Gerência de Projetos

Práticas Alinhadas ao PMI

Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional
Luiz Francisco de Assis Salgado
Superintendente Universitário
e de Desenvolvimento
Luiz Carlos Dourado
Reitor
Sidney Zaganin Latorre
Diretor de Graduação
Eduardo Mazzaferro Ehlers
Diretor de Pós-Graduação e Extensão
Daniel Garcia Correa
Gerentes de Desenvolvimento
Claudio Luiz de Souza Silva
Luciana Bon Duarte
Roland Anton Zottele
Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas
Coordenadora de Desenvolvimento
Tecnologias Aplicadas à Educação
Regina Helena Ribeiro
Coordenador de Operação
Educação a Distância
Alcir Vilela Junior
Professor Autor
Ana Alice de Lucas Ruschel
Técnico de Desenvolvimento
Ozeas Vieira Santana Filho
Coordenadoras Pedagógicas
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva
Izabella Saadi Cerutti Leal Reis
Nivia Pereira Maseri de Moraes
Equipe de Design Educacional
Alexsandra Cristiane Santos da Silva
Angélica Lúcia Kanô
Cristina Yurie Takahashi
Diogo Maxwell Santos Felizardo
Elisangela Almeida de Souza
Flaviana Neri
Francisco Shoiti Tanaka
Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida
João Francisco Correia de Souza
Juliana Quitério Lopez Salvaia
Jussara Cristina Cubbo
Kamila Harumi Sakurai Simões
Karen Helena Bueno Lanfranchi
Katya Martinez Almeida
Lilian Brito Santos
Luciana Marcheze Miguel
Luciana Saito
Mariana Valeria Gulin Melcon
Mônica Maria Penalber de Menezes
Mônica Rodrigues dos Santos
Nathália Barros de Souza Santos
Paula Cristina Bataglia Buratini
Renata Jessica Galdino
Sueli Brianezi Carvalho
Thiago Martins Navarro
Wallace Roberto Bernardo
Equipe de Qualidade
Ana Paula Pigossi Papalia
Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento
Gabriela Souza da Silva
Vivian Martins Gonçalves
Coordenador Multimídia e Audiovisual
Adriano Tanganeli
Equipe de Design Audiovisual
Adriana Matsuda
Caio Souza Santos
Camila Lazaresko Madrid
Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo
Christian Ratajczyk Puig
Danilo Dos Santos Netto
Hugo Naoto
Inácio de Assis Bento Nehme
Karina de Morais Vaz Bonna
Lucas Monachesi Rodrigues
Marcela Corrente
Marcio Rodrigo dos Reis
Renan Ferreira Alves
Renata Mendes Ribeiro
Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Thamires Lopes de Castro
Vandré Luiz dos Santos
Victor Giriotas Marçon
William Mordoch
Equipe de Design Multimídia
Alexandre Lemes da Silva
Cláudia Antônia Guimarães Rett
Cristiane Marinho de Souza
Eliane Katsumi Gushiken
Elina Naomi Sakurabu
Emília Correa Abreu
Fernando Eduardo Castro da Silva
Mayra Aoki Aniya
Michel Iuiti Navarro Moreno
Renan Carlos Nunes De Souza
Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Wagner Ferri
Gerência de Projetos – Práticas Alinhadas ao PMI
Aula 01
Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos

Objetivos Específicos
• Entender os conceitos gerais da estrutura de gerenciamento de projetos.

Temas
Introdução
1 Conceitos
Considerações finais
Referências

Professora
Ana Alice de Lucas Ruschel
 Gerência de Projetos – Práticas Alinhadas ao PMI

Introdução
Nesta aula, discutiremos alguns conceitos ligados ao gerenciamento de projetos. Nosso
objetivo é que, ao final dessa aula, você possa identificar a finalidade e os benefícios da
gerência de projetos nas organizações, reconhecendo a diferença entre portfólio, programa
e projetos. Os conceitos são fundamentais para se iniciar os estudos acerca desse tema.
Um foco importante desse estudo é a importância do planejamento estratégico em uma
organização e o alinhamento dos projetos a ele. Também abordaremos os tipos de escritórios
de projetos e seus benefícios, bem como o reconhecimento dos tipos de organizações.

Entendendo os conceitos fundamentais, passaremos pelo papel do gerente de projetos.

Queremos que ao final dessa aula, você possa refletir sobre algumas perguntas:

• Afinal, eu tenho perfil de gerente de projetos? É possível desenvolvê-lo?

• Em que tipo de organização eu trabalho? Se eu for gerente de projetos na minha

empresa, que autonomia eu terei?

Bons estudos!

1 Conceitos
A seguir passaremos por alguns conceitos importantes no mundo do gerenciamento de
projetos.

1.1 Project Management Institute- PMI

É uma organização profissional, internacional, sem fins lucrativos, que trabalha na
divulgação de boas práticas de gerenciamento de projetos, reunindo experiências de
profissionais do mundo todo. Além disso, o PMI oferece aos profissionais de gerenciamento
de projetos, uma rede de relacionamentos que visa a troca de experiências.

O PMI oferece oportunidades de reciclagem profissional por meio de seminários e cursos

a distância, além de credenciar instituições mundiais para prover treinamentos para formação
e desenvolvimento gerencial. Essas instituições são denominadas provedores registradores
de educação (REPs). O Senac é uma REP.

O PMI mantém também um programa de pesquisa, para facilitar e disseminar o

conhecimento e as boas práticas de gerenciamento de projetos. Essas pesquisas são
amplamente divulgadas em congressos, simpósios e publicações no mundo todo.

Entre suas atividades, o PMI desenvolve padrões, como o PMBOK®, OPM3®, além de
publicações, como o Project Management Journal®, de periodicidade trimestral, e a revista
mensal Project Management Network®.
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O PMI oferece um programa de certificações, para diversos estágios de carreiras. São elas:

• PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®

• CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®

• PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®

• PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®

• PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®

• PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®

Essas certificações são bastante reconhecidas, no mundo de gerenciamento de

projetos, e estimulam o crescimento profissional contínuo, já que existe um programa para
sua manutenção.

O PMI está representado mundialmente por meio de “capítulos”. Segundo o site do PMI,
temos no Brasil 13 capítulos localizados nos estados: Amazonas, Ceará, Pernambuco, Bahia,
Goiás, Distrito Federal, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul.

1.2 PMBOK
É o guia de boas práticas divulgado pelo PMI. Não se trata de uma metodologia, mas um
guia com orientações, regras e características de projetos de diversas áreas. O primeiro guia
foi disponibilizado em 1996. Novos guias foram publicados em 2000, 2004, 2008 e 2013.

O PMBOK, 5ª Edição, é dividido da seguinte forma:

• Capítulos iniciais - com conceitos importantes sobre o tema de gerenciamento de

projetos;

• 47 processos;

• 10 áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos

Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas;

• 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle

e Encerramento.

Cada processo pertence a uma área de conhecimento e a um grupo de processos.

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 Gerência de Projetos – Práticas Alinhadas ao PMI

Figura 1 – Mapa mental: Áreas de Conhecimento

Fonte: do autor

1.3 PMP
É a credencial mais conhecida do PMI. Ela certifica o conhecimento e a prática em
gerenciamento de projetos. A certificação envolve um processo rigoroso e, por isso, é fator
de destaque no mercado de trabalho.

Segundo o site do PMI (2013), para se candidatar à certificação PMP é necessário

comprovar:

• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente)

• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos

• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos

OU

• Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente)

• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos

• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos

1.4 Projeto
Segundo o PMI (2013), “projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único”.

Por ser temporário, o projeto tem início e fim definidos. No entanto, não significa que
precisa ter uma duração pequena. Existem projetos de 1 semana, mas existem projetos que
duram anos.

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 Gerência de Projetos – Práticas Alinhadas ao PMI

Podemos considerar que um projeto teve seu término alcançado:

• Se atingiu seus resultados esperados,

• Se os resultados esperados não podem mais ser alcançados,

• Se o cliente solicitou o encerramento.

Alguns exemplos de projetos são: construção de um software, construção

de um prédio, implantação de novos processos numa organização, entre outros.
Os projetos também estão presentes em nossa vida pessoal: uma festa que
organizamos, a construção da nossa casa, a aquisição da casa própria, e tantos
outros projetos que permeiam nosso dia a dia.

Reconhecemos também um projeto pela natureza progressiva da sua elaboração, ou

seja, o produto é construído por etapas.

1.5 Gerenciamento de projeto

Segundo Heldman (2009, p.6), “O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de
conhecimento, competências e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento
dos requisitos em pauta”.

Podemos dizer que o gerenciamento de projetos envolve inúmeras atividades de

organização, planejamento, monitoramento e controle, para que o projeto atinja seus
objetivos esperados.

Durante o gerenciamento, cabe ao gerente de projetos identificar corretamente os

requisitos e objetivos, as necessidades dos interessados, as premissas e restrições do projeto
para um correto planejamento. O monitoramento é estabelecido desde o início do projeto e
deve ser realizado até sua finalização.

1.6 Programa, portfólio e projeto

Consideramos “programa” como um agrupamento de projetos, que são gerenciados de
forma coordenada.

O portfólio é um agrupamento de projetos e/ou programas, que são coordenados para

se cumprir um planejamento estratégico da organização.
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 Gerência de Projetos – Práticas Alinhadas ao PMI

Figura 2 – Programa, portfólio e projeto

Fonte: do autor

Para se entender a relação entre projetos, portfólio e programa, vejamos a tabela a seguir:

Tabela 1 – Visão geral comparativa do gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Projetos Programas Portfólios

Escopo maior e Muda de acordo com os

Elaborado
Escopo benefícios mais objetivos de negócio da
progressivamente
significativos organização

Esperadas, porém Esperadas dentro e fora Monitoramento mais

Mudança
controladas e gerenciadas do programa amplo

Plano de alto nível, Mantém comunicação

Elaboração progressiva
Planejamento visando orientar os para o portfólio da
de planos detalhados
projetos do programa organização.

Da equipe do programa Da equipe de programas

Gerenciamento Da equipe de projeto e dos gerentes de e projetos, responsável
projeto pela entrega de relatório

Qualidade do produto
Qualidade do projeto Atendimento das Benefícios para o
Sucesso No tempo e orçamento necessidades e portfólio
previstos benefícios Valor agregado
Satisfação do cliente

Das mudanças
Do progresso dos estratégicas
Do trabalho e elaboração componentes em
Monitoramento Alocação de recursos
do produto relação aos objetivos
globais Riscos em relação ao
portfólio.
Fonte: Adaptado de PMI (2013)

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1.7 Escritório de projetos

Segundo o PMI (2013, p.11),

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura

organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As
responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de
apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento
direto de um ou mais projetos.

As empresas, geralmente implantam 3 tipos de estruturas, que dependem do grau de

intervenção e autonomia sobre os projetos. São eles:

a. De suporte: quando se tem um controle pequeno sobre os projetos da organização.

O PMO de Suporte fornece metodologias, treinamentos, informações, lições
aprendidas e informações gerais aos projetos. Não existe nenhum tipo de autonomia
para qualquer intervenção nos projetos.

b. De controle: nível intermediário de intervenção, o PMO de controle fornece

metodologias e cobra conformidade com elas.

c. Diretivo: muito utilizado em empresas que trabalham direcionadas por projetos,

o PMO diretivo tem total controle sobre os projetos da organização. O nível de
autonomia é alto.

Formalizar um escritório de projetos é uma boa estratégia, para que a empresa tenha
uma garantia de sucesso, na implantação de metodologias de gerenciamento de projetos.

1.8 O papel do gerente de projetos

Muito se discute e para ser um bom gerente de projetos é preciso ter

conhecimentos técnicos. O que você pensa sobre isso?

O PMBOK aborda qualidades desejáveis para ser ou se tornar um bom gerente. Nenhuma
característica técnica, portanto, é descrita como fundamental. Abaixo, um mapa sobre o que
se espera de um gerente de projetos:

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Figura 3 – Papel do Gerente de Projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2013)

1.9 Estruturas organizacionais

As organizações são tipicamente influenciadas pela forma de condução dos seus projetos.
Fatores como cultura, estrutura hierárquica, processos organizacionais definem um estilo
organizacional, que afeta diretamente o gerenciamento de projetos. Para melhor entendimento
desse item, vejamos os tipos de estruturas organizacionais citadas pelo PMBOK (2013):

• Matricial
▫ Fraca
▫ Balanceada
▫ Forte
• Funcional
• Projetizada

Tabela 2 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos

Matricial
Funcional Projetizada
Fraca Balanceada Forte
Autoridade do Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase
Baixa
Gerente de Projetos nenhuma moderada alta total
Disponibilidade de Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase
Baixa
Recursos nenhuma moderada alta total
Quem gerencia
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
o orçamento do Misto
funcional funcional projetos projetos
projeto
Papel do Gerente de Tempo Tempo
Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Projetos parcial parcial
Equipe administrativa
Tempo Tempo
de gerenciamento de Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
parcial parcial
projetos

Fonte: PMI (2013, p. 22).

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Na estrutura funcional, os gerentes funcionais dos departamentos dividem o

gerenciamento do projeto. As equipes são formadas por colaboradores de diversos
departamentos, que respondem ao seu gerente funcional. Nessa estrutura, acontece uma
divisão de poder no projeto, o grande problema desse tipo de estrutura.

Figura 4 – Organização Funcional

As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.

Fonte: PMI (2013, p. 22).

A estrutura matricial fraca é bem semelhante à funcional. Mudando apenas a coordenação

do projeto, que passa a ser realizada por membros do departamento que participam dos projetos.
Figura 5 – Organização Matricial Fraca

As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.

Fonte: PMI (2013, p. 23).

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Aproximando um pouco mais da estrutura projetizada, na organização matricial

balanceada, já temos a “figura” do gerente de projetos, ainda que com autonomia pequena,
mas com dedicação integral ao projeto. A equipe do projeto continua se dividindo entre
projetos do departamento a que pertence e ao projeto em questão. O gerente de projetos
possui dificuldade em priorizar atividades do projeto, em detrimento de tarefas ou projetos
do departamento de origem do colaborador.
Figura 6 – Organização matricial balanceada

As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.

Fonte: PMI (2013, p. 24).

A organização matricial forte é a que mais se aproxima da organização projetizada, porém o

compartilhamento de recursos entre departamentos e projetos ainda ocorre. A grande diferença
para matricial fraca e balanceada está na formalização de um departamento de projetos.
Figura 7 – Organização Matricial Forte

As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.

Fonte: PMI (2013, p. 24).

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Completamente oposta às organizações funcionais, as organizações projetizadas

permitem às equipes um trabalho mais conjunto e ao gerente de projetos uma autonomia e
autoridade maiores. Após o término de um projeto, as equipes normalmente são dissolvidas
e os colaboradores alocados em outros projetos.

Figura 8 – Organização Projetizada

Fonte: PMI (2013, p. 25).

Considerações finais
No conteúdo dessa aula, estudamos a diferença entre a organização PMI, o guia de
conhecimentos PMBOK e a certificação PMP.

Entendemos o conceito de projetos, como gerador de produtos ou serviços únicos. Todo

projeto é temporário, possuindo início e fim bem definidos.

Definimos o gerenciamento de projetos como ferramenta de organização, planejamento,

monitoramento e controle para que o projeto atinja os objetivos esperados.

Compreendemos a diferença de programas e portfólios, sendo o primeiro um conjunto

de projetos que interagem e são gerenciados de forma coordenada. O portfólio de uma
empresa pode ser composto por projetos e programas, porém, deve possuir alinhamento
com o planejamento estratégico.

Por fim, passamos pelos conceitos de escritórios de projetos, estrutura importante

para garantia de sucesso na implantação de metodologia de gerenciamento de projetos e
acompanhamento de indicadores.

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Afinal, eu tenho perfil de gerente de projetos? O que ainda preciso

desenvolver? Em que tipo de organização eu trabalho? Se eu for gerente de
projetos ,na minha empresa, que autonomia eu terei?

Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide), Fifth Edition. BrazilianPortuguese. Pennsylvania: PMI, 2013.

HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.

VARGAS, R. Site pessoal. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>. Acesso em:

07/04/2014.

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