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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008
PROFESSOR: HÉLIO RODRIGUES COSTA

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
MBA em Gerenciamento de Projetos
Coordenador Acadêmico Carlos Alberto Correa Salles Junior
GERENCIAMENTO DE RISCOS
EM PROJETOS
Hélio Rodrigues Costa, Mestre
Local de Realização
ISAEPR 1 - Londrina
Londrina/PR
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas.
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i
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ................................................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................. 2
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ............................................................................ 3
2. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 26
ii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Definição de Risco. Uma breve história do Risco. Processos de Gerenciamento
de Risco. Estágios em Gerência de Risco.
1.2 Carga horária total

29 horas-aula.
1.3 Objetivos
Entender o que é o risco e sua dupla natureza
Compreender o Processo de Gerenciamento de Riscos em projetos
Identificar os riscos
Avaliar os riscos
Desenvolver estratégias de resposta aos riscos
Controlar os riscos durante a fase de execução dos projetos
Implantar a Gerência de Riscos em projetos
1.4 Conteúdo programático
Definição de Risco Definições de Risco

Uma breve história do Risco Fatos que marcaram a história sobre Gerência
de Risco
Gerência de Risco O que é Gerência de Risco
Características da Gerência de Risco
Relação do risco co outras gerências
Processos de Gerência de Risco Tipos de Gerência de Risco
Planejamento Processo de Planejamento de Gerência de
Risco
Identificação Processo de Identificação de Riscos
Técnicas de Identificação de Riscos
Gerenciamento de Riscos em Projetos

2
Análise Qualitativa Processo de Análise Qualitativa

Técnicas de Qualificação de Riscos
Análise Quantitativa Processo de Análise Quantitativa
Técnicas de Quantificação de Riscos
Resposta aos Riscos Processo de Resposta aos Riscos
Estratégias de Respostas aos Riscos
Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle de
Risco
Estágios em Gerência de Risco Os Estágios em Gerência de Risco
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teóricos, calcadas em exemplos de aplicabilidade
prática, exercícios e estudo de caso.
1.6 Critérios de avaliação

A avaliação acadêmica será efetuada através de uma prova (60%) e um trabalho
(40%), este devendo ser realizado em grupo (5 a 7 alunos). Este trabalho terá
continuidade em outras disciplinas técnicas. A nota mínima necessária para a aprovação
é 7,0 (sete).
1.7 Bibliografia recomendada

PMI, Project Management Institute (Editor), PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide. USA: PMI, 2004.
Kerzner, Harold, Project Management: a System Approach to Planning, Scheduling and
Control, 2001.
Carl L. Pritchard, Risk Management – Concepts and Guidance, ESI International, 1994
Peter L. Bernstein, Desafio aos Deuses – uma breve história do risco, Ed. Campus,
2001.
Chris Chapman and Stephen Ward, Project Risk Management, John Wiley & Sons,
1997.
Setphen Grey, Practical Risk Assessment for Project Management, John Wiley & Sons,
1995.
Ronald P. Higuera, Yacov Y. Haimes, Software Risk Management, Techincal Report
CMU/SEI-96-TR-012, 1996.
Roger L. Van Scoy, Software Development Risk: Oportunity, not Problem, Techincal
Report CMU/SEI-92-TR-30, 1992.
Alex Down, Michael Coleman, Peter Absolon, Risk Management for Projects,
MacGraw-Hill, 1994.

3
Curriculum resumido do professor

HÉLIO RODRIGUES COSTA é mestre em Sistemas e Computação pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE-UFRJ). É Analista de Sistemas
formado pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), possui MBA em Gerência de
Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e diversos cursos de extensão na área de
Tecnologia da Informação. Sua experiência profissional inclui o cargo de Chefe da
Subdivisão de Sistemas do Centro de Computação da Aeronáutica do Rio de Janeiro,
responsável pelo desenvolvimento de diversos sistemas corporativos da Aeronáutica,
bem como a docência e consultoria em gerência de projetos, melhoria de processos e
qualidade de software. Autor de diversos artigos na área de desenvolvimento de
sistemas publicados em congressos nacionais e internacionais. Atualmente é doutorando
em Engenharia de Sistemas e Computação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(COPPE-UFRJ).

4
2. Introdução
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que
trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas
de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto
tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando
um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação
na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças
visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou
projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por
finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o
diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo,
navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas
metodologias de Gerenciamento de Projetos.
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a
maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. Segundo o
Standish Group, em seu relatório “CHAOS Report”, graças ao uso de melhores métodos
de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos de TI (Tecnologia da
Informação) nos EUA cresceu de 16% em 1994 para cerca de 30% em 2004, e o
número de projetos que falhou caiu de 31% para cerca de 17%, o que pode ser
verificado no gráfico da figura abaixo. Isto significa que milhões de dólares foram
economizados e que as metodologias vêm auxiliando este esforço.
60
50
40 Sucesso
30 Falha
20 Com Problemas
10
0
1994 1996 1998 2000 2002 2004
O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em

Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969,
é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em
gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo
e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas
seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio
Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco (potencial), Bahia (potencial),

5
Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas

(potencial). (mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.).
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project
Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996,
com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1”,
tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos
em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo
Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais
americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o
gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos,
Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de
processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser
feito, mas não o “como” implementar esses processos. Esta disciplina pretende
apresentar aos alunos “como” devem ser implementados os processos de gerenciamento
de risco em um projeto.
2.1 Gerência de Risco

Dentre as diversas áreas de estudo da gerência de projetos, tais como o custo, o
escopo e o cronograma, encontra-se a gerência de risco. A relevância dos riscos em projetos
é tão grande que em 1994 um grupo de renomados gerentes de projetos foi contratado pelo
Departamento de Defesa americano para aprimorar as técnicas de gerenciamento dos
projetos contratados por esse departamento. Dentre as várias sugestões elaboradas pelo
grupo de trabalho, a que aparece em primeiro lugar é a adoção da gerência de risco nos
projetos.
A importância dos riscos para projetos também é enfatizada em outros
documentos tais como (ISO/IEC, 1999; ABNT, 2000; PMBOK, 2004). Portanto,
entender a gerência de risco, os fatores que estão envolvidos nessa atividade, as diversas
perspectivas e possibilidades dessa área de conhecimento é um grande passo para que
gerentes sejam mais eficientes, os projetos possam ser conduzidos a seus objetivos de
maneira mais controlada e possam ser entregues dentro do prazo, do orçamento e com a
qualidade solicitada pelos clientes.
No entanto, para que um processo de gerência de risco seja eficiente são
necessárias abordagens concretas para se quantificar os riscos de um projeto.
Estimativas puramente subjetivas podem induzir os gerentes a erros, tornando o
processo de gerência falho e não alinhado com os objetivos de uma organização.
Normalmente, em um projeto, um risco é qualquer condição ou evento cuja
ocorrência não é certa, mas que pode afetar negativamente ou positivamente o projeto,
caso ocorra.
(HALL, 1999) define a análise de riscos como um conjunto de procedimentos
que, quando aplicados a um risco específico, fazem com que as conseqüências de sua
concretização sejam aceitáveis em qualquer circunstância. (GOLDMAN, SACHS,
2001) define a análise de riscos como um conjunto completo de normas e
procedimentos que as organizações utilizam para gerenciar, monitorar e controlar sua
exposição aos riscos.

6
Apesar de todas as evidências de que a gerência de risco é importante para se

alcançar o sucesso nos projetos de software, essa área ainda encontra obstáculos para ser
institucionalizada pelas empresas. Uma avaliação de melhoria de processos conduzida
em 1999 na Austrália constatou que a gerência de risco em organizações
desenvolvedoras de software é executada de forma planejada e com acompanhamento
em somente 12% das empresas, 48% a executam de maneira informal e 40% não
executam o processo.
Para se justificar a gerência de riscos em projetos, basta que se observe os três
aspectos básicos sobre o assunto:
O Gerenciamento de Riscos provoca uma mudança cultural na equipe de projeto,

pois esta deixa de ser reativa (Gerenciamento da Crise) para ser pró-ativa
(Gerenciamento do Risco), evitando-se os problemas antes que eles surjam. A
antecipação daquilo que pode dar errado passará a fazer parte do dia-a-dia da
equipe.
As conseqüências negativas de não se implantar uma Gerência de Riscos são os

recursos gastos com problemas que poderiam ter sido evitados, surpresas
desagradáveis que podem ocorrer, decisões tomadas sem uma real noção das
conseqüências futuras e a redução na probabilidade de sucesso do projeto.
A Implementação da Gerência de Riscos não garante o sucesso dos projetos. No

entanto, ela melhora o processo decisório e ajuda a evitar surpresas, aumentando
assim as suas chances de sucesso.
Níveis de Gerência de Risco
Riscos podem ocorrer em vários níveis em uma organização: o primeiro deles é
o corporativo ou estratégico, onde as organizações estão preocupadas em estabelecer e
manter seus objetivos estratégicos. O segundo nível é o nível de programa, onde a
interdependência entre os projetos está sendo gerenciada. O terceiro nível é o de
projetos, onde os riscos se relacionam com o progresso e acompanhamento dos planos.
Finalmente, o nível operacional relaciona-se com problemas técnicos dos projetos.
De forma genérica, um processo de gerenciamento de risco pode ser dividido em
quatro grandes etapas: identificação, análise, planejamento e controle, sendo que,
dependendo da abordagem utilizada, essas etapas podem ser caracterizadas como uma
atividade, um grupo de atividades, uma tarefa ou mesmo um processo isolado. O
PMBOK 2004 define diversas fases do processo de gerenciamento de risco, que serão
estudadas detalhadamente ao longo deste curso:
Planejamento: Vem a ser uma breve reflexão inicial de como iremos lidar com
os riscos no projeto, ao longo de sua concepção e desenvolvimento.
Identificação: Visa gerar uma lista dos riscos que podem ameaçar ou gerar
oportunidades com relação aos objetivos do projeto.
Análise Qualitativa: Tem como objetivo realizar uma análise subjetiva dos
riscos do projeto.
Análise Quantitativa: Visa realizar uma avaliação quantitativa dos riscos do
projeto.

7
Resposta aos Riscos: Elaboração de um plano de ações voltadas ao

aproveitamento das Oportunidades, bem como para reduzir as Ameaças aos
objetivos do projeto.
Monitoramento e Controle: Acompanhar como está se comportando aquilo
que planejamos com relação aos riscos do projeto.
Os elementos chave para realizar um gerenciamento de risco efetivo são:
Apoio da alta gerência;
Políticas de gerência bem definidas e comunicadas a todos os interessados;
Um framework de gerência de risco, aprovado pela alta gerência;
Uma cultura organizacional que suporte o processo;
Uma gerência de risco completamente integrada com outros processos de
gerenciamento e consistentemente aplicada;
Uma gerência de risco alinhada com os objetivos da empresa;
Uma revisão contínua e efetiva.
PFLEEGER et al. (2001) sugerem três aspectos associados a um risco: (1) a

perda associada ao evento; (2) a probabilidade de ocorrência do evento; (3) o grau com
que se pode alterar as conseqüências do evento sendo definido como Exposição ao
Risco.
Exposição = Probabilidade x Impacto
Pode-se encontrar na literatura diversas estratégias adotadas para o tratamento

dos riscos em projetos. KERZNER (2001), por exemplo, divide essas estratégias em
quatro ações possíveis:
Assumir – é a consciência da existência do risco e a decisão de aceitá-lo, bem

como suas conseqüências sem nenhuma medida preventiva;
Evitar – consiste em eliminar a ameaça, normalmente eliminando sua causa, pois
os níveis de riscos são inaceitáveis;
Controlar – são as ações necessárias para minimizar ou mitigar a probabilidade
de ocorrência ou o impacto que o risco terá no projeto;
Transferir – é o ato de dividir o evento de risco com outros interessados no
projeto, repassá-lo completamente ou colocá-lo de alguma forma sob seguro ou
garantia.
Conclusões
A Gerência de Riscos provê ao processo de gerência de projeto um caráter pró-

ativo, permitindo a antecipação de possíveis problemas bem como o planejamento de
ações atenuantes. Desta forma, a gerência de riscos constitui um elemento fundamental
quando a maturidade do processo de gerência de projeto é analisada.
A prática eficiente da gerência de riscos requer sua integração no processo de
planejamento e controle do projeto. Além disso, a prática eficiente da gerência de riscos

8
é aquela na qual os potenciais problemas são continuamente identificados e analisados;

os riscos são mitigados, acompanhados e controlados, de forma a usar eficientemente os
recursos do projeto. A fim de tornar possível a utilização eficiente das técnicas de
gerência de riscos, é necessário estabelecer um processo bem estruturado de gerência de
riscos, adequado e compatível às necessidades da organização.
2.2 Artigo
Asas do Vento – A volta ao mundo num motoplanador

Por: Hélio R. Costa
Entrevista concedida por Gérard Moss
Gérard Moss, engenheiro mecânico e empresário, brasileiro naturalizado, é

piloto com 2.500 horas de vôo de monomotor. Junto com a Margi, sua esposa, deu a
volta ao mundo num Sertanejo, também monomotor, entre 1989-92, cobrindo 120.000
km. Já tendo pousado em mais de 80 países, tem ampla experiência nos trâmites
burocráticos de vôos internacionais em aviões leves. A idéia de dar a volta ao mundo
num motoplanador nasceu durante o 1º Encontro dos Earthrounders (pilotos que deram
a volta ao mundo de avião leve) em 2000 na feira de aviação de Oshkosh, nos EUA.
Seria um desafio em que Gérard, embutido num pequeno cockpit, voaria longas
horas sozinho (com a exceção dos trechos em território russo) por uns 40 países. Ao
fechar o círculo, seria a primeira circunavegação de um motoplanador.
Preocupado com a saúde da Terra que ele pretendia circunavegar, Gérard
transformou o "simples" vôo ao redor da Terra - já com as inerentes doses de burocracia
e de logística complicada - em um projeto ambiental inédito. Gérard colheria dados
sobre a camada de ozônio, realizando a primeira coleta do ar a baixa altitude numa
escala global, assim contribuindo para pesquisas sobre poluição atmosférica,
aquecimento global e mudanças climáticas. As análises dos dados variados seriam feitas
na UNESP e nas Universidades de Cambridge e Lancaster na Inglaterra.
Para dividir a visão privilegiada que teria dos confins do mundo com quem ficou
para trás, seria desenvolvido um meio de transmitir desde a aeronave em vôo imagens
ao vivo para televisão - feito inédito no mundo - oferecendo cobertura imediata da
aventura em programas de TV e de rádio.
Já de saída, pode-se observar que esta aventura é um projeto ambicioso e de
complexo planejamento, principalmente no que se refere à Gerência de Riscos, pois
diversas são as incertezas que envolvem a aventura. Num bate-papo exclusivo com o
piloto, descrevo, a partir de agora, alguns pontos principais do planejamento e execução
do projeto que pode ser considerado uma perfeita aula de como tornar um projeto,
aparentemente perigoso, em um feito perfeitamente realizável, por meio de uma
eficiente e bem planejada gerência de risco.
- Gerard, quais eram os objetivos do projeto?
- Dar a volta ao mundo em, no máximo, 100 dias, coletar dados sobre a camada de
ozônio, transmitir a aventura ao vivo e não ultrapassar os custos planejados, pois o
patrocínio conseguido não era muito grande e as incertezas eram enormes.
- Qual era o principal óbice ao realizar o planejamento?

9
- Na verdade, eram vários óbices, sendo que os principais eram o próprio avião em si,
que não foi concebido para uma viagem como esta, e a diversidade de climas e
condições meteorológicas que teria que enfrentar.
- Quais os problemas com a aeronave?
- Os principais eram a autonomia e a meteorologia. Originalmente a autonomia é de
cerca de 6h e teria que ser aumentada em muito, pois faria vôos longos na travessia dos
oceanos ou em regiões montanhosas onde não era possível pousar. O segundo problema
diz respeito à falta de um radar meteorológico a bordo, que me fornecesse dados sobre a
meteorologia que eu teria que enfrentar.
- Como você resolveu estes problemas?
- Quanto ao combustível, resolvi, junto com os fabricantes da aeronave, instalar outros
tanques adicionais para aumentar a autonomia, mas isso implicava vários problemas,
tais como peso, balanceamento e espaço físico. Diversos testes foram realizados até que
conseguimos chegar a um bom resultado, chegando a uma autonomia média de 14h.
- Como assim, uma autonomia média?
- Pelo fato de ser um motoplanador, eu poderia voar com o motor ligado ou não,
dependendo dos ventos e das térmicas (bolsas de ar quente que sustentam o avião) que
encontraria em rota. Portanto, não há como dizer qual a real autonomia que eu possuía a
bordo, mas com certeza era muito maior que a original.
- Que outros problemas havia na aeronave?
- Uma preocupação constante era saber onde pousar. Em vôos longos, nunca se sabe
realmente onde vamos pousar, pois as variáveis ao longo da rota são muitas, daí a
importância de uma boa autonomia, pois se eu tivesse que alterar a rota, em função de
problemas encontrados, eu teria que ter combustível para isso, e não podia contar com
os ventos para me ajudar.
- Outro problema que tive que enfrentar era a obtenção de informações a bordo para
auxiliar no melhor trajeto. Eu precisava de informações constantes e isso não exista na
configuração original da aeronave, que foi projetada para vôos locais.
- O que você fez para resolver isso?
- Fiz uma pesquisa do que havia de mais moderno em relação à comunicação e
navegação e consegui instalar diversos equipamentos no motoplanador que me davam
uma “certa” segurança.
- Você poderia dar alguns exemplos?
- Instalei um rádio e uma antena HF (High Frequency), que permite comunicação com
estações em quase toda a superfície da Terra. Utilizei também um telefone satélite que
me ajudava a falar com a equipe de apoio em terra localizada no meu apartamento no
Rio de Janeiro. Possuía um notebook a bordo que me permitia, também via satélite,
receber imagens meteorológicas e e-mails, com dados sobre a rota e locais de pouso.
Dessa forma, consegui resolver quase todos os problemas relativos a aeronave.
- Como assim, quase todos, tinham mais problemas?
- Sim, vários. Eu teria que voar por cerca de 100 dias e, com certeza, eu teria que
realizar algumas manutenções, trocas de peças e reparos na aeronave. A perguntas era
onde eu poderia fazer isso e o que fazer caso eu estivesse longe de uma base de apoio?
- Como você resolveu isso?
- Fiz diversos contatos com fábricas de motoplanadores ao redor do mundo e oficinas
que poderiam me dar algum apoio ao longo da rota e assim pude ter apoio por
praticamente todo o percurso. Caso eu estivesse longe de algum lugar, as peças
poderiam ser enviadas via correio (FEDEX, UPS, DHL) para onde um estivesse.

10
Escolhi então, fazer grandes manutenções no Canadá, no Japão e em algum lugar na

Europa.
- Outro problema que tive que resolver era a possibilidade de acidentes, pois a aeronave
não era minha, estava apenas emprestada pela fábrica para a viagem. Resolvi, então,
tentar fazer um seguro, o que não foi uma coisa tão simples, pois tive que convencer as
seguradoras que era um projeto viável e “relativamente” seguro. Acabei conseguindo
um bom contrato e até um patrocínio com a Cia. de Seguros.
- A aeronave, a essa atura, já estava cheia de equipamentos instalados, fora a minha
bagagem que era mínima, mas eu precisava deixar espaço para um outro piloto que
deveria embarcar para a travessia do território russo, pois eles só autorizam sobrevôo
com aeronaves de pequeno porte, caso um piloto russo, conhecedor da região, esteja a
bordo. Tudo isso fazia com que o espaço a bordo ficasse muito reduzido e gerava outros
problemas.
- Mais problemas?
- Sim, problemas físicos, pois suportar 10/12 horas de vôo sem poder se mexer muito é
algo extremamente desconfortável e problemático, podendo, inclusive levar a condições
de falta de consciência situacional, devido à fadiga. O que era um grande risco, pois eu
estaria sozinho, quase que 100% da viagem. Além disso, a tensão de não saber onde
realmente pousaria gerava um stress constante e apesar de passar por paisagens
maravilhosas, eu tinha que estar o tempo todo pronto a iniciar procedimentos de
emergência e, dependendo do local onde estivesse, (mar, montanha, deserto, floresta) os
procedimentos e os equipamentos eram diferentes e requeriam muita atenção, pois da
correta atitude, dependia minha vida e eu não tinha muito tempo para pensar.
- Antes da viagem eu fiz um treinamento de condicionamento físico todo especial para
suportar os longos períodos de imobilidade que eu enfrentaria ao longo da viagem e a
situação de desconforto dentro da apertada cabine.
- Gerard, por que a meteorologia era uma preocupação tão grande nesta viagem?
- Ela foi muito importante pelo fato de determinar desde a rota que eu percorreria até os
pontos que eu poderia passar para colher dados sobre a camada de ozônio. Uma volta ao
mundo implica passar por montanhas, desertos, oceanos e países complicados de se
sobrevoar e escolher a época certa e a rota certa poderia ser fundamental para o sucesso
do projeto.
- Você poderia dar alguns exemplos?
- A primeira coisa que decidi foi onde cruzar o Oceano Atlântico, pois poderia ser feito
no hemisfério norte ou sul. Decidi pelo sul, pois os ventos que sopram neste oceano são,
normalmente, de leste para oeste, o que facilitaria a travessia. Visto que isso era um
ponto pacífico, o restante era descobrir por onde e quando passar.
- Veja, por exemplo, o caso da Amazônia. Eu passei por cima de toda a floresta e
algumas épocas do ano ela fica repleta de fumaça em virtude das queimadas e isso é um
problema de segurança que eu deveria evitar nos meses de outubro e novembro.
- Entre maio e agosto ocorrem Monsões (chuvas e ventos fortes) na região sul da Ásia,
passagem obrigatória do percurso, pois não havia como passar sobre o Himalaia e os
Urais.
- Em outubro e novembro os ventos na Arábia Saudita são muito forte e no período de
junho a agosto o frio no Alasca e na Sibéria é intenso e isso poderia causar problemas
estruturais à aeronave.
- Considerando todos estes fatores, tive que escolher uma rota e uma data, assumindo
que alguns problemas teriam que ser enfrentados e riscos teriam que ser corridos,
contanto, assim, com um pouco de sorte. A data de saída foi 20 de junho e a rota seria

11
seguir ao norte, rumo ao Alasca, Rússia, Japão, Oriente Médio, África, Europa, África
novamente, travessia do Atlântico e Brasil. Decidi contornar a península do Vietnã e
Tailândia no período das monsões, pois aparentemente, era a menos problemática das
ameaças.
- Quais eram as complicações burocráticas e políticas que você havia planejado?
- Países como a China, Coréia do Norte, Rússia e Arábia Saudita são muito burocráticos
e de difícil negociação. Conseguir autorização de sobrevôo seria muito complicado, mas
decidi passar pela Arábia, pois, se não, teria que realizar um contorno de
aproximadamente 5.000km. Já saí do Brasil com uma prévia autorização, mas que teria
que ser confirmada antes de entrar no país, o que não aconteceu e fui obrigado a realizar
o tal contorno, literalmente um workaround.
- Bem, depois de todo esse planejamento e muitos outros que, com certeza você teve
que realizar, você foi surpreendido por alguma coisa que você não havia pensado?
- Com certeza. Veja por exemplo a pane que eu tive no piloto automático. Em nenhum
momento eu havia pensado que ele poderia falhar e isto aconteceu, me obrigando a
realizar vôos longos (10 a 12h) por uma semana até um local onde eu pudesse consertar
o problema. Isso era muito cansativo e perigoso. Mas já aprendi, e na próxima eu vou
pensar nisso.
- Outra coisa que eu nunca poderia ter imaginado, mas me causou muitos problemas foi
o ataque terrorista de 11 de setembro. Eu estava no meio da Europa e o espaço aéreo foi
fechado por tempo indeterminado. Ninguém sabia o que iria acontecer. Graças a Deus
as coisas foram resolvidas rapidamente e eu pude continuar a viagem 3 dias depois.
- Durante um pouso de emergência que tive que realizar no Vietnã, por problemas de
meteorologia, acabei sendo detido pela polícia local e foram enormes as complicações
burocráticas até tudo ser esclarecido. Isto sem falar nos aviões de interceptação
japoneses que me acompanharam durante um trecho da rota, até que estivessem certos
que eu não constituía ameaça alguma.
- Finalmente, o piloto russo que me acompanhou foi de extrema valia na travessia da
Sibéria e regiões desertas da Rússia, pois ele era profundo conhecedor da região e dos
detalhes de como conseguir apoio nesta região do mundo. Isto sem falar no idioma,
completamente desconhecido para mim. Eu já havia me encontrado com Yakov (piloto
russo) algum tempo antes da saída e acertamos tudo nos mínimos detalhes. Ele era uma
pessoa muito especial e fui fundamental para o sucesso do projeto.
- Como assim “era” especial?
- Yakov faleceu algumas semanas após o meu retorno ao Brasil e isso me entristeceu
muito, pois sem ele, provavelmente eu não teria conseguido alcançar os meus objetivos,
pois, normalmente, a Rússia aloca pilotos inexperientes para realizar esse tipo de
serviço, o que poderia ter colocado em risco todo o projeto diante das dificuldades que
enfrentei na Sibéria.
- E você conseguiu alcançar todos os objetivos da viagem, ou seja, o projeto foi um
sucesso?
- Com certeza! Não sofri nenhum acidente, consegui chegar em exatamente 100 dias,
não ultrapassei o orçamento, coletei dados sobre a poluição ao redor do mundo e ainda
consegui divulgação do projeto acima do esperado, o que deixou os patrocinadores
muito satisfeitos e ávidos por apoiar novos projetos.

12
Como podemos observar, mesmo sem saber conceitos formais de gerenciamento

de riscos em projetos, Gerard conseguiu levar a aventura a bom termo, mas isso só foi
possível, segundo ele mesmo, a uma boa gerência de risco a um bom planejamento e a
sua vasta experiência em vôos com aeronaves de pequeno porte, ao apoio de sua equipe
de terra e a ajuda de diversas pessoas espalhadas pelo mundo.
Nota-se que diversas ações de contenção de riscos foram tomadas, tais como a
instalação de equipamentos, planejamentos meteorológicos, treinamentos físicos, locais
de manutenção, em fim, tudo o que ele conseguiu pensar como sendo risco, foi em
princípio contido.
Exemplos de ações de contingência foi a possibilidade de enviar peças de
manutenção, via correio, e de acordo com Gerard, foi utilizado por duas vezes. Gerard
também transferiu riscos quando contratou um seguro, para cobrir gastos com possíveis
acidentes. Isto se constituiu numa grande oportunidade do projeto, pois a empresa
seguradora ficou tão satisfeita com o projeto que decidiu patrocinar projetos futuros,
bem como duas outras empresas, o que é fundamental para planos futuros de Gerard.
Um risco que teve que assumir foi enfrentar as monções na Ásia, pois não havia
muita escolha, mas apesar das probabilidades de ocorrência serem altas, os impactos
eram os menores possíveis, comparados com o frio da Sibéria e o cruzamento do
Atlântico.
Diversas situações de workaround tiveram que ser realizadas, como o caso do
contorno da Arábia, o conserto do piloto automático e o 11 de setembro.
Muitas vezes, ao realizar uma contenção ou o contingenciamento de algum risco,
implica outros problemas que temos que gerenciar e ficar atentos. Isto também
aconteceu na aventura de Gerard no caso da instalação de novos tanques de combustível
e equipamentos, onde foram criados outros problemas, tais como a diminuição do
espaço e as variações estruturais da aeronave. Uma perfeita relação de custo/benefício
teve que ser observada, ou seja, até quanto vale a pena investir numa
contenção/contingência de um risco?
Segundo Gerard, para que os custos do projeto não fossem ultrapassados e
fossem realistas um bom planejamento de riscos com as ações de contenção,
contingência e transferência foram todas consideradas, o que se constituiu num ponto
alto do projeto, tanto do ponto de vista de Gerard quanto dos patrocinadores.

13
Finalmente, podemos comprovar a eficiência da gerência de riscos em projetos

que, aparentemente arriscados e complexos, podem se tornar viáveis e até lucrativos,
dando aos interessados uma nova perspectiva de observação sobre os riscos e incertezas
do projeto.
2.3 Referências Bibliográficas

ABNT, 2000 “NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no
Gerenciamento de Projetos, Associação Brasileira de Normas Técnicas, Rio de Janeiro,
Brasil, 2000.
GOLDMAN, SACHS & Co, SWISS BANK CORPORATION, 1998, The Practice of
Risk Management: Implementing Processes for Managing Firmwide Market Risk ,
London, UK: Euromoney Publications PLC.
Hall, E. M., 1999, Managing Risk in Software Systems. Addison Wesley.
ISO/IEC, 1999, Software Engineering – Guide for the application of ISO/IEC 12207 to
project management.
KERZNER, H.2001, Project Management. John Wiley & Sons, 7ª edição, Cap.17.
PFLEEGER S. L., HATON, L., HOWELL, C.C., 2001, Solid Software, Prentice Hall.
PMBOK, 2004, A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK

Guide, Project Management Institute (PMI) Standards Comitee, Pennsylvania, USA.

14
TRABALHO EM GRUPO
A avaliação complementar, correspondendo a 40% da avaliação total, será feita

por meio de um trabalho em grupo de 5 a 7 alunos. Cada equipe deverá utilizar,
preferencialmente, o projeto escolhido na disciplina de Escopo ou escolher um projeto
qualquer da empresa de um dos seus membros e realizar as seguintes tarefas:
1) Transcrever a declaração do Escopo do projeto;

2) Preencher a ferramenta de gerenciamento risco nas seguintes planilhas:
o Abertura
o Ameaças Pré-Reação
o Oportunidades Pré-Reação
o Valor Esperado Pré-Reação
o Prioridade
o Reação-Pré
o Valor Esperado
o Risco X Reação
3) Apresentar uma conclusão do trabalho em relação a qual a nova perspectiva do

projeto após a análise de risco.

15
3. Material Complementar
Material complementar disponível no site de conteúdo de Gerência de Projetos,
www.mbagp.fgv.br, inclusive a planilha excel intitulada GerenciaDeRiscos.xls, que é
uma ferramenta de análise, cálculo, gerência e documentação de Riscos de Projetos.

16
Gerência de Projetos
Gerência de Riscos
Hélio R. Costa
prof.heliocosta@gmail.com
Gerência de Riscos
“There is always a certain risk in beeing alive.

If you are more alive, there is more risk”
Henrik Ibsen
Gerenciamento de Riscos Em Projetos

17
Objetivos do Curso
• Entender o que é o risco e sua dupla natureza

• Compreender o Processo de Gerenciamento de
Riscos em projetos
– Planejar a Gerência de Riscos
– Identificar os riscos
– Avaliar os riscos
– Desenvolver estratégias de resposta aos riscos
– Controlar os riscos durante a fase de execução dos projetos
• Implantar a Gerência de Riscos em projetos
Roteiro
• História do Risco
• Importância da Gerência de Riscos
• Definições de Risco
• Gerência de Riscos - Generalidades
• Processos de Gerência de Riscos
• Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos

18
História do Risco
História do Risco

19
História do Risco
O Homem não é impotentente

diante do risco. É possível Gerenciá-lo
Importância da Gerência de Riscos
Entre 1994 e 2003, quase metade das mil maiores

companhias mundiais tiveram quedas abruptas (cerca de
20%) do valor das ações nesse período. Ao contrário do
que se imaginava, porém, não foram as fraudes financeiras
as principais vilãs. O relatório, chamado de Os 29
Destruidores de Valor, aponta os riscos estratégicos
assumidos pelos executivos como a maior causa.
(Deloitte Consultoria)
Apesar da natural aversão a perdas, a maioria dos

empresários brasileiros ainda não aderiu à gestão de
risco com ferramentas capazes de mitigar o poder
do acaso nos acidentes
(Revista Amanhã – março 2007)

20
Importância da Gerência de Riscos
Desabamento do Palace 2 Metrô de São Paulo
Chegada do homem à lua Amir Klink – Travessia do Atlântico
Definições de Risco
• Risicare - ousar ou algo a descobrir.
• Possibilidade de perigo, perda ou prejuízo (Aurélio).
• Medida de probabilidade e severidade de efeitos adversos

(Lawrence).
• Probabilidade de um projeto não atingir os objetivos de custo,

desempenho, cronograma e as conseqüências de não atingir
este objetivo (Conrow e Shishido).
• Possibilidade de perda ou ganho (Pfleeger).
• Evento ou condição de incerteza que, no caso de ocorrência,

provoca efeitos positivos ou negativos aos objetivos de um
projeto (PMBOK).

21
Definições de Risco
Em qualquer circunstância, um risco sempre está associado

a uma incerteza: se não existe incerteza, não existe risco.
A medida em que as incertezas se concretizam, os riscos
diminuem, mas os prejuízos aumentam.
Incertezas Impacto
Risco
Tempo
Gerência de Riscos
O que é?
Processos necessários para planejar o gerenciamento,
identificar, analisar, responder, monitorar e
controlar riscos em projetos
(PMBOK 2004)
A que se destina?
Maximizar as probabilidades e conseqüências de eventos
positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as
probabilidades e conseqüências de eventos adversos
(PMBOK 2004)
“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e

sim ao futuro de decisões presentes”.
Charette, R.N

22
Gerência de Riscos
Benefícios
• Minimiza a gerência por crises
• Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas
• Possibilita melhor alavancagem de resultados
• Auxilia o processo decisório
• Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
Responsabilidades
• Gerente do Projeto
• Iniciar e conduzir o processo de gerência de riscos
• Integrar o processo de gerência de riscos a todos os processos de gerência
de projetos
• Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
• Equipe de Projeto
• Executar o processo de gerencia de riscos
• Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos
Gerência de Riscos
Go-no-go do projeto / Proposta
Recurso Recurso
Fase Inicial Demais Fases Fase Final
Tempo
Planejamento
Controle
Identificação
Análise
Resposta

23
Gerência de Riscos
Proposta Inicial
Project
Escopo RH Custos Tempo Qualidade Comunicação Aquisição Riscos
Charter
Proposta Gerência Proposta

Equipe
Inicial de Risco Final
Gerência de Riscos
Componentes do Risco
• Fato ou Evento: o que pode ocorrer (Causa Raiz e Efeito);
• Probabilidade: chance de ocorrência;
• Impacto: extensão da perda ou ganho (Resultante do Evento)
Exposição ao Risco = Probabilidade x Impacto

ALTA
Causa Raiz Efeito

IMPACTO
Probabilidade Impacto
BAIXO ALTO
PROBABILIDADE

24
Gerência de Riscos
Coisas que você sabe (Known)

Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown)
Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown)
Unknowns
Unknowns Knowns Unknowns Knowns
Total Incerteza Total

Incerteza Certeza
Gerência de Riscos
“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber.
Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar!”
Einstein
Gerência de Riscos
Percepção
do Risco

25
Gerência de Riscos
Características do Risco
• É parte de qualquer atividade.
• Não é possível conhecer todos os riscos.
• Risco em si não é mau.
• Precisamos aprender a balancear as possíveis conseqüências

negativas, com os benefícios potenciais associados às oportunidades.
• Situacional: não existe resposta única / não carteziano.
• Interdependente: um evento de risco pode causar / afetar outro.
• Altamente Sinérgico: muitos riscos pequenos = grande risco.
• Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o risco.
Gerência de Riscos
Perfis de Risco
Alto
Ações / Derivativos
Fundos Mútuos
Baixo Prazo Fixo
Avesso a Riscos Moderado Risk Taker
Cara ou Coroa - Aposta 50% x 50% - Você faria?
•Aposta de R$1,00 ? •Aposta de R$1.000,00 ?

•Aposta de R$100,00 ? •Aposta de R$10.000,00 ?

26
Gerência de Riscos
Níveis de Gerência de Riscos
Gerência de Riscos
O que precisamos?
• Processo (o que)
• Técnicas (como)
• Ferramentas (suporte)

27
Gerência de Riscos
Abordagens de Processos e Correlações

PMI
Identificação Resposta ao
Planejamento Qualificação Quantificação Controle do Risco
do Risco Risco
ESI
Planejamento
Identificação Análise Priorização Planejamento Execução Avaliação Documentação
da Ger.Risco
Planejamento Identificação Análise Resposta Controle do Risco
Abordagem Pragmática
Planejamento
Planejamento Identificação Análise Resposta Controle
Documenta os procedimentos que serão utilizados

para gerenciar os riscos ao longo do projeto.
Plano de Gerência de Riscos
• Sistema Gerencial: que metodologia? quais processos?

• Identificação de riscos: qual técnica?
• Quantificação dos riscos: como?
• Documentação: como as entradas e saídas dos processos serão
documentadas?
• Papéis e responsabilidades: quem faz o que?
• Tempo: quando as atividades serão realizadas (incluir no cronograma)
• Definições Genéricas: categorias, escalas de avaliação

28
Planejamento
Planejamento
Ferramenta de Gerência de Riscos de Projetos

MBA em Gerência de Projetos
Dados Comuns do Projeto:

Projeto: Nome Projeto
Cliente: Cliente
Gerente Responsável: Responsavel
Data Análise: 01/01/05
Resp. Revisão: Planilha: GerênciaDeRiscos
Data Última Revisão: Pasta: Abertura
Foco da Análise: Análise de Custos
Valor Base do Projeto: 0,00
Novo Valor Base do Projeto: 0,00
Sistema Gerencial:
Processo de Identificação
dos Riscos:
Responsáveis no Acomp.:
Contexto do Projeto:

29
Identificação
Identificar os riscos que podem afetar o projeto,

reconhecer seus efeitos, implicações e elaborar uma
listagem de riscos o mais completa possível
Identificar Identificar Descrever Concluir

Técnicas Riscos Corretamente Lista de Riscos
Identificação

30
Fontes de Identificação
Riscos de Negó
Negócio
INTEGRAÇÃO
ESCOPO COMUNICAÇÃO
Ciclo de vida e
Expectativas, Variáveis Ambientais Idéias, Diretrizes,
Praticabilidade Acuracidade dos Dados
Requerimentos Disponibilidade
QUALIDADE Padrões RISCO Produtividade RH
Serviços, Plantas,
Objetivos de Tempo,
Materiais: Performance
Restrições Objetivos de Custo,
Restrições
TEMPO AQUISIÇÕES
CUSTO
Identificação
Guia para Identificação de Riscos

• Use a WBS, a RBS e o SWOT como base
• Execute a identificacao em equipe
• Documente os Riscos, descrevendo-os de forma completa e auto-
contida
• Reduza a ambiguidade
• Não é o momento de analisar nem responder
• Listagem o mais completa possível
• É um processo contínuo
• Quem participa?
Gerente do projeto
Equipe de risco (se houver)
Especialistas
Stakeholders

31
Identificação
Sugestão de Processo
Novos Riscos
Revisão e
Analogia Brainstorming Categorização
Documentação
RBS Entrevista
Técnica Delphi
Lista de
Riscos
Questionários Categorizados
Realimentação
Identificação
Técnicas de Identificação de Riscos
• Revisão da Documentação
• Plano do Projeto, Histórico de Projetos, Lições Aprendidas,
Premissas, Restrições
• Técnicas de Coleta de Informação

• Analogia, Entrevistas, Questionários,
Brainstorming, Técnica Delphi

32
Identificação
Analogia
• O que?
• Técnica de comparação de fatos
• Quando?
• Quando existem documentação de projetos similares
(histórico e/ou lições aprendidas)
• Quem?
• Equipe do projeto, Gerente, Clientes, Stakeholders
• Como?
• Identificar dados necessários à identificação dos riscos
• Identificar projetos similares
• Compilar dados históricos
• Criar / Atualizar lista de riscos
• Distribuir lista aos membros da equipe para análise e
complementação
• Consolidar da lista de risco
Identificação
Entrevistas com Especialistas

• O que?
• Reunião para elucidar dúvidas e levantar problemas
• Quando?
• Equipe não conhece os problemas
• Quem?
• Especialistas (internos/externos), Equipe do projeto, Gerente
• Como?
• Preparar questões
• Identificar especialistas
• Selecionar entrevistador (es)
• Preparar mini-briefing
• Realizar entrevista (s)
• Consolidar informações
• Revisar lista com equipe do projeto

33
Identificação
Questionários
• O que?
• Listagem de potenciais problemas, pois nenhum projeto
apresenta riscos totalmente novos
• Quando?
• Já existem dados históricos ou disponíveis no mercado
• Quem?
• Equipe do projeto, Gerente
• Como?
• Analisar listagem para verificar possíveis semelhanças
• Registrar os riscos
Taxonomy Based Risk (SEI) - www.sei.cmu.edu

Software Program Managers Network - www.spmn.com
www.risksig.com, para associados PMI ou inscrição direta
Identificação
Brainstorming
• O que?
• Técnica para levantar grande quantidade de potencias
problemas
• Quando?
• A qualquer momento (Disponibilidade de pessoas)
• Quem?
• Como?
• Escolher um facilitador e um secretário
• Reunir participantes e identificá-los
• Agendar reunião
• Regra 1: diga não ao não
• Regra 2: não existe outra regra
• Secretário documenta
• Revisão e Consolidação da lista

34
Identificação
Técnica Delphi
• O que?
• Técnica de entrevista anônima e remota
• Quando?
• Dificuldade de reunir envolvidos (Brainstorming remoto)
• Quem?
• Como?
• Escolher um facilitador
• Identificar os participantes
• Distribuir informações aos participantes
• Participantes criam e enviam listas para o facilitador
(individual e anônimo)
• Facilitador consolida lista e reenvia aos participantes
• Participantes revisam e complementam
• Facilitador finaliza lista e revisa com a equipe
Identificação
Formulando Riscos Corretamente

• Seja específico e claro
• Evite perguntas
• Não inclua ações
• Descreva a causa raiz e o efeito: um ou dois textos
Um texto:
“Problemas na rede elétrica podem causar incêndio”
Dois textos:
Causa Raiz - “Problemas na rede elétrica”

Efeito – “Incêndio”

35
Identificação
Categorias de Risco
• É um grupamento dos riscos por afinidade
• Auxilia a identificação dos riscos
• Pode variar por projeto
• Varia com a organização
• Facilita a resposta aos riscos
Riscos
Criar RBS
em Post-its
Pessoal Contratual Terceirizaç

Terceirização Logí
Logística
•Falta de capacitação •Clausula de lucro •Trabalho feito pelos Financeiro
técnica..... cessante no projeto.... terceiros em outro local
•Alto turnover de •Não há previsão de dificulta a gerência.... Produç
Produção
analistas...... reajuste por.... ••
•
Identificação
RBS (Risk Breakdown Structure) ou EAR (Estrutura Analítica de Riscos)
Auxilia na identificação dos riscos

36
Identificação
Planilha: GerênciaDeRiscos
Pastas: Ameacas-PreReacao
Oport-PreReacao
PREENCHIDOS
Análise
Avaliação dos riscos identificados
Difícil de obter consenso, Direta, difícil de precisar, requer

pouca precisão, fácil de mais tempo, mais valiosa
entender, permite uma para a tomada de decisão
filtragem inicial
Alto, Médio, Baixo 10%, R$100.000,00

37
Análise
Análise Qualitativa
Definição de Escalas
Escala Probabilidade Impacto

Muito Alto É muito provável que o Se o evento ocorrer haverá um impacto muito grande no
evento ocorra. cronograma, custo, qualidade ou satisfação do cliente
Alta É provável que o evento Se o evento ocorrer haverá um impacto razoável no
ocorra cronograma, custo, qualidade ou satisfação do cliente
Médio Talvez o evento ocorra Se o evento ocorrer haverá um impacto moderado no
cronograma, custo, qualidade ou satisfação do cliente
Baixo É provável que o evento Se o evento ocorrer haverá um impacto baixo no
não ocorra cronograma, custo, qualidade ou satisfação do cliente
Muito Baixo É muito provável que o Se o evento ocorrer haverá um impacto muito baixo no
evento não ocorra cronograma, custo, qualidade ou satisfação do cliente
Definição realizada na fase de Planejamento

38
Matriz de Exposição ao Risco
Prob Ameaças Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto Fonte: PMBOK 2004, pg.226
Análise Quantitativa

39
“Quando se pode medir um elemento sob

análise e expressar este elemento em
números, é possível demonstrar algum
conhecimento sobre o elemento. Mas quando
não se pode medir o elemento sob análise,
nem expressar suas propriedades em termos
numéricos, o conhecimento sobre ele é
reduzido e insatisfatório: este pode ser o
início de algum conhecimento, mas ainda
está muito distante do estágio de ciência”
Lord Kelvin
“Sem números, não há vantagens nem

probabilidade; sem vantagens e
probabilidades, o único meio de lidar
com o risco é apelar para os deuses e seu
destino. Sem números, o risco é uma
questão de pura coragem”
Peter Bernstein

40
Como algumas pessoas gerenciam o risco
Noções de Probabilidade
• Incerteza é algo que não sabemos ao certo
• Evento é algo que acontece com uma certa probabilidade
• Uma saída é um dos possíveis resultados de um evento
• É a forma estatística de tentar quantificar uma incerteza
• Assume valores entre zero e 1
• Obtida de três formas
• Teórica (Matemática ou Lógica), Experimental (Observação) ou
Subjetiva (Opinião)
• Eventos mutuamente exclusivos não podem ocorrer
simultaneamente
• Evento independente não depende da probabilidade de outro

41
Noções de Probabilidade
• Regra do somatório
• O somatório de todas as chances de um evento é igual a 1
∑ (P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 1
• Regra da adição
• Probabilidade de um OU outro evento ocorrer
P(A ou B) = P(A) + P(B)
• Regra da multiplicação
• Probabilidade de um E outro evento ocorrerem
P(A e B) = P(A) x P(B)
Qual a Probabilidade?
• Obter um 4
• Obter um 3
• Não obter um 3 em uma jogada
• Obter um 5 e um 6 em duas jogadas consecutivas
• Obter um 2 ou um 4 em uma mesma jogada
• Obter um 6 em duas jogadas consecutivas
• Não obter 4 em duas jogadas consecutivas

42
Dificuldade em Estimar Valores
• 1 milha náutica (em km)

• Velocidade do som no ar (m/s)
• Largura do Canal da Mancha (em km)
• Tamanho da Muralha da China (em km)
• Comprimento do Rio Amazonas (em km)
• Maior profundidade dos oceanos (em m)
• Distância média da Terra ao Sol (em km)
Tendências ao Estimar Probabilidades

•Familiaridade: Dependente da experiência anterior com o problema.
Nenhuma experiência, leva a probabilidades maiores, pois a incerteza é
mais elevada.
•Controlabilidade: Grau de controle que a pessoa tem ou supõe que tem
sobre o problema. Quanto mais controlável parecer, menor a percepção de
probabilidade.
•Proximidade (tempo/espaço): Se a possível ocorrência do problema está
próxima em tempo ou espaço de quem está avaliando a probabilidade, esta
tenderá a ser maior.
•Proximidade (impacto): Quanto mais próximo o impacto do problema está
do avaliador, maior será a tendência de avaliar a probabilidade de forma
mais elevada.
•Motivação: Tentativa de minimizar o problema diminuindo a probabilidade
•Cognição: Tentativa inconsciente de minimizar o problema por falta de
conhecimento.

43
Guia de Análise Quantitativa
• Usar a Lista de Risco
• Distribuir para a equipe (selecionada)
• Avaliar Probabilidade & Impacto (em grupo)
• Consolidar e debater
• Atualizar Lista de Riscos
• Não responder, ainda
Técnicas de Quantificação

44
Parecer de Especialistas
• O que?
• Técnica para levantar informações com especialistas
• Quando?
• A qualquer momento (Desconhecimento de informações)
• Quem?
• Indivíduos com conhecimento específico
• Equipe
• Externos
• Como?
• Elaborar lista de questionamentos
• Interagir para garantir entendimento
• Levantar informações
• Saídas
• Riscos Quantificados
Valor Esperado
• O que?
Valor Esperado = Probabilidade x Impacto

• Quem?
• Equipe ou Especialistas
• Como?
• Determinar as Probabilidades e Impactos
• Calcular o Valor Esperado de cada risco
Valor Esperado do Projeto
Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades

45
Valor Esperado – Melhor Opção
• Fábrica de computadores não sabe se fabrica teclados, compra no

país ou importa
• Possui uma estimativa de futuros lucros para cada caso de acordo

com a tabela abaixo
Futuros Lucros
Decisão Baixo Médio Alto
Fabricar -15.000 10.000 55.000
Importar 10.000 25.000 30.000
Comprar 5.000 20.000 40.000
• As probabilidades de lucro são: Baixo (0,2); Médio (0,5); Alto (0,3)
Valor Esperado – Melhor Opção
• Calcule o Valor Esperado para cada situação
• Escolha a de melhor resultado (maximização)
• Fabricar: (-15kx0,2) + (10kx0,5) + (55kx0,3) = 18.500
• Importar: (10kx0,2) + (25kx0,5) + (30kx0,3) = 23.500
• Comprar: (5kx0,2) + (20kx0,5) + (40kx0,3) = 23.000
Decisão de Importar

46
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00

Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em greve 50% $500.000 $250.000 (+)
durante o projeto
Protótipo funciona de 1a 20% $200.000 $40.000 (-)
Inundações em março 90% $5.000 $4.500 (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
Foco do Projeto em Custos
Margem de Lucro
Despesas
Custos Fixos
Custos Variáveis
QUANDO USAR
•Projetos Internos – cobrança por custo
•Propostas para Clientes

47
Foco do Projeto em Resultados
Valor Base Resultado
Despesas
Custos Fixos
Custos Variáveis
QUANDO USAR
•Projetos Seus
•Planos de Negócios
Focos do Projeto
Foco em Custos Foco em Resultados
Ameaças (+) Ameaças (-)
Oportunidades (-) Oportunidades (+)
Ameaças aumentam despesas Ameaças diminuem o lucro

Oportuniades diminuem despesas Oportuniades aumentam o lucro
Valor Base = 100.000,00

Risco % Impacto Valor Esperado Valor Esperado do Projeto
Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Foco em Custos

VE= 100.000 +13.000 – 11.000
Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00 VE = 102.000,00
Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00 Foco em Resultados
VE= 100.000 - 13.000 + 11.000
Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00 VE = 98.000,00

48
Análise de Melhor e Pior Caso

Melhor Caso Pior Caso
Ameaças (0%) / Oportunidades (100%) Ameaças (100%) / Oportunidades (0%)
Foco em Custos
$ 20.000 $ 100.000 $ 102.000 $ 190.000

Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso
Foco em Resultados
$ 10.000 $ 98.000 $ 100.000 $ 180.000

Pior Caso Valor Esperado Valor Base Melhor Caso
Análise com Foco em Custos

Proposta para construção de uma casa
• Custos fixos + variáveis + despesas = 150.000,00

• Margem = 50.000,00
• Incluído nos custos está a compra de uma máquina X qualquer que custa 10.000,00 (nova)
• Ameaça de 30% de os custos de materiais subirem, provocando um impacto de 50.000,00
• Oportunidade de 80% de comprar uma máquina usada em bom estado por 2.000,00
VB = 200.000,00
VE (ameaça) = 15.000,00
VE (oportunidade) = 6.400,00
Caso a compra da máquina se concretize, os custos baixarão de 150.000,00 para 142.000,00,

aumentando a margem de lucro. Por isso diminui-se o VE das oportunidades
Caso os materiais aumentem de preço, os custos da obra aumentarão em 50.000, 00, levando
a margem de lucro a zero. Por isso, soma-se o VE das ameaças

49
Análise com Foco em Resultado

Proposta de abertura de uma sorveteria
• Custos fixos + variáveis + despesas = 100.000,00

• Resultado = 500.000,00
• Ameaça de 20% dos impostos subirem, provocando um impacto de 10.000,00
• Oportunidade 80% de abertura de um cinema ao lado da loja, aumentando o
faturamento em 50.000,00
VB = 500.000,00
VE (ameaça) = 2.000,00
VE (oportunidade) = 40.000,00
Caso o cinema seja construído, teremos um aumento de 50.000 na margem de lucro. Por
isso, soma-se o VE das oportunidades
Caso os impostos subam, gastaremos 10.000,00. Por isso, diminui-se o VE das ameaças,
pois o retorno vai diminuir
Foco em Custos x Resultado
• Viagem de Férias com a família

• Reforma da sua casa
• Proposta para construção de uma ponte
• Resposta a um RFP
• Construção de várias casas em um condomínio para
doar aos parentes
• Construção de várias casas em um condomínio para
revender
• Realizar um MBA na FGV

50
Árvore de Decisão
É um diagrama que descreve as principais interações entre

decisões e possibilidades.
A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para
determinar o conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos
e resultados possíveis.
http://www.geocities.com/adotsaha/CTree/CtreeinExcel.html
http://www.vanguardsw.com
http://www.palisade.com
http://www.mindtools.com
Árvore de Decisão
• Use caixas para representar as decisões (nós
de decisão)
• Use círculos para representar opções (nós de %1 e Imp 1 VE 1
Evento 1
eventos)
• Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da D1
VE 2
%2 e Imp 2
árvore, e continue da esquerda para a direita Decisão
• Use caminhos para representar todos os

possíveis cenários %3 e Imp 3
VE 3
D2
• Atribua probabilidades e impactos para todos os
segmentos de caminho que partam de eventos Evento 2
%4 e Imp 4 VE 4
• Determine o valor esperado de cada caminho
• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo
os valores esperados de todos os segmentos de
caminho que conduzam à um nó de decisão

51
Árvore de Decisão
Exemplo da Fábrica de computadores
Baixo (0,2)
-15k VE = - 3k
Fabricar 18,5k Médio (0,5)
10k VE = 5k
Alto (0,3)
55k VE = 16,5k
Baixo (0,2)
10k VE = 2k
Importar 23,5k
Médio (0,5)
Decisão 25k VE = 12,5k
Alto (0,3)
30k VE = 9k
Baixo (0,2)
5k VE = - 1k
Comprar 23,0k Médio (0,5)
20k VE = 10k
Alto (0,3)
40k VE = 12k
Árvore de Decisão
Exemplo do Protótipo do Simulador
• Devemos criar um protótipo do novo

simulador de vôo?
• Os requisitos do projeto não foram • Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
corretamente definidos. • Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
• Como resultado, existe um risco de
Sem protótipo 20%
que o produto final não seja aprovado • Custo do re-trabalho após teste de aceitação:
no teste de aceitação do cliente. Com protótipo R$20.000,00
Sem protótipo R$250.000,00
• Um protótipo iria reduzir
substancialmente o custo do refazer o
trabalho, em caso de falhas no teste
de aceitação do cliente.

52
Árvore de Decisão
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,00
Probabilidade de aprovação do cliente: Com protótipo = 90% / Sem protótipo = 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação: Com protótipo = R$20.000,00 / Sem protótipo = R$250.000,00
90% x R$0,00
Aprovado = R$0,00
Construir
R$98.000, 00
10% x R$20.000,00 Reprovado = R$ 2.000,00
20% x R$0,00
Aprovado = R$0,00
Não Construir
R$0,00
80% x R$250.000,00
Reprovado = R$200.000,00
Tipos de Estimativa
• Discreta ou Determinista
1 tarefa – 6 dias - 100%
• Probabilística
1 tarefa - 4 dias – 20%
- 6 dias – 70%
- 8 dias – 10%

53
Estimativa Determinista
10 dias
10 dias = 20 dias – 100%
10 dias
Estimativa Probabilística
= 20 dias – 60%
10 dias = 21 dias – 10%
10 dias = 22 dias – 10%
5 a 14 dias = 23 dias – 10%
= 24 dias – 10%
Considerando 10% de probabilidade para cada dia
Simulação de Monte Carlo

É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias
vezes para fornecer uma distribuição probabilística
dos resultados calculados, possibilitando a
análise de vários possíveis cenários.
• Pode ser usada para custo ou duração de projetos

• Requer um software especializado para conduzir a
simulação
• Independe do tamanho do projeto
• Ajuda a analisar incertezas associados a modelos
desenvolvidos no Excel , MS-Project ou Primavera)
@Risk - http://www.palisade.com
Cristal Ball - http://www.decisioneering.com
PertMaster – http://www.pertmaster.com

54
Quantificação dos Riscos
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome Projeto 01/01/04
Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%
Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 0% $0 $0 $0 1
2 0% $0 $0 $0 1
3 0% $0 $0 $0 1
4 0% $0 $0 $0 1
5 0% $0 $0 $0 1
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
1 0% $0 $0 $0 1
2 0% $0 $0 $0 1
3 0% $0 $0 $0 1
4 0% $0 $0 $0 1
5 0% $0 $0 $0 1
PREENCHIDOS
Priorização
Não há recursos/tempo para gerenciar todos os riscos. Portanto, é

necessário que a equipe realize uma priorização dos riscos
• Use classificação quantitativas sempre que possível

• Priorize ameaças e oportunidades separadamente
• Priorize os riscos em equipe
• Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento
Possíveis Critérios
Probabilidade / Impacto / Valor Esperado / Urgência / Comparação aos Pares
Escolher Realizar Atualizar

Critério Priorização Lista de Riscos
Lista de Riscos

55
Priorização
Técnica de Comparação aos Pares

• Comparação de todos os riscos aos pares
• Conte a ocorrência de cada risco
• Classifique por freqüência
• Preferencialmente realize esta atividade em grupo
Risco Freqüência Prioridade

Risco 1 Risco 1 0 3
Risco 2 2 Risco 2 2 1
Risco 3 3 2 Risco 3 1 2
Priorização
Priorização pelo Valor Esperado
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
1 0% $0 $0 $0 11
2 0% $0 $0 $0 21
3 0% $0 $0 $0 1
4 0% $0 $0 $0 1
5 0% $0 $0 $0 1
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
1 0% $0 $0 $0 1 1
2 0% $0 $0 $0 1
3 0% $0 $0 $0 1
4 0% $0 $0 $0 1
5 0% $0 $0 $0 1

56
Resposta aos Riscos
“Se a natureza humana não caísse na

tentação de enfrentar riscos... talvez
pouco se investisse, como resultado da
fria avaliação”
John Maynard Keynes
Resposta aos Riscos
Planejar estratégias de resposta aos riscos,

documentando o que fazer, quem fazer,
quando fazer e por quanto
Tolerância ao Risco
Indivíduo Empresa Contexto Tipo de Risco Projeto

57
Resposta aos Riscos
Resposta aos Riscos
Momento da Resposta
Contenção Contingência
(Ameaça) (Ameaça)
Evento de
Risco
Alavancagem Aproveitamento
(Oportunidade) (Oportunidade)

58
Resposta aos Riscos
Estratégias para Ameaças
• Aceitar - Não fazer nada
• Evitar – Eliminar a causa raiz (Probabilidade = 0%)

• Replaneje, Reavalie, Colete mais informações, etc
• Transferir – Repassar a responsabilidade a uma

terceira parte (total ou parcial)
• Seguros, Subcontratos, Garantias
• Mitigar – Reduzir a probabilidade e/ou o impacto
Resposta aos Riscos
Estratégias para Oportunidades
• Aceitar - Não fazer nada
• Explorar – Eliminar as incertezas para que o

evento realmente ocorra (Probabilidade = 100%)
• Compartilhar – Alocar a responsabilidade a uma

terceira parte mais competente para a atividade
• Melhorar – Aumentar a probabilidade e/ou o

impacto

59
Resposta aos Riscos
Generalidades
• Analise a Lista de Riscos
• Faça perguntas do tipo:
•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado?
•O que significa aceitar ou buscar este risco?
• Avalie alternativas e selecione uma opção

• Avalie a coerência das estratégias de reação com:
•Os objetivos do projeto
•A habilidade dos membros da equipe em assimilar estratégias
•As restrições do projeto
• Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)

• Atualize o Plano de Gerência de Riscos e o Plano do Projeto
Resposta aos Riscos
Processo Resumido
Colocar reação
Identificar Quantificar Selecionar Calcular Novos Atualizar
No Plano do
Estratégias Estratégias Estratégias Valores Plano de Riscos
Projeto
Valor Base
Avaliar Valor Esperado
Impactos Melhor Caso
Pior Caso
Não Sim
Coerente?
• Lista de Riscos atualizada

• Plano do Projeto

60
Resposta aos Riscos
Cenário de Risco
• Causa Raiz: não existe conhecimento para implementar a tecnologia
• Efeito: o prazo poderá atrasar
• Categoria: técnica
• Gatilho: dificuldade para implementar os requisitos, baixa performance
• Probabilidade: 30%
• Impacto: R$ 200.000,00
• Estratégia: mitigar
• Quando Monitorar: fase de Codificação
• Responsável por Monitorar: chefe dos programadores
• Resposta: procurar um parceiro qualificado para implementar a tecnologia
• Responsável pela Resposta: gerente de contratação
• Custo de Contingência: R$ 30.000,00
• Alterações no Plano de Projeto: prazo (20 dias), custo (R$ 30.000,00)
Resposta aos Riscos
Quem fica com os custos dos riscos?
Contratos
- Risco do Contratado +
ESCALA
Preço Variável Preço Fixo
Risco do Contratante

61
Resposta aos Riscos
Reservas
• Reserva de Contingência: para cobrir os riscos “knowns unknowns”.
• Reserva Gerencial: para cobrir os riscos “unknowns unknowns”.
Baseline x Reserva
Reserva vs. Baseline
Fatores a Considerar
B aseline + R eserva
$
R isco •Posição no ciclo-de-vida
•Abordagem de estimativa
B aseline
•Tipo de contrato
•Exposição às ameaças
•Influência das oportunidades
•Níveis de tolerância ao risco
•Riscos aceitos
C D I T Fases
•Conseqüências de estouros
•Lições aprendidas
Decisão gerencial
Resposta aos Riscos

62
Resposta aos Riscos
Valor Esperado – O Momento da Decisão
Controle dos Riscos
Envolve a execução do plano de gerência de risco com o

objetivo de responder aos eventos de risco durante a
Controle
execução do projeto
Executar Atualizar
Responsabilidades Contingências
Projeto Plano de Riscos
Gerência de
Contornos
Riscos
• Plano de Gerência de Risco

• Eventos de Risco
• Novos Riscos

63
Controle dos Riscos
Controle dos Riscos
Gatilhos: eventos que disparam os riscos
• Sempre que houver qualquer mudança no Projeto;

• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone”;
Faç
Faça:
Não se Esqueç
Esqueça de Perguntar: • Controle de perto o
progresso do projeto
• Quanto risco: • Execute em tempo hábil as
reações aos riscos quando
• Você pode assumir e permanecer
ocorrerem problemas ou
responsivo? vantagens inesperadas
• Você pode incluir no custo e permanecer • Avalie extensivamente a
competitivo? eficácia das reações aos
• Você está disposto a assumir? riscos
• Reaja com ações
• Qual a tolerância ao risco dos stakeholders?
adicionais, se necessário
• Faça um acompanhamento
contínuo

64
Controle dos Riscos
Comprovaç
Comprovação fí
física da execuç
execução da
Gerência de Riscos
9 Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos

(Ferramentas Utilizadas)
9 Inclui eventos desconhecidos que ocorreram
9 Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as
abordagens para os riscos
9 Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados)
e desconhecidos (não identificados)
Realizada continuamente durante o

desenvolvimento do projeto
Controle dos Riscos
Controle dos Riscos Durante o Desenvolvimento do Projeto

Projeto: 0
Cliente: 0 00/01/00
Resp: 0 OPORTUNIDADES a partir d
AMEAÇAS (Oportunidades Abaixo)

No. Data Categoria Evento de Ameaça Novo Valor Reação Ação Custo da
Identif. Causa Raiz Efeito Esperado de Reação
1 00/01/00 0 0 0 $0 0 $0
2 00/01/00 0 0 0 $0 0 $0
3 00/01/00 0 0 0 $0 0 $0
4 00/01/00 0 0 0 $0 0 $0
5 00/01/00 0 0 0 $0 0 $0
MBA Gerência de Projetos
da linha 214
Responsável Responsável Data Valor Observação

Acomp. Reação Ocorrência Ocorrência
$0
$0
$0
$0
$0

65
Maturidade
Problemático
Falta de comunicação
Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas para pensar no
futuro
Os riscos não são tratados
Pessoas agem como e os riscos não fossem causar prejuízo
Só se pensa em risco quando eles ocorrem
A realidade é vista como pessimismo
Trabalha-se muito, mas a qualidade é baixa
A garantia da qualidade é feita pelo cliente
Gerente possui expectativas não realistas
Modificações são feitas quando problemas de custo ou tempo não
podem mais ser ignorados
Gerência de crise
Maturidade
Mitigando
Mudança de gerência de crise para gerência de riscos
Introdução dos conceitos de risco na equipe
Troca de experiência com pessoas que já gerenciaram risco
Tomada de consciência de que o risco existe e ele pode causar
prejuízo
O conhecimento das pessoas sobre gerenciamento de riscos é
limitado
Pessoas se preocupam, mas não de forma sistemática
Falta de experiência de como reportar os riscos e como gerenciá-los
Ênfase apenas na fase inicial do projeto
Apenas gerente de projeto ou poucos participantes

66
Maturidade
Prevenindo
Ponto de inflexão entre abordagem reativa e pró-ativa

As pessoas estão conscientes sobre os conhecimentos sobre
gerenciamento de riscos
Os indivíduos sabem que os riscos identificados vão acontecer a
menos que se faça algo para evitar isso
Pessoas sabem identificar, mas inseguros de quantificar
Um processo é definido e passa a se integrar com outros
processos (tempo, custo, etc)
A gerência de risco passa a ser vista como atividade de equipe
Evitar os sintomas, identificar e eliminar causas
Envolvimento eventual dos clientes
Maturidade
Antecipando
Equipe recebe treinamento em métricas e processos de

mensuração
Transição de gerência subjetiva para quantitativa
Medidas são usadas para quantificar os riscos e antecipar
eventos futuros
Toma-se consciência da importância das métricas
As pessoas sabem que os riscos podem ser quantificados
Medidas são reportadas para auxiliar o processo
O valor das métricas reside na habilidade de agregar dados para
confirmar estimativas
Equipe e clientes trabalham juntos com razoável acurácia e focam
nas reais prioridades
Indicadores de status são usados para disparar ações corretivas

67
Maturidade
Criando Oportunidades
Riscos são associados a ameaças e oportunidades
Pessoas mais preparadas para assumir maiores
responsabilidades
Os gerentes permitem que as pessoas errem, pois eles sabem que
não existe progresso sem risco
Indivíduos aprendem com erros anteriores (seus, de outros,
outras empresas, outros países, etc)
Visão positiva sob condições de incerteza
Percebe-se que a única maneira de falhar é não tentando
A responsabilidade pela gerência do risco é distribuída a todos os
que criam oportunidades em todos os níveis da empresa
Ambiente aberto e sem ameaças para informar o que se sabe e o

que não se sabe
Maturidade
Criando Oportunidades (cont)

Admite-se a existência de coisas que não sabemos e utiliza-se
cenários de pior e melhor caso
Compreensão de que existe um custo de oportunidade associado
a escolhas e que deve existir um equilíbrio no processo decisório
O mesmo processo de gerência é utilizado em todos os projetos
Métricas e medidas são reutilizadas
Completa integração com outras áreas de gerenciamento
Riscos são revistos e reavaliados periodicamente
Planos são realizados nas reuniões periódicas e responsáveis
implementam
Não existe um gerente de risco, mas apenas um facilitador
Pesquisas são realizadas para capturar o feedback das pessoas e
os resultados são utilizados para melhorar o processo, satisfação
e produtividade

68
Maturidade
Mitigando Antecipando
Satisfação Oportunidades
do Cliente Maximizadas
Vantagem Aumento da
Competitiva Previsibilidade
Criando
Problemático Prevenindo
Oportunidades
Maturidade
Fórmula do Sucesso para Gerência de Risco
Sucesso = P2I2
• Pessoas: Elaboram planos, executam planos, comunicam

problemas, etc
• Processo: Transforma incerteza (input) em riscos aceitáveis
(output)
• Infra-estrutura: Estabelecimento de políticas, padrões e
alocação de recursos organizacionais para apoiar a
gerência de riscos
• Implementação: É a aplicação/adaptação do processo a um
projeto específico

69
Conclusões
Pergunte-se sempre
• Você está se antecipando aos riscos?

• Você está acompanhado os riscos?
• Os riscos mitigados foram contingenciados de maneira suficiente?
• Os riscos aceitos podem ser tolerados?
• Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?
• Os contornos realizados geraram resultados eficazes?
• É necessária a tomada de alguma ação extra?
• Todos os stakeholders estão cientes dos riscos, das responsabilidades
e das ações?
• Todos os stakeholders estão sendo informados das atualizações?
• Você está estimulando a gerência de riscos em todos os níveis?
• Você esta anotando lições aprendidas?
• O processo está sendo seguido?
• Os canais de comunicação estão abertos?
Roteiro
• História do Risco
• Importância da Gerência de Riscos
• Definições de Risco
• Gerência de Riscos - Generalidades
• Processos de Gerência de Riscos
• Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos

70
Objetivos do Curso
• Entender o que é o risco e sua dupla natureza

• Compreender o Processo de Gerenciamento de
Riscos em projetos
– Planejar a Gerência de Riscos
– Identificar os riscos
– Avaliar os riscos
– Desenvolver estratégias de resposta aos riscos
– Controlar os riscos durante a fase de execução dos projetos
• Implantar a Gerência de Riscos em projetos
Gerência de Riscos

544 686 32239-932009193122

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008

PROFESSOR: HÉLIO RODRIGUES COSTA

Hélio Rodrigues Costa, Mestre

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLAS FGV INSTITUTOS FGV

ESTRUTURA DO FGV MANAGEMENT

Superintendentes Coordenadores Especiais

A sua opinião é muito importante para nós

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 26

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

Definição de Risco Definições de Risco

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Análise Qualitativa Processo de Análise Qualitativa

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Curriculum resumido do professor

Gerenciamento de Riscos em Projetos

O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas

2.1 Gerência de Risco

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Apesar de todas as evidências de que a gerência de risco é importante para se

O Gerenciamento de Riscos provoca uma mudança cultural na equipe de projeto,

As conseqüências negativas de não se implantar uma Gerência de Riscos são os

A Implementação da Gerência de Riscos não garante o sucesso dos projetos. No

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Resposta aos Riscos: Elaboração de um plano de ações voltadas ao

PFLEEGER et al. (2001) sugerem três aspectos associados a um risco: (1) a

Pode-se encontrar na literatura diversas estratégias adotadas para o tratamento

Assumir – é a consciência da existência do risco e a decisão de aceitá-lo, bem

A Gerência de Riscos provê ao processo de gerência de projeto um caráter pró-

Gerenciamento de Riscos em Projetos

é aquela na qual os potenciais problemas são continuamente identificados e analisados;

Asas do Vento – A volta ao mundo num motoplanador

Gérard Moss, engenheiro mecânico e empresário, brasileiro naturalizado, é

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Escolhi então, fazer grandes manutenções no Canadá, no Japão e em algum lugar na

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Como podemos observar, mesmo sem saber conceitos formais de gerenciamento

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Finalmente, podemos comprovar a eficiência da gerência de riscos em projetos

2.3 Referências Bibliográficas

Hall, E. M., 1999, Managing Risk in Software Systems. Addison Wesley.

PMBOK, 2004, A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK

Gerenciamento de Riscos em Projetos

A avaliação complementar, correspondendo a 40% da avaliação total, será feita

1) Transcrever a declaração do Escopo do projeto;

3) Apresentar uma conclusão do trabalho em relação a qual a nova perspectiva do

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gerenciamento de Riscos em Projetos

“There is always a certain risk in beeing alive.

Gerenciamento de Riscos Em Projetos

• Entender o que é o risco e sua dupla natureza

• Importância da Gerência de Riscos

• Gerência de Riscos - Generalidades

• Processos de Gerência de Riscos