WBA0802_V1.

CONSTRUÇÃO, MENSURAÇÃO E
FOMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO
2

Edson Massola Júnior

CONSTRUÇÃO, MENSURAÇÃO E FOMENTO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO
1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2021
 3

© 2021 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
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Paola Andressa Machado Leal

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_________________________________________________________________________________________
Massola Júnior, Edson
M419c Construção, mensuração e fomento de indicadores de
desempenho / Edson Massola Júnior. – São Paulo:
Platos Soluções Educacionais S.A., 2021.
44 p.

ISBN 978-65-89965-91-6

1. Gestão por indicadores. 2. Indicadores de

desempenho. 3. People Analytics. I. Título.

CDD 658.314
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 8 SP-010289/O

2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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CONSTRUÇÃO, MENSURAÇÃO E FOMENTO DE

INDICADORES DE DESEMPENHO

SUMÁRIO

Os princípios e a cultura da gestão por indicadores___________ 05

Os subsistemas de RH e os tipos de indicadores______________ 21

Conhecendo e monitorando os principais indicadores de RH____ 37

Controlando os resultados dos indicadores: planos de ação

preventivos e corretivos_______________________________________ 54
 5

Os princípios e a cultura da gestão

por indicadores
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen

Objetivos
• Apresentar o conceito de gestão de pessoas.

• Contextualizar a gestão de competências.

• Conceituar indicadores e sua aplicabilidade.

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1. A gestão de pessoas

Caro aluno, toda história vencedora de uma organização é reflexo

de suas decisões que certamente foram tomadas por sua equipe
de colaboradores. Literalmente, uma empresa tem a cara dos seus
funcionários.

O mercado vem se rendendo gradativamente à importância dos

recursos humanos nos negócios, pois as pessoas são, e sempre serão, o
principal ingrediente para o sucesso de qualquer instituição.

Sob a ótica de Leonhard (2018), com a informatização generalizada e o

crescimento exponencial das tecnologias da informação, tudo que não
puder ser digitalizado será mais valorizado no futuro, fato que dá ainda
mais destaque para as áreas que cuidam dos ativos intangíveis e do
desenvolvimento de todos os colaboradores.

Mais importante do que os recursos financeiros, tecnológicos e

materiais, o comportamento humano é essencial para a criação de
um ambiente harmonioso, leve e produtivo. Mas o inverso também
é verdadeiro, pois são pelas pessoas que empresas fecham, perdem
clientes e falem. O modo como os indivíduos se relacionam e trabalham
é preponderante para delinear o clima e a cultura de uma organização,
e definir a forma como ela faz os seus negócios. Por isso, gerir pessoas
não é uma tarefa fácil. É mandatório colocar os colaboradores certos,
nos lugares certos, no momento certo.

Segundo o SEBRAE (2013), gestão de pessoas é a correlação entre

habilidades, métodos, políticas, técnicas e práticas, e tem por finalidade,
administrar comportamentos, potencializar o capital humano e
direcionar uma empresa para a busca de seus objetivos por meio do
fortalecimento das relações de mútua confiança.
 7

Conduzir funcionários é uma habilidade que pode ser desenvolvida ao

longo do tempo. Para alguns gestores, essa característica é inata, porém,
a sua aderência às políticas da empresa e à aplicação de processos,
ferramentas e técnicas para gerar confiança entre as partes é necessária.
Direcionar comportamentos demanda cuidado, pois, ao fazer isso, o
gestor toma conhecimento de histórias, sentimentos, expectativas e
realidades individuais que precisam ser alinhadas aos objetivos da
empresa. E cada empregado é único.

Na gestão de pessoas, as habilidades e os processos são considerados

inseparáveis e, conjuntamente, são os responsáveis pelo aprimoramento
das atitudes pessoais e pela evolução dos desempenhos profissionais.
O ser humano gosta de desafios e de metas, isso o motiva a ir além e
buscar patamares mais ousados.

O ciclo da gestão de pessoas é baseado em cinco macrofunções, que

são dinâmicas e estão sempre interligadas: o provimento, a aplicação, a
manutenção, o desenvolvimento e o monitoramento.

Espera-se que, logo após o término do processo de recrutamento

e seleção, ocorra a admissão do colaborador (provimento), que foi
contratado graças ao seu perfil, o qual é compatível às exigências da
vaga em aberto (aplicação), e que está ciente sobre o que a empresa
espera dele, o quanto irá ganhar e quais serão as condições para que,
no futuro, seja promovido (manutenção).

No decorrer de sua carreira, o colaborador ainda será capacitado

periodicamente para lapidar as suas competências (desenvolvimento)
e passará por avaliações que detectarão se o seu desempenho está
ou não de acordo (monitoramento) com as expectativas da empresa.
No caso de desligamento, ou mesmo da ampliação do quadro, o ciclo
recomeça automaticamente. A seguir, a Figura 1 apresenta um grupo de
colaboradores, considerados os verdadeiros responsáveis pelo sucesso
empresarial.
8

Figura 1 – A gestão de pessoas

Fonte: aelita/iStock.com.

Para o SEBRAE (2013), as cinco etapas da gestão de pessoas possuem as

seguintes características:

• Provimento: a instituição terá condições de saber onde e como

recrutar os melhores candidatos para os cargos que são ofertados
e fará uso de pesquisas de mercado, recrutamento e seleção para
buscar novos colaboradores.

• Aplicação: a organização possuirá meios para determinar quais

serão os requisitos básicos, as atribuições e as responsabilidades
para a execução de suas atividades, utilizando, para isso, o
planejamento, a alocação e a movimentação de pessoal, além do
desenho de cargos e da integração de pessoas.

• Manutenção: a firma estabelecerá referências para o acerto

de suas remunerações, benefícios, serviços sociais, higiene
e segurança do trabalho e relações sindicais, levando em
consideração o que é praticado pelo mercado e o seu equilíbrio
interno. Terá condições de estabelecer programas de incentivos
 9

e benefícios para os funcionários, com o intuito de melhorar os

desempenhos e o clima organizacional.

• Desenvolvimento: a empresa instituirá programas de

desenvolvimento e capacitação organizacional para os
empregados em médio e longo prazos, de maneira continuada,
para impactar positivamente nos seus comportamentos.

• Monitoramento: a contratante utilizará de bancos de

dados, sistemas de informação, controles e indicadores para
acompanhamento dos processos e suas respectivas melhorias.
Essa fase determina como saber, o que são e o que as pessoas
fazem.

Os processos da gestão de pessoas têm por finalidade promover

a satisfação das pessoas no trabalho, seja pela oferta de opções
para ascensão profissional, seja pela adoção de critérios justos e
transparentes, ou mesmo pela promessa de uma remuneração mais
atrativa.

A satisfação das pessoas resulta em uma qualidade de vida superior

que também é impactada pelas condições físicas e ambientais de um
espaço laboral que busca proteger o empregado de possíveis acidentes
e preservar a sua saúde.

A implantação de todos esses processos certamente fará com que

o clima organizacional se torne mais propício à satisfação humana e
à felicidade, ao mesmo tempo que promoverá a imagem da própria
empresa no mercado devido à adoção dessas boas práticas.

Tudo isso torna o corpo de funcionários mais competente e produtivo, o

que é interessante tanto para os gestores, acionistas, governo, sócios e
investidores quanto para os próprios colaboradores.
10

2. A gestão de competências

Nos estudos realizados por Pezzi e Figueiredo (2013), os anos de 1990

foram marcados pelo aparecimento de um novo conceito de negócio: as
empresas que atuavam em rede. Nesse novo formato sugerido por Gary
Hamel e C. K. Prahalad, as organizações, para sobreviverem, deveriam
buscar parceiros que viessem a complementar as suas próprias
competências no mercado.

A partir desse momento, o capital humano ganhou mais evidência no

meio empresarial, pois, para mapear as competências essenciais de um
empreendimento, foi preciso observar detalhadamente o seu grupo de
colaboradores com os seus respectivos conhecimentos, habilidades e
atitudes, e isso se revelou como um grande diferencial competitivo.

Para uma empresa integrar o conjunto de instituições que atuam

em rede, é preciso mapear e desenvolver as competências de seus
funcionários, recrutar indivíduos que são importantes para a estratégia
do negócio e adotar o sistema de remuneração por competências com o
intuito de reter talentos.

Em duas situações distintas, esse mapeamento de competências se

faz necessário: uma quando acontece o recrutamento e a seleção de
pretendentes a compor o quadro funcional de uma empresa; e outra
quando, de tempos em tempos, ocorre a atualização dos registros
referentes às competências adquiridas por todos os colaboradores, já
que as organizações atuais investem permanentemente no aprendizado
e na aquisição de novas competências.

Fleury e Fleury (2004) estabelecem competência como sendo o termo

designado a uma pessoa preparada e decidida a realizar algo. Seria um
vocábulo que legitima autoridade a um indivíduo que possui atributos
para fazer bem aquilo que propõe. Tem a ver com realização, confiança,
capacidade, preparo e, principalmente, resultado.
 11

No ambiente empresarial, competência está atrelada aos

conhecimentos, às habilidades e às atitudes de um colaborador, ou seja,
procura relacionar os seus saberes com as aptidões adquiridas ao longo
do tempo e o querer fazer para, assim, auferir melhores desempenhos e
novas conquistas.

O conceito de competência está ligado às tarefas que devem ser

realizadas por um determinado indivíduo e à sua qualificação,
entretanto, é mais abrangente porque inclui, também, características
comportamentais como a iniciativa, a responsabilidade, a disciplina, o
gosto pelo novo e a capacidade de entregar além do que foi solicitado.

Competência é também um conceito presente no dia a dia dos

profissionais de Recursos Humanos (RH) e explica o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que determina a capacidade
laboral de uma pessoa e o seu desempenho. Por isso, ela pode ser
mensurada por meio de padrões pré-estabelecidos e aprimorada em
treinamentos e capacitações. Dessa forma, o desenvolvimento de
competências tornou-se um fator preponderante para se lograr êxito
diante dos objetivos organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).

Conforme Rocha Pinto et al. (2003), a gestão de competências permite

uma alavancagem efetiva nos negócios. Pressupõe-se que, por meio
dela, seja possível antever resultados de longo prazo e criar estratégias
vencedoras que identifiquem e desenvolvam ferramentas que possam
orientar os funcionários em direção aos propósitos empresariais.

Pezzi e Figueiredo (2013) definem a gestão de competências como

algo ainda novo e que, na prática, consegue aprimorar os seguintes
processos:

• Captação de pessoas: busca adequar as competências dos

candidatos às estratégias do negócio.
12

• Desenvolvimento de competências: estimula o aparecimento e

o aprimoramento das competências essenciais nos colaboradores
através de práticas alinhadas às demandas organizacionais.

• Remuneração por competência: tem por objetivo salvaguardar o

conhecimento de seus funcionários, mantendo-os na organização
por meio de ações que valorizem méritos e resultados, tais como
a participação nos lucros, rendimentos variáveis e os baseados em
competências adquiridas, como apresentado na Figura 2 a seguir.

Figura 2 – Em busca das competências

Fonte: MicroStockHub/iStock.com.

Como em todo sistema voltado ao desenvolvimento de pessoas, para

gerir competências é preciso elaborar antecipadamente um diagnóstico
da sua situação atual e identificar as lacunas e desvios presentes no
percurso que tem como destino os objetivos estratégicos.

A empresa deve alinhar todas as suas dimensões funcionais, como o

processo de recrutamento e seleção, as avaliações de desempenho,
 13

os sistemas de remuneração e as suas ações efetivas em educação

continuada, para canalizar esforços em prol de suas pretensões.

Rocha Pinto et al. (2003) relacionam a palavra competência ao

desempenho de um empregado, afirmando que, além de saber fazer,
esse indivíduo deve saber ser. Entretanto, para saber ser é fundamental
saber fazer. Por esse motivo, uma pessoa considerada competente não
pode unicamente saber fazer bem uma coisa, mas deve, sim, reinventar-
se e aprender a ser um bom profissional todos os dias.

Desempenho, também conhecido por performance, é algo que deve ser

monitorado continuamente, porque faz parte de conjunto de atividades,
que, quando unidas, influenciam diretamente os resultados.

De acordo com o SEBRAE (2013), a gestão do desempenho contribui para

a formação de uma visão objetiva sobre cada empregado da empresa,
mediante a mensuração do seu grau de contribuição e de suas entregas
diante da estratégia empresarial. Ela tem por objetivo principal alinhar
as expectativas dos funcionários com as da empresa.

Consiste em um conjunto de ações que, de modo gradativo e

permanente, têm a capacidade de transformar e desenvolver pessoas,
com flexibilidade para adequar-se a novos objetivos, sejam eles pessoais
ou empresariais.

A gestão do desempenho é considerada, também, o processo pelo

qual uma organização analisa, de forma sistemática, a maneira
como os funcionários executam as suas tarefas, com olhares para
a produtividade, os comportamentos e as habilidades, visando o
desenvolvimento pessoal e profissional.

O processo da gestão do desempenho deve conter os seguintes

requisitos:
14

a. Prover um mecanismo de realimentação que forneça aos

avaliados informações claras e precisas sobre o que se espera
deles, como devem desempenhar as suas atribuições e a forma
mais usual para melhorá-las em direção à performance esperada.
b. Permitir o registro permanente e confiável dos dados referentes
ao desempenho de todos os colaboradores.
c. Promover o crescimento pessoal e profissional das pessoas e a
produtividade das equipes.
d. Possibilitar a comparação entre o que foi planejado (expectativa)
e o que foi executado (resultado). Essa relação está diretamente
ligada às competências adquiridas por um funcionário ao longo do
tempo, para o exercício de suas funções. Vale salientar que, pela
gestão de desempenho, é possível elaborar um filme com o antes,
o durante e o depois; e com uma simples avaliação esporádica,
pode-se contemplar um único momento como se fosse em uma
foto que ainda pode estar distorcida ou desfocada em relação a
todo um contexto.
e. Realizar avaliações que não só demonstrem os resultados do
passado, mas sejam orientadas para o futuro, visando alcançar
todo o potencial humano da organização.

Na opinião de Pezzi e Figueiredo (2013), avaliar desempenhos é uma

maneira padronizada de verificar as performances de pessoas na
realização de suas atividades em uma organização. Avaliar desempenhos
busca aprimorar as competências pessoais e profissionais.

Todas as empresas necessitam observar o desempenho de seus

funcionários periodicamente, desenvolvendo, para isso, um programa
formal com objetivos e metas claras. A não aplicação desses
procedimentos faz com que os fracassos ou os sucessos ocorram
sem se saber ao certo os motivos e quem foram os seus verdadeiros
responsáveis. Algo que pode ser semelhante a uma embarcação sem
comandante.
 15

Para o SEBRAE (2013), os objetivos de uma avaliação de desempenho

estão voltados para a geração de feedbacks que, por sua vez, serão
utilizados como base em outros processos, como os de:

• Reconhecimento.

• Premiação.

• Promoção.

• Retenção de talentos.

• Reorientação.

• Capacitação.

• Relocação.

• Demissão.

Com o passar do tempo, os métodos formais de avaliação foram se

aprimorando, mas, apesar dessa evolução, o indivíduo ainda continua
no centro de todo esse processo.

3. Os indicadores

De acordo com o SEBRAE (2015), indicadores de desempenho são

medidas ou métricas que auxiliam no monitoramento e na avaliação do
desempenho de um processo. Trata-se de uma informação quantitativa
ou qualitativa que estabelece uma referência para o acompanhamento
de pessoas, produtos, serviços e atividades.

Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (2018), indicadores ou,

em inglês, Key Performance Indicators (KPIs), cuja tradução é indicadores-
16

chave de desempenho, são informações que devem acompanhadas

sistematicamente para fornecerem recursos a respeito da avaliação de
comportamentos de objetos ou fatos. Com isso, os gestores passam a
ter uma noção clara da parte de um contexto que desejam aprofundar.
Essa fração de conhecimento é chamada de atributo.

A partir disso, as métricas são escolhidas. Por exemplo, para medir o

deslocamento de um veículo (atributo) em uma estrada, é utilizada a
relação entre quilômetros percorridos e a quantidade de tempo gasto,
ou seja, Km/h, que se configura em um indicador.

Existe uma ligação bem peculiar entre o que será medido e a forma
como isso ocorrerá, o que influencia o elemento que será observado.
Os atributos dão sentido aos resultados, por esse motivo, os dados
e as informações serão sempre contextualizados para auxiliarem na
compreensão do comportamento de objetos e fatos.

Uma compreensão clara desses comportamentos trará vários benefícios

para uma empresa, como decisões mais assertivas, domínio na
mensuração e avaliação de processos e resultados, identificação rápida
de erros e melhoria contínua. Literalmente, os indicadores devem
apontar o que precisa ser intensificado ou revisto para o alcance de um
objetivo.

Em qualquer empresa, os indicadores de desempenho podem fazer

a diferença. Ao medirem de forma adequada uma trajetória, os
gestores de um negócio podem tomar decisões mais precisas e, depois,
acompanhar os reflexos de suas escolhas, que servirão de subsídios
para futuros pareceres e julgamentos.

Só é possível melhorar algo ou alguém, se há o acompanhamento

no início, durante e no fim de sua performance, envolvendo todos os
processos. Estabelecer uma meta ou objetivo também é crucial para o
 17

êxito dessa iniciativa, pois estipula desafios e estimula a busca por novos
patamares.

Quando não se tem um indicador, as decisões são tomadas por intuição,

por achismo ou mesmo sorte, e isso reduz as chances de acerto. Com
o estabelecimento de indicadores, criam-se condições de acompanhar
as consequências das escolhas que foram realizadas, o que auxilia na
manutenção ou no redirecionamento de estratégias e ações que podem
geram economia, assertividade e maior retorno. Medir é controlar, é
enxergar além para aperfeiçoar.

No meio empresarial, a cultura da gestão por indicadores é frequente.

Utiliza-se indicadores para saber se a empresa está lucrando ou não,
para identificar prioridades na gestão, para tomar decisões baseadas em
dados e fatos relevantes, para criar um histórico que servirá de suporte
para futuras decisões, para definir responsabilidades, para monitorar
possíveis melhorias das atividades e resultados, para detectar elos
considerados fracos nos processos de uma empresa e para medir o grau
de satisfação dos clientes internos e externos.

Para definir indicadores, é necessário primeiro focar nos pontos críticos

de uma organização. Saber o que precisa ser medido é uma deficiência
crônica que pode ser observada em várias empresas. Os gestores,
muitas vezes, não possuem um olhar aguçado para melhorias, ou
mesmo, justificam não terem tempo para isso, em função das várias
demandas e atribuições diárias.

Levando-se em consideração esse contexto, algumas entidades,

voltadas à propagação das boas práticas administrativas, investiram em
estudos e na criação de conteúdos que abordam a real importância dos
indicadores para o monitoramento das empresas. É o caso da FNQ, que
atua na disseminação, educação, diagnóstico e consultoria com foco na
gestão voltada para a excelência e transformação das organizações do
Brasil.
18

A FNQ (2018) elenca três fontes de informações para a criação de

indicadores:

1. Stakeholders: fazem parte do público que se relaciona com

determinada empresa e tem interesse em suas informações.
Para isso, é necessário conhecer as necessidades e desejos
de fornecedores, clientes, parceiros estratégicos, investidores,
acionistas e sócios para elaborar indicadores que venham a
melhorar essas transações.
2. Gestão estratégica: consiste nas diretrizes e estratégias que uma
empresa estabelecerá para alcançar os seus objetivos a longo
prazo. Deverá definir metas e referenciais de desempenho para
apurar seus resultados, como o market share, o nível de satisfação
dos clientes, a qualidade dos processos, os produtos e serviços,
o número de entregas, a quantidade de peças defeituosas por
período de produção, e outros.
3. Processos da cadeia de valor: a observação ao longo de toda
essa cadeia traz diversas oportunidades para a criação de
atributos em suas diferentes fases, desde as informações geradas
pelo relacionamento com fornecedores, passando pelos processos
do RH até os impactos das decisões dos gestores para a redução
de tempo, insumos, matérias-primas, capital, trabalho, custos em
geral e esforços dos mais variados, com o intuito de se fazer mais
com menos e sempre melhor.

Chiavenato (2004), em seu livro Introdução à Teoria Geral da

Administração, menciona sobre os temas possíveis de medição e escolha
de atributos e indicadores para o aperfeiçoamento dos processos de
uma empresa. Esses itens facilitam o caminho até o encontro de pontos
relevantes para a definição de referências. São eles:
 19

1. Resultados: estão relacionados ao que foi anteriormente

planejado para ser executado em um determinado intervalo de
tempo, definidos em dias, semanas, meses ou anos.
2. Desempenhos: referem-se aos comportamentos e os
instrumentos para se medir e colocar posteriormente em prática.
3. Fatores críticos de sucesso: englobam as variáveis essenciais
para que uma instituição seja vencedora e cumpra as suas metas e
objetivos.

Sob o olhar da FNQ (2018), além do estudo detalhado sobre os itens

apresentados, é necessário escolher os KPIs que mais se adequam à
realidade da empresa e de seu contexto para se obter resultados claros
e significativos, levando-se em conta:

• A necessidade de relacionar os indicadores com os objetivos dos

negócios.

• A criação de grupos que contenham indicadores com atributos em

comum.

• A aderência ao porte, ao ramo e demais características da

organização.

• A separação dos resultados de um processo (outcomes) das suas

causas (drivers).

É comum ouvirmos dizer que aquilo que não é medido não pode ser
controlado. Nesse contexto, os indicadores exercem um papel muito
importante para as ações de melhoria, porém, se estiverem isolados não
representarão nada para os gestores.

Os KPIs deverão ser analisados em conjunto com outros, para

fortalecerem as atuais decisões ou mesmo oferecerem elementos para
futuros direcionamentos.
20

Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Editora
Campus, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências:
um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Editora Atlas,
2004.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Guia prático: aprenda como definir e
utilizar os indicadores de desempenho. São Paulo: FNQ, 2018.
LEONHARD, G. Tecnologia versus Humanidade: o confronto entre a máquina
e o homem. Lisboa: Gradiva Publicações 2018. Disponível em: https://www.
techvshuman.com. Acesso em: 29 jul. 2021.
PEZZI, C. R.; FIGUEIREDO, P. A. Práticas de Recursos Humanos. Curitiba: e-Tec
Brasil, 2013.
ROCHA PINTO, S. R. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
SEBRAE. Gestão de pessoas e equipes: guia do educador. Brasília: SEBRAE, 2013.
SEBRAE. Oficina de indicadores e metas: manual do facilitador. São Paulo:
SEBRAE, 2015.
 21

Os subsistemas de RH e os tipos
de indicadores
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen

Objetivos
• Conhecer as subáreas de RH.

• Diferenciar os subsistemas e suas principais

características.

• Identificar os indicadores de RH.

22

1. Os subsistemas de RH

Caro aluno, não há uma organização empresarial que não seja composta
de pessoas. Mesmo que eles, muitas vezes, não tenham contato com os
clientes, os colaboradores são indispensáveis para o monitoramento dos
processos para que tudo possa ocorrer conforme planejado.

Na época da Administração Científica de Taylor e Ford, em meados do

século XIX, mais precisamente a partir dos anos de 1850, as pessoas
eram menos valorizadas. Comandar uma empresa significava fazer
uso da ciência para investigar friamente os tempos e os movimentos
humanos para a realização das tarefas e, consequentemente, os seus
desempenhos. Os trabalhadores eram considerados meras engrenagens
vivas de uma linha de produção. Eram pagos para fazer e não para
pensar. Literalmente, morriam de cansaço pela enorme jornada de
trabalho, pelo barulho excessivo dentro das fábricas e pelos esforços
repetitivos.

Com o passar do tempo, essas abordagens mudaram e mudaram para

melhor. Existem, ainda, casos de exploração no trabalho, mas são
pontuais. Atualmente, as pessoas tornaram-se indispensáveis para as
organizações e são reconhecidas assim.

Dá para imaginar uma instituição sem nenhum colaborador? Você

pode até citar o exemplo das empresas digitais, mas não se esqueça
que por trás de um processo sempre haverá, no mínimo, uma pessoa
supervisionando. Os recursos humanos realmente são indispensáveis.

O RH tem por objetivo pesquisar o mercado no que tange à

remuneração, treinar os profissionais e reter talentos indispensáveis
para a sobrevivência de qualquer negócio, mantendo-os motivados,
integrados e principalmente com qualidade de vida e em consonância
com os seus objetivos individuais.
 23

Uma empresa deve buscar satisfazer os seus colaboradores de forma

integral, para, assim, melhorar o clima e a cultura organizacionais e, em
contrapartida, melhorar os seus resultados tangíveis e intangíveis. A
Figura 1, a seguir, representa essa relação da empresa para com os seus
colaboradores.

Figura 1 – Os recursos humanos de uma empresa

Fonte: marchmeena29/iStock.com.

Para Lacombe e Heilborn (2008), o capital humano é o que mais dá

retorno para uma empresa, pois, com a evolução das técnicas de
gestão, o comportamento das pessoas se tornou um grande diferencial
para manter a competitividade no mercado. As organizações bem
administradas já enxergaram isso e sabem que o RH, juntamente dos
seus subsistemas, agrega, aplica, recompensa, desenvolve e monitora
pessoas para adequá-las à estrutura, à cultura e à missão das empresas,
tornando-as menos vulneráveis às intempéries mercadológicas.

Conforme Chiavenato (2010), diante da sua real importância e dos

diversos impactos que são gerados em uma organização, o RH é
subdividido em cinco subsistemas que veremos a seguir.
24

O primeiro subsistema de RH é o de recrutamento e seleção e tem

por objetivo provisionar a empresa dos recursos humanos que são
os verdadeiros responsáveis pela eficiência e eficácia operacionais
(LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Segundo a Fetranspor (2010), o subsistema de recrutamento e

seleção representa o primeiro contato que uma empresa tem com
os postulantes às suas vagas. Atrair, escolher e acolher são processos
importantes dentro da gestão de pessoas. É a partir dessas etapas que
os indivíduos são captados e alocados em suas devidas áreas para
desempenharem atividades que levam ao alcance dos objetivos que
foram anteriormente vislumbrados pela contratante.

Recrutamento consiste em um processo inicial de busca e atração

de candidatos que possuem perfis adequados às vagas já abertas ou
previstas em uma determinada empresa. Faz uso de um conjunto
de técnicas e procedimentos para despertar o interesse de pessoas
potencialmente qualificadas que possuem condições para ocupar os
cargos de uma organização. Recrutamento não se trata de algo passivo,
mas, sim, de uma iniciativa para despertar o interesse e atrair os
melhores candidatos disponíveis no mercado para as vagas ofertadas
(FETRANSPOR, 2010).

Todo processo de recrutamento é baseado nas necessidades internas de

uma organização que se originam das mais variadas formas. Encontrar
pessoas capacitadas pode demandar muito tempo e ainda resultar
em escolhas indesejadas que maculem a imagem de uma corporação
e deturpem sua maneira já conhecida de fazer negócios (PEZZI;
FIGUEIREDO, 2013).

Chiavenato (2002) define recrutamento como sendo um sistema de

informações que é utilizado por uma empresa para divulgar e oferecer
ao mercado suas oportunidades de emprego.
 25

Pezzi e Figueiredo (2013) citam que, por meio de um planejamento

adequado de pessoal, os gestores podem alocar as pessoas certas
nos lugares certos e nos tempos convenientes, para que, assim, sejam
cumpridos tanto os objetivos organizacionais quanto os dos colaboradores.
E esse se consolida como o verdadeiro caminho rumo ao sucesso.

Fetranspor (2010) menciona que as questões mais importantes ligadas

ao processo de recrutamento dizem respeito às adequações aos cargos,
aos salários, às fontes utilizadas para a pesquisa de candidatos e às
formas de divulgação do processo seletivo; a que se pode atribuir
vitórias ou fracassos, frutos dessas práticas.

Já na seleção de pessoal, existem vários passos a serem seguidos, pois

ela consiste em um processo que compara duas variáveis importantes
para o atendimento aos requisitos de um cargo até se chegar a um
parecer determinante. Uma variável diz respeito à própria descrição do
cargo, e a outra refere-se às técnicas de seleção que serão aplicadas
para identificar as características dos candidatos.

Depois da comparação entre o que foi exigido pelo cargo e as

particularidades de cada pretendente, é factível encontrar, ainda,
vários candidatos com condições reais para ocupá-lo, então, cabe ao
departamento requisitante, a escolha final (PEZZI; FIGUEIREDO, 2013).

Enquanto o recrutamento busca atrair de forma seletiva os candidatos

que possuam os requisitos necessários para assumir determinado cargo,
a atividade de seleção classifica os proponentes que melhor se adequam à
sua oferta de trabalho. Para análise do candidato com o perfil mais próximo
do indicado, os gestores fazem uso de técnicas de seleção que vão desde
entrevistas, provas de conhecimentos, testes psicométricos, avaliações de
personalidade até simulações que beiram a realidade (CHIAVENATO, 2002).

O subsistema de recrutamento e seleção (ou, simplesmente, provisão)

também faz uso de pesquisas de mercado para suprir as necessidades
26

de recursos humanos, envolvendo atividades que buscam descobrir

talentos para incrementar o seu capital humano

O segundo subsistema de RH tem a ver com a aplicação, que

Chiavenato (2010) define como sendo o mapeamento de atividades e
processos que serão realizados pelas pessoas que foram contratadas,
como também a orientação e acompanhamento de seus desempenhos.

No subsistema de aplicação, a empresa define os cargos e cria

avaliações para supervisionar os resultados que seus funcionários
apresentarão, depois de um certo período. O objetivo desse subsistema
é evidenciar as características essenciais de um colaborador para a
execução com qualidade de suas atribuições e definir os tipos de tarefas
que serão realizadas por ele (CHIAVENATO, 2010). A Figura 2, a seguir,
representa as pessoas lotadas em seus cargos.

Figura 2 – Os cargos de uma empresa

Fonte: Rawpixel/iStock.com.
 27

É importante, nesse contexto, distinguir cargo de função, pois são

termos bem parecidos, mas que representam elementos distintos.
Cargo significa o conjunto de funções de mesma natureza com
requisitos e níveis de dificuldade semelhantes, enquanto função é uma
posição, presente em uma estrutura organizacional, que se refere a uma
associação de responsabilidades e relacionamentos próprios para uma
finalidade específica (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

A avaliação de desempenho está contida nessa etapa. Trata-se uma

ferramenta que demonstra, de forma sistemática, a capacidade laboral
de cada funcionário em função de suas tarefas, metas e resultados
apresentados, como também seu potencial de desenvolvimento. Seu
principal objetivo é encontrar talentos, atribuir valor ao trabalho dos
colaboradores, acusar problemas pessoais e apontar necessidades
ou falhas no processo de treinamento e desenvolvimento a fim de
aprimorar e desenvolver novas competências (CHIAVENATO, 2010).

O terceiro subsistema de RH é o de recompensão, o qual se refere às

atividades que buscam manter o funcionário na instituição. Chiavenato
(2010) expõe que esse subsistema seria utilizado para incentivar os
colaboradores e satisfazer as suas pretensões mais elevadas com
recompensas, remunerações, benefícios e serviços sociais. Mas cuidado,
o ato de recompensar tem de estar atrelado aos resultados, pois não se
garante produtividade somente pagando altos salários.

Nesse processo, a administração de salários tem um papel importante,

pois estabelece referências para a estruturação salarial de uma empresa,
de forma justa e equitativa, levando-se em conta as práticas do mercado
e a sua realidade interna para um possível equilíbrio. As recompensas
são as contrapartidas realizadas pelas organizações que representam,
em primeiro momento, um desembolso de recursos financeiros,
mas que, posteriormente, se tornam um ganho por motivarem os
funcionários e valorizam o trabalho bem-feito (CHIAVENATO, 2002).
28

Chiavenato (2002) cita, ainda, os planos de benefícios sociais, a higiene,

a segurança no trabalho e as relações trabalhistas como parte desse
processo de manutenção. Os benefícios sociais são elementos que
compõem a remuneração e oferecem vantagens adicionais para a
satisfação dos colaboradores, as quais podem ser repassadas por meio
de pagamentos indiretos, como férias, pensões, planos de educação,
descontos em instituições parceiras e outros.

A higiene e a segurança no trabalho são atividades que priorizam um

bom ambiente laboral e impactam na produção e no convívio social. Elas
são definidas pelo conjunto de normas e procedimentos que enfatizam
a necessidade de proteção ao colaborador diante de operações que
coloquem em risco a sua integridade física e mental, e que previnam
acidentes pela promoção de boas práticas. E por fim, as relações
trabalhistas que definem os interesses, deveres e direitos dos acordos
firmados entre a organização e seus empregados, estendendo-se,
também, para as vinculações com os sindicatos (CHIAVENATO, 2002).

Desenvolvimento de pessoas é o quarto subsistema de RH que é

composto pelo treinamento e o desenvolvimento propriamente dito.
Para Pezzi e Figueiredo (2013), há uma diferença entre treinamento
e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos meios utilizados serem
similares para se atingir os objetivos, a aprendizagem e a assimilação de
conteúdos, a grandeza escalar tempo é diferente nos dois casos.

O treinamento é orientado para o tempo presente e o cargo atual de

determinado colaborador com o objetivo de aprimorar suas capacidades
e habilidades para impactarem imediatamente a situação vigente.
Já o desenvolvimento não se limita aos cargos em seu momento
presente, mas, sim, foca em futuras habilidades e capacidades
que serão requeridas. Apesar dessas diferenças, o treinamento e
o desenvolvimento estão intimamente ligados com o processo de
aprendizagem de uma corporação, que se dá de maneira constante e
permanente para a sobrevivência e a perenidade dos negócios.
 29

Figura 3 – Desenvolver e treinar pessoas

Fonte: skynesher/iStock.com.

Pezzi e Figueiredo (2013) explicam que o treinamento objetiva

promover a aprendizagem e a melhoria de desempenhos no ambiente
empresarial, por meio das seguintes vertentes:

• Formação profissional: possui a pretensão de melhorar a

capacidade laboral dos funcionários, transferindo conhecimentos e
boas práticas para uma melhor performance.

• Especialização: tem por finalidade transmitir conhecimentos e

práticas específicas para o incremento de resultados.

• Reciclagem: revisa conceitos, conhecimentos e práticas de

trabalho para adequação às novas necessidades.
30

O desenvolvimento é algo mais abrangente. Ele detecta

potencialidades e fornece subsídios para que elas despontem
e evoluam até um patamar desejado. Os programas de
desenvolvimento são direcionados exclusivamente às pessoas e
não aos processos. Por esse motivo, eles devem ser planejados
individualmente, com cada colaborador, pois envolve a sua vida,
suas percepções, seus desejos e seus interesses pessoais (PEZZI;
FIGUEIREDO, 2013).

É importante lembrar que o próprio funcionário deve se incumbir de

cuidar do seu desenvolvimento e zelar por sua carreira, cabendo à
empresa atuar como facilitadora em todo esse processo (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).

E o quinto e último subsistema de RH é o de monitoramento,

que orienta e acompanha os empregados no que diz respeito à
realização de suas atividades laborais. Monitorar remete ao ato de
acompanhar pessoas e processos com o intuito de checar se o que
foi planejado está realmente sendo executado para assim validar
estratégias, reforçar tomadas de decisões e alcançar objetivos
(CHIAVENATO, 2010).

O controle sobre as ações dos colaboradores é a base para

geração de dados e indicadores de RH confiáveis que norteiam as
decisões estratégicas. Com o passar do tempo, os métodos para o
monitoramento tornaram-se mais práticos, humanizados e menos
coercitivos, o que influenciou na qualidade dos resultados que
hoje são mais claros, racionais e esclarecedores, descartando em
definitivo, as escolhas que eram baseadas no improviso, na pura
emoção e no acaso (CHIAVENATO, 2010).
 31

Figura 4 – Os subsistemas de RH

Fonte: elaborada pelo autor.

Caro aluno, a Figura 4 apresentada visa auxiliá-lo em seus estudos,

demonstrando, de forma sintética, os subsistemas de RH que são
indispensáveis para o entendimento dos processos relacionados ao
capital humano de uma empresa.

2. Os indicadores de RH

Caro aluno, em continuidade aos assuntos apresentados, podemos

afirmar que o êxito dos processos de RH e de seus subsistemas
está atrelado à definição e ao acompanhamento frequente de seus
indicadores.

Parafraseando Deming (1990), só se pode gerenciar algo que é

conhecido, definido e pode ser medido, para consequentemente ser
controlado. E quando o assunto está ligado ao capital humano de uma
organização, essas ações demandam ainda mais atenção, sensibilidade e
técnica aprimorada.

Os indicadores são informações que auxiliam nas tomadas de decisão

e na gestão como um todo. Eles permitem medir, classificar e comparar
32

de forma direta e sistêmica as diversas faces de uma realidade.

Apresentam-se como referências, métricas, unidades de proporção, que
podem ser quantitativas ou qualitativas, para interpretar elementos
considerados importantes em uma administração ótima.

Ter indicadores indica que a empresa possui uma administração

profissional e que os números são utilizados como referenciais para
auxiliar na exata compreensão dos processos, do atendimento aos
diversos públicos e no alcance dos objetivos. O foco dos indicadores é
municiar os gestores de informações sobre o comportamento do que
está sendo medido para embasar as escolhas e as decisões empresariais
(FNQ, 2018).

Figura 5 – Os tipos de indicadores

Fonte: adaptada de MPOG (2010).

Conforme a Figura 4, apresentada anteriormente, e de acordo com

o MPOG (2010), os indicadores são classificados como simples ou
compostos. Os simples se referem aos dados brutos que são valores
numéricos assumidos por uma única variável, já os compostos
demonstram a relação entre duas ou mais variáveis. Dessa forma, um
indicador de gestão é representado por um número, uma porcentagem
ou uma razão, que avaliam elementos de desempenho ou, então,
resultados, que, por sua vez, serão confrontados a referências pré-
estabelecidas e posteriormente interpretados.

Sob a ótica de MPOG (2010), os indicadores de gestão possuem

requisitos essenciais e complementares para a sua elaboração. São
eles:
 33

Quadro 1 – Os requisitos para elaboração de indicadores de gestão

REQUISITOS DE UM INDICADOR EXPLICAÇÃO
Validade Capacidade de representar a realidade
o mais próximo possível.
Requisitos Confiabilidade Uso de fontes confiáveis, métodos
essenciais validados e transparência na coleta,
processamento e divulgação dos dados.
Simplicidade De fácil definição, manutenção, interpretação.
Requisitos Sensibilidade Capacidade de reflexão sobre
complementares as mudanças geradas.
Desagregabilidade Capacidade de representação regionalizada
de grupos sociodemográficos.
Economicidade Obtenção de métricas a baixo custo.
Estabilidade Capacidade de elaboração de históricos
para comparações e análises.
Mensurabilidade Medir com precisão e agilidade.
Auditabilidade De fácil compreensão e verificação
pelo público de interessados.

Fonte: adaptado de MPOG (2010).

Com essas características apresentadas no Quadro 1, um indicador pode

se tornar uma fonte simples, clara e confiável de informações a baixo
custo para facilitar a administração de uma empresa e ajudar a definir
os seus rumos.

No tocante à área de Recursos Humanos, os indicadores também se

demonstram como grandes parceiros da gestão, sendo considerados
instrumentos de valor para a obtenção de resultados superiores.

Conforme Pomi (2002), a análise e a interpretação de dados e

informações, provenientes do departamento de Recursos Humanos,
fornecem aos administradores subsídios para um conhecimento mais
aprimorado dos desempenhos de seus colaboradores, possibilitando
comparações, apontando para pontos que necessitam de melhoria e
suportando ações corretivas.
34

Segundo Pomi (2002), há muitos benefícios que são decorrentes da

elaboração e aplicação de indicadores na área de RH, tais como:

• A obtenção de referências para comparar e melhorar resultados.

• Conhecimento mais detalhado da equipe e de suas necessidades e

expectativas.

• A compreensão dos resultados que serão revertidos em ações

estratégicas.

• A utilização dos indicadores para estabelecer metas futuras.

• A organização e aprimoramento da base de dados e informações

de RH.

• A contribuição para o planejamento estratégico da empresa.

• As tomadas de decisão mais assertivas que envolvem o RH.

Para Assis (2012), os indicadores de RH ou KPIs/Key Performance

Indicators (Indicadores Chave de Desempenho) devem ser classificados
por categorias para serem mais efetivos e facilitar, assim, a sua
interpretação pelos diversos públicos. Essas classificações simplificam
a vida dos gestores e potencializam a sua aplicação no dia a dia. Veja a
seguir:

• Categoria demográfica: auxilia no entendimento da quantidade,

disponibilidade, diversidade, rotatividade e na formação da força
de trabalho.

• Categoria financeira: refere-se aos investimentos que as

empresas fazem em recursos humanos e outros gastos
envolvendo pessoas.
 35

• Categoria operacional ou de processo: apresenta indicadores

que fornecem informações para a compreensão da performance
de processos internos e atividades voltadas à gestão do capital
humano.

Uma vez apresentadas as categorias, seguem alguns exemplos

correlacionados de indicadores de gestão de recursos humanos:

Quadro 2 – Indicadores de RH por categoria

CATEGORIAS/ TIPOS INDICADORES DE RH
Número de colaboradores ou número
médio de colaboradores
Proporção de colaboradores
Absenteísmo
Demográfica
Índice de admissão
Índice de desligamento
Turnover (rotatividade)
Amplitude de comando
Salário médio por colaborador
Financeira
Remuneração média por colaborador
Custo de saúde por colaborador
Custo de treinamento e desenvolvimento por colaborador
Índice de preenchimento de vagas
Operacional ou Índice de retenção
de processo Hora de treinamento pelo número de colaboradores
Número médio de colaboradores usuários de plano de saúde

Fonte: adaptado de Assis (2012).

Em consonância ao que foi apresentado no Quadro 2, esses indicadores

são verdadeiros instrumentos de navegação que auxiliam os
administradores nas escolhas para a sobrevivência de suas empresas
em um mercado cada vez mais competitivo.
36

Gerir é tomar decisões por meio de estratégias e análises baseadas em

dados precisos e confiáveis. Para isso, o RH deve estar sempre antenado
e fazer uso de indicadores que possam iluminar toda essa trajetória.

Segundo Assen, Berg e Pietersma (2010), o modelo Balanced Scorecard

é um bom exemplo para auxiliar a empresa nesse caminho. Ele mede o
seu desempenho de acordo com quatro vertentes: financeiro, processos
internos, aprendizado e crescimento; e clientes, que agem em conjunto,
rumo ao sucesso organizacional.

Referências
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos que
todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ASSIS, M. T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002. Edição compacta.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva,
1990.
FETRANSPOR. Recrutamento, Seleção e Integração. Rio de Janeiro: UCT, 2010.
FNQ. Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de desempenho.
São Paulo: FNQ, 2018.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2008.
MPOG, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos. Indicadores de Programas: Guia
Metodológico. Brasília, 2010.
PEZZI, C. R.; FIGUEIREDO, P. A. Práticas de recursos humanos. Curitiba: e-Tec
Brasil, 2013.
POMI, R. M. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências:
indicadores de desempenho em gestão do capital humano. São Paulo: Editora
Gente, 2002.
 37

Conhecendo e monitorando os
principais indicadores de RH
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen

Objetivos
• Conhecer os principais indicadores de RH.

• Identificar sua importância para a gestão de pessoas.

• Utilizar as fórmulas e implementar esses

indicadores.
38

1. Os principais indicadores de RH

Caro aluno, o conhecimento detalhado sobre os indicadores que são

utilizados para a gestão das empresas faz com que as atividades e
responsabilidades de seus administradores ganhem maior assertividade
e credibilidade.

E, em se tratando da área de Recursos Humanos, o uso dos indicadores

torna-se indispensável, pois monitorar resultados e comportamentos
não é tarefa fácil. Para isso, é necessário muita técnica e competência.

Segundo a FNQ (2018), qualquer área pode definir indicadores que

auxiliem tanto no entendimento de seus produtos, processos e pessoas
como, também, embasem as suas decisões. Não existe uma lista pronta
dessas ferramentas de controle para atuação em uma determinada
instituição, pois a cada realidade, se deve aplicar um conjunto único de
indicadores, criado pela própria empresa, o qual venha ao encontro de
suas reais necessidades e propósitos.

Tudo que está vinculado a um desempenho é possível de se monitorar,

desde que os resultados adquiridos sejam efetivos, produzam impactos
e gerem melhorias significativas quando comparadas a uma situação
inicial.

Conforme a FNQ (2018), o mais adequado é que haja entre os

indicadores uma relação de causalidade, ou seja, em vez de agirem
isoladamente, eles devem comportar-se como verdadeiros sistemas com
seus componentes interligados, de forma coerente. Quanto mais clara se
demonstrar essa relação, mais fácil será a compreensão dos processos
empresariais que estão voltados a atender os públicos interessados, os
objetivos estratégicos e a cadeia de valor em sua totalidade.

Por esse contexto, os gestores precisam considerar a empresa como um

grande sistema, utilizando, para isso, um pensamento sistêmico e uma
 39

visão que abranja o todo, sem desprezar as particularidades e nem os

detalhes de suas partes.

Vale salientar que uma organização é um complexo vivo, formada de

várias unidades que interagem entre si. Para controlá-la devidamente,
é necessário criar uma lógica entre os indicadores que permita analisar
suas causas e seus efeitos para se obter decisões mais concisas e
efetivas. Só assim será possível entender as verdadeiras razões que
levaram aos resultados encontrados.

O Blog Solides (2021) apresenta os indicadores de RH, também

conhecidos por Key Performance Indicators (KPI), como ferramentas que
apontam para as diversas performances do sistema de RH em relação
aos objetivos empresariais pré-definidos. Assim, os resultados decorrem
da mensuração eficaz dos desempenhos e do sucesso atingidos por um
conjunto de atividades que foram executadas com êxito.

Os indicadores buscam facilitar as análises das projeções corporativas

por meio do acompanhamento constante das metas planejadas
em referência ao que foi efetivamente realizado. Sem o auxílio dos
indicadores de RH não é possível desenvolver uma estratégia de
trabalho eficiente, envolvente e produtiva.

Quando bem utilizados, os indicadores de RH levam os gestores a

tomarem decisões mais assertivas e, com isso, ganharem mais confiança
dos seus pares, superiores e dos colaboradores em geral, sem contar na
conquista mútua de metas e objetivos.

Segundo Gupy (2019), uma empresa se sobressai diante de seus

concorrentes quando consegue mensurar os seus feitos, reconhecer as
suas falhas e comparar os seus resultados com empresas de mesmo
porte e segmento. Mas, para isso ocorrer de forma eficaz, é necessário
que as análises e as interpretações de dados e informações sejam
40

acuradas para se constituírem bases sólidas para a formulação de

estratégias precisas.

A devida avaliação dos indicadores de RH traz eficiência, otimização

e redução de gastos no processo de recrutamento e seleção, amplia
os resultados dos funcionários, faz as decisões serem mais coerentes,
facilita as atividades diárias, reduz a rotatividade de colaboradores
na empresa, melhora o clima organizacional e fortalece a imagem
corporativa da empregadora no mercado (GUPY, 2019).

Conforme Gupy (2019), há doze indicadores que norteiam uma ótima

gestão de RH. São eles:

1. Absenteísmo: esse indicador demonstra as ausências dos

empregados, levando-se em conta as suas faltas justificadas
ou não, os atrasos e as licenças médicas, durante uma semana,
uma quinzena, um mês ou, ainda, segundo as necessidades
da empregadora. Ele auxilia na gestão de eventuais faltas que
poderão ocorrer em um determinado período e no cálculo dos
gastos gerados por essas ausências que diretamente impactarão
na produtividade da organização. Pela média das horas
trabalhadas, também é possível se chegar ao impacto causado
pelo absenteísmo nos custos de mão de obra de uma empresa.

2. Análise de aprendizagem: essa ferramenta é uma das mais

utilizadas pelas equipes de treinamento e desenvolvimento, uma
vez que busca informar o quanto um colaborador assimilou do
conteúdo que foi ministrado. A maneira mais usual para se obter
essas respostas é por meio de avaliações que podem ser aplicadas
uma única vez ao final da capacitação: uma no início e outra no
término para eventuais comparações ou, então, um mesmo teste
para quem não participou do programa e quem esteve presente
com o intuito de identificar o que possivelmente será alterado logo
após a realização do treinamento.
 41

3. Clima organizacional: esse instrumento de medição reflete

a qualidade do ambiente laboral. É um meio para entender
como um colaborador se sente no local onde trabalha e avaliar
o seu sentimento de pertença, a sua satisfação e o seu nível
de engajamento. Esse indicador demonstra, por pesquisas
respondidas pelos próprios colaboradores, como está a relação
entre gestores e liderados, como são ofertadas e percebidas as
oportunidades de ascensão profissional e a política salarial e
outras informações importantes que são destinadas à retenção de
talentos.

4. Índice de reclamações trabalhistas: esse indicador tem por

objetivo mostrar as falhas da organização, os conflitos internos
e, principalmente, o descumprimento dos direitos trabalhistas,
o que interfere na imagem e na idoneidade da empresa diante
de seus públicos internos e externos. Esse instrumento aponta
tanto as reais condições de trabalho e a responsabilidade social
da instituição como também, sua preocupação com a saúde,
segurança e integridade de seus empregados.

5. Retenção de talentos: trata-se de um índice que busca

diagnosticar a eficiência dos processos e estratégias utilizados
por uma empresa para conhecer as competências de seus
funcionários e os resultados decorrentes. Esse indicador
elucida quais os caminhos a serem tomados para aumentar o
engajamento de uma equipe e diminuir a rotatividade de seus
membros.

6. Índice de rotatividade: esse indicador demonstra a quantidade

de colaboradores que se desligaram e foram admitidos em
uma mesma empresa, durante um determinado período. Seu
monitoramento procura resolver eventuais problemas que
envolvem a qualidade do recrutamento e seleção, a eficiência no
42

processo de integração e a capacidade de retenção de talentos

pela instituição.

7. Investimento em treinamento: sua observação se inicia

quando uma empresa decide investir na capacitação de
seus colaboradores para melhorar os resultados. Após o
treinamento, esse indicador aponta se houve ou não alteração
na produtividade, acompanhando de perto a eficácia e o
desempenho daqueles que participaram do referido programa.

8. Produtividade: baseia-se na ótima relação entre o tempo, a

qualidade e os custos dispendidos para o cumprimento das metas
e correções de falhas. Esse indicador tem por finalidade otimizar
recursos e aumentar os resultados por meio da implantação de
melhorias nos processos internos, no controle dos tempos e na
qualidade desejada.

9. Promoções internas e externas: esse indicador apresenta

a comparação entre os funcionários que foram promovidos
recentemente e as contratações que foram realizadas para
desempenhar funções de liderança. Serve para verificar se o
plano de carreira de cada profissional está sendo seguido e se a
empresa vem ou não investindo em treinamentos para a formação
de novos líderes, o que denota uma preocupação da organização
com o desenvolvimento frequente de seu quadro funcional.

10. Relação HR para FTE: a sigla em inglês FTE (Full Time Equivalent) é
aplicada em comparações referentes aos níveis de envolvimento
dos funcionários (Recursos Humanos, em inglês HR > Human
Resources) de uma empresa. Para realizar essas análises, vale
salientar que não é levado em consideração o total da carga
horária do colaborador, mas, sim, as horas úteis que ele trabalhou
para atestar efetivamente a sua produtividade diante das demais.
Esse indicador permite analisar as entregas de quem trabalha
 43

meio período com os resultados daqueles que exercem suas

funções em tempo integral para detectar possíveis necessidades
de contratações, facilitar a realocação de colaboradores em
setores com pessoal insuficiente e reduzir os custos de RH.

11. ROI de treinamentos: consiste no retorno sobre os investimentos

(Return on Investment) que foram realizados nos processos de
treinamento. Ele é utilizado para descobrir se as capacitações
realizadas foram, efetivamente, as responsáveis pelo aumento da
qualidade dos resultados e a redução de erros, falhas e acidentes
que geravam prejuízos à companhia.

12. Taxa de promoção: é um indicador calculado por meio de um

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que busca estabelecer
estratégias para a retenção de talentos, definindo metas para
cada colaborador e orientações sobre como cumpri-las. Ao não se
concretizar a promoção de funcionários considerados aptos para
assumirem novos cargos, esse instrumento demonstra os reais
motivos que interferiram nesse processo e o que deve ser feito
para o aproveitamento de oportunidades futuras.

A observação desses indicadores fornece subsídios valiosos para os

gestores de RH melhorarem os seus processos e monitorarem com
maior rigor e assertividade as performances e resultados de seus
funcionários, que impactarão certamente na formulação de melhores
estratégias, redução de custos e aumento nos lucros da empresa.

2. As fórmulas dos principais indicadores de RH

Caro aluno, dando continuidade ao assunto “indicadores de RH”,

agora apresentaremos as fórmulas dessas ferramentas de gestão.
Tão importante quanto conhecer as áreas e as suas necessidades de
44

controle é saber definir indicadores que atendam a essas carências

e calculá-los devidamente para utilizar os seus resultados em prol de
decisões mais claras e objetivas.

Vale salientar que para o estabelecimento de indicadores não existe

uma receita pronta, por isso, eles podem diferenciar de empresa para
empresa diante de variáveis como porte, segmento de atuação, origem/
nacionalidade, perfil dos gestores e demandas/interesses atuais da
organização.

Segundo CQH (2017), para se conseguir uma administração eficaz na

área de RH, é necessário o monitoramento dos seguintes grupos de
indicadores que compõem um sistema de trabalho:

Grupo 1: perfil da força de trabalho.

Esses indicadores são utilizados para acompanhar as ausências e a

movimentação de entradas e saídas de pessoal nos quadros funcionais.
São até controlados pela maioria das empresas de forma burocrática e
rotineira, mas devem ser considerados como verdadeiras fontes para a
análise do clima organizacional e apoiarem a formulação de estratégias
voltadas à atração e retenção de talentos:

• Indicador: taxa de Absenteísmo – Unidade: %.

Objetivo: mede a disponibilidade de hora/funcionário para o

desempenho das atividades.

Fórmula: (Número de horas ausentes / Número de horas trabalhadas) x

100.

Descrição: número de horas ausentes correspondem ao número

mensal de horas que determinados funcionários, de qualquer regime
de contratação, deveriam trabalhar, mas por algum contratempo,
 45

não compareceram na empresa. Considerar todas as faltas, inclusive

as justificadas. Não incluir: férias e licenças legais (acima de 15 dias
ininterruptos).

Número de horas trabalhadas: é o número total de horas efetivamente

trabalhadas em relação ao número de horas previstas para cada
colaborador em seu contrato de trabalho.

• Indicador: taxa de rotatividade (Turnover) – Unidade: %.

Objetivo: acompanha a rotatividade dos funcionários da instituição.

Fórmula: [(Número de admissões + desligamentos)/2 / (Número de

funcionários ativos)] x 100.

Descrição: número de admissões: refere-se ao número total de

colaboradores admitidos no mês corrente.

Número de desligamentos: é o número total de funcionários desligados

da instituição até o último dia do corrente mês. Incluir: demissões
voluntárias e por causas estabelecidas pela empresa.

Número de funcionários ativos: corresponde ao total de empregados

que compõem a força de trabalho da empresa.

• Indicador: taxa de admissão–Unidade: %.

Objetivo: identifica o número de admissões ocorridas no mês

imediatamente anterior ao mês analisado.

Fórmula: [Número de admissões (no mês atual) / Número de

funcionários (no mês anterior)] x 100.

Descrição: número de admissões (no mês atual): é o número total de

funcionários admitidos no mês.
46

Número de funcionários (no mês anterior): é o número total de pessoas

que formam o quadro funcional.

• Indicador: taxa de desligamento – Unidade: %.

Objetivo: demonstra o impacto das demissões sobre o número total de

funcionários observado no mês anterior.

Fórmula: [Número de desligamentos (no mês atual) / Número de

funcionários (no mês anterior)] x 100.

Descrição: número de desligamentos (no mês atual): é o número total

de colaboradores demitidos da instituição no encerramento do mês.
Incluir: demissões espontâneas e as provocadas pela organização.

Número de funcionários (no mês anterior): é o número total de

funcionários que formam a força laboral.

Grupo 2: remuneração e benefícios.

Nesse grupo estão relacionados os indicadores que apresentam os

investimentos que foram realizados diretamente na força de trabalho
e que contemplam os recursos humanos e as suas diversas relações.
Esses indicadores permitirão ao se analisar a remuneração e os
benefícios, atestar se são ou não competitivos em relação ao mercado e,
se a empresa tem capacidade de manter os profissionais.

• Indicador: salário médio por empregado – Unidade: R$ (reais).

Objetivo: entender a média do salário pago sem encargos aos

empregados de uma organização.

Fórmula: (Soma dos salários/ Número de empregados).

 47

Descrição: a somatória dos salários dos colaboradores ativos sem

os encargos, dividida pelo número total de empregados de uma
organização em um determinado período.

• Indicador: custo com a força de trabalho – Unidade: %.

Objetivo: comparar o custo da força de trabalho com o custo total.

Fórmula: (Custo com a força de trabalho / Custo total) x 100.

Descrição: representa os gastos com a força de trabalho em função dos

custos totais da operação.

Custo com a força de trabalho: compreende todos os gastos com

pessoal (CLT + terceirizados + estagiários), levando-se em conta os
salários, os encargos, os benefícios, as horas extras, os 13º salários e as
férias.

Custo total: corresponde a todos os custos da empresa, como gastos

realizados com pessoal, matérias-primas e insumos, publicidade,
comercialização e outros.

• Indicador: custo médio com benefícios – Unidade: R$ (reais).

Objetivo: apoiar na compreensão do custo com benefícios por

empregado.

Fórmula: (Custo mensal com benefícios / Número de empregados

beneficiados).

Descrição: diz respeito às formas de alimentação que são concedidas

ao trabalhador (refeitório, vales e cestas básicas) mais os custos
com convênios médicos e odontológicos pagos parcialmente ou
integralmente pela empresa.
48

Grupo 3: recrutamento e seleção.

Os indicadores pertencentes a esse grupo têm por finalidade

conhecer, monitorar e comparar os resultados obtidos no processo de
recrutamento e seleção.

• Indicador: tempo de preenchimento de vaga – Unidade:

número de dias.

Objetivo: mensurar o tempo médio de recrutamento de um grupo de

cargos e acompanhar o desempenho e os resultados desses processos.

Fórmula: [(Número de dias do processo 1 +… Número de dias do

processo n.) / Número de processos de recrutamento e seleção].

Descrição: diz respeito ao cálculo do tempo médio entre a formalização

do pedido para área de recursos humanos (requisição) e a escolha do
candidato que será contratado. Os dias são somados e divididos pela
quantidade de processos encerrados e, quando houver mais de uma
admissão ou admissões em datas diferentes em um mesmo trâmite,
cada contratação deve ser considerada um processo para a devida
apuração das quantidades.

• Indicador: índice de retenção – Unidade: %.

Objetivo: medir o aproveitamento dos colaboradores efetivados após o

período de experiência. Apontar se as práticas de atração e seleção são
efetivas.

Fórmula: [(Número de empregados retidos após o período de

experiência – Número de colaboradores desligados) / Número de
admissões] x 100.
 49

Descrição: é a representação do percentual de empregados que

permaneceram na instituição após o período de experiência, o que
demonstra a eficiência do processo de contratação.

Período de experiência: trata-se de 90 dias após a efetiva admissão.

Número de admissões: é o total de empregados admitidos no intervalo

de tempo observado.

Número de colaboradores desligados: refere-se ao número de

empregados desligados no período analisado, independentemente da
causa.

• Indicador: índice de candidato por vaga – Unidade: %.

Objetivo: identificar o interesse dos candidatos pelas vagas ofertadas.

Fórmula: (Total de candidatos / número de vagas ofertadas) x 100.

Descrição: apresenta a relação entre o número de candidatos inscritos

em um processo seletivo e o número de vagas oferecidas por uma
organização.

Candidatos: são todos aqueles que possuem interesse e julgam ter os

pré-requisitos necessários para o preenchimento de uma vaga.

Grupo 4: treinamento e desenvolvimento.

Nesse item, os indicadores referem-se aos investimentos realizados

para desenvolver o capital humano, agregando novas competências,
adicionando valor para os clientes, buscando novas oportunidades de
negócio e ampliando os seus retornos financeiros.

• Indicador: índice de treinamento – Unidade: %.

50

Objetivo: acompanhar o montante de horas destinadas ao treinamento

de profissionais e o volume de eventos (cursos) realizados no mês ou em
outro período.

Fórmula: {[(Número de funcionários participantes no curso 1 x carga

horária do curso 1) + (Número de funcionários participantes no curso n x
carga horária do curso n)] / Número de horas trabalhadas} x 100.

Descrição: relação entre o número de horas destinadas ao treinamento

e o total de horas trabalhadas.

Número de funcionários participantes nos cursos: é a somatória de

todos os funcionários que participaram de cursos em um determinado
período. Caso um empregado participe de vários cursos, será necessário
computar o total de horas que engloba todos esses eventos.

Carga horária do curso: refere-se ao total de horas destinado para

treinamentos internos e externos pagos pela instituição. Os cursos
de graduação e/ou pós-graduação financiados pela empresa deverão
ser informados logo após o seu término ao departamento de RH com
a devida apresentação do diploma para comporem esse indicador.
O tempo investido em reuniões de rotina, promoções de produtos e
integração de novos colaboradores não faz parte do treinamento.

• Indicador: índice de investimento em treinamento – Unidade:

R$ (reais).

Objetivo: acompanhar a evolução e comparar com outras empresas do

mesmo porte e segmento, o montante que foi investido em treinamento.

Fórmula: (Valor total de investimento em treinamentos internos e

externos / Número de colaboradores envolvidos).
 51

Descrição: investimento em treinamento: representa a somatória de

todo o valor investido nos processos de treinamento realizados na
empresa ou fora dela.

Grupo 5: bem-estar e saúde do trabalhador.

Nesse bloco, os indicadores apontam o nível de qualidade do ambiente

empresarial. São instrumentos de abordagem mais ampla que refletem
a ação da liderança e a percepção das pessoas diante de todo o contexto
organizacional.

• Indicador: taxa de realização de exames periódicos no ano –

Unidade: %.

Objetivo: monitorar o estado de saúde dos colaboradores e detectar

possíveis doenças presentes no quadro funcional.

Fórmula: (Número de empregados ativos que realizaram o exame

periódico / Número de empregados ativos) x 100.

Descrição: número de empregados ativos: tem a ver com o número de

pessoas que compõem a força de trabalho da instituição e estão em
plena atividade.

• Indicador: taxa de acidente de trabalho – Unidade: %.

Objetivo: supervisionar o número de acidentes de trabalho e

acompanhar os registros de possíveis ocorrências para subsidiar futuras
melhorias e informar a Previdência Social por meio do Comunicado de
Acidente de Trabalho (CAT).

Fórmula: (Número de acidentes de trabalho / Número de empregados

ativos) x 100.
52

Descrição: percentual de número de acidentes de trabalho por número

de empregados ativos

Número de acidentes de trabalho: retrata a quantidade de acidentes de

trabalho, ocorridas em um determinado período, com colaboradores
ativos, independentemente de seu vínculo empregatício.

• Indicador: taxa de afastamento por CID – Unidade: %.

Objetivo: acompanhar as ocorrências que geraram licença saúde por

Classificação Internacional de Doenças (CID) para conhecimento do perfil
epidemiológico do grupo e possíveis intervenções para a promoção da
saúde.

Fórmula: (Número de afastamentos por CID / Número total de

afastamentos) x 100.

Descrição: relação entre o número de afastamento por CID e o número

total de afastamentos. Incluir os trabalhadores que informaram seus
afastamentos diretamente no RH para agendar perícia junto ao INSS.

• Indicador: número de Programas implantados de Qualidade de

Vida no Trabalho – Unidade: número absoluto.

Objetivo: criar programas de prevenção de doenças e promoção de

hábitos saudáveis para a diminuição do absenteísmo.

Fórmula: (Número de programas criados há mais de 6 meses / Número

total de de programas criados no decorrer de um ano).

Descrição: esse indicador se refere aos programas que buscam

estimular iniciativas voltadas à qualidade de vida e à saúde do
trabalhador.
 53

• Indicador: índice de empregados participantes de Programas

de Qualidade de vida no Trabalho – Unidade: número absoluto.

Objetivo: avaliar o envolvimento dos funcionários com os programas

que incentivam a qualidade de vida, os hábitos saudáveis, a melhoria
do clima empresarial, além de atividades físicas, esportes, prevenção e
promoção à saúde e ao bem-estar de todos.

Fórmula: (Número de empregados participantes / Número de

empregados ativos).

Descrição: esse indicador demonstra a quantidade de empregados

envolvidos com os programas de Qualidade de Vida que,
automaticamente, impactam na produtividade e nos demais resultados
de uma empresa.

Esses são alguns dos indicadores que servem de referência para os

gestores analisarem as suas decisões, reverem os seus posicionamentos
e implementarem mudanças e melhorias em seus processos, produtos,
serviços e na gestão de seus colaboradores; lembrando sempre que,
para cada empresa, há um conjunto específico de indicadores.

Referências
BLOG SOLIDES. Conheça os 20 indicadores para RH que você precisa
acompanhar. 2021. Disponível em: https://blog.solides.com.br/indicadores-para-
rh/. Acesso em: 20 jul. 2021.
CQH. Manual de indicadores de gestão de pessoas: NAGEH Pessoas/
Benchmarking em Saúde. São Paulo: NAGEH, 2017.
E-BOOK GUPY. Indicadores de desempenho para o RH de sucesso. 2019.
Disponível em: https://info.gupy.io/material-ebook-indicadores-de-desempenho.
Acesso em: 21 jul. 2021.
FNQ. Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de desempenho.
São Paulo: FNQ, 2018.
54

Controlando os resultados dos

indicadores: planos de ação
preventivos e corretivos
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Renato Cividini Matthiesen

Objetivos
• Entender o ciclo de experiências do colaborador.

• Conhecer ferramentas e metodologias para o

controle de indicadores.

• Identificar a importância dessas ferramentas para

ações preventivas e corretivas.
 55

1. O ciclo de experiências do colaborador

Caro aluno, o conhecimento detalhado sobre aquilo que se quer

controlar é fundamental para minimizar esforços, mitigar riscos e
aumentar a assertividade das ações. Isso vale tanto para a etapa de
construção e definição de indicadores quanto para a escolha de modelos
e metodologias que sejam efetivos para auxiliarem os gestores na
supervisão contínua de desempenhos e resultados.

Diante desse cenário, a ação de monitorar os recursos humanos de uma

empresa, de forma preventiva e corretiva, exige muito mais do que o
simples acompanhar de dados e informações. Ela instiga o administrador
a utilizar de muita sensibilidade e empatia para entender os seus
liderados, valorizando, assim, os seus comportamentos, as atitudes,
as histórias de vida, e, por fim, a diversidade, sempre em consonância
com os objetivos empresariais. Um gestor nunca poderá ignorar que, ao
exercer a sua função, ele presenciará situações e realidades muitas vezes
distintas da sua e deverá tirar proveito disso, pois a riqueza das partes
sempre fortalecerá a beleza e a onipotência de um todo.

Quanto mais próximo um líder estiver de seus colaboradores, maior

engajamento ele obterá e, com uma equipe coesa, ultrapassará
obstáculos e desafios com maior facilidade, graças à união e à
complementariedade de seus membros. Decifrar percepções, interesses,
expectativas e acompanhar o ciclo de experiência de cada funcionário
tornou-se mandatório para uma gestão moderna, mais humanizada e de
excelência.

Com as constantes mudanças no mundo do trabalho voltadas às

habilidades digitais e metodologias ágeis, muitas organizações se
adaptaram a essas novas demandas, criando ambientes agradáveis
e motivadores para os seus colaboradores, evidenciando as suas
experiências e percepções.
56

Em seu e-book, a Pulses (2021) afirma que focar nas experiências

de seus funcionários favorece a retenção de talentos, aumenta a
produtividade e ainda impacta diretamente no faturamento, por isso,
o processo de Employee Experience é tão ou mais importante que o
monitoramento das experiências dos clientes.

Entende-se por Employee Experience o conjunto de observações,

sentimentos e interações que um colaborador realiza ao manter contato
com uma determinada empresa durante a sua jornada. Essa experiência
tem início no momento de sua candidatura a uma vaga e estende-se até
depois de seu possível desligamento (PULSES, 2021).

Nessa trajetória, a organização busca compreender quais são as reais

necessidades dos colaboradores, as formas possíveis para atendê-las
e as ações que deverá desenvolver para criar um ambiente produtivo
que priorize o bem-estar e a satisfação de todo o seu quadro funcional.
Realmente, não é uma tarefa fácil.

De acordo com a Pulses (2021), existem três fatores indispensáveis para

a criação de experiências de valor em um grupo de colaboradores: a
cultura, a tecnologia e a infraestrutura.

Figura 1 – Fatores para a criação de experiências

Tecnologia Infraestrutura Cultura

Compreende todas as Refere-se ao local de Representa os valores

tecnologias que um trabalho onde um e as crenças de uma
colaborador utiliza para a funcionário está lotado. organização, segundo
realização de suas tarefas. a percepção de um
determinado empregado.

Fonte: adaptada de Pulses (2021).

Para desenvolver uma metodologia que evidencie a experiência do

colaborador, a empresa precisa, inicialmente, proporcionar bons
 57

momentos no ambiente laboral, por meio de duas etapas consideradas

essenciais. São elas:

1. Mapear todo o processo para compreender as suas origens e

os seus possíveis impactos e resultados, que são esperados no
decorrer das experiências.

2. Ouvir ativamente os colaboradores para conhecer a experiência

sob o olhar de seus verdadeiros envolvidos.

De acordo com a Pulses (2021), existem alguns pontos de contato

relevantes para criação de experiências que afetam diretamente
os colaboradores durante o desenvolver de suas atribuições. Eles
interferem em seu bem-estar físico, emocional, profissional e financeiro
e devem ser monitorados pontualmente para conciliar os interesses dos
empregados com os objetivos empresariais em uma trajetória amigável
e de valor para as partes.

A Figura 2, a seguir, demonstra as referidas etapas consideradas

importantes para o surgimento de experiências no decorrer de uma
trajetória funcional.

Figura 2 – Pontos relevantes para a criação de experiências

Fonte: adaptada de Pulses (2021).

58

São elas:

• Atração: o início da jornada experiencial de um colaborador

começa antes mesmo dele fazer parte da equipe funcional.
Logo em seu primeiro contato, a reputação da marca, a imagem
institucional e a cultura que deve ser inspiradora são motivos para
que os futuros funcionários sintam admiração e respeito pela
empresa contratante.

• Recrutamento: nessa fase, a seleção e a avaliação dos candidatos

diante de alguns critérios, como a qualificação, as habilidades e
as experiências adquiridas, devem ser precisas. A procura por
interessados que possuam perfis compatíveis aos propósitos
de uma organização é o pontapé inicial para uma experiência
positiva. O chamado fit cultural define a probabilidade de um
novo colaborador se adaptar às crenças, às atitudes e aos
comportamentos da empresa, alinhando-o à sua missão, cultura e
valores. Dessa forma, aumenta-se a probabilidade de experiências
relevantes.

• Onbording: processo de integração dos novos colaboradores por

meio de treinamentos e palestras que buscam alinhar valores,
políticas e regras de uma empresa. Devido a essa imersão
cultural, os funcionários tendem a permanecer na instituição, pois
desenvolvem um sentimento de pertencimento, seja por uma
equipe ou mesmo pela própria empresa.

• Desenvolvimento: as pessoas são os recursos mais importantes

de uma organização, por isso, acompanhar os seus desempenhos
tornou-se um fator preponderante para o sucesso. Por isso,
os colaboradores tendem a permanecer em uma empresa se
vislumbrarem oportunidades de crescimento e desenvolvimento
profissional. A implantação de programas de treinamento é uma
das maneiras mais eficazes para se reter talentos, juntamente da
concessão de feedbacks constantes que ajudarão o funcionário a
aprimorar o seu autoconhecimento.
 59

• Desligamento: esse se configura em um momento importante para a

organização saber das experiências de um empregado. É justamente
na hora da demissão que o colaborador se sente mais à vontade para
falar, sem receio, sobre o que efetivamente viveu em seu ambiente
de trabalho. A empresa necessita ouvir ativamente para detectar em
quais etapas da Employee Experience precisa melhorar.

• Alumni: esse termo é utilizado para ex-colaboradores de uma

organização. Ao pensar na jornada de um colaborador, a empresa
precisa refletir sobre todos os pontos de contato, inclusive
naqueles que o indivíduo já não está mais presente em seu
quadro funcional, mas que ainda exerce influência sobre os atuais
e futuros colaboradores. A criação de uma comunidade Alumni
é recomendada, pois pode gerar benefícios e impactos positivos
para a instituição como: vendas adicionais, fortalecimento da
imagem corporativa, embaixadores da marca, oportunidades para
novos negócios e o retorno de antigos funcionários considerados
estratégicos para a organização.

Uma vez bem sedimentado o caminho para a aquisição de experiências

virtuosas, o monitoramento e o controle de indicadores de RH se
tornarão mais assertivos e eficazes, tanto para a equipe de funcionários
quanto para a organização, pois, conjuntamente, terão mais condições
de criar uma relação sadia de mútua dependência e engajamento, e
certamente escreverão uma história inspiradora de superação que
ultrapassará os limites físicos da empresa.

Essa história, baseada em experiências únicas e marcantes, tende

a ser divulgada amplamente no mercado e, sem sombra de dúvida,
chamará a atenção de outros públicos interessados, os conhecidos
stakeholders. Com isso, a imagem institucional se fortalecerá, aparecerão
novos parceiros comerciais que se identificam com esse propósito e a
elevação das receitas será uma questão de tempo; o que comprova que
vale a pena investir nessa metodologia, considerada por muitos uma
verdadeira mudança de mentalidade.
60

A esse ciclo de experiências, pode-se, ainda, adicionar ferramentas e

metodologias que auxiliam na prevenção de riscos e na correção de
rotas, indispensáveis para o controle dos resultados que são apontados
pelos indicadores de RH. As mais conhecidas serão exibidas a seguir.

2. A ferramenta de gestão OKR

De acordo com Ismael, Malone e Geest (2019), o conceito de Objectives

and Key Results (OKR) foi criado no Vale do Silício, mais precisamente na
empresa de tecnologia Intel e foi validado na Google em 1999, tendo
como objetivo central responder a duas simples perguntas que, no dia a
dia, são consideradas grandes desafios para os administradores: aonde
quero ir? (objetivos) e como sei que estou chegando lá? (resultados-
chave para acompanhar os desempenhos).

Ao longo dos anos, a eficácia da OKR foi tamanha que outras gigantes
digitais, como LinkedIn, Airbnb, Spotify, Oracle, Twitter e Facebook,
passaram a adotar com sucesso a sua metodologia e, hoje, até empresas
mais tradicionais como Walmart, Target e ING Bank usufruem de seus
benefícios.

Segundo Castro (2018), OKR é uma ferramenta descomplicada que busca

alinhar e engajar os processos e as pessoas de uma empresa com metas
mensuráveis e indicadores precisos. Sua principal vantagem diante
dos métodos tradicionais que são lentos e pesados para o ambiente
acelerado de hoje, é apresentar-se como uma opção leve, de cadência
rápida, que pode ser definida, medida e reavaliada frequentemente,
respeitando a perspectiva e a criatividade de cada equipe de trabalho.

De acordo com Castro (2018), a melhor forma de se explicar a estrutura

da OKR é considerar dois elementos como sendo essenciais: os objetivos
e os Key Results. Consideram-se objetivos as descrições qualitativas do
 61

que se deseja alcançar. Eles devem ser simples, curtos, inspiradores e

fáceis de memorizar, mas, principalmente, devem encaixar-se na cultura
organizacional e serem informais e divertidos.

Já os Key Results são um conjunto de métricas que monitora os

desempenhos em direção aos objetivos, não ultrapassando o número
de cinco resultados por objetivo. Todos os Key Results devem ser
quantitativos, mensuráveis e em número reduzido.

Para Castro (2018), os principais benefícios da utilização da OKR são:

• Agilidade: com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser

mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças, promovendo
inovação e reduzindo riscos e perdas.

• Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes,

diminuição das diferenças e unificação das iniciativas e propósitos.

• Tempo reduzido para a definição de metas: a simplicidade da

OKR gera rapidez, desburocratização e economia de recursos.

• Comunicação clara: de fácil entendimento, a OKR promove

a transparência, além de estimular a participação de todos os
envolvidos.

• Engajamento: com uma abordagem que envolve tanto os níveis

hierárquicos mais simples quanto os cargos diretivos, a OKR consegue
conectar todos os colaboradores aos objetivos corporativos.

• Autonomia e responsabilidade: as equipes são livres e

responsáveis por escolherem as formas mais adequadas que
levarão ao alcance de suas metas.

• Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um

número reduzido de metas, que resulta em um maior foco na
organização e em esforços mais disciplinados.
62

Além desses benefícios, espera-se que a empresa, após implantação

do modelo OKR, torne-se mais adaptável às demandas mercadológicas,
crie uma cultura focada em resultados, fortaleça o alinhamento de seus
processos, promova uma transformação digital e ágil, crie objetivos mais
audaciosos, apoie a adoção de uma gestão voltada ao desempenho e
reduza significativamente o tempo investido com a definição, com o
planejamento e com o monitoramento de seus indicadores e metas.

3. O ciclo de Deming como ferramenta para a

melhoria dos indicadores

Assen, Berg e Pietersma (2010) definem essa ferramenta, também

conhecida como ciclo do planejar, realizar, controlar e agir (PDCA, do
inglês Plan, Do, Check, Act), como sendo um método para elaborar e
revisar projetos de melhoria. Essa metodologia pode ser aplicada em
diferentes áreas como: missão, visão, objetivos, estratégias, indicadores,
pontos de controle e treinamentos.

Figura 3 – A ferramenta PDCA e suas etapas

Fonte: adaptada de SEBRAE (2015).

 63

De acordo com a Figura 3 e conforme estudos realizados pelo SEBRAE

(2015), a ferramenta PDCA é utilizada de forma processual, por meio das
seguintes etapas:

• Planejar (Plan): durante a fase de planejamento, a empresa define

indicadores de desempenho e suas respectivas metas.

• Realizar (Do): no momento de execução, a empresa coleta os seus

indicadores, realiza os seus treinamentos e elabora o seu plano de
ação para melhoria de seus resultados.

• Checar/controlar (Check): nessa etapa, o gestor realiza reuniões

de análises críticas e verifica se os indicadores selecionados estão
dentro das metas estabelecidas, caso contrário, monta-se um
plano de ação.

• Agir (Act): na fase do agir, o responsável pelo indicador

implementa as ações que foram previamente estipuladas,
retornando à etapa do planejamento para definir novas melhorias
a serem realizadas.

Ainda sobre o ciclo de Deming, é possível relacioná-lo a uma sequência

lógica que contempla quatro etapas que buscam prioritariamente
a prevenção, a correção, a aprendizagem e o aprimoramento de
processos, produtos e pessoas em um sistema contínuo e permanente,
destinado à evolução organizacional e pessoal (ASSEN; BERG;
PIETERSMA, 2010).

O PDCA viabiliza o gerenciamento de uma empresa, de forma

organizada e sistêmica, por meio de iniciativas que buscam melhorias
estruturais e disciplinam ações que ocorrem continuamente para o
alcance de novos patamares.
64

4. O Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta

para a gestão estratégica

De acordo com Leite et al. (2006), a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) foi
criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992, e consiste em um
sistema de indicadores que monitora o desempenho das organizações
com o intuito de gerir mudanças e acompanhar performances.

Traduzindo scorecard para o português, chega-se, literalmente, à

expressão: cartão para registro de resultados, e balanced como sendo
algo equilibrado. Então, o próprio nome da ferramenta já menciona a
sua principal finalidade que é voltada à implementação de estratégias: o
equilíbrio entre os indicadores de desempenho (LEITE et al., 2006).

Esse método foi desenvolvido para ser uma alternativa às abordagens

tradicionais de medidas de desempenho que se limitavam a observar
somente os indicadores financeiros e os seus resultados passados.
O Balanced Scorecard é um caminho para se definir metas e objetivos
organizacionais “de cima para baixo”, fazendo com que os seus
principais fatores-chave (key drivers) se baseiem inicialmente na missão
e visão de uma instituição, que são perspectivas de longo prazo, para
depois chegarem nas metas, estratégias e objetivos que fazem parte do
cotidiano empresarial (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010).

Para Assen, Berg e Pietersma (2010), o BSC é um instrumento eficiente

para monitorar o desempenho organizacional de forma transparente.
Ele permite aos gestores intervenções corretivas de imediato, o que
ocasiona em uma melhoria substancial nos desempenhos em intervalos
menores de tempo.

O modelo BSC correlaciona a missão e a visão de uma empresa com

os seus objetivos e as métricas sob quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
 65

crescimento, apresentando-se como um modelo eficiente para a

elaboração de planos de ação preventivos e corretivos.

No passado, as organizações monitoravam somente os seus ativos

tangíveis (financeiros); hoje, com o aumento da competitividade mundial,
as empresas ao redor do mundo baseiam-se em dados, informações e
na capacidade de adaptação para gerir demandas recentes. Nesse novo
contexto, o BSC complementou os indicadores financeiros tradicionais
com outros três tipos de vertentes que são indispensáveis para o
monitoramento de uma organização: a dos clientes, a dos processos
internos e a do aprendizado e crescimento. Com isso, o BSC passou a ser
utilizado como um sistema gerencial estratégico (LEITE et al., 2006).

Leite et al. (2006) mencionam que as perspectivas do BSC trabalham

de forma integrada, sob a influência de algumas perguntas que
são consideradas norteadoras para a supervisão de metas,
acompanhamento de indicadores e o alcance dos objetivos
empresariais, conforme apresentadas no Figura 2.

Figura 4 – As perspectivas da ferramenta BSC

Fonte: adaptada de Leite et al. (2006).

66

Na visão de Assen, Berg e Pietersma (2010), a organização, ao definir sua

missão e visão, precisa, em paralelo, refletir sobre quais serão os fatores
de sucesso e os indicadores-chave que a acompanharão ao longo de
toda a sua trajetória, sob o prisma das quatro perspectivas presentes no
BSC, conforme exposto a seguir:

Perspectiva financeira: apesar de não serem únicas e exclusivas, as

informações financeiras ainda constituem em um importante referencial
para a tomada de decisões e a administração dos negócios. Indicadores
como o retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado são
estratégicos para uma gestão ótima, mas outros podem ser também
criados e monitorados conforme as características da empresa e o seu
setor de atuação.

Perspectiva do cliente: o atendimento às necessidades e desejos

dos clientes e sua consequente satisfação são indispensáveis para
o monitoramento de percepções, retenção e o fortalecimento dos
relacionamentos comerciais. Um desempenho considerado medíocre
nessa área pode custar a sobrevivência da empresa. Indicadores como
a lucratividade, a política de retorno, o atendimento às reclamações e a
participação de mercado em segmentos estratégicos são fundamentais.

Perspectiva sob os processos internos: esses indicadores estão ligados

diretamente à eficiência e à eficácia das operações, ou seja, ao conjunto
de atividades e, consequentemente, aos seus resultados. Níveis de
qualidade, tempos de resposta e de entrega, desenvolvimento de novos
produtos, paradas programadas ou não e ponto de equilíbrio são alguns
dos indicadores que mensuram o desempenho das operações de uma
empresa.

Aprendizado e crescimento: avaliam a gestão, o conhecimento dos

recursos humanos e a sua capacidade de inovação diante de cenários
variados. Satisfação e retenção de funcionários, receita gerada por
 67

colaborador e retrabalho são indicadores que norteiam decisões

fundamentadas por essa perspectiva.

Com a implantação do BSC, a empresa se compromete a monitorar

um conjunto equilibrado de indicadores-chave de desempenho
que abrangem todas as suas áreas e resultam na melhoria de seus
processos, produtos e relações sociais. O BSC serve para comunicar
e articular estratégias, bem como convergir propósitos individuais e
organizacionais para o alcance de objetivos comuns.

5. People Analytics: os dados a favor da gestão

Segundo Gupy (2019), People Analytics é uma metodologia que

compreende a coleta, organização e análise de dados para a supervisão
de equipes e de seus comportamentos. Por meio dela, é possível
acompanhar indicadores que, de forma mais assertiva, apontam
para tendências, lacunas, forças e problemas provenientes de grupos
específicos ou mesmo da empresa como um todo.

Gupy (2019) complementa que a metodologia People Analytics preconiza

que é necessário se adaptar não só às novas tecnologias, mas a uma
disrupção digital sem volta que envolve, também, uma mudança
de mentalidade orientada a dados com foco contínuo na cultura
organizacional, nos relacionamentos baseados em confiança, na
prontidão em atender e nos resultados individuais e coletivos.

A análise de dados aplicada à gestão de pessoas e coloca de lado a pura

intuição e o achismo que são carregados de subjetividade e ajuda os
líderes a conduzirem suas equipes por meio de informações precisas,
fato que torna o RH mais eficiente e estratégico, conforme afirma Gupy
(2019), diminui riscos e desperdícios, aumenta a eficácia das decisões e
agiliza possíveis redefinições de rotas.
68

O People Analytics se baseia em um software que realiza cruzamentos

de dados coletados em diversas áreas da empresa, utilizando-se para
isso, da folha de pagamento, dos relatórios financeiros, das planilhas
de vendas e até de redes sociais para criar dados estruturados em um
banco de dados após a coleta de dados oriundos do Big data, onde há
um grande volume e variedade de dados em formatos não estruturados,
que pode traduzir comportamentos em inteligência de negócios. Ele
acompanha de perto o nível de engajamento, a produtividade e a
satisfação dos colaboradores diante de suas percepções, reações e
desafios que lhes são confiados.

Para Gupy (2019), os benefícios da análise de dados voltada à gestão de

pessoas se concentram basicamente em cinco pontos importantes:

• Admissões mais assertivas: um processo seletivo analítico

garante maior possibilidade de acerto na contratação de
profissionais que tenham realmente perfis adequados à demanda
da empresa. O People Analytics permite prever o tempo que
será destinado ao treinamento e à adaptação do funcionário, e
até possíveis conflitos que possam ocorrer com a equipe nesse
período.

• Ações e resultados antecipados: com a análise preditiva de

dados, é possível prever resultados antes mesmo das ações
ocorrerem. O gestor fica mais confiante ao saber que pode
ter acesso aos efeitos de suas decisões antecipadamente e se
antecipar para possíveis contratempos.

• Maior controle sobre os processos: o RH é composto por

vários subsistemas que exigem um controle minucioso sobre
eles. O People Analytics auxilia o gestor fornecendo informações
interligadas a todos os setores da empresa para decisões mais
claras e seguranças, envolvendo o clima organizacional, o plano de
cargos e salários, os processos seletivos e os treinamentos.
 69

• Melhores resultados do RH: com um nível maior de

organização informacional, os profissionais de RH trabalham
com mais tranquilidade e podem buscar novas soluções para o
desenvolvimento do capital humano e agir estrategicamente a fim
de potencializar os resultados empresariais.

• Redução de custos: o People Analytics rapidamente detecta

lacunas nos processos de trabalhos e previne falhas no
processo de recrutamento e seleção. Esses benefícios impactam
positivamente nos custos, nos tempos e nos resultados para
a formação de equipes coesas e envolvidas com os propósitos
empresariais.

A gestão ótima dos dados também se traduz na diminuição do nível de

rotatividade (turnover) dos colaboradores em uma empresa, já que os
processos tendem a ficar mais enxutos e o ambiente laboral mais leve,
transparente e produtivo.

Referências
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 modelos que
todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
BLOG GUPY. People Analytics: uma guia para transformar a gestão de pessoas.
2019. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/people-analytics. Acesso em: 12 ago.
2021.
E-BOOK CASTRO, F. Guia do iniciante para OKR, 2018. Disponível em: https://
resources.felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr. Acesso em: 11 ago. 2021.
E-BOOK PULSES. Medindo e atuando no ciclo de experiências do colaborador
com a Pulses. 2021. Disponível em: https://www.pulses.com.br/insights/ciclo-
experiencia-do-colaborador. Acesso em: 10 ago. 2021.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S; GEEST, Y. V. Organizações Exponenciais: porque elas
são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019.
70

LEITE, L. A. M. C. et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2006.
SEBRAE. Oficina de indicadores e metas: manual do facilitador. São Paulo:
SEBRAE, 2015.
 71

BONS ESTUDOS!