elaboração de uma pesquisa, sendo bem elaborada, e bem utilizada terá resultados, mas
deve ser bem planejada e executada. A entrevista pode ser bem utilizada na averiguação de
fatos ou fenômenos: identificar opiniões sobre fatos ou fenômenos, pelas respostas
individuais, comparar a conduta de uma pessoa no presente e no passado, para deduzir seu
comportamento no futuro.
Marconi/Lakatos (1990, p.85) apresenta três tipos de entrevistas: padronizada ou
estruturada, despadronizada ou não estruturada e painel.
 Entrevista padronizada ou estruturada – Consiste em fazer uma serie de perguntas a
um informante, também pode ser através de formulário que será aplicado da mesma
forma a todos, para que se obtenha reposta, fazer as mesmas perguntas. A ordem das
perguntas não deve ser alterada, para que possa fazer a comparação, entre as diferentes

respostas dos informantes.

 Entrevista despadronizada ou não estruturada – Consiste em uma conversa
informal, pode ser realizada com perguntas abertas, proporcionando maior liberdade
para o informante, há três formas de conduzir uma entrevista não padronizada.
 Entrevista Focalizada: Mesmo sem obedecer a uma estrutura formal o pesquisador
utiliza perguntas tradicionais relativos ao assunto pesquisado.
 Entrevista Clínica: Para esse tipo de entrevista são feitas perguntas específicas,
esclarecendo a conduta do entrevistado.
 Entrevista não Dirigida: O informante possui a liberdade de relatar experiências ou
apresentar opiniões, o papel do pesquisador é incentivar o informante a falar do
determinado assunto.
 Painel – Esta forma de entrevista é realizada com varias pessoas, que são incentivadas a
falar de um determinado assunto, a entrevista deve se desenvolver de maneira lógica
para obter resultados.
Segundo Andrade (2009, p.135) o primeiro item a ser considerado no planejamento da
entrevista diz respeito ao objetivo: É indispensável que o entrevistador, saiba e domine o
conteúdo da entrevista e quais a informações que deseja obter do informante.
1.4.4.3 Instrumentos da Pesquisa

O planejamento de uma pesquisa é feito por instrumentos, que serão utilizados para
elaborar: questionários, formulários, roteiros e entrevistas para a coleta de dados.
 Questionário
Para elaborar um questionário o pesquisador não poderá contar com explicações
adicionais do pesquisador, as perguntas devem ser claras e objetivas, com respostas curtas e
previsíveis, mas as perguntas não podem sugerir ou induzir as respostas, em ser rígida nas
perguntas afirmativas e negativas.
 Formulário
O formulário é utilizado quando se quer respostas mais amplas com mais números de
resultados e informações.
Vantagens de aplicar-se o formulário:
- Formulário pode ser aplicado a todos, sendo o informante alfabetizado ou não, pode ser
preenchido pelo pesquisador.
- Apresenta mais flexibilidade, pois o pesquisador pode fazer perguntas mais claras e
reformular as perguntas para cada situação.
- O pesquisador pode explicar melhor os objetivos da pesquisa.
- O formulário possibilita a quantidade de dados mais informações do que o questionário.
 A Coleta de Dados
Para a coleta de dados deve elaborar um plano de ação que especifique os pontos da
pesquisa e os critérios para a seleção dos entrevistados e dos informantes que não responderão
os questionários ou formulários.
A maneira de aplicar questionários ou formulários ou até mesmo conduzir uma
entrevista, também tem que ser definida e planejada, todas as etapas da coleta de dados devem
ser esquematizadas para facilitar o desenvolvimento da pesquisa.

1.4.4.4 Elaboração de Dados

A elaboração dos dados compreende: Seleção, categorização e tubulação.
 Seleção: a seleção de dados é utilizada para verificar alguma falha do pesquisador ao
coletar dados, tem a finalidade de corrigir tanto falhas quanto excesso de informações.
 Categorização: a categorização é utilizada para a codificação ou transformação dos
dados em símbolos, facilita a contagem e a tubulação dos resultados obtidos, ao elaborar
o planejamento de uma pesquisa já se decide se a codificação será efetuada antes ou
depois da coleta de dados.
 Tubulação: é utilizado para passar dados em tabelas, irá facilitar para a representação e
verificação das relações entre elas, a tubulação pode ser tanto manual quanto eletrônica,
a tubulação eletrônica é mais utilizada quando envolver dados mais numerosos, e a
manual é utilizado quando não envolve dados numerosos.
1.4.5 Quantitativo – Descritiva
Consistem em investigações de pesquisa empírica, sua finalidade é o delineamento ou

análise das características de fatos e fenômenos, ou avaliação de programas, qualquer um
desses estudos podem ser utilizados os métodos formais, para projetos experimentais, controle
estatístico, visando oferecer dados para a verificação de resultados.
Segundo Marconi/Lakatos (2008, p.79) todos eles empregam o método quantitativo
visando coleta de dados de sistemas, dados de população, utilizando varias técnicas como
entrevista questionários, formulários.
 Estudos de Verificação de Hipótese: são estudos quantitativo-descritivos que contêm
em projetos de pesquisa, são hipótese explícitas que devem ser verificada, hipótese
derivados de teoria.
 Estudos de Avaliação de Programa: consistem nos estudos quantitativo-descritivos,
que procuram efeitos e resultados de todo um programa ou método específico de
atividades de serviços de auxílio, o método que deve ser avaliado não a teoria.
 Estudos de Descrição de População: são os estudos quantitativo-descritivos que
possuem e visam a função primordial e a exata descrição de características quantitativas
da população, organização e outras coletividades específicas.
 Estudos de relações de Variáveis: é um estudo quantitativo-descritivos que visa a
descoberta de variáveis pertinentes a determinada questão ou situação.
1.4.6 Pesquisa Explicativa
Considera-se ser este o tipo de pesquisa que explica a razão, o porquê dos fatos
corridos, uma vez que aprofunda o conhecimento de uma dada realidade. Assim, pelo fato de
esta modalidade estar calcada em métodos experimentais, ela se encontra mais focalizada para
as ciências físicas e naturais. Mesmo que a margem de erros represente um fator relevante,
sua contribuição é bastante importante, dada a sua aplicação prática.
Com algumas destas características, pode-se dizer que a pesquisa explicativa geralmente
utiliza as formas relativas à pesquisa experimental. Por exemplo, a partir de um objeto de
estudo, no qual se apresentam as variáveis que participam do processo, bem como a relação
de dependência que existem entre estas variáveis. Ao final, parte-se para a prática, visando à
intervenção na própria realidade.

1.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Cleaner Service, nasceu em 20 de novembro de 1990 em Curitiba/PR, fica

localizada na Avenida Senador Salgado Filho, n°1401, Bairro Prado Velho, de origem
familiar começou com apenas 7 funcionários sendo administrada por diretores irmãos, fruto
de um trabalho comprometido com a excelência no atendimento, caracteriza atualmente com
um quadro de 3.000 profissionais. Prestando serviços para todos os serviços de terceirização,
inicialmente na área de limpeza, prevalecendo à mão-de-obra.
Está focada em fornecer exatamente aquilo que o mercado precisa. Os projetos
ofertados são planejados de forma personalizada, de acordo com as necessidades dos clientes.
 Limpeza predial;
 Manutenção de áreas verdes;
 Limpeza em áreas industriais e comerciais;
 Garçons e copeiras;
 Recepcionistas e porteiros;
 Telefonistas, ascensoristas e mensageiros;
 Auxiliares de áreas administrativas;
 Todas as atividades terceirizáveis com preponderância de mão-de-obra.
MISSÃO: Prestar serviços na área de limpeza, asseio e conservação, buscando a excelência

na prestação dos serviços com tecnologia e produtividade de forma a conquistar o cliente.
VISÃO: Crescer como empresa de forma organizada, com respeito aos Funcionários,
colaboradores, Clientes e Fornecedores, gerando novos postos de trabalho, contribuindo com
o crescimento e desenvolvimento do País e o desenvolvimento social.
VALORES: Honestidade; Efetividade Operacional; foco no Cliente; Visão de futuro;
Trabalho em equipe; Humildade; Respeito ao Meio Ambiente.
POLÍTICA DA QUALIDADE: Planejamento de trabalho e procedimentos de execução de
serviços; Controle de qualidade e acompanhamento especializado durante a execução dos
serviços; Treinamento, Palestras e Cursos para nossos funcionários; Agilidade no
atendimento; Atendimento personalizado; Bom relacionamento com nossos clientes e
colaboradores; Pesquisa de satisfação dos nossos clientes.
POLÍTICA AMBIENTAL: A Cleaner Service cumpre com os requisitos legais aplicáveis as
suas atividades, respeitando o meio ambiente através das prevenções da poluição, e
treinamento de conscientização aos colaboradores, estabelecendo sempre, objetiva e metas
para aprimoramento de seus serviços. Não desperdice água na limpeza, otimize o uso dos
matérias de consumo, utilize os produtos químicos na diluição correta, desligue os
equipamentos de limpeza da tomada quando não estiverem em uso, desligue a luz de recintos
vazios, promova o descarte correto dos resíduos sólidos gerados.

Imagem 01: Fotos do Setor Operacional da empresa Cleaner Service
Fonte: Imagens cedidas pela empresa.
2.1 TREINAMENTO
Treinamento adapta as pessoas para um cargo ou função, com os objetivos de dar ao

homem os elementos essências, para as atividades de um cargo habilitando adequadamente
para ele, sendo que os prazos serão restritos e imediatos. Alguns consideram o treinamento
como um investimento empresarial, é um esforço baseado em equipe com a finalidade de
atingir possíveis lucros tanto para a organização como para o estimulo dos profissionais.
“Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizado na qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos definidos.”
(CHIAVENATO, 2008, p.402).

2.1.1 Conteúdo do Treinamento

O conteúdo de treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento,
podendo ser utilizadas de maneira isolada ou conjunta, são elas:
 Transmissão de informação: é multiplicar o conhecimento para os que serão treinados
sendo informações genéricas, normalmente sobre o trabalho, a empresa, produtos e
serviços, organização, políticas, regras e regulamentos. Ex: Sobre a empresa, sobre os
produtos, sobre os clientes, mercados etc.
 Desenvolvimento de habilidades: trata-se de um treinamento diretamente para as
tarefas do cargo atual ou de uma futura ocupação para serem executadas. Ex:
Preenchimento de pedidos, calculo dos preços etc.
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: são mudanças de hábitos negativos
podendo desenvolver novos hábitos, principalmente em relação a clientes ou usuários
aumentando a motivação e atitudes favoráveis entre os trabalhadores. Ex: Como tratar o
cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e
contornar as negativas do cliente etc.
 Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento no sentido de trazer novas ideias e
filosofias para desenvolver gerentes para que possam pensar em termos globais e
amplos, facilitando na pratica administrativa. Ex: Relacionados com a filosofia da
empresa e ética profissional.
2.1.2 Objetivo do Treinamento
Segundo Chiavenato (2008), “os principais objetivos do treinamento são, preparar as

pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo. Proporcionar oportunidades
para continuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mais também para
outras funções mais complexas e elevadas. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um
clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais
receptivas as novas técnicas de gestão”.
2.1.3 Treinamento Como Responsabilidade De Linha E Função Staff
Este treinamento constitui uma responsabilidade administrativa, devendo ser explanada,

ensinada, acompanhada e comunicada pelo supervisor ou gerente. Podendo assumir uma
variedade de configurações nas organizações desde um modelo centralizado no órgão de staff
ou até um modelo descentralizado nos órgãos de linha, estes dois extremos não são
satisfatórios, para que realmente haja responsabilidade de linha e função staff no treinamento,
seria o modelo equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do treinamento e
tem a assessoria especializada do órgão de Staff na forma de levantar as necessidades e
diagnósticos de treinamento e programação de treinamento.
2.1.4 Ciclo do Treinamento
O treinamento fornece meios para possibilitar a aprendizagem, onde surge como

resultado dos esforços de cada indivíduo sendo uma mudança de comportamento que ocorre
dia-a-dia. Este treinamento deve orientar estas experiências de aprendizagem beneficiando e
trazendo pontos positivos em todos os níveis da empresa assim desenvolvendo conhecimento

atitudes e habilidades que beneficiarão á ele mesmo ou a empresa. O treinamento cobre uma
sequência de eventos sendo visualizada como um processo contínuo renovando-se a cada vez
que se repete-se.
Conforme Chiavenato (2008) “os processos de treinamento assemelha-se a um modelo de
sistema aberto, cujo os componentes são:
 Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informação,
conhecimento etc.
 Processamento ou operação (throughputs), como processos de ensino, aprendizagem
individual, programa de treinamento etc.
 Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou
eficácia organizacional etc.
 Retroação (feedbak), como avaliação dos procedimentos e resultados dos treinamentos
através de meios informais e pesquisas sistemáticas.
Figura 01: Treinamento como um sistema
Fonte: Chiavenato (2008)
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber:

 Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
 Programação de treinamento para atender as necessidades.
 Implementação e execução.
 Avaliação dos resultados.

Figura 02: O ciclo do treinamento
Essas quatro etapas formam o processo de treinamento e pode ser representado na

figura abaixo:
Figura 03: Processo de treinamento

2.2 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades do treinamento e

corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito, pode ser efetuado em três
diferentes níveis de análise:
2.2.1 Análise Organizacional: o Sistema Organizacional
O objetivo da análise organizacional não é somente um estudo de toda a empresa,

missão, recursos, objetivos, competências e a sua distribuição para a consecução dos
objetivos, como também o ambiente socioeconômico e tecnológico da organização. Esta
análise ajuda a responder o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um plano e
estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. A análise devera verificar todos os
fatores, planos, força de trabalho, eficiência organizacional, clima organizacional, capazes de
avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento, fazendo estratégias
capazes de atingir os objetivos, determinando políticas globais em relação ao treinamento.
Algumas dificuldades se têm, para identificar as necessidades de treinamento, sendo que
o sucesso dependerá sempre da maneira que a necessidade a ser satisfeita tenha sido
identificada e ao definir os objetivos do treinamento. O treinamento é uma resposta
estruturada a uma necessidade de conhecimento, habilidades ou competências, e interage com
a cultura da organização.
2.2.2 Análise dos Recursos Humanos: o Sistema de Treinamento
Procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente

para as atividades atuais e futuras da organização. O funcionamento organizacional propõe
que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela
organização.
Pontual (1970) recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do
exame dos seguintes dados:
 Número de empregados na classificação dos cargos.
 Número de empregados necessários na classificação dos cargos.
 Idade de cada empregado na classificação dos cargos.
 Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado.
 Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado.
 Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa.
 Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado.
 Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.
 Potencialidades do recrutamento interno.
 Potencialidades do recrutamento externo.
 Tempo de treinamento necessário para a mão-de-obra recrutável.
 Tempo de treinamento para os novos.
 Índice de absenteísmo.
 Índice de turnover (rotatividade de mão-de-obra).
 Descrição do cargo
Pontual (1970) ressalta que “tais dados, continuamente analisados, permitem avaliar as
lacunas atuais e as previstas dentro de certos prazos, em função de injunções trabalhistas,

legais, econômicas e dos planos de expansão da própria empresa”.
2.2.3 Análise das Operações e Tarefas: o Sistema da Aquisição de Habilidades
Esta análise de operações determina que tipo de comportamento os empregados devem

exibir para desempenhar com eficácia as funções de seus cargos. A análise de cargos serve
para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as
características de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos.
A análise operacional consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou
conjunto de tarefas; padrões de desempenho para a tarefa ou cargo, identificação das tarefas
que compõem o cargo, como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões
de desempenho, as habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada
tarefa.
2.3 MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (2008, p.411) “a determinação das necessidades de

treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função staff: cabe ao
administrador de linha responsabilidade pela percepção dos problemas
provocados pela carência de treinamento. Cabem a eles as decisões relativas
ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados
por especialistas em treinamento.”
Os meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

 Avaliação de desempenho: é possível descobrir se esta sendo executadas as tarefas de
um nível abaixo satisfatório, e verificar se os setores da empresa alerta os responsáveis
pelo treinamento.
 Observação: verificar onde estão as falhas no trabalho, como por exemplo, quebra de
equipamento, atraso ao cronograma, problemas disciplinares, índice elevado de
ausências, rotatividade etc.
 Questionários: listas de verificação (check-list), pesquisas através de questionários, que
levem em evidencia as necessidades do treinamento.
 Solicitação de supervisores e gerentes: quando os próprios gerentes e supervisores
veem a necessidade do treinamento e solicita para seu pessoal.
 Entrevistas com supervisores e gerentes: contratos diretos com supervisores e
gerentes, onde os problemas são solucionáveis através de treinamento, através de
entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.
 Reuniões interdepartamentais: vários assuntos são tratados com um único objetivo
organizacional sanar os problemas, planos para determinados objetivos e outros
assuntos administrativos.
 Exame de empregados: resultados dos exames de seleção dos empregados que
executam determinadas funções ou tarefas.
 Modificação do trabalho: se caso haja modificações totais ou parciais nas rotinas de
trabalho, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados novos métodos e
processos de trabalho.
 Entrevista de saída: é a forma mais apropriada para conhecer a opinião do colaborador

sobre a organização, o momento que ele deixa de fazer parte da empresa. Várias
deficiências da organização passível de correção
 Análise do cargo: possui um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante deverá ter
para aquele cargo.
 Relatórios periódicos: mostrando possíveis deficiências da empresa ou da produção
para passiveis treinamentos.
Existem também alguns indicadores de necessidade de treinamento, conforme
Chiavenato (2008, p.412) “esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão
futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de
necessidades de treinamento já existentes ( indicadores a posteriori)”
 Indicadores a priori: são necessidades futuras de treinamentos, facilmente prevista,
alguns indicadores são: expansão da empresa e a admissão de novos empregados,
redução do numero de empregados, mudanças de métodos e processos de trabalho,
substituições ou movimentações de pessoal, faltas, licenças, e férias dos funcionários,
expansão dos serviços, mudanças no programas de trabalho ou de produção,
modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de novos
produtos ou serviços.
 Indicadores a posteriori: são necessidades de treinamentos não atendidas, estes
problemas estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como
diagnostico de treinamento. Alguns exemplos de problemas de produção são: qualidade
inadequada da produção, baixa produtividade, comunicação defeituosa, despesas
excessivas em manutenção de maquinas e equipamentos, mau aproveitamento do
espaço entre outros. Exemplos de problemas pessoais: relações deficientes entre
pessoal, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum interesse pelo trabalho, erros
na execução de ordens etc.
O treinamento como estratégia de intervenção, é muito importante, se cada organização
tiver a ciência de direcionar a sua decisão corretamente irá melhorar seu desempenho, aonde
pode definir o treinamento em etapa conectada, analisar – diagnosticar as necessidades de
treinamento, planejar – programar o treinamento, fazer – executar o programa de treinamento,
avaliar – avaliar os resultados do programa de treinamento.
2.4 PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Após o levantamento das necessidades do treinamento, surgem os fatos para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas.
Segundo Chiavenato (2006) a programação de treinamento é fundamental sobre os
aspectos relevantes que devem ser analisados durante o levantamento:
 Qual a necessidade?
 Onde foi assinalada em primeiro lugar?
 Ocorre em outra área ou setor?
 Qual é a causa?
 É parte de uma necessidade maior?
 Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?
 É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
 A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?
 A necessidade é permanente ou temporária?
 Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
 Qual o tempo disponível para o treinamento?

 Qual o custo provável do treinamento?

 Quem irá executar o treinamento.
Para Chiavenato (2010) programar treinamento significa estabelecer os seguintes itens:

 O que deve ser ensinado?
 Quem deve aprender?
 Quando deve ser ensinado?
 Onde deve ser ensinado?
 Como deve ser ensinado?
 Quem deve ensinar?
Quadro 01: Itens principais da programação de treinamento:
Fonte: CHIAVENATO (2010)
De acordo com Chiavenato (2010) a programação de treinamento planeja todos os

detalhes de como deverá ser treinamento em termos de conteúdo, técnicas, períodos, local
onde serão realizados, quais os treinando e quais os instrutores.
A Programação também deverá elaborar os manuais de treinamento com o conteúdo
daquilo que deverá ser ensinado aos funcionários.
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:
(CHIAVENATO, 2006):
 Abordagem de uma necessidade de treinamento específica de cada vez.

 Definição clara do objetivo do treinamento.
 Divisão do trabalho a ser desenvolvido em nódulos, pacotes ou ciclos.
 Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os aspectos de quantidade e
qualidade de informação.
 Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponível.
 Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo do
treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas
necessários, matérias, manuais etc.
 Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se:
- Número de pessoas.
- Disponibilidade de tempo.
- Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes.
- Características pessoais de comportamento.
 Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora
do cargo, mas na empresa e fora da empresa.

 Época do treinamento, considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião

mais propícia.
 Cálculo da relação custo-benefício do programa.
 Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos críticos
que demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
Devem ser levados em consideração dois fatores antes de terminar a elaboração de um
programa de treinamento.
 O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do
público-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento
do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.
 O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios
que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podem-se identificar como custo os
seguintes pontos: Salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local,
refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.
2.5 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
A execução do treinamento consiste em fazer funcionar a programação de treinamento.

Isto é, reunir os treinados, transmitir-lhes os conteúdos do treinamento através das técnicas
escolhidas na época e no local programado, através do instrutor ou facilitador. Nota-se a
importância da programação do treinamento e do levantamento das necessidades do
treinamento que lhe deu base. CHIAVENATO (2010).
De acordo com Chiavenato (2010) a execução do treinamento pode ser feita de três
maneiras diferentes:
 No próprio local de trabalho do funcionário: o treinamento é executado onde o
funcionário trabalho e enquanto ele trabalha. Não há necessidade de sair da seção para
ser treinado. É o caso de treinamento das habilidades na operação das máquinas e dos
equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo.
 Na empresa, mas fora do local de trabalho: o treinamento é executado em alguma
sala de aula ou em outro local dentro da empresa. Não há necessidade de sair da
empresa, mais o funcionário de desloca para outra seção. É o caso do programa de
integração de novos funcionários na empresa.
 Fora da empresa: o treinamento é executado em local fora da empresa, é o chamado
treinamento externo. É o caso do treinamento de novos conhecimentos que exigem
instrutores especialistas de outras organizações ou empresa.

Figura 04: As três maneiras do treinamento
A execução do treinamento requer uma integração de esforços para que proporcione os

resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos.
Assim para, Chiavenato (2006) a execução do treinamento dependerá dos seguintes
fatores:
 Adequação do programa de treinamento ás necessidades da organização e dos

treinados:
A decisão de determinar programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar
as pessoas. O treinamento deve ser a solução dos problemas que devam origem as
necessidades diagnosticadas ou percebidas.
 A qualidade do material de treinamento apresentado:
O material de ensino deve ser organizado, a fim de facilitar a execução do treinamento. O
material de ensino visa facilitar a compreensão do treinando pela utilização de meios
audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.
 A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa:
O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, entre todos os chefes e
supervisores, em todos os níveis e funções. Pois um diretor exerce influencia efetiva na vida
de um supervisor e, na mesma forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que
um supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta, e o melhor treinamento
que um empregado pode ter é contar com uma eficiente supervisão. Seu custo que deve ser
encarado como um investimento e não simplesmente uma despesa inativa.
 A qualidade e preparo dos instrutores:

O efeito da execução dependerá do interesse e do treinamento dos instrutores. É importante a
seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas qualidades pessoais como: motivação pela
função raciocínio, didática, além do conhecimento da especialidade. Como o instrutor estará
constantemente em contato com os aprendizes para a formação dos mesmos, é muito
importante que o instrutor preencha certo números de requisitos. Quanto maior for o grau em

que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhar sua função.
 Qualidade dos aprendizes:
A qualidade dos aprendizes influi essencialmente nos resultados do programa de treinamento.
Tanto que os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em
função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a
dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho.
2.5.1 Técnicas de Treinamento

Para Chiavenato (2010) a execução do treinamento exige a utilização de diversos meios
de treinamentos. Os principais são:
 Aulas expositivas: é a técnica de treinamento para novas informações e conhecimentos.
São utilizados meios audiovisuais como retroprojetor, projetor de slides, DVDs etc. O
treinado assiste o material apresentado para conhecer os produtos ou serviços que da
empresa, entender como se reduz custos, entre outros.
 Demonstrações: é a técnica de treinamento para a transmissão de conhecimento sobre
operação de máquinas e equipamentos. O instrutor mostra como montar uma peça ou
como operar máquina e pede ao treinando fazer o mesmo. É o chamado aprender
fazendo.
 Leitura programada: é uma técnica de treinamento barata porque utiliza a leitura
programada de textos, revistas ou livros. Não exige instrutor e pode ser feira fora do
horário de trabalho, mas exige avaliação da aprendizagem do treinando.
 Instrução programada: é uma técnica de treinamento que se baseia em blocos de
informações seguidas por testes que determinam se o treinado volta ao grupo anterior
caso não tenha aprendido o suficientemente ou se vai para o grupo seguinte. Em cada
bloco de informações, o treinado passa por uma auto avaliação. Também dispensa o
instrutor e a avaliação da aprendizagem.
 Dramatização: é uma técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes
e comportamentos. Baseia-se na simulação de situações. Ideal para cargos que exigem
contato com pessoas como, vendedores, telefonistas de call centers etc. Muito utilizada
em treinamento de cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com
subordinados, enfrentar conflitos, negociações etc.
 Treinamento baseado no computador: é uma técnica por meio de gravações em CDs
ou DVDs contendo aulas de demonstrações, explicações etc. Permite execução do
treinamento em qualquer local em qualquer hora. Pode envolver também
teleconferência.
 Ensino a distancia: é o treinamento baseado na internet e ideal para locais de trabalho
distantes da matriz. Permite também a execução do treinamento em qualquer local e em
qualquer hora.

Figura 05: As principais técnicas de treinamentos
2.6 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

De acordo com um dos pioneiros do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran,
“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora.” Com isso só ressalta a
grande importância de medir os resultados de todos os treinamentos técnicos e também para
avaliar o desempenho de todos os funcionários.
Infelizmente essa prática de avaliação ainda não é muito utilizada nas empresas, devido
ao pensamento de alguns gestores acharem que será um custo muito elevado.
Algumas organizações maiores utilizam e indicam essa prática de avaliação, pois estão
percebendo o crescimento real e o desenvolvimento significativo de seus funcionários.
Para que o treinamento dê resultados positivos, eles precisam ser bem planejados e
avaliados antes, buscando as necessidades da organização, identificando o tamanho do
“problema”.
Segundo Chiavenato (2008), um dos melhores métodos para avaliar o desempenho das
pessoas seria através da pesquisa de campo, que é avaliado com base em entrevistas com
superiores imediato, levantando causas, origens e motivos. É o método mais amplo que
permite, além de diagnosticar o desempenho do funcionário, a possibilidade de planejar com o
superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização, obtendo resultados mais
precisos.
2.7 RETORNO DOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (2006), as empresas estão preocupadas com o retorno do

investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo
parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios
decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamento estão aumentando
gradativamente. Algumas empresas chegam a dedica uma parcela equivalente a 4% do seu
faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. É muito
investimento para ficar sem retorno definido.
Cálculo do retorno sobre o investimento (ROI):

Segundo Chiavenato (2006), a axialent (www.axialent.com) oferece um exemplo de
cálculo do retorno do investimento sobre treinamento a respeito do custo da rotatividade de
pessoal.

Seja que o custo da rotatividade do pessoal foi:
 1.500 colaboradores x 40% x R$ 3.333,00 por colaborador = R$ 2.000.000,00
 O custo da rotatividade após o treinamento foi:
1.500 colaboradores x 28% x R$ 3.333,00 por colaborador = R$ 980.000,00
 A melhoria percentual atribuída à intervenção do treinamento foi de 90%.
 As economias atribuídas à intervenção do treinamento foram:
R$ 2.000.000,00 – R$ 980.000,00 x 90% = R$ 918.000,00.
 O investimento em treinamento foi de: R$ 100.000,00.
 Assim o cálculo do ROI será obtido através da seguinte equação:
O cálculo do ROI= (R$918.000,00 – R$100.000,00) = 818%

R$ 100.000,00
Existem três formas para se avaliar o beneficio do treinamento, são eles:
1. Relação custo/benefício
2. Porcentagem do ROI
3. Tempo de retorno do investimento

Esses indicadores são essenciais para justificar e avaliar programas de treinamento,
sendo necessário usá-los de forma correta para comprovar sua eficiência.

2.8 DESENVOLVIMENTO
As organizações estão cada vez mais interessadas no desenvolvimento humano, tanto
pelo ambiente externo quanto no interno. Com o passar dos anos, estão estimulando e
apoiando o desenvolvimento humano, que é essencial para continuar a competir no mercado.
Segundo Dutra (2007, p.45) o grande desafio é orientar esse desenvolvimento em um
ambiente favorável, para enfrentar esse desafio precisamos desenvolver as pessoas, mas
também as empresas.
De acordo com Dutra (2007, p.46) as pessoas devem estar preparadas e atentas para
novas tecnologias cada vez mais exigente e cada vez mais associada a complexidade.
Segundo Malvezzi (1994) a partir dos anos 1970, com a busca da competitividade, pela
rápida evolução, e a eficiência dos negócios e a rápida evolução da tecnologia, as
organizações passaram cada vez mais a defender a continua aprendizagem das pessoas,
deixando em segundo plano o desenvolvimento gerencial, ou seja, a preocupação e qualificar
pessoas para acelerar a capacitação, e não manter pessoas autoritárias em seus cargos de
comando.
Segundo Macedo (1997) dessa maneira, é evidente que o desenvolvimento das
habilidades pessoais, de uma empresa é necessária, para que essas organizações possam
prosseguir, sendo competitiva no mercado. Às habilidades potências dos funcionários tornam-
se importantes a serem exploradas, para o aprendizado formal nos treinamentos oferecidos
pelas organizações, passando a ser valorizado e buscando maior produtividade no trabalho e
agilidade de respostas e mudanças.
O desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:
 Mensuração do desenvolvimento: ao mensuramos os níveis de complexidade

podemos medir o nível de desenvolvimento de uma pessoa.
 Perenidade e comparação Dos Padrões: como o objeto da mensuração não é o
trabalho da pessoa em si, mas a complexidade desse trabalho tem um padrão estável no
tempo. Além disso, estamos apitos a comparar diferentes tipos de trabalho e em
contextos igualmente diferentes.
 Desenvolvimento Como Patrimônio da Pessoa: sabemos hoje que quando um
profissional aprende a atuar em determinado nível de complexidade, ele não regride os
níveis menores. Ao contrário, quando tem de trabalhar em níveis de menor
complexidade, sente-se frustrado em vez de desafiado (Tanke, 1993). O
desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo para onde for.
Dutra (2010) conclui que o conceito de desenvolvimento atrelado ao de complexidade

não é suficiente para construir instrumentos para nova gestão, falta um componente muito
importante para o desenvolvimento, o conceito de competências e de carreira.
A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de entrega,
uma pessoa é competente quando entrega ou agrega valor tanto na função quanto na empresa.
Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade de conhecimento de entrega.
Segundo Rodrigues e Meirinhos (2014), o nível de desenvolvimento e a evolução da
aprendizagem tem como 3 objetivos chaves:
 Competência
 Auto responsabilidade aprendizagem social
 Aprendizagem social
Mas 89% consideram que é crítica a aprendizagem contínua no seu trabalho, 75%
acreditam que o chefe poderia aprender muito com o funcionário ou colaborador, 63% das
grandes empresas utilizam o e-learning há mais de 3 anos, 50% acreditam que o chefe não

entende como utiliza a tecnologia no trabalho, outros 80% necessitam de Feedback regular,
desafios e recompensas instantâneas e 75% querem um mentor que os guie no dia- á -dia.
As tendências do futuro revelam que a nova tecnologia habilita os trabalhadores para
que girem o seu trabalho com mais autonomia e decidam como utilizar o seu tempo,
responsabilizando-se pelo seu desenvolvimento.
 Snack Learning: a formação do futuro combinará a aprendizagem de soft skills e hard
skills, tem como objetivo, tutorias contextualizados que responderão ás tarefas do
colaborador e à maneira como deve desenvolvê-las.
 Learning by Doing: é a colaboração tão didática como o ensino formal. Não aprendem
com manuais, mas sim tocando, experimentando, errando e começando de novo. Assim
também será a formação do futuro.
 Road Map: no futuro o colaborador quem irá decidir e elaborar o seu plano de carreira.
A empresa dará a informação necessária para que tome a melhor decisão.
 Friendly Feedback: são ferramentas de micro comunicação e canais de Feedback
aberto e amigável que ajudara a gerar comunicação mais construtivas.
2.8.1 Desenvolvimento na Administração de Recursos Humanos

A meta de um programa de desenvolvimento consiste em ajudar os funcionários a se
tornarem cada dia “Melhor”, apoiados pelas empresas, mas definidos pelo empregado qual a
melhor forma de se desenvolver, quando a empresa ajuda um empregado a realizar seus
objetivos de carreira, o local de trabalho fica mais agradável, melhor para se trabalhar e mais
produtiva. O desenvolvimento dos empregados tem como objetivo algumas funções de
Recursos Humanos. Segundo Tanke (2004) esses programas não são apenas elaborados para
melhorar o desempenho e incentivar a retenção, mas também tem um impacto no
planejamento de mão-de-obra em nível da organização e dos empregados.
Atividade de desenvolvimento tem níveis de aptidão básica que já existem e oferecem
aos empregados um processo de progredir em seu desenvolvimento pessoal na empresa.
Conforme se pode observar o programa de desenvolvimento é uma forma de aumentar a
eficiência dos seus empregados, também o treinamento pode se tornar um instrumento para
desenvolver os talentos e potencial já existentes nas organizações.
2.8.1.1 Programas de Desenvolvimento da Carreira
Segundo Tanke (2004) o desenvolvimento da carreira melhora o desempenho,

administração da carreira, orientação de carreira e desenvolvimento individual são programas
que procuram ajudar nossos Recursos Humanos a se tornarem os melhores possíveis.
Definindo o programa de desenvolvimento de carreira como uma forma que busca ajudar os
empregados em seu crescimento e maturidade pessoais na organização.
O desenvolvimento de carreira é um relacionamento de cooperação que opera de três
modos entre os empregados, o gerente e a organização, cada um deles possui uma
responsabilidade no processo de planejamento e desenvolvimento.
 As Responsabilidades do Empregado:
- Auto avaliação das habilidades.
- Análise de opções de carreira.
- Decisão sobre objetivos e necessidades do desenvolvimento.
- Comunicação ao gerente das preferências quanto ao desenvolvimento.

 As Responsabilidades do Gerente:
- Atuação como catalisador: sensibilidade do empregado para o processo de planejamento
do desenvolvimento.
- Avaliação do realismo dos objetivos expressos e das necessidades de desenvolvimento
indicados pelo empregado.
- Orientação do empregado e desenvolvimento de um plano de muito acordo.
- Acompanhamento e atualização dos planos dos empregados conforme seja apropriado.
 As Responsabilidades da Organização:
- Apresentação de um modelo de planejamento, recursos, aconselhamento e informações
necessárias para carreira.
- Treinamento no planejamento do desenvolvimento da carreira e gerentes e empregado e
orientação de carreira para dirigentes.
- Programas de treinamento de aptidões e oportunidades de experiência de
desenvolvimento no trabalho.
Segundo Tanke (2004) os programas de desenvolvimento constituem um processo

continuo na organização, o treinamento e feito para prepara seus recursos humanos para
cargos que já atuam e o desenvolvimento os prepara para desenvolve seus conhecimentos suas
habilidades, com objetivo de grande satisfação tanto pessoal quanto no cargo, empresa.
“O desenvolvimento de carreira não ocorre uma única vez ou mesmo

ocasionalmente, mas se trata de um processo continuo que evolui de modo
constante com base nas necessidades das pessoas participantes.”(Tanke
2004).
2.8.2 O Gestor de Treinamento como Facilitar no Desenvolvimento de Pessoas

Segundo Reichel (2008) o papel do gestor é compreender sua missão na condução de
pessoas em suas futuras carreiras, assim é importante entender os seguintes fatores de gestão
do ensino corporativo.
 Estudar a importância da descrição de cargo e as competências necessárias para exercê-
lo.
 Compreender o conceito de habilidades e competências.
 Conhecer a educação corporativa
 Estudar a organização do evento de treinamento.
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa tenha se não houver

pessoas para definir estratégias, traçar objetivos administrativos ou recursos humanos, físicos,
financeiros ou jurídicos de nada valerá.
São pessoas que farão o negócio, são elas que inovam, e ação da empresa, gerenciar as
pessoas é um dos objetivos da organização, principalmente porque cada pessoa é única, com
sua personalidade, experiência, objetivo pessoal e habilidades.

Nesta era de competitividade muita organização fala em competências, há uma forte

tendência nas empresas de desenvolver seus funcionários por competências para ocuparem
seus cargos na organização, as competências passam a ser importantes para as empresas,
sendo muitas vezes, mais relevante do que requisitos técnicos.
Quadro 02: Conceitos de Competências
Fonte Competências
É a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo

Dicionário assunto, fazer determinada coisa, significa capacidade,
habilidade, aptidão e idoneidade.
É o conjunto de características por nós desenvolvidas que

Gustavo Boog resultados no encantamento de todos aqueles com quem nos
relacionamos.
É saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar,

Maria Tereza
integrar, transferir conhecimentos, habilidades, que agreguem
Fleury
valor econômico á organização e valor social ao individuo.
Fonte: Boog (2004)
Para uma atuação competente de gestão de pessoas, visando à formação de equipes de

qualidades e competitivas, o gestor de recursos humanos precisa saber motivar, integrar,
transferir conhecimentos, agregar valor organizacional e valor social. Todo gestor necessita de
competências e habilidades para desenvolver pessoas e construir equipes de qualidades que
consigam atingir metas. Podem-se percebem que as competências básicas do gestor englobam
o conhecimento, habilidade e atitude. São características importantes para desenvolver suas
atividades.
2.8.2.1 As Competências Individuais

 Conhecimento: é formado por meio do aprendizado, é saber aprender continuamente,
com o intuito de crescer individualmente e sucessivamente. É o modo pelo qual
armazenamos, organizamos, estruturamos e utilizamos informação a respeito de um
determinado assunto ou área.
 Habilidade: é o saber fazer. Ter conhecimento e aplicar por meio da ação,
transformando em resultados concretos.
 Julgamento: é saber analisar o conhecimento e a habilidade se não soubermos utilizá-
los de forma correta, é o senso para determinadas situações com saber lidar com
incerteza e ter visão e raciocínio.
 Atitude: é saber fazer acontecer, e o comportamento ativo e proativo, que enfrente
desafios, dificuldades consegue os resultados pelo seu conhecimento habilidade e
julgamento.

Quadro 03: Competências Individuais
Know-how, aprender a aprender, aprender continuamente.

Conhecimento
Ampliar, Transmitir e compartilhar conhecimento.
Aplicar o conhecimento, visar global, trabalho em equipe,

liderança, motivação, obter dados e informação, ter espírito
Habilidade
crítico, definir prioridades, ponderar com equilíbrio e julgar os
fatos.
Avaliar a situação, obter dados e informação, ter espírito

Julgamento crítico, definir prioridades, ponderar com equilíbrio e julgar os
fatos.
Atitude empreendedora, inovação, agente de mudança, assumir

Atitude
riscos, foco em resultados.
As competências individuais são capacidades que cada um tem para realizar seu
trabalho com qualidade e sucesso. Numa organização moderna, a equipe gerencial deve ter
uma visão do futuro e ter as seguintes competências comportamentais:
 Saber comunicar e ouvir;
 Saber tomar decisões;
 Ter pensamento estratégico;
 Ser comprometido;
 Ter humildade;
 Possuir espírito de equipe;
 Ter proatividade;
 Ser flexível;
 Ser criativo;
 Ter equilíbrio emocional;
 Ter motivação;
 Saber administrar conflitos;
 Ter persuasão.
Segundo Reichel (2008) o papel do gestor é reunir as melhores equipes competitivas

para que as organizações possam atingir seus resultados. Nem sempre uma pessoa reúne todas
as características que marcam o perfil de um gestor de treinamento ou um líder, porém é
possível desenvolve-los com formação, educação e reflexão. Essa habilidade pode ser
desenvolvida, afinal todos podem ter alguma dessas características.
2.8.3 Instrumento de Apoio Gerencial para Orientação de Carreira e Desenvolvimento

de Competências.
Segundo Gramigna (2007) (nos quadros 04, 05, 06, 07 e 08) de competências a seguir é
uma ferramenta que tem como objetivo de monitoramento das competências da equipe.

Também permite um acompanhamento individual de cada funcionário, o líder ou gestores

responsáveis por essa tarefa poderá usar esse manual como guia facilitando o dia-a-dia.
Quadro 04:Instrumento de Apoio Gerencial para Orientação de Carreira e Desenvolvimento de

Competências
Competências Ações de melhoria
1. Relacionamento  Participar de algum grupo de autodesenvolvimento: biodança,

interpessoal bioenergética, tai chi chuan, terapias em grupo, terapia breve etc.
 Participar de algum esporte em equipe (como hobby).
 Planejar um fim de semana com amigos e familiares.
 Acostumar-se com a prática de dar e receber feedback como
forma de autoconhecimento.
Leitura recomendada:
 Relações interpessoais no trabalho.
 Livros que abordem a questão das relações humanas em geral.
Lembre-se: a assertividade no relacionamento humano passa por
duas variáveis: o autoconhecimento e a auto-estima. Só podemos
nos relacionar bem com o outro quando nos conhecemos e
gostamos do jeito que somos.
2.Comunicação  Adotar o feedback como ferramenta de autodesenvolvimento.

 Participar de um grupo fora da empresa, no qual você tenha de se
comunicar regularmente.
 Escrever para o “boletim interno da empresa”.
 Apresentar um projeto à sua equipe, preparando-se
antecipadamente.
 Acostumar-se a escrever e passar para outras pessoas suas
anotações.
 Participar ativamente das reuniões: perguntar, informar,
responder.
 Todas que descrevem o processo de comunicação e tragam dicas
de como melhorar a performance (pesquisar em livrarias ou
editoras).
 Livros que tragam técnicas para “falar em público”.
 Livros que ajudem a planejar palestras, apresentações etc.
Fonte: Gramigna (2007)


Competências
 Sempre que surgir a oportunidade, ofereça-se para coordenar um

3. Liderança projeto ou grupo.
 Participe de um grupo informal de seu bairro (associação de pais e
mestres, associação dos moradores etc.) e ocupe espaços de
liderança.
 Monte um time de futebol ou de outro esporte e encarregue-se de
organizar os encontros.
 Peça feedback sobre sua atuação como líder.
 Observe a reação das pessoas à sua forma de liderar.
 Resumos de livros que vêm saindo na revista Exame.
 Revista Você S/A.
 Revistas especializadas em management.
 Biografias de grandes líderes.
4. Capacidade  Imaginar, planejar e empreender pequenos projetos: um fim de

empreendedora semana diferente, um passeio com sua família, uma poupança
direcionada para algo que quer fazer há muito tempo, um discurso
num aniversário de família, uma pequena venda em família ou
entre amigos, a organização de uma festa com todas as despesas
divididas. “Para subir uma alta montanha, iniciamos pela base:
passo a passo.”
 Livros que tenham como conteúdo central o tema
empreendedorismo. O Sebrae tem algumas publicações.
 Existe um curso no Sebrae chamado Empretec, voltado para a
formação de empreendedores.
 Participar de pequenas negociações em seu círculo de amizades ou
5. Negociação família, sempre mantendo a ideia de que o resultado de ser do tipo
ganha-ganha.
 Participar de pequenas negociações em seu ambiente de trabalho,
tal como a aprovação de uma ideia ou projeto.
Lembre-se: a negociação é uma habilidade que pode ser aprendida,
porém, depende de sua flexibilidade em ceder para atingir o ganha-
ganha.
 Livros que tragam técnicas de persuasão.
 Livros de vendas em geral.
 Livros que tragam informações sobre estratégias de negociação.


Competências
6. Cultura da  Procurar saber quem são seus clientes internos e buscar feedback
qualidade sobre seu desempenho e de sua equipe.
 Identificar seus fornecedores (aqueles dos quais você depende para
realizar melhor seu trabalho).
 Estabelecer uma estratégia para melhorar a relação cliente-
fornecedor interno.
 Identificar seus clientes externos e procurar feedback sobre o que
você e sua empresa podem melhorar no atendimento de suas
necessidades.
 Identificar seus fornecedores externos e estabelecer uma estratégia
que abra espaço para feedback sobre seu nível de satisfação.
 Procurar sempre melhorar o que já é considerado bom.
 Estimular os componentes de sua equipe a trabalhar a favor da
qualidade. Todo mundo só tem a ganhar.
 Estabelecer padrões de melhoria para seu trabalho.
 Fazer benchmarking (aprenda com quem se destaca pela qualidade
de seu trabalho).
 Implantar um miniprograma 5 ‘S’ em seu espaço de trabalho.
 Estimular sua equipe a participar com você.
 Livros sobre qualidade total (diversos autores no mercado).
 Livros sobre 5 ‘S’ (exemplo: O ambiente da qualidade, João
Martins da Silva, Editora QFCO).
7. Tomada de decisão  Assumir alguns projetos de pequeno porte em todas as suas fases,
tomando cuidado de decidir na hora certa.
 Assumir algumas decisões que vinha prorrogando há tempos.
 Avaliar o resultado das decisões tomadas e rever onde foram
cometidos erros (aprender com eles).
 Usar algum método de tomada de decisão: brainstorming, por
exemplo, processo por meio do qual é possível relacionar possíveis
resultados negativos e positivos da decisão.
 Iniciar um trabalho interno que valorize as decisões tomadas,
mesmo que seus resultados não tenham sido tão bons, afinal, é
melhor decidir que manter o atual status quo (se este não for o
ideal).
 Todas que abordem técnicas e forneçam informações sobre
processo decisório.


Competências
8. Flexibilidade  Experimentar algumas pequenas mudanças: corte de cabelo,

roupas, novo local para um móvel, mudança de trajeto do trabalho,
planos diferentes para fins de semana etc.
 Após experimentar a mudança, verificar como se sentiu e tentar
descobrir de onde vem o incômodo (conveniência de permanecer
onde está, medo da instabilidade, medo de errar etc.).
 Relatar as pequenas mudanças que efetivou para amigos e
familiares (ver reação).
 Ouvir, ouvir, ouvir... evitando posições de julgamento.
 Ao se deparar com uma situação que o incomoda, coloque-se no
lugar da outra pessoa e tente reescrever o fato sob a visão do outro.
 Arrisque mudar de opinião e verifique os resultados à sua volta
(voltar atrás não é sinal de fraqueza).
 Livros que falem de inteligência emocional.
 Livros de criatividade em geral.
9. Capacidade de  Acostumar-se com o planejamento cotidiano: estabelecer metas,

trabalhar sob pressão providenciar recursos, acompanhar o desenvolvimento das metas e
permitir-se um presente quando as atingir.
 Pedir ajuda a um colega quando estiver pressionado com muito
trabalho.
 Negociar (se for o caso) prazos mais elásticos para o cumprimento
das metas (com argumentos convincentes, apresentando seu
plano).
 Aprender um tipo de meditação.
 Tentar descobrir alguma atividade que diminua seu estresse
(esporte ou qualquer outra).
 Fazer mandalas uma vez por semana.
 Pintar, desenhar, fazer um trabalho manual esporadicamente.
 Adotar um hobby permanente (leitura, cinema, música etc.).
 Livros sobre organização pessoal e administração do tempo.
 Livros sobre planejamento.
 Livros que ensinem alguma forma de driblar o estresse.


Competências
10. Criatividade  Fazer reflexões sobre os motivos de você não estar se arriscando
mais em sua vida pessoal e/ou profissional.
 Listar as coisas que você tem vontade de fazer e não faz por medos
diversos (de ser criticado, de errar, de perder algo, de ser visto
como piegas etc.).
 Procurar técnicas que façam você sair do padrão e ousar.
 Mandalas, Rudiger Dahlke (Pensamento).
 Criatividade nos negócios, Michael Ray e Rochelle Myers
(Record)
 Criatividade levada a sério, Edward de Bono (Pioneira).
11. Planejamento Planejamento pessoal

 Usar sua agenda diariamente: escrever as tarefas do dia, marcar o
que é urgente (aquilo de que você precisa se livrar) e o que é
importante (atividades ligadas ao resultado do negócio).
 Resolver logo ou delegar o que é urgente.
 Dedicar um tempo ao que é importante.
 Rever as metas ao final do dia.
Planejamento em equipe
 Acostumar-se a trabalhar para a obtenção de resultados e/ou metas.
 Definir seu papel e dos componentes da equipe.
 Estabelecer mecanismos de acompanhamento e controle de
resultados.
 Buscar e dar feedback sobre resultados.
 Orientar-se sempre pelo plano estratégico ou pelas diretrizes da
empresa.
 O programa de eficiência pessoal, Kerry Gleeson (Makron Books).
 Os sete hábitos das pessoas muito eficazes, Stephen R. Covey
(Best Seller).
 Livros sobre administração do tempo, planejamento estratégico e
técnicas de organização pessoal.

2.9 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Segundo Fleury (2000) competência é “saber agir de maneira responsável (...) implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
No livro Gestão por competências, organizado por Dutra (2004), organização e pessoas,
lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências.
A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As
pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.
São as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da
organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao
contexto.
A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da
administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para
que a pessoas desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
2.10 GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO E DA CARREIRA POR COMPETÊNCIA
Segundo Dutra (2004) as organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo
ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas
percebem a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como
forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado.
A competência de uma pessoa pode ser compreendida, como sua capacidade de entrega.
Uma pessoa é competente quando, graças as suas capacidades, entrega e agrega valor ao
negócio ou empresa em que atua a ele próprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se
desenvolve quando amplia sua capacidade de entrega. Estabelecendo diferentes níveis de
complexidade dessa entrega, estamos construindo uma escala para mensurar e orientar o
desenvolvimento.
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mais como uma sequencia
de posições e de trabalhos realizados pela pessoa. Tal sequência,
articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento
organizacional, é o que chamaremos de carreira.
Ainda segundo Dutra (2004), quando se fala em planos de carreira, vêm-nos à mente
planos que deixa absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou
que apontam com precisão o horizonte profissional. À ideia de plano de carreira associa-se a
de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, se bem trilhada, conduzirá ao sucesso,
a riqueza e a satisfação profissional.
Ao observar a realidade das empresas, é possível verificar que a carreira é uma sucessão
de acontecimentos inesperados.
As pessoas têm diante de si um caminho tortuoso, com várias alternativas e repleto de
incertezas. A carreira profissional deve ser pensada como uma estrada em permanente
construção. Pessoas e empresas a constroem juntas. Quando se observa o futuro, é possível
ver um caos ao ser ordenado e, olhando para trás, quanto já foi construído. Uma empresa que
administra as carreiras de forma compartilhada terá diante de si várias estradas em construção.
O número de estradas é o número de pessoas que se desenvolvem nessa empresa.

 Estrutura de Carreira:
A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, na medida em que define a sucessão de
posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. Ao se desenhar uma carreira, desenha-se
sua estrutura.
A estrutura de carreira tem os seguintes tipos básicos:
 Em Linha: Sua característica principal é a de que a sequência de posições está alinhada
numa única direção, não oferecendo alternativas às pessoas.
 Em Rede: Sua característica principal é a de oferecer várias opções para cada posição
na empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso
previamente estabelecidos.
 Paralelas: Esse tipo caracteriza-se por permitir as pessoas orientar suas trajetórias
profissionais em duas direções: uma de natureza profissional e a outra de natureza
gerencial. Independentemente de qual seja a direção escolhida, as pessoas têm acesso
aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimentos oferecidos pela empresa. As
carreiras paralelas podem assumir diferentes formas.
2.10.1 Papéis na Administração de Carreiras

Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, a
quem cabe gerir sua carreira. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de
seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo
mercado do trabalho.
À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu
crescimento profissional. O papel da organização, nesse sentido, é bem mais amplo, e para
estudá-lo deve-se dividi-los em três categorias, levando-se em consideração a natureza das
decisões tomadas sobre carreiras:
 Definição Estratégica: agrupam-se aqui as decisões ligadas à compatibilização do
sistema de administração de carreiras aos princípios que balizam a gestão de RH e às
estratégias organizacionais e de negócios da empresa.
 Definição do Sistema de Administração de Carreiras: agrupam-se nessa categoria as
decisões ligadas à configuração técnica do sistema e que lhe dão a base do
funcionamento. Devem, portanto, estar alinhadas à definição estratégica.
 Definição da Metodologia de Modelagem, Implementação e Atualização do
Sistema: a efetividade de um sistema de administração de carreiras só será obtida se
forem levados em consideração os padrões culturais da empresa, seu momento histórico
e suas necessidades concretas. O processo utilizado para a concepção do sistema é,
portanto, decisivo para seu sucesso e adequação.
2.10.2 Aplicação do Sistema de Administração de Carreiras

Ainda de acordo com Dutra (2004) as pessoas tendem a aprofundar seus conhecimentos
e habilidade em determinada área de conhecimento ou de atuação nas organizações.
Futuramente, penso que essa tendência se manterá. Em razão da volatilidade cada vez maior
das informações e do conhecimento, os indivíduos deverão saber exatamente o que querem
em termos de aprendizado, de relacionamento e de especialização profissional. Será cada vez
mais difícil e arriscado não ter uma área de referência profissional. Atualmente, o mercado dá
preferência a pessoas que são ao mesmo tempo especialistas (conhecem com profundidade

sua área de atuação) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e aplicam seus
conhecimentos com eficiência).
As pessoas se inclinam a concentrar seus esforços e investimentos de desenvolvimento
em determinada área. Ao fazê-lo, sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus
pontos fortes e gratificadas com os resultados obtidos.
Já as carreiras profissionais se inclinam a concentrar-se em áreas de atuação e de
conhecimento de forma natural nas organizações e em nossa sociedade. Como foi visto,
provavelmente obedecerão à mesma lógica no futuro. A carreira apresenta três momentos bem
definidos no que tange à gestão do desenvolvimento, quais sejam:
 Início: o ingresso na carreira é bem claro para a empresa e para as pessoas. Quase
sempre é possível estabelecer com precisão os requisitos e as condições de acesso à
carreira.
 Crescimento: as organizações, em geral, monitoram de maneira adequada o início do
processo de crescimento da pessoa na carreira. Logo depois, porém, as abandonam. As
empresas mais estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em
determinada carreira. Nas minhas pesquisas, encontrei essa estruturação em carreiras
operacionais e técnicas, mas raramente em carreiras administrativas e gerenciais.
 O Final: dificilmente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final da carreira.
Muitos indivíduos que estão no topo de suas profissões há muitos anos encontram-se
sem perspectivas de desenvolvimento e bloqueiam o acesso daquelas que estão
crescendo. O fundamental na transparência sobre o final da carreira é a possibilidade da
pessoa se preparar para outra carreira, dentro ou fora da empresa, mas com apoio dela.
Um profissional técnico, por exemplo, sem vocação gerencial, pode ser preparado para
a vida acadêmica, para montar seu próprio negócio, para atuar como profissional liberal
etc.
As carreiras podem ter vários desenhos e diferentes naturezas. As pesquisas sobre
carreiras profissionais que enfatizam as entregas requeridas pelas organizações e pelo
mercado levam a estabelecer três categorias:
 Carreiras Operacionais: ligadas às atividades - fim da empresa; exigem o uso do
corpo ou um alto grau de estruturação. Geralmente encerram-se em si mesmas, sendo
importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou
para o mercado. Um dos casos mais interessantes é o dos call centers, com uma
população de grande mobilidade e baixo nível de aproveitamento interno (menos de
10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam pessoas sem experiência,
desenvolvem e devolvem ao mercado indivíduos com mais valor e maior nível de
articulação com o mercado de trabalho.
 Carreiras Profissionais: ligadas a atividades específicas, geralmente exigem pessoas
com formação técnica ou superior. Essas carreiras não são definidas pela estrutura
organizacional da empresa, mas por processos fundamentais, tais como: administração,
envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, contabilidade,
RH, jurídico etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de produtos, processos, qualidade,
produção, materiais, logística etc.; e comercialização, envolvendo vendas, marketing,
gestão de consumidores etc.
 Carreiras Gerenciais: ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente vemos
aqui pessoas oriundas das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo do seu
processo de crescimento, demonstraram vocação e competência para gerenciar. Alguma
organização recruta, recém-formados e pessoas sem experiência profissional para
prepará-las nos programas de trainee.

Cada carreira dentro de uma organização pode ser caracterizada como um eixo, como um
conjunto de referências que será a baliza para que, no processo de desenvolvimento
individual, sejam conciliadas as expectativas individuais e as necessidades da organização
e/ou da comunidade.
2.11 GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS

Segundo Gramigna (2002, p. 39), uma gestão de pessoas voltadas para resultados
exige estratégias de gestão das competências.
O processo é abrangente e envolve as seguintes etapas:
 A rede de avaliação é formada pelo chefe imediato e colegas de trabalho
 Amplia-se a rede, acrescentando clientes e fornecedores internos.
 São agregados alguns clientes na rede.
 Completa-se o ciclo envolvendo chefe imediato, colegas de trabalho, cliente e
fornecedores internos e externos.
2.11.1 O que é a Gestão por Competências

De acordo com Leme (2012, p. 1) Gestão por Competência é o processo de conduzir os
colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas
competências técnicas e comportamentais.
Com isso, não é possível ter um modelo de Gestão por Competência se a empresa não
tiver sua missão clara, se a empresa não souber aonde quer estar daqui a alguns anos não
poderá conduzir seus colaboradores.
Conforme Leme (2012, p. 1) em primeira análise e com o objetivo de nivelar conceitos,
podemos definir que Gestão por Competência é:
 Identificar as competências de que uma função precisa;
 Identificar as competências que o colaborador possui;
 Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores identificando o gap
de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.

Figura 06: Gap Função x Colaborado
Fonte: Leme (2012)
Para Leme (2012, p. 3) sabendo o que a função necessita e o que o colaborador

oferece, deve-se colocar essas informações lado a lado. Assim, será possível obter a visão da
Comparação da Função x Colaborador.
2.11.2 Os Subsistemas da Gestão por Competências

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:
 Mapeamento e Mensuração por competências;
 Seleção por Competências;
 Avaliação por Competências;
 Plano de Desenvolvimento por Competências;
 Plano de cargos e salários por Competências.
2.11.3 Alguns benefícios da Gestão por Competências
Os benefícios do modelo de Gestão por Competências são imediatos.

 Definição do perfil CHA de cada cargo;
 Comprometimento dos níveis de direção, melhorando o relacionamento entre gestores e
liderados;
 Identifica as necessidades de treinamentos;
 Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
 Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
 Mantém a motivação e o compromisso;
 Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

2.11.4 Avaliação por Competências
Para Pontes (2010, p.151) elaborar um modelo de avaliação por competências, é

necessário definir um perfil de competências. Inicialmente, devem ser estabelecidas as
competências essenciais da organização para atendimento das ações estratégicas, como: foco
no cliente, orientação para resultados, trabalho em equipe, entre outras. Definidas essas
competências, elas passam a ser obrigatórias para todas as pessoas da organização. O segundo
passo é definir as competências dos cargos. Essas competências podem ser estabelecidas no
campo técnico e no comportamental. As competências técnicas envolvem os conhecimentos e
as habilidades em áreas específicas, as competências comportamentais envolvem as atitudes e
os comportamentos compatíveis com as atividades a serem realizadas. Essas duas
competências definem as exigências de competências dos indivíduos. A avaliação de
desempenho por competências pode mensurar tanto as competências técnicas, quanto as
comportamentais, aproveitamento o potencial individual de cada colaborador dentro das
organizações.
Quadro 09: Modelo de Avaliação de Competências
COMPETÊNCIAS INDICADORES
1 2 3 4
Corporativas
Foco no Cliente
Conhece as necessidades dos clientes, conduzindo os negócios para
superar suas expectativas.
Formação de Equipe
Forma equipes eficazes, selecionando pessoas com base no conjunto
de habilidades, experiências e competências necessárias á execução do
trabalho.
Diversidade de Valores
Reconhece que as pessoas são diferentes e salienta o valor destas
diferenças. Valoriza a diversidade de ideias, experiências, habilidades,
competências e estilos de trabalho individual.

Específicas
Desenvolvimento de Pessoas
Estimula e apoia o aperfeiçoamento das habilidades e competências
dos membros da equipe.
Liderança Pessoal
Inspira, motiva e influencia as pessoas, independente de sua
autoridade ou posição.
Comunicação
Comunica-se efetivamente com os membros da Equipe usando estilos
interpessoais apropriados, tecnologias e outros métodos
considerando as necessidades, natureza e o propósito da
comunicação.
INDICADORES:
1 - Abaixo das expectativas
2 - Correspondem ás expectativas
3 - Excedem em partes ás expectativas
4 - Excedem ás expectativas
Fonte: Pontes (2010)
O Formato ideal requer, além do conceito, o mapeamento de indicadores de

desempenho para cada competência escolhida.
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e
técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
2.12 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Para Gramigna (2002, p.15) o domínio de determinadas competências faz com que
profissionais e organizações façam a diferença no mercado.
Como exemplos, seguem quadros (07, 08 e 09) indicativos:

Figura 07:Indicadores de Competências Gerenciais
Figura 08:Competências Genéricas para a Área Gerencial

Figura 09:Outras Competências
Segundo Gramigna (2002, p. 17) as competências referenciais são:

 Ser uma pessoa de muitos recursos: Saber adaptar-se a mudanças; ser capaz de pensar
estrategicamente e tomar decisões mediante a pressão; adotar condutas flexíveis de
resolução de problemas.
 Fazer o que sabe: Concentrar diante de obstáculos; saber o que é necessário seguindo
diante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais.
 Aprender depressa: Dominar rapidamente novas técnicas.
 Ter espírito de decisão: Atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão.
 Administrar equipes com eficácia: Ampliar os desafios e as oportunidades e
demonstrar justiça ante seus feitos.
 Criar um clima propício ao desenvolvimento: Ampliar os desafios e as oportunidades
para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe.
 Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: Agir com decisão e
equidade quando tratar colaboradores com problemas.
 Estar orientado para o trabalho em equipe.
 Formar uma equipe de talentos: Contratar pessoas com potencial.
 Estabelecer boas relações na empresa: Saber como estabelecer boas relações no
trabalho; negociar quando houver problemas.
 Ter sensibilidade: Demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante as
suas necessidades.
 Enfrentar os desafios com tranquilidade: Apresentar atitude firme; evitar censurar os
outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.
 Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: Estabelecer prioridade na vida
profissional e pessoal de forma harmoniosa.
 Conhecer-se: Ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir
em si mesmo.
 Apresentar bom relacionamento: Manifestar-se afável e dar mostras de bom humor.
 Atuar com flexibilidade: Capacidade para adotar comportamentos que, podem parecer
opostos, exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais.

2.13 IMPLANTANDO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Para implantar a gestão por competências necessita do envolvimento de toda a empresa,

o processo precisa ser compartilhado por todos os colaboradores partindo da direção da
empresa.
Existem empresas que implantam a gestão por competências em algumas funções,
geralmente no nível de gerencia para cima, ou em apenas um setor da organização, estaria
sendo um processo incompleto, afinal apenas um fragmento do corpo da organização estaria
sendo envolvida, se fosse toda seria a grande essência e poderosa ferramenta gestão por
competências, infelizmente esta é a grande realidade do mercado. Segundo Leme (2009) “são
vários os motivos que levam a isso se pode resumi-los em: falta de preparo dos profissionais
diretamente ligados no projeto e profissionais afins, ou seja, daqueles que auxiliam com
produtos e serviços complementares para a execução do projeto”.
Implantar a gestão por competências significa flexibilidade, foco para o cliente, foco em
resultados, é a oportunidade de expressar a criatividade, iniciativa, pro atividade. Quanto isso
custa para a organização? Nada, pois apenas vamos escutar os colaboradores, a sua singela
opinião que poderá retratar a realidade, ou expressar uma situação de relacionamento não
adequada e que pode ser melhorada. Gestão por competências deve ser um processo
participativo onde todos devem colaborar.
2.13.1 Etapas da Implantação

 Sensibilizar
Considera-se todas as etapas da gestão por competências importante, mais essa é o

principio de todo o processo, se não for bem sucedida, certamente o processo não vai ser bem
concluído. Você precisa motivar os funcionários, fazer com que compreendam o sistema e
que elas comprem a ideia, fazendo sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas
que irão participar da construção. Para que isso ocorra de uma forma bem sucedida é
necessário apresentar os motivos das necessidades da implantação da gestão por competências
em toda a organização, explicar qual é o objetivo, o que iremos conquistar como um todo.
Para isso, use recursos visuais, palestras, cartazes entre outros métodos.
 Definir as Competências Organizacionais
Serão definidas as competências que a organização precisa trabalhar alinhada com

Missão, Visão, Valores e Estratégia, o MVVE.
É analisado o MVVE da empresa em conjunto com os erros e acertos que obteve nos
últimos anos, define-se, portanto as competências de que a empresa precisa, esta é uma
metodologia tradicional, requer experiência do condutor do projeto, geralmente usa-se
consultoria externa, onde os investimentos financeiros são altos. Eles passam algumas dicas
de como extrair essas competências, resume em reuniões com direção e gerencia e o consenso
pelas competências ali definidas.
 Definir as Competências de cada função
Deve ser analisado a descrição de função e determinar quais das competências

organizacionais são necessárias para cada função e em qual intensidade, será nessa etapa que
determinamos o perfil ideal da função.

 Identificar as Competências dos colaboradores
Vamos identificar quais as competências dos colaboradores para saber o que tem á
oferecer e quais as competências que precisam ser aprimoradas.
Deve-se adotar o método da avaliação, não a que encontramos nas empresas, mas sim com
foco em competências analisando o MVVE da empresa e as competências organizacionais. A
partir deste processo cria um questionário de avaliação que será respondido pelo próprio
colaborador, seus superiores e seus clientes e fornecedores internos.
 Desenvolver os Colaboradores
Após identificar qual é a deficiência do colaborador, vamos treina-los e desenvolve-los,

não será um treinamento genérico, mas sim específico baseado nas competências necessárias,
desta forma o treinamento acaba sendo mais objetivo, focado, preciso e assertivo.
 Acompanhar a Evolução/Gestão por Competências
Na Gestão por Competências não se pode esquecer o processo, é preciso acompanhar a

evolução dos funcionários e de todo o trabalho realizado. Em muitas empresas o processo fica
apenas até a etapa 4 (tabela 02, pg. 69), algumas chegam até a etapa 5 (tabela 03, p. 69), com
o acompanhamento conseguimos extrair o grande beneficio do que é gestão por competências
na sua essência: identificar talentos para novos projetos e tarefas, analisar equipes, motivar os
colaboradores, utilizar o que possuem a mais de competências para participar da evolução do
funcionário que está sendo desenvolvido, reaproveitar talentos de sua empresa em novos
desafios ou funções, novos cargos até mesmo remuneração, benefícios plano de carreira.
2.13.2 Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
A metodologia do inventário comportamental para mapeamento de competências foi

desenvolvido pelo autor Rogerio Leme, onde permite que as empresas façam mapeamento de
competências comportamentais, utilizando os seus próprios recursos. Segundo Leme (2009)
“a definição para inventário comportamental para o Mapeamento de Competências é uma
Lista de Indicadores de Competências que traduz a conduta do Comportamento Ideal desejado
e necessário para que a Organização possa agir alinhada ao MVVE (Missão, Visão, Valores e
Estratégia da Organização)”.
Este método pode ser aplicado em qualquer porte de empresa, independente do número
de colaboradores, utiliza uma metodologia construtiva que busca o melhor para a empresa, e
participativa, pois os próprios colaboradores identificam os indicadores de competências
através da condução de uma simples atividade.
A identificação dos indicadores é feito pelos próprios funcionários, o resultado obtido
por esse processo expressa totalmente a realidade da organização e com exatidão. A
implantação é simples e rápida, o custo baixíssimo, pois vai ser conduzida pela própria
organização.
As características do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências,
portanto são:
 Pode ser aplicado em empresas de qualquer porte.
 Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.
 Totalmente voltado para a realidade da empresa.

 Método construtivo e participativo.

 Baixíssimo investimento.
 Simplicidade e rapidez na implantação.
 Comprovado matematicamente.
Conforme relato do Leme (2009), para aplicar este método devemos seguir os seguintes
passos:
 Identificar as Competências Organizacionais.
 Identificar as Competências de cada função.
 Identificar as Perguntas para a Aplicação da Avaliação com foco em Competências.
 Auxiliar na criação das perguntas para aplicar Seleção por Competências através da
Entrevista Comportamental.
Será possível identificar de forma natural as competências da organização e também a

competência de cada função e o nível necessário para cada uma delas, com a Metodologia do
Inventário temos automaticamente as questões que devem ser utilizadas para a aplicação da
Avaliação com foco em Competências, pode ser desde auto avaliação, avaliação de
supervisores, avaliação conjunta, chegando até avaliação de múltiplas fontes. Os resultados
destas avaliações podem auxiliar no processo de seleção por Competências.
Para construir o Inventário Comportamental, são divididas em duas partes:
1° Parte: Identificação das Competências Comportamentais

Serão identificados os indicadores de competências organizacionais, todos levantados
representam 100% do que a empresa precisa em nível de competências, não vai identificar as
competências das funções, apesar de ser necessário ter referencia de todas as funções
envolvidas.
A fase para Mapeamento de Competências possui cinco etapas:
1. Eleger amostras da Rede de Relacionamento
Será preciso escolher quais os colaboradores que irão participar deste procedimento
nada mais justo o envolvimento das pessoas de todas as funções, seja de cargo mais simples
ou alto, pois a estratégia do Inventário Comportamental é identificar os indicadores de
competências da organização com o auxilio dos próprios colaboradores, contribuindo com a
sua própria visão, identificando o ideal para a organização.
Alguns critérios são utilizados para esse procedimento conforme Leme (2009) “se a
empresa for pequena, com mais ou menos 20 colaboradores, é possível a participação de
todos na próxima etapa, possível não obrigatória” Se não for utilizado todos os colaboradores,
deverá ser utilizado o mesmo processo para as empresas maiores. Segundo Leme (2009) “para
empresas maiores, não importa o número de colaboradores, devemos olhar para cada função,
uma a uma, e escolher pessoas que representem todos os colaboradores que executam a
mesma função”.
2. Coleta dos Indicadores
Depois de termos a lista dos colaboradores em mãos, precisamos extrair desses

colaboradores eleitos os indicadores de competências. Para conseguir identificar esses
indicadores relata Leme (2009) “deve ser aplicado cada atividade extremamente simples

chamada (Gosto/Não Gosto/O ideal seria). Com o resultado dessa atividade, teremos
indicadores identificados pelos próprios colaboradores. O objetivo desta atividade é fazer com
que os colaboradores pensem nas pessoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa,
uma a uma, não importando se elas são seus superiores, subordinados, pares, clientes ou
fornecedores internos. Na folha de coleta, deverão ser registrados os comportamentos da
pessoa que o colaborador estiver refletindo, separando-os nas colunas (Gosto/Não Gosto/O
ideal seria)”.
Algumas questões devem ser levadas em considerações na aplicação da atividade
(Gosto/Não Gosto/O ideal seria) que são elas:
 Sensibilizar as pessoas que irão responder: deixar clara a finalidade da atividade.

 Não há limites de comportamentos a serem registrados: podem ser registrados todos
os indicadores sem limite mínimo ou máximo, quanto mais informações os indicadores
serão melhores.
 Uma única lista para cada eleito: em uma única lista devem ser registradas todas as
anotações de reflexão do colaborador com quais ele se relaciona.
 Não identificar quem está respondendo e de quem é o comportamento: esta é uma
atividade sem identificação para que as pessoas fiquem a vontade para expressarem tudo
o que desejam.
 Não é necessário escrever novamente um comportamento caso já esteja
relacionado: registrar o comportamento da pessoa uma única vez.
 A reflexão deve ser feita sobre todas as pessoas as quais o colaborador se
relaciona: deve refletir sobre todas as pessoas com que se relaciona, mesmo que a
pessoa esteja fazendo a pesquisa com você.
 Usar frases curtas, porém esclarecedoras: orienta-los para que seja objetivo, precisos
em suas respostas evitando frases longas e situações.
 Considerar MVVE, erros e acertos: é importante que seja refletido o comportamento
da pessoa avaliada diante ao sucesso da organização, se a mesma leva em consideração
a missão, visão, valores e as estratégias da organização. E também qual é o papel dessa
pessoa em erros e acertos que a organização teve ou tem mais sempre no sentido
profissional.
 Atenção com o E, e Vírgulas – múltiplos indicadores de comportamentos: na coluna
Não Gosto é comum encontramos pessoas que querem desabafar e utilizam E e Vírgulas
que não verdade são mais de um comportamento, é importante saber separar. Por
exemplo, alguém que tenha escrito na coluna Não Gosto:
“Não tem paciência para explicar o trabalho e realiza todo o trabalho sozinho,
acumulando tarefas”.
O ideal seria:
 Não tem paciência para explicar o trabalho.
 Realiza todo o trabalho sozinho.
 Acumula tarefas.
Já faça essas recomendações no inicio da aplicação da atividade para próxima ficar mais
simples.
 Padrão de relacionamento: muitos colaboradores devem estar pensando que ficaram
umas três semanas para responder esta atividade, mas é interessante levar em
consideração pessoas com que você se relaciona profissionalmente que se destaca, que é
referencia, liderança ou por força de sua personalidade, positiva ou negativa, não
importa. As demais passam a ser comuns, por mais numerosas que seja a sua rede de

relacionamento profissional, lembrando uma a uma virá em sua mente às características

marcantes.
 Indicadores que não são indicadores de competências: tomar cuidado, pois podem
aparecer alguns indicadores de clima organizacional e não por competências.
Veja um exemplo de fragmento do resultado:
Tabela 01:Exemplo da atividade do Gosto/Não Gosto/ Ideal Seria.
Gosto Não Gosto O Ideal Seria
- Soluciona de forma rápida - Não é cortês com os - Fosse objetivo ao expor

os problemas do cliente. colegas de trabalho. suas ideias.
- Traz soluções criativas para

- Não sabe ouvir os - Confraternizasse os
os problemas que parecem
feedbacks. resultados obtidos.
difíceis de resolver.
... ... ...

Fonte: Adaptado (Leme, 2009)
Esse exemplo está limitado a dois comportamentos por coluna, mas, como mencionado
anteriormente, podem existir inúmeros comportamentos.
3. Consolidação dos Indicadores

Esta etapa é bem trabalhosa, pois serão consolidados os indicadores, que mostrarão uma
lista de indicadores apurados:
 No infinitivo.
 De forma afirmativa.
 No sentido ideal para a organização.
 Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido.
 Separa quando tiver mais que um indicador na mesma frase.
4. Associação das Competências aos Indicadores
Nesta etapa deverá ser associado cada indicador a uma competência, conforme tabela
02, abaixo:

Tabela 02:Associação de Indicadores ás Competências
Indicador de Comportamento Apurado Competência Associada
- Solucionar de forma rápida os problemas do cliente. Foco no Cliente.
- Trazer soluções criativas para os problemas que

Criatividade.
parecem difíceis de resolver.
- Ser cortês com os colegas de trabalho. Relacionamento Interpessoal.
- Saber ouvir os feedbacks. Relacionamento Interpessoal.
- Ser objetivo ao expor suas ideias. Comunicação.
- Confraternizar os resultados obtidos. Liderança.

Algumas competências principais que podem ser encontrados nas organizações para
serem aplicados aos processos de gestão por competências, segundo Leme (2009) são
“criatividade, empreendedorismo, visão sistêmica, negociação, organização e planejamento,
foco em resultado, foco no cliente, cultura da qualidade, liderança, tomada de decisão,
comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e flexibilidade”.
5. Validação
Esta etapa valida às informações das pesquisas identifica os resultados obtidos, e

finalmente pode-se afirmar que: as competências organizacionais são definidas.
Segue exemplo abaixo:
Tabela 03:Definição das Competências Organizacionais.
Competência Total de Indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no Cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8

Considere, então, que a primeira etapa do processo totalizou as competências e as

quantidades de indicadores de cada uma.
2° Parte: Identificando as Competências de cada Função

Nesta etapa já se possui as competências organizacionais e seus indicadores conforme
mostrado na tabela 03 acima. Nesta fase serão identificados quais e quantos dessas
competências são necessários para cada função. O superior de cada função receberá uma lista
de mapeamento conforme exemplo abaixo na tabela 04.
Tabela 04: Planilha de Mapeamento de Comportamentos
Planilha de Mapeamento de Comportamentos
Função:
Analise cada comportamento e marque com X a coluna que melhor representa a

intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do
profissional que executa a função acima.
Muito
Comportamento Forte Normal Não se
Forte Aplica
Criar estratégia que consiste o cliente.
Trazer ideias para desenvolver os produtos já existentes.
Trazer soluções criativas para os problemas que

parecem difíceis.
Apresentar alternativas para melhor aproveitar os

recursos orçamentários.
Buscar alternativas de procedimentos para as limitações

técnicas dos produtos.
Trazer soluções quando faltam recursos para um

projeto.
... ... ... ... ...

Será analisado cada indicador e será classificada a intensidade ou a necessidade de cada

um, é importante manter o máximo de originalidade na hora da consolidação mantendo a
descrição ao máximo, com os dizeres dos próprios colaboradores. Estrategicamente será feito

uma reunião para entrega dessas listas, onde é feita á conscientização do que esses
colaboradores estarão fazendo e a importância da etapa, orientando o preenchimento e
principalmente combinando uma data, da devolução da planilha de mapeamento de
comportamentos da função.
Com as planilhas de mapeamentos em mão, inicia-se o processo de determinação
matemática do nível de competência para cada função. Na gestão de competências para
mensurar os resultados não será utilizado em percentual e sim através de escalas em pontos
por não ter alternativa central, por não ser curta e nem longa, que variam de 0 a 5, que é
chamado de nível de competências. Podemos afirmar que 100% de uma determinada
competência equivale a nível 5 da escala.
Para sabermos quantos pontos vale cada indicador nessa escala, segue a formula:
Peso do indicador = Nível Máximo da Escala

Quantidade de Indicadores da Competência
Esse cálculo deve ser aplicado função por função e para cada uma das competências
para sabermos qual é o peso de cada indicador.
Devem ser considerados, os indicadores de comportamento marcados como forte ou
muito forte na planilha de mapeamento de comportamento da função, já os marcados como
normal e não se aplica serão desprezados por não expressarem necessidades evidentes.
Já se sabe como calcular o peso de cada indicador, se desses oito indicadores 4 foram
marcados como MUITO FORTE ou FORTE para uma determinada função, podemos afirmar
que essa função precisa de nível 2,5 da competência liderança.
A fórmula matemática do nível de competência da função, que chamaremos de NCF, é:
Nível Máximo da Escala Quantidade de
NCF= X Indicadores marcados
Quantidade de indicadores da como Muito Forte ou
Competência Forte para Função
Conforme exemplo abaixo:

Tabela 05: Nível de Competências da Função.
Indicadores
Marcados
Peso de
Nível Qtde. como
Competência cada NCF*
Máximo Indicadores "Muito
Indicador
Forte"ou
"Forte"
Liderança 5 8 0,625 4 2,5
Foco em Resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização e
5 5 1 4 4,0
Planejamento
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8

*Valores arredondados para uma casa decimal
Após o levantamento do nível de competência da função com dados suficientes para

gerar gráficos, apresentando o resultado final, como apresentado abaixo:
Gráfico 01: Gráfico do Nível de Competências da Função
Competências da Função X
5,0
5,0 4,4
4,5 4,0 3,8
4,0 3,6
3,5
3,0 2,5 2,5
2,5
2,0 1,7
1,5
1,0
0,5
0,0

3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

3.1 SITUAÇÃO ATUAL
Atualmente o quadro de funcionários, do setor Operacional da empresa Cleaner Service,
é composto da seguinte forma:
 Um Gerente Geral; responsável por todo o Departamento.
 Dois Gerentes Operacionais; cabem aos Gerentes Operacionais solucionar os problemas
de clientes ou funcionários, que os Coordenadores tentaram a solução, porém não
obtiveram retorno dos outros setores envolvidos na organização, como por exemplo:
falta de material, falta de benefícios, visitas técnicas, serviços eventuais etc.
 Um Coordenador/Bancos; atendimento exclusivo para bancos HSBC, BRADESCO e
CEF – Contendo; 2 Supervisores, para atenderem a demanda dos funcionários e dos
clientes.
 Um Coordenador/Privados; atendimento exclusivo para Condomínios, Clinicas,
Metalúrgicas entre outros ramos – Contendo; 3 Supervisores e 1 Supervisor
Administrativo para coberturas de faltas.
 Um Coordenador/Público – atendimento exclusivo para Escolas – Contendo; 2
Supervisores.
 Três Assistentes Administrativos; prestando o suporte necessário para os gerentes e
coordenadores supervisores funcionários clientes.
Para melhor visualização segue abaixo o Organograma Operacional:

Organograma 01: Organograma Operacional da Cleaner Service
Fonte: Elaborado pela aluna Mariele Prange.
3.1.1 Análise da entrevista com Gestor

Conforme entrevista e questionário feito para o Coordenador de Gestão de Pessoas da
empresa, o mesmo explicou que a maior dificuldade da implantação de um treinamento no
setor operacional é o apoio dos gerentes do setor Operacional, pois não possui uma visão
ampla sobre o treinamento e desenvolvimento, a cultura da empresa é fechada, mais se for
para investir para uma melhoria não seria o problema.
O Coordenador também frisou que o setor operacional não possui um mapeamento de
competências comportamentais e técnicas, que originam a avaliação de desempenho. É
preciso atualizar as descrições de cargo do setor, mapear as competências e realizar uma
avaliação de desempenho. Em seu ponto de vista para manter os colaboradores motivados e
mais produtivos, todos do setor devem estar por dentro dos assuntos da empresa, dessa
maneira o ambiente de trabalho torna se mais agradável.

Para o Coordenador de Gestão de pessoas o treinamento e desenvolvimento é de

estrema importância dentro da organização. Mais infelizmente não pode fazer isso sozinho,
ele precisa do apoio dos gestores do setor.
3.1.2 Análise da entrevista com Funcionários

Foi aplicado aos funcionários do setor um questionário formulado por toda a equipe do
projeto, com perguntas claras e objetivas, sobre o ponto de vista dos funcionários sobre a
importância do treinamento e desenvolvimento por competências, se estão motivados a
trabalhar naquele setor, se são reconhecidos entre outros pontos de vista.
3.1.3 Analise por Função

 Supervisores:
Os supervisores não encontram nenhuma dificuldade em encarar novos desafios, como

por exemplo, de assumir uma atividade que não é de sua função, no questionário aplicado
responderam que fariam tranquilamente, pois são uma equipe. Destacaram também que existe
uma grande dificuldade em conversar com os seus gerentes para sugerir novas ideias e até de
tirar duvidas sobre algum determinado assunto, não é feito nenhum Feedback, os mesmos
ficam perdidos e acabam fazendo de tudo um pouco.
Na visão dos supervisores seria primordial a avaliação por competências no setor, pois
dessa maneira poderiam ser valorizados e até mesmo subir de cargo, para eles a empresa não
valoriza os funcionários, recebem vez ou outra alguns elogios, mais não vai, além disso. Se
houvesse algum tipo de treinamento todos participariam tranquilamente.
 Assistentes Administrativos:
Os assistentes administrativos não tem uma visão muito diferente dos supervisores,
todos fariam tranquilamente um treinamento ate mesmo fora do horário de expediente. E
também não se sentem valorizados, pois a empresa não incentiva e não reconhece os
funcionários que se destacam no setor operacional. Já o contato com o gerente é maior, mas
ainda existe uma barreira com novas sugestões e ideias, algumas vezes até aceitam as
sugestões mais normalmente não são colocadas em prática.
 Coordenadores:
Já para os Coordenadores se houvesse uma situação em que precisassem assumir uma

atividade que não é sua função no setor, aceirariam a proposta somente se houvesse um
treinamento, caso o contrario não arriscariam. Na opinião dos Coordenadores o treinamento e
desenvolvimento por competências é extremamente importante para uma avaliação completa
de todos o treinamento teria maior resultado em sua formação profissional, se fosse
executado em serviço. Da mesma forma dos Ass. Administrativos o contato com os gerentes é
constante e também encontram dificuldades de expor novas ideias.
 Gerentes:
Com os gerentes não houve entrevista por incompatibilidades no horário.

3.1.4 Conclusão
Após a pesquisa ficou muito claro que a maioria dos colaboradores é a favor de uma
avaliação por competências, 70% participariam de um treinamento até mesmo após o horário
de expediente, pois com um treinamento especifico todos poderiam ser avaliados pelas
competências que já possuem e poderiam desenvolver outras habilidades necessárias para
futuramente alcançar o novo cargo pretendido dentro da empresa ou ate mesmo para
desenvolver melhor a sua função.
Hoje a rotatividade dos funcionários do setor operacional é muito grande, 80% dos
colaborados tem entre 6 meses e 1 um ano de casa.Com a execução de um treinamento por
competências e uma avaliação de desempenho o funcionário estará sendo motivado sentindo-
se verdadeiramente valorizado dentro da organização, desejando permanecer no seu emprego
e tornando-se mais capacitado em sua função, trazendo benefícios e lucros para a empresa.
3.1.5 Mapeamento das Competências por Função
Foram detectadas as competências a serem trabalhadas no setor Operacional, através de

uma (Avaliação Comportamental), elaborada com competências, e perguntas referentes ao
comportamento, onde o avaliador (Gerente Geral e Gerente Operacional) faz com cada
colaborador das seguintes funções; Assistentes Administrativos, Coordenadores e
Supervisores. É marcado com um "X" a coluna que melhor representa a frequência em que o
avaliado apresenta o comportamento, conforme quadro 10.

Quadro 10: Modelo de Avaliação Comportamental

Depois de feito este levantamento, utilizando uma escala de 5 á 0, foram colocados os

dados individuais referente a cada competência na (Avaliação de Desempenho por
Competência Comportamental), conforme modelo do quadro 11 abaixo:
Quadro 11: Modelo de Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental
Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental
Pontos Quantidade de Nível de Nível de

Total de
Competência Avaliação Indicadores por Competências Competência
Pontos
Funcionários competências do Colaborador para a Função
Comunicação 1 0 0,0 5,0
Criatividade 1 0 0,0 5,0
Flexibilidade 3 0 0,0 5,0
Liderança 3 0 0,0 5,0
Relac.
1 0 0,0 5,0
Interpessoal
Tomada de
1 0 0,0 5,0
decisão
Negociação 1 1 0,0 5,0
Cultura da
Qualidade
3 0 0,0 5,0
Planejamento 5 0 0,0 5,0
Capacidade de
Trabalhar sob 2 0 0,0 5,0
pressão

Nesta Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental, foi possível

identificar a competência ser trabalhada para aquele determinado colaborador.
Após esta coleta de informações individuais, conseguimos juntar esses dados, numa
única tabela, porém por função (Assistente Administrativo, Coordenadores e Supervisores),
para melhor visualização através de gráficos. Desta forma podemos elaborar o Treinamento e
Desenvolvimento focado em função do Departamento Operacional, conforme demonstrado
nos gráficos (02, 03 e 04) com reais informações do Departamento Operacional:
Quadro 12: Avaliação de Competências Comportamentais - Assistente Administrativo
Avaliação de Competências Comportamentais

Função: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO Data: 13/10/2015
Colaborador: 3 FUNCIONÁRIOS
Avaliador: GERENTE GERAL / GERENTE OPERACIONAL
Quantidade de
Pontos Nível de Nível de
Indicadores Total de
Competência Avaliação Competências Competência
por Pontos
Funcionários do Colaborador para a Função
competências
Comunicação 12 1 12 12,0 15,0
Criatividade 6 1 6 6,0 15,0
11
Flexibilidade 6 3 32 10,7 15,0
15
Liderança 14 3 34 11,3 15,0
11
Relac.
1 13 13,0 15,0
Interpessoal 13
Tomada de
1 8 8,0 15,0
decisão 8
Negociação 10 1 10 10,0 15,0
Cultura da
Qualidade 8
3 28 9,3 15,0
8
12

14
14
Planejamento 15 5 66 13,2 15,0
11
12
Capacidade de
pressão 11
Fonte: Elaborado pela aluna Mariele Prange
Gráfico 02: Resultado da Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental – Assistentes

Administrativo
Avaliação de Desempenho por Competência

Comportamental - Assistentes Administrativo
Nível de Competências dos Assistentes ADM Nível de Competência para a Função
15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0
12,0 13,0 13,2 12,0
10,7 11,3 10,0
8,0 9,3
6,0
Trabalhar sob…
Liderança
Cultura da
Flexibilidade
Qualidade
Criatividade
Capacidade de
Planejamento
Negociação
Tomada de decisão
Comunicação
Relac. Interpessoal

Quadro 13: Avaliação de Competências Comportamentais - Coordenadores
Função: COORDENADORES Data: 13/10/2015
Quantidade de
Pontos Nível de
Indicadores Total de Nível de Competência
Competência Avaliação Competências
por Pontos para a Função
Funcionários do Colaborador
competências
Comunicação 14 1 14 14,0 15,0
15
Liderança 9 3 27 9,0 15,0
12
Relac.
1 9 9,0 15,0
Interpessoal 9
Tomada de
1 11 11,0 15,0
decisão 11
Negociação 9 1 9 9,0 15,0
8
Cultura da
6 3 14 4,7 15,0
Qualidade
0
9
Planejamento 5 53 10,6 15,0
12

12
14
6
Capacidade de 9
pressão 10
Gráfico 03: Resultado da Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental -

Coordenadores

Comportamental - Coordenadores
Nível de Competências dos Coordenadores Nível de Competência para a Função
15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0
14,0
12,0 11,0 10,6
9,0 9,0 9,0 9,0 9,5
4,7
Cultura da Qualidade
Flexibilidade
Comunicação
Liderança
Tomada de decisão
Criatividade
Trabalhar sob pressão

Planejamento
Negociação
Relac. Interpessoal
Capacidade de

Quadro 14: Avaliação de Competências Comportamentais - Supervisores

Função: SUPERVISORES Data: 13/10/2015
Quantidade de
Pontos Nível de Nível de
Indicadores Total de
Competência Avaliação Competências Competência
por Pontos
Funcionários do Colaborador para a Função
Competências
Comunicação 19 1 19 19,0 40,0
25
24
16
Liderança 26 3 46 15,3 40,0
4
Relac.
1 30 30,0 40,0
Interpessoal 30
Tomada de
1 26 26,0 40,0
decisão 26
Negociação 23 1 23 23,0 40,0
8
Cultura da
8 3 16 5,3 40,0
Qualidade
0
27
22
Planejamento 38 5 142 28,4 40,0
31
24

Capacidade de
pressão 18
Gráfico 04: Resultado da Avaliação de Desempenho por Competência Comportamental - Supervisores

Comportamental - Supervisores
Nível de Competências dos Supervisores Nível de Competência para a Função
40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0
30,0 28,4
25,0 26,0 26,0 23,0
19,0 21,0
15,3
5,3
Comunicação
Liderança
Flexibilidade
Criatividade
Cultura da Qualidade
Negociação
Planejamento
Tomada de decisão
Trabalhar sob pressão

Relac. Interpessoal
Capacidade de
Identificado, portanto que as competências a ser trabalhada na função Assistente

Administrativo é Criatividade, da função Coordenadores e Supervisores é a Cultura da
Qualidade.
3.2 SITUAÇÃO IDEAL
3.2.1 Programação de Treinamento
Foi analisado, depois de um levantamento sobre uma Avaliação de Desempenho por

Competências Comportamental que será efetuado um Treinamento de Cultura da Qualidade
para os Coordenadores e Supervisores e outro Treinamento de Criatividade apenas para os
Assistentes Administrativos. Vejamos abaixo algumas perguntas com respostas para
esclarecer a programação deste treinamento.

1. Qual a necessidade?
Para desenvolver melhor as competências de determinados cargos.
2. Ocorre em outra área do setor?

Não somente no setor Operacional.
3. Qual é a causa?
Falta de algumas habilidades dos colaboradores, para desempenhar suas funções
corretamente.
4. A necessidade é permanente ou temporária?

Permanente, pois após este treinamento será elaborada uma avaliação para saber se o
treinamento teve sucesso total ou precisara de mais algum tipo de treinamento.
5. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
A princípio será atingido somente o setor operacional que são de 14 pessoas, mais
futuramente o reflexo deste treinamento atingira toda a empresa, o os serviços prestados a
mesma.
6. Qual o tempo disponível para o treinamento?
Foi analisado que o tempo disponível para este treinamento é muito curto durante o período
de trabalho, por este motivo o treinamento será realizado aos sábados, para não atrapalhar os
colaboradores em suas funções diárias.
7. Qual é o custo provável do treinamento?
Como o treinamento será realizado na própria empresa o custo não será muito alto, pois será
pago aos colaboradores somente um coffee break, o almoço e também a participação do
Instrutor do curso. O treinamento com o coffee break e o almoço terá um custo total de R$
2.716,60.
8. Quem irá executar o treinamento?
O treinamento será executado por Flávio Pereira, 57 anos, educador, escritor, professor e
coach.
9. O que deve ser ensinado?
Para os Assistentes Administrativos será ensinado á:
- Desenvolver seu potencial criativo;
- Quebrar os bloqueios que impedem a criatividade;
- Usar a imaginação para resolver problemas e desafios;
- Descobrir novas alternativas de raciocínio e de comportamento;
- Criar oportunidades de negócios com produtos, serviços e empresas;
- Aplicar a criatividade (ter um CLICK) para aperfeiçoar rotinas e procedimentos, tomar
decisões certas, definir propósitos de vida, identificar novas vocações, decolar na
carreira, gerar motivação pessoal;
- Aplicar a criatividade para atingir objetivos, aumentar a produtividade, descobrir ideias
inovadoras;
- Aplicar a criatividade para mudar a perspectiva, antecipar-se às tendências, assumir
riscos e enxergar as possibilidades que os outros não veem;
- Desenvolver os seis “i”: iniciativa, inspiração, intuição, inteligência, imaginação e
inventividade.

Já para os coordenadores e supervisores será ensinado á:

- Estimular os componentes de sua equipe a trabalhar a favor da qualidade;
- O enfoque no cliente como razão de ser da organização
- Conhecer os custos da não qualidade: efeitos visíveis e efeitos invisíveis.
- Estabelecer padrões de qualidade para seu trabalho
- A contribuição e o papel de cada um para os resultados
- Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal
- Identificar os diferentes estilos comportamentais dos clientes para melhor atende-los;
- Os diferentes estilos de comportamento dos clientes e como lidar com eles
- Controlar as emoções negativas e manter a "focalização"
- Utilizar as técnicas de comunicação para garantir uma relação de confiança e
profissionalismo
- Desenvolver uma atitude proativa para a satisfação dos clientes internos e externos
10. Onde deve ser ensinado?

No auditório da empresa.
11. Como deve ser ensinado?

O executor do Treinamento que será o Sr. Flavio Pereira como já foi dito anteriormente. Ele
trará apostilas e vídeos dos assuntos abordados para os colaboradores que irão participar do
treinamento.
3.2.2 Execução do Treinamento
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de

execução do treinamento.
Os colaboradores do Setor Operacional serão convocados há participarem do treinamento,
com o palestrante do Instituto Flávio Pereira – Desenvolvimento Pessoal & Profissional, e
Coffee Break da panificadora Leve Sabor e almoço incluso no valor de R$: 15,00.
 Hora e local:
O treinamento será dentro da empresa, porém fora do local de trabalho, será realizado no
auditório da empresa. Aos Sábados, das 08h00 á 12h30 e das 14h00 as 17h00.
Será dividido em 2 turmas:
- 1º Turma com 11 Supervisores/ Coordenadores.
- 2º Turma com 3 Assistentes Administrativos.
 Conteúdo de treinamento e carga horária:

No treinamento dos Assistentes Administrativos será ensinado:
- 08h00min – Desenvolver seu potencial criativo;
- 09h00min – Usar a imaginação para resolver problemas e desafios;
- 10h00min as 10h30min – Coffee Break;
- 10h30min – Descobrir novas alternativas de raciocínio e de comportamento;
- 11h30min – Criar oportunidades de negócios com produtos e serviços;
- 12h30min ás 14h00min – Almoço;

- 14h00min – Aplicar a criatividade para aperfeiçoar rotinas, tomar decisões certas,

definir propósitos de vida, identificar novas vocações, decolar na carreira, gerar
motivação pessoal;
- 15h00min – Aplicar a criatividade para mudar a perspectiva, antecipar-se às tendências,
assumir riscos e enxergar as possibilidades que os outros não veem;
- 16h00min – Desenvolver os seis “i”: iniciativa, inspiração, intuição, inteligência,
imaginação e inventividade.
- 17h00min – Enceramento.
 Já o treinamento dos Supervisores e Coordenadores:
- 08h00min – Estimular os componentes de sua equipe a trabalhar a favor da qualidade;
- 08h30min – Conhecer os custos da não qualidade: efeitos visíveis e efeitos invisíveis
- 09h00min – Estabelecer padrões de qualidade para seu trabalho;
- 10h00min as 10h30min – Coffee Break;
- 10h30min – A contribuição e o papel de cada um para os resultados;
- 11h30min – Identificar os diferentes estilos comportamentais dos clientes para melhor
atende-los;
- 12h30min ás 14h00min – Almoço;
- 14h00min – Controlar as emoções negativas e manter a "focalização";
- 15h00min – Atitudes preventivas para a resolução de problemas.
- 16h00min – Utilizar as técnicas de comunicação para garantir uma relação de confiança
e profissionalismo;
- 17h00min – Enceramento.
Será elaborada uma avaliação para ver se o treinamento obteve sucesso, assim
recebendo o Certificado de Conclusão do Curso ou se precisará refazer o mesmo.
Apostilas ou material avulso, conforme o curso; estará incluído no valor.
3.2.3 Custos do Treinamento
 Valores: Palestrante
Tabela 06: Valores do Palestrante
Tema: Cultura da Qualidade/Criatividade

02 Funcionários R$ 615,00
Turma 1 – Cultura da Qualidade (11 Participantes)

Valor: R$ 1500,00
Turma 2 – Criatividade (3 Participantes)

Valor: R$ 840,00
TOTAL PALESTRANTE: R$ 2340,00
Fonte: Elaborado pela aluna Renata Prado
 Valores: Refeições
Tabela 07: Valores da Refeição
Número de Participantes Coffee Break Almoço

Confeitaria Leve Sabor (local a escolha de cada
um)
14 R$ 11,90/Pessoa R$ 15,00/Pessoa
TOTAL R$166,60 R$ 210,00
Fonte: Elaborado pela aluna Renata Prado
3.2.4 Desenvolvimento do Treinamento
Após o treinamento sugerido aos Assistentes Administrativo, Supervisores e

Coordenadores, também foi proposto o desenvolvimento em cima de cada competência
detectada, para o desenvolvimento dos mesmos, incentivar os colaboradores a trabalhar em
equipe, motivados e dispostos a melhorar seu desenvolvimento, também alinhar a equipe de
modo que todos os objetivos da organização e pessoais sejam atingidos.
Competências: Criatividade Para Assistentes Administrativos.
 Objetivo:
Trabalhar o potencial criativo, indo ao encontro de nós mesmos, favorecendo a criatividade e

resgatando algumas características pessoais, que vão contribuir para sua melhoria.
 Resultados Esperados:
- Refletir e avaliar a relação de cada um com a empresa.
- Rever paradigmas, conceitos, preconceitos, resultantes dos condicionamentos culturais,
que fazem com que criemos limitações e regras que não existem.
- Procurar Técnicas que façam você sair do padrão e ousar.
- Tornar a criatividade e a inovação parte integrante da cultura de equipe, e da
organização.
Competências: Cultura da qualidade Para Supervisores e Coordenadores.
 Objetivo:
- Vivenciar com os participantes as principais habilidades e atitudes necessárias a um
processo eficaz de atendimento aos clientes internos e externos à organização.
- Desenvolver competências que favoreçam nas negociações com a equipe, o cliente e os
fornecedores da empresa.
- Fortalecer o processo de comunicação como instrumento de excelência no atendimento
a clientes internos e externos.
 Segurar a satisfação dos clientes através da aplicação de métodos e ferramentas
apropriadas e de técnicas de medição em todos os esforços de melhoria de processos.

 Resultados Esperados:
- Aumento do comprometimento dos profissionais envolvidos, com os
negócios/resultados da empresa, através de um melhor entendimento da missão, visão,
valores e objetivos / metas da organização.
- Maior entendimento e conscientização dos participantes em relação aos conhecimentos,
habilidades e atitudes que compõem o perfil de um atendente moderno.
- Maior qualidade e eficácia no processo de atendimento a clientes, através do
aprimoramento das principais técnicas, habilidades e atitudes inerentes à função
atendimento.
- Proporcionar conhecimentos e prática sobre as competências administrativas e
comportamentais na gestão eficaz de equipes, visando alcançar níveis de excelência na
consecução dos resultados.
3.2.5 Avaliação pós Execução do Treinamento
Será proposto a Cleaner Service a aplicação de duas avaliações, um logo após o término
do treinamento para avaliar se o mesmo obteve resultado satisfatório ou se será necessário
refaze-lo, e o outro será utilizado pelo supervisor para avaliar se o colaborador obteve mesmo
um resultado satisfatório. Segue abaixo dois modelos de Avaliação pós Execução do
Treinamento:
 Avaliação de Treinamento

Quadro 15: Modelo de Avaliação pós Execução do Treinamento para Colaborador
Fonte: Elaborado pela aluna Lilian Schitz.

Quadro 16: Modelo de Avaliação para o Supervisor Aplicar no Colaborador
Fonte: Elaborado pela aluna Lilian Schitz.
A gestão de competências tem a estratégia de conduzir as pessoas a se desenvolverem

pessoalmente, e elevar seus conhecimentos e criatividade, para atingir a visão e resultados da
empresa. Auxilia a organização a enxergar a importância e a real necessidade do treinamento
para os colaboradores, assim trazendo resultados positivos para todos os envolvidos.
Na Cleaner Service, não existe treinamento e desenvolvimento com foco em
competências. Os colaboradores que estão na empresa, aos que conseguiram subir de cargo,
seja pela experiência ou por tempo de admissão na empresa, fazendo ao colaborador verem a
real necessidade do cargo foram se capacitando por contra própria através de cursos técnicos,
faculdade e outros meios. Os novos colaboradores que ingressam, ficam perdidos, pois não
sabem qual competência para se desenvolver em determinada função, gerando desconforto e
desmotivação e rotatividade para o departamento.
Sugeriu-se a empresa um treinamento voltado somente para competências detectadas,
mostrando o menor índice de aproveitamento, desenvolvendo uma atitude proativa para a
satisfação dos clientes internos e externo.

Coordenadores/Supervisores: Treinamento e desenvolvimento por competências a ser

aplicado:
Adaptar uma atividade preventiva para solução dos problemas, controlar as emoções
negativas e manter o foco, utilizar as técnicas de comunicação para garantir uma relação de
confiança e profissionalismo, entre outras habilidades que serão desenvolvidas durante o
treinamento.
Assistente Administrativo: Treinamento e desenvolvimento por competências a ser
aplicado:
Será convocado um palestrante que irá incentivar, motivar a desenvolver seu potencial
criativo, usar a imaginação para resolver problemas e desafios, aplicar a possibilidade que os
outros não vem, aumentar a produtividade e descobrir novas ideias.
Com a implantação destas propostas a organização terá excelente resultados de sucesso,
desenvolvimento profissionais qualificados dentro da empresa, motivados, sentindo-se
valorizados, trazendo aumento na produtividade tanto individual como somatória para equipe,
também diminuirá a rotatividade no setor, pois com um treinamento específicos todos poderão
ser avaliados pelas competências que já possuem e ser capaz de desenvolver outras
habilidades necessárias para futuramente alcançar o novo cargo pretendido ou até mesmo para
desenvolver melhor a sua própria função, mantendo e ampliando a competitividade no
mercado.
O estudo procurou demonstrar a importância do treinamento e desenvolvimento por

competências no setor operacional da empresa Cleaner Service, pois investir na competência
de seus colaboradores é investir no capital humano, para que possam atingir suas metas e os
objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais. Adotando
a política de gestão por competências, bem planejada e aplicada, empresa terá resultados
esperados pela organização, tanto no desenvolvimento do colaborador, quanto para empresa,
na qualidade de seus produtos e serviços prestados.
Mudanças dentro da empresa são constantes, porém não insuficientes para manter-se no
mercado competitivo, ela necessita de uma gestão que procure treinar e desenvolver seus
colaboradores focados nos conhecimentos, habilidades e atitudes dos mesmos, pois uma
empresa não consegue manter-se o seu capital intelectual, se não estiver em constante
desenvolvimento. A gestão por competência é uma ferramenta complexa de gestão de pessoas
que trabalha o desenvolvimento das pessoas voltado para valor e estratégias de acordo com a
empresa, gerando grande diferencial competitivo, e também maximizando os lucros da
organização.
Para preencher essas lacunas, é necessário trabalhar com as competências dos
colaboradores, alinhado com, valores e estratégias da empresa. Conforme a entrevista citada o
Coordenador o mesmo informou que a maior dificuldade encontrada em implantar um
treinamento no setor operacional é o apoio dos gerentes, visto que a cultura da empresa é
fechada. Vale ressaltar, que o processo por competências, envolve aspectos ligados às
competências organizacionais e individuais, exigindo para sua execução um
comprometimento total da empresa.
De acordo com as pesquisas realizadas na Cleaner Service o estudo teve como propósito
de incentivar e demostrar como é importante ter uma gestão por competência, a empresa se
preocupa com a gestão de pessoas acredita que o potencial dos colaboradores pode fazer

diferença nos resultados, houve escassez do tempo, e apesar do interesse dos

supervisores/coordenadores, não foi possível realizar uma amostragem para gerentes e
diretores.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE 01
Data:____/____/_____
Função:___________________________
Tempo de Empresa:
( ) 0 á 6 meses ( ) 7 meses á 1 ano ( ) 2 anos á 4 anos
( ) 5 anos á 10 anos ( ) Outros
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Questionário: Gestor
1) Como você reage a sugestões para melhorar seu estilo de liderança?

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2) A empresa te da liberdade para desenvolver sua equipe? De que maneira?
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3) Quais são as competências, que lhe chamam mais atenção, a técnica ou a
comportamental?
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4) De que forma, você mantém os seus subordinados motivados e produtivos?
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5) No seu ponto de vista, se já houvesse a implantação da gestão por competências no

setor Operacional, o que já estaria mudado?
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6) Você acredita que investir no Treinamento, ajudaria no crescimento e no
Desenvolvimento da Organização?
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APÊNDICE 02
Data:____/____/_____
Função:___________________________
Tempo de Empresa:
( ) 0 á 6 meses ( ) 7 meses á 1 ano ( ) 2 anos á 4 anos
( ) 5 anos á 10 anos ( ) Outros
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Questionários: Funcionários setor/ Operacional

1) Como seria a sua reação diante de um novo desafio, ao assumir uma atividade que não é a
sua, dentro da organização?
( ) Não aceitaria, pois gosto do meu serviço rotineiro.
( ) Faria tranquilamente, pois somos uma equipe.
( ) Se houvesse um treinamento arriscaria, caso contrario não.
2) Como é o acesso ao seu gestor, tanto para novas ideias, quanto para dúvidas no ambiente
de trabalho?
( ) Fácil, sempre a disposto à ouvir.
( ) Difícil, sempre ocupado.
( ) Aceita, mais não coloca em pratica.

3) Você acredita que é primordial a Avaliação por Competência no organização?
( ) Não, pois não sei o que é avaliação por competências.

( ) Talvez, pois será analisada as minhas competências, e posso ganhar remuneração.
( ) Sim, pois através dessa analise posso subir de cargo, ser valorizado.
4) O seu profissionalismo esta sendo apresentado na organização, de forma que todos possam
reconhecer o seus serviços?
( ) Não, na empresa não tem A.D.C ( Analise, Descrição de Cargo ), faço de tudo um
pouco.
( ) Os gestores não passam um Feedback no setor operacional, ficamos perdidos.
( ) Sim, toda quinzena é feita uma reunião, onde é avaliado o nosso desempenho.
5) No setor Operacional o gestor coloca objetivos não alcançáveis irreais?
( ) Não, Por que é avaliado cada atividade a ser passada dependendo da competência de cada
um.
( ) Sim, é repassado atividades que não competem a função.
( ) Difícil, sempre bem cautelosos nas atividades para evitar acúmulo.
6) A empresa incentiva e reconhece os funcionários que se destacam no setor Operacional?

( ) Sim, com oportunidade de desenvolvimento entre outras funções
( ) Não, somente elogios.
( ) Não, sem oportunidades de remuneração.
7) Se o seu gestor lhe convidasse para participar de Treinamento, como seria a sua reação?
( ) Participaria até após o horário de expediente.

( ) Participaria somente durante o expediente.
( ) Não participaria.
8) Em sua opinião, qual treinamento teria maior resultado em sua formação profissional?
( ) Treinamento presencial.
( ) Treinamento a distância.
( ) Treinamento em serviço.
9) Que tipo de treinamento você considera relevante?
( ) Técnico.
( ) Comportamental.
( ) Ambos.
10) O que você considera importante na empresa para ter um bom desempenho
profissional?
( ) Ambiente saudável .
( ) Treinamento e Desenvolvimento em sua função.
( ) Valorização.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E A DIVERSIDADE

DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Anderson Leones Biffi Ribeiro1

Adriana Ribeiro Bernart2
RESUMO
Este artigo traz informações sobre o comportamento organizacional, levantando um senso

crítico em relação as diferenças entre as características de um indivíduo para outro dentro das
organizações. Com o objetivo geral de identificar se a diversidade pode trazer resultados
benéficos para as empresas, no que tange o comportamento organizacional. Teve como
objetivos específicos: estudar sobre comportamento organizacional; pesquisar conceitos de
cultura organizacional; conceituar diversidade; mostrar as formas de diversidade no ambiente
de trabalho e identificar se há benefícios ao se trabalhar com a diversidade. Este estudo é
pautado em uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório, onde a problematização e o
desenvolvimento foram construídos a partir de uma revisão da literatura nacional sobre o
tema.
Palavras-chave: Diversidade nas organizações. Comportamento organizacional. Diversidade.
1 INTRODUÇÃO
O mundo globalizado proporcionou às empresas o rompimento das barreiras de

negócios, causando mudança e diversificação no perfil de seus clientes. A performance e o
desempenho de alto nível, juntamente com a competitividade e o compromisso social, são
alguns dos requisitos para as organizações se mantenham no mercado. Esse movimento faz
romper as fronteiras culturais, religiosas, de gênero, étnicos, raciais, dentre outros, e também é
propulsor no processo de democratização da sociedade, na busca pela igualdade e na
restituição dos direitos de civilidade, além de colaborar no combate a todos os tipos de
preconceitos e discriminações, no âmbito profissional.
1
Aluno do Curso de Gestão de Recursos Humanos.
2
Professora de Graduação da Faculdade Padre João Bagozzi nos cursos de Administração e Gestão de Recursos
Humanos.

O mercado brasileiro tem se modificado ao longo dos anos e a diversidade sempre

esteve presente, independentemente da perspectiva adotada, seja de gênero, raça e etnia,
idade, religião ou orientação sexual, porém hoje há uma visão mais holística em relação a esse
assunto, isso faz com que profissionais de diversas áreas pesquisem mais informações e
investiguem esse fenômeno, bem como seu comportamento dentro das organizações.
No Brasil, diversos grupos são discriminados desde a história antiga, fazendo com que
seus membros sejam excluídos do exercício da cidadania. Nesse contexto, é de extrema
importância que os empregadores tenham práticas inovadoras, como a gestão da diversidade.
O estudo do comportamento organizacional é a chave para que os gestores possam entender
como esses grupos se comportam perante a diversidade. Diante deste cenário, pode-se
perguntar: A diversidade no ambiente organizacional, pode trazer resultados positivos para as
empresas?
Esta pesquisa justifica-se por fornecer ao autor conhecimentos teóricos sobre o tema
abordado, que contribui significativamente para o seu desenvolvimento profissional na área
de Recursos Humanos, bem como proporcionar ao leitor um entendimento maior sobre a
diversidade dentro das organizações.
Com o objetivo geral de identificar se a diversidade pode trazer resultados benéficos
para as empresas, no que tange o comportamento organizacional, faz-se necessário estudar
sobre comportamento organizacional, pesquisar conceitos de cultura organizacional,
conceituar diversidade, mostrar as formas de diversidade no ambiente de trabalho e identificar
se há benefícios ao se trabalhar com a diversidade.
Este artigo é pautado em uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório, onde a
problematização e o desenvolvimento foram construídos a partir de uma revisão da literatura
nacional sobre o tema.
2 DESENVOLVIMENTO
Para que se possa falar da diversidade dentro das organizações, se faz necessário o
entendimento sobre comportamento o organizacional. Para isso, é preciso voltar na década de
1980, mais precisamente ao final dela, onde enfatizava-se mais aspectos técnicos que
humanos nas escolas de administração, mantendo um foco maior nas questões econômicas,
financeiras, contábeis e métodos quantitativos. Todavia, isso vem mudando nas últimas três
décadas, onde começa-se a perceber o quão importante é o estudo do comportamento humano,
a fim de identificar as habilidades e características de cada indivíduo. O comportamento
organizacional é o campo de estudo que busca fazer essa identificação, analisando três
componentes determinantes do comportamento nas organizações: o indivíduo, o grupo e a
estrutura.
Neste contexto, estuda-se sobre o comportamento de cada indivíduo, ou seja, o
conhecimento adquirido através da ótica da percepção sobre cada pessoa, a maneira como se
comportam individualmente e em grupo, e qual efeito a estrutura tem sobre os
comportamentos observados. As organizações podem utilizar esse conhecimento para
melhorar seu desempenho, obtendo maior eficácia no que tange a resultados em todos os
aspectos.
Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade,
observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos.
Mesmo que nunca tenha se dado conta disso, você “decifrou” pessoas por
toda a vida, observando suas ações e tentando interpretar o que vê, ou
tentando prever o que elas fariam sob determinadas circunstâncias [...]
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p.8).

Desta forma, pode-se dizer que o comportamento organizacional se pauta no estudo do

comportamento das pessoas: como, e o que elas fazem dentro das organizações, e de que
forma esse comportamento está ligado aos resultados e/ou desempenho organizacional. Em
função desse processo estar ligado a relação entre o indivíduo e a organização, comumente os
comportamentos estão relacionados as tarefas, o trabalho, o desempenho, a produtividade e a
administração, bem como os índices de absenteísmo e rotatividade.
O estudo do comportamento organizacional se apoia em algumas disciplinas sociais,
como a psicologia, a antropologia, a sociologia e a psicologia social. A psicologia tem
ajudado a entender o indivíduo, com um visão micro e/ou individual do comportamento, em
contrapartida, as outras disciplinas proporcionam embasamento na compreensão dos
conceitos do macro, como a dinâmica e os processos de forma grupal dento da organização. A
figura abaixo mostra de que forma essas disciplinas contribuem para o estudo do
comportamento organizacional:
Figura 1 – Disciplinas sociais e suas contribuições
Fonte: Comportamento Organizacional (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p.10).

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes,

modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Aqueles que
contribuem nessa área e continuam a acrescentar ao conhecimento do
comportamento organizacional são os que estudam as teorias relativas ao
processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos clínicos e,
principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais. (ROBBINS,
JUDGE e SOBRAL, 2010, p.10).
No começo, a psicologia organizacional estudava problemas ligados as condições de

trabalho, como a fadiga por exemplo, buscando identificar as interferências no desempenho
eficiente. Atualmente, teve expansão de estudo, passando a avaliar também a aprendizagem, a
satisfação em relação ao trabalho exercido, as necessidades do indivíduo, a motivação, a
percepção, a personalidade e as emoções, treinamento, avaliações de desempenho, técnicas de
recrutamento e seleção, estresse, ou seja, de uma maneira geral, passou a ter um olhar para o
comportamento organizacional.
Enquanto a psicologia tem a atenção voltada para o indivíduo, a sociologia tem o foco
no estudo da relação das pessoas para com seus ambientes culturais e sociais. Trazendo para o
âmbito organizacional, ela avalia o comportamento dos grupos e seus impactos dentro das
organizações.
Podemos agora dizer que a Sociologia é entendida como a ciência que

estuda, de modo metódico e sistemático, as relações que se sucedem nesses
aglomerados humanos que chamamos de sociedade. De certo modo, a
Sociologia pretende observar com espírito científico os fatos produzidos
pelos homens em sociedade e, a partir dessas observações, buscar
explicações sobre sua origem, seu desenvolvimento e seus efeitos, podendo
constituir-se em uma ferramenta, em um instrumento de intervenção social.
Nesse caso, ela torna-se uma ciência aplicada, que é o ramo das ciências que
propõe formas e métodos de aplicação de princípios científicos abstratos a
um determinado aspecto da atividade humana ou das ações que o homem
desenvolve ou realiza. A Sociologia Aplicada, por exemplo, formula
explicações sobre processos sociais que exigem tratamento peculiar e
combinação entre indução e prática; propõe-se a estudar a natureza e as
significações da organização humana em sua história e a analisar as
tendências regulares ou suas exceções e os fundamentos das mudanças
sociais. (SILVA, Golias, 2010)
Já a psicologia social tem um foco maior na influência que uma pessoa pode ter sobre
a outra. Ela combina conceitos da psicologia tradicional com a sociologia, e um dos temas que
mais tem-se investigado nesse âmbito, é a mudança.
O enfoque da Psicologia Social é estudar o comportamento de indivíduos no

que ele é influenciado socialmente. E isto acontece desde o momento em que
nascemos, ou mesmo antes do nascimento, enquanto condições históricas
que deram origem a uma família, a qual convive com certas pessoas, que
sobrevivem trabalhando em determinadas atividades, as quais já influenciam
na maneira de encarar e cuidar da gravidez e no que significa ter um filho.
Esta influência histórica-social se faz sentir, primordialmente, pela aquisição
da linguagem. As palavras, através dos significados atribuídos por um grupo
social, por uma cultura, determinam uma visão de mundo, um sistema de

valores e, consequentemente, ações, sentimentos e emoções decorrentes.

(LANE, 2006)
A antropologia, diferencia-se entre as outras disciplinas mencionadas anteriormente,

por estudar as sociedades para compreender o ser humano e as atividades por ele exercidas. O
trabalho realizado por antropólogos tem auxiliado de maneira significativa na compreensão
das diferenças de valores, culturas, atitudes e comportamentos entre as pessoas de diferentes
povos. Dentro do ambiente organizacional, esses estudos trouxeram o conhecimento sobre a
cultura organizacional.
Para falar de cultura organizacional, se torna mais fácil quando define-se cultura
separadamente.
Em resumo, podemos pensar a cultura como a aprendizagem acumulada e
compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elementos
comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de
seus membros. Dada tal estabilidade e histórico compartilhado, a
necessidade humana por estabilidade, consistência e significado levará os
vários elementos compartilhados a formar padrões que, finalmente, podem-
se denominar de cultura.
A cultura de um grupo pode ser agora definida como um padrão de
suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à
medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de
integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros
como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas. (SCHEIN, Edgar H., 2009, p.16)
A cultura acontece de forma muito dinâmica, a toda hora, em todo momento. Ela
nasce das interações entre dois indivíduos ou mais. Desta forma podemos dizer que a cultura
organizacional é criada pelos nossos relacionamentos com outras pessoas dentro da
organização e pode ser moldada pelas rotinas, regras, normas e procedimentos instituídos pela
própria empresa, bem como pelo comportamento da gestão e/ou liderança. Quando se aplica
uma cultura no ambiente organizacional, ou dentro de um grupo, percebe-se como a cultura
foi criada, a forma que foi inserida, como os membros se envolveram e/ou aceitaram-na, e ao
mesmo tempo, observa-se que ela coloca limites, mas também dá identidade ao grupo, bem
como cria um modelo de comportamento organizacional. Abaixo um modelo de
comportamento organizacional contingencial:

Figura 2 – Modelo de comportamento organizacional
Com o advento dos estudos relacionados ao comportamento organizacional, os

gestores precisam cada vez mais desenvolver suas habilidades humanas e principalmente
interpessoais, a fim de buscarem a eficácia em suas posições de liderança, bem como
melhores resultados para a organização. Sabendo-se que o comportamento organizacional
estuda os impactos que o comportamento humano tem sobre a organização, bem como a
influencia na cultura e no clima organizacional, cada vez mais, a diversidade está presente nos
novos modelos organizacionais, tornando-se um desafio para os líderes.

Quando falamos em diversidade, o gênero sexual é somente umas das características

que todo novo colaborador leva consigo ao entrar em uma empresa. Existem muitas outras
características que diferenciam um indivíduo do outro, como as forças de trabalho, as
habilidades (inteligência) e as características biográficas (idade e gênero).
No dicionário Michaelis (2015), o termo diversidade nos traz as seguintes palavras “1
Qualidade daquele ou daquilo que é diverso. 2 Diferença, dessemelhança: Diversidade de
interpretações. 3 Variedade: Diversidade de dons. 4 Contradição, oposição.”.
Em relação as forças de trabalho, Pastore (2001), afirma que, o mundo do trabalho
deixa evidente um aumento na busca dos direitos das minorias: “Mulheres, negros,
homossexuais e portadores de deficiência são os grupos que mais atuam em busca dos seus
legítimos direitos”.
Quando estes grupos buscam seus direitos, indubitavelmente acabam forçando as
empresas a abrirem as portas para o novo, fazendo com que o mercado de trabalho se torne
flexível a discussões de ideias e implantações de novos conceitos e modelos gerenciais.
Na segunda metade do século XX, o Brasil teve um mudança significativa no que diz
respeito a força de trabalho com o aumento da contração de mulheres no mercado. Em 1970,
o gênero feminino representava, em torno de 30% da população brasileira economicamente
ativa. Hoje, tem-se um aumento próximo de 15% nesse número. Com isso, pode-se constatar
que começa a haver um equilíbrio de contingentes, em relação ao gênero sexual. O número de
mulheres que ingressam nas faculdades no Brasil, tem aumentado expressivamente e já
superam os homens em 30,8% na ocupação de vagas acadêmicas. Desta forma, pode-se
esperar que elas ocupem cada vez mais posições estratégicas e técnicas dentro das
organizações. Na primeira metade do século XXI, haverá uma mudança no perfil da mão de
obra brasileira, visto que a população teve envelhecimento maior nos últimos anos, ou seja, o
número de pessoas idosas tem aumentado.
Quanto maior a diversidade de força de trabalho, mais difícil se torna para os gestores,
pois precisam mudar sua forma de trabalho, tendo que tratar todos de maneira igual, para que
não haja discriminação. Além de reconhecer as diferenças e fazer delas um potencial de
maneira a assegurar os resultados da empresa, bem como a retenção do colaborador e melhora
na produtividade. A mudança na forma de trabalhar inclui treinamentos diferenciados para
contemplar a todos os perfis e atender as suas necessidades.
Dentro deste contexto, é preciso muita eficácia na hora da gestão para que não se
cometa nenhum tipo de discriminação. Abaixo um quadro com as formas de discriminação:

Figura 3 - Tipos de discriminação
Como pode-se perceber, a discriminação pode acontecer de várias formas e decorrer

diversos efeitos. A maneira como ela acontece depende muito do contexto da situação na
organização e dos preconceitos que seus membros possuem.
Outra forma de distinguir um colaborador de outro, quando nos referimos a
diversidade, são as características biográficas, como a idade, a raça e etnia, o gênero sexual, a
deficiência, a estabilidade no emprego, a religião e a orientação sexual. Essas duas últimas
tem gerado conflitos dentro das organizações.
A religião não é umas das fontes que tem gerado grandes conflitos, mas ainda é
motivo de discussões graves em nosso país e dentro das empresas, de uma maneira geral. Os
gestores precisam ter uma sensibilidade aguçada ao tocar no assunto religião para não cair na
intolerância religiosa. O preconceito e a generalização acabam levando o indivíduo a fazer
julgamentos precipitados e na maioria das vezes errôneo.
Quando o assunto é opção sexual, os empregadores ainda se diferenciam muito uns
dos outros. A Constituição Federal brasileira é bem clara nesse quesito e proíbe qualquer tipo
de discriminação no ato da contratação, no exercício da função, bem como na política de
remuneração, em função de orientação sexual. Muitos dos empregadores ainda fazem vista
grossa a esta determinação e alguns acabam não contratando homossexuais. Segundo uma
pesquisa, somente 38% dos trabalhadores do Brasil, afirmaram que seus empregadores
oferecem os mesmos benefícios tanto para homo quanto para heterossexuais. E, 36% desses
entrevistados confirmaram haver discriminação quando o assunto está relacionado a
concessão de benefícios e outros 20% nem faziam ideia que essas políticas existiam na
empresa, pois não se fala sobre o assunto. Além desses índices significativos, outro problema
levantado na pesquisa é que alguns homossexuais tem medo de se assumir publicamente e
serem alvos da discriminação por parte de todos.
As características mencionadas até o momento não estão relacionadas diretamente ao
desempenho do indivíduo, como as habilidades. Essas compreendem os nossos pontos fortes e
fracos na realização de algum trabalho ou tarefa.

O que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos a o termo

habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as
diversas tarefas de um função. É uma avaliação geral de tudo o que um
indivíduo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano, dançar, falar em
público e fazer cálculos matemáticos. As habilidades totais de uma pessoa
normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades
intelectuais (como pensar, raciocinar e resolver problemas) e físicas (ligadas
a resistência corporal). (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p.49).
Um estudo realizado em grandes empresas no ramo varejista, contou com a

participação de mais de 6 mil colaboradores e evidenciou que em lojas onde havia menor
apoio a diversidade, funcionários negros venderam menos, já as lojas onde o ambiente era
receptivo as diferenças, os negros superaram as vendas em relação aos brancos. As lojas que
incentivavam o clima da diversidade conseguiam captar diferentes forças de trabalho,
enriquecendo seu potencial humano e consequentemente venderam mais que as outras. Outros
resultados de pesquisas sugerem que as pessoas que não são propensas a diversidade se
sentem pouco comprometidas com a organização e acabam pedindo demissão. As mulheres,
quando em um ambiente muito masculino acabam deixando esse ambiente, e os homens
quando trabalha em meio a muitas mulheres também tem esse comportamento. Desta forma
pode-se identificar que a diversidade só vem a somar, quando falamos em comportamento
organizacional.
Nenhuma pessoa é igual, e isso parece óbvio, porém, boa parte dos gestores esquecem
de olhar para essa diversidade e reconhece-la como um diferencial dentro do ambiente de
trabalho. Essas diferenças quando não são bem administradas podem gerar conflito, em
contrapartida podem ser a representação de uma variedade de ideias, pensamentos,
habilidades e competências, aumentando a possiblidade de inovação dentro da organização,
trazendo resultados positivos, e soluções criativas para problemas que demandam rapidez na
solução.
Com o estudo da diversidade organizacional realizado em função do desenvolvimento
desse artigo, utilizando-se do resgate da teoria, pode-se concluir que há falta de incentivo à
implantação de programas de gestão da diversidade no âmbito organizacional no Brasil. A
diversidade, vista pelos empregadores, ainda está limitada a pessoas portadoras de
necessidades especiais e gênero (homem e mulher). Embora boa parte das organizações e dos
gestores ainda não tenha percebido, o tema diversidade deve ser visto de uma maneira mais
ampla, abordando as diferenças de raça, cor, opção sexual, gênero, religião, dentre outras,
fazendo disso um diferencial de mercado.
As vantagens e desvantagens da diversidade ainda merecem estudos complementares,
o que deixa esse campo aberto para novos estudos sobre o assunto.
Por meio desta pesquisa foi possível observar que a diversidade dentro das
organizações, seja ela qual for, tem uma influência positiva sobre o comportamento
organizacional e se bem administrada pode trazer resultados benéficos para as empresas e
para sociedade em si, uma vez que ela valoriza o ser humano e deixa de lado o preconceito
sob aquilo que é diferente.
Um ambiente onde há maior diversidade, o indivíduo se sente mais ambientalizado,
justamente por não se sentir diferente do outro e isto reflete notoriamente, como constatado

em pesquisas, na qualidade e no desempenho das tarefas executadas, além de melhorar o

clima organizacional.
As pessoas procuram empresas com um ambiente de trabalho onde suas diferenças
sejam aceitas, proporcionando reconhecimento humano e profissional, e quando não
encontram, sentem-se desmotivadas, por conta disso o seu rendimento cai e acabam
procurando outras possibilidades.
É necessário salientar que um ambiente de trabalho agradável e tranquilo, onde se
pode ser quem é, faz toda a diferença, afinal, a maioria das pessoas passam grande parte do
seu dia no local de trabalho. As empresas que investem no bem estar de seus funcionários e
apoiam a diversidade em todos os seus níveis, além de proporcionar motivação e resultados
positivos, melhora a produtividade e consequentemente os resultados financeiros.
REFERÊNCIAS
PASTORE, José. A evolução do Trabalho Humano: Leituras em Relação do Trabalho. São

Paulo: LTr, 2001.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. Tradução de Rita de Cássia Gomes.
14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHEIN, Edgar H.. Cultura organizacional e liderança. Tradução Ailton Bomfim Brandão;
revisão técnica Humberto Mariotti. São Paulo: Atlas, 2009. ISBN 978-85-224-5497-6.
Conceito de diversidade. Disponível em:

<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?palavra=diversidade> Acesso em
16 Dezembro 2015. 16:15:00
LANE, Silvia T. Maurer. O que é psicologia social. Disponível em:

<http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/139985/mod_resource/content/1/O-que-
%C3%A9-Psicologia-Social.pdf> Acesso em 16 Dezembro 2015. 14:00:00
SILVA, Golias. Sociologia organizacional – Florianópolis: Departamento de Ciências da

Administração. Disponível em: <http://iseibfacige.com.br/biblioteca/wp-
content/uploads/2013/05/Livro-de-sociologia-organizacional.pdf> Acesso em 16 Dezembro
2015. 14:16:00.

SOBRE A SÉRIE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
A Série Administração e Negócios seleciona parte dos trabalhos acadêmicos

produzidos pelos acadêmicos na disciplina de Projeto Integrador na área das Tecnologias e
Inovação, e os publica em formato de E-book, com a intenção de valorizar a pesquisa
acadêmica fruto da relação professor e aluno, e também, socializar com a comunidade o
conhecimento produzido na Faculdade.
O destaque dos “Projetos Acadêmicos” é uma iniciativa do Núcleo de Inovação,

Pesquisa e Extensão (NIPE) da Faculdade Padre João Bagozzi, que fomenta a
interdisciplinaridade entre as unidades curriculares e visa reconhecer os Projetos Integradores
desenvolvidos pelos acadêmicos dos diferentes cursos ao longo do semestre letivo, que se
destacaram pela sua inovação, qualidade acadêmico-científica e relação com a prática
profissional.
Maiores informações no site da Faculdade: www.faculdadebagozzi.edu.br ou no e-mail

nipe@faculdadebagozzi.edu.br.


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FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI

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Sobre a Série Administração e Negócios .............................................................. 318

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