Administração de Recursos Humanos

Administração de
Recursos Humanos
Profa. Gecelene Cíntia Lopes
2013
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.3
L864a Lopes, Gicelene Cíntia
Administração de recursos humanos / Gecelene Cítia Lopes.
Indaial : Uniasselvi, 2013.
180 p. : il
ISBN 978-85-7830- 693-9
1. Administração de recursos humanos.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
É bastante evidente que a era pós-moderna trouxe muitas mudanças.

Isso não é mais novidade para ninguém. A notícia está justamente na
velocidade surpreendente com que essas mudanças acontecem! Pessoas e
empresas estão vivamente interessadas em aprender e reaprender conceitos
que possam servir de referenciais para dar conta das novas exigências de um
cenário que demanda respostas rápidas.
Nesse sentido, os conceitos teóricos que permeiam os processos

administrativos também vão se ajustando a esse novo fazer, apontando
caminhos que possam ser trilhados por aqueles que estão à frente de uma
organização, com o objetivo de torná-la lucrativa e sustentável.
O caderno que você tem em mãos já é a concretização desse novo

pensamento da era pós-moderna e visa criar estímulos poderosos para que
você, leitor, vá incorporando as mudanças e percebendo o novo cenário que
se apresenta.
A Unidade 1 apresenta conceitos básicos de relações humanas,

demonstrando como essas relações se constituem no ambiente de trabalho
e quais são as formas mais adequadas para manter as equipes unidas,
motivadas e produtivas.
Já a Unidade 2 apresenta conceitos e práticas a respeito de grupos e

equipes; quais são as melhores formas de se fazer diagnósticos para intervir
nesses grupos e como os conflitos entre as pessoas podem ser transformados
em pontos positivos capazes de gerar novas percepções para que os membros
se relacionem de modo a cooperar uns com os outros.
Finalmente, a Unidade 3 fornece um panorama sobre os tipos,

os objetivos e as características particulares de cada teoria motivacional.
Diferentes autores apresentam abordagens distintas sobre como as pessoas
podem ser inspiradas e motivadas em seu ambiente de trabalho. Ainda nessa
mesma unidade abordaremos sobre a gestão do tempo, apresentando, além do
conceito, estratégias eficazes de como gerir melhor esse recurso tão precioso.
Desejamos, caro acadêmico, que esse Caderno de Estudos seja o seu

companheiro de jornada nessa fascinante viagem de novas aprendizagens.
Como refletiu certa vez o literato alemão Johannes von Goethe:
“Se você pensa que pode ou sonha que pode, comece. Imaginação tem muito
de genialidade, poder e mágica. Ouse fazer e o poder lhe será dado”.

III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 - HISTÓRIA E CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS..................................... 1
TÓPICO 1 - VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS....................................................... 3

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 3
2 COMO E QUANDO SURGIU O CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS.......................... 4
2.1 NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS.................................................................................... 5
2.2 ENTENDENDO O PAPEL DO PROCESSO DE ADMINISTRAR
NAS ORGANIZAÇÕES................................................................................................................. 6
2.3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE AS CARACTERÍSTICAS
DAS ORGANIZAÇÕES................................................................................................................. 6
2.4 SOBRE A IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES................................................................. 7
2.5 ENTENDENDO UM POUCO DA INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS
E ORGANIZAÇÕES....................................................................................................................... 7
2.6 A NATUREZA HUMANA E SUA COMPLEXIDADE............................................................. 8
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 9
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 12
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 14
TÓPICO 2 - FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES

PARA O RELACIONAMENTO HUMANO............................................................... 15
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 15
2 O PROCESSO DE COMUNICAR E A SUA IMPORTÂNCIA
NO CONTEXTO EMPRESARIAL.................................................................................................... 16
2.1 A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS....................................................................................... 16
2.2 COMUNICAÇÃO E A INFLUÊNCIA HUMANA.................................................................... 16
2.3 A COMUNICAÇÃO INTRA E INTERPESSOAL...................................................................... 18
2.4 ATITUDES QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS............................... 21
2.5 PRINCÍPIOS QUE PODEM APERFEIÇOAR A COMUNICAÇÃO
CONSIGO E COM OS OUTROS.................................................................................................. 23
2.5.1 O mapa não é o território...................................................................................................... 23
2.5.2 As experiências possuem uma estrutura própria............................................................. 24
2.5.3 Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.................. 24
2.5.4 Corpo e mente são partes do mesmo sistema e atuam um no outro............................. 24
2.5.5 As pessoas já possuem todo o recurso de que necessitam.............................................. 24
2.5.6 É impossível não comunicar................................................................................................ 25
2.5.7 O significado da sua comunicação é a reação que você obtém....................................... 25
2.5.8 Todo comportamento tem uma intenção positiva............................................................ 25
2.5.9 Sempre fazemos a melhor escolha possível....................................................................... 26
2.5.10 Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa............................. 26
3 POR QUE SENTIMOS MEDO DE FALAR EM PÚBLICO?........................................................ 26
3.1 COMO NASCE O MEDO? DE ONDE ELE VEM?..................................................................... 26
3.2 O CORPO FALA, E MUITO!......................................................................................................... 30
3.2.1 O que fazer com as mãos?.................................................................................................... 31
3.2.2 Erro no uso de mãos e braços.............................................................................................. 31
3.3 OS SEGREDOS DE UMA VOZ PODEROSA.............................................................................. 32
VII
3.3.1 Gravação em vídeo................................................................................................................ 33
3.4 PREPARANDO SUA APRESENTAÇÃO.................................................................................... 34
3.4.1 Mostre suas credenciais........................................................................................................ 34
3.4.2 Solicite informações importantes........................................................................................ 34
3.4.3 Indague o seguinte sobre o evento:..................................................................................... 34
3.4.4 Sobre a localização:................................................................................................................ 35
3.4.5 Sobre a plateia:....................................................................................................................... 35
4 AS QUATRO FASES DE UMA APRESENTAÇÃO....................................................................... 37
4.1 VOCATIVO...................................................................................................................................... 37
4.1.1 Não admita que não está preparado................................................................................... 37
4.2 INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 38
4.2.1 Elimine expressões vagas..................................................................................................... 38
4.2.2 Vinte minutos é um tempo excelente!................................................................................ 38
4.2.3 Jamais peça desculpas........................................................................................................... 38
4.3 DESENVOLVIMENTO.................................................................................................................. 39
4.4 CONCLUSÃO................................................................................................................................. 39
4.4.1 Sinalize a conclusão com antecedência.............................................................................. 39
4.4.2 Cause uma ótima impressão final....................................................................................... 40
4.4.3 Não agradeça à plateia.......................................................................................................... 40
4.4.4 Torne sua apresentação atraente......................................................................................... 40
4.4.5 Faça elogios sinceros............................................................................................................. 40
4.4.6 Cumprimentos e agradecimentos....................................................................................... 40
4.4.7 Recursos audiovisuais: vida e valor à sua apresentação.................................................. 42
5 DICAS PRECIOSAS PARA ENTRAR EM SINTONIA COM SEUS OUVINTES.................. 47
5.1 RECONHEÇA O QUE A PLATEIA ESTÁ SENTINDO............................................................ 47
5.2 ALIVIE OS TEMORES.................................................................................................................... 47
5.3 COMPARTILHE ALGO QUE AJUDE A PLATEIA A CONHECÊ-LO................................... 47
5.4 NÃO RECLAME DE SEUS PROBLEMAS.................................................................................. 48
5.5 IDENTIFIQUE MEMBROS INFLUENTES DA PLATEIA........................................................ 48
5.6 EXPRESSE SUAS EMOÇÕES........................................................................................................ 48
5.7 CONCENTRE-SE NAS NECESSIDADES DOS OUVINTES, NÃO NAS SUAS................... 48
6 APARÊNCIA E INFLUÊNCIA........................................................................................................... 48
7 EVITANDO ERROS DURANTE A APRESENTAÇÃO............................................................... 49
8 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES....................................................................................................... 51
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 55
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 57
TÓPICO 3 - O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO

AMBIENTE CORPORATIVO....................................................................................... 59
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 59
2 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?.................................................................................... 60
2.1 COMPREENDENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL........................................................ 60
2.1.1 Autopercepção e autoconhecimento................................................................................... 60
2.1.2 Autorregulação....................................................................................................................... 60
2.1.3 Automotivação....................................................................................................................... 61
2.1.4 Empatia................................................................................................................................... 61
2.1.5 Relacionamentos interpessoais............................................................................................ 61
3 POR QUE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL É FATOR DETERMINANTE
PARA O SUCESSO NO AMBIENTE CORPORATIVO?............................................................ 62
4 O PAPEL DAS EMOÇÕES NO AMBIENTE CORPORATIVO................................................. 63
4.1 EMOÇÕES COMO FATOR DE SUCESSO.................................................................................. 63
VIII
4.1.1 Medo........................................................................................................................................ 64
4.1.2 Tristeza.................................................................................................................................... 65
4.1.3 Raiva........................................................................................................................................ 65
4.1.4 Alegria..................................................................................................................................... 66
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 68
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 69
UNIDADE 2 - GRUPOS E EQUIPES, ASPECTOS PRÁTICOS DA COORDENAÇÃO

DE DINÂMICAS DE GRUPO, DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO
NOS PROGRAMAS DE GRUPO............................................................................ 71
TÓPICO 1 - TRABALHO EM EQUIPE............................................................................................... 73

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 73
2 QUANDO A SOMA DAS PARTES É MAIOR QUE O TODO.................................................. 73
2.1 CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO E EQUILÍBRIO DA EQUIPE............................... 74
2.2 CRIAR CONDIÇÕES PARA QUE OS PARTICIPANTES CRESÇAM COMO PESSOAS,
PROFISSIONAIS E MEMBROS DE UMA EQUIPE................................................................... 74
2.3 COMPROMETER-SE COM O DESENVOLVIMENTO DAS TAREFAS E A EFETIVAÇÃO
DE SEUS OBJETIVOS..................................................................................................................... 74
3 TIPOS DE PERSONALIDADES QUE COMPÕEM UMA EQUIPE.......................................... 75
3.1 A COMPLEXIDADE DO TRABALHO EM EQUIPE................................................................. 75
3.2 POR QUE É IMPORTANTE TRABALHAR EM EQUIPE?....................................................... 77
4 A BIOSFERA DA EQUIPE................................................................................................................. 77
5 O QUE TORNA UMA EQUIPE EFICAZ OU INEFICAZ?........................................................... 79
6 DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDADES: AGRESSIVO, PASSIVO E ASSERTIVO.80
6.1 ANALISANDO OS DIFERENTES PERFIS................................................................................. 80
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 82
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 84
TÓPICO 2 - DINÂMICA DE GRUPO................................................................................................ 85

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 85
2 ALGUNS PRESSUPOSTOS DA DINÂMICA DE GRUPO........................................................ 85
2.1 PARA APROFUNDARMOS UM POUCO MAIS O TERMO “DINÂMICA DE
GRUPO” APRESENTAMOS ALGUMAS DEFINIÇÕES............................................................ 86
2.2 DINÂMICA DE GRUPO E O PROCESSO DE ADMINISTRAR.............................................. 86
2.3 TEORIAS QUE DESENVOLVERAM O ESTUDO DA DINÂMICA DE GRUPO................. 87
3 DINÂMICA DE GRUPO E AS MUDANÇAS................................................................................ 88
4 VISÃO E APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE GRUPO PELA ADMINISTRAÇÃO............... 89
4.1 DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS PROBLEMAS DE GRUPO................................... 90
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 95
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 97
TÓPICO 3 - ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS

GRUPOS DE TRABALHO............................................................................................. 99
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 99
2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE..................................................................... 100
2.1 MODALIDADES DE LIDAR COM OS CONFLITOS............................................................... 100
2.2 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS......................................... 102
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: GRUPOS OU EQUIPES?............................................ 103
2.4 O CONFLITO PODE OCORRER EM TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE................................. 106
2.5 TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS....................................................................... 109
2.6 EFEITOS DOS CONFLITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO.............................................. 110
IX
2.7 ANALISANDO OS RESULTADOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS.................................... 110
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 114
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 115
UNIDADE 3 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................... 117
TÓPICO 1 - TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS............................................................... 119

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 119
2 TEORIAS MOTIVACIONAIS DOS PRINCIPAIS AUTORES................................................... 119
2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW........................................... 120
2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA HIERARQUIA DA TEORIA DE MASLOW........................... 120
2.3 TEORIAS X E Y ............................................................................................................................... 121
2.3.1 Teoria X...................................................................................................................................121
2.3.2 Teoria Y................................................................................................................................... 122
2.4 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG........................................................................ 124
2.4.1 Fatores higiênicos.................................................................................................................. 124
2.4.2 Fatores motivadores.............................................................................................................. 124
2.5 TEORIA DE MC CLELLAND....................................................................................................... 124
2.5.1 Necessidades de realização.................................................................................................. 125
2.5.2 Necessidades de afiliação..................................................................................................... 126
2.5.3 Necessidades de poder......................................................................................................... 126
2.6 TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM............................................................. 128
2.6.1 Expectativa.............................................................................................................................. 128
2.6.2 Valência................................................................................................................................... 128
2.6.3 Instrumentalidade................................................................................................................. 129
2.7 TEORIA DE PETER SENGE.......................................................................................................... 129
2.7.1 Domínio pessoal.................................................................................................................... 129
2.7.2 Modelos mentais.................................................................................................................... 130
2.7.3 Objetivo comum..................................................................................................................... 130
2.7.4 Aprendizado em grupo........................................................................................................ 130
2.7.5 Raciocínio sistêmico.............................................................................................................. 130
2.8 TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA.................................................................................... 131
2.9 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS........................................................................ 131
2.10 TEORIA DA EQUIDADE............................................................................................................ 132
2.11 TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER................................................................................ 133
2.12 TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO......................................................... 133
2.13 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL................................................................... 135
2.14 TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE...................................................................... 136
2.15 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE LIKERT..................................................................... 137
2.15.1 Autoritário-coercitivo.......................................................................................................... 137
2.15.2 Autoritário-benevolente...................................................................................................... 137
2.15.3 Consultivo............................................................................................................................. 138
2.15.4 Participativo.......................................................................................................................... 138
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 140
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 141
TÓPICO 2 - RESISTÊNCIA A MUDANÇAS.................................................................................... 143

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 143
2 MUDANÇA: UM DESAFIO SEMPRE CONSTANTE.................................................................. 144
2.1 POR QUE É TÃO IMPORTANTE MUDAR?.............................................................................. 145
3 O AGENTE DE MUDANÇA............................................................................................................. 146
X
4 A MUDANÇA E SEUS CICLOS....................................................................................................... 147
4.1 ETAPAS DO CICLO DA MUDANÇA......................................................................................... 147
4.2 SINTOMAS QUE INDICAM A NECESSIDADE DA MUDANÇA......................................... 148
4.3 O CICLO DA MUDANÇA............................................................................................................ 148
4.4 PERFIS DE PESSOAS APTAS A LIDAR COM A MUDANÇA................................................ 149
5 O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ENTRE A BUSCA DA
INOVAÇÃO E O MEDO DE MUDAR............................................................................................ 150
6 GERENCIANDO A MUDANÇA: QUAL É A FUNCIONALIDADE DAS
CRISES NA DINÂMICA ORGANIZACIONAL?......................................................................... 152
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 154
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 155
TÓPICO 3 - GESTÃO DO TEMPO..................................................................................................... 157

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 157
2 O URGENTE X IMPORTANTE....................................................................................................... 158
2.1 APRENDER A DIZER NÃO.......................................................................................................... 158
2.2 APRENDER A DIZER SIM............................................................................................................ 159
3 AUTODIAGNÓSTICO PARA GESTÃO DO TEMPO................................................................ 159
3.1 O QUE FAZEMOS E O QUE DEVEMOS FAZER...................................................................... 159
4 ATITUDES QUE DIFICULTAM O PLANEJAMENTO................................................................ 160
4.1 HÁBITOS......................................................................................................................................... 161
4.2 COMPROMETIMENTO................................................................................................................ 161
4.3 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS.................................................................................................. 161
4.4 VALORIZAÇÃO DOS OBSTÁCULOS........................................................................................ 161
4.5 PERDA DE FOCO........................................................................................................................... 161
5 COMO GERIR O TEMPO DE FORMA EFICAZ........................................................................... 162
5.1 DEFINIR METAS............................................................................................................................ 162
5.2 LEI DE PARETO.............................................................................................................................. 162
5.3 ANALISAR AGENDA E A ALOCAÇÃO DO TEMPO NA ÚLTIMA
SEMANA OU NO ÚLTIMO MÊS................................................................................................ 162
5.4 REORGANIZAR AGENDA.......................................................................................................... 163
5.5 ACESSAR E-MAIL EM HORÁRIOS FIXOS E NO MÁXIMO DUAS VEZES POR DIA...... 163
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 166
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 167
TÓPICO 4 - ENTENDENDO A LIDERANÇA.................................................................................. 169

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 169
2 INDIVIDUALIZAÇAO DAS NECESSIDADES........................................................................... 170
2.1 ESTIMULANDO A CRIATIVIDADE DOS LIDERADOS......................................................... 170
3 SUCESSO EMPRESARIAL ESTÁ LIGADO À LIDERANÇA EFICAZ.................................... 171
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 176
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 177
XI
XII
UNIDADE 1
HISTÓRIA E CONCEITO DE
RELAÇÕES HUMANAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade você será capaz de compreender:
• como e quando surgiu o conceito de relações humanas;
• compreender fatores que implicam o processo de administrar as empresas;
• caracterizar perfis mais comuns nas organizações;
• observar mecanismos de interação entre pessoas e organizações;
• refletir sobre a natureza humana e sua complexidade;
• criar condições para analisar o processo de comunicar e a sua importância

no contexto empresarial;
• compreender os princípios que podem facilitar a comunicação intra e in-

terpessoal.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e, no final de cada um deles, você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS
TÓPICO 2 – FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES

PARA O RELACIONAMENTO HUMANO
TÓPICO 3 – O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE

DE TRABALHO
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
VIVENDO EM UM MUNDO
DE MUDANÇAS
1 INTRODUÇÃO
Estamos diante de um crescimento populacional sem precedentes. Para se
ter uma ideia, no início do século XIX, a população era de 2,5 bilhões, sendo que
no início desse século já contamos com 6,7 bilhões. Diante da mobilidade espacial
de indivíduos e de grupos, da complexidade de aspectos da vida moderna, do
número elevado de instituições e de grupos aos quais pertencemos, é preciso
buscar novas formas de lidar com a realidade para dar conta de demandas cada
vez mais exigentes e competitivas.
O mundo está cada vez mais complexo e saturado pelo excesso de

estímulos e informações. A maior parte destes tem baixa qualidade, que podem
poluir e confundir a mente do indivíduo, dificultando a ele separar o que é
importante do que não é. O conhecimento se avoluma cada vez mais e com incrível
rapidez. “A capacidade de aprender, nos níveis individuais e organizacionais, é
a base da capacidade de se adaptar às circunstâncias em constante mudança e de
dominá-las; essa capacidade é, portanto, a base da estratégia eficaz.” (KOLB apud
STARKEY, 1997, p. 312).
No atual cenário, o número de informações dobra em apenas dois anos,

mudando grande número de referenciais. Em cinco anos se estima que esse
fenômeno acontecerá a cada dois meses. Diante de cenários de mudanças muito
mais rápidas, ou nos adaptamos de uma forma ágil, tornando-nos flexíveis e
versáteis, ou teremos muitas dificuldades de lidar com a realidade.
Na medida em que o desenvolvimento tecnológico avança a passos largos,

faz-se cada vez mais necessário um crescimento emocional, psicológico, moral e
espiritual, que nos capacite a lidar de forma eficaz e consciente com a crescente
complexidade de nossos problemas cotidianos, sociais e culturais.
Neste mar de informações e incertezas, precisamos buscar informações de

boa qualidade e aprender a separar o que dispersa aquilo que é essencial e pode
nos servir para melhorar a nossa qualidade de vida e o nosso futuro profissional.
O futurista norte-americano Alvin Toffler afirmou certa vez que o analfabeto
do século XXI não será aquele que não pode ler nem escrever, mas aquele que
3
UNIDADE 1 | HISTÓRIA E CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS
não for capaz de aprender, desaprender e reaprender. Daí a necessidade de

constantemente revermos quais crenças estamos alimentando por meio dos
nossos pensamentos, sentimentos, emoções e atitudes, para que seja possível
transcendê-las em busca do evoluir e inovar.
Na sequência, vamos estudar um pouco sobre o conceito de relações

humanas, pois será essencial para entendermos a complexa e intricada ciência do
comportamento das pessoas.
2 COMO E QUANDO SURGIU O

CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS
O conceito de relações humanas nasceu basicamente como um movimento
em oposição à Teoria Clássica de Administração. Sentia-se a necessidade de
se corrigir a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação
de métodos rigorosos, científicos e padronizados aos quais os trabalhadores
deveriam forçosamente submeter-se. No início do século XIX, num país
eminentemente democrático como os Estados Unidos, já se observava a reação
dos trabalhadores e seus sindicatos contrários à Administração Científica, que
era interpretada como um meio estratégico de exploração dos empregados em
favor de interesses patronais.
Nesse sentido, o indivíduo deixa de ser visto como mera peça de uma
máquina cuja função se ignora e passa a ser considerado holisticamente, ou seja:
um ser humano com desejos, necessidades e ambições próprias. (CHIAVENATO,
2004).
DICAS
Qual é o significado da palavra “holístico” no ambiente empresarial?
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma “imagem única”, sintética, de todos
os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais
abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da
empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas inter-relações).
Novas dimensões do indivíduo agora começam a ser consideradas pelas

escolas de relações humanas. Os aspectos emocionais, sociais, físicos e ambientais
ganham relevância e são considerados para a criação de um ambiente favorável e
propício para o bem-estar do indivíduo na empresa.
4
TÓPICO 1 | VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS
2.1 NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

O termo necessidade tem a ver com a força consciente ou até mesmo
inconsciente que pode levar um indivíduo a determinado comportamento.
Essas necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direção e
significado.
Ao longo de sua vida, o indivíduo evolui por três níveis de motivação:

à medida que vai crescendo e desenvolvendo maturidade, vai ultrapassando os
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente
mais elevados. Os três níveis de motivação correspondem às:
• Necessidades Fisiológicas – São as necessidades primárias do ser humano.

São inatas e instintivas. As principais necessidades fisiológicas são as de
alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, abrigo, proteção e de
segurança física contra os perigos.
• Necessidades Psicológicas – São variáveis próprias do ser humano e de caráter
subjetivo. São aprendidas e adquiridas ao longo da vida e representam um
padrão com dimensões mais complexas de necessidades. Nem sempre são
satisfeitas em sua plenitude, por isso é comum se ouvir que o indivíduo “é um
eterno insatisfeito”. Nas necessidades humanas podemos citar: necessidade
de ter uma vida estabilizada ao longo dos anos, necessidade de participação
social, necessidade de autoconfiança (autoestima) e necessidade de afeição.
Segundo Chiavenato (2004, p. 108), “o ser humano é motivado pela necessidade
de ‘estar junto’, de ‘ser reconhecido’, de receber adequada comunicação”.
• Necessidades de autorrealização e de expressão criativa – São variáveis da
educação e da cultura recebida por pais, professores, história de vida etc.
No comum das vezes, essas necessidades também não são satisfeitas em sua
plenitude.
De acordo com esses conceitos, as necessidades de nível primário do

indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele sinta necessidade de atingir um
nível superior. Muitos estudos divergem entre si e não sustentam claramente a
questão da progressão nos níveis hierárquicos, contudo a sua grande contribuição
é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito
de compreender e lançar luz ao intricado e complexo comportamento humano.
5
2.2 ENTENDENDO O PAPEL DO PROCESSO

DE ADMINISTRAR NAS ORGANIZAÇÕES
Como podemos definir e caracterizar uma organização? Há muitas
formas diferentes de defini-la, contudo podemos dizer que: organização é um
conjunto de atividades conscientemente planejadas e coordenadas de duas ou
mais pessoas. A cooperação e os objetivos em comum entre elas são fundamentais
para a existência dessa organização.
Uma organização existe quando:
• Há pessoas capazes de se comunicarem adequadamente e que

• Estejam dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um
objetivo comum.
As organizações são instituições que compõem a chamada sociedade

moderna. Elas podem ser: organizações com fins lucrativos (as empresas)
ou organizações sem fins lucrativos (exército, igreja, os serviços públicos, as
entidades filantrópicas etc).
Conforme Morgan (2002, p. 84), “organizações são sistemas de

processamento de informações capazes de aprender a aprender”.
2.3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE AS

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES
1. Complexidade: “Diferenciação Estrutural”.
2. Anonimato: “Ênfase colocada sobre as tarefas e não sobre as pessoas”.
3. Rotinas padronizadas: “Processos e canais de comunicação”.
4. Estruturas personalizadas não oficiais.
5. Tendência à especialização.
6. Tamanho.
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma

sociedade composta de organizações. Diferentemente do homem rural, pode-
se dizer que o homem moderno passa a maior parte da sua vida dentro de
organizações, pois é delas que ele tira o seu sustento e recolhe os recursos que
poderão mantê-lo saudável, equilibrado e feliz.
Chiavenato (2004), ao discutir a importância desses aspectos

organizacionais, revela-nos que um dos pontos-chave da administração está
fortemente relacionado com as relações humanas, tendo em vista que administrar
também consiste, principalmente, em conseguir resultados através de pessoas.
6
2.4 SOBRE A IMPORTÂNCIA DAS

ORGANIZAÇÕES
Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que
caracterizam valores e necessidades, tais como: normas, crenças, rituais, histórias,
folclores, artefatos etc., culturalmente aceitos e praticados por uma comunidade.
“Organizações de aprendizagem são empresas que estão continuamente
se autotransformando utilizando tecnologia, empowerment e expandindo o
aprendizado para melhor se adaptarem a ter sucesso em um ambiente mutável”
(MARQUARDT, 1996, p. 230).
Realizam objetivos: as organizações coordenam e administram os esforços

de diferentes indivíduos, permitindo-os alcançar objetivos que, de outra forma,
seriam muito mais complexos ou até mesmo impossíveis de serem atingidos.
Preservam o conhecimento: as organizações, como as universidades,

museus e corporações, são essenciais porque velam, mantêm e protegem a maior
parte do conhecimento que nossa civilização amealhou ao longo dos séculos e o
registrou.
Proporcionam carreiras: as organizações criam condições para que seus

empregados tenham uma fonte de sobrevivência.
2.5 ENTENDENDO UM POUCO

DA INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E
ORGANIZAÇÕES
Apresentamos alguns pressupostos para se entender a complexa dimensão
entre pessoas e organizações:
• As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro

das organizações, das quais dependem para viver.
• As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir.
• As pessoas são o diferencial competitivo que perpetua e promove o sucesso
organizacional.
• Crescer na vida e ser bem-sucedido é subir na escala hierárquica dentro de
organizações.
• Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos
Humanos.
7
2.6 A NATUREZA HUMANA E SUA COMPLEXIDADE

Não é preciso ser exímio pesquisador do comportamento humano para se
dar conta da intricada e complexa dimensão entre pessoas em uma organização.
O comportamento humano é fruto de variáveis internas decorrentes de suas
características de personalidade, tais como: capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções,
de valores, educação, história de vida, e fatores externos decorrentes das
características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de
fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.
Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o

comportamento das pessoas, podem-se incluir as pressões do chefe, as influências
dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia utilizada pela organização, as
demandas e pressões da família.
8
LEITURA COMPLEMENTAR
COMUNICAÇÃO, O ELO DOS RELACIONAMENTOS:
Maria Leonor Galante Delmas
Para estreitar os laços humanos só existe um caminho: a comunicação. Esta

certeza, por mais simples que pareça, é a consequência natural de uma descoberta
essencial – a importância do outro. E se aplica não apenas à nossa rede pessoal
de relacionamentos, mas significa uma prática-chave para o bom funcionamento
das empresas.
Se não pela comunicação, de que outra forma os amantes dirão que se

amam? De que outra forma pais e filhos construirão seus vínculos e valores? De
que outra forma as relações sociais se estabelecem e se fortalecem? De que outras
formas o líder conduz sua equipe ao sucesso?
Como professora dos cursos de MBA, preocupo-me em tornar claro para

meus alunos que tudo, absolutamente tudo, precisa da comunicação para criar
forma e existir.
Há muito batalho para que os executivos que buscam um upgrade em suas

carreiras entendam a importância do processo de comunicação em suas relações
interpessoais e organizacionais.
Indo além (dentro do alcance de minhas aulas por este imenso território),
insisto no reconhecimento da importância da essência e do planejamento da
comunicação para qualquer atividade de liderança. Indo mais além: sem a força
da comunicação qualquer processo fica vazio, sem expressão.
Reforço as tintas ao falar no significado da percepção, que resulta do olhar

atento para si e para o outro; na força da afetividade e da generosidade para
deixar claro para alguém o que se tenta indicar; e, por extensão, na importância
do conhecimento e do reconhecimento dos códigos mentais de emissores e
receptores da comunicação organizacional.
Quase ‘grito’ ao registrar a exigência de um eficiente e eficaz processo de

comunicação para que o público interno e externo das organizações do século
XXI vislumbre o real desenvolvimento do capital baseado no capital humano –
leito do rio sobre o qual rolam os anseios organizacionais.
Um processo que tem por horizonte indiscutível os capitais intelectual

(com a força de seu conhecimento), organizacional (com sua estrutura para
produzir os resultados que movem as nações), de relacionamento (sem o qual
as organizações seriam navios fantasmas, sem vida) e institucional (que permite,
enfim, que o ciclo produtivo se efetue).
9
Todo este capital só se viabiliza se há comunicação para informar,

instigar, promover, conduzir e, ainda, para fazer com que o sonho de cada um
seja “acreditado”, transformado na realização do time que se entreolha e sabe
exatamente o que dizer, sentir e fazer.
Com a certeza de que a falência das equipes chefiadas (ou pseudolideradas)

reflete falhas na comunicação, faço de minhas aulas uma cruzada para que líderes
e liderados acordem e façam da comunicação a ferramenta mais importante, a
grande parceira do sucesso nas organizações.
Na nova era sobreviverão apenas aqueles que entenderem que o diferencial

competitivo das empresas deste século não está nas máquinas, produtos e demais
recursos tangíveis, mas na imensurável riqueza abrigada pelos cérebros que
buscam espaço para poderem ‘SER’.
Temos na comunicação lúcida e humanizada a ferramenta que nos

possibilita reverenciar esse poder invisível.
Temos nos MBAs uma terra ansiosa, a ser arada por mentes criativas,
responsáveis e interlocutoras da mudança dos comportamentos da era industrial.
Semeadoras das verdades da era do conhecimento, essas mentes atuam

como agulhas que, para costurar a base de um novo tempo, dependem da linha
aqui representada pela comunicação.
Acredito que abrir espaço para discutir a correta elaboração das disciplinas
acadêmicas ligadas à comunicação nos cursos de pós-graduação, em todos os
níveis, seja uma saída para levar a comunicação organizacional a assumir seu
lugar de direito e de destaque.
Ao submetermos nossa análise sob várias lentes, fica ainda mais evidente
que na comunicação se concentram os recursos para o sucesso, resumidos na
percepção-base das relações humanas. Isso porque a comunicação se estabelece
a partir do que percebo no outro e em mim, na relação intra e interpessoal, no
conteúdo que pretendo transmitir.
Paralelamente, toda personalidade está profunda e intrinsecamente

ligada ao processo da comunicação interpessoal. Vale ressaltar que, não só na
realidade organizacional, mas também no cotidiano familiar e social, temos
frequentemente necessidade de usar táticas e estratégias de negociação, buscando
atitudes assertivas para administrar as críticas que permeiam os relacionamentos.
Por isso creio que, se não corrermos para garantir à comunicação seu
devido lugar, muitas das ideias que temos, muito do que podemos construir para
um mundo melhor ficará perdido, uma vez que continuaremos falando para nós
mesmos enquanto o outro permanecerá limitado a seus pensamentos, num vazio
de encontros, desprezando a riqueza de compartilhar.
10
Maria Leonor Galante Delmas é psicóloga, pedagoga e assistente social. Professora

doutora do MBA da Fundação Getúlio Vargas. Integrante do conselho editorial da revista
Comunicação 360º. Sócia executiva da Phoenix Consultoria e Treinamento.
FONTE: Disponível em: <http://mail.administradores.com.br/informe-se/artigos/comunicacao-o-

elo-dos-relacionamentos/39055/>. Acesso em: 12 set. 2012.
DICAS
Filme recomendado: O Discurso do rei.
O Discurso do Rei conta a história de George, personagem de

Colin Firth, que é gago desde os quatro anos de idade. Mas
este problema comum ganha muita seriedade, pois George
pertence à realeza britânica, e por isso precisa fazer discursos
com grande frequência. Apesar de já ter passado por diversos
médicos, ele nunca conseguiu encontrar resultados eficazes.
A situação fica pior quando George se vê obrigado a ocupar o
trono de rei da Inglaterra depois que seu irmão Edward, vivido
por Guy Pearce, abdica do posto em 1936.
Sites recomendados:
<http://kmol.online.pt/category/artigos>
<http://www.ea.ufrgs.br/gap>
<http://www.solonline.org/com.links.html>
11
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico, você viu que:
• Atualmente, sofremos mais com o excesso e estímulos de informações do que

com a falta. O mundo está cada vez mais complexo e saturado de informação
de baixa qualidade.
• Precisamos nos tornar cada vez mais flexíveis e versáteis para dar conta das
exigências cada vez mais complexas. É preciso desenvolver uma estabilidade
emocional, psicológica, moral e espiritual que nos capacite a lidar de forma
eficaz e consciente.
• Como estamos “navegando numa era de incertezas”, precisamos buscar

informação de alta qualidade, aprendendo a separar o que dispersa daquilo
que é essencial.
COMO E QUANDO SURGIU O CONCEITO DE RELAÇÕES HUMANAS?
• Nasceu de um movimento em oposição à Teoria Clássica de Administração.

Sentia-se a necessidade de se corrigir a tendência à desumanização do trabalho
através de métodos rigorosos nos quais os trabalhadores deveriam se submeter.
Esse movimento criou condições para que o indivíduo deixasse de ser visto
como mera peça de uma máquina para ser visto como um ser holístico, ou seja,
um ser humano com desejos, necessidades e ambições próprias.
• As pesquisas nas Relações Humanas incluíram profissionais de antropologia,

sociologia, psicologia, políticos, profissionais da educação e praticantes da
educação. O objetivo principal era o de pesquisar e compreender o que daria
satisfação aos trabalhadores no contexto de trabalho.
• A escola das Relações Humanas tinha como foco não só saber como o
trabalhador poderia produzir mais, mas também como esse indivíduo poderia
ter satisfação e bem-estar durante o seu expediente.
• Necessidades Humanas Básicas. O termo necessidade tem a ver com a força

consciente ou até mesmo inconsciente que pode levar um indivíduo a um
determinado comportamento.
• Ao longo da sua vida, o indivíduo evolui por três níveis de motivação, a saber:
• Necessidades fisiológicas.
• Necessidades psicológicas.
• Necessidades de autorrealização.
12
• O papel da administração nas organizações. O que caracteriza uma
organização? Organização é um conjunto de atividades conscientemente
planejadas e coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação e objetivos
em comum entre elas são fundamentais para a existência dessa organização.
• Sobre a importância das organizações:
• Servem à sociedade.
• Realizam objetivos.
• Preservam o conhecimento.
• Proporcionam carreiras.
• Interação entre pessoas e organizações:
• As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando

dentro das organizações das quais dependem para viver.
• As organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam
existir.
• As pessoas são o diferencial competitivo que perpetua e promove o sucesso
• organizacional.
• Crescer na vida e ser bem-sucedido é subir na escala hierárquica dentro de
organizações.
• Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de
Recursos Humanos.
• A natureza humana e sua complexidade: o comportamento humano é

constituído de variáveis internas decorrentes de suas características de
personalidades:
• Capacidade de aprendizagem.
• Capacidade de motivação.
• Capacidade de percepção do ambiente interno e externo.
• Capacidade de atitudes.
• Capacidades de emoções.
• Capacidade de valores.
• Capacidade de educação.
• Capacidade de história de vida.
• Fatores externos decorrentes de características organizacionais, como sistemas

de recompensas e punições, de fatores sociais, políticos, de coesão grupal
existente etc.
13
AUTOATIVIDADE
1 De que forma você percebe a evolução das relações humanas nos dias atuais,
com a influência maciça de toda tecnologia disponível, onde as redes sociais
estão cada vez mais complexas? Os relacionamentos estão melhores? Há
maior comunicação entre as pessoas com os recursos disponíveis? Há um
maior comprometimento na criação de vínculos efetivos com as pessoas?
Ou as relações estão se tornando superficiais?
2 Por que as interações entre os indivíduos nas organizações tendem a ser

tão complexas e imprevisíveis?
a) ( ) Porque em geral os líderes nas organizações não estão preparados

para liderar adequadamente os indivíduos.
b) ( ) Porque cada indivíduo possui sua própria personalidade de acordo
com os seus valores, princípios, histórias e sua maneira particular de
enxergar a realidade.
c) ( ) Porque alguns indivíduos não gostam de se relacionar, contribuindo
para os conflitos nas equipes.
d) ( ) Porque nem todos os indivíduos estão preparados para atuar nas
organizações.
14
UNIDADE 1
TÓPICO 2
FATORES INTRA E INTERPESSOAIS

E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O
RELACIONAMENTO HUMANO
1 INTRODUÇÃO
Quando se fala em fatores intra e interpessoais se está falando basicamente
da comunicação que permeia as relações entre os indivíduos, quer seja com seus
pares, superiores ou subordinados, ou ainda da comunicação do indivíduo com
ele mesmo. Isto é, a comunicação que envolve seus pensamentos, sentimentos,
emoções, sensações etc. A comunicação é o grande “elefante branco” que está na
base de todos os processos de uma organização.
Em primeiro lugar, vamos fazer uma distinção entre a Comunicação

Intrapessoal e Interpessoal:
• Comunicação Intrapessoal
Está ligada à maneira como tomamos consciência de nossos sentimentos,

como nos vimos e como percebemos as nossas limitações e potencialidades. É a
comunicação que mais se relaciona com a autoestima, e quando bem desenvolvida
apresenta pessoas com pensamentos e atitudes positivas. Isso porque a imagem
que fazem de si mesmos é de autoconfiança, amor próprio e crenças positivas que
fazem se sentir capazes de vencer os desafios de vida de uma forma competente
e saudável, com alegria de se perceberem únicos e em processo de evolução
constante.
• Comunicação Interpessoal
É a consciência que a pessoa tem de sua relação com os outros, de seus

vínculos afetivos e de como interage com eles. A comunicação interpessoal pode
ser entendida como a maneira como construímos nossas relações e a forma como
nos sentimos em relação a elas. Seu uso efetivo está relacionado às habilidades
de liderança, gerenciamento, negociação, à solidariedade e à capacidade de atuar
em grupo.
Nesta unidade vamos nos dedicar a estudar a comunicação em algumas

das suas formas e dimensões, principalmente o processo de comunicar intra e
interpessoal.
15
2 O PROCESSO DE COMUNICAR E A SUA

IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO EMPRESARIAL
A comunicação nas suas mais diversas formas: verbal, não verbal,
pictórica, escrita é a habilidade mais importante que o líder deve desenvolver
para conquistar sucesso dentro das empresas. A comunicação permeia todos os
processos e é responsável por grande parte dos resultados.
Vale a pena investirmos tempo na dedicação dos conceitos e práticas da

comunicação. Líderes eficazes estão sempre se comunicando, seja orientando
seus liderados, seja apresentando projetos ou enviando e-mails para as várias
instâncias.
2.1 A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

É curioso e chega a ser alarmante o que se perde de energia no mundo,
a cada dia, com erros de comunicação. Documentos mal escritos, explicações
mal formuladas, argumentos vazios, recados mal transmitidos, solicitações mal
entendidas e encaminhadas. Tudo isso provoca prejuízos econômicos, recusas de
trabalhos, produtos estocados e sem qualquer serventia, esforços desperdiçados,
conflitos de toda sorte, tanto pessoais como profissionais, processos judiciais e até
guerras entre países, o que não é raro no cenário mundial.
2.2 COMUNICAÇÃO E A INFLUÊNCIA HUMANA

A eficácia da comunicação está associada a um tipo específico de
inteligência, que é a interpessoal. A boa percepção em distinguir os vários
aspectos da troca de informações entre as pessoas, aplicando na prática esses
conhecimentos, é ter mais poder de convencimento e influência. Para estreitar
os laços humanos só existe um caminho: a comunicação. Esta certeza, por
mais simples que pareça, é a consequência natural de uma percepção essencial
– a importância do outro. E se aplica não apenas à nossa rede pessoal de
relacionamentos, mas significa uma prática-chave para o bom funcionamento
das empresas. Conforme Gil (2001, p. 71):
Por mais que a comunicação constitua uma das capacidades humanas

mais fundamentais e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê de
forma que pode ser considerada natural, a verdade é que a grande
maioria das pessoas não sabe como comunicar.
É fundamental aos executivos que buscam o constante aprimoramento em

suas carreiras o entendimento da importância do processo de comunicação em suas
relações interpessoais e organizacionais. Sem o reconhecimento da importância
do planejamento da comunicação para qualquer atividade de liderança, por
16
TÓPICO 2 | FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O RELACIONAMENTO HUMANO
exemplo, as empresas perdem. Além disso, sem a força da comunicação, qualquer

processo fica vazio, sem expressão e sem qualidade. Equipes chefiadas – e não
lideradas – refletem falhas na comunicação, portanto líderes e liderados precisam
estar alertas para fazer da comunicação a ferramenta mais importante, a grande
parceira do sucesso nas organizações.
A essência da liderança não está no mundo ilusório ou místico da

estratégia. É algo bem mais comum e, por isso mesmo, amplamente ignorado por
professores, consultores e, com certeza, pelos líderes. O que os líderes realmente
fazem é comunicar o tempo todo. Seus celulares estão enviando mensagens de
comando ou elaborando questionamentos; estão fazendo uma apresentação para
o conselho de administração; escrevendo um bilhete de agradecimento para
alguém que apresentou um resultado expressivo ou elaborando uma avaliação
anual, ou seja, um líder se expressa de todas as formas possíveis.
Líderes eficazes também são grandes ouvintes. Eles ouvem o que as

pessoas têm a dizer e usam essa informação para transmitir suas decisões. Esses
líderes não dão atenção apenas a seus assessores ou àqueles que falam mais alto.
Os melhores líderes trabalham incessantemente para se manter em contato. A
mais subestimada das práticas de comunicação é a de saber ouvir. Para alguns
líderes, ouvir é simplesmente perda de tempo, é ser tolerante. Mas as pessoas
são capazes de perceber quando o líder está apenas fingindo ouvir. É provável
que a prática mais difícil para todos os líderes seja permanecer em contato com
todos os seus stakeholders, tanto em âmbito interno quanto externo da empresa. É
relativamente fácil para um executivo fazer isso em seus primeiros dias no cargo,
contudo, com o passar do tempo, essa prática essencial cai no esquecimento.
NOTA
STAKEHOLDERS: é um termo muito utilizado em administração para referir-se

às pessoas que estão ligadas direta ou indiretamente com as atividades das empresas, ou
seja: investidores; clientes; empregados; governos locais, estatais e nacional, entre outros.
Neste início de século (XXI), em que o único paradigma constante é

a mudança, sobreviverão apenas aqueles que entenderem que o diferencial
competitivo das empresas dessa nova era não está nos produtos, nas máquinas
e demais recursos tangíveis, mas na inestimável riqueza abrigada pelos cérebros
que buscam espaço para poderem manifestar-se, ou seja, “ser”. Temos na
comunicação consciente, sóbria e humanizada, por sua vez, a ferramenta que
nos possibilita alcançarmos melhores resultados com menos esforços e no menor
período de tempo possível (MUSSAK, 2003).
17
Torna-se ainda mais evidente, ao submetermos nossa análise a várias

lentes, que na comunicação se concentram os recursos para o êxito de todo
empreendimento, resumidos na percepção-base das relações humanas. Isso
porque a comunicação se estabelece a partir do que enxergo no outro e em mim,
nas relações intra e interpessoal, na informação e no conhecimento que pretendo
transmitir.
Nesse sentido, toda personalidade está profunda e intrinsecamente ligada

ao processo da comunicação interpessoal. É importante destacar que, não só
na realidade organizacional, mas também no cotidiano familiar e social, temos
frequentemente necessidade de usar táticas e estratégias de negociação, buscando
atitudes assertivas para administrar as críticas que permeiam os relacionamentos.
É importante percebermos que o processo de comunicar cria condições

para relações interpessoais serem mais ajustadas, levando os indivíduos a atingir
seus objetivos com maior grau de conforto e rapidez. Daí a necessidade dessa
comunicação ser clara, honesta e sempre pautada por valores e princípios éticos.
2.3 A COMUNICAÇÃO INTRA

E INTERPESSOAL
Como já vimos nesse tópico, todos nós produzimos duas formas de
comunicação com as quais elaboramos a experiência de nossas vidas: “a primeira, as
comunicações internas, que são as coisas que nós imaginamos, dizemos e sentimos
dentro de nós mesmos (comunicação intrapessoal); a segunda são as comunicações
externas, expressas por palavras, tonalidades, expressões faciais, fisiologia corporal
e ações físicas para nos comunicar com o mundo. Toda comunicação é uma ação,
uma causa posta em movimento, e todas as comunicações têm uma espécie de
efeito em nós e nos outros”. (LOPES, 2011, p. 11).
De acordo com Robbins (1999, p.16), “comunicação é uma forma de poder.

Aqueles que dominam seu uso efetivo podem mudar sua própria experiência
no lugar em que vivem e as experiências do mundo sobre si mesmas. Todo
comportamento e sentimento encontram suas raízes originais em alguma forma
de comunicação. As pessoas que afetam os pensamentos, sentimentos e ações
da maioria de nós são aquelas que sabem como usar esse instrumento eficaz e
poderoso”.
Seu nível de domínio da comunicação no mundo exterior

determinará seu nível de sucesso com os outros: pessoal, emocional, social
e financeiramente. Mais importante ainda, o nível de sucesso que você
experimenta internamente: felicidade, alegria, êxtase, amor ou qualquer
18
outra coisa que deseja, é o resultado direto de como você se comunica

consigo mesmo. Como você se sente não é resultado do que está acontecendo
na sua vida, é a sua interpretação do que está acontecendo. A vida de
pessoas de sucesso tem nos mostrado que a qualidade de nossas vidas não
é determinada pelo que está nos acontecendo, mas pelo que fazemos com
o que nos acontece.
É você quem decide como se sentir ou agir, baseado nas maneiras

que escolhe consciente ou inconscientemente para perceber a vida. Nada
tem qualquer significado, exceto aquele que nós lhe damos. A maioria de
nós já tem esse processo de interpretação automático baseado em nossas
crenças, educação, valores etc., mas podemos ressignificar essas “verdades”
inconscientes e, logo, mudar essa experiência de mundo.
Comunicação eficaz produz resultados! Talvez você queira mudar

o modo de pensar sobre si mesmo e sobre o mundo. Talvez você pense
em ser um melhor comunicador, melhorar a sua autoestima, elevar seu
relacionamento com a pessoa amada, aprender com maior rapidez, tornar-
se mais saudável ou ser mais próspero. Entretanto, antes que consiga novos
resultados, deverá compreender que já os está conseguindo. Mas podem
não ser os resultados que você deseja!
Nós, em geral, pensamos em nossos estados mentais e na grande

parte do que acontece em nossas mentes como coisas que acontecem fora de
nosso controle. Porém, a verdade é que podemos controlar nossas atividades
mentais e comportamento a tal ponto que antes não acreditaríamos ser
possível. Se você está triste e frustrado, criou e produziu esse estado de
mal-estar. Mas se estiver muito energizado e vibrante, você também criou
esse estado. Quando tem consigo mesmo uma conversa sobre você, essa
conversa o acompanha onde quer que esteja. Então, se tem um julgamento
negativo sobre si mesmo em qualquer aspecto, por exemplo: “não sou
bom para escrever textos”, “nasci para ser empregado”, “nunca serei um
bom líder”, esses julgamentos vão segui-lo mesmo se você mudar de país,
profissão, religião, cônjuge etc., e todos os eventos continuarão acontecendo
da mesma forma. Isso porque tudo o que acontece no universo físico
aconteceu primeiro na sua mente.
Portanto, todos nós temos um pensamento que gera em nosso

cérebro um sentimento (estado mental), um determinado comportamento.
Esse recurso funciona nos dois sentidos, isto é, seu comportamento gera
sentimentos, que geram pensamentos. Isso significa que você pode mudar a
partir do seu comportamento, adotando atitudes mais positivas, desafiando-
se a fazer coisas que julgava incapaz de fazer ou a partir do nosso pensamento,
já que o gestor principal daquela voz interior é você mesmo.
FONTE: Robbins (1999, p.16)
19
As emoções residem nas interpretações e podem também ser decisivas em

nosso modo de viver. A história a seguir é um exemplo claro de interpretação.
NOTA
Leitura complementar – história para reflexão
SORTE OU AZAR!
Em um reino muito distante, a vida estava muito difícil, o povo extremamente pobre estava
insatisfeito e a revolução parecia perto de eclodir. Os ministros do rei então sugeriram que
se presenteasse um dos pobres através de um sorteio entre os camponeses com um lindo
cavalo árabe.
O ganhador seria o único possuidor de um cavalo entre os "descamisados". Talvez assim
se distraíssem e parassem de pensar em democracia, fim de monarquia, essas bobagens.
Assim foi pensado e assim foi feito.
O ganhador do belíssimo cavalo árabe revelou-se um sábio. Seus vizinhos vieram
parabenizá-lo pelo prêmio e diziam:
– Com um cavalo terá ajuda no plantio e na colheita, além de transporte para a vila. Que
sorte! E o sábio respondeu: – Depende.
Passados alguns dias o cavalo fugiu.
– Poxa! Logo agora que você já estava acostumado com a ajuda! Que azar!
– Depende – disse o sábio camponês.
Passaram-se mais alguns dias e o cavalo voltou, acompanhado de uma belíssima égua
selvagem. E os vizinhos:
– Você é incrível mesmo, agora têm dois cavalos! Que sorte!
– Depende – respondeu o vizinho.
Seu filho mais velho resolveu domar a extraordinária égua. Caiu e fraturou a perna.
– Que azar! Comentou a vizinhança.
– Maldita hora em que você ganhou esse cavalo namorador!
– Depende – respondeu mais uma vez o sábio.
Uma semana depois, o rei declarou guerra ao poderoso reino vizinho e todos os jovens
foram convocados para lutar por essa guerra perdida. Nenhum deles voltou.
O jovem filho foi dispensado por estar com a perna quebrada. E os vizinhos:
– Que sorte a sua! Bendita a hora em que a égua derrubou o seu filho!
E o sábio: – Depende...
É. Essa história não tem fim.
Depende.
FONTE: LISTA DE METÁFORAS. Disponível em: <http://www.metaforas.com.br/listmet.

htm>. Acesso em: 18 ago. 2010.
ATIVIDADE DE ESTUDOS:
Escreva, a seguir, qual interpretação você faria sobre os fatos dessa história
de acordo com os seus valores e suas crenças mais positivas.
_______________________________________________________________________
20
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Para refletir!
A comunicação, quando bem estabelecida, confere poder aos

conhecimentos e aos sentimentos de uma pessoa. Ou seja, quem sabe se comunicar
tem poder. Poder de influenciar, transformar, sensibilizar, comover, convencer,
esclarecer, enfim: firmar sua presença no mundo.
2.4 ATITUDES QUE DIFICULTAM A

COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS
A maneira como os colaboradores de uma empresa se comunicam é muito
importante. Pesquisam demonstram que as palavras representam no contexto
comunicacional apenas 7%. Já como são comunicadas as palavras representa 38%
e a expressão corporal representa 55%, ou seja, é preciso estar atento ao modo de
nos comunicar com os nossos pares, superiores e subordinados, caso contrário
podemos comunicar algo que não queremos (LOPES, 2010).
A seguir apresentamos algumas estratégias importantes para nos

comunicar eficazmente com as pessoas. Precisamos evitar as seguintes atitudes:
• Dar ordens, exigir, impor: Se for necessário dar uma ordem, você pode
ressaltar que acredita na capacidade da outra pessoa de fazer o que é solicitado.
É conveniente utilizar as seguintes expressões: por favor, por gentileza, você
poderia?
• Aconselhar, sugerir, sem que o outro esteja receptivo: É necessário saber se

o outro está receptivo à sugestão dada. Em geral, é melhor ajudar a pessoa a
elaborar uma nova alternativa a partir da sua própria percepção e experiência.
• Interpretar, analisar: “Você está com medo do que eles vão pensar” ou “você
diz isso porque...”.
• Pressupor: Tomar como certas coisas que você acha óbvio que o outro está
pensando, como se pudesse ler a sua mente. Por exemplo, “eu achei que
você sabia...”, “eu pensei que você tinha feito isso...”. Na dúvida, pergunte
e confirme com o outro para ver se é verdade o que você está pensando. “A
pressuposição é a mãe da confusão...”.
• Questionar, inquirir: “Mas o que você está pretendendo com isso”?
21
• Ridicularizar, desqualificar, fazer “chacota”: diretamente ou através de

metáforas ou apelidos. Existem pessoas que têm como vício fazer brincadeiras
desqualitativas que constrangem e causam sofrimento àqueles que são objetos
de sua ironia, afetando a autoestima deles.
• Ameaçar: “Se você fizer isso, você sofrerá consequências que nem imagina...”.
• Dar lição de moral: Depois de o fato ter acontecido, já não importa ao outro o
que deveria ter feito, e sim o que fazer agora com a situação criada.
• Negar a percepção do outro: Pode ser muito destrutivo negar sentimentos,

intuições ou ideias de outra pessoa ou algo que ela tenha percebido em você,
sem avaliar ou saber o que a levou a percebê-lo daquela maneira.
• Desvalorização da intensidade do que o outro está sentindo: Através de

expressões como “isso não é nada, já vai passar...”, “... acontece com todo
mundo...”. Deve-se evitar esse apoio superficial, não utilizando as expressões
estereotipadas.
• Mudar de assunto, tratar levianamente ou fugir do problema: Sem dar

importância à necessidade do outro de expressar o que está sentindo.
• A crítica: Ao fazer uma crítica é importante ter em mente o seu objetivo,

ser específico e dirigir a colocação ao comportamento, evitando atingir a
identidade da pessoa com generalizações ou rotulações. Muitas vezes, uma
opinião um pouco diferente da nossa já soa como crítica, algo normal no dia a
dia, que não deixa de ser uma avaliação do que foi percebido.
• Elogios manipulativos: É preciso tomar cuidado com determinados tipos de

elogios e saber se estes fazem o outro se sentir manipulado ou induzido a fazer
algo que não quer.
• Perguntar e sair respondendo ou perguntar e interromper a resposta do

outro: Ou ainda ir “concluindo” o raciocínio do interlocutor antes mesmo
dele terminar a frase porque acha que já entendeu todo o seu raciocínio. Esse
comportamento pode intimidar ou inibir sua expressão, deixando de ouvir
coisas novas que “acha” que já sabe.
• Perguntas que induzem: Quando se faz uma pergunta, temos que estar abertos
para ouvir seja qual for a resposta. A maneira de fazermos perguntas pode
induzir as respostas. Por exemplo, a pergunta: “Você pode”? tem um resultado
diferente de “Você pode, não é verdade”? Se quisermos efetivamente saber o
que o outro pensa, é preciso manter a pergunta neutra, deixando um espaço
aberto para a livre expressão da pessoa.
• Incongruência: Suas palavras dizem uma coisa e o seu tom de voz ou

seus gestos e expressão corporal mostram outra, denotando mensagens
22
contraditórias. Por exemplo: diante de uma pergunta, você responde que está
tudo bem, mas a sua expressão facial mostra o contrário. Ou, ainda, o tom de
voz não corresponde ao que está sendo dito.
• Uso de linguagem inacessível: Especialmente o uso de termos técnicos que

só são compreensíveis para pessoas com certo conhecimento específico. Para
haver efetiva troca de mensagens, é importante levar em conta o vocabulário
do outro, sua cultura, expectativas e crenças. E que as palavras usadas tenham
um significado em comum.
ATENCAO
Algumas condições básicas para uma boa comunicação incluem valores

como franqueza, autenticidade, intenções positivas, respeito mútuo, respeito às crenças e
aos sentimentos do outro, empatia e solidariedade.
DICAS
Caso queira aprofundar seus estudos, indicamos os seguintes sites:

<www.nosdacomunicacao.com.br>
<www.reinaldopolito.com.br>
<www.reinadopassadori.com.br>
<www.cintialopes.com.br>
2.5 PRINCÍPIOS QUE PODEM APERFEIÇOAR A

COMUNICAÇÃO CONSIGO E COM OS OUTROS
Existem determinados princípios que podem possibilitar uma comunicação
mais eficiente e de qualidade conosco e com os outros. Vamos estudar alguns
desses princípios que podem ser úteis na nossa comunicação diária, facilitando a
relação conosco ou com os outros.
2.5.1 O mapa não é o território

Nossas percepções e representações mentais não são o mundo. Reagimos
aos nossos mapas, representações que incluem a interpretação pessoal ao invés
de dirigir diretamente aos fatos do mundo. Muitas vezes não podemos mudar
23
o mundo, mas podemos mudar a forma como o vemos, nossas sensações

e interpretações (SABBI, 2009). Nossa representação interna é influenciada
basicamente por nossas interpretações, sensações, experiências anteriores,
preferências, valores, crenças e critérios e, por isso, cada pessoa forma uma
percepção única e diferenciada do mundo em que vive.
2.5.2 As experiências possuem uma estrutura própria

Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão específico.
Quando mudamos esse padrão ou estrutura, nossa experiência muda
automaticamente. Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e enriquecer
outras que serão úteis por meio de uma série de procedimentos que podem ser
aprendidos por qualquer pessoa. Assim, é preciso ter presente que cada pessoa
tem padrões diferenciados. Torna-se mais fácil estabelecer empatia se estivermos
atentos a essas diferenças (SABBI, 2009).
2.5.3 Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem

aprender a fazê-lo também
Podemos aprender como é o mapa mental de um grande realizador, com
suas estratégias e crenças e procurar modelá-lo àquilo que escolhermos. Isso é
possível quando queremos desenvolver uma habilidade. Muita gente pensa que
certas coisas são impossíveis, sem nunca terem se disposto a fazê-las. Experimente
fazer de conta que tudo é possível. Se existir um limite físico ou ambiental, as
experiências irão lhe mostrar isso.
2.5.4 Corpo e mente são partes do mesmo

sistema e atuam um no outro
Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular,
respiração, sensações e emoções. Estes, por sua vez, também afetam nossos
pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o
outro. Tudo o que acontece em sentimentos e emoções afeta nossos pensamentos e
fisiologia. O estado interno atua sobre o corpo através da liberação de hormônios e
endorfinas e, dependendo do que vivenciamos em nossas emoções e sentimentos,
pode influenciar nossa bioquímica que pode estimular ou inibir o sistema de
defesa do organismo, o sistema imunológico.
2.5.5 As pessoas já possuem todo o recurso

de que necessitam
A construção dos recursos mentais e físicos é feita a partir das imagens
mentais, diálogos internos, sensações e sentimentos. Podemos usá-los para
construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos,
24
colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou precisarmos. Assim, ao

tentarmos auxiliar outras pessoas, torna-se mais efetivo partir de nossos recursos
internos para tentar provocar a partir de agora uma mudança. (LOPES, 2011).
2.5.6 É impossível não comunicar

Quer queiramos ou não, estamos sempre nos comunicando, pelo menos
não verbalmente. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até
nossos pensamentos são formas de nos comunicar conosco e eles se revelam
aos outros pelos nossos olhos, tom de voz, atitudes e movimentos corporais.
As palavras são quase sempre a parte menos importante, ao contrário do que
acredita a maioria das pessoas. Geralmente, mais da metade do impacto final de
uma comunicação acontece num nível não verbal.
2.5.7 O significado da sua comunicação é a

reação que você obtém
Os outros recebem o que dizemos e fazemos através das suas

representações internas do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do
que tivemos a intenção de dizer, essa é a nossa chance de observarmos que
comunicação é o que se recebe. Observar como a comunicação é recebida
nos permite ajustá-la para que da próxima vez ela possa ser mais clara. Um
instrumento poderoso para nos auxiliar nisso é o feedback.
FONTE: Disponível em: <http://www.softwareebookecia.com/Iniciando%20em%20PNL%20-%20www.

softwareebookecia.com%20-%20Software,%20Ebook%20e%20Cia.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2013.
2.5.8 Todo comportamento tem uma

intenção positiva
Acreditamos que todos os comportamentos prejudiciais ou mesmo
impensados tiveram um propósito originalmente positivo. Gritar para ser
reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Ao
invés de rotular, tolerar ou condenar essas ações, podemos separá-las da intenção
positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar novas alternativas mais
atualizadas e positivas, a fim de satisfazer a mesma intenção. Assim, podemos
auxiliar uns aos outros a crescer e a reestruturar nossa experiência de uma forma
mais produtiva e harmônica. Outra forma de dizer isso é que se costuma ter um
ganho secundário quando se enfrenta dificuldades, embora geralmente este não
seja em nível consciente.
25
2.5.9 Sempre fazemos a melhor escolha possível
Cada um de nós é único e tem a sua própria história. Através dela

aprendemos o que querer e como querer; o que valorizar e como valorizar;
o que aprender e como aprender. Essa é a nossa experiência. A partir dela
devemos fazer todas as opções, isto é, até que outras novas e melhores
sejam acrescentadas.
FONTE: Disponível em: <http://www.softwareebookecia.com/Iniciando%20em%20PNL%20-%20www.

softwareebookecia.com%20-%20Software,%20Ebook%20e%20Cia.pdf>. Acesso em: 28 jan. 2013.
2.5.10 Se o que você está fazendo não está funcionando,

faça outra coisa
Se você faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre
conseguiu. Se você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem
tantas alternativas e outras tantas podem ser criadas. É frequente as pessoas
manifestarem uma tendência a repetirem mecanicamente uma série de padrões,
numa espécie de compulsão à repetição. Para mudar esses padrões limitantes, é
necessário percebê-los e agregar novas escolhas mais benéficas (LOPES, 2011).
3 POR QUE SENTIMOS MEDO DE FALAR

EM PÚBLICO?
Já foi dito que o medo é item de série no ser humano. É impossível não
sentir medo. Ele faz parte da nossa estrutura psicológica e tem a função de nos
proteger dos perigos aos quais estamos sujeitos nas mais diversas situações. Porém,
o medo que dificulta a livre participação do indivíduo no dia a dia corporativo
deve ser controlado e até utilizado como um motivador para a preparação e
prática constantes.
Vamos nos debruçar sobre esse tema tão importante e salutar para o nosso
desenvolvimento.
3.1 COMO NASCE O MEDO? DE

ONDE ELE VEM?
Falar em público significa para muitos uma barreira, de início, quase
intransponível. O medo é esse sentimento paralisante que nos atinge quando nos
vimos sem ferramentas, sem estratégias para enfrentar as situações difíceis do
dia a dia. Todos nós já passamos por esta experiência em alguns momentos das
nossas vidas.
26
Vimos no capítulo anterior que quando é preciso fazer uma apresentação

em público, ser entrevistado, homenagear alguém, apresentar um projeto ou
mesmo fazer novos amigos, você certamente experimenta certo grau de ansiedade.
A pergunta que surge nesse momento é: o que fazer?
Saber falar em público não é um dom, é uma arte. Isto significa que
qualquer pessoa tem condições de aprender. Em alguns casos, é indicado
procurar um bom treinamento, para ter a oportunidade de conhecer técnicas que
proporcionem uma comunicação mais clara, desenvolta e natural.
É claro que o principal vilão de quem deseja se comunicar bem em público

é o medo!
Na verdade, o instinto do medo está latente no ser humano e manifesta-

se como uma forma de autopreservação e autodefesa. O medo tem a função
moderadora de disciplinar o homem em seu ambiente social. Nesse caso seus
efeitos são positivos: o que seria das relações interpessoais se não houvesse
limites?
O que queremos discutir aqui é o medo como símbolo de aprisionamento,

aquele que nos limita; que tapa a nossa boca quando o que mais desejávamos era
poder nos levantar e falar! Como falar do nosso produto, vender uma ideia ou
expressar um talento, se estamos paralisados pelo medo?
Costumo dizer que ninguém tem medo de falar em público. Na verdade,

as pessoas têm medo de errar em público. Falar em público é um privilégio.
É uma oportunidade ímpar de se destacar, de mostrar sua competência e
profissionalismo.
Fazer uma apresentação publicamente desperta muitas inibições, causadas,

principalmente, por sentimentos de inadequação e vergonha. Mas precisamos
lembrar ainda de estados caracterizados por complexos de inferioridade, o
perfeccionismo exagerado, as inseguranças quanto à autoimagem, o medo da
rejeição, a baixa autoestima, a preocupação excessiva com a crítica alheia.
Por isso, neste livro, falaremos muito sobre a autoestima, a fim de

entendermos o seu verdadeiro significado e o porquê de ela ter impacto tão
profundo em nossas vidas.
Quem já não ouviu, nas rodinhas de amigos, pessoas relatando as

oportunidades desperdiçadas pelo pavor de falar em público? São comuns os
seguintes comentários:
“Fico sem jeito com tantos olhares voltados para mim”.

“Quero sempre que tudo termine bem depressa.”
“Sinto-me paralisado, desajeitado, inibido, tenso.”
“Minha garganta fica seca e a respiração, ofegante.”
27
“Suo frio e o coração bate mais depressa.”

“Minha voz fica presa na garganta e perco a cor.”
”Dá uma vontade danada de fugir!”
Ficam claras as inseguranças e o medo da crítica:
“E se eu não agradar?”
“E se me vaiarem?”
“E se eu não souber a resposta?”
“E se me der um branco?”
“E se eu me tornar ridículo?”
“E se eu ficar nervoso?”
“E se eu errar o texto?”
“E se não aceitarem as minhas ideias?”
“E se saírem antes do término da apresentação?”
Quanto o porquê desses medos, as declarações são altamente reveladoras:
“Tenho medo de não ser compreendido.”

“Acho que ninguém vai prestar atenção em mim.”
“O grupo não vai me aceitar como sou.”
“Tenho medo de ser contestado e não ter argumentos para defender
minhas ideias.”
“Tenho medo de ser ridicularizado.”
“Não tenho certeza da minha competência.”
Algumas dessas expressões soam familiares para você?
Frases desse tipo são internalizadas na infância e podem ditar a forma de

você se comportar dezenas de anos mais tarde. Estas mensagens podem causar
crenças ou decisões limitantes, que passam a fazer parte da autoimagem e do
autoconceito, que começam a se formar muito cedo, na infância.
Uma vez que você identifique estas crenças e decisões limitantes, pode
mudá-las, alterando padrões de comportamento que empobrecem a sua vida.
Seus pais ou outras pessoas, em sua infância, diziam frases como estas?
• Qualquer idiota faria melhor que isso...

• Homem que é homem não chora...
• Nunca me abandone...
• Não seja fraco...
• Seja mais rápido...
• Não ria demais hoje que vai chorar amanhã...
• Só vou gostar de você se...
• Por que você não consegue ser como o seu irmão?
• Os homens não prestam... As mulheres são todas iguais...
28
• Como você me faz sofrer...

• Está sonhando alto demais...
• Isso não é para gente como nós...
Que outras frases enfraquecedoras você costumava ouvir?
Mensagens como estas, verbais ou não verbais, que a criança absorve do

ambiente e decisões vitais que são tomadas com base na vivência e no como a
criança interpreta a realidade, influem o SCRIPT – uma espécie de planejamento
inconsciente de vida.
Como consequência, nossas relações com as pessoas tornam-se cheias

de medos de diferentes tipos, a maioria inconscientes, que podem empobrecê-
las e impedir a espontaneidade e naturalidade, quando não impede qualquer
manifestação do indivíduo, reduzindo-o a uma timidez incapacitante.
O tempo vai passando e chega um momento em que você cristaliza a

postura.
Veja se estas expressões soam familiares para você:
• Você tem medo da opinião dos outros?

• Você tem medo de se expor?
• Você tem medo de expressar o que sente em público?
• Você tem medo de ser rejeitado pelas pessoas?
• Você tem medo de não agradar?
• Você tem medo do ridículo?
• Você tem necessidade da aprovação externa?
Você é uma pessoa espontânea e natural, ou vive para satisfazer as

expectativas dos outros, influenciada pela vergonha e pelas inibições?
Podemos dizer que nossos pais e avós não tinham informação suficiente
e disponível e que cometeram muitos equívocos por causa disso. Mas, hoje,
felizmente, a informação está disponível.
Existem muitos meios de fácil acesso a todos que oferecem informações

úteis e estudos consistentes, que podem dar aos pais subsídios para se tornarem
mais conscientes de seus relacionamentos com os filhos e encontrarem alternativas
melhores para encaminhar as coisas.
Muitos, por questão de orgulho ou até desinteresse e comodismo, preferem

nem tomar conhecimento, justificando suas atitudes, dizendo que se trata de
bobagens... Ignoram que as bases da autoestima, o elemento mais importante no
sucesso de seu filho, são desenvolvidas em casa, nos primeiros anos.
29
A escola pode apenas complementar o trabalho que é feito pelos pais.

É dever dos pais que amam seus filhos buscar conhecimentos, orientação e, se
necessário, terapia para melhor cumprir a missão, oferecer o melhor que sabem e
podem aos seus filhos, para guiá-los a uma vida saudável, próspera e feliz.
Eric Berne estudou com afinco o script e descobriu que quando este
diálogo interno é conscientizado, pode ser redecidido e ressignificado, levando a
mudanças profundas e determinantes, criando novas perspectivas de vida.
Por isso, há um trabalho sério e intenso a ser feito a fim de recuperarmos

a nossa autoestima. Depende de nós mesmos trabalhar o nosso diálogo interno a
fim de neutralizarmos a imagem distorcida que foi alimentada ao longo de tantos
e tantos anos...
3.2 O CORPO FALA, E MUITO!

Você já ouviu falar que o corpo fala? De fato, segundo especialistas, o
corpo fala muito mais do que as palavras! Por isso, precisamos prestar muita
atenção nos nossos gestos corporais, para que ele não transmita uma mensagem
diferente daquela que desejamos transmitir.
A seguir, vamos estudar algumas dicas que poderão fazer a diferença

numa apresentação:
• Permaneça ereto com os seus pés levemente afastados e seus braços prontos para
gesticularem. Esta é a postura básica e preferida para qualquer apresentação.
• Incline-se levemente na direção da plateia. Inclinar-se um pouco para frente

mostra que você está ativamente engajado com seu público. Inclinar-se para
trás sinaliza ausência de interesse pelo público.
• Não se debruce sobre a tribuna. De vez em quando, para obter um efeito, tudo
bem. Contudo, apoiar-se no púlpito faz com que você pareça fraco.
• Não fique de pé com as mãos nos quadris. Você parecerá um professor de

ginástica. Além disso, parecerá que você é o líder de uma brincadeira como “O
mestre mandou”.
• Não oscile para frente e para trás. A menos que você esteja ensinando sobre
o uso de um metrônomo ou discutindo os detalhes do enjoo em alto-mar,
ninguém quer vê-lo balançando-se para frente e para trás. Isto desvia a atenção
do que você está dizendo.
• Não fique parado com os braços para trás. Isto limita muito sua capacidade
para gesticular. E, se você cruzar as mãos por trás, parecerá que foi algemado
e detido pela polícia.
30
• Não fique parado na posição da “folha de parreira”. Isto acontece quando

um orador mantém ambas as mãos juntas sobre seu sexo – como as folhas
de parreiras usadas por Adão e Eva. É uma posição ótima para uma
pintura renascentista representando o pudor e o recato. Sob qualquer outra
circunstância, parece muito tolo. É como se você tivesse acabado de descobrir
que está nu (ou que não tem nada de inteligente para dizer) e quisesse esconder
isso de seu público.
• Não esconda as suas mãos nos bolsos. As pessoas imaginarão o que elas estão
fazendo ali. Não há problema em colocar uma mão em seu bolso vez por outra.
Mas não as plante ali.
3.2.1 O que fazer com as mãos?

Segundo especialistas, existem dois locais aceitáveis e eficazes para
colocar as mãos enquanto fala. Eles são: gesticulando e, quando isso não ocorrer,
descansando dos lados do corpo até o momento em que você voltar a gesticular.
O uso das mãos é eficaz por inúmeras razões:
• Libera a energia do nervosismo.

• Faz com que você se torne mais interessante de se observar.
• Faz com que você aparente maior naturalidade e relaxamento.
• Acrescenta ênfase.
• Promove emoção, interesse e variedade sonora à sua voz.
• Pode ser usado para ilustrar o que está sendo dito.
O corpo fala mais do que você imagina. Fique sempre atento à sua postura.
Procure não sentar de maneira desleixada, não fique se escorando nas paredes
nem passe o tempo todo olhando para as pontas dos pés. Cuidado! Comunicação
não verbal são palavras ouvidas com os olhos.
3.2.2 Erro no uso de mãos e braços

Existem vários gestos e posições das mãos que poderão distrair seu
público. Evite essas posições:
• Folha de figueira (masculino), com as mãos sobrepostas e sobre os genitais.

• Ambas as mãos nos bolsos. Você não pode gesticular e parece tenso.
• Pés afastados na distância dos ombros e mãos cruzadas para trás. Isto lembra
um soldado em posição de descanso.
• Folha de figueira (feminino), com os braços cruzados sobre o peito; segundo
especialistas, esta linguagem corporal quer dizer “eu não quero estar aqui”.
• Mãos nos quadris ou apontando o dedo para a plateia; parece autoritário.
• Ferida aberta, com um dos braços cruzado sobre o peito e a mão segurando o
outro braço.
31
Lembre-se:
Vá para sua apresentação posicionando-se de maneira elegante, sem

humildade nem arrogância; evite a falta e principalmente o excesso de gesticulação;
tome cuidado para não deixar as mãos nos bolsos, os braços nas costas ou
cruzados; olhe para todos os lados da plateia; tenha uma fisionomia coerente
com a mensagem; não se movimente sem objetivo; vigie o posicionamento das
pernas para não se apoiar ora sobre uma, ora sobre outra, e também para que não
as deixe muito abertas ou fechadas.
Ufa! Parece tanto que até cansa, mas todos esses detalhes são tão naturais
que, no fim, você gostará de usar essas técnicas que já são suas.
3.3 OS SEGREDOS DE UMA

VOZ PODEROSA
“Se você quer vencer, tem que refletir energia...” Clóvis Tavares
A voz é a expressividade da alma. É o som produzido pela vibração das

pregas vocais. Através da voz passamos todo o nosso equilíbrio sociocultural. Ela
é a nossa personalidade sonora, expressando nossos sentimentos.
Quando Sócrates dizia aos seus discípulos: “Fala para que eu te veja”,
está nos colocando dentro da máquina de raio-x. Ficamos transparentes expondo
nosso pensamento, nosso sentimento, nossa alma e todo nosso ser.
É preciso trabalhar a voz, para que a sua mensagem tenha veracidade,

veemência, entonação, brilho, colorido, entusiasmo. Uma voz sem vida, por
mais lógico que seja seu pensamento, com certeza não prenderá a atenção
de ninguém.
FONTE: Disponível em: <http://www.zanco.com.br/arquivos_zanco/curso_ora_OAB.pdf>.

Acesso em: 29 jan. 2013.
Aproveite as dicas a seguir para garantir uma comunicação clara e eficaz:
• Use uma voz calorosa e ressonante. Evite soar monótono, ríspido, rouco, fraco
ou alto demais. Empenhe-se para adquirir um tom claro e sonoro e uma dicção
vigorosa.
• Construa seu tema vocalmente. Acrescente ênfase e dramaticidade através

do modo como você fala, enfatizando as palavras e frases mais importantes e
ofuscando as de menor significado.
32
• Varie sua entonação, volume, força e ritmo. Capte a atenção das pessoas
tornando notavelmente mais alto um tema importante.
• Tome bastante fôlego para concluir cada frase de entonação forte.
• Certifique-se de que seus pensamentos avançam rapidamente e construa sua

argumentação.
• Demonstre uma vívida quantidade de energia vocal e física. Seja animado; de

outro modo, por que a sua plateia deveria se entusiasmar?
• Articule com clareza cada período, frase, palavra ou sílaba. Valorize ao máximo
todos os sons do seu discurso.
• Não suprima letras (pra, em vez de para, por exemplo).
• Use pronúncia correta. Faça exercícios de dicção.
• Empenhe-se por um tom suave; ele sustentará seu argumento melhor do que
um tom instável.
• Evite maneirismo do tipo: “ah”, “hã”, “ta”, “entende”, “compreende” etc.
• Use ênfase, pausas, inflexões, mudança de tom e voz alta para disfarçar o que
você tem a dizer.
3.3.1 Gravação em vídeo

Se você tem tempo e equipamento, grave-se em vídeo. Rever os resultados
pode ser realmente didático, se você jamais viu a si mesmo em vídeo antes.
Contudo, não dê muita importância a detalhes como roupa e cabelo. Concentre-
se em sua mensagem e na apresentação. Faça a si mesmo as seguintes perguntas:
• Estou falando muito devagar ou rápido demais?

• Estou falando alto demais?
• Tenho algum hábito ou cacoete (como puxar o cabelo, remexer em moedas
etc.?).
• Será que preciso soar mais natural?
• Eu pareço animado e entusiasmado com o que eu digo?
Para refletir:
Quem escreve, pontua. Quem fala, entona. Ou pelo menos deveria ser
assim! Dê a entonação que a frase requer. Se o comentário é bem-humorado, a
entonação deve transmitir isso. Se a frase é exclamativa, cabe à entonação da voz
deixar isso claro. Uma entonação correta enche de cor, vida e significado qualquer
frase.
33
3.4 PREPARANDO SUA APRESENTAÇÃO

No mundo veloz e competitivo em que vivemos, carreiras podem ser
solidificadas ou perdidas, em função de uma única apresentação. Por isso, toda
apresentação exige uma preparação atenta e cuidadosa!
A sua apresentação precisa ser informativa, objetiva, que prenda a atenção

e seja memorável. O seu discurso não ficará assim por sorte ou acidente. Uma
preparação cuidadosa – desde a seleção do tópico, passando pela estrutura geral
até a escolha do material – é a chave do sucesso.
Nas próximas páginas vamos analisar como desenvolver uma apresentação

que prenda a atenção da plateia. Influencie seu pensamento e atinja os seus
objetivos.
3.4.1 Mostre suas credenciais

Quem é você? Por que você está dando esta palestra? O que você tem
de tão especial? Mentes indagadoras desejam saber – especialmente sua plateia.
Basicamente, oferecer essas informações não precisa ser uma função da introdução
que você oferece. Isso pode ser planejado pela pessoa que o apresenta à plateia.
Contudo, se não houver alguém que faça isso, você mesmo precisará apresentar
(faça isso de maneira breve!) as suas credenciais.
3.4.2 Solicite informações importantes

Não importando o tipo de apresentação que você fará, certas informações
são básicas e essenciais. A lista a seguir mostra algumas das questões que precisam
ser respondidas.
3.4.3 Indague o seguinte sobre o evento:

• Qual é a finalidade do evento?
• Esta é uma reunião marcada com certa regularidade ou é um evento especial?
• É um evento formal ou informal?
• Sua palestra será a atração principal?
• A que horas você começará a falar?
• Durante quanto tempo você deverá falar?
• Haverá outros oradores?
• Em que momento eles falarão?
• Algum outro orador apresentará opiniões contrárias às suas?
• O que ocorre antes de seu discurso? E depois?
34
3.4.4 Sobre a localização:

• Onde será sua apresentação?
• Em ambiente coberto ou ao ar livre?
• Em que espécie de sala: restaurante, sala de reuniões, auditório etc.?
• Qual será a preparação da sala para o evento?
• Que equipamento haverá à sua disposição?
Nunca se esqueça da importância de preparar sua sala, já que isto pode

ser fundamental para o sucesso ou fracasso de sua apresentação. A palestra mais
informativa e animada do mundo pode tornar-se uma tortura, em uma sala mal
preparada. Se estiver calor e abafado, as pessoas cairão no sono. Não importa o
que você diz, se tudo o que sua plateia deseja é sair dali!
3.4.5 Sobre a plateia:

• Qual é o tamanho da plateia?
• O comparecimento é obrigatório para os membros?
• Qual é o grau de conhecimento do tópico?
• O que as pessoas esperam de você?
Recomendação importante: escreva sua introdução.
Escreva toda a sua introdução, palavra por palavra. Não se preocupe se

provavelmente usará apenas palavras-chave ou fragmentos de frases ao escrever
seu discurso, e não se preocupe se um discurso totalmente escrito possa parecer
meio artificial. A introdução é uma exceção. Eis aqui o motivo:
Em primeiro lugar, ao escrever sua introdução, você pode editá-la em

sua melhor forma. Se você simplesmente anota que irá contar uma determinada
história na introdução, não está praticando a história, e, sim, imaginando que já a
conhece. Em segundo lugar, a introdução é a fase que mais produz ansiedade em
sua apresentação, em termos da sua realização. Este é o principal momento em
que o medo de falar em público se manifesta.
Se você ficar realmente nervoso e sua introdução for de apenas algumas

palavras-chave, pode acontecer de você sequer recordar o que elas representam.
Escrever a introdução palavra por palavra ajuda a garantir que você terá um bom
desempenho, mesmo se tiver um ataque de tremedeira.
Lembre-se da fórmula do Showbiz.
35
Ao planejar sua introdução, nunca é demais recordar a fórmula do mundo

do entretenimento: uma abertura forte, um final poderoso, materiais fracos no
meio. Sua introdução é a abertura forte. Sua conclusão é o final poderoso. Essas
são as duas partes de sua apresentação com maior impacto sobre o modo como
a plateia recordará seu desempenho. Assim, garanta que a sua introdução seja
forte!
Decorar uma aula ou palestra é o caminho mais curto para se ter um

“branco”. Em vez disso, procure “namorar” o seu texto. Apaixone-se por ele. Você
já notou que, para falar das coisas de que gosta você não precisa de nenhuma
anotação ou “decoreba”?
Começando pelo início...
Vocativo.
A saudação é o seu primeiro contato com o público. Portanto, deve ser

proferida com entusiasmo, vigor, clareza, demonstrando a sua energia e disposição
já nas primeiras palavras.
Atualmente, busca-se cada vez mais o vocativo breve. Mas lembre-se

dos vocativos protocolares que deverão vir, primeiramente com a saudação do
presidente da mesa ou representante das entidades.
Eis alguns dos exemplos mais comuns:
Ilustríssimo Senhor Presidente da Entidade...

Senhor representante...
Senhoras e senhores...
Amigos, amigas, colegas...
Ilustríssimo senhor presidente...

Demais autoridades ou membros da mesa...
Na defesa de tese ou mestrado:

Magnífico Reitor...
Catedráticos ou titulares...
Professores, estudantes...
Quando se fizer presente o Presidente da República ou o seu representante:
36
Excelentíssimo Senhor Presidente ou

Excelentíssimo Senhor Representante do Presidente...
Demais autoridades...
No final, você encontrará uma lista completa sobre as Formas de

Tratamento, para que você possa consultá-la antes de suas apresentações.
4 AS QUATRO FASES DE UMA APRESENTAÇÃO

A seguir vamos analisar, de maneira breve, as quatro partes que envolvem
uma boa apresentação. Toda apresentação precisa ter início, meio e fim, para que
facilite o entendimento da mensagem aos ouvintes. Começamos pelo:
4.1 VOCATIVO
Mencione o nome das autoridades que deverão seguir uma escala
hierárquica, ou seja, da mais importante para a menos importante, na seguinte
ordem: federal, estadual, municipal, eclesiástica e militar.
Caso houver muitas autoridades compondo a mesa, você poderá tornar

a sua apresentação mais dinâmica adotando o seguinte critério: em nome da
autoridade principal, estenda os cumprimentos às demais.
4.1.1 Não admita que não está preparado

Você já deve ter ouvido a célebre frase: “Perdoe-me se eu não estiver
preparado ou se eu não estiver à altura desta plateia”. Isso é um insulto. Se você
não está preparado, por que está ali? Ninguém quer perder tempo ouvindo
alguém que não está preparado. Embora isto seja óbvio, muitos oradores cometem
este erro. Por quê? Porque estão se desculpando de antemão. Jamais aceite fazer
qualquer tipo de apresentação se não estiver convenientemente preparado. Agora,
se for obrigado a falar (o chefe mandou!) não admita que não está preparado...
Até porque os ouvintes perceberão.
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4.2 INTRODUÇÃO
Faça uma breve e dinâmica exposição dos objetivos da sua fala. Conquiste
a atenção dos seus ouvintes, fazendo-os perceber que o assunto que você
irá abordar trata de um tema de grande importância e que lhes será de muita
serventia na vida pessoal e profissional.
A introdução é um convite aos ouvintes para prestar atenção à mensagem

que você trouxe. Eles esperam o melhor de você e querem gostar do que vão
assistir, para isso investiram tempo, dinheiro e energia. Portanto, para despertar
e cativar o interesse do ouvinte, eis aqui algumas dicas importantes:
4.2.1 Elimine expressões vagas

“Parece-me que”, “acho que vocês pensarão que”, “eu espero que”... Essas
expressões transmitem fraqueza, medo e insegurança. Livre-se das expressões
inconsistentes. Mostre sua liderança. Assuma uma posição. Sim, você parecerá
bastante opinativo, mas isso é melhor do que ser considerado como alguém que
não possui convicções.
Prometa brevidade: se você prometer à plateia ser breve, poderá obter

maior atenção, principalmente se estiver diante de pessoas indiferentes.
4.2.2 Vinte minutos é um tempo excelente!

Especialistas aconselham que se você puder escolher por quanto tempo
falará, decida por vinte minutos. É o tempo suficiente para cobrir muita informação
em detalhes, para que a plateia o conheça e para causar uma boa impressão. E
ainda é suficientemente breve para fazer tudo isso antes que a plateia demonstre
sinais de cansaço.
4.2.3 Jamais peça desculpas

Jamais peça desculpas por problemas físicos, circunstanciais ou tampouco
sobre a falta de preparo do assunto; até porque se você não estiver preparado, a
plateia naturalmente irá perceber.
Uma desculpa chama a atenção para algo que a plateia provavelmente

nem perceberia. É por isso que você jamais deve desculpar-se de antemão. Não
peça desculpas por problemas físicos, tampouco por falta de preparo. Também
não admita que está nervoso. Dificilmente as pessoas perceberão se você não
reconhecer seu nervosismo.
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Introduções que precisam ser evitadas a todo custo:
• Contar piadas.
• Fazer perguntas quando não desejar resposta.
• Tomar partido sobre assuntos polêmicos ou controvertidos.
• Começar com palavras inconsistentes.
• Usar chavões ou frases feitas.
• Criar expectativas que não possam ser cumpridas.
• Ser muito previsível.
4.3 DESENVOLVIMENTO
É a parte central do discurso. O orador deverá fundamentá-lo com
argumentos bem elaborados e consistentes, desmembrando-o com fatos,
histórias, analogias e afirmações. No desenvolvimento deverão ser reunidos os
argumentos mais consistentes que darão veracidade e credibilidade às ideias que
você defende. Este é o momento de refutar possíveis objeções.
4.4 CONCLUSÃO
Todas as fases do discurso são igualmente importantes e imprescindíveis.
Porém, a conclusão precisará ser preparada e proferida de uma maneira especial,
pois é ela que deixará ou não uma boa impressão ao ouvinte.
4.4.1 Sinalize a conclusão com antecedência

É muito conveniente avisar a plateia que a sua apresentação está
caminhando para o final! (Lembre-se: todos nós somos vencidos pelo cansaço,
fome, distração, sono...) Este recurso faz com que as pessoas deem atenção
redobrada às suas palavras. Contudo, não faça rodeios. Se está prestes a concluir,
conclua brevemente!
Ao chegar à fase da conclusão da sua fala, avise a plateia que você irá
finalizá-la; isso fará com que as pessoas prestem atenção às suas palavras.
Fechar a palestra com uma citação interessante de um autor reconhecido é muito
oportuno; garante glamour e brilho à sua apresentação.
A conclusão é uma das partes mais importantes da sua apresentação. Se

a introdução é a sua primeira impressão, a conclusão é a última – e sua última
chance de causar uma boa impressão. Ela exerce um papel muito importante no
modo como os ouvintes recordarão de você e de sua mensagem.
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4.4.2 Cause uma ótima impressão final

A conclusão é a sua última chance de influenciar as expectativas da plateia.
Você quer terminar de um modo positivo! Sair sob aplausos estrondosos. Ser
ovacionado. Quer que peçam “bis”. A conclusão deve capturar a atenção e servir
como um estimulante para que as pessoas reflitam sobre as suas palavras. Ela deve
possuir um apelo emocional que ilumine a atenção de toda a sua apresentação.
4.4.3 Não agradeça à plateia

Especialistas são unânimes: “Jamais agradeça à plateia, a menos que
esteja pedindo dinheiro ou votos.” Não porque você é ingrato, mas porque isto
enfraquece seu final poderoso. Conclua e deixe que a plateia aplauda. Então, e só
então, agradeça!
Esta informação é preciosa! Toda apresentação deve concluir com um

chamamento à ação. Este não precisa ser um chamado à ação no sentido tradicional
(compre, dê, vote), mas deve pedir que cada pessoa assuma algum tipo de ação,
porque isto é o que realmente contará como resultado de todo o seu esforço!
4.4.4 Torne sua apresentação atraente

A música e os efeitos sonoros podem melhorar imensamente sua
apresentação, não importando o tema de sua discussão. Elas podem energizar
a sua plateia, dar o tom e salientar uma ideia. A música pode servir como um
maravilhoso aquecimento. Tire vantagem dela.
4.4.5 Faça elogios sinceros

Elogie sempre as pessoas. Elas jamais se esquecerão de você. Mas faça isso
com sinceridade. Passe longe da pobreza dos chavões e dos elogios baratos. Seja
específico. Diga exatamente o que deve ser ressaltado naquela pessoa ou no seu
trabalho.
4.4.6 Cumprimentos e agradecimentos

Muitos oradores abrem suas apresentações com agradecimentos
e cumprimentos intermináveis à organização patrocinadora e a figuras
fundamentais na plateia. Isto é um tédio. Ninguém quer ouvi-lo listando o nome
de cada pessoa presente. Se você precisa agradecer a muitas pessoas, faça isso
como o segundo item em sua introdução – não como primeiro. Não se alongue! A
40
introdução geralmente abrange cerca de 10% a 15% de sua apresentação. Não se

esqueça do mundo ao fazê-la!
Pratique! Pratique! Pratique!
“O antídoto mais eficaz contra o medo de falar em público é tornar-se

escravo da preparação total, assim como um monge”. (Jack Valenti)
Você lembra como aprendeu a andar de bicicleta? Foi arriscando e

caindo, não foi? E dirigir automóvel, você aprendeu em livro? Claro que
não. Foi na prática, cometendo falhas, corrigindo, até que todos os seus
movimentos ficassem automáticos e você não precisasse mais se preocupar
com eles. Concorda?
Aperfeiçoar a comunicação e falar em público são processos mais

ou menos assim. Como tudo que parece novo ou representa superação
de dificuldade, ambos requerem treinamento, coragem, disciplina e
perseverança!
FONTE: Disponível em: <http://www.varginhaonline.com.br/coluna/imprimir.asp?codigo=495>.

As apresentações mais elaboradas, mais tranquilamente apresentadas e

que soam mais espontâneas, são resultados de muitas horas de prática.
Se você não se preparar, se não praticar, você vai:
• piscar os olhos repetidamente;

• vagar em busca das palavras;
• falar demais, confundir-se ou dizer qualquer coisa que lhe vem à mente;
• hesitar muitas vezes;
• perder-se;
• atrapalhar-se com as palavras, o que só confundirá a plateia.
O professor de oratória Dale Carnegie afirmou que os oradores necessitam

de três coisas:
1. Merecer falar sobre o assunto.

2. Ter e demonstrar profundos sentimentos e convicções que trazem brilho aos
olhos e emoção em sua voz; alguns chamam isso de paixão.
3. Apresentar muitos exemplos, histórias, casos concretos e analogias para
ilustrar as convicções e mensagens do orador.
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Você pode ser um palestrante arrebatador, poderoso e apaixonado. Você

pode comunicar entusiasmo, autoridade e credibilidade. Mas isso toma tempo,
além de uma vontade de examinar a forma como você redige e apresenta palestras.
Infelizmente não há atalhos que conduzam alguém a ser um bom orador.

Por outro lado, não há atalhos que conduzam alguém a ser bom em nada. Ser
bom depende de preparação!
Para refletir:
“Quem tem medo de errar, não aprende. O sucesso para muitas pessoas
só veio depois de muitas tentativas e erros. Um erro medíocre é tão insuportável
quanto um sucesso medíocre. Vá em frente, erre; mas com espírito, com graça,
com classe”. (Anthony Robbins)
4.4.7 Recursos audiovisuais: vida

e valor à sua apresentação
Não há como negar: nós somos reféns dos próprios olhos! Sem contar que
estamos na era da imagem. Por isso, precisamos investir tempo e preparo para
enriquecer as nossas falas com ilustrações.
Os recursos audiovisuais são importantes para que os ouvintes

compreendam melhor a mensagem e guardem as informações por muito
mais tempo. Quando utilizamos de forma apropriada, facilita uma boa
ordenação da mensagem e permitem ao orador que apresente as informações
em sequência e destaque os tópicos mais relevantes da apresentação.
Estudos recentes nos mostram que, se transmitirmos a mensagem

apenas verbalmente, depois de três dias os ouvintes irão se lembrar de
apenas 10% do que falamos. Contudo, se essa mesma mensagem for apoiada
por um recurso visual, no final do mesmo tempo os ouvintes se recordarão
de 65% do que comunicamos. Vale a pena investir nesse recurso!
FONTE: Adaptado de: <http://www.polito.com.br/portugues/artigo.php?id_nivel=12&id_

nivel2=153&idTopico =617>. Acesso em: 29 jan. 2013.
Veja como pode ser fácil preparar um bom visual:
42
1. Coloque um título.
O título do visual auxilia o ouvinte a identificar imediatamente as

informações que irá observar.
Um bom título deve ser simples, de poucas palavras e muito

esclarecedor.
Normalmente, o título deve ser colocado na parte superior do visual.
2. Faça legendas.
Colunas coloridas e linhas horizontais serão apenas colunas

coloridas e linhas horizontais se não forem identificadas por legendas.
Facilite a visualização das legendas, arredondando os números.

Prefira, por exemplo, colocar que a população é de 15 milhões de habitantes,
em vez de escrever 15.001.600, a não ser que esses 1.600 habitantes sejam
muito importantes para a informação – o que é pouco provável.
3. Escreva com letras legíveis.
Alguns visuais são produzidos com letras tão pequenas que só quem
está nas primeiras fileiras consegue ler. Os demais ficam sem entender do
que se trata e, por isso, podem perder o interesse pela exposição.
Escolha letras grandes, com tamanho suficiente para serem lidas

por todas as pessoas da sala.
4. Limite a quantidade de tamanho das letras.
Você conseguirá melhor uniformidade se usar o máximo de três

tamanhos de letra por visual.
Com um número reduzido de tamanho, as letras poderão ser lidas

mais rapidamente.
5. Componha frases curtas.
Cada frase deve representar em essência uma ideia completa, com o

menor número de palavras possível. De maneira geral, seis ou sete palavras
são suficientes.
43
6. Use poucas linhas.
Como ideia de grandeza, se o visual for elaborado no sentido

horizontal, procure usar seis ou sete linhas. Se for no sentido vertical,
poderá chegar a oito ou nove linhas.
7. Use cores.
Use, mas não abuse.
Com a facilidade proporcionada pelos atuais programas de

computadores, algumas pessoas fazem de seus visuais verdadeiros
mostruários de cores e pecam pelo excesso.
Use cores contrastantes para destacar bem as informações e, a não ser

que seja muito necessário usar um número maior, estabeleça um limite de
três a quatro cores por visual.
8. Use apenas uma ideia em cada visual.
Identifique a ideia central da mensagem e restrinja-se a ela no visual.
9. Utilize apenas uma ilustração em cada visual.
A ilustração pode ajudar a tornar clara a mensagem, facilitando a

compreensão dos ouvintes. Uma única ilustração é suficiente. Se precisar,
complemente o visual com setas e flechas que orientem o sentido como a
informação deve ser lida: horizontal, vertical, de cima para baixo, de baixo
para cima etc.
10. Retire tudo o que prejudicar a compreensão da mensagem.
Retire todas as informações desnecessárias, como números, gráficos,

legendas que possam distrair a concentração ou dificultar o entendimento
do ouvinte. Só deixe no visual os dados que facilitem a compreensão da
mensagem.
FONTE: Adaptado de: <http://www.polito.com.br/portugues/dicas.php?id_nivel=15&id_

nivel2=124>. Acesso em: 29 jan. 2013
44
Palestrantes que se utilizam de recursos audiovisuais são

considerados mais bem preparados, mais profissionais, mais persuasivos,
possuidores de maior crédito e mais interessantes do que os que não os
utilizam.
FONTE: Disponível em: <https://sites.google.com/site/solucoescreativas/treinamento-

desenvolvimento/templates-em-power-point>. Acesso em: 29 jan. 2013.
Faça um amigo: o microfone não morde.
1. Evite segurar o microfone caso ele já esteja em um pedestal.

2. Procure ajustá-lo em direção ao seu queixo.
3. Não encoste a boca no microfone ao falar.
Evite testar o microfone dando tapinhas nele. É muito melhor falar alguma
coisa para que o operador possa ajustar a qualidade e o volume do som.
A diferença que faz a diferença... PREPARAÇÃO!
“Estou contente por ter assistido à sua palestra sobre insônia, doutor”.
– Que bom. E aí, achou-a interessante?
Não muito. Mas o importante é que ela curou minha insônia!”
Palestras e apresentações são a forma de comunicação que utilizamos

da pior maneira. Muito frequentemente elas são aborrecidas, muito longas,
desorganizadas e difíceis de acompanhar. Não precisariam ser. Não deveriam
ser! Uma boa palestra ou apresentação pode melhorar a sua imagem, enquanto
um discurso ruim ou mal apresentado pode danificá-la, além de ser uma
oportunidade desperdiçada.
Uma boa palestra é uma maneira excelente de apresentar uma mensagem.

É uma chance de falar de forma cuidadosamente elaborada, conduzir as conclusões
que você deseja e deixar a mensagem que você quer. É uma oportunidade de
colocar em público as suas ideias e suas questões, seus produtos e seus serviços,
sua empresa, organização ou indústria.
Pode lhe proporcionar uma reputação como pensador – alguém que sabe
o que está falando, ou o que está fazendo; alguém que está em ação e obtém
resultado. Ser um bom orador pode dar acesso a outras plateias e a outras
oportunidades. Grandes oradores exigem e comandam a atenção.
Por isso, associe sua mensagem com informações que a plateia deseja
ouvir.
45
Procure fazer essa associação com tanta naturalidade que pareça

tratar-se sempre de um único assunto.
• Conte histórias interessantes durante toda a apresentação. As histórias

cativam e tornam a exposição leve e atraente.
• Fale com emoção, seja arrojado, ousado. Alterne a velocidade da fala
e o volume da voz. Use bem a expressão corporal, especialmente a
comunicação do semblante. Brinque com os ouvintes. Cante, dance, faça
imitações… Enfim, use tudo o que souber fazer bem.
• Prepare alguns visuais que ajudem a esclarecer o assunto, quebrar a
monotonia e tornar os ouvintes mais interessados.
• Respeite a inteligência dos ouvintes. Por isso, conte histórias e use o
humor de acordo com o nível das pessoas.
• Se tiver algum tropeço no início, não desanime, é normal. Use-o para
fortalecer ainda mais sua experiência.
• Pratique, pratique e pratique.
FONTE: Disponível em: <http://www.polito.com.br/portugues/artigo.php?id_nivel=12&id_nivel2=153&id

Topico=263>. Acesso em: 29 jan. 2013.
UNI
Lembre-se: a mente pode absorver somente enquanto o ouvinte suportar ficar

sentado.
Para refletir:
Uma plateia alcança seu limite um pouco mais rápido e mais cedo do que
acha a maioria dos comunicadores. O alcance médio de atenção é apenas de oito
segundos. De acordo com pesquisas, as pessoas esquecem 25% do que ouvem
dentro de 24 horas; 50% em 48 horas, e 80% em quatro dias.
Ser breve e conciso não é apenas educado; é eficaz. E ajuda-o a evitar que
as pessoas se entediem com a sua apresentação.
46
5 DICAS PRECIOSAS PARA ENTRAR EM

SINTONIA COM SEUS OUVINTES
O principal objetivo ao relacionar-se com sua plateia é estabelecer uma
sintonia com ela – o que chamamos atualmente de rapport, a sensação de calor
humano mútuo e de que vocês estão ligados na mesma frequência. As seções
seguintes apresentam alguns meios para atingir esta meta.
5.1 RECONHEÇA O QUE A PLATEIA

ESTÁ SENTINDO
Se você está falando sob quaisquer circunstâncias especiais, reconheça-as.
Será que a plateia está se sentindo em uma sauna, em uma sala quente e abafada?
Será que a plateia preferiria estar em qualquer outro lugar, em vez de ouvi-lo? A
plateia fez certas suposições a seu respeito e agora está decepcionada? O conselho
é para que você fale francamente. De outro modo, isto continuará sendo uma
barreira, separando-o de seu público.
5.2 ALIVIE OS TEMORES

Alguns dos maiores especialistas nos alertam para o fato de que a maioria
das pessoas leva alguns temores básicos para a apresentação. Na verdade, as
pessoas temem que o orador seja aborrecido, que não tenha nada de útil a dizer,
que fale rápido demais, que evite olhar nos olhos das pessoas, que não tenha
sintonia com a plateia. É por isso que uma abertura forte é fundamental! Você
precisa assumir o comando imediatamente e mostrar às pessoas que elas não têm
com o que se preocupar.
5.3 COMPARTILHE ALGO QUE AJUDE A

PLATEIA A CONHECÊ-LO
Um dos modos mais rápidos de fazer uma ponte entre o orador e a plateia
é compartilhar algo pessoal. Conte-lhes algo que permita conhecê-lo um pouco
mais. O que você pode compartilhar?
• uma experiência fora do comum;

• seus princípios e crenças pessoais e
• seus passatempos e distrações.
47
5.4 NÃO RECLAME DE SEUS PROBLEMAS

Ninguém quer saber se o pneu do seu carro furou a caminho da palestra
e você não conseguia vaga no estacionamento. Ninguém dá a mínima para seus
problemas, a menos que estejam diretamente ligados ao seu tópico. Na verdade,
ninguém quer ouvir desculpas!
5.5 IDENTIFIQUE MEMBROS

INFLUENTES DA PLATEIA
Às vezes, a resposta de uma plateia inteira depende da reação de algumas
pessoas cruciais presentes. Você pode enfrentar esta situação, se a plateia vem
da mesma organização. As pessoas olham para seus líderes para saberem como
responder. Identifique os líderes da sua plateia e transforme-os em aliados!
5.6 EXPRESSE SUAS EMOÇÕES

Se você deseja que a plateia expresse as suas emoções, então você precisa
expressar suas próprias emoções. Faça com que as pessoas saibam que você se
preocupa com elas. Diga-lhes que você está feliz por terem vindo, que espera que
aprendam algo e que elas são o motivo de sua presença ali.
5.7 CONCENTRE-SE NAS NECESSIDADES

DOS OUVINTES, NÃO NAS SUAS
Você precisa concentrar-se naquilo que interessará à sua audiência, não nos
seus próprios interesses. “Se as pessoas estiverem sentadas durante dez horas, não
lhes importa se você preparou um discurso de sessenta minutos. Reduza-o para
vinte minutos e elas o considerarão um gênio”, diz Malcolm Kushner (filósofo).
Com que frequência os oradores condensam suas apresentações pensando no
bem da plateia? Coloque as necessidades de sua plateia à frente das suas. Crie
sintonia. Seus ouvintes não ficarão entediados!
6 APARÊNCIA E INFLUÊNCIA
Na vida, somos julgados por quatro situações: o que fazemos, a nossa
aparência, o que falamos e o modo como falamos.
Quando uma pessoa é apresentada a outra, em menos de cinco minutos

surge a pergunta: “O que você faz na vida?”
48
O modo como você descreve a sua contribuição para o Universo,

juntamente com a sua aparência e o conteúdo da sua conversa, constituem
fatores importantes no seu poder de influência.
FONTE: Disponível em: <http://www.diariodafranca.com.br/conteudo/noticia.php?noticia=40692&

categoria=1>. Acesso em: 29 jan. 2013.
Aquela velha máxima ainda continua valendo: “Você nunca terá uma
segunda chance de causar uma primeira boa impressão”.
Para refletir:
Você pode ser muito inteligente e conhecer o seu tema de cor, mas se não é
agradável – se não apresenta uma expressão facial aberta, não mantém o contato
visual e não fala com os ouvintes –, o público não lhe dará atenção.
7 EVITANDO ERROS DURANTE

A APRESENTAÇÃO
• Uso de recursos visuais ruins:
Não polua slides e transparências com muitas palavras. Você está tentando
transmitir uma mensagem, não administrar um teste de visão. Use poucas linhas
com poucas palavras e em uma fonte grande.
• Falta de ensaios com os recursos visuais:
Se você der-se ao trabalho de fazer materiais visuais para a sua

apresentação, garanta que pode exibi-los adequadamente.
• Ignorar os interesses da plateia:
Se você quer garantir que a sua apresentação será um fracasso, não se

preocupe em aprender sobre as pessoas que o ouvirão. Apenas presuma que
ficarão absolutamente fascinadas por qualquer coisa que você opte por abordar.
• Falta de prática em voz alta:
O momento para descobrir palavras difíceis de pronunciar, histórias que

não funcionam e etapas que não apresentem fluidez não é na frente da plateia.
Pratique as suas apresentações em voz alta.
49
• Esquecer-se de verificar a sala:
Você não vê uma tomada para o projetor de slides. As cadeiras estão

arrumadas como uma sala de aula, em vez de em forma de “U”. Além disso, você
não vê qualquer pessoa na plateia (um aviso errado, do lado de fora da porta,
levou-as a outra palestra). Uma sala mal arrumada pode transformar a melhor
das palestras em um desastre. Chegue cedo e certifique-se de que o arranjo está
de acordo com suas especificações.
• Começando com uma piada inapropriada:
A menos que o humor seja de bom gosto e transmita alguma ideia, resista
ao anseio de contar piadas. Prefira contar um fato bem-humorado.
• Longo demais:
Não exceda o tempo permitido para a sua apresentação. Poucas

transgressões são mais difíceis de perdoar pela plateia.
• Olhar as anotações em vez de olhar para a plateia:
As pessoas querem ver o seu rosto enquanto você fala – especialmente

seus olhos. A plateia sente-se engajada em um ato de comunicação quando você
estabelece contato visual. Assim, não exagere com as anotações. Façam com que
sejam curtas e fáceis de ler.
• Tentar ser algo que você não é:
Fazer uma apresentação não exige o uso de palavras grandes e rebuscadas

e um estilo formal de oratória. Se for assim que você fala normalmente, tudo
bem. Se não é, parecerá falso e ninguém terá a mínima ideia do que você está
dizendo. Seja você mesmo. Fale com o público como se estivesse conversando
com um amigo.
• Tentar encaixar tudo no tempo que resta:
Se o tempo para a sua apresentação for reduzido, então reduza a sua

apresentação. Enquanto você estiver preparando seu discurso, decida o que
poderá ser descartado, se necessário. E lembre-se, não corte a conclusão. Ela é
imprescindível. Precisa ser vigorosa e interessante.
50
8 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A comunicação, sob as mais diversas formas, reveste-se de uma
importância sem precedentes, tanto para os indivíduos quanto para as
organizações. Conhecer a sua funcionalidade e abrangência se torna cada vez
mais urgente e necessário. A comunicação, através do avanço da tecnologia
e da democratização do conhecimento, trouxe, no seu escopo, possibilidades
inimagináveis para os profissionais deste novo século, contribuindo para
o desenvolvimento de estruturas organizacionais e garantindo resultados
inéditos, dignos de serem festejados.
Todo profissional do mundo moderno que se esforça para desenvolver-

se, tanto pessoal quanto profissionalmente, deve, incessantemente, aprimorar
a sua comunicação, estudando a teoria desta competência em toda a sua
complexidade para que a prática seja cada vez mais eficiente e eficaz no contexto
em que ele vive.
51
COMUNICAÇÃO: UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA O SUCESSO
Quanto tempo você, como profissional ou executivo de empresa,

despende interagindo e se comunicando com seus públicos internos e externos
e quanto tempo você despende trabalhando sozinho?
Talvez você nunca tenha feito esta pergunta a si próprio; no entanto, ela é
fundamental para que você possa entender melhor a dinâmica e as implicações
do seu trabalho, e quais são os requisitos para o seu sucesso.
Estudos indicam que 80% do tempo do profissional ou executivo na

empresa são despendidos em trabalhos interativos, isto é, com pessoas ou
interagindo com pessoas: conversando, atuando junto, trocando informações
e ideias, negociando etc. E 20% do tempo do profissional são despendidos em
trabalho solo, isto é, o profissional trabalha sozinho, seja produzindo algo,
preparando relatórios, pesquisando, planejando, organizando-se etc.
Os 80% do tempo despendido em trabalhos interativos estão distribuídos

da seguinte maneira: 40% em reuniões a dois; 10% em reuniões em grupo mais de
dois; 15% em telefonemas (dados e recebidos); 15% em e-mails e correspondência
(enviados e lidos).
Trabalho interativo somente poderá ser eficaz se os profissionais nele

envolvidos possuírem a necessária competência e habilidade de comunicação.
Sem uma boa comunicação não é possível haver uma boa interação e compreensão.
Comunicação é o ato ou efeito de tornar algo comum; é compreender o outro e
ser por ele compreendido; é a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar,
de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas; é o ato ou efeito de
emitir, transmitir e receber mensagens.
Exemplos de trabalho interativo e, portanto, de trabalhos que exigem

competência e habilidade em comunicação:
- um colega entra em sua sala para solicitar informações ou orientações;

- você chama um colaborador à sua sala para delegar-lhe uma tarefa;
- você convoca sua equipe (ou você é convocado por seu chefe juntamente com
seus colegas de trabalho) à sala de reuniões para avaliar uma determinada
situação e discutir alternativas de ação;
- você vai à sala de seu chefe ou colega para trocar ideias;
- um fornecedor é recebido por você em sua sala;
- você visita um cliente;
- você telefona a um cliente fazendo follow-up;
- você recebe um telefonema de um cliente solicitando orçamento ou explicações;
- você recebe e responde uma solicitação de informações por e-mail;
52
- você envia um e-mail ao seu cliente interno ou colaborador solicitando alguma

providência;
- etc.
A maior parte do tempo de um executivo é despendida em atividades de

interação. O desempenho e resultados de um profissional da empresa provêm, na
sua grande parte, não do seu trabalho solo, e sim, do seu trabalho interativo. E as
atividades interativas exigem de todos os seus participantes boas habilidades de
comunicação.
Um executivo ou profissional que não se comunica bem terá dificuldades

em desempenhar a contento suas funções, papéis e atividades profissionais.
As habilidades de comunicação constituem uma das mais importantes

competências que um executivo ou profissional na empresa deve possuir.
Transmitir informações, obter informações, pedir providências, interagir com
pares, chefes, subordinados, clientes, trabalhar em equipe, motivar pessoas são
incumbências que exigem habilidades básicas em comunicação.
É imprescindível que um executivo ou um profissional de empresa possua

as seguintes habilidades de comunicação:
- Verbalizar ideias de forma concatenada, objetiva, concisa, exata e clara.

- Transmitir informações e briefings de forma clara e objetiva, melhorando a
coordenação de ações.
- Solicitar e obter informações precisas e confiáveis, melhorando a tomada de
decisões.
- Ouvir ativamente, melhorando a sua compreensão e a interação com seus
interlocutores.
- Fazer perguntas de clarificação e aprofundamento.
- Dialogar e refletir conjuntamente com outras pessoas.
- Conduzir reuniões eficazes.
- Participar de reuniões de forma efetiva e plena, contribuindo ativamente com
ideias e sugestões.
A reunião como veículo básico de comunicação.
Um dos mais importantes veículos de comunicação entre o executivo e os

seus diversos públicos internos e externos é sem dúvida a reunião.
É através deste importante veículo e instrumento que um executivo

consegue coordenar seu trabalho e suas ações e atingir os resultados desejados.
É através de reuniões que os profissionais atuam e realizam as suas tarefas e
atingem os seus resultados desejados.
Metade do tempo gasto do profissional é gasto com reuniões.
53
Por reunião entendemos uma interação face a face entre duas ou mais
pessoas, podendo este encontro e interação ser programada ou não programada,
prevista ou imprevista, formal ou informal.
Reunião a dois é uma reunião (interação e encontro face a face) entre duas
pessoas apenas. Reunião mais de dois é uma reunião (interação face a face) entre
três ou mais pessoas.
É vital que o executivo tenha sempre bem claro em sua mente o propósito
da reunião, seja ela programada ou não programada, formal ou informal.
A explicitação clara do propósito da reunião e a permanente conscientização

desse propósito faz com que a reunião se torne produtiva, objetiva e eficaz.
Manter o foco e a objetividade só é possível se tivermos conhecimento do

propósito da reunião.
É fundamental compreendermos que a reunião não é um fim em si, é

apenas um meio. Por isso é necessário tornarmos sempre claros: “O que eu quero
que aconteça/mude como consequência da reunião e/ou após a reunião?”
Em verdade, o trabalho discutido na reunião não se encerra com o término

da reunião. Ele continua após a reunião. É necessário implementar e controlar as
ações desencadeadas na reunião.
Como o grosso do trabalho do executivo envolve interação, a questão que

se apresenta não é saber se o executivo está se reunindo muito ou não, mas sim
se ele está se reunindo com as pessoas certas e em torno das questões certas.
A pergunta básica que devemos formular sempre é: “Estou despendendo meu
tempo proporcionalmente à sua importância, isto é, ao seu retorno real e/ou em
potencial?”
Se você acha que está se reunindo muito com o seu público interno, ao
invés de despender seu tempo com seu público externo, questione e analise os
motivos dessas reuniões; excesso de reuniões pode ser sintoma de má delegação,
de comunicação deficiente, despreparo ou mau treinamento da equipe, ou ainda,
de não gostar de contatos externos, ou preferir contatos internos etc.
Torne suas reuniões mais ricas, claras e profundas!
Para se ter uma boa e efetiva comunicação, o profissional precisa

desenvolver equilibradamente as habilidades em todos os componentes das três
esferas. Ter o domínio de apenas alguns dos componentes não é suficiente para
se ter uma boa comunicação.
FONTE: BORIS R. DRIZIN. Diretor da TIMING Consultoria de Gestão e Coaching. Disponível em:
<http://www.timingconsultoria.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=98>. Acesso em: 12
set. 2012.
54
RESUMO DO TÓPICO 2
• Comunicação intrapessoal é o processo que envolve sentimentos, pensamentos,

emoções e sensações.
• Comunicação interpessoal também é a maneira como construímos nossas

relações e a forma como nos sentimos em relação a elas. Seu uso efetivo
está relacionado às habilidades de liderança, gerenciamento, negociação; à
solidariedade e à capacidade de atuar em grupo.
• O processo de comunicar é fundamental porque ele permeia todas as

interações humanas. A comunicação está sempre presente no diálogo entre
líderes e liderados, entre os diversos departamentos de uma empresa, entre
a comunicação de superiores e subordinados. Todo projeto bem-sucedido na
empresa dependerá de uma comunicação eficaz.
• A capacidade de transmitir ideias é uma habilidade que todos procuram

desenvolver e aprimorar, pois desde o homem das cavernas até o mais recente
“surfista” da internet, as pessoas se comunicam para motivar, persuadir e
influenciar uns aos outros.
• Atitudes que dificultam a comunicação nas empresas.
• Os conflitos nas empresas acontecem geralmente pela falta de uma comunicação

clara, fluida e eficaz entre os seus membros. Por isso, vamos elencar a seguir as
principais atitudes que atrapalham os diálogos e as relações no dia a dia:
• Dar ordens, exigir, impor.
• Aconselhar, sugerir, sem que o outro esteja receptivo.
• Interpretar, analisar.
• Pressupor.
• Questionar, inquirir.
• Ridicularizar, desqualificar, fazer “chacota”.
• Ameaçar.
• Dar lição de moral.
55
• Negar a percepção do outro.
• Desvalorização da intensidade do que o outro está sentindo.
• Mudar de assunto, tratar levianamente ou fugir do problema.
• A crítica.
• Elogios manipulativos.
• Perguntar e sair respondendo ou perguntar e interromper a resposta do outro.
• Perguntas que induzem.
• Incongruência.
• Uso de linguagem inacessível.
• Princípios que podem aperfeiçoar a comunicação consigo e com os outros:
• O mapa não é o território.
• As experiências possuem uma estrutura própria.
• Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.
• Corpo e mente são partes do mesmo sistema e atuam um no outro.
• As pessoas já possuem todo o recurso de que necessitam.
• É impossível não comunicar.
• O significado da sua comunicação é a reação que você obtém.
• Todo comportamento tem uma intenção positiva.
• Sempre fazemos a melhor escolha possível.
• Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa.
56
AUTOATIVIDADE
1 Por que quanto mais uma pessoa cresce na escala hierárquica de qualquer
instituição, mais ela precisará da boa comunicação?
a) ( ) Porque é importante manter um bom grau de amizade, sobretudo,

com os superiores numa empresa.
b) ( ) Porque um gestor ou um líder precisa saber dialogar muito bem com
seus liderados para poderem alcançar os resultados almejados.
c) ( ) Para manter-se em qualquer organização é preciso que o profissional
seja simplesmente um bom ouvinte.
d) ( ) Nem sempre a boa comunicação é desejável para uma pessoa numa
instituição. Há exemplos de pessoas que apresentam comunicação precária
e, mesmo assim, são excelentes líderes.
2 “Vivemos na era da informação e do conhecimento. A comunicação

tornou-se a moeda circulante de maior valor em nossa sociedade”. Escolha,
a partir dessa afirmação, a alternativa que reflete o porquê da comunicação
ter adquirido grande relevância na atualidade.
a) ( ) Aquele que se comunica bem, nos dias de hoje, vive melhor porque
consegue vender bem o seu produto, ideia, serviço, projeto ou talento. Não
basta conquistar o conhecimento: é preciso demonstrar o que se sabe por
meio da comunicação.
b) ( ) A comunicação adquiriu uma grande relevância no mundo moderno
porque aquele que fala bem sempre será bem visto em qualquer ambiente
em que esteja, independente do conhecimento que possui.
c) ( ) Na comunicação, mais importante do que ter conhecimento é
demonstrar que se sabe. Por isso, falar bem, utilizando um vocabulário rico
em palavras incomuns, pode ser importante para influenciar positivamente
os ouvintes.
d) ( ) Comunicação é tudo! Independente da área em que atuamos, a
comunicação é fundamental para alcançar os resultados desejados. Para a
mensagem ser bem entendida pelos ouvintes, basta ser bem intencionado
e parecer natural.
3 O que significa a expressão PRESSUPOSIÇÃO no processo de comunicar

nas empresas?
a) ( ) Pressupor significa fazer julgamentos a respeito de outras pessoas

antes mesmo de elas falarem algo.
b) ( ) “A pressuposição é a mãe da confusão”, ou seja, pressupor significa
acreditar nas pessoas antes de se ter evidências se elas merecem confiança
ou não.
57
c) ( ) Pressuposição é a maneira como o indivíduo prevê o futuro dele.
Na comunicação isso pode ser muito prejudicial, pois pode criar falsas
expectativas.
d) ( ) “A pressuposição é a mãe da confusão”, ou seja, pressupor significa
tomar como certas, coisas que você julga óbvio que o outro deveria saber.
4 Por que é impossível NÃO comunicar?
a) ( ) Por exemplo, um suspiro, um olhar, um fechar de cenho. Todas essas

expressões são formas sutis de comunicação percebidas pelo interlocutor.
b) ( ) É impossível NÃO comunicar porque as pessoas geralmente não
conseguem ficar, umas diante das outras, sem falar alguma coisa.
c) ( ) As pessoas estão sempre se comunicando: seja conversando
pessoalmente, seja falando ao telefone ou pela internet, por exemplo.
d) ( ) “Suspirar”, “um olhar”, “um fechar de cenho” não são propriamente
formas de comunicar com os interlocutores.
5 O que é Comunicação Interpessoal?
a) ( ) Comunicação interpessoal são os nossos sentimentos, emoções e

pensamentos. É a conversa que temos conosco mesmos.
b) ( ) Comunicação interpessoal é a comunicação entre países. Trata-se da
comunicação diplomática entre duas ou mais nações.
c) ( ) Comunicação Interpessoal são as manifestações externas, expressas
por palavras, tonalidades, expressões faciais e corporais. São também as
nossas atitudes perante os outros.
d) ( ) Comunicação interpessoal refere-se às comunicações que geram
conflitos entre as pessoas. Elogios manipulativos, por exemplo, é uma
atitude que caracteriza bem um tipo de comunicação conflituosa.
6 Por que desenvolver a comunicação eficaz é tão importante para o

profissional moderno?
a) ( ) Para presidir reuniões, liderar pessoas, motivar equipes, apresentar

projetos, fazer apresentações em público etc.
b) ( ) Para convencer os clientes de uma empresa a se manterem fiéis aos
produtos e serviços ofertados.
c) ( ) Para impressionar as pessoas com um vocabulário rico e com
argumentos bem construídos. Em uma negociação, por exemplo, isso é
fundamental.
d) ( ) A comunicação eficaz nem sempre é requisito para o profissional
moderno.
58
UNIDADE 1
TÓPICO 3
O PAPEL DA INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL NO AMBIENTE
CORPORATIVO
1 INTRODUÇÃO
É fato sabido que muitos profissionais no mundo moderno são contratados
e admitidos nas empresas por determinadas habilidades, conhecimentos e
experiências conquistadas durante a sua vida profissional. É comum acontecer, no
entanto, deste mesmo profissional, que no passado era considerado competente e
preparado, ser agora um causador de problemas de relacionamento dentro do seu
setor, comprometendo, por conseguinte, o desempenho de pessoas e processos
do seu entorno. Isso porque esse indivíduo pode ter demonstrado bastante
preparo do ponto de vista técnico, porém apresenta poucos graus de inteligência
emocional e de habilidades intra e interpessoais.
A inteligência emocional preconizada e estudada pelo psicólogo norte-

americano Daniel Golemann adquiriu relevância sem precedentes e é motivo de
estudos e pesquisas no mundo todo. Para que se tenha uma melhor compreensão
dos comportamentos dos indivíduos dentro do contexto de trabalho, é preciso
entendermos o papel da inteligência emocional e seus desdobramentos no mundo
corporativo.
É fácil percebermos que muitas empresas estão mudando suas exigências

quando se trata de recrutar e selecionar profissionais. Possuir alto grau de
conhecimento técnico e vários diplomas era suficiente para entrar no competitivo
mercado de trabalho. Atualmente, profissionais que também saibam administrar
suas emoções de maneira inteligente e ainda conseguem alcançar bons resultados
são muito procurados pelas grandes empresas.
59
2 O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

A inteligência emocional é a soma das inteligências intra e interpessoal.
Pesquisas mostram que muitas pessoas são admitidas por sua competência
técnica e são demitidas por sua incompetência emocional. Ou seja, são pessoas
com dificuldades de comportar-se adequadamente no ambiente corporativo.
Como exemplo podemos citar aquele indivíduo que demonstra um alto grau
de competência em uma determinada área, mas que não consegue trabalhar
em equipe. Faltam-lhe habilidades de empatia (colocar-se no lugar do outro);
comunicação aberta, capacidade de relacionar-se etc. Por isso, saber comportar-
se de maneira espontânea e sincera é fundamental para obter a cooperação e
colaboração de todos.
2.1 COMPREENDENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Golemann define inteligência emocional como a capacidade de identificar
nossos sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar
bem as emoções dentro de nós e de nossos relacionamentos. Inclui a capacidade
de aplicar eficazmente o poder e a perspicácia das emoções como uma fonte
de energia, informação, influência e conexão com os outros seres humanos.
Basicamente, a inteligência emocional se compõe dos seguintes elementos:
2.1.1 Autopercepção e autoconhecimento

Ter autopercepção e autoconhecimento pode ser traduzido como
ser capaz de reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. Desenvolver a
habilidade de utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão é a
chave da inteligência emocional. Fazer uma avaliação realista de suas próprias
habilidades, de seus pontos fortes e de suas fragilidades, possuir autoconfiança
e reconhecer a intuição. A falta de habilidade em reconhecer nossos sentimentos
deixa-nos à mercê de nossas emoções e impulsos. Seu bom uso nos dá um melhor
domínio de nossa vida (SABBI,1999).
2.1.2 Autorregulação
É a habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os à
situação. Inclui o autocontrole, a superação das frustrações, a capacidade de adiar
a satisfação a fim de alcançar uma meta, a recuperação das aflições emocionais.
Pessoas com baixo grau de inteligência emocional têm dificuldade de se recuperar
de aflições e não raro afundam em sentimentos de incertezas. Pessoas ricas
de controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e
dificuldade da vida (SABBI, 1999).
60
TÓPICO 3 | O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE CORPORATIVO
2.1.3 Automotivação
A habilidade de dirigir emoções a serviço de um objetivo a partir de
nossas preferências mais profundas. É uma habilidade essencial para manter-
se determinado a alcançar suas metas, para ter iniciativa e para ficar sempre
no controle da situação, usando a criatividade na busca de soluções. Pessoas
ricas dessa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, independente
do empreendimento que estejam dirigindo. É a característica marcante dos
grandes líderes.
2.1.4 Empatia
É a capacidade de literalmente sentir o outro! Reconhecer suas
necessidades, desejos, identificando e pressentindo sentimentos e emoções em
outras pessoas. Ser capaz de colocar-se no lugar do outro, em sua “própria pele”
e sentir como se fosse o outro, criando sintonia através da linguagem verbal e
não verbal, gestos e atitudes. Facilita o autoconhecimento e autoconscientização,
na medida em que possibilita o compartilhar e receber informações a respeito
de como está atuando. Tudo isto possibilita relacionamentos mais saudáveis e
gratificantes (SABBI, 1999, p. 51).
2.1.5 Relacionamentos interpessoais

Saber se relacionar de forma harmônica e equilibrada é fundamental para
o sucesso de um indivíduo no contexto de equipe. É preciso que a pessoa tenha
uma relação saudável e equilibrada consigo mesma para que suas relações com
os outros também sejam sadias, criando vínculos duradouros. Essas habilidades
podem ser a base de sustentação de uma liderança eficiente e que leve em conta
as outras pessoas do grupo. É fundamental também para negociar e solucionar
divergências, na cooperação e no trabalho em equipe. Para utilizar esta habilidade
em alta performance é necessário saber dar e receber feedbacks de uma maneira
eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas.
61
3 POR QUE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL É FATOR

DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO AMBIENTE
CORPORATIVO?
Uma grande quantidade de pesquisas realizadas em empresas, nas diversas
partes do mundo e relatadas por Daniel Goleman em seu livro “Trabalhando com
a inteligência emocional” - editora Objetiva – demonstra que mais de dois terços
do sucesso pessoal e profissional se devem à competência emocional e apenas um
terço ao preparo técnico e cognitivo do qual se ocupam as nossas escolas.
Algumas pesquisas nos apresentam também que quanto mais altas as

funções nas empresas, mais se ressalta a importância da competência emocional.
O profissional com alto Quociente Emocional (QE) pode absorver e administrar
mais adequadamente os conflitos, os pontos a serem melhorados e as deficiências
que precisam ser corrigidas. Esse profissional tem maiores condições de ser
positivo e flexível diante das adversidades, superando-as com maior facilidade.
As emoções, de fato, fazem uma grande diferença na vida de um

profissional. É por meio do seu bom uso que podemos criar um clima mais
agradável no trabalho, tomar decisões acertadas, liderar de forma sábia e eficaz,
desenvolver maior criatividade e inovação, aproveitar adequadamente os talentos
e a capacidade de cada um, nos comunicar de forma aberta e honesta, diminuir o
estresse e obter maior integração com as pessoas. (SABBI, 1999).
É possível assumirmos maior responsabilidade e nos relacionarmos na

base da confiança e do trabalho em equipe e ressignificar nossa insatisfação em
algo positivo. Também podemos desenvolver atitudes de compromisso, lealdade
e aprendermos a administrar as mudanças de forma adequada e até perceber
novas possibilidades de atuação.
Pessoas ricas em inteligência emocional são aquelas que criam condições

para se automotivar e tomar iniciativa, assumindo responsabilidades acima do
esperado, sobretudo em tempos de crise e de mudanças inesperadas. É importante
unir as habilidades lógicas (QI) com a emocional, especialmente quando se trata
de confiar em outras pessoas e colaborar com elas para resolver problemas e
aproveitar oportunidades.
62
4 O PAPEL DAS EMOÇÕES NO

AMBIENTE CORPORATIVO
A partir de agora vamos discutir um pouco sobre uma força poderosa
que cria condições para que pessoas em uma organização desenvolvam ousadia,
determinação, foco e capacidade de realização. Esse é o papel das emoções!
É um poder surpreendente, que, uma vez administrado corretamente, confere
força e poder.
O manejo correto da afeição ou mesmo da raiva, do medo, da tristeza

e da alegria não é ensinado na família, tampouco na escola. Mas o bom uso
das emoções e sentimentos é fator crítico de sucesso e bem-aventurança em
qualquer sociedade. As emoções são ferramentas muito eficazes, podendo nos
ajudar ou atrapalhar no desempenho das funções cotidianas e no traçar de
rumos em nossas vidas.
É importante percebermos que em algumas situações a nossa capacidade

de interagir de modo apropriado pode ser mais importante do que a nossa
capacidade técnica de dar respostas. O modo como lidamos com os sentimentos,
os conflitos internos, a inspiração e a criatividade vem do lado emocional.
O sucesso na obtenção do apoio e no alcance de resultados desejáveis, ou

não, está diretamente relacionado ao grau que cada um possui de inteligência
emocional. Perceber e respeitar as emoções nossas e dos outros e expressá-las
adequadamente é fundamental para a boa convivência do grupo.
As emoções constituem a fonte mais poderosa de motivação, orientação,

autenticidade, energia humana e podem nos oferecer um alto grau de sabedoria
intuitiva, informação, força pessoal, influência e inovação.
É na sua atuação que se manifesta a criatividade, molda relacionamentos

na base da confiança, proporciona a orientação interna para a nossa vida e a
nossa carreira, orienta-nos para novas e inesperadas possibilidades e podem
mesmo salvar nossa vida de tantas ameaças que conhecemos.
4.1 EMOÇÕES COMO FATOR DE SUCESSO

A partir de agora, vamos estudar as principais emoções a fim de podermos
reconhecê-las no comportamento dos indivíduos em uma organização.
63
4.1.1 Medo
De acordo com Sabbi (1999), o medo é uma reação do organismo a

uma ameaça real ou imaginária. Tem a função de proteção e preservação.
Do perigo a reação instintiva é lutar, fugir ou ficar paralisado. Mobiliza
o organismo, através de uma descarga de adrenalina, que libera recursos
para enfrentar a dificuldade. Em estado de alerta máximo, o cérebro analisa
quase que instantaneamente todos os elementos envolvidos.
Torna-se negativo quando a reação é desproporcional e injustificada.

Diante de um grito de socorro é adequado sentir MEDO, e não alegria ou
afeto. Com medo, seu corpo é colocado repentinamente em estado de alerta
para lutar contra o perigo ou fugir de uma situação ameaçadora. Em ambas
as alternativas o medo atua preservando nossas vidas.
Em certas situações pode ser positivo, multiplicando nossas

capacidades. Por exemplo, quando há uma luta, a adrenalina é liberada de
forma que o sujeito não sinta a dor e aguente muito mais golpes. Para lidar
com o medo é preciso entrar em contato com ele, reconhecê-lo.
Algumas emoções da mesma família são: a ansiedade, a apreensão,

o nervosismo, a preocupação, a cautela, o escrúpulo, a inquietação, o pavor,
o susto, o terror, as fobias e o pânico.
Em situações de perigo iminente há uma série de reações físicas,

como a vaso-dilatação central (cérebro, coração, rins e fígado), além de
maior aporte sanguíneo nos músculos dos membros inferiores, o que facilita
a reação de fuga. Há também uma vaso-constrição periférica com desvio do
sangue das extremidades, da pele, que ficam pálidas e frias. Tais efeitos
são potencializados pelos hormônios adrenalina e noradrenalina, liberados
pelas glândulas adrenais na fase de alerta diante do perigo. Há uma certa
imobilidade inicial suficiente para avaliações das circunstâncias e opções
disponíveis, tipo fugir, ocultar-se, fingir-se desmaiado ou morto, etc.
Em seguida, já com a mobilização corporal para a ação imediata,

observa-se uma crescente inquietação, com os sensórios em alerta, e plena
atenção no agente ameaçador, avaliando a melhor opção disponível.
FONTE: Adaptado de:<http://www.sabbi.com.br/site/aed.php?id=30>. Acesso em: 23 jul. 2012.
64
4.1.2 Tristeza
A tristeza é uma emoção natural que pode surgir por algum tipo de perda.
Uma decepção, um fracasso, um luto ou uma situação que despertam a sensação
de não ser amado. Ocorre, também, em situações em que aparentemente não se
pode mudar nada, ou seja, impotente diante da adversidade, só se pode chorar.
Chorar é uma forma importante e necessária de entrar em contato com a tristeza
e assimilá-la. Serve para aliviar a tristeza, a tensão e a dor. É uma expressão que
permite recuperar a integridade do organismo. Reprimir o choro não é saudável,
pois apenas contribuirá para aprofundar ainda mais o estado de prostração diante
das circunstâncias (SABBI, 1999).
Quando se está triste, certa introspecção e repouso não só é natural como

também necessária. É um momento de investimento em seu interior para a
construção. Ela permite ao mesmo tempo caminhar em direção à aceitação da
realidade e a se reconstruir em sua própria identidade. Compartilhar o que está
sentindo com alguém em que confie pode ajudar a se recuperar mais facilmente,
desde que esteja receptivo (SABBI, 1999).
Não se deve confundir tristeza com depressão: enquanto a tristeza, embora

intensa, possa ser passageira, a depressão é um estado mórbido que demora muito
mais a passar. Outros estados emocionais da mesma família são o sofrimento,
a mágoa, o desânimo, o desalento, a autopiedade, a solidão, o desamparo e o
desespero (SABBI, 1999).
4.1.3 Raiva
De acordo com Sabbi (1999), a raiva é uma emoção importante na

vida de todos os seres humanos, na medida em que pode servir como defesa
dos nossos direitos e da integridade física e psicológica do organismo. É
preciso não confundir raiva com agressão, violência ou domínio sobre outras
pessoas. Também pode funcionar como um alerta para nos defendermos de
um ataque físico ou psíquico.
A inibição do choro pode causar tensões crônicas, afetando a

musculatura e a respiração, induzindo inclusive a uma série de mecanismos
de defesa que acabam por causar doenças psicossomáticas. A raiva vai ser
então a emoção restauradora, que, numa terapia, pode encontrar um lugar
seguro para ser adequadamente expressada.
A raiva é uma reação à frustração e à injustiça e pode ser uma reação

apropriada quando a integridade física ou psicológica é atingida e o espírito
é ameaçado. A criança reagirá com raiva a toda violação da sua integridade
65
ou do seu espaço, incluindo seus pertences pessoais. Se ela não conseguir

expressar essa emoção, vai chorar por se sentir impotente contra o trauma
ou agressão.
Algumas emoções da mesma família são: fúria, revolta, mágoa,

ressentimento, indignação, animosidade, aborrecimento, irritabilidade,
hostilidade, inveja, ciúme e ódio.
Expressar a raiva alivia o medo, assim como chorar alivia a tristeza.

Quando o medo é reprimido, a criança se sente paralisada. Muitas pessoas
pensam que punir uma criança pela sua expressão de raiva seja uma maneira
adequada de se comportar socialmente, mas o efeito em médio e longo
prazo pode ser negativo, levando-a a estados de submissão e subserviência
no futuro.
A criança precisa aprender os códigos de comportamento social,

mas isto deve ser feito de forma a não prejudicar o desenvolvimento da
sua personalidade. A raiva tende a desaparecer quando nos expressamos
de maneira completa, assim como a tristeza, dando lugar ao equilíbrio e à
alegria natural que caracteriza uma pessoa saudável.
4.1.4 Alegria
Dr. Deroni Sabbi, no seu livro: “Penso, logo existo” – Editora

Alcance (1999), define alegria como uma sensação agradável que
envolve o corpo todo e nossas emoções enquanto nos abrimos para
acolher outras pessoas, numa integração em que tendemos a perceber
o lado positivo das coisas. A alegria começa a partir de uma sensação
agradável associada à saúde e vitalidade. Se esta sensação transborda é
chamada de júbilo, ou êxtase. Endorfinas circulam pelo corpo todo, nos
dando uma sensação de calor, satisfação e bem-estar.
As crianças são receptivas ao sentimento de alegria, que está

associado às qualidades de inocência e liberdade que caracterizam as
pessoas sadias. A liberdade é importante porque, se a criança costuma
ser contida ou presa, isso limita a manifestação de alegria. Basta deixá-
las livres, na companhia de outras crianças, que logo a alegria surgirá
através de uma atividade prazerosa. Para a criança a alegria está
associada à própria dádiva da vida.
66
A alegria começa a diminuir quando a criança é desqualificada e

levada a sentir vergonha e culpa por seus impulsos naturais. Os adultos
já são mais reservados em suas demonstrações de sentimentos, o que
limita a intensidade de suas reações agradáveis. Além disso, geralmente
são sobrecarregados com responsabilidades, preocupações e culpas, o
que refreia sua excitação ao ponto da alegria ser raramente vivenciada
pela maioria das pessoas.
67
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico! Neste tópico, você viu que:
• A inteligência emocional ganhou relevância sem precedentes no mundo

corporativo. Ela pode ser tão importante quanto à capacidade lógico-
linguística.
• A inteligência emocional é a soma das inteligências intra e interpessoal. Golemann

(1996) define inteligência emocional como a capacidade de identificar nossos
estímulos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções
dentro de nós e de nossos relacionamentos.
• A inteligência emocional se constitui dos seguintes elementos: autopercepção e

autoconhecimento, autorregulação, automotivação, empatia e relacionamentos
interpessoais.
• Por que a inteligência emocional é importante para o sucesso pessoal e

profissional?
• Pesquisas demonstram que mais de dois terços do sucesso pessoal e profissional

se devem à competência emocional e apenas um terço ao preparo técnico e
cognitivo do qual se ocupam nossas escolas.
• O papel da emoção no ambiente corporativo.
• As emoções criam condições para que as pessoas numa organização

desenvolvam: ousadia, determinação, foco e capacidade de realização.
• As emoções como fator de sucesso. As principais emoções são: medo, tristeza,

raiva, alegria e afeto.
• Medo: tem a função de proteção e preservação.
• Tristeza: é uma emoção natural diante da perda.
• Raiva: pode servir como defesa dos nossos direitos e da integridade física e
psicológica do organismo.
• Alegria: é uma sensação agradável que envolve o corpo todo e nossas emoções
enquanto nos abrimos para acolher outras pessoas e o mundo inteiro, numa
integração em que tendemos a perceber o lado positivo e celebrativo dos
acontecimentos.
• Afeto: dar e receber afeto está entre as necessidades humanas fundamentais. É

a base do surgimento da confiança no ser humano.
68
AUTOATIVIDADE
1 O que é inteligência emocional, de acordo com o psicólogo Daniel Goleman?
2 Por que a inteligência emocional é considerada um dos fatores fundamentais

no ambiente corporativo?
3 Relacione corretamente as lacunas:
I – Tem a função de proteção e preservação.

II – É uma emoção natural diante da perda.
III – Pode servir como defesa dos nossos direitos e da integridade física e
psicológica do organismo.
IV – É uma sensação agradável que envolve o corpo todo.
( ) Tristeza.
( ) Alegria.
( ) Medo.
( ) Raiva.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
( ) II – IV – I – III.
( ) I – IV – II – III.
( ) IV – III – II – I.
( ) I – IV – III – II.
69
70
UNIDADE 2
GRUPOS E EQUIPES, ASPECTOS

PRÁTICOS DA COORDENAÇÃO
DE DINÂMICAS DE GRUPO,
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS
PROGRAMAS DE GRUPO
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender como funcionam e interagem as equipes;
• estabelecer perfis dos indivíduos que compõem as equipes;
• verificar por que o trabalho em equipe é fundamental para garantir a exis-

tência das empresas;
• aprender o que é e como são aplicadas as dinâmicas de grupo;
• estabelecer que tipo de benefícios se obtém com a aplicação das dinâmicas

de grupo;
• compreender como surgem os conflitos e como podem ser administrados

pelo gestor;
• verificar por que os conflitos são importantes para a maturidade das equipes.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e no final de cada um deles, você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – TRABALHO EM EQUIPE
TÓPICO 2 – DINÂMICA DE GRUPO
TÓPICO 3 – ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS GRUPOS

DE TRABALHO
71
72
UNIDADE 2
TÓPICO 1
TRABALHO EM EQUIPE
1 INTRODUÇÃO
As empresas do mundo todo estão investindo pesadamente em pesquisas
na área de gestão de pessoas, a fim de compreenderem como grupos ou equipes
podem funcionar de maneira a conviverem pacificamente entre seus membros
e, sobretudo, de que modo elas podem apresentar resultados cada vez mais
satisfatórios diante de demandas exigentes para atender a clientes com alto grau
de exigência.
Já vimos que a natureza humana é bastante complexa e, conviver

adequadamente uns com os outros, pode ser um desafio quase inatingível! Por
isso, vamos dedicar este tópico ao estudo e compreensão do trabalho em equipe,
procurando aprofundar, na medida do possível, cada área que envolve o ser
humano: intelectual, emocional, físico, afetivo, social, familiar e espiritual.
Desse modo, será possível compreender melhor a natureza das equipes

de trabalho, apresentando, inclusive, ferramentas e estratégias de intervenção. O
trabalho em equipe é uma fonte poderosa, se bem canalizada, poderá promover
no contexto em que está inserida, transformações importantes contribuindo com
a sociedade e o país.
2 QUANDO A SOMA DAS PARTES É

MAIOR QUE O TODO
Nas últimas décadas, as transformações sociais pelas quais o mundo
passou, desencadearam mudanças nas relações de trabalho.
O conceito de competência, por exemplo, foi ampliado e hoje ser

competente não significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido
pela profissão, mas também ter competência para solucionar problemas e
disposição para participar ativamente no ambiente de trabalho, tomando
decisões e assumindo responsabilidades com base no trabalho em equipe.
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/trabalho-em-equipe-

fator-da-qualidade-518820.html>. Acesso em: 30 jan. 2013.
73
UNIDADE 2 | GRUPOS E EQUIPES, ASP. PRÁT. DA COORD. DE DIN. DE GRUPO, DIAG. E INTERV. NOS PROGRAMAS DE GRUPO
Ao trabalharmos em equipe é fundamental dar atenção aos seguintes

pontos:
2.1 CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO E

EQUILÍBRIO DA EQUIPE
Compreendendo as forças que afetam os indivíduos e as suas dificuldades
para poder ajudá-los a se organizarem no alcance de objetivos próprios e da
organização. O membro da equipe deve visualizar a harmonia do grupo como
um de seus principais propósitos.
2.2 CRIAR CONDIÇÕES PARA QUE OS PARTICIPANTES

CRESÇAM COMO PESSOAS, PROFISSIONAIS E
MEMBROS DE UMA EQUIPE
Por meio de habilidades de comunicação, de aprendizado mútuo e
construtivo no exercício das tarefas do grupo. Os atritos causados por conflitos,
quando surgem, o que é inevitável, devem ser considerados como meios
disponíveis para aprendizagem e desenvolvimento da confiança entre os
membros.
2.3 COMPROMETER-SE COM O DESENVOLVIMENTO

DAS TAREFAS E A EFETIVAÇÃO DE SEUS OBJETIVOS
Para qualquer projeto ser bem-sucedido em uma organização é necessário
conhecer o ambiente com todas as suas características (cultura, crenças, rituais,
normas) do qual a equipe faz parte, o negócio onde se insere, estando atento aos
recursos disponíveis, ao uso da linguagem e ser sensível para diferenciar desejos
de necessidades reais, principalmente para equipes que trabalham com clientes.
• Ser agente de mudanças
É necessário reduzir barreiras à inovação, procurando melhorar sua área

de trabalho e as que são correlatas, entendendo as mudanças como oportunidades
para crescimento de todos.
• Ser negociador
Criando condições para apresentar soluções alternativas e tomando

decisões estratégicas que venham a satisfazer os interesses das partes e do todo.
• Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios
74
TÓPICO 1 | TRABALHO EM EQUIPE
Já foi dito que “as palavras convencem e os exemplos arrastam”. Por

isso, é necessário ter coerência entre o discurso e a prática, buscando por meio
dos componentes da equipe, desempenho e resultados coerentes, sendo modelo
pessoal de atenção e respeito.
• Ser responsável pelos resultados da equipe
Promovendo e oportunizando contextos de aprendizados constantes

aos seus colaboradores e motivando-os a exercerem suas funções em toda a
abrangência.
• Ajudar a equipe a passar de um estado de “Grupo de Trabalho” para o “Estado

de Equipe”
Criando oportunidades para o desenvolvimento de propósitos comuns

que transcendem (vão além) as tarefas delegadas ao grupo e o desejo de aumentar
o seu desempenho.
3 TIPOS DE PERSONALIDADES QUE

COMPÕEM UMA EQUIPE
A seguir vamos estudar mais de perto alguns dos principais papéis que
diferentes indivíduos assumem numa equipe. Caracterizar essas diferentes
personalidades pode nos ajudar a identificar tipos de comportamentos que nos
possibilitam lidar melhor com a natureza dessas equipes.
3.1 A COMPLEXIDADE DO
TRABALHO EM EQUIPE
Alguns papéis que assumimos
QUADRO 1 – TIPOS DE PERSONALIDADE QUE COMPÕEM UMA EQUIPE
Conciliador Busca um denominador comum quando em conflito,

aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não
chegar a impasses.
Mediador Resolve as divergências entre outros membros, alivia
as tensões nos momentos mais difíceis através de
brincadeiras oportunas.
Animador Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros
do grupo, bem como compreensão e aceitação de
outros pontos de vista, ideias e sugestões, concordando,
recomendando e elogiando as contribuições dos outros.
75
Ouvinte Interessado Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita

as ideias dos outros, servindo de auditório e apoio nas
discussões e decisões do grupo.
Superprotetor Procura instintivamente acolher os seus protegidos
debaixo de suas asas, protegendo-os e se posicionando
contra aqueles que manifestam ideias contrárias aos
seus protegidos.
Dominador Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando
ordens incisivas, interrompendo os demais.
Manipulador Manipula o grupo ou alguns membros, sob forma de
adulação, afirmação de status superior etc.
Dependente Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros membros
do grupo, mostrando insegurança, autodepreciação,
carência de apoio etc.
Criador de obstáculos Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se
teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo
o progresso do grupo após uma decisão ou solução já
atingida.
Agressivo Ataca o grupo ou assunto tratado, fazendo ironia ou
brincadeiras agressivas, mostra desaprovação dos
valores, atos e sentimentos dos outros.
Vaidoso Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias
maneiras, contando realizações pessoais e agindo de
forma diferente, para reafirmar sua superioridade e
vantagens em relação aos outros.
Crítico A partir da sua experiência sempre acredita que a sua
é superior a de qualquer outra pessoa, tenderá a achar
que tudo poderia ter sido feito de uma forma melhor.
Reivindicador Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos,
ou classes, revelando seus verdadeiros interesses
pessoais, preconceitos ou dificuldades.
Confessante Usa o grupo como plateia ou assistência para extravasar
seus sentimentos, suas preocupações pessoais ou
sua filosofia, que nada têm a ver com a disposição ou
orientação do grupo na situação-momento.
Gozador Aparentemente agradável, evidencia, entretanto, seu
completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes
cínicas, desagradáveis, indiferentes à preocupação e
ao trabalho do grupo através de poses estudadas de
espectador, que se diverte com as dificuldades e os
esforços dos outros.
Negador Procura fazer de conta que os problemas no grupo não
existem.
FONTE: O autor
76
3.2 POR QUE É IMPORTANTE

TRABALHAR EM EQUIPE?
Por mais que o individuo se motive e seja altamente produtivo, ele jamais
poderá pensar em alcançar os mesmos resultados de uma equipe bem afinada e
com um propósito em comum definido. Portanto:
• Equipes aumentam o processo de produzir.

• Equipes melhoram o processo de comunicar.
• Equipes realizam atividades que grupos comuns não podem fazer.
• Equipes fazem melhor uso de recursos disponíveis.
• Equipes são mais criativas e eficazes na resolução de problemas.
• Equipes significam decisões de alta performance.
• Equipes significam melhores produtos com melhor acabamento técnico.
• Equipes significam processos mais eficazes.
Por que nem sempre as equipes apresentam resultados?
Vejamos alguns dos exemplos mais recorrentes:
• Metas mal definidas, objetivos pouco claros.

• Quando não se acredita na importância de atingir a meta ou objetivo.
• Quando não se acredita que os resultados sejam atingíveis.
• Quando não se consegue entender o que o líder realmente deseja como
resultado.
• Quando as metas estão constantemente sendo mudadas.
• Quando se propicia disputas entre equipes pela falta de metas integradas.
• Quando a descrença impera através de metas exageradamente elásticas.
• Quando falta “paixão” no estabelecimento de metas.
• Quando o líder não cria condições para os membros da equipe se manterem
motivados e estimulados de forma constante.
Podemos observar que quando as equipes não recebem de seus líderes

metas claras e específicas, a tendência é a de dispersar esforços, comprometendo os
resultados de toda empresa. Para que uma equipe trabalhe de forma apropriada,
produzindo o máximo possível e de acordo com as metas estabelecidas, podemos
dizer que ela pode ser analogamente comparada a uma orquestra, em que cada
indivíduo sabe exatamente o que fazer para alcançar o seu principal objetivo, que
é o de criar uma bela sinfonia!
4 A BIOSFERA DA EQUIPE
De acordo com Chiavenato (2004), uma equipe pode ser caracterizada de
acordo com a sua biosfera, ou seja: o agrupamento de todos os elementos naturais
que favorecem e dão condições para a manutenção de uma equipe.
77
QUADRO 2 – A BIOSFERA DA EQUIPE
Quanto a: Equipes Grupos

Atmosfera • Aberta. • Compartilhada.
• Não ameaçadora. • Intimidadora.
• Não competitiva. • Cautelosa.
• Participativa. • Fragmentada, grupos fechados.
Informação • Flui livremente para cima, • Flui principalmente para
para baixo e para os lados. baixo, fraca no sentido
• Compartilhamento total. horizontal.
• Aberta e honesta. • Amontoada, contida. Usada
para acumular poder.
Relacionamento • Confiante. • Desconfiado e sectários.
entre as pessoas • Respeitoso. • Pragmáticos, baseados na
• Colaborativo. necessidade e na afeição.
• De apoio. • Competitivos.
• Contidos.
Conflitos • Considerados naturais e até • Não são vistos com bons
mesmo úteis. olhos e são evitados.
• Em torno de questões e não • Destrutivos. Envolvem
de pessoas. características e motivos
pessoais.
Decisões • Por consenso. • Por voto da maioria ou
• Utilização eficiente e eficaz forçadas.
de recursos. • Ênfase no poder.
• Comprometimento total. • Confusão e dissonância.
Criatividade • Maior número de opções. • Controlada por subgrupos de
• Orientada para soluções. poder.
• Ênfase nas atividades e nos
grupos.
Base do Poder • Compartilhada por todos. • Acumulada.
• Centrada na competência. • Centrada em politicagens e
• Contribuição à equipe. alianças.
• Contribuição para a fonte de
poder.
Motivação • Compromisso com metas • Concordância com metas
estabelecidas pela equipe. impostas.
• Sentimento de pertencer à • Coerção e pressão.
equipe, satisfeito. • Metas pessoais ignoradas.
• Maiores oportunidades de • Realização individual
realização através da equipe. valorizada sem preocupação
com o grupo.
Recompensas • Baseadas na contribuição à • Base de recompensa pouco
equipe. clara.
• Reconhecimento dos colegas. • Baseada em avaliações
subjetivas e muitas vezes
arbitrárias.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 123)
78
5 O QUE TORNA UMA EQUIPE EFICAZ OU INEFICAZ?

O indivíduo se sente motivado quando faz parte de uma equipe sólida.
Gosta de estar com as pessoas, espera com interesse as reuniões, têm prazer de
aprender, é mais descontraído e ri mais; prioriza as tarefas da equipe à frente
de outros trabalhos e tem um sentimento verdadeiro de evolução e realização.
Em última análise, as equipes eficazes compõem-se de integrantes com
comportamentos eficazes.
Segundo Parker (1995), doze características ou comportamentos

distinguem as equipes eficazes das ineficazes. As características de uma equipe
com práticas e comportamentos eficazes são:
1. Propósito claro: a visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora
aceita por todos. Há um plano de ação.
2. Informalidade: o clima tende a ser informal, à vontade, confortável e

descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.
3. Participação: há muita discussão e todos são incentivados a participarem.
4. Ouvir com atenção: os membros sabem ouvir com eficácia.
5. Divergência civilizada: há divergências, mas estas são entendidas como

necessárias para o crescimento e evolução do assunto em pauta.
6. Decisões de consenso: para as decisões importantes, a meta é essencial, mas

não há necessariamente unanimidade através da discussão aberta de todas as
ideias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.
7. Comunicação aberta: os membros da equipe sentem-se livres para expressar

seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas
questões escondidas. A comunicação ocorre fora das reuniões.
8. Papéis e atribuições bem definidas: as expectativas sobre os papéis

desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um
trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e
cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
9. Liderança compartilhada: embora a equipe tenha um líder formal, as funções

de liderança mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias,
necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O líder formal dá o
exemplo de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas
positivas.
10. Relações externas: a equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos

importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto
a membros importantes em outras áreas da organização.
79
11. Diversidade de estilo: a equipe possui uma grande variedade de tipos de

integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição
de metas, o ponto principal do processo e questões sobre o funcionamento da
equipe.
12. Autoavaliação: periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode

estar interferindo em sua eficácia.
Essas são algumas das principais características das práticas e

comportamentos de uma equipe que gera resultados. Os gestores de RH precisam
deliberadamente criar condições para estimular esses hábitos dentro das
organizações. Quanto mais criarmos ambientes de trabalho em que a criatividade
e a livre expressão do pensamento sejam motivadas, maior será a satisfação da
equipe e, naturalmente, melhores poderão ser os resultados.
6 DIFERENTES TIPOS DE PERSONALIDADES:

AGRESSIVO, PASSIVO E ASSERTIVO
De acordo com Martins (2009), existem diferentes tipos de personalidades
denominadas como: assertivo, agressivo e passivo. Numa negociação, por
exemplo, esses perfis se manifestam de modos específicos, podendo gerar
diálogos construtivos ou destrutivos.
6.1 ANALISANDO OS DIFERENTES PERFIS

Característica de cada perfil:
• Agressivo: desconsidera os desejos do outro, tentando alcançar os próprios

desejos a qualquer custo. É socialmente inapropriado e normalmente é
inflexível e rude no trato com os outros. Esse tipo de indivíduo sofre de baixa
autoestima e sua agressividade pode se manifestar como resultado da sua
própria insegurança.
• Passivo: desconsidera os próprios desejos, em detrimento dos desejos do

outro. Está sempre fazendo o que os outros querem. Apresenta falha na
manifestação da expressão dos próprios desejos, expectativas e sentimentos,
não conseguindo expressá-los. Tem medo de magoar e afastar as pessoas de
que gosta. Também sofre de notória baixa autoestima.
• Assertivo: busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros. Faz
abordagem direta, mas expressando respeito pela pessoa. Ouve e procura
entender a perspectiva do outro. Aceita acordos e soluções integradoras.
Expõe claramente suas posições, opiniões e sentimentos. Sua autoestima está
acima de sua preocupação por aprovação social.
80
No quadro a seguir, podem-se observar as categorias agressivo, passivo

e assertivo do ponto de vista da linguagem corporal. Observe como se manifesta
corporalmente cada um desses perfis:
Veja como o corpo fala:
QUADRO 3 – O CORPO FALA

Expressões
A Tom de voz Postura corporal Mãos e braços
faciais
Linguagem corporal
Frias, Dedos em riste,
intimidante,
Tom de voz zangadas, movimentos
Agressivo nervosa, rígida, firme e
alto, sarcástico e ameaçadoras agressivos e
(dominador) impaciente.
arrogante. e acelerados e
Batidas de pé, soco na
carrancudas. tremor nas mãos.
mesa, mãos na cintura.
Manso, baixo, Olhos Mãos nervosas,
tímido, trêmulo, Submissão. Olhar baixo, abatidos, movimentos de
Passivo
ansioso, sem se fixar no olhar do tímido, retorcer. Mãos
(dominado)
angustiado e outro. acanhado e juntas no meio das
inseguro. inseguro. pernas.
Seguro, Descontraída e relaxada, Diretas,
Movimentos
confiante, com movimentos abertos. autênticas,
abertos, informais,
Assertivo uniforme, firme. Postura natural, bem risonhas
espontâneos e
modulado, posicionada, inclinada e ar de
despreocupados.
relaxado e calmo. para frente, autoconfiante. felicidade.
FONTE: Disponível em: <http://www.assertiva.com.br/revis09.htm>. Acesso em: 23 set. 2012.
81
RESUMO DO TÓPICO 1
• O trabalho em equipe é fundamental para as organizações, pois a sinergia de

uma equipe bem ajustada e motivada cria condições ideais para o andamento
dos processos e para o alcance de resultados.
• Entender como funcionam as equipes, com os seus desafios e necessidades a

serem vencidas e estudas. É fundamental que cada membro seja adequadamente
tratado. Em decorrência disso, é possível extrair do membro, o máximo de
motivação e bem-estar.
• Para comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de

seus objetivos é preciso conhecer, com riqueza de detalhes, o ambiente em
que a equipe está inserida, levando em conta a sua cultura, crenças, rituais,
normas etc. Também é fundamental estar atentos aos recursos disponíveis, ao
uso da linguagem e ser sensível para diferenciar desejos de necessidades reais
da equipe.
• Ao trabalharmos em equipe é fundamental dar atenção aos seguintes pontos:
• Contribuir para a organização e equilíbrio da equipe.
• Criar condições para que os participantes cresçam como pessoas, profissionais

e membros de uma equipe.
• Comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus

objetivos.
• Por que é importante trabalhar em equipe?
• Equipes aumentam o processo de produzir.
• Equipes melhoram o processo de comunicar.
• Equipes realizam atividades que grupos comuns não podem fazer.
• Equipes fazem melhor uso de recursos disponíveis.
• Equipes são mais criativas e eficazes na resolução de problemas.
• Equipes significam decisões de alta performance.
• Equipes significam melhores produtos com melhor acabamento técnico.
82
• Equipes significam processos mais eficazes.
• Características de uma equipe com práticas e comportamentos eficazes:
• Propósito claro: a visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora
aceita por todos. Há um plano de ação.
• Informalidade: o clima tende a ser informal, à vontade, confortável e

descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.
• Participação: há muita discussão e todos são incentivados a participarem.
• Ouvir com atenção: os membros sabem ouvir com eficácia.
• Divergência civilizada: há divergências, mas estas são entendidas como

necessárias para o crescimento e evolução do assunto em pauta.
• Decisões de consenso: para as decisões importantes, a meta é essencial, mas

não há necessariamente unanimidade através da discussão aberta de todas as
ideias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.
• Comunicação aberta: os membros da equipe sentem-se livres para expressar

seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas
questões escondidas. A comunicação ocorre fora das reuniões.
• Papéis e atribuições bem definidas: as expectativas sobre os papéis

desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um
trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e
cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
• Liderança compartilhada: embora a equipe tenha um líder formal, as funções

de liderança mudam de tempos em tempos, conforme as circunstâncias,
necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. O líder formal dá o
exemplo de comportamento apropriado e contribui para estabelecer normas
positivas.
• Relações externas: a equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos

importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto
a membros importantes em outras áreas da organização.
• Diversidade de estilo: a equipe possui uma grande variedade de tipos de

integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição
de metas, o ponto principal do processo e questões sobre o funcionamento da
equipe.
• Autoavaliação: periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode

interferir em sua eficácia.
83
AUTOATIVIDADE
Leia o enunciado a seguir e descreva: que tipo de resposta você daria a

esse cliente? Para praticarmos os conceitos de ASSERTIVO, PASSIVO e
AGRESSIVO elabore uma proposta ao cliente, de acordo com cada um desses
perfis.
Contexto vendedor e cliente:
Você é vendedor de uma grande empresa de produtos alimentícios. Você está

em plena negociação com um comprador de uma também grande rede de
supermercados.
É difícil negociar com esse comprador, pois sua postura é ganha-perde, ou

seja, ele quer ganhar todas e acha que o vendedor sempre está lhe roubando.
Já lhe deu os 8% de desconto que você pensa que é justo para esse cliente, e
ele diz asperamente:
Quando vocês não tinham concorrentes, sua empresa fez o que quis no
mercado, agora que somos fortes e vocês precisam de nós para colocar seus
produtos ao consumidor, tem de fazer o que nós queremos.
Eu só vou comprar seu produto com desconto de 10%, para pagamento em 60

dias, que cá entre nós, já não é o melhor do mercado. Faço isso só para ajudar
você a atingir sua cota.
Descreva a sua proposta a partir do ponto de vista de cada um dos três perfis
mencionados.
ASSERTIVO:
PASSIVO:
AGRESSIVO:
A partir desses perfis estudados e praticados nessa unidade, devemos

ficar atentos ao nosso próprio comportamento, criando, conscientemente,
condições para diálogos mais construtivos por meio de comportamentos mais
assertivos, ou seja, que levem em conta os sentimentos e desejos dos nossos
interlocutores. O ideal é que sempre sejam criadas condições para que ambas
as partes saiam satisfeitas de qualquer negociação.
84
UNIDADE 2 TÓPICO 2
DINÂMICA DE GRUPO
1 INTRODUÇÃO
O termo “Dinâmica de Grupo” surgiu para caracterizar a relação entre
teoria e prática em Psicologia Social. “Dynamis” é uma palavra grega que significa
força, energia e ação. Foi Kurt Lewin, em 1944, que utilizou essa expressão pela
primeira vez. Ao pesquisar e trabalhar com os grupos, seu objetivo era o de
ensinar às pessoas comportamentos novos por meio da Dinâmica de Grupo, ou
seja, através de discussão e da decisão em grupo, em substituição ao método
tradicional de transmissão sistemática de conhecimentos.
Esse método de ensinar ganhou tanta força ao longo do tempo que

hoje, tanto instituições de ensino quanto empresas a utilizam como forma de
transmissão de conhecimento e também como uma ferramenta de observação da
sua prática. Por isso, o seu estudo e compreensão é tão importante no ambiente
organizacional.
ATENCAO
“Eu não me transformo sozinho; o outro não se transforma sozinho. É no

encontro que há a possibilidade de transformação”. Roberto Crema
2 ALGUNS PRESSUPOSTOS DA DINÂMICA DE GRUPO

Os pressupostos da dinâmica de grupo são:
• Peculiaridade do ser humano: reunir-se em grupos.

• Necessidade de estudo sobre os problemas: natureza, funcionamento, sucesso
e fracasso dos grupos.
• Escolas filosóficas antigas e modernas procuraram explicar a natureza do
homem e seu lugar na sociedade.
85
2.1 PARA APROFUNDARMOS UM POUCO MAIS O

TERMO “DINÂMICA DE GRUPO” APRESENTAMOS
ALGUMAS DEFINIÇÕES
As definições são:
• "Conjunto de técnicas empregadas em programas de treinamento, planejadas

para o desenvolvimento de habilidades, de estabelecer boas relações humanas,
e de dirigir comissões e grupos". (BUSNELLO, 1986, p. 16)
• “Campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da

natureza dos grupos, das leis de seu desenvolvimento e de suas inter-
relações com os indivíduos, outros grupos e instituições mais amplas”.
FONTE: Disponível em: <http://www.salves.com.br/virtua/Fundigru.html>. Acesso em: 29 jan. 2013.
Foi a partir de meados da década de 30, que as ciências sociais apresentavam

maior evolução e maturidade, preparando-se para um rápido desenvolvimento
da pesquisa empírica com grupos. Foi nos Estados Unidos, nessa época, que
ocorreu uma grande explosão dessa atividade, pouco antes de sua entrada na
Segunda Guerra Mundial.
Essa pesquisa, além disso, passou a apresentar, nitidamente, as

características hoje associadas ao trabalho em dinâmica de grupo. Foi Kurt Lewin
que popularizou a expressão dinâmica de grupo, com significativas contribuições
tanto à pesquisa quanto à teoria.
2.2 DINÂMICA DE GRUPO E O PROCESSO

DE ADMINISTRAR
O aparecimento da Dinâmica de Grupo, no fim da década de 30, ocorreu
quando administradores e teóricos das organizações começaram a acentuar a
importância dos grupos e das “relações humanas” na administração.
De acordo com Cartwright e Zander (1967, p. 5 apud SOUZA, 2004, p. 10),

a dinâmica de grupo:
É um tipo de ideologia política, interessada nas formas de organização

e direção dos grupos. Essa ideologia acentua a importância da
liderança democrática, a participação dos membros nas decisões e
as vantagens, tanto para a sociedade quanto para os indivíduos, das
atividades cooperativas em grupos, É um ramo do conhecimento ou
uma especialização intelectual. Como se interessa pelo comportamento
humano e pelas relações sociais, pode ser localizada entre as ciências
sociais.
86
TÓPICO 2 | DINÂMICA DE GRUPO
Para Mucchielli (1979, p. 11 apud SOUZA, 2004, p. 12) a dinâmica de

grupo, como domínio de conhecimento ou de realidade, compreende dois
conjuntos diferentes:
• O conjunto dos fenômenos psicossociais que se produzem nos pequenos

grupos, assim como as leis naturais que os regem.
• O conjunto de métodos que permitem atuar sobre a personalidade através dos

grupos, assim como os que possibilitam aos pequenos grupos atuar sobre as
organizações sociais mais amplas (ou organizações complexas intergrupais).
A dinâmica de grupo busca entender como os indivíduos se comportam

quando estão num contexto de grupo e de que forma a caracterização e descrição
do que está sendo observado pode contribuir para melhorar as relações grupais
em empresas, instituições e na sociedade.
Sociedade e grupos devem ser vistos sempre de forma integrada, pois

desde os primórdios ocorre um processo contínuo de aprendizagem por meio da
interação de uns com os outros, a fim de se extrair vantagens coletivas a partir de
benefícios individuais.
2.3 TEORIAS QUE DESENVOLVERAM O

ESTUDO DA DINÂMICA DE GRUPO
Kurt Lewin foi o primeiro pesquisador do comportamento social a
submeter teorias a experimentos controlados em laboratório. Como resultado
de suas intensas pesquisas ocorreu uma extensa variedade de tratamentos e
abordagens teóricas, que refletem escolas de pensamento, filosofias e teorias
sociais. Vamos conversar um pouco sobre as principais teorias de dinâmicas de
grupo para que seja possível compreendermos a sua aplicabilidade.
Principais teorias de dinâmica de grupo:
• Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento é visto como

produto de um campo de determinantes independentes, identificado
com espaço de vida.
• Teoria da interação. O grupo é visto como um sistema de indivíduos que

interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte.
• Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill, apresentadores

desta teoria, o grupo é um sistema de interação, de comunicação, de
encadeamento de posições e papéis com várias alternativas de entrada e
saída do sistema (input e output).
87
• Teoria sociométrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas

interpessoais que ligam o grupo às pessoas.
• Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion, Thelen,

Stock, Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo, estuda os
processos motivadores e defensores do individual no grupal.
• Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e

Cuitchfield, trata de verificar como o indivíduo recebe e exterioriza as
informações sobre o mundo social e como essa cognição influencia no
desempenho do seu comportamento.
• Teoria da orientação empírica e estatística. Os defensores desta teoria

acreditam que os conceitos de dinâmica de grupo devem ser descobertos
por um estatístico e não construídos por um teórico. Bons exemplos dos
tratamentos em pauta são encontrados nos trabalhos realizados por
Cattell, Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se concentraram na
afirmação das dimensões ortogonais, através das quais os grupos podem
ser caracterizados.
• Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientação com

tendência matemática, lida com rigor formal em apenas alguns aspectos
do grupo. Exemplos desse tratamento são encontrados nas publicações
de Hays e Bush, Simon, Frech e Harary.
Como podemos observar, muitos pesquisadores, além de Kurt

Lewin, se debruçaram em experimentos e observações, contribuindo com
diversos trabalhos que tiveram influência para o aparecimento da Dinâmica
de Grupo.
FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/8/MARIA%20CRISTINA%20ALVES%20

TEIXEI RA%20DE%20SOUSA.pdf>. Acesso em: 29 jan. 2013.
3 DINÂMICA DE GRUPO E AS MUDANÇAS

É fato sabido que o indivíduo é um ser geneticamente social, ou seja, o
ato de reunir-se em grupos onde nasce, cresce e morre é natural e previsível.
Portanto, seu destino está ligado ao funcionamento de grupos.
A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que

o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores de indivíduo
baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de
agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança,
sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião
sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e
preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau
pelo grupo a que pertence o indivíduo. Essas características são próprias
de grupos e das relações entre as pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 27)
88
Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três

perspectivas diferentes:
• Grupo como instrumento de mudança: o grupo aparece como fonte de

influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento
podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.
• Grupo como meta de mudança: para mudar o comportamento de indivíduos,

pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança,
seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança, do
comportamento dos indivíduos, o grupo se torna a meta de mudança.
• Grupo como agente de mudança: certas mudanças de comportamento podem

ser provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que
atuem como agentes de mudança. A resistência à mudança foi definida
por Lewin como um fenômeno geral dos organismos sociais. Pode ser
esquematizada como uma lei de ação e reação: toda ação tende a provocar
uma reação que visa anular os seus efeitos.
4 VISÃO E APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE

GRUPO PELA ADMINISTRAÇÃO
As relações humanas são os contatos conscientes entre indivíduos e
grupos, entre empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes,
entre os elementos de uma seção e aqueles de outra. O conceito de grupo é dos
mais difíceis de definir. Não basta uma convergência de pessoas no espaço e no
tempo para constituir um grupo. Nem tampouco o define o fato de terem tais
pessoas um ou vários traços em comum, fato que constituirá apenas uma classe.
O que caracteriza o grupo humano é o fato de terem os seus membros um alvo
comum, um objetivo comum. O grupo pode ter as seguintes características:
• Uma finalidade, ou seja, um objetivo em comum.

• Uma estrutura.
• Uma organização dinâmica.
• Uma coesão interna.
A dinâmica de grupo seria então a soma de interesses dos componentes

do grupo, e pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido
de harmonia e aumento de relacionamento. As relações entre os membros
recebem o nome de relações extrínsecas. Essas relações extrínsecas são as
relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos
ou pessoas.
FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/23/SILVIA%20MANES%20GALVAO.pdf>.

89
Saber lidar com as pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser

um dos maiores desafios da empresa, no sentido de obter o maior rendimento
de mão de obra, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste.
O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condições
para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado,
promover condições para que o seu pessoal atinja os seus objetivos de acordo
com os valores individuais.
As relações humanas podem ser consideradas como uma atitude, um

estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção
dos contatos entre as pessoas. Essa atitude deve basear-se no princípio do
reconhecimento de que os seres humanos são indivíduos possuidores de uma
personalidade própria que merece ser respeitada.
4.1 DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO NOS

PROBLEMAS DE GRUPO
Já foi dito que o trabalho individual, mesmo sendo de alta performance,
jamais poderá superar dentro de um espaço previsto de tempo, o trabalho em
equipe. A soma das partes é sempre maior que o todo, lembra-se?
Entretanto, quando o trabalho em grupo apresenta problemas em sua

base é muito importante fazer um diagnóstico sério e responsável com o objetivo
de levantar quais são os tipos de problemas que o grupo vem enfrentando e de
que forma esses obstáculos estão afetando o resultado final.
É muito comum num organismo vivo, como num grupo de pessoas,

ocorrerem conflitos, tendo em vista que cada indivíduo tem a sua própria
personalidade, valores e forma de pensar. Essa diversidade é até desejável.
As divergências também devem ser consideradas naturais para que haja uma
ampliação no modo de enxergar do grupo. Afinal, é através da discussão de
ideias que se obtém essa evolução.
Contudo, quando as divergências não são administradas por um líder

mediador e apaziguador, elas podem silenciosa e sorrateiramente minar a
motivação do grupo, comprometendo a sua produtividade e bem-estar.
Um grupo que compreende seus objetivos está engajado em alcançá-

los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é
verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos
membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados
determinam seu propósito e sua direção. Respeito, mente aberta e
cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu
próprio crescimento. (MOSCOVICI, 2003, p. 5).
90
Nesse sentido, vamos estudar agora de que forma é possível identificar

e diagnosticar conflitos que são recorrentes, ou seja, vez por outra aparecem na
rotina de trabalho e que envolvem dois ou mais indivíduos.
Para fazermos um diagnóstico de possíveis problemas no grupo pode ser

importante fazer as seguintes perguntas de sondagem:
• As relações entre os membros do grupo são harmoniosas, propícias à

cooperação?
• As relações harmoniosas do grupo são apenas superficiais, de aparente

cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levem
à integração?
• As relações entre os componentes do grupo mostram-se conflitivas e indicam

competição, clara ou velada entre os membros?
• Até que ponto essas relações conflitivas do grupo tendem ao agravamento,

podendo conduzir à sua desintegração?
Essas perguntas simples podem ser norteadoras para levantar questões

importantes que podem interferir no dia a dia do grupo e na sua consequente
produtividade.
Agora que já levantamos e diagnosticamos os principais entraves ou

obstáculos que comumente acontecem num trabalho em grupo, vamos aprender
algumas estratégias que podem ser eficazes para manter a boa convivência entre
os seus membros, assegurando e garantindo a produtividade e o atingimento dos
objetivos.
• Algumas ferramentas importantes para utilização no trabalho em grupo
a) Criar condições para a organização e harmonia do grupo.
Compreendem as forças que afetam os indivíduos e as suas dificuldades

para poder ajudá-los a se organizarem no alcance de objetivos próprios e da
organização. Cada membro da equipe deve visualizar a harmonia do grupo como
um de seus principais propósitos.
A principal característica de uma equipe é a de que seus membros

têm como prioridade a consecução das metas da equipe. Eles podem
possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente
desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivos
pessoais que esperam atingir através de sua atividade, porém, para
eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso
do grupo em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e
em uníssono, estabeleceram. Os membros dão apoio uns aos outros,
colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza
entre si. (QUICK, 1995, p. 3).
91
b) Criar condições para que os participantes evoluam como indivíduos e como

membros do grupo.
Por meio de uma boa comunicação intra (do indivíduo consigo mesmo) e
interpessoal (do indivíduo para com o outro), de aprendizado mútuo e construtivo
no exercício das tarefas do grupo. O aparecimento de conflito, quando surge, o
que é esperado deve ser considerado como uma oportunidade para aprendizagem
e desenvolvimento da confiança.
c) Criar condições para o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus

objetivos.
Para que as tarefas sejam apropriadamente desenvolvidas e os objetivos

serem alcançados é preciso conhecer o ambiente do qual o grupo faz parte, o negócio
onde se insere, estando atento aos recursos disponíveis, ao uso da linguagem e
desenvolvendo sensibilidade para diferenciar desejos de necessidades reais.
d) Ser agente de mudanças.
Criando condições para eliminar qualquer tipo de barreira à inovação e

procurando melhorar sua área de trabalho e aquelas que tenham relação direta
ou indireta com a sua, entendendo as mudanças como valiosas oportunidades
para o crescimento.
e) Ser negociador.
Buscando soluções alternativas e tomando decisões estratégicas que

venham a satisfazer os interesses das partes e do todo. É preciso que as negociações
sejam realizadas dentro de um clima de confiança e harmonia para que no final
delas, ambas as partes saiam satisfeitas.
f) Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios.
Buscando através da equipe, desempenho e resultados coerentes com esses

valores e princípios, sendo exemplo pessoal de atenção e respeito aos membros.
g) Assumir sempre a responsabilidade pelos resultados do grupo.
Criar condições para que o ambiente seja de permanente aprendizagem

e apoio mútuo, contribuindo para que os seus colaboradores exerçam as suas
funções com todo suporte necessário.
h) Criar condições para que o grupo passe de um estado de “Grupo de Trabalho”

para o “Estado de Equipe”.
92
Por meio da ampliação de visão e da quebra de paradigmas da mentalidade

e do fazer do grupo, criar condições para que os seus membros possam enxergar
as tarefas a serem feitas muito mais como um propósito ou uma missão do que
uma mera formalidade a ser cumprida. “Uma equipe é um grupo de pessoas
trabalhando juntas para atingir uma meta em que todos acreditam, a qual
seria difícil, ou até mesmo impossível de ser atingido por pessoas trabalhando
sozinhas”. (MAGINN, 1996, p. 15).
• Por que trabalhar em equipe vale a pena?
Porque...
• Equipes aumentam a produtividade.

• Equipes melhoram a comunicação.
• Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer.
• Equipes fazem melhor uso de recursos.
• Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas.
• Equipes significam decisões de alta qualidade.
• Equipes significam melhores produtos e serviços.
• Equipes significam processo melhorado.
• Equipes diferenciam enquanto integram.
É fácil perceber que quando duas ou mais pessoas estão interligadas com
propósitos específicos e objetivos em comum, o seu rendimento é muito mais
consistente e considerável se comparado ao resultado de pessoas que trabalham
individualmente. “Uma equipe de verdade é uma força dinâmica, mutante, viva,
formada por pessoas que se reúnem para trabalhar. Elas discutem objetivos,
avaliam ideias, tomam decisões e buscam alcançar juntas suas metas”. (HELLER,
2000, p. 6).
• Que fatores impeditivos comprometem o funcionamento do grupo
De acordo com Gil (2001):
• Metas mal posicionadas, objetivos confusos.

• Quando não se acredita na importância de atingir a meta ou objetivo.
• Quando não se acredita que os resultados sejam atingíveis.
• Quando não conseguem entender o que o chefe realmente deseja como
resultado.
• Quando as metas estão constantemente sendo mudadas.
• Quando se propicia a “guerra entre equipes” pela falta de metas interligadas.
• Quando a desconfiança impera através de “metas exageradamente elásticas”.
• Quando falta “paixão” no estabelecimento de metas.
93
Conforme Katzenbach (1998, p. 3):
[...] as equipes reais estão profundamente compromissadas com seu

propósito, suas metas e sua abordagem. Os participantes da equipe
de alta performance encontram-se também muito compromissados
entre si. Eles compreendem que a sensatez das equipes surge ao se dar
enfoque aos produtos do trabalho coletivo, ao crescimento pessoal e
aos resultados da performance.
UNI
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Como podemos observar, quando os membros da equipe não recebem

a atenção e o suporte necessários para o bem desenvolver das tarefas recebidas,
toda a equipe é afetada e os resultados fatalmente ficam aquém do esperado.
O trabalho em equipe quando bem coordenado por uma liderança forte

e atuante pode conferir o alcance das metas estabelecidas e a realização dos seus
membros perante as funções que lhes são atribuídas. Empresa, colaboradores,
comunidade, investidores, mercado, ou seja: todos os setores envolvidos ganham
quando uma equipe é bem gerida.
Assim, a maior preocupação dos gestores do mundo moderno deve ser

a de empreender seus esforços na direção da construção de equipes eficazes em
que todos os envolvidos no processo estejam em constante evolução.
94
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico! Neste tópico, vimos que:
• A expressão “Dinâmica de Grupo” surgiu para caracterizar a relação entre

teoria e prática em psicologia social. Seu objetivo era o de ensinar as pessoas
comportamentos novos em substituição ao método tradicional de transmissão
sistemática de conhecimento.
• O aparecimento da dinâmica de grupo, no fim da década de 30, ocorreu

quando administradores e teóricos das organizações começaram a dar mais
importância às relações humanas nas organizações.
• Principais Teorias de Dinâmica de Grupo:
• Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento é visto como

produto de um campo de determinantes independentes, identificado como
espaço de vida.
• Teoria da interação. O grupo é visto como um sistema de indivíduos que

interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte.
• Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill, apresentadores desta

teoria, o grupo é um sistema de interação, de comunicação, de encadeamento
de posições e papéis com várias alternativas de entrada e saída do sistema
(input e output).
• Teoria sociométrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas

interpessoais que ligam o grupo às pessoas.
• Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion, Thelen, Stock,
Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo, estuda os processos
motivadores e defensores do individual no grupal.
• Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e Cuitchfield.

Trata de verificar como o indivíduo recebe e exterioriza as informações sobre
o mundo social e como essa cognição influencia no desempenho do seu
comportamento.
• Teoria da orientação empírica e estatística. Os defensores desta teoria

acreditam que os conceitos de dinâmica de grupo devem ser descobertos
por um estatístico e não construídos por um teórico. Bons exemplos dos
tratamentos em pauta são encontrados nos trabalhos realizados por Cattell,
Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se concentraram na afirmação das
dimensões ortogonais, através das quais os grupos podem ser caracterizados.
95
• Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientação com tendência
matemática, lida com rigor formal em apenas alguns aspectos do grupo.
Exemplos desse tratamento são encontrados nas publicações de Hays e Bush,
Simon, Frech e Harary.
• Dinâmica de grupo e as mudanças. As dinâmicas de grupos criam condições

para que os colaboradores alterem seus comportamentos de modo a melhorar
a sua prática diária como profissional e as suas atitudes como indivíduo.
• Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três

perspectivas diferentes:
1. Grupo como instrumento de mudança.
2. Grupo como meta de mudança.
3. Grupo como agente de mudança.
• Diagnóstico e intervenção nos problemas de grupo.

É muito comum num organismo vivo, como num grupo de pessoas, ocorrerem
conflitos, tendo em vista que cada indivíduo tem sua própria personalidade,
valores e formas e pensar.
• Para fazermos um diagnóstico de possíveis problemas no grupo pode ser

importante fazer as seguintes perguntas de sondagem:
• As relações entre os membros do grupo são harmoniosas, propícias à

cooperação?
• As relações harmoniosas do grupo são apenas superficiais, de aparente

cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levem
à integração?
• As relações entre os componentes do grupo mostram-se conflitivas e indicam

competição, clara ou velada entre os membros?
• Até que ponto essas relações conflitivas do grupo tendem ao agravamento,

podendo conduzir à sua desintegração?
• Algumas ferramentas importantes para utilização no trabalho em grupo:
a) Criar condições para a organização e harmonia do grupo.

b) Criar condições para que os participantes evoluam como indivíduos e como
membros do grupo.
c) Criar condições para o desenvolvimento das tarefas e a efetivação de seus
objetivos.
d) Ser agente de mudanças.
e) Ser negociador.
f) Ser agente multiplicador de crenças, valores e princípios.
g) Assumir sempre a responsabilidade pelos resultados do grupo.
h) Criar condições para que o grupo passe de um estado de “Grupo de Trabalho”
para o “Estado de Equipe”.
96
AUTOATIVIDADE
1 O que significa a expressão “Dinâmica de Grupo” e qual é a sua

funcionalidade no Ambiente de Trabalho?
2 Os conflitos entre os membros de uma equipe costumam sempre ter

consequências negativas para o ambiente de trabalho?
3 Quais são os principais benefícios de se trabalhar numa equipe? Classifique

V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Equipes aumentam a produtividade e melhoram a comunicação.

( ) Equipes significam decisões de alta qualidade e também melhores
produtos.
( ) Equipes e grupos dificilmente entram em conflito.
( ) Equipes são sempre autogerenciáveis.
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) V – F – F – V.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – V – V – F.
97
98
UNIDADE 2
TÓPICO 3
ENTENDENDO AS CAUSAS DE
CONFLITOS NOS GRUPOS DE
TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
Com o surgimento da humanidade apareceram também os conflitos entre
os indivíduos e as evidências de suas incompatibilidades. Os conflitos surgem,
no comum das vezes, pelas diferentes percepções de realidade, pela falta de
informação entre duas ou mais pessoas, pela defesa contumaz de diferentes
pontos de vista e pela comunicação inadequada entre as pessoas envolvidas.
Para entendermos como surgem os conflitos e caracterizarmos as suas

causas mais comuns, vamos estudar deferentes perfis de pessoas no ambiente
corporativo, procurando sempre compreender seus modelos mentais e formas de
enxergar e atuar diante dos eventos.
Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos,

devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades. Para
algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar desconforto ou até mesmo medo
intenso. Contudo, se faz necessário reconhecer que existe um modo destrutivo e
um modo construtivo de proceder. Vamos perceber que os conflitos, em alguns
contextos, podem até ser saudáveis e considerados fatores de estímulo para
expansão e maturidade entre as pessoas de um grupo.
Na verdade, não há evolução de pensamento e de diálogo entre as pessoas

se não houver discordâncias e diferentes percepções de um mesmo tema ou
situação. As objeções, as ressalvas, as opiniões contrárias podem se constituir
elementos necessários no processo de expansão de consciência das pessoas.
99
2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE

Ao tratarmos de administração de conflitos na equipe, pode ser interessante
iniciarmos a discussão, fazendo as seguintes perguntas:
• Os conflitos podem reduzir a produtividade de uma equipe?

• O conflito é um problema?
• Os conflitos devem ser eliminados, incentivados ou minimizados?
Vale ressaltar que desde o início da humanidade, os conflitos sempre

estiveram presentes. Na medida em que o homem se desenvolveu cultural e
tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade,
magnitude e natureza, mas também quanto às características das pessoas nos
mais diversos contextos.
É importante percebermos que o conflito nem sempre é danoso ou

patológico, é uma constante da dinâmica interpessoal e reveladora do nível
energético do sistema em que o indivíduo está inserido. O conflito possui muitas
funções positivas porque rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente
do sistema, desafia a acomodação de ideias, desvenda problemas escondidos,
aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade
para soluções originais.
Existem várias maneiras de se lidar com o conflito, desde a simples

negação até a resolução adequada; mas o primeiro passo, nesse sentido, é admitir
a sua existência e que é preciso enfrentá-lo.
2.1 MODALIDADES DE LIDAR COM OS CONFLITOS

Segundo Chiavenato (2004), as modalidades de lidar com o conflito
compreendem dois conjuntos de táticas:
a) Táticas de luta/fuga: são as mais utilizadas, ainda que ineficazes. Como tática
de luta, temos a competição e como tática de fuga a repressão e a evasão. A
tática da competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta
contra o adversário: no mundo dos negócios, a competição é plenamente aceita
como mecanismo de melhoria de qualidade, crescimento e desenvolvimento
das organizações e do país. A competição entre as empresas é saudável e
estimulante, bem como a competição intergrupal dentro de cada organização.
Entretanto, no âmbito do pequeno grupo fica mais difícil admitir a validade da
competição interpessoal, tanto para a obtenção de sucessos individuais como
para resolução de conflitos. A tática de repressão se traduz no uso da força para
aniquilar o conflito, com a figura da autoridade determinando que os litigantes
cessem a disputa e, diante da ameaça de penalidades, as partes discordantes
reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir e controlam expressões
comportamentais. Um conflito reprimido pela força não desaparece, se recolhe
ao estado latente; e assim que houver uma brecha no policiamento volta a se
100
TÓPICO 3 | ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS GRUPOS DE TRABALHO
manifestar de forma ainda mais violenta.
b) Táticas de diálogo: um grupo que se desenvolve como equipe aprende a

utilizar outras modalidades de administração de conflitos chamadas de
táticas de diálogo, incluindo o apaziguamento, a negociação, a confrontação
e a resolução de problemas. A tática do apaziguamento pressupõe a ajuda
de outrem na administração do conflito, abrindo espaço para o diálogo,
destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo
de cada um dos contendores. O apaziguamento propicia o encaminhamento
da situação de conflito para uma negociação entre as partes envolvidas. A
tática da negociação não pode efetuar-se em contexto de fortes emoções, pois
as negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após
a mesma. É preciso recuperar razoável equilíbrio emocional para encetar o
diálogo destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução
do conflito. A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade
de negociação entre as partes e de quem eventualmente participar como
mediador. Este deve ser alguém que goza da confiança de ambas as partes
e funciona como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar e
apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da
contenda. O conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação
é a mútua motivação positiva, o equilíbrio relativo de poderes entre as partes,
a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à autoexposição durante o
diálogo, os apropriados meios de comunicação e um adequado nível de tensão.
A tática da resolução de problemas se inicia com o diálogo realizando-se em
duas etapas: a diferenciação e a integração; sendo que a primeira compreende
a exploração de percepções e sentimentos de ambas as partes, exercendo a
função de alívio de tensões acumuladas e de “aquecimento” para a genuína
comunicação. Trata-se da etapa mais demorada e decisiva na administração
de conflitos. Se a fase de diferenciação for bem conduzida, a fase de integração
leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao
estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-las.
(CHIAVENATO, 2004).
Saber gerenciar o conflito é fundamental para que o indivíduo possa lidar

com ele. Entretanto, muitas pessoas não sabem como administrá-lo, independente
das variáveis que o envolvam. Para conseguir administrar uma situação de
potencial conflito, é preciso alto grau de maturidade e bom senso. Mesmo assim,
nem sempre é possível dar respostas que satisfaçam a cada uma das partes
envolvidas, o que torna o conflito um desafio bastante complexo para o gestor.
A literatura de administração já apresentou várias respostas para

amenizar ou resolver os mais diversos tipos de conflitos de equipes. Contudo,
esses “remédios” são apresentados em forma de princípios e não de regras e
normas que devem ser seguidos ao pé da letra. É preciso sempre perceber qual é
o contexto e quais foram as reais causas que geraram determinado conflito. Como
nos alerta o dito popular: “cada caso é um caso”.
101
O profissional de Recursos Humanos precisa apresentar aptidão, ou seja,

disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos
adquiridos para gerenciar conflitos. É importante ressaltar que, atualmente, tal
aptidão é exigida por todos os profissionais que atuam nas empresas. Muitas
delas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram numa
área com abordagem estratégica; o que exige dos profissionais dessas empresas
habilidades para gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. É
importante lembrar, também, que fatores como, o tamanho da organização, tipo
de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional,
estratégias adotadas, entre outras variáveis, podem influenciar no conflito.
A teoria destinada a estudar a gestão de conflitos tende a crescer de

importância dentro das organizações modernas. Isso porque os conflitos podem
reduzir a produtividade dos membros de uma equipe, consequentemente,
afetando a lucratividade e a rentabilidade da instituição.
Assim, as empresas que não apresentarem competência para gerenciar os

conflitos entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como:
ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter a
sua credibilidade comprometida, prejudicar o clima organizacional que, segundo
Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica, característica em cada organização. O clima organizacional
está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes”;
causar mal-estar no público interno, que poderá afetar toda a empresa.
2.2 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA

GERENCIAR CONFLITOS
É importante frisar que os procedimentos aqui mencionados não são os
únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem
apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas por
todos, em qualquer situação conflituosa. Muitas variáveis, na verdade, podem
influenciar um determinado conflito, tais como: estilos de liderança, cultura
organizacional, ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas
direta e indiretamente no conflito, identificação entre os envolvidos que integram
um grupo ou equipe etc.
De acordo com Chiavenato (2004), quando se estiver administrando

um conflito, é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão,
investiguem-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas, como o
tempo em que os envolvidos no conflito trabalharam na empresa, suas condutas
e desempenho etc.
A empatia, ou seja, a arte de nos colocarmos no lugar do outro em

determinada situação, é fundamental para ter sensibilidade diante dos problemas
alheios. Também é preciso considerar os valores da organização; levar em
102
consideração pressões não usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois
funcionários terem uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no
período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar
sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, por
parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que
injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos
os envolvidos. (CHIAVENATO, 2004).
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS:

GRUPOS OU EQUIPES?
Na administração de conflitos, é relevante também identificar se

os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem
diferenças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em
comum, além de possuir um número reduzido de componentes. Seus
integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades:
disposição para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de se
comunicarem de forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais
qualidades sejam fomentadas numa organização, é necessário estabelecer
objetivos claros e precisos.
É sabido que todo ser humano consiste em um ser único, ou seja,

ele possui crenças, aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente
como indivíduo e, por consequência, como profissional. No entanto, muitos
gestores se esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas
em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes,
aproveitam-se dessas diferenças, podendo otimizá-las; podem também
fazer uso da ferramenta denominada “holismo”, que consiste em aproveitar
as desigualdades para que a totalidade, organização, represente mais do
que a soma das partes.
Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de

vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro consiste
na sua formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se
em desenvolver um método de trabalho; já no terceiro, visa-se atingir
os objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estágio, os integrantes
começam a sair da equipe para buscar novos desafios.
Outro fator importante é identificar as características de uma equipe

vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido;
aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio
mútuo. (CHIAVENATO, 2004).
103
No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor

quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu
número reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus
membros.
Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar

baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos.
FONTE: Adaptado de:<http://www.cantareira.br/thesis2/v4n1/alvaro.pdf>. Acesso em: 30 jan. 2013.
Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), os principais motivos

são:
1) Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa de uma determinada cultura

recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum
problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu.
2) Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada

prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficiência e
eficácia, contudo, em outra organização, as pessoas, os costumes e as práticas
eram totalmente diferentes.
3) Percepções diferentes: ocorrem quando, pelo fato de cada cultura possuir

um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas
apresentarem valores e entendimentos distintos.
4) Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma,

costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada. A necessidade
de conhecer algumas características das pessoas, para identificar se estarão
aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda
da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam
significativamente a produtividade.
Além desses motivos culturais que podem interferir na natureza de um

determinado conflito, vamos apresentar agora características de indivíduos que
atuam de diferentes formas diante de uma situação conflitante.
Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivíduos:
1) O pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado,

trazendo ideias e sugestões.
2) O organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades,

confeccionando cronogramas, listas de atividades etc.
104
3) O realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a equipe.
4) O que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo unido, dá

suporte aos demais integrantes.
5) O controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos

trabalhos e está incumbido de lembrar os prazos.
6) O analisador: é o indivíduo que analisa todas as ideias, sugestões e ações de

modo cuidadoso e objetivo. Um ponto nevrálgico na administração de conflitos
consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos.
É importante percebermos que:
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças

de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de
conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável
da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração.
A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência,
dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além
da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma
interferência deliberada de uma das partes – seja o indivíduo seja o grupo –
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os objetivos. A interferência pode ser ativa
(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos)
ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um
simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra
parte de alcançar os seus objetivos, O conflito pode ocorrer no contexto
de relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas
ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 415-416)
Chiavenato (2004) também faz algumas distinções a respeito de tipos mais

frequentes de conflitos, ou seja: o conflito interno e conflito externo. O interno
(intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis:
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
105
2.4 O CONFLITO PODE OCORRER EM

TRÊS NÍVEIS DE GRAVIDADE
Segundo Chiavenato (2004, p. 416):
1. Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que se os objetivos são diferentes dos objetivos
dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o
chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.
2. Conflito experienciado. Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,

raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado,
quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
3. Conflito manifestado. Quando o conflito é expresso através de um

comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.
4. Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de

suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase
sempre pelo exame das condições que o provocaram.
Outro fator importante para estudarmos sobre o intrigante mundo dos

conflitos é entendermos as condições que antecedem os principais conflitos entre
as pessoas.
Chiavenato (2004) aborda algumas dessas condições que são antecedentes

aos conflitos. São elas:
1. Ambiguidade de papel. Quando as expectativas pouco claras e confusas, além

de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas
sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
2. Objetivos concorrentes. Como decorrência do crescimento da organização, os

grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força
da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos
diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a
desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem,
modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferenciação:
objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí
a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
106
3. Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são limitados e

escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada
entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários,
salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo
quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou
abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e
interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma organização

dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizara a
sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou
alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de
alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
DICAS
Você já parou para pensar qual é a origem do conflito? Vamos pesquisar um

pouco?
Definição de conflito:
Normalmente surgem conflitos em todos os sistemas sociais, pessoais e internacionais. O

conflito é um mal constante no desenvolvimento das sociedades. Em geral, o termo conflito
se refere a situações nas quais a capacidade da sociedade de resolver o conflito por meio
de mecanismos reguladores, tais como tribunais ou estruturas sociais (por exemplo, clãs)
fracassaram e as partes envolvidas no mesmo recorrem à violência. Consequentemente, o
conflito surge da discrepância de objetivos entre duas ou mais partes que não contam com
um mecanismo efetivo de coordenação ou mediação.
Disponível em: <http://www.jid.org/files/distance%20learning/po/Unidade1.htm>. Acesso

em: 25 nov. 2011.
107
UNI
A ARTE DE RESOLVER CONFLITOS
O trem atravessava sacolejando os subúrbios de Tóquio numa modorrenta tarde de

primavera.
Um dos vagões estava quase vazio: apenas algumas mulheres e idosos e um jovem lutador
de Aikidô.
O jovem olhava, distraído, pela janela, a monotonia das casas sempre iguais e dos arbustos
cobertos de poeira.
Chegando a uma estação, as portas se abriram e, de repente, a quietude foi rompida por um
homem que entrou cambaleando, gritando com violência palavras sem nexo.
Era um homem forte, com roupas de operário. Estava bêbado e imundo.
Aos berros, empurrou uma mulher que carregava um bebê ao colo e ela caiu sobre uma
poltrona vazia. Felizmente nada aconteceu ao bebê.
O operário furioso agarrou a haste de metal no meio do vagão e tentou arrancá-la. Dava
para ver que uma das suas mãos estava ferida e sangrava.
O trem seguiu em frente, com os passageiros paralisados de medo e o jovem se levantou.
O lutador estava em excelente forma física. Treinava oito horas todos os dias, há quase três
anos.
Gostava de lutar e se considerava bom de briga. O problema é que suas habilidades marciais
nunca haviam sido testadas em um combate de verdade. Os alunos são proibidos de lutar,
pois sabem que Aikidô "é a arte da reconciliação”.
Aquele cuja mente deseja brigar perdeu o elo com o universo.
Por isso o jovem sempre evitava envolver-se em brigas, mas no fundo do coração, porém,
desejava uma oportunidade legítima em que pudesse salvar os inocentes, destruindo os
culpados.
Chegou o dia! Pensou consigo mesmo. Há pessoas correndo perigo e se eu não fizer
alguma coisa é bem possível que elas acabem se ferindo.
O jovem se levantou e o bêbado percebeu a chance de canalizar sua ira.
Ah! Rugiu ele. Um valentão! Você está precisando de uma lição de boas maneiras!
O jovem lançou-lhe um olhar de desprezo.
Pretendia acabar com a sua raça, mas precisava esperar que ele o agredisse primeiro, por
isso o provocou de forma insolente.
Agora chega! Gritou o bêbado. Você vai levar uma lição. E se preparou para atacar.
Mas, antes que ele pudesse se mexer, alguém deu um grito: Hei!
O jovem e o bêbado olharam para um velhinho japonês que estava sentado em um dos
bancos.
Aquele minúsculo senhor vestia um quimono impecável e devia ter mais de setenta anos...
Não deu a menor atenção ao jovem, mas sorriu com alegria para o operário, como se
tivesse um importante segredo para lhe contar.
Venha aqui, disse o velhinho, num tom coloquial e amistoso. Venha conversar comigo,
insistiu, chamando-o com um aceno de mão.
O homenzarrão obedeceu, mas perguntou com aspereza: por que diabos vou conversar
com você?
O velhinho continuou sorrindo. O que você andou bebendo? Perguntou, com olhar
interessado.
Saquê, rosnou de volta o operário e não é da sua conta!
Com muita ternura, o velhinho começou a falar da sua vida, do afeto que sentia pela esposa,
das noites que sentavam num velho banco de madeira, no jardim, um ao lado do outro.
Ficamos olhando o pôr do sol e vendo como vai indo o nosso caquizeiro, comentou o
velho mestre.
108
Pouco a pouco o operário foi relaxando e disse: é, é bom. Eu também gosto de caqui...
São deliciosos concordou o velho, sorrindo. E tenho certeza de que você também tem uma
ótima esposa.
Não, falou o operário. Minha esposa morreu.
Suavemente, acompanhando o balanço do trem, aquele homenzarrão começou a chorar.
Eu não tenho esposa, não tenho casa, não tenho emprego. Eu só tenho vergonha de mim
mesmo.
Lágrimas escorriam pelo seu rosto. E o jovem estava lá, com toda sua inocência juvenil,
com toda a sua vontade de tornar o mundo melhor para se viver, sentindo-se, de repente,
o pior dos homens.
O trem chegou à estação e o jovem desceu. Voltou-se para dar uma última olhada. O
operário escarrapachara-se no banco e deitara a cabeça no colo do velhinho, que afagava
com ternura seus cabelos emaranhados e sebosos. Enquanto o trem se afastava, o jovem
ficou meditando... O que pretendia resolver pela força foi alcançado com algumas palavras
meigas. E aprendeu, através de uma lição viva, a arte de resolver conflitos.
FONTE: Disponível em: <http://www.momento.com.br/exibe_texto.php?id=706>. Acesso

em: 18 nov. 2012.
2.5 TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

De acordo com Chiavenato (2004), há alguns estilos de administração
de conflitos que podem ser caracterizados. Segundo o autor, em um extremo,
existem estilos que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses.
Já, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte.
De um lado, uma dimensão mais assertiva (tentativa de satisfazer os próprios
interesses e objetivos). E, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa
de satisfazer o interesse de outras pessoas). A partir dessas duas dimensões
Kenneth (apud CHIAVENATO, 2004), propõe um modelo que retrata cinco
estilos de administrar conflitos.
1. Evitação. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão

de evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o administrador
procura evitar as situações de conflitos, buscando outra saída ou deixando as
coisas como estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso.
É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou
requer tempo para obter informação ou um desacordo pode ser oneroso ou
perigoso. O negócio é se fechar em copas.
2. Acomodação. Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter

a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar
os pontos maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que está
errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir
créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia
é o mais importante. O negócio é ir levando com a barriga.
3. Competitivo. É o comando autoritário que reflete forte assertividade para

impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve
109
ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que

há urgência ou emergências são necessárias ou indispensáveis. É a atitude de
confronte e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição
ganhar/perder forçando o uso da autoridade. O negócio é ganhar.
4. Compromisso. Reflete uma combinação de ambas as características de

assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções
razoáveis para outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre
quando os componentes tem igual poder e ambos os lados querem reduzir as
diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária
sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
5. Colaboração. Ou de solução de problemas. Reflete elevado grau de

assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando
os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais
ampla e quando o compromisso requer consenso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.
2.6 EFEITOS DOS CONFLITOS NO

AMBIENTE DE TRABALHO
Chiavenato (2004, p. 423-424) também caracteriza os efeitos resultantes
dos conflitos gerados e vivenciados no ambiente de trabalho. É importante
observar que esses efeitos tanto podem ser positivos, quanto negativos. Vamos
analisar primeiro os positivos e construtivos. São eles:
1. O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que

estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como soluções criativas e inovadoras.
2. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão

intragrupal.
3. O conflito é um meio de chamar atenção para os problemas existentes e

funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.
2.7 ANALISANDO OS RESULTADOS

NEGATIVOS DOS CONFLITOS
1. O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento
da organização, pois indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica
tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
110
2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo,
prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.
3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o

funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos.
Paradoxalmente, o conflito nem sempre, como vimos, gera efeitos

negativos e destrutivos. Tal qual uma relação entre casais, que após uma grande
e árdua discussão passam a se entender melhor, assim também acontece entre
os indivíduos de uma organização. Eles precisam, de certa forma, externar seus
pontos de vista e aprender a considerar o ponto de vista do outro. É possível
afirmar até que o conflito pode ser algo desejável e tem um papel fundamental
para que as pessoas amadureçam e desenvolvam profundidade nos seus
relacionamentos.
Contudo, o ideal é que a organização administre muito bem seus conflitos

para que não interfiram nos resultados que se pretendem alcançar. Podemos
dizer que uma empresa sem conflitos é uma empresa que não evolui e que tem
muita resistência à mudança. O objetivo do gerente, então, não é o de evitar o
conflito, como muitos gestores pensam, mas, sim, administrá-lo de forma madura
e direta, trabalhando, sobretudo, nas suas causas.
Paulo Coelho numa de suas reflexões, afirmou que: “Um amor vivo é um
amor em conflito”. Entretanto, quando o conflito em questão trata do contexto
organizacional, é preciso saber administrá-lo de forma assertiva para que os seus
efeitos danosos não prejudiquem o andamento dos objetivos que uma equipe ou
grupo se propuseram a apresentar.
Vimos que um contexto de conflito não é de todo ruim: há muitos elementos

positivos que surgem do conflito, como por exemplo, o aparecimento de novas
ideias, o alcance de maior grau de maturidade das pessoas nele envolvidas, a
solução para antigos problemas, o chamamento das pessoas para observarem de
ângulos diferentes uma determinada situação.
Assim, o objetivo final dos gestores não deve ser o de evitar o conflito
a todo custo; mas, o de criar espaços adequados para que os membros de uma
equipe ou grupo possam dialogar entre si. O estímulo para a apresentação de
ideias, sugestões e opiniões deve ser preservado para que a empresa se torne um
ambiente seguro em que as pessoas se sintam ouvidas, acolhidas e respeitadas.
111
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: O GRANDE DESAFIO
Quem não passou por uma reunião? Não me refiro apenas às reuniões
de trabalho, mas também às reuniões de faculdade, de colégio, de time... onde
um número de pessoas se reúne com o propósito de alcançar uma meta. Pessoas
diferentes, com visões diferentes, ideias diferentes, mas com um mesmo desejo...
O SUCESSO! Dificilmente esse grupo fará uma reunião sem passar por conflitos.
E isto é excelente!
Quando existem ideias diferentes, geralmente existe um conflito, e o

conflito se dissipa no momento em que as partes entram em um consenso, muitas
vezes aproveitando o melhor de ambas as ideias. Porém, caso o mediador não
consiga manter o foco no projeto, a reunião tende a ficar longa, os ânimos podem
ficar exaltados, e o resultado pode ser exatamente o inverso. Ao invés do sucesso
do projeto, culmina com o fim do mesmo, antes de sequer ser iniciado. Vejamos
um exemplo: quando se inicia a elaboração de um projeto, geralmente utilizamos
a dinâmica da tempestade cerebral. Nesta se sabe aonde se quer chegar, e cada
um indica um caminho de como fazê-lo, considerando as limitações existentes.
Já vi projetos sucumbirem nessa fase. Motivo: um dos membros do grupo

queria a todo o custo impor a sua ideia aos demais membros. Para ser ainda mais
desastroso, ao invés de ouvir as ideias dos demais, simplesmente debochava,
desmerecia, e chegava ao cúmulo de insultar as ideias que divergiam da sua. A
discussão se tornou por demais acalorada, e culminou no fim da sociedade, antes
mesmo do projeto ganhar forma. Pior, resultou no fim da amizade entre duas
pessoas, que até então, tinham muita afinidade.
Administrar conflitos significa conduzir as divergências de forma que

elas se convertam no melhor caminho para alcançar o sucesso. Esse desafio está
presente no dia a dia das organizações. Atribuo o sucesso da administração de
conflitos a saber ouvir. Isto mesmo. Quem fala, querendo ou não, expõe sua
maneira de pensar, de ver o mundo, e passa informações preciosas para um
contra-argumento. Quem ouve tem tempo de entender os anseios do locutor, e
formular uma estratégia ganha-ganha (onde ambas as partes ficam satisfeitas).
Para que os conflitos sejam devidamente administrados, sugiro: 1. Ouvir

atentamente o grupo; 2. Expor claramente a sua ideia; 3. Respeitar as divergências;
4. Promover uma negociação ganha-ganha. Lembre-se: os grandes negociadores,
em geral são pessoas educadas, carismáticas, e bem humoradas. Isto não é um
dado aleatório. Essas características as tornam mais persuasivos. Geralmente
optam pela estratégia ganha-ganha, e dão uma sensação de segurança, e de
conforto ao grupo com o qual negociam.
Já os que não sabem ouvir, que são arrogantes, e mal humorados, criam
uma barreira logo no início da negociação. Suas ideias são recebidas pelo grupo
112
com desconforto, dão ao grupo a impressão de que querem levar vantagem, e por
este motivo têm uma dificuldade muito maior de persuadir quem quer que seja.
Para conquistar a confiança de alguém, é preciso primeiro confiar.
Para ter o seu ponto de vista aceito, é preciso aceitar que existem outros
pontos de vista. Isto não significa que você não defenderá a sua ideia, mas não
deve negar que as outras ideias podem ter pontos positivos. Não faça aos outros,
o que não quer que façam com você. Respeito é fundamental em qualquer
relação, e negociações pautadas nele se tornam muito proveitosas, para todos
os negociadores. Por fim, administrar conflitos é sim um grande desafio, não só
na vida profissional, mas na pessoal também. Mas uma vez vencido este desafio,
você terá as chaves do sucesso em suas mãos.
FONTE: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administracao-

de-conflitos-o-grande-desafio/13563/>. Acesso em: 14 abr. 2012.
113
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico, vimos que:
• Os conflitos fazem parte da natureza humana e com o passar do tempo

a sua natureza foi se modificando na medida em que o indivíduo foi se
desenvolvendo cultural e tecnologicamente.
• Embora o conflito pareça ser algo totalmente indesejado e prejudicial para as

relações, o fato é que nem sempre o conflito é ruim: ele pode trazer nos seus
desdobramentos elementos importantes para a maturidade dos indivíduos,
o surgimento de novas ideias, a percepção de novos ângulos de um mesmo
problema etc.
• Vimos que há dois conjuntos de táticas para lidar com o conflito:
a) Táticas de luta/fuga: como táticas de luta temos a competição e como tática de

fuga, a repressão e a evasão.
b) Táticas do diálogo: nesse contexto os indivíduos primam pelo diálogo,

negociação, apaziguamento, resolução de problemas etc. Nessa tática, há maior
empatia do interlocutor, oferecendo apoio e compreensão para o diálogo para
os membros envolvidos.
• Não existem receitas prontas para lidar com o conflito e, sim, princípios
norteadores que podem auxiliar o gestor na administração de situações de
conflitos.
• O conflito apresenta características de acordo com o tamanho da organização,

o tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura
organizacional etc.
• Há diferença entre: um conflito na equipe de um conflito em grupo. Isso porque

as equipes costumam ter um número menor de integrantes e de terem objetivos
em comum. Já no grupo, geralmente há um número maior de elementos e os
seus membros nem sempre compartilham do mesmo objetivo.
É importante observarmos que o conflito não é algo que devemos evitar

sempre “porque pode trazer discordâncias e perdas de produtividade”. O
conflito quando bem gerenciado pode ser uma fonte geradora de diálogo e de
criatividade entre os membros de uma equipe ou de um grupo, proporcionando
crescimento para todos.
114
AUTOATIVIDADE
1 No contexto de conflito, o que são táticas de luta/fuga? Explique.
2 De que forma o conflito pode ser considerado positivo?
3 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) Evitação ou acomodação: nenhuma parte alcança aquilo que pretende e

as razões do conflito permanecem intactas.
( ) Colaboração ou solução de problemas: tende a reconciliar diferenças entre
as partes.
( ) Acomodação ou suavização: enfrenta de maneira aberta e clara que existe
um conflito entre as partes que precisa ser resolvido.
( ) Competição ou comando autoritário: tende a criar um conflito do tipo
ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.
( ) Compromisso: as partes ficam totalmente satisfeitas e os antecedentes
para futuros conflitos ficam resolvidos.
Assinale a alternativa correta:
a) ( ) V – V – V – V – F.
b) ( ) F – V – V – F – V.
c) ( ) V – V – F – F – F.
d) ( ) F – V – V – V – F.
115
116
UNIDADE 3
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
A partir desta unidade, você será capaz:
• fazer distinções entre as diferentes teorias motivacionais e compreender a

sua funcionalidade nas organizações de trabalho;
• compreender por que a mudança é salutar nas organizações;
• refletir sobre os principais entraves que dificultam o processo de mudança;
• estabelecer fatores que impulsionam o processo de mudança nas organiza-

ções;
• descobrir como o gestor pode gerir adequadamente o tempo para obter

melhores resultados;
• estabeler o que caracteriza a liderança eficaz; citar quais estilos de lide-

rança predominam nas organizações; definir o papel do líder diante da
equipe e seus principais desafios.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos e, no final de cada um deles,
você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS
TÓPICO 2 – RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
TÓPICO 3 – GESTÃO DO TEMPO
TÓPICO 4 – ENTENDENDO A LIDERANÇA
117
118
UNIDADE 3
TÓPICO 1
TEORIAS MOTIVACIONAIS
CLÁSSICAS
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade, aprenderemos com riqueza de nuances, como se
comportam os indivíduos nas organizações e como agem na condição de membros
de uma equipe. O papel do administrador como agente criador de estímulos para
mudança e para a motivação de seus liderados também será consideravelmente
abordado nas próximas páginas.
É fato sabido que as organizações ou, mais especificamente seus líderes,

somente podem alcançar resultados significativos e mensuráveis por meio de um
trabalho sistemático e consistente com seus liderados.
O indivíduo, entretanto, na sua natureza intrínseca, ou seja, valores

internos, é bastante complexo e demanda muitos estudos e pesquisas sobre
como se comporta em determinados contextos e em situações especificas. O
administrador precisa constantemente verificar o que motiva os seus liderados
diante de determinadas tarefas e quais são os fatores que afetam na sua motivação.
(CHIAVENATO, 2004).
2 TEORIAS MOTIVACIONAIS DOS

PRINCIPAIS AUTORES
As teorias motivacionais são vastamente estudadas e discutidas, no
mundo todo, por teóricos e por gestores, com o intuito de ampliar a compreensão
de quais fatores determinantes podem afetar a motivação dos indivíduos e das
equipes em qualquer contexto de trabalho.
Nesse sentido, vamos apresentar cada uma dessas teorias, destacando

as suas especificidades e, sobretudo, de que modo elas podem contribuir para a
aplicabilidade no ambiente de trabalho das empresas modernas.
119
UNIDADE 3 | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE

ABRAHAM MASLOW
Para Maslow, existem cinco necessidades numa ordem hierárquica, da
mais baixa a mais alta: fisiológica, segurança, social, estima e de autorrealização.
O indivíduo avança hierarquicamente, quando sua necessidade atual é satisfeita.
(CHIAVENATO, 2004).
FIGURA 1 – PIRÂMIDE DE MASLOW
FONTE: Disponível em: <www.suamente.com.br>. Acesso em: 22 fev. 2012.
2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA HIERARQUIA

DA TEORIA DE MASLOW
• Quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, a tendência é diminuir a sua
motivação em relação a essa necessidade suprida. Apenas as necessidades não
satisfeitas influenciam o seu comportamento, motivando-o para alcançar o
próximo objetivo da escala hierárquica.
• O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas que

são necessidades inatas ou hereditárias. A priori, seu comportamento é
exclusivamente voltado para a satisfação dessas necessidades, como fome,
sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.Na medida em que o indivíduo atinge a sua
maturidade física e emocional, ele passa a ingressar em uma longa trajetória
de aprendizagem de novos padrões de necessidades.
120
TÓPICO 1 | TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS
• Quando o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades

fisiológicas e de segurança, surgem, gradativamente, as necessidades
secundárias. Chegar ao nível das necessidades de estima, ou mesmo ao nível
das necessidades de autorrealização pode ser considerada uma conquista.
• As necessidades mais altas não somente surgem à medida que as mais baixas
vão sendo satisfeitas, pois o comportamento do indivíduo é influenciado
simultaneamente por um grande número de necessidades ao mesmo tempo.
• As necessidades mais básicas requerem um ciclo motivacional relativamente

rápido (comer, dormir, abrigar-se etc.), enquanto as necessidades superiores
requerem um ciclo motivacional extremamente longo. No entanto, se alguma
necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, faz com
que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.
Como podemos observar, o indivíduo, para se sentir pleno e realizado,

precisa vencer vários estágios, desde o mais básico (que tem a ver com a sua
sobrevivência) até o mais alto (que diz respeito a sua realização pessoal).
2.3 TEORIAS X E Y
Douglas McGregor propõe dois conjuntos alternativos de suposições que
os administradores têm sobre os seres humanos em relação às suas motivações: a
primeira é basicamente negativa, chamada de Teoria X, ou seja, o indivíduo seria
preguiçoso e desmotivado por natureza e para produzir no trabalho é preciso
comandá-lo e supervisioná-lo em tempo integral. E a segunda, basicamente
positiva, chamada de Teoria Y, preconiza que o indivíduo é naturalmente
motivado e ambicioso, é necessário apenas que o líder crie estímulos e contextos
favoráveis para que produza de acordo com os objetivos da organização.
2.3.1 Teoria X
Baseia-se em certas concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca
da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado. A seguir,
vamos estudar as principais premissas que representam a Teoria X.
• No comum das vezes, as pessoas não apreciam o trabalho. Elas o evitam

sempre que for possível.
• Toda organização tem objetivos definidos que devem ser atingidos. Portanto,
as pessoas que nelas trabalham devem ser controladas e mesmo ameaçadas
com punições para que seus esforços sejam orientados e os objetivos sejam
cumpridos.
• As pessoas costumam ser acomodadas, por isso preferem que alguém assuma
o comando por elas.
121
• As pessoas evitam assumir responsabilidades sempre que possível.
• As pessoas apresentam pouca ambição.
• As pessoas preocupam-se, sobretudo, com a própria segurança.
FIGURA 2 – RELACIONAMENTO HUMANO
FONTE: Disponível em: <http://www.picturesof.net/_images_300/An_Angry_Boss_Sne-

ering_Over_a_Lazy_Employee_Royalty_Free_Clipart_Picture_110215-138182-818053.
jpg>. Acesso em: 22 fev. 2012.
Essas premissas constituem a essência da Teoria X. Podemos constatar

que as afirmações negam qualquer automotivação que o indivíduo possa trazer
consigo. Essa teoria já teve ampla aceitação nos anos 70 e 80 e, ainda hoje, podem
ser encontradas em algumas empresas. (CHIAVENATO, 2004).
2.3.2 Teoria Y
Diferente da Teoria X, as premissas que representam a Teoria Y, referem-
se ao lado positivo das pessoas no contexto de trabalho. Segundo essa teoria, as
pessoas são motivadas e se autodirigem, desde que sejam criadas as condições
necessárias para isso.
A seguir, vamos estudar algumas das suas principais premissas.
• O trabalho (e os esforços que dele advêm) pode ser uma fonte de satisfação ou
de sofrimento, dependendo de certas condições controláveis.
122
• O controle de uma chefia e as ameaças de punição externas não são os únicos

meios de estimular e dirigir os esforços. As pessoas podem e devem exercer
autocontrole, desde que sejam convencidas a fazê-lo.
• As recompensas obtidas como decorrência do trabalho são diretamente

proporcionais aos compromissos assumidos. A satisfação do ego e da
necessidade de autorrealização está diretamente associada ao atingimento dos
objetivos da organização.
• As pessoas podem e devem assumir responsabilidades.
• O processo de criar, imaginar e desenvolver novas estratégias para melhor

desempenhar determinado trabalho pode ser largamente encontrado no
indivíduo no contexto de trabalho.
• O potencial intelectual do ser humano está longe de ser totalmente utilizado.

Pesquisas recentes mostram que nem 5% da capacidade cerebral humana é
devidamente utilizada.
FIGURA 3 – AUTOCONFIANÇA
FONTE: Disponível em: <http://cvsapplicationonline.net/about/happy-worker/>. Acesso

em: 22 fev. 2012.
Percebemos que no atual contexto das empresas há uma forte tendência

à valorização das pessoas, dando-lhes mais autonomia e lhes atribuindo maiores
responsabilidades. Na medida em que o indivíduo avança em termos de
conhecimento e se desenvolve cognitivamente, maior se torna a sua automotivação
para a vida e para o trabalho.
123
2.4 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho
do indivíduo. O autor considera que tanto o ambiente externo (contexto
ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana.
Contudo, se sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que ele recebe
externamente como recompensa do seu trabalho, do que o trabalho propriamente
dito. (GIL, 2001).
Herzberg faz distinção entre os fatores higiênicos (que se referem ao

ambiente) e os fatores motivacionais (que dizem respeito à motivação interna do
indivíduo).
2.4.1 Fatores higiênicos

Referem-se às condições que rodeiam o empregado no contexto de
trabalho, englobando as condições físicas e ambientais. Exemplos de fatores
higiênicos podem ser representados pelo salário, benefícios sociais, políticas
da empresa, tipo de supervisão recebida, clima de relações entre a direção e os
empregados, regulamentos internos, oportunidades existentes etc. Quando esses
fatores se encontram em ótimo nível, simplesmente evitam a insatisfação, uma
vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial
e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam a
insatisfação. (GIL, 2001).
2.4.2 Fatores motivadores

“Os fatores motivacionais se referem aos sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional. Manifesta-se por meio do exercício
das tarefas e das atividades que oferecem suficiente desafio e significado para
o trabalhador. Podem ser representados, também, pelo conteúdo do cargo,
das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem um efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência.
Quando os fatores motivacionais são excelentes, elevam substancialmente
a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação”.
(CHIAVENATO, 1999, p. 596).
2.5 TEORIA DE MC CLELLAND

O psicólogo americano David Mc Clelland (apud SERRANO,
2006) apresentou três necessidades ou motivos como os responsáveis pelo
comportamento humano. A essas três dimensões chamou Teoria da Motivação
pelo Êxito e/ou Medo. Para o autor, os principais vetores da necessidade para que
124
um ser humano pudesse obter a sua satisfação, caracterizam-se por: realização,

afiliação e poder, conforme demonstrado no quadro a seguir.
QUADRO 4 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO E/OU MEDO
Necessidade Meio para obter a satisfação

Realização Competir como forma de autoavaliação.
Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente.
Poder Exercer influência.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria_de_McClelland_
Motivacao_e_necessidades.htm>. Acesso em: 17 nov. 2011.
A Teoria de McClelland preconiza que cada indivíduo tem um nível

de necessidade diferente do outro. Mas essas necessidades jamais são nulas,
ou seja: sempre haverá um resquício dessa necessidade, por menor que seja,
principalmente, a Realização, que é a primeira necessidade aprendida durante os
primeiros anos de vida. (CHIAVENATO, 2004).
O fundamento da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue

algo através de algum motivo, o mesmo meio será utilizado para satisfazer as
próximas necessidades. Isso caracteriza o estilo predominante do indivíduo.
A seguir, vamos estudar as necessidades, conceitos, motivações e

estratégias de como lidar com pessoas no ambiente de trabalho, cujo perfil vem
ao encontro de uma dessas três dimensões. Vejamos:
2.5.1 Necessidades de realização

Uma pessoa que é primariamente interessada em realização quer
um sentido de satisfação pessoal. Ela procura situações competitivas e/ou
desafiadoras. Metas realísticas são constantemente estabelecidas. São modelos
para a excelência pessoal.
Motivações de realização:
• Competem na direção de um desafio ou limite com foco e persistência.

• Estabelecem metas exigentes para suas realizações e alcance de resultados.
• Desenvolvem ideias e aplicações originais e inovadoras.
• Colocam objetivos em longo prazo.
• Planejam para intercorrências, ou seja, tem sempre um plano “B” ou uma
estratégia para aplicar caso o plano “A” não dê certo.
125
Palavras e frases que os motivados por realização utilizam:
• Ideias inovadoras!
• Consegui!
• Vamos considerar os resultados em longo prazo.
• Precisão, conquistas, alcançar as metas.
• Melhor do que o esperado!
2.5.2 Necessidades de afiliação

Pessoas que são motivadas pela Afiliação desejam estar associadas com
outras pessoas. Elas são motivadas por uma orientação social.
Motivações de afiliação:
• Gostam de participar como parte de um grupo.

• Precisam ser queridas.
• Precisam ser aceitas e ter relacionamentos positivos.
• Gostam de trabalhar com pessoas.
• Preferem minimizar conflitos.
Como lidar com pessoas motivadas pela afiliação:
• Recompense por sua contribuição ao grupo.

• Agradeça por ela ajudar outros a se encontrarem e trabalhar juntos.
• Reconheça a importância das interações sociais.
• Diminua conflitos em potencial.
2.5.3 Necessidades de poder

Pessoas interessadas em Poder desejam controlar os outros e manter a
situação sob seu comando. Elas querem as coisas feitas do seu jeito ou querem
que os demais sigam suas indicações. Querem construir um império.
Motivações de poder:
• Boa reputação ou status representado pelo cargo.

• Prestígio, ascensão social.
• Habilidade para influenciar os outros.
• Dirigir, supervisionar, controlar.
• Competir contra ou dominar os outros.
126
Como lidar com pessoas motivadas pelo poder:
• Reconheça seu status, posição, autoridade.

• Solicite seu conselho.
• Dê-lhe crédito pelo que faz.
• Inclua-o em reuniões.
• Reconheça-o em público.
• Dê-lhe autoridade para agir.
• Faça-o saber que ele teve muita influência em você.
• Convença-o de que fazer o que você quer, vai levá-lo ao que ele quer.
Palavras e frases que os motivados pelo poder utilizam:
• Controle.
• Poder.
• Autoridade.
• Faça do meu jeito!
• Eu sou o chefe!
• Essa é a minha decisão!
Vimos que cada indivíduo tem como predominante uma dessas três
dimensões estudadas e caracterizadas no texto. Todas as pessoas, porém, têm na
sua personalidade um pouco de Realização, Afiliação e Poder. O ideal é equilibrar
essas três forças para obter saúde emocional e alcançar os resultados esperados.
(LOPES, 2010).
UNI
Para refletir: “Suas crenças tornam-se seus pensamentos. Seus pensamentos

suas palavras. Suas palavras tornam-se suas ações. Suas ações tornam-se seus hábitos. Seus
hábitos tornam-se seus valores. Seus valores tornam-se seu destino”. (Mahatma Gandhi -
1869-1948).
127
2.6 TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM

Em 1964, o psicólogo Victor Vroom defendia que o processo de motivação
deve ser explicado em função dos objetivos e das opções peculiares de cada
indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. Essa maneira de
defender do autor contraria as teorias das necessidades de Maslow e Herzberg,
uma vez que estas não levam em consideração as particularidades e diferenças
individuais.
“Vroom desenvolveu uma teoria de motivação que critica noções

preconcebidas e que reconhece que a motivação individual, para produzir em dado
momento, depende não só dos objetivos individuais, mas também da percepção
da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir
aqueles objetivos”. Para o autor, o nível de produtividade individual parece
depender de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo. (CHIAVENATO,
2004, p. 70).
Há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o

seu nível de desempenho. Vejamos:
2.6.1 Expectativa
“Victor Vroom defende que há probabilidade de uma determinada ação
conduzir a um resultado desejado de acordo com a expectativa de cada indivíduo.
Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de
meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho
bem sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter em
consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso
será obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado)”. (CHIAVENATO,
2004, p. 70).
2.6.2 Valência
Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas como
consequência do seu desempenho. Para Victor Vroom é fundamental que as
recompensas tenham um valor significativo para o indivíduo e que satisfaça as
suas expectativas. As valências revestem-se de um caráter subjetivo, uma vez
que o sistema de recompensas vigente pode não assumir importância para um
indivíduo, mas ser muito importante para outro.
128
2.6.3 Instrumentalidade
Percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma
recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso
a outro resultado. Nesse sentido, uma recompensa de primeira ordem (por
exemplo, a conclusão de um trabalho e a celebração de finalizá-lo) é relevante
porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, o
reconhecimento do líder pelo trabalho finalizado).
Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do valor

previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Para
exemplificarmos por meio de uma equação, vamos caracterizar da seguinte forma:
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)
Todos os termos têm que ser maiores do que zero, posto que nenhum dos
fatores possa estar ausente.
Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das

pessoas no trabalho. Se um destes elementos for zero, a motivação será nula. Se
todos estão presentes (expectativa alta, instrumentalidade alta, valência alta), a
motivação é alta.
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos

graduais e no fato da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas
entre comportamentos, sendo que o indivíduo tem noção das consequências de
cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes
do seu comportamento.
2.7 TEORIA DE PETER SENGE

O desenvolvimento de organizações de aprendizagem teve origem nos
trabalhos de Peter Senge (1990), isto é, nas cinco disciplinas escritas a seguir.
2.7.1 Domínio pessoal

Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar
continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver
a paciência e a ver a realidade de maneira objetiva. Conforme Senge (1990, p.
17), “[...] o domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente
importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas
aspirações”.
129
2.7.2 Modelos mentais

São ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens
que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Segundo
Senge (1990, p. 17-18), “[...] o trabalho com modelos mentais começa por virar
o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do
mundo”.
2.7.3 Objetivo comum

Sua técnica consiste em buscar “imagens do futuro”. São objetivos,
valores e compromissos compartilhados em conjunto pelos membros da
organização interna. Conforme Senge (1990, p. 18), “[...] é difícil lembrar-se de
uma organização que tenha se mantido numa posição de grandeza sem objetivos,
valores e compromissos que fossem compartilhados em conjunto pelos membros
da organização interna”. Quando os objetivos são claros e as pessoas estão
comprometidas, existe a legitimação e a real busca da realização dessas intenções
que passam a ser compartilhadas pelos integrantes da organização.
2.7.4 Aprendizado em grupo

Começa com o diálogo, capacidade de os membros do grupo levantarem
ideias pré-concebidas e participarem de um “raciocínio em grupo”.

Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros
realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo
comum e também do domínio pessoal, pois equipes talentosas são
formadas por indivíduos talentosos. SENGE, (1990, p. 213).
2.7.5 Raciocínio sistêmico

É um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos
últimos 50 anos que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos
mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Conforme Senge
(1990, p. 21), “[...] o raciocínio sistêmico integra as outras quatro disciplinas. [...]
Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos mostrando
que o todo pode ser maior que a soma das suas partes”.
O pensamento sistêmico constitui a quinta disciplina, integrando

as demais num conjunto coerente de teoria e prática, o que evita que cada
uma seja vista de forma isolada, como modismos desenhados para provocar
mudanças organizacionais. Nesse sentido, as organizações de aprendizagem são
compreendidas não como simples modelos de gestão, mas como uma tendência
em termos de desenvolvimento organizacional.
130
2.8 TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA

De acordo com esta teoria, quando uma pessoa recebe recompensas
extrínsecas por um trabalho que de fato o motive interiormente, esse interesse
intrínseco pelo trabalho é diminuído. Isso ocorre porque a pessoa sente uma
perda de controle sobre seu próprio comportamento inato.
Podemos exemplificar da seguinte forma: um indivíduo que aprecia

muito escrever poesias nas suas horas vagas, ao ser incumbido por uma editora
a entregar o seu conjunto de poemas em determinado prazo, tem agora a sua
motivação e inspiração diminuídas, em função de uma imposição que lhe exigirá
prazo e metodologia pré-estabelecidas.
As evidências experimentais demonstram que existe realmente uma

relação entre motivação intrínseca e recompensa extrínseca, mas o seu impacto
sobre os colaboradores no trabalho costuma ser restrita, por que:
• Em muitos trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito baixa.

• Em alguns trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito alta.
Nesse sentido, o efeito só aparece para trabalhos com motivação intrínseca

de média a alta, entretanto podem ser poucos os trabalhos cuja motivação
seja média e alta. Daí a importância dos colaboradores serem estimulados
constantemente por recompensas extrínsecas (salário, bônus, benefícios etc.).
2.9 TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS

Os colaboradores costumam ser motivados por metas estabelecidas:
• Metas bem claras e definidas são mais estimulantes do que genéricas.

Ex.: “Faça o que puder!” ou “Dê o melhor de si!”.
• Desde que haja capacidade e aceitação do colaborador, quanto mais

ambiciosa a meta, maior tenderá a ser o desempenho.
• Desde que haja aceitação do colaborador, metas estabelecidas por outros,

ex.: um supervisor – são tão motivadoras quanto as metas estabelecidas
pela própria pessoa.
• Participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação.

A participação supera resistências. As pessoas se comprometem quando
participam das decisões, tanto quanto às metas.
131
• Os colaboradores têm desempenho melhor quando recebem feedback.

Feedback gerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido
de outros. O desempenho é melhor quando as pessoas têm condições de
avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.
FONTE: Adaptado de: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132002000200005>.

• Compromisso com a meta: o colaborador comprometido não reduz nem

abandona a meta estabelecida.
• Autoconfiança: os colaboradores acreditam que são capazes de realizar a

tarefa. Enfrentam desafios em situações difíceis, sem abandonar ou reduzir
a meta. Conseguem responder adequadamente a realimentação (feedback)
negativa (críticas).
• Efeito da cultura: costuma funcionar bem em culturas (ex.: Estados

Unidos, Canadá) onde os subordinados desfrutam de maior autonomia
e independência. Esses colaboradores buscam desafios e consideram o
desempenho importante. Algumas culturas, como Portugal e Chile, não
apresentam essas características.
2.10 TEORIA DA EQUIDADE

Os colaboradores comparam a relação do esforço que estão aplicando
ao trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como
comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou
oportunidades de outros empregos. Quando percebem uma situação injusta,
procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.:
trocar de emprego).
Exemplo: a história do chefe que pede para João ir à feira.
Observamos que como a análise do colaborador é geralmente subjetiva (e

não baseada em fatos reais) no comum das vezes há uma percepção distorcida da
realidade em relação ao seu próprio desempenho, comparado aos seus demais
colegas de trabalho. Ex.; “A grama do vizinho é sempre a mais verde”. Até a
pessoa perceber que quando chega à grama do vizinho, a do outro vizinho é que
parece ser a mais verde agora.
132
2.11 TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER

De acordo com Clayton Alderfer, existem três grupos de necessidades
essenciais para o indivíduo (ROBBINS, 1999, p. 112):
• Existência: são as exigências básicas para a existência material. Equivale aos

elementos fisiológicos estabelecidos por Maslow, tais como: água, abrigo,
comida etc.
• Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos.

Equivale aos fatores sociais estabelecidos por Maslow, tais como:
relacionamentos, pertencimento a um grupo, conhecer novas culturas etc.
• Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal e de autorrealização. Inclui

aspectos intrínsecos da autoestima e de realização estabelecidos por Maslow
tais como: realizar sonhos, ser promovido na empresa, conquistar um
determinado cargo etc.
Segundo a Teoria ERG de Clayton Alderfer mais de uma necessidade

pode estar operante ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo pode ter necessidade
de pertencimento a um grupo e necessidade de autorrealização ao mesmo tempo.
(ROBBINS, 1999).
Quando uma pessoa é tolhida na satisfação de um nível mais alto, ela regride
aumentando necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento
profissional é frustrado ela vai se preocupar mais com salário. Fatores culturais
podem mudar a influência dos fatores. Por exemplo, no Japão e na Espanha, os
fatores sociais são mais importantes do que os fisiológicos. (ROBBINS, 1999).
2.12 TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO

A Teoria Comportamental se caracteriza por estudar as reações dos
animais em experimentos laboratoriais que, num primeiro momento, não se
relaciona diretamente com a motivação propriamente dita, entretanto, oferece
elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento
humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.
Essa teoria leva em conta o conceito de “condicionamento operante”,

chamado de “mecanismo de repetição”, que se manifesta sempre que o organismo
é levado a agir para atender alguma necessidade.
O “reforço positivo”, outro conceito considerado nessa teoria,

relaciona estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com
133
que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir

comportamentos que lhes tragam insatisfação.
Como exemplo, podemos citar uma criança que ao perceber que quando
se queixa de estar com dor, sua mãe lhe dá mais atenção, conquistando mais
carinho e cuidados da família. O “reclamar de dor” da criança é o comportamento
operante e o “ganhar carinho” da família é o reforço positivo.
Para ficarmos no mesmo exemplo, quando uma criança percebe que ao

chorar os seus pais não lhe dão mais carinho ou atenção, a tendência é de seu
comportamento enfraquecer até o ponto de ele não mais chorar, porque sabe que
o seu choro não provocará qualquer reação dos pais.
As teorias behavioristas tratam ainda de uma questão muito praticada no

ambiente de negócios, “a punição”, definida como a consequência indesejável
que ocorre após algum comportamento que conflita com o que é esperado de um
indivíduo em determinado contexto.
A punição não é o oposto da recompensa! Nesta o indivíduo é estimulado

a manter (reforçar) o seu comportamento, já naquela, não há garantias de que o
comportamento indesejável deixará de existir.
O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados

não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo
não são tão permanentes quanto os da recompensa e são frequentemente
acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em
relação à atividade que os produziu.
A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação

de estímulos adotados para evitar a extinção da motivação. Programar
estímulos diz respeito à frequência da aplicação de um reforço, podendo
ser contínuo ou intermitente.
Será contínuo sempre que o reforço for oferecido quando ocorrer o

comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes
e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito
de expectativa, resistente à extinção.
FONTE: Disponível em: <http://www.canaldosconcursos2.com.br/material/pdf/trf_nocoes_de_

administracao_wagner_rabello/trf_administracao_rabello_motivacao_02.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2013.
134
A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual

das pessoas. Para explicar como elas se comportam, estuda-se a motivação
humana. Os autores behavioristas observaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor entender o comportamento
humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações.
2.13 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

De acordo com essa teoria, os incentivos são os “pagamentos” que a
organização faz aos seus participantes, como por exemplo: salários, benefícios,
prêmios de produção, elogios, promoções e todas as formas de reconhecimentos
e estímulos.
Essa teoria explicita a “Utilidade dos incentivos”, ou seja: cada

incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo
para outro.
Contribuições: são os “pagamentos” ou a contrapartida que cada

participante oferece à organização, como por exemplo: trabalho, dedicação,
esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento e tudo que pode
favorecer a produtividade e o bom andamento dos processos na empresa.
Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo

tem para a organização, a fim de que alcance seus objetivos.
Princípios norteadores desta teoria:
• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização.
• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.
• Todo o participante manterá sua participação na organização, enquanto
os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos.
• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem
a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes.
• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade suficiente
para induzirem os participantes à prestação de contribuições.
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/103580533/EQUILIBRIO-ORGANIZACIONAL >.

135
Os atores participantes de uma organização são todos aqueles

que direta ou indiretamente recebem incentivos, trazendo contribuições
importantes para sua existência. Existem cinco tipos de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem
todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm
uma relação de reciprocidade com ela.
Nesse sentido, a Teoria do Equilíbrio Organizacional, como o próprio

nome sugere, preconiza o perfeito equilíbrio entre os atores envolvidos a fim
de garantir a médio e a longo prazo a sua perenidade no mercado de trabalho
e no contexto em que está inserida.
2.14 TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

Essa teoria estabelece que o fenômeno da autoridade é um processo
psicológico, em que as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob
certas condições. Portanto, a autoridade depende não do superior, mas da decisão
subjetiva do subordinado de aceitá-la ou não.
Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:
Um subordinado somente aceita uma ordem como passível de ser

cumprida, quando quatro condições ocorrem simultaneamente:
• Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.

• Quando não a julga incompatível com os objetivos da organização.
• Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais.
• Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAjtYAH/administracao-rh>.

Para que a relação entre superior e subordinado seja equilibrada é preciso

se valer de estratégias eficazes de comunicação, a fim de que a autoridade dos
superiores seja de fato aceita pelos subordinados com respeito e sem julgamentos.
136
2.15 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE LIKERT

Partindo do princípio que a ação administrativa nunca é igual em todas
as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis,
Likert (apud CHIAVENATO, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis
são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas.
2.15.1 Autoritário-coercitivo
Neste esquema, Likert (apud CHIAVENATO, 2003) retrata um sistema
administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da
empresa. Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo
da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma
vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas
como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações
informais. O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor
meio de as pessoas obedecerem à risca às regras e às tarefas, tornando, assim, o
ambiente pesado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente
acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial,
que usam mão de obra intensa e de nível baixo.
2.15.2 Autoritário-benevolente
É um sistema semelhante ao Sistema 1, porém é menos rígido.

O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas
pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo
ocorre com o sistema de comunicação. Este continua precário, porém,
a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um
acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento
interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas
salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios
de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão de obra
mais especializada.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra%C3%A7

%C3%A3o>. Acesso em: 31 jan. 2013.
137
2.15.3 Consultivo
Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo,

que é o último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo
participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam
das decisões e dando importância às opiniões deles, porém, ainda sob
controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que
faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação.
Ocorrem raramente punições e é dada ênfase às recompensas materiais.
Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas,
como bancos e financeiras.

2.15.4 Participativo
Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de

cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados,
o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores.
As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo
e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e
envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente
ocorrem punições.

Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo

administrativo estiver do Sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade.
Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base
mecanicista do homem, esquecendo outras variáveis, que em sua opinião são
de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para
ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo
ser negligenciado.
138
UNI
Para refletir: “As pessoas dizem frequentemente que a motivação não dura. Bem,
nem o banho – e por isso que ele é recomendado diariamente”. Zig Ziglar
139
RESUMO DO TÓPICO 1
• As teorias motivacionais clássicas têm como intuito estudar e compreender

como o ser humano pode ser motivado dentro das organizações.
• Teóricos, gestores e líderes sabem que a produtividade das organizações

depende de indivíduos e grupos motivados constantemente por uma causa.
• Indivíduos e grupos sempre estão medindo o esforço aplicado por meio de

suas ações e as recompensas recebidas por esses esforços.
• Diferentes organizações possuem estratégias distintas para motivar seus

colaboradores, algumas com gestões mais participativas, outras nem tanto.
• Vários autores se dedicaram a pesquisar e compreender como funciona a

motivação humana: Maslow, Herzberg, Peter Senge, Mc Gregor, Mc Clelland,
Victor Vroom e tantos outros que vimos nesse tópico, dedicaram parte de suas
vidas a criar condições para que a complexa e intricada natureza humana
possa ser mais bem entendida por todos nós.
140
AUTOATIVIDADE
1 Mc Clelland (apud SERRANO, 2006) fala de três dimensões essenciais para

um indivíduo nas organizações. Uma delas é a afiliação. Comente sobre as
outras duas dimensões.
2 Maslow defendeu a ideia de que o indivíduo possui necessidades primárias

e secundárias. Exemplifique essas necessidades.
141
142
UNIDADE 3
TÓPICO 2
RESISTÊNCIA A
MUDANÇAS
1 INTRODUÇÃO
É fácil entender porque pessoas e empresas resistem às mudanças.
Mudar exige novas atitudes perante os fatos e implica dar respostas criativas aos
problemas que surgem a cada momento. O processo da mudança exige a aventura
de percorrer pelo desconhecido, por isso nem todas as pessoas estão dispostas a
enfrentar as incertezas e os desafios de novas empreitadas.
Mas se a mudança é tão importante e necessária para a sobrevivência das

organizações, por que mesmo assim algumas pessoas resistem? Um dos principais
entraves pode ser a emoção do medo! Encarar o diferente e, principalmente,
o desconhecido envolve correr riscos e que nem todos estão preparados para
enfrentar. Mas se observarmos bem, o medo funciona como um mecanismo de
sobrevivência humana, preparando o indivíduo para os constantes desafios.
O grande desafio não está no medo, mas na atitude de acomodação diante

dessa emoção. Na estagnação de se manter as coisas como estão “porque aqui
sempre foi assim”. Então, podemos concluir que a maioria dos nossos medos é
criada por nós mesmos, exigindo-nos maior preparo para aumentar a zona de
conforto e enfrentá-los.
Quando o indivíduo se sente confortável por executar uma tarefa que

ele domina e que o faz sentir-se útil e importante para a organização, não há
maiores conflitos. O problema inicia-se quando alguém propõe uma mudança
na atividade do indivíduo, interferindo no seu jeito particular de fazer as
coisas. Essa mudança pode mexer com a sua zona de conforto, tornando-o
resistente à mudança.
O comportamento de resistir pode até ser encarado como natural. O

problema é que essa resistência geralmente ocorre porque a mudança não é
gerenciada com o cuidado que ela merece. Aliás, ao invés de utilizarmos o termo
“mudança”, deveríamos utilizar o termo “evoluir”. Não se trata de simplesmente
trocarmos o nome, mas sim de utilizar o termo correto, pois mudança pode ser
para algo pior, enquanto que evoluir é sempre para algo melhor.
143
A evolução deve ser um processo natural da humanidade. Se não fosse

assim, estaríamos vivendo ainda nas cavernas. Aliás, vamos utilizar a metáfora das
cavernas para ilustrarmos com um exemplo de como a evolução pode substituir
algumas funções, mas criam outras. Quando nossos ancestrais descobriram
o fogo, isso desencadeou mudanças naquela sociedade, pois diminuiu com o
tempo a função do homem de protetor do lar, mas gerou outras funções como a
do cozinheiro, do caçador que manuseava bem as armas com fogo, o responsável
pela busca de madeira para o fogo (lenhador), o responsável por acender o fogo
e outras mais. Tudo isso dentro de um verdadeiro processo de destruição criativa
gerando mais riquezas do que existiam antes da mudança.
Portanto, em lugar das resistências às mudanças, devemos nos antecipar

a elas, passando então a liderá-las. Assim, o indivíduo passa a ser encarado como
uma pessoa proativa ao invés de reativa, ou seja, aquela que reage à mudança.
Pessoas que assumem cargos de liderança têm a responsabilidade de motivar seus
liderados a desejarem a mudança positiva com o objetivo de melhorar sempre.
2 MUDANÇA: UM DESAFIO SEMPRE CONSTANTE

Não há como negar, tudo muda o tempo todo! Já foi dito até que a única
palavra constante nos dias de hoje é a própria mudança. “Não há como passar pelo
mesmo rio duas vezes”, alertava o filósofo. Por vezes, temos a impressão de que
estamos parados, estagnados; mas isso é só mera impressão da mente humana.
O universo em que vivemos hoje se caracteriza por um ambiente em

constante mutação. Os ambientes organizacionais se apresentam dinâmicos,
complexos e velozes, exigindo de seus colaboradores uma grande capacidade
de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança
organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou
de algumas partes (dentro) da organização. Essas forças são chamadas de
endógenas ou exógenas.
1. Forças exógenas: são as forças geradas no próprio ambiente. Alguns exemplos

são as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas
oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).
2. Forças endógenas: são forças que criam a necessidade de mudança estrutural

e comportamental. Provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se.

O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência
da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de
144
TÓPICO 2 | RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular

que ocupa. Para que uma organização possa vencer etapas para alcançar o seu
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Vamos ver algumas dessas principais estratégias.
1. Mudança evolucionária: quando a mudança acontece naturalmente, ou seja,

sem intervenções abruptas e inesperadas. Sua evolução ocorre dentro dos
limites das expectativas da organização, não comprometendo o ritmo de cada
colaborador que nela trabalha.
2. Mudança revolucionária: quando a mudança acontece de forma intensa, rápida

e inesperada. Sua ação ocorre destruindo e contradizendo modelos mentais e
ações anteriores de colaboradores em uma organização.
3. Desenvolvimento sistemático: nesse tipo de estratégia a mudança ocorre de

forma planejada e estruturada. Os agentes de mudança delineiam modelos
explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é,
enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático
estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar
alterações. Nesse sentido, as mudanças resultantes acontecem por meio
do apoio e da colaboração dos envolvidos, evitando os ressentimentos e as
resistências tão naturais em ações de mudanças não comunicadas.
UNI
Para refletir: “Toda mudança é um processo adaptativo e precisamos descobrir

os caminhos para permitir que a criatividade seja gerada neste trajeto”. Autor desconhecido.
2.1 POR QUE É TÃO IMPORTANTE MUDAR?

Nenhuma organização muda por luxo ou mero capricho. Elas precisam
mudar em função dos mais diversos motivos. Para lançar novos produtos,
expandir diferentes mercados, melhorar o atendimento aos clientes, acompanhar
ou superar a concorrência, criar estímulos para motivar funcionários para
melhores desempenhos.
Atualmente, com o excesso de informações e referenciais, com a velocidade

da evolução tecnológica, a crescente queda das barreiras geográficas, econômicas
145
e sociais é perceptível que as mudanças estão ainda mais aceleradas, obrigando

as organizações a se reestruturarem continuamente.
O maior desafio das empresas é o fato de que as pessoas não apreciam

a mudança, principalmente quando desfrutam de posições privilegiadas já há
algum tempo. As mudanças podem, como resultado, tirar pessoas de situações
confortáveis, exigindo-lhes a aprendizagem de coisas novas. A quebra de
paradigmas, a revisão de modelos mentais obsoletos, reaprender e desaprender
demanda esforço e humildade, o que pode ser até doloroso para alguns indivíduos.
Como exemplo, podemos citar um executivo que no passado teve

sucesso, mas por não acompanhar as mudanças no seu entorno, é agora superado
por um principiante que possui habilidades mais adequadas à nova situação. As
pessoas gostam de estabilidade e, de modo inconsciente, fazem de tudo para
mantê-la. Por isso as mudanças organizacionais costumam fracassar por vários
motivos: despreparo para lidar com a nova situação; falta de entendimento dos
objetivos; erros no diagnóstico dos reais problemas da empresa; resistência
velada às medidas impostas pela alta administração e até sabotagem sistemática
de qualquer alteração do status a que as pessoas se acomodaram.
Isso significa que as mudanças organizacionais precisam ser bem

administradas, isto é, planejadas, organizadas, dirigidas e controladas, que é o
que se entende por administrar.
3 O AGENTE DE MUDANÇA
O processo de administrar da mudança organizacional exige liderança,
compromisso e responsabilidade de seu gestor. Esse profissional, em conjunto
com outros, precisa assumir o papel de liderança para que os obstáculos às
mudanças sejam vencidos e superados.
Por isso a administração procura ajuda de profissionais que tenham

competências específicas para administrar processos de mudança e cujo
compromisso principal seja com o sucesso de todas as etapas necessárias. Essas
pessoas são chamadas os “agentes de mudança”. O papel do agente de mudança
geralmente é desempenhado por consultores externos ou internos à empresa.
Praticamente, todos os administradores precisam lidar com processos de

mudança, assumindo o papel de agentes impulsionadores. Essas fases são críticas
para o sucesso na carreira desses profissionais; daí a necessidade de conduzir
com clareza e perícia as etapas necessárias para a mudança.
146
4 A MUDANÇA E SEUS CICLOS

De acordo com o dicionário Aurélio (2012), mudar é o equivalente a
remover, deslocar, transferir, trocar, variar, alterar, tornar-se diferente do que
era. Portanto, a mudança é um estado de transição que desafia o status quo e a
perenidade das coisas.
A mudança é uma atividade tão contínua que às vezes não nos damos
conta de sua ação. O tempo passa por nós sutil e silenciosamente sem nos darmos
conta que é dele que a vida é feita. Entretanto, o que precisamos perceber, é que a
mudança geralmente obedece a um ciclo, que precisa ser bem administrado para
que sejam aproveitadas as oportunidades.
4.1 ETAPAS DO CICLO DA MUDANÇA

De acordo com Magalhães (2012), as etapas do ciclo da mudança por
ordem, são:
• INSATISFAÇÃO: curiosamente toda mudança começa com um estado de

insatisfação. É uma inquietude que desafia o estado anterior das coisas. Certo
descontentamento em relação ao que existe. Um desejo de fazer e viver algo
diferente. Pessoas satisfeitas costumam ser avessas à mudança.
• CURIOSIDADE: um espírito inquieto só poderá ser útil se for motivado pela

curiosidade, que é a arte de apreciar o novo, do diferente, do complexo e do
desconhecido. Pessoas pacatas costumam ser avessas à mudança.
• APRENDIZAGEM: vai além da mera busca de informações. Para gerar

mudanças é preciso adquirir novos conhecimentos. Isso demanda um interesse
legítimo em viver experiências e compartilhar ideias. Pessoas com pouco
conhecimento e mentalidade limitada costumam ser avessas à mudança.
• INQUIETAÇÃO: a partir do momento que a insatisfação se manifesta,

a inquietação é um estado necessário para a busca de soluções, criando
condições para que o indivíduo vá em direção de novas respostas para antigas
expectativas. Pessoas acomodadas costumam ser avessas à mudança.
• INOVAÇÃO: a principal essência da mudança implica exercício constante da

criatividade, sendo capaz de gerar comportamentos e soluções inovadoras.
Se não houver a implantação de uma metodologia “nunca antes utilizada”
não haverá uma verdadeira mudança. Pessoas sem imaginação costumam ser
avessas à mudança.
147
• RENOVAÇÃO: para chegar ao sucesso há múltiplas possibilidades. Pessoas

que reconhecem esse fato no geral são sempre bem sucedidas. Se reinventar
continuamente e se entregar à mudança são o exercício básico do sucesso.
Pessoas inflexíveis costumam ser avessas à mudança.
• ATUAÇÃO: pessoas que colocam energia em suas ações e investem esforços

em suas ideias, produzem mudanças e promovem o progresso. Pessoas
inativas costumam ser avessas à mudança.
Como vimos, as etapas da mudança envolvem a percepção de que algo

não está bem e que precisa ser modificado. A fase do “inquietar-se” ou de
“insatisfação” em relação a algo pode ser um bom termômetro para medir o
pulso da necessidade de mudar.
4.2 SINTOMAS QUE INDICAM A

NECESSIDADE DA MUDANÇA
Como vimos anteriormente, ao percebermos que a performance está
caindo e que a insatisfação é uma constante significa que é preciso mudar. De
acordo com Magalhães (2012), se você reconhecer alguns dos sintomas abaixo, é
possível que esteja na hora de planejar uma mudança estratégica para continuar
evoluindo e crescendo sempre.
Questões-chave para refletir:
• Há seis meses não aprende algo novo?

• Não se sente apto a ser contratado?
• Desconhece o seu valor no mercado?
• Não tem alternativas para o caso de ficar sem emprego?
• Não aprecia seu trabalho?
• Fica irritado e frustrado com o trabalho?
• Não conhece ninguém que poderia indicá-lo para outro trabalho?
• Não sabe definir suas aptidões e habilidades?
• Não sabe como sua experiência atual pode ser interessante no mercado?
4.3 O CICLO DA MUDANÇA

O ciclo da mudança não tem começo e nem fim. Ele se autoalimenta a partir
das ações empreendidas. Neste sentido, a mudança costuma ser permanente e
constante. É preciso planejar bastante para dar o rumo que se deseja a fim de que
os resultados sejam de acordo com o esperado.
148
FIGURA 4 – O CICLO DA MUDANÇA
FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/241002-

curso_mudanca_dulce.shtm>. Acesso em: 17 nov. 2011.
4.4 PERFIS DE PESSOAS APTAS A

LIDAR COM A MUDANÇA
A seguir, vamos caracterizar alguns dos principais perfis de pessoas aptas
a lidarem com a mudança (MAGALHÃES, 2012). São eles:
• POSITIVO: reconhece a intricada complexidade da vida, mas vê oportunidades

em todos os desafios. Acredita em seu potencial para encontrar soluções e
demonstra autoconfiança para enfrentar as dificuldades e programar ideias.
• FOCADO: coloca a maior parte de sua energia nos objetivos que almeja
e tem clareza de propósitos. Prepara-se constantemente para as possíveis
dificuldades e percebe mais oportunidades em relação aos seus propósitos de
vida.
• FLEXÍVEL: é criativo, descontraído e bem humorado. Possui grande

flexibilidade frente às incertezas. É capaz de se adaptar a novos ambientes e
aprende com rapidez.
• ORGANIZADO: métodos eficazes de trabalho são elaborados com facilidade.

Desenvolve sempre procedimentos práticos e efetivos, mesmo diante de
ambientes conturbados e ambíguos.
149
• PROATIVO: se engaja em vez de resistir. Parte para a ação e enfrenta os

problemas na medida em que aparecem. É ativo e investe grande energia para
produzir resultados.
Os perfis que foram caracterizados podem ser úteis para aprendermos

a lidar melhor com as pessoas no ambiente de trabalho, facilitando o diálogo e
promovendo uma melhor interação entre os membros. (MAGALHÃES, 2012).
5 O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

ENTRE A BUSCA DA INOVAÇÃO E O
MEDO DE MUDAR
Vimos ao longo da história que as principais mudanças sociais têm
acontecido não como efeito de ações governamentais ou resultados de guerras,
mas, sobretudo, através das atitudes individuais ou de grupos, cujos anseios as
impelem na busca de novos resultados.

O ímpeto de conhecer e fazer as coisas novas são praticamente inerentes à
pessoa humana. A sua curiosidade e inquietação torna-se combustível necessário
para que ela descubra o mundo ao seu redor, aperfeiçoando os instrumentos
para melhor aproveitá-lo. As organizações seguem esse padrão por meio de
seus colaboradores, desenvolvendo novas técnicas de trabalho com resultados
altamente eficazes. Entretanto, existe um fenômeno comum aos homens e às
organizações que acompanha o seu desejo de mudar: o medo da mudança!
Sempre que uma pessoa ou organização se prepara para planejar a

mudança, inevitavelmente começa a surgir dúvidas e receios que podem ser
traduzidos nas seguintes questões: vale a pena arriscar o certo pelo duvidoso?
Será que não vamos perder dinheiro e tempo? A mudança será aprovada por
todos? E se tivermos que retroceder? E se dermos um passo em falso? Seremos
poupados se a nossa empresa sofrer prejuízos?
É nessa permanente dicotomia entre o querer mudar e o recuar, entre o

desejar o novo e o temer, que as condições podem ser criadas para a dinâmica
do funcionamento organizacional.
O crescimento tecnológico avançou a passos largos, contudo, o homem,

com seus hábitos arraigados e padrões de comportamentos rígidos, ainda está
aquém da tecnologia que ele mesmo criou. Esse fenômeno acontece porque ele
costuma seguir modelos mentais básicos de impulsos, emoções, necessidades,
medos e anseios. Essas características inerentes ao ser humano são bastante
importantes para podermos compreender o porquê de toda a dificuldade do
processo de mudar.
150
É típico acontecer nas organizações exemplos de sabotagem ou de

autossabotagem, como formas de evitar o processo de mudar. Para exemplificar,
podemos citar o caso de um gerente que recebe a presença de um consultor
externo, incumbido de promover algumas mudanças no departamento daquele
gerente. Ao iniciar o processo de pesquisa, junto à gerência, o consultor
percebe que as informações apresentadas pelo gerente e pelos colaboradores
são fragmentadas e dispersas. Essa falta de apoio e de comprometimento com
a mudança acontece pelo medo implícito daqueles colaboradores de serem
avaliados e de terem suas funções extintas.
Outro exemplo bastante emblemático acontece no processo de receber

feedbacks. Aquele que recebe um parecer que destoa da sua própria percepção
de desempenho pode ficar resistente e refratário à mudança. Há um processo
de negação daquele feedback, em que a pessoa simplesmente ignora as
recomendações recebidas e não aceita sugestões de mudança.
Por que isso acontece? Geralmente, pela falta de habilidade de quem

fornece o feedback, em que o gerente primeiro ressalta os pontos negativos
daquela pessoa, desconsiderando, num primeiro momento, todo o lado positivo
do colaborador.
Aquele indivíduo que for mais capaz de tolerar a ambiguidade, a

incerteza e o desconforto provocados pelo desequilíbrio temporário, terá mais
possibilidades de enfrentar os desafios e os dilemas do processo de mudar.
A experiência do dilema da dúvida, da incerteza do desconhecido é

vivida por muitas pessoas como dolorosa e indesejável; e aqui reside uma das
principais causas que impedem a mudança nas organizações. Existe um natural
esforço para evitar o sofrimento: “por que vou enfrentar alguma coisa que pode
ser ruim, se está tão bom assim”?
Se for possível transpor a barreira do medo em direção ao prazer que a

descoberta e a inovação podem propiciar, talvez se encontrem alguns caminhos
para enfrentar o problema das mudanças nas organizações. É necessário o
envolvimento de todos os interessados no planejamento e na tomada de decisões
com relação às mudanças a serem efetivadas.
O desafio da mudança nas organizações é um tema que os administradores

de empresas estão acostumados a se defrontar quase que diariamente. Como
discutimos “ninguém gosta da mudança” porque isto pode ser doloroso e até
ameaçador. Por isso, é tão importante saber lidar com as pessoas, respeitando
suas individualidades e idiossincrasias.
151
6 GERENCIANDO A MUDANÇA: QUAL É A FUNCIONALIDADE

DAS CRISES NA DINÂMICA ORGANIZACIONAL?
Todo veículo de comunicação, seja em jornais ou internet, anunciam
diariamente uma nova crise que se levanta em alguma parte do planeta. A crise
faz parte da saga humana, seja no âmbito social, familiar, político ou funcional,
abrangendo praticamente todas as suas dimensões. Dentro das organizações, elas
se tornaram mais claras, mais transparentes, na medida em que as lutas sindicais e
agrupamentos das classes, nas reivindicações por seus direitos, foram evoluindo
e ganhando espaço.
É curioso observar que muitos gestores se questionam a respeito do que

fazer com as crises em suas equipes. Por exemplo: alguns até se referem com
nostalgia ao tempo em que os conflitos não apareciam abertamente, e era mais
“fácil administrar”, pois “cada um sabia o que fazer, a quem obedecer, e a
autoridade não era questionada”.
De fato, as crises sempre existiram, porém de forma camuflada,

funcionando como um imenso arcabouço de sentimentos e de ações que tolhia o
desenvolvimento das pessoas e das organizações.
Nesse sentido, o primeiro passo para uma mudança evolucionária, ou

seja, sem sustos ou traumas, é fazer um bom diagnóstico organizacional, levando
em conta as seguintes questões:
• O que está acontecendo?

• Quais são os componentes que estão atuando na situação?
• Qual é a história passada do grupo?
• E a história atual?
• Quais são os valores envolvidos?
• Qual é o núcleo e as fontes de poder?
• Como é o processo e o fluxo da comunicação?
• Quais são as necessidades e as expectativas das pessoas com relação à
organização?
• Quais são as percepções que estão em jogo no momento?
• Qual é o conflito?
• Que forças estão atuando dentro da organização?
Esta fase do diagnóstico é fundamental. Ela cria condições para se conhecer

a fundo os sintomas e a realidade da organização, auxiliando e identificando as
fontes de problemas, as propostas da administração, os critérios para julgar o
sucesso e o fracasso, os tipos de crise que são mais possíveis de manejar e os
que não são. Outro fator de grande relevância é o fato de o diagnóstico permitir
conhecer particularidades das pessoas envolvidas na crise.
Todas essas dimensões citadas se constituem em variáveis importantes

de um fenômeno complexo, que é sempre diferente de lugar para lugar, em
diferentes organizações e, muitas vezes, na mesma organização, com pessoas
diferentes envolvidas, ou em momentos distintos.
152
É essencial para aqueles que se comprometem com a crise prestar atenção à

história do que está acontecendo, e na busca de suas origens verificar os caminhos
que foram percorridos, as tentativas que deram certo e as que não deram, e qual
o estado motivacional do grupo envolvido. Isso porque administrar a crise é uma
questão de aprendizagem, e esta se dá através do desenvolvimento de habilidades
que deve ocorrer com todos os envolvidos.
Na esteira das crises quase sempre existem conflitos que podem variar de
intensidade, mas que se constituem no ponto nevrálgico e quase sempre de difícil
manejo, uma vez que as partes envolvidas já formaram impressões e tomaram
posições muitas vezes irreconciliáveis.
Dentro da dinâmica organizacional, as crises se sucedem, se resolvem

numa parte e aparecem em outra, num movimento que diz muito da história
de cada organização. É importante conhecer essa história, e dela se alimentar
para construir uma consciência mais sólida do que se constitui em característica
essencial, e até mesmo em identidade de cada organização. Desse conhecimento
e dessa aprendizagem se obterá recursos para enfrentar as novas situações que se
apresentarem.
O modo de adquirir conhecimento é perguntar, mesmo quando se pensa

que já se sabe, e nesse perguntar deixar fluir a curiosidade e o questionamento,
que poderão dirigir os passos para um maior conhecimento da organização, que
será tanto mais efetivo e próximo da realidade quanto mais pessoas participarem
do seu entendimento.
Nessa caminhada conjunta de perguntar e responder, a ação da mudança já

vai ocorrendo, na medida em que os pontos de conflito vão sendo incrementados.
A participação tem aqui papel fundamental, tanto na clarificação dos processos
que estão ocorrendo, como no comprometimento com as decisões e mudanças
que vão sendo determinadas.
Pode-se perceber que esse processo é tão dinâmico, que é impossível

separá-lo em fases que tenham início meio e fim, pois a compreensão e o manejo
são simultâneos e vão modificando juntamente com a organização.
Um conjunto novo de habilidades vai sendo requerido dos participantes

da organização, a começar pela autoavaliação, a autocrítica e a abertura para
novas ideias e situações. Também são seguidos por mudanças de status e de
papel, onde há a necessidade da flexibilidade e da clareza de sua própria atuação;
ainda vem junto o sentimento de entusiasmo, competência e responsabilidade
como agente de mudança.
Portanto, o conhecimento e a mudança da identidade organizacional

ocorrem em âmbito individual e social, ocasionando ajustes e reajustes em direção
a um novo equilíbrio. Esse equilíbrio é dinâmico, circular e interdependente,
desencadeando reflexão e crítica, que geram novos questionamentos e novas
mudanças.
153
RESUMO DO TÓPICO 2
• Pessoas e empresas resistem às mudanças em razão da necessidade de sair da

zona de conforto e pelo medo de enfrentar o desconhecido.
• As empresas não mudam por luxo ou por conveniência; elas mudam pela
necessidade premente de atender e se adequar às novas demandas de um
mercado predominantemente exigente, complexo e incerto.
• O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças

que podem ser:
• Endógenas: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de

desempenho no trabalho.
• Exógenas: novas tecnologias, mudanças econômicas, políticas, sociais e

jurídicas.
• As mudanças organizacionais podem ser:
• Evolucionárias, ou seja: acontecem de forma planejada e esperada (sem sustos).
• Revolucionárias: acontecem de forma abrupta e inesperada, causando

desconforto e tensão entre os colaboradores.
154
AUTOATIVIDADE
1 O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de

forças que podem ser exógenas e endógenas. Caracterize o que são cada
uma dessas forças.
2 Caracterize alguns dos principais perfis de pessoas aptas a lidarem com

a mudança. Classificando V para os perfis verdadeiros e F para os perfis
falsos.
( ) Positivo: reconhece a intricada complexidade da vida.

( ) Focado: desenvolve sempre procedimentos práticos e efetivos.
( ) Proativo: se engaja em vez de desistir.
( ) Flexível: é criativo, descontraído e bem humorado.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
( ) V – F – V – V.
( ) V – F – V – F.
( ) V – F – F – V.
( ) F – V – V – V.
3 Em relação ao Ciclo da Mudança que estudamos, assinale a alternativa em

que as etapas estão em ordem.
( ) Insatisfação, curiosidade, aprendizagem, inquietação, inovação, renovação

e atuação.
( ) Curiosidade, aprendizagem, inquietação, insatisfação, inovação, renovação
e atuação.
( ) Insatisfação, aprendizagem, inquietação curiosidade, inovação, renovação
e atuação.
( ) Inquietação, curiosidade, insatisfação, inovação, aprendizagem, renovação
e atuação.
155
156
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GESTÃO DO TEMPO
1 INTRODUÇÃO
-“Ah, se eu tivesse mais tempo”! “Por que nunca dou conta de fazer
nada”? “Nunca tenho tempo para mim”! “Preciso levar trabalho para casa
novamente”! Você já se fez essas mesmas perguntas? Mas, ao mesmo tempo,
quantas vezes já desejamos que o tempo passasse mais rápido? Que aquele dia
interminável acabasse depressa? Quem já não rezou para que semanas inteiras
voassem de nossas vidas?
Magalhães (2012) refletiu que o tempo não é o espaço percorrido pelos

ponteiros de um relógio. Mas a forma como vivemos este espaço. A boa gestão
do tempo tem a ver com as decisões que tomamos sobre o que tem ou não valor
para nós. E como tudo mais, tomada de decisão depende de prática. Vale a pena
se perguntar todos os dias: o que realmente importa? O que dá sentido à minha
vida? Por que é importante fazer as coisas que faço?
É comum carregarmos pela vida afora objetos e obrigações inúteis

em relação aos nossos propósitos. Com esse “peso” extra, deixamos nossas
prioridades em segundo ou terceiro lugar e não temos tempo para fazer o que
mais nos fortalece.
Reconhecer o que tem ou não valor significa tomar decisões preciosas

em relação ao uso de nosso tempo. Se nossas prioridades devem ser o foco
de nossas vidas, tempo é o meio que temos para realizá-las. Na labuta diária,
muitas vezes nos perdemos na execução de tarefas “urgentes”. Tudo passa a ter
precedência sobre nossa agenda de prioridades e perdemos a batalha pelo uso
planejado do tempo.
157
2 O URGENTE X IMPORTANTE
Para gerir eficazmente uma empresa é necessário começar com a
definição de objetivos e a eleição de princípios. Com o tempo não é diferente.
Se nos desviamos de nossos propósitos em função de fatos que atropelam nossa
caminhada, não estamos gerenciando nada, apenas somos conduzidos ao sabor
dos acontecimentos.
A pressão do urgente nos faz perder tempo. Desperdiçamos horas valiosas

se não temos clareza sobre o que precisa ser feito, sobre o que gera valor, sobre o
que faz diferença em nossas vidas. O urgente não é importante, é apenas parte de
nossas tarefas e não deve impedir que nossas prioridades sejam realizadas.
A real diferença entre “urgente” e “importante” é que o urgente foi

uma atividade que antes era importante, mas por adiamento se tornou urgente.
Já, importante é aquela atividade que realmente faz a diferença no resultado
que almejamos alcançar. Daí a necessidade do planejamento; sem ele se perde
tempo e energia.
DICAS
"O Tempo não é o espaço percorrido pelos ponteiros do relógio, mas a forma
como vivemos este espaço." (MAGALHÃES, 2012).
2.1 APRENDER A DIZER NÃO

Para termos controle do nosso tempo é preciso aprender a dizer "não".
Esse pode ser o primeiro exercício eficaz que temos que praticar para sermos
os verdadeiros senhores de nosso tempo. A revisão periódica de valores nos
permitirá a firmeza de princípios necessária para julgarmos o que deve ou não
fazer parte de nossa vida. Responder "não" a atividades que são urgentes, mas
não ampliam a qualidade do que somos ou daquilo que fazemos é um exercício
de coragem importante para romper o pernicioso circuito do desperdício.
(MAGALHÃES, 2012).
158
TÓPICO 3 | GESTÃO DO TEMPO
2.2 APRENDER A DIZER SIM

Assim como precisamos dizer “não” também temos que aprender a
dizer “sim”, ao atuar, diariamente, em atividades que nos levem ao destino que
almejamos, que enobreçam nossa vida, que colaborem com nossa satisfação e
felicidade. Muitos gestores se sentem culpados por ir à academia, ou passar
uma manhã com os filhos, ou por dispensar um tempo valioso para uma ação
associativa. Mas, na verdade, são essas atividades que podem dar sentido à nossa
existência. Temos que dizer “sim” ao que promove bem-estar e desenvolve nossa
capacidade de pensar e agir com mais eficácia. Em última instância, o uso do
tempo que fazemos é exatamente proporcional ao valor das escolhas que fazemos.
3 AUTODIAGNÓSTICO PARA
GESTÃO DO TEMPO
Para fazermos uma análise em relação ao uso eficaz do tempo em âmbito
pessoal e profissional pode ser útil fazermos as seguintes perguntas:
• Quais são as minhas reais prioridades? Sei a exata diferença entre as atividades
que são urgentes e as importantes?
• Dedico parte significativa de meu tempo para as atividades importantes?
• Reviso continuamente minha escala de valores para usar melhor meu tempo?
• Tenho clareza do valor do tempo em minha vida?
• Utilizo bem cada momento disponível? Crio valor para o tempo à minha
disposição?
3.1 O QUE FAZEMOS E O QUE

DEVEMOS FAZER
Já foi dito que todos nós sabemos exatamente o que fazer para termos vidas
felizes e bem-sucedidas. No entanto, as crenças negativas, os hábitos arraigados,
a falta de planejamento e até mesmo a preguiça contribuem para a não realização
do que realmente é preciso ser feito. A seguir, vamos refletir sobre as nossas ações
em relação à gerência do tempo.
159
QUADRO 5 – GESTÃO DO TEMPO
O QUE FAZEMOS O QUE DEVEMOS FAZER

Desperdiçamos nosso tempo.
Termos consciência de que tempo é o único recurso não reciclável que
recebemos.
Focamos atividades urgentes.

Identificarmos ações importantes e nos concentrarmos nelas.
Vivemos sob valores ultrapassados.

Fazer uma revisão periódica de valor e determinar o que de fato são nossas
prioridades de vida.
Não seguimos nossa agenda.

Aplicar disciplina no cumprimento do que decidimos como prioridades.
COMO FAZER
Fazer uma revisão sistemática de valor, através da reflexão diária sobre nossos
princípios e nossos propósitos de vida.
Pensar antes e agir depois, atuar em coerência com as decisões tomadas.
Aprender a ter tempo livre, programe tempo livre diário para resolver os
imprevistos, que certamente vão ocorrer.
DICAS
Programe seu dia na véspera, deixe 25% não programado para os imprevistos.
Divida as atividades em essenciais, complementares e desejáveis. Realize as
primeiras e delegue as demais.
Faça já e em uma só operação. Comece e termine, não deixe nada para depois.
Trabalhe com cronograma. Proponha sempre um prazo antecipado ao limite.
Separe suas prioridades e concentre seus esforços.
Seja organizado. Mantenha sua mesa e seu ambiente de trabalho livres para a
execução de tarefas imediatas. Mantenha à sua frente só o que estiver fazendo
no momento.
Faça sempre bom uso do tempo que recebeu.
FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/
180702-curso_tempo_dulce.shtm>. Acesso em: 17 nov. 2012.
4 ATITUDES QUE DIFICULTAM O PLANEJAMENTO

Alguns aspectos comportamentais podem dificultar o planejamento
necessário que é preciso fazer em prol da gestão eficaz do tempo (MAGALHÃES,
2012). Vamos estudar alguns deles:
160
4.1 HÁBITOS
A primeira questão para o fracasso de um plano está na falta de hábito
em planejar. É preciso desenvolver uma cultura de planejamento. Isso significa
a revisão de valores e a gestão do comportamento. Colocar no papel é fácil, o
importante é levar o planejamento em frente, implementar as ações estabelecidas
(MAGALHÃES, 2012).
4.2 COMPROMETIMENTO
Ter clareza de propósitos para que o planejamento funcione. Estabelecer
objetivos que não estejam alinhados com nossos valores, ou que não agreguem
um real valor à nossa vida é fator desmotivador (MAGALHÃES, 2012).
4.3 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

É preciso compreender que o planejamento não é um gesso, mas um
roteiro para a conquista de um destino pré-estabelecido. Isso significa estar
afinado com o processo de mudança, para alterar métodos tantas vezes quantas
forem necessárias para o atingimento dos propósitos. Método precisa ser alterado
mesmo quando funciona, pois pode sempre ser melhorado (MAGALHÃES, 2012).
4.4 VALORIZAÇÃO DOS OBSTÁCULOS

Na medida em que avançamos na implementação de nossos planos, vamos
deparar com diversas dificuldades. Pode ser uma mudança na política econômica,
uma crise momentânea no segmento em que atuamos, ou simplesmente uma
dificuldade nossa em modificar hábitos. Tudo serve de justificativa para desistirmos
de nosso planejamento. Precisamos dar a dimensão adequada a cada obstáculo e
aprender a superá-los na medida em que se apresentam. (MAGALHÃES, 2012).
4.5 PERDA DE FOCO

A rotina de urgências, de nosso dia a dia, pode dar a falsa impressão
de que não temos tempo suficiente para implementar nossos planos. Os
imprevistos tornam-se mais importantes que o planejamento e a desistência é
um passo natural. Porém não há nada de natural em abrirmos mão de nossas
prioridades em benefício de outras atividades que não produzem progresso.
Podemos até momentaneamente nos desviar de objetivos, mas o caminho
precisa ser retomado todo dia, para que se possa construir o sucesso almejado.
Assim como fez Andrew Carnegie.
161
O planejamento pode ser a rota mais segura para conquista de nossas

aspirações de vida. Planejar é antes de tudo decidir como vamos viver e onde
queremos chegar. Não é evitar problemas, mas aprender a superá-los. Como
gostam de dizer os filósofos: “Não escolhemos o vento, mas podemos posicionar
nossas velas”. Isso é planejar! (MAGALHÃES, 2012).
5 COMO GERIR O TEMPO DE FORMA EFICAZ

O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que não planejam. É
comum ouvirmos profissionais dizerem que “o tempo está contra eles” ou que “é
preciso correr contra o tempo”. Tarefas profissionais e domésticas podem levar-
nos à exaustão por incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos planejado no
início do dia. Para melhorar precisamos dominar algumas técnicas de gestão do
tempo. Vamos estudar algumas delas:
5.1 DEFINIR METAS

Para isso, utilize o modelo SMART, ou seja, sigla inglesa para as palavras:
Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Tempo para cada meta. A meta
deve ser Específica, Mensurável (você pode medir para acompanhar o seu
avanço), Relevante (por que você quer esta meta?), Atingível (você acredita que
pode alcança-la?) e ter um Tempo (data limite para conclusão). (GRAEF, 2013).
5.2 LEI DE PARETO

Ela diz que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, isto é,
20% do que você faz explica 80% dos seus resultados. Assim, pense em quais são
as atividades principais que você precisa realizar para atingir a sua meta SMART.
(GRAEF, 2013).
5.3 ANALISAR AGENDA E A ALOCAÇÃO

DO TEMPO NA ÚLTIMA SEMANA OU NO
ÚLTIMO MÊS
Classifique atividades em A, B, C, D ou E. Esta classificação tem a ver
com o efeito que as atividades têm sobre duas das principais coordenadas da
administração do tempo: metas e valores. Quando se faz ou se deixa de fazer uma
atividade A, gera-se um alto efeito (positivo ou negativo) sobre metas e sobre os
valores de um gestor ou de uma empresa. Uma atividade B tem médio efeito, e
geralmente está ligada às demandas de outras pessoas, e não necessariamente às
metas ou valores. Uma atividade C é prazerosa de fazer, mas tem zero de efeito
sobre metas ou valores (por exemplo, navegar na internet). Uma atividade D é
delegável e uma E pode ser descartada. (GRAEF, 2013).
162
5.4 REORGANIZAR AGENDA

O desafio do gestor é o de colocar o máximo “As” no seu planejamento
diário. Essas são as atividades que irão aproximá-lo das metas e dos resultados
que se quer alcançar. Especialistas recomendam reduzir e controlar as atividades
“Bs”, eliminar as “Cs”, delegar as “Ds” e eliminar as “Es”. (GRAEF, 2013).
5.5 ACESSAR E-MAIL EM HORÁRIOS FIXOS E

NO MÁXIMO DUAS VEZES POR DIA
A ressalva deve ser feita quando o gestor está esperando algo importante.
Checar a caixa de entrada a todo instante atrapalha o bom andamento das
atividades, gerando estresse desnecessário.
Ao planejar a semana, o dia ou quando surgir qualquer atividade que deva

ser agendada pode ser útil fazermos duas perguntas: esta atividade é necessária
para o cumprimento de metas estabelecidas? Esta atividade é importante para o
resultado que queremos alcançar?
Finalmente, prestar atenção no que se está fazendo neste exato momento

poderá ser a garantia de bons resultados no futuro e maior tranquilidade durante
a jornada profissional.
CONSIDERAÇÕES SOBRE ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Alberto Alvarães
Tenho percebido uma crescente necessidade dos profissionais, na maioria

das vezes através de suas empresas, no que se refere à administração do tempo.
Aumento de carga de trabalho, número reduzido de funcionários, pressões por
resultados, mudanças no mercado e falta de planejamento organizacional são os
principais percalços, segundo os profissionais e suas empresas, que impedem as
pessoas de administrarem seus tempos de forma eficiente e eficaz.
Diante disto, alguns ficam à espera de algum método salvador, mágico,

que possa organizar tudo, todas as tarefas do dia a dia, fazendo com que as
coisas se resolvam em seus tempos pré-determinados, atingindo os resultados
esperados. Outros, parece que se conformam e tocam o trabalho “da melhor
maneira possível”. Nesta constante guerra travada contra os ponteiros do relógio,
algumas coisas não foram percebidas ou foram esquecidas, o que vêm dificultando
as pessoas na administração de suas tarefas, de seus tempos:
163
Administração de tempo não é uma técnica, mas sim um comportamento.

Não existe nenhuma técnica milagrosa ou mágica e nem programa de computador
ou agenda eletrônica que resolva o problema da má administração do tempo.
Administrar tempo é comportamento, é a atitude assertiva diante de uma tarefa.
Não existe a “administração do tempo no trabalho”. O tempo é um

recurso constante no nosso dia a dia. O tamanho de uma hora ou de um minuto
é o mesmo, esteja você em uma reunião de trabalho ou jogando uma partida
de baralho. Os nossos dias sempre têm vinte e quatro horas e neste espaço de
tempo você tem que se dedicar, além do trabalho, ao lazer, à família, à sua saúde,
ao seu desenvolvimento, ao seu relaxamento, ao seu descanso. Portanto, nós
administramos o tempo de nossas vidas e não do trabalho. O trabalho é uma
das atividades que temos durante as nossas vinte quatro horas diárias de vida.
Raramente encontraremos uma pessoa que administra bem o tempo em seu
trabalho, mas não consegue fazê-lo em sua vida pessoal ou vice-versa. Ou você
administra o seu tempo ou não administra. “Seu tempo” significa o tempo de sua
vida e não o tempo dedicado à sua empresa.
Saiba a diferença entre urgência, importância e prioridade. Um dos

grandes problemas que as pessoas percebem na administração do tempo é não
saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente diferentes entre si.
Urgência está ligado ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma
tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela
tem. Importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os nossos
objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa
surge a partir da combinação de seu grau de urgência e importância. Aí temos um
dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritária não é aquela
que se deva fazer logo (isto está diretamente ligado à urgência), nem tampouco
uma coisa importante (isto está diretamente ligado à importância).
As tarefas mais prioritárias são aquelas que não são urgentes e são
importantes, as chamadas prioridade “1”. Prioridade “2” são as tarefas urgentes e
importantes e a prioridade “3” corresponde às tarefas urgentes e não importantes.
Quer dizer que as coisas mais prioritárias são aquelas que, embora importantes,
não são urgentes? Exatamente. Se partirmos do princípio (como o senso comum
faz) de que uma tarefa de prioridade “1” deve ser logo executada, estamos
julgando-a simplesmente pelo critério de urgência. Prioridade é uma combinação
de urgência e importância. As tarefas que devemos executar antes das outras
são as de prioridades “2” e “3” (de alta urgência), pois há o limite do tempo. As
tarefas de prioridade “1” devem ser executadas depois, quando a mente estiver
mais livre das “tarefas incendiárias”. Por isto é que a chamamos de prioridade
“1”. As tarefas de prioridade “1” são aquelas importantes para nós e temos um
tempo muito mais generoso e suficiente para que possamos planejar, criar, gerar
relacionamentos, aprofundar conhecimentos e aumentar a probabilidade de
sucesso. Não seria bom se todas as nossas tarefas fossem assim no dia a dia?
Claro que sim, por isto que estas tarefas têm a maior prioridade em nossas vidas.
164
Saiba dizer “não”. Executamos muitas tarefas no nosso dia a dia,

principalmente aquelas que não têm urgência e nem importância, a famosa
prioridade “4”, que se não as fizéssemos, não faria a mínima diferença. Mas,
muitas vezes, continuamos a fazê-las por não saber dizer “não”, seja para o
nosso interlocutor, seja para nós mesmos. Temos que entender que isto só
prejudica a administração de nosso tempo e temos que ter coragem para negar
estas coisas “alienantes”, dizendo “não” da melhor forma possível, não criando
nenhum choque de relacionamento, mas com convicção, coerência e com a
argumentação certa.
Utilize os recursos como aliados e não como inimigos. Alguns recursos

como a agenda, a secretária eletrônica e o e-mail são ferramentas que auxiliam
muito na administração do tempo, porém se mal utilizados, eles podem ser
tornar um grande vilão. Saiba qual o melhor tipo de agenda, saiba qual a melhor
forma e quando utilizar a secretária eletrônica, saiba utilizar eficientemente o
e-mail. Pense nisto e comece a praticar logo. Isto é urgente e importante, ou seja,
uma prioridade “2”. Conscientize-se disto para que você tenha logo tempo para
trabalhar em coisas realmente mais prioritárias.
FONTE: Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/

tempo/02080 4-administracao_tempo_alvaraes.shtm>. Acesso em: 8 mar. 2012.
DICAS
Filme recomendado: O feitiço do tempo
Um repórter que cobre o clima (Bill Murray) é enviado

para uma pequena cidade para cobrir uma festa local.
Isso acontece há anos, e ele não esconde sua frustração
com tal serviço. Mas algo mágico acontece: os dias estão
se repetindo, sempre que ele acorda no hotel é o mesmo
dia da festa. Agora somente mudando seu caráter é que
ele terá chance de seguir em frente na vida. Antes disso,
claro, ele aproveita a situação a seu favor, mas logo
descobre o amor com sua colega de trabalho, para quem
sempre foi mal-humorado.
165
RESUMO DO TÓPICO 3
• Recomendações para gerir melhor o tempo:
• Programe seu dia na véspera, deixe 25% não programado para os imprevistos.
• Divida as atividades em essenciais, complementares e desejáveis. Realize as

primeiras e delegue as demais.
• Faça já e em uma só operação. Comece e termine, não deixe nada para depois.
• Trabalhe com cronograma. Proponha sempre um prazo antecipado ao limite.
• Separe suas prioridades e concentre seus esforços.
• Atitudes que dificultam o planejamento:
• Hábitos.
• Comprometimento.
• Resistência às mudanças.
• Valorização dos obstáculos.
• Perda de foco.
• Planejar é fundamental para otimizar o tempo e focar no que realmente é

importante.
• O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que não planejam. É
comum ouvirmos profissionais dizerem que “o tempo está contra eles” ou que
“é preciso correr contra o tempo”. Tarefas profissionais e domésticas podem
levar-nos à exaustão por incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos
planejado no início do dia.
166
AUTOATIVIDADE
1 Assinale a alternativa que corresponda às atitudes que dificultam o

planejamento.
( ) Hábitos, valorização dos obstáculos, comprometimento, resistência às

mudanças, perda de foco.
( ) Hábitos, valorização dos obstáculos, atitude, perda de foco.
( ) Propósitos, valorização dos obstáculos, comprometimento, perda de foco.
( ) Prioridades, comprometimento, resistência às mudanças, perda de foco,
planejar.
2 Qual é a diferença entre atividades urgentes e importantes?
3 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Tarefas profissionais e domésticas podem levar-nos à exaustão por

incapacidade de fazer tudo aquilo que tínhamos planejado no início do
dia.
( ) A rotina de urgências, de nosso dia a dia, pode dar a falsa impressão de
que não temos tempo suficiente para implementar nossos planos.
( ) A pressão do urgente nos faz ganhar tempo e clareza.
( ) O tempo pode parecer um grande vilão para aqueles que planejam e se
comprometem.
Agora, assinale a alternativa correta.
a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) V – V – F – V.
d) ( ) F – V – F – V.
167
168
UNIDADE 3
TÓPICO 4
ENTENDENDO A
LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
O que é ser líder? Qual é o seu papel principal? O que caracteriza um líder
eficaz? Pessoas de sucesso e prestígio têm afirmado sobre a influência exercida por
mentores ou professores nos resultados profissionais e pessoais que alcançaram.
Ser líder, portanto, significa a possibilidade de moldar positivamente as

pessoas do seu entorno, levando-os à excelência. Sua ação educativa e motivacional
é decisiva para a autossuperação e a confiança de seus liderados em vencer
obstáculos. Esse ambiente interno de autoestima é que possibilita aos indivíduos
correr mais riscos e desafiar seus limites para obter um desempenho acima da
média. A liderança eficaz pode contribuir para o uso maximizado dos talentos à
sua disposição.
Muitos gestores reclamam da escassez de talentos nas empresas. Mas,

devemos perguntar se de fato é falta de talentos ou a má gestão desses. Liderar
não é o mesmo que mandar, exigir e impor, sem levar em conta o perfil de cada
liderado. Liderar tem mais a ver com a capacidade de educar pessoas e facilitar
os meios para que ela tenha um comportamento proativo. Dar espaço para a
ação, encorajar nos erros, comemorar os acertos e indicar caminhos de melhoria.
Sendo assim, vale a pena as organizações investirem fortemente na identificação,
contratação e desenvolvimento de lideranças. Liderar é um aspecto essencial na
construção da competitividade corporativa.
De acordo com Magalhães, (2012, site):
A tentativa é sempre de adequar o profissional à função, talvez seja

o momento de desenhar novas funções, que permitam às pessoas
aplicarem suas ideias e exercitarem livremente suas aptidões. Temos
que nos lembrar de que é a soma dos talentos que produz os resultados.
Ao utilizarmos os talentos de maneira mais adequada, estaremos
contribuindo na ampliação dessa equação de sucesso e superando
nossos objetivos.
169
2 INDIVIDUALIZAÇAO DAS NECESSIDADES

Um grande desafio na gestão dos talentos tem a ver com a individualização
das necessidades. O líder deve reconhecer que cada pessoa é única. Oferecer
diferentes desafios e recompensas pode ser um exercício bastante difícil, contudo
é a atribuição mais expressiva da liderança. Não é possível agir igualmente com
pessoas diferentes.
O ideal é que cada indivíduo seja visto como um potencial exclusivo.

Treinar, desenvolver e recompensar o desempenho de maneira personalizada é
um desafio que o líder precisa empreender com entusiasmo e vigor.
Muitas empresas, infelizmente, ainda vivem sob métodos de uma

era industrial que não existe mais. Chefes aprenderam a lidar com processos
produtivos, mas não têm a menor ideia do que fazer com as pessoas que destoam
da sistemática estabelecida. Esse aparente descompasso nada mais é do que a
relevância do talento de cada um. Diferentes indivíduos apresentam diferentes
ideias e opiniões, discordando de modelos obsoletos ou mostrando uma maneira
nova de ver o antigo. Esse comportamento geralmente incomoda, dá trabalho e
assusta a quem não consegue enxergar a miragem apresentada. Mas somente
com criatividade e inovação é possível impulsionar a mudança necessária. É da
ideia do que ainda não existe, da intuição do que pode vir a ser, que se tira a
matéria-prima essencial para o progresso empresarial.
DICAS
“Um líder pode moldar uma performance de excelência nos indivíduos sob sua
tutela.” Dulce Magalhães, (2012).
2.1 ESTIMULANDO A CRIATIVIDADE DOS LIDERADOS

Novas ideias só podem ser implementadas por pessoas que tenham
espaço para tentativas de erro e acerto. Profissionais que tenham coragem para
ousar e agir de maneira irreverente. Pessoas assim são forjadas por líderes que
atuam através de processos contínuos de educação. Não é ensinando o que ele
sabe, mas facilitando o acesso aos processos de aprendizagem acelerada, para
que o indivíduo possa ir além do líder naquilo que ele domina, gerando um novo
líder em determinada área, sobre determinado assunto.
É possível sabermos com antecedência quais serão as empresas vencedoras

de amanhã. Apostar na capacidade de pensar por si mesmo e de influenciar outras
170
TÓPICO 4 | ENTENDENDO A LIDERANÇA
pessoas para um melhor desempenho. Essa será, certamente, uma empresa líder,
pois se compõe de uma miríade fantástica de talentos que tem o espaço necessário
para exercitarem suas habilidades e desenvolverem a capacidade de gerar mais
e mais lideranças.
DICAS
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de

motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos
do grupo ou da organização. (CHIAVENATO, 2003).
A seguir, vamos refletir sobre algumas questões norteadoras sobre o

processo de liderar:
• Você dá abertura para a apresentação de novas ideias, mesmo que elas sejam
contrárias às suas?
• Você se propõe a ensinar às pessoas atitudes e atividades que elas necessitam
para seu desenvolvimento pessoal e profissional?
• Você exerce seu carisma e estimula as pessoas a progredir?
• Você sabe convencer as pessoas a fazer o que deve ser feito, com boa vontade
e alegria?
• Você está atento às necessidades individuais dos grupos que frequenta, seja na
empresa, na família ou na comunidade?
Para conduzirmos bem o processo de liderar é preciso ir além da

supervisão de tarefas e da cobrança de resultados. É necessário conhecer a fundo
cada liderado, compreender seus valores, perceber o que o move em direção as
metas e criar condições para que ele tenha liberdade de agir com criatividade.
Liderar é sempre um exercício de criação de estímulos rumo ao bem maior.
3 SUCESSO EMPRESARIAL ESTÁ

LIGADO À LIDERANÇA EFICAZ
O sucesso nos resultados das empresas está intimamente ligado à

excelência de seus gestores. Para o sucesso empresarial, os principais valores
são visão, dedicação e integridade do líder, e as principais habilidades e
ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança.
O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho

por suas diferenças; e, para desenvolver um bom trabalho em equipe, é
necessário haver uma liderança.
171
Segundo Vinci (2002), os líderes estão se ocupando cada vez mais

com o desenvolvimento das pessoas, atendendo o potencial de cada um
e as necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de
desenvolvimento técnico, e outros, para gestão de pessoas.
De acordo com Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência

interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo
de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode
ser dividida em:
• Liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em

função do relacionamento existente entre elas.
• Liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão.
• Liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com
zelo e correção.
• Liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos:
o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
Assim, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência,

que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de
diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente
em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.
FONTE: Adaptado de: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652003000200009

>. Acesso em: 31 jan. 2013.
OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
“Liderança” é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos

tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante
do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na
Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria. Essa pesquisa é
muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis
para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem

falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele que ousa
nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas anteriormente. Um Gerente
de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando
o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas se encontrar sob extrema
172
TÓPICO 4 | ENTENDENDO A LIDERANÇA
pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a se tornar impopular. Contudo, ao liderar
pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.
AUTOMOTIVAÇÃO
O Gerente que não consegue se automotivar não tem a menor chance de

ser capaz de motivar os outros.
UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da

equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança
segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação
de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.
PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a

realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano
com a participação de seus subordinados.
PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo
de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes
considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade
de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto,

isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas:
um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra
sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,
reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela
decisão junto com o gerente.
O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido

do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço
depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também

constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar

de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele
173
não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as
pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é

evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades
inerentes à sua posição.
DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus

seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o
líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção
dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus
seguidores. O clichê do líder é: “A responsabilidade é minha”.
DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas

habilidades em outras pessoas. Dessa forma, ele faz os outros evoluírem e é capaz
de “estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo”.
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de

desenvolver outros líderes. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em
que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS
A expressão “A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos

levar por qualquer causa” resume bem a importância de ter-se uma causa pela
qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil.
O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os
obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a
determinação de batalhar por sua realização.
Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um
desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um
profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-
se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a dez em
cada um deles, fazendo um propósito de autoaperfeiçoamento. Repita essa
autoavaliação semanalmente.
FONTE: Disponível em: <http://search.4shared.com/postDownload/zVMk9Z45/liderana_-_os_12_

maiores_atrib.html>. Acesso em: 9 mar. 2012.
174
RESUMO DO TÓPICO 3
• Ser líder significa a possibilidade de moldar positivamente as pessoas do seu

entorno, levando-as à excelência.
• Ser líder significa dar abertura para a apresentação de novas ideias, mesmo
que elas sejam contrárias.
• Ser líder significa ensinar às pessoas atitudes e atividades que elas necessitam
para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
• Ser líder significa exercer seu carisma e estimula as pessoas a progredir.
• Ser líder significa convencer as pessoas a fazer o que deve ser feito, com boa
vontade e alegria.
• Ser líder significa estar atento às necessidades individuais dos grupos que
frequenta, seja na empresa, na família ou na comunidade.
• Resumindo, podemos dizer que o líder deve:
• Ter foco nos objetivos a serem alcançados.
• Orientar para a ação.
• Ter confiança em si próprio e no grupo.
• Ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por
meio delas.
• Ser criativo e inovador.
• Ser flexível, estar aberto a mudanças.
• Tomar decisões (pensar e agir diante de uma situação).
• Desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, buscando excelência,

eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.
175
AUTOATIVIDADE
1 De acordo com o que vimos neste tópico, caracterize o líder eficaz.
2 Muitos gestores reclamam da falta de talentos nas empresas brasileiras. De

acordo com o texto estudado, existe escassez de talentos ou a falta de boa
gestão destes?
176
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ANOTAÇÕES
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

ISBN 978-85-7830- 693-9

1. Administração de recursos humanos.

É bastante evidente que a era pós-moderna trouxe muitas mudanças.

Nesse sentido, os conceitos teóricos que permeiam os processos

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Já a Unidade 2 apresenta conceitos e práticas a respeito de grupos e

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TÓPICO 1 - TRABALHO EM EQUIPE............................................................................................... 73

TÓPICO 2 - DINÂMICA DE GRUPO................................................................................................ 85

TÓPICO 3 - ENTENDENDO AS CAUSAS DE CONFLITOS NOS

UNIDADE 3 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................... 117

TÓPICO 1 - TEORIAS MOTIVACIONAIS CLÁSSICAS............................................................... 119

TÓPICO 2 - RESISTÊNCIA A MUDANÇAS.................................................................................... 143

TÓPICO 3 - GESTÃO DO TEMPO..................................................................................................... 157

TÓPICO 4 - ENTENDENDO A LIDERANÇA.................................................................................. 169

• como e quando surgiu o conceito de relações humanas;

• compreender fatores que implicam o processo de administrar as empresas;

• caracterizar perfis mais comuns nas organizações;

• observar mecanismos de interação entre pessoas e organizações;

• refletir sobre a natureza humana e sua complexidade;

• criar condições para analisar o processo de comunicar e a sua importância

• compreender os princípios que podem facilitar a comunicação intra e in-

TÓPICO 1 – VIVENDO EM UM MUNDO DE MUDANÇAS

TÓPICO 2 – FATORES INTRA E INTERPESSOAIS E SUAS IMPLICAÇÕES

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2.5 ENTENDENDO UM POUCO