WBA1093_V1.

GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
2

Charlie Hudson Turette Lopes

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
 3

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_____________________________________________________________________________
Lopes, Charlie Hudson Turette
Gerenciamento de processos / Charlie Hudson Turette
L864g
Lopes. – São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A.,
2022.
32 p.

ISBN 78-65-5356-149-6

1. Gerenciamento. 2. Processos. 3. Engenharia

I. Título. 3. Técnicas de speaking, listening e writing. I.
Título.
CDD 620
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O

2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

SUMÁRIO

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

BSC aplicado à gestão de processos___________________________ 07

Características gerais de processos e gestão de processos____ 18

Características gerais de governança corporativa sob a ótica de

processos para a definição de estratégias_____________________ 28

Mapeamento e fluxo de processos____________________________ 38

 5

Apresentação da disciplina

Não é difícil identificar a presença de processos em seu dia a dia. No

âmbito pessoal, quantas atividades você desenvolve do momento que
acorda até sair de casa? Se você leva um filho à escola, paga uma conta
ou combina de almoçar com um amigo, precisará planejar e realizar
várias atividades que podem ser classificadas como processos.

Já nas empresas é mais fácil ainda identificar os processos. Se

pensarmos em indústrias que manufaturam bens, percebemos
processos em todos os materiais, pessoas, equipamentos e informações
que são transformados para gerar produtos que agreguem valor
para os clientes que irão comprá-los. Por exemplo, quando você vai a
uma loja comprar uma camisa, não necessariamente vai saber todo
o caminho que essa peça de roupa atravessou, as dificuldades que
foram enfrentadas para ela chegar até a vitrine, se o dono da loja está
endividado etc. Seu desejo é que a camisa vista bem, seja confortável
e bonita. Portanto, o que agrega valor para você são os atributos que
reconhece como importantes. As organizações buscam incessantemente
decifrar tais atributos para oferecem cada vez mais produtos com maior
qualidade e que vendam.

No entanto, as transformações podem ocorrer também nos serviços e

nas pessoas. Um salão de beleza transforma seus clientes, assim como
uma empresa de estética automotiva trabalha com a beleza de carros
por meio de serviços especializados.

Nesse sentido, gerenciar processos se torna fundamental para

orquestrar as atividades, tarefas e ações que são executadas todos
os dias por pessoas ou máquinas. Assim, ter estratégias assertivas,
6

selecionar corretamente ferramentas aplicáveis e compreender a

importância da governança em processos são tarefas recorrentes na
vida de gestores.

Nesse contexto, os objetivos gerais da disciplina Gerenciamento

de processos são: conceituar processos na rotina e na estratégia
das organizações; reconhecer a importância do Balanced Scorecard
(BSC) aplicado à Gestão de Processos; utilizar indicadores-chave de
desempenho e produtivos; reconhecer a importância do Gerenciamento
de Processos de Negócio (BPM); identificar estruturas hierárquicas de
organizações; compreender a governança corporativa nos âmbitos
nacional e internacional; identificar cenários de aplicação da modelagem
de processos; discernir gestão de processos e gestão por processos;
e comparar cadeias de valor e arquitetura de processos. Convidamos
você a explorar as estratégias, os conceitos, as técnicas e as ferramentas
empregáveis ao gerenciamento de processos para que possa aplicar em
sua trajetória profissional os conteúdos abordados neste material.

Bons estudos!
 7

BSC aplicado à gestão

de processos
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper

Objetivos
• Apresentar os conceitos de processos na rotina e na
estratégia das organizações.

• Reconhecer a importância do BSC aplicado à Gestão

de Processos.

• Compreender o que é um indicador-chave de

desempenho.

• Identificar os principais indicadores produtivos.

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1. Estratégia nos negócios

A maneira como a sociedade consome produtos dos anos 1990 para cá

mudou e a cada dia continua em transformação. Busque na memória
como você fez suas últimas compras. Pegue como exemplo um aparelho
eletrônico, uma roupa, um eletrodoméstico. Agora, responda às
seguintes perguntas:

• A compra ocorreu em uma loja física ou digital (on-line)?

• Você utilizou a internet para comparar preços entre as lojas digitais

ou entre uma loja física e uma digital?

• Sua compra ocorreu depois de ver o anúncio em uma propaganda?

Se sim, essa propaganda foi percebida em qual canal: TV, rádio ou
internet?

• Sua única preocupação foi com o preço? Ou pensou em frete

grátis, garantias, conhecimento da marca ou da pessoa que
anunciou o produto?

• Avaliou se a compra lhe trouxe benefícios como cashback (dinheiro

de volta)?

Essas são algumas perguntas entre as várias que poderíamos sugerir

para clientes e empresas realizarem reflexões a partir das respostas.
Sim, os fornecedores, as indústrias e as lojas também devem enxergar
os produtos sob a ótica do consumidor, e não apenas visando alcançar
lucros. Até porque, se hoje em dia as empresas tiverem pessoas que
pensam “apenas” em lucro, será difícil sua sobrevivência em um mundo
globalizado e extremamente competitivo. Para as corporações se
destacarem perante seus concorrentes, é preciso gerenciar processos de
maneira eficiente, ter reconhecimento de clientes pela sua excelência,
 9

melhorar constantemente suas competências e, claro, gerar lucro para

os acionistas e proprietários.

Nesta aula, você verá como o Balanced ScoreCard (BSC) aplicado à

Gestão de Processos pode melhorar a mensuração do desempenho das
empresas e responder às questões que trouxemos para você refletir.

1.1 Processos: rotina e estratégia

Se você visitar uma empresa cujos processos desconhece, possivelmente

terá a sensação de que todos os colaboradores que avistar estão
trabalhando segundo alguma orientação, padrão ou plano. A partir
dessa simulação, é possível identificar alguns termos importantes para
compreendermos o que é rotina e o que é estratégia.

Primeiramente, é preciso saber o que é um processo, e existem várias

definições aceitas, assim como vários autores que versam sobre o tema.
Em linhas gerais, um processo pode ser definido pelo percurso que
um material atravessa da entrada na empresa até sua saída, com valor
agregado por meio de processos de transformação.

A Figura 1 apresenta o fluxo de processos em operações. Para Slack,

Brandon-Jones e Johnston (2018), todas as operações (empresas que
transformam matérias-primas em produtos e serviços beneficiados)
apresentam a seguinte sequência:
10

Figura 1 – Operações de um processo de transformação

Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 15)

Vamos supor então que você visitou uma hamburgueria. Esse

estabelecimento pode apresentar, por exemplo, as seguintes entradas
(inputs):

• Recursos transformados: materiais (carnes, pães, saladas, queijos,

bebidas etc.); insumos (energia elétrica, gás, embalagens etc.);
clientes (com fome).

• Recursos de transformação: mão de obra (cozinheiros, atendentes,

operadores de caixa); equipamentos (chapas, churrasqueira,
geladeira); instalações (ambiente decorado, mesas, cadeiras).

Após o processo de transformação, a saída (output) que agrega valor

para o cliente será um hambúrguer com a qualidade esperada por ele,
ou superior. O cliente também sai transformado, pois antes do processo
estava com fome e, se tudo correr como o esperado, sairá satisfeito
depois do consumo do lanche e das bebidas.
 11

Porém, e se um dia o cozinheiro não se sentir bem e faltar?

Naturalmente outra pessoa assumirá seu posto de trabalho, mas
será que os hambúrgueres sairão no mesmo padrão que o primeiro
entregava? Nesse caso, teremos ao menos mais duas reflexões:

• Os processos foram mapeados?

• Os processos são padronizados?

Já sabemos que uma hamburgueria tem processos. Na verdade, todo

empreendimento tem processos, seja uma padaria, um salão de beleza,
uma academia etc.

Pense na seguinte situação: você decide fazer a matrícula em uma

academia. Chegando lá, é muito bem recepcionado e o funcionário que
lhe atendeu mostra toda a estrutura de musculação, de aulas coletivas,
vestiários etc. É rápido ao receber seu pagamento e marcar seu primeiro
exame de avaliação.

Você, empolgado, passa a recomendar a academia para amigos e conta

como sua experiência foi ótima. No entanto, um de seus amigos vai lá e
diz que o atendimento foi péssimo e não se matriculou por conta disso.
Intrigado, você descobre que outra pessoa atendeu seu amigo.

Para ambos os casos, o processo de recepção de um novo aluno

ocorreu. Entretanto, processos podem ser executados de maneira
instintiva pelos funcionários, podem ser feitos da “maneira que outra
pessoa ensinou”. Já quando são mapeados e padronizados, existe maior
probabilidade de os atendimentos serem mais parecidos, ao contrário
do que ocorreu na academia.

Processos devem estar diretamente ligados aos objetivos da empresa

para agregarem valor. A pergunta a ser feita então seria: por que
estamos executando esse processo? Se a resposta for algo que não
agregue valor, estamos falando de um desperdício.
12

Complementarmente, uma empresa que possui objetivos estratégicos

(oriundos de seu planejamento estratégico), mas não tem processos
eficientes, não conseguirá atingir esses objetivos. Vejamos um exemplo:
Uma empresa tem por objetivo estratégico reduzir custos operacionais
em 20% no próximo ano. Sendo assim, os processos da empresa
precisam ter conexão com o objetivo citado, e cada pessoa envolvida
deverá reconhecer o motivo das mudanças e das melhorias que
ocorrerão no ano seguinte. Dessa forma, independentemente do cargo
ou do setor, todas as pessoas da empresa em seus processos devem
reconhecer o objetivo estratégico e aplicá-lo em sua rotina por meio dos
processos.

1.2 BSC

No início dos anos 1990, Kaplan e Norton apresentaram uma

abordagem que ficou reconhecida mundialmente para realizar a
mensuração do desempenho das organizações. Essa abordagem ficou
conhecida como Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, e pode ser
traduzida literalmente como “Indicadores equilibrados” ou “Tabela de
desempenho equilibrada”.

Conceitualmente, os autores defendem que as empresas do mundo

contemporâneo não podem ser dar ao luxo de avaliar apenas os
resultados financeiros. Dessa forma, a medição balanceada do
desempenho deve seguir os quatro estágios apresentados na Figura 2:
 13

Figura 2 – Modelo do Balanced Scorecard de sistema de

medição de desempenho

Fonte: Carpinetti (2016, p. 206).

Vamos compreender as quatro medidas de desempenho da Figura 2

com um exemplo:

Nas indústrias de tecnologia, a concorrência é extremamente acirrada.

Uma empresa que introduz para o mercado produtos defeituosos pode
correr sérios riscos de permanecer competitiva. Como um telefone
celular com defeito crônico pode ser avaliado no BSC? Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018) sugerem quatro perguntas:

• Como olhamos para nossos acionistas (perspectiva financeira)?

Entregando produtos defeituosos para os clientes, será preciso

fazer recall por meio de campanhas nas mídias, expondo o defeito e
chamando os clientes para trocarem o produto ou consertá-lo, sem
conta as questões legais, os processos, as multas etc. Tudo isso acarreta
custo não planejado. Essa medida de desempenho se aplica ao nível
estratégico da empresa.
14

• Em que devemos ser excelentes (perspectiva do processo interno)?

Produtos em que o consumidor identifica um defeito, e não a empresa

enquanto os fabrica, evidenciam falhas nos processos da empresa. Um
componente montado de forma incorreta ou ausente, projetos mal
detalhados, insumos de má qualidade, entre outros, são exemplos de
processos que demandam ajustes.

• Como nossos clientes nos veem (perspectiva do cliente)?

Talvez essa seja a questão mais complicada se analisarmos sob a ótica

contemporânea. Atualmente, milhões de pessoas estão conectadas à
internet e às redes sociais. Imagine um influenciador digital que tenha
comprado um celular defeituoso, sendo esse aparelho seu principal
instrumento de trabalho? Em poucos minutos, milhões de pessoas
saberão do problema, e isso pode gerar mácula para a marca.

• Como podemos continuar melhorando e construindo

competências (perspectiva de aprendizagem e crescimento)?

As empresas devem agregar valor para seus clientes. Toda atividade

desempenhada na empresa que não esteja ligada aos objetivos
estratégicos é um desperdício. Existem diversas abordagens para que
as empresas busquem melhorar seus processos. Como exemplo, duas
palavras japonesas aparecem nos tipos de melhoramento:

• Kaizen (Kai – mudar e Zen – melhor): apresenta um conceito

oriental que foi mundialmente difundido como “melhoramento
contínuo”. Mudar para melhor traduz uma filosofia de que é
possível obter melhorias no trabalho e no âmbito social. Todas
as pessoas, independentemente do cargo ocupado, podem
fazer Kaizen em suas vidas.

• Kaikaku: denota a necessidade de mudanças abruptas.

Enquanto o Kaizen busca mudanças graduais e contínuas,
 15

o Kaikaku se mostra oportuno quando, por exemplo, uma

máquina com maior poderio tecnológico substitui uma
obsoleta.

Cada uma das quatro medidas de desempenho deve possuir seus

próprios indicadores, que precisam de uma meta.

1.3 KPI (Key Performance Indicator)

Nos anos 1950, William Edwards Deming apresentou a importância

de medir para que seja possível gerenciar. Dessa forma, só é possível
definir metas e ter sucesso a partir da correta medição das variáveis dos
processos (DEMING, 1992).

Ele é considerado um dos gurus da qualidade, tendo trabalhos

relevantes na área estatística. Em sua primeira viagem ao Japão, em
1947, conheceu alguns integrantes da JUSE (União de Cientistas e
Engenheiros Japoneses) com o propósito de reerguer o país no pós-
guerra, com estudos voltados para o avanço tecnológico e a ciência nas
indústrias japonesas.

Essas prorrogativas fizeram com que Deming, voltando ao Japão anos

depois como convidado para ministrar congressos e palestras aos
engenheiros e estudantes sobre o controle estatístico, aproximasse-se
de Ishikawa, que até então era coordenador da JUSE. Ishikawa convocou
a alta direção das principais organizações japonesas, as quais aplicaram
suas técnicas e presenciaram um nível de qualidade nunca visto. Mesmo
com o êxito de Deming, ele se negou a receber royalties por seus
artigos, e, então, a JUSE em sua homenagem criou o Prêmio Deming de
Qualidade. Com isso, vemos o quão importante é medir o trabalho.

Começando pelo KPI (Key Performance Indicator), os indicadores chave

de desempenho precisam ser definidos a partir do desdobramento
dos objetivos estratégicos da organização (CRUZ, 2019). Porém, antes
16

de você conhecer os principais tipos de indicadores, vamos fixar três

conceitos importantes para o entendimento do funcionamento deles:

• Índice: é o número que mostra o desempenho medido em um

processo produtivo através dos indicadores.

• Meta: é o valor que deve ser alcançado no processo produtivo. É

estabelecida pela diretoria ou pelos gestores da empresa.

• Tolerância: é a porcentagem aceitável caso uma meta não seja

batida.

Agora, sim, vamos conhecer alguns tipos de KPIs utilizados nas

organizações para avaliar a performance. Cruz (2019) os lista da seguinte
forma:

• Indicador de Capacidade: a capacidade de produção é medida

pela relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo
para produzir essa mesma quantidade. Exemplo: a indústria de
embalagens tem capacidade de produzir um milhão de caixas de
panetone por mês.

• Indicador de Produtividade: a produtividade é medida pela relação

entre a saída de produto e o recurso utilizado para essa tarefa.
Exemplo: a indústria de embalagens tem uma impressora que
imprime 1.000 caixas de panetone por hora e outra que imprime
800 caixas de panetone por hora. Logo, a segunda impressora é
menos produtiva que a primeira.

• Indicador de Qualidade: a qualidade é medida pela relação entre a

contagem total de produtos fabricados e os produtos defeituosos.
Exemplo: a impressora da indústria de embalagens produziu 1.000
caixas, mas 100 estavam fora do padrão de qualidade, ou seja, a
empresa teve 90% de conformidade.

• Indicador de Lucratividade: a lucratividade é calculada pela relação

percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: A indústria de
 17

embalagens vendeu R$ 100 mil em produtos e o lucro constatado

foi de R$ 10 mil. Portanto, a lucratividade foi de 10%.

• Indicador de Rentabilidade: a rentabilidade é calculada pelo

percentual entre lucro e investimento realizado pela empresa.
Exemplo: a indústria de embalagens investiu R$ 500 mil e obteve o
lucro de R$ 10 mil. A sua rentabilidade foi de 2%.

Entre tantos tipos de indicadores, como as empresas devem escolher os

seus?

Primeiramente, devemos avaliar quais serão os indicadores de

desempenho estratégicos, ou seja, se a empresa está cumprindo
as metas desdobradas do planejamento estratégico. Em seguida,
avaliaremos os indicadores de desempenho de processos, que
geralmente são avaliados por índices (números) que retratarão o
processo como um todo em um fragmento deste (CRUZ, 2019).

Nesta aula, vimos como o BSC está diretamente ligado à Gestão dos
Processos. Cada atividade de uma empresa deve estar diretamente
ligada ao planejamento estratégico, sendo preciso mapear os processos
e identificar suas fragilidades a fim de evoluir a cada nova avaliação.

Referências
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
CRUZ, Tadeu. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2019.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Editora
Saraiva, 1992.
SLACK, Nigel; BRANDON-JONES, Alistair; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
18

Características gerais de
processos e gestão de processos
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper

Objetivos
• Apresentar conceitos e características de processos.

• Reconhecer a importância do BPM aplicado à Gestão

de Processos.

• Identificar estruturas hierárquicas de organizações.

 19

1. Processos e gestão de processos

Um único processo pode ser interpretado de várias maneiras,

dependendo do nível hierárquico sob o qual é analisado. Os executivos,
gestores, técnicos e equipe operacional percebem diferentes prismas
ao analisar o mesmo processo. Veja um exemplo de uma empresa de
estruturas metálicas que trabalha unindo peças de aço por meio de
processos de soldagem:

Se um executivo for questionado sobre o processo de soldagem em

determinado posto de trabalho, possivelmente dirá que duas peças
serão unidas por solda, que o inspetor de solda fará a avaliação de
qualidade e, posteriormente, o soldador irá repassar o produto para a
próxima etapa de agregação de valor. Agora perceba a visão do soldador
que diariamente trabalha com esse trabalho de solda:

1. Analisar a especificação dos produtos por meio dos projetos

fornecidos pela empresa.
2. Buscar peças a serem soldadas (elas podem não estar no local em
que será realizada a soldagem).
3. Chamar inspetor de soldagem para liberar a operação.
4. Realizar soldagem.
5. Retirar rebarbas (saliências nos vértices das peças) e dar
acabamento às peças.
6. Convocar técnico de soldagem para realizar testes na solda.
7. Enviar produto para a próxima etapa assim que aprovado. Em
caso de reprovação, retrabalhar a peça ou enviar para a sucata.

Os sete passos que o soldador descreveu ainda podem ser mais bem
detalhados e desdobrados, e não surpreenderia se houvesse dezenas de
atividades dentro desse processo.

Algo que podemos perceber inicialmente é que quanto mais distante

hierarquicamente do processo o colaborador esteja, menor será seu
20

conhecimento do processo. E tudo bem, visto que cada pessoa tem seu
papel na empresa e muitas empresas adotam estruturas que geram
barreiras hierárquicas.

A lição que fica com esse exemplo é que, quando um processo é

mapeado, independentemente do objetivo (melhoria, reengenharia,
avaliação de desempenho etc.), todos os envolvidos devem ser
convocados para listar as atividades pertinentes. Nesse contexto, nesta
aula, você entenderá como os processos estão em todos os lugares,
desde sua vida pessoal até nas grandes organizações.

1.1 Hierarquia e estruturas funcionais

Um problema comum a muitas empresas é a comunicação. Além das

barreiras hierárquicas, outro fator que contribui para a dificuldade
na troca de informações são as estruturas funcionais (que dividem as
empresas por departamentos especializados). Veja na Figura 1 como o
conhecimento não é difundido, e sim concentrado.

Figura 1 – Origens dos problemas de comunicação nas empresas que

adotam a abordagem administrativa funcional

Fonte: Sordi (2018, p. 21).

Imagine que vários departamentos e seus diversos níveis hierárquicos

trabalhem em um mesmo processo. Se há um problema nos setores
A e B, o supervisor do setor A irá conversar com o supervisor do setor
B. Pense nas perdas que esse bloqueio na comunicação pode gerar
 21

quando a comunicação se concentra dessa forma. Sordi (2018) ressalta

que o mesmo acontecerá com gestores, diretores etc., que conversarão
apenas com seus pares em primeira instância.

A abordagem administrativa funcional remete à Administração

Científica, no início do século XX, que teve nomes como Frederick Taylor,
Henry Ford e o casal Gilbreth, que defendiam a alta especialização.
Assim, cada colaborador estaria localizado em seu posto de trabalho,
desempenhando de maneira assertiva a sua pequena parte do processo.
Surge, então, o conceito de alienação do trabalho, no qual o operador,
tão focado em sua atividade, não compreende as demais etapas do
processo em que está inserido.

Estruturas funcionais distanciam os objetivos estratégicos dos processos.

A abordagem de divisão do trabalho até o nível atômico (menor parte
de trabalho executável por uma pessoa) existe até hoje e foi consagrada
nas linhas de montagem de produtos seriados. No entanto, um
operador que tem a única atividade de “apertar um parafuso” deve
ter a consciência de que essa atividade agregará valor para o produto
e, obviamente, está ligada aos objetivos estratégicos da empresa. Em
japonês, isso é chamado de Hoshin Kanri, ou “Gerenciamento pelas
Diretrizes” (CAMPOS, 2013). Todos os colaboradores devem ser capazes
de identificar no que sua pequena parte de trabalho resultará, seja um
produto ou um processo. Assim, o “aperto do parafuso” ao fim da linha
de produção poderá ter como conclusão a montagem completa de um
automóvel.

1.2 Pluralidade em processos

Uma das definições para “processo” pode ser “método empregado para
se fazer alguma coisa; maneira, procedimento.” (PROCESSO, 2022).
Percebemos processos em todos os lugares e, a partir desta leitura, você
será capaz de ser ainda mais analítico em relação a eles.
22

Um cliente em compras em um hipermercado comum deseja o seguinte

valor agregado do processo de compras: utilizar seus produtos no local
para o qual serão transportados. Que bom seria se os produtos fossem
simplesmente teletransportados da gôndola para a nossa geladeira. No
entanto, não é isso que acontece.

Dessa forma, admitiremos que o cliente foi ao mercado de carro e

as mercadorias já estavam dispostas nas prateleiras. Então, perceba
quantas atividades ocorrem nesse processo:

1. Cliente escolhe o produto.

2. Retira da prateleira/gôndola.
3. Coloca no carrinho de compras.
4. Retira o produto do carrinho para levar para o caixa.
5. Após a leitura do código de barras e o pagamento, o produto é
colocado em uma sacola.
6. Se a compra tiver muitos itens, o cliente porá as sacolas em um
carrinho.
7. Estando de carro, o cliente retirará as sacolas do carrinho e as
colocará no porta-malas do carro.
8. Ao chegar em casa, retirará as sacolas do carro e as transportará
para os ambientes que deseja.
9. Retirará da sacola os produtos e os armazenar.

Os itens 3, 5, 6, 7 e 9 são diretamente ligados à estocagem. Ou seja, o

produto fica armazenado em um local provisório, aguardando nova
movimentação. Isso é considerado um desperdício no processo. Assim
como os clientes desejam que os produtos cheguem o mais rápido
possível a suas casas, as empresas devem organizar seus processos para
que os produtos fluam e não parem a cada atividade.

Agora que entendemos o que são processos, podemos ver diversas

aplicações:
 23

• Processos de montagem acontecem em uma montadora de

automóveis.

• Processos de produção ocorrem em empresas que modificam

fisicamente produtos, agregando valor, como transformar látex em
borracha para apagar lápis.

• Processos de negócios: sequência de atividades, muitas vezes

abstrata, para atingir um objetivo de negócio. Exemplo: processo
de vendas.

No caso dos processos de negócios, Pradella (2016) salienta que eles

podem ser divididos em:

• Processos primários: processos essenciais que visam à entrega de

produtos e serviços com agregação de valor para os clientes.

• Processos de suporte: não entregam valor para o cliente, mas

auxiliam os processos primários para tal. Exemplos: TI e RH.

• Processos de gerenciamento: responsáveis pelo monitoramento

e pelo controle das atividades de negócios. Não agregam valor
diretamente.

1.3 BPM – Gerenciamento de Processos de Negócios

Continuando a explicação sobre processos, devemos compreender

que um termo bastante utilizado atualmente é o Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM – Business Process Management). A Figura
2 nos mostra que o processo de negócio começa pelo gerenciamento
(visão lógica) e posteriormente, na visão física, é decomposto em
atividades organizadas em fluxos de trabalho.
24

Figura 2 – Processo orquestrando atividades

Fonte: ABPMP (2013, p. 33).

Complementarmente, Sordi (2018) afirma que para atender aos

interesses estratégicos de uma empresa, o BPM pode apresentar
desmembramentos de acordo com os vários processos incutidos na
relação com o cliente:

1. Processo de negócio – Administração: tem como objetivo

assegurar apoio e desenvolvimento a todos os processos
realizados na organização.
2. Processo de negócio – Estratégia Empresarial: visa desenvolver
estratégias que assegurem lucratividade a longo prazo e otimizar o
desempenho da área tática do negócio.
3. Processo de negócio – Produção: tem como objetivo assegurar
apoio e desenvolvimento a todos os processos produtivos.
4. Processo de negócio – Serviços a Clientes: visa responder
efetivamente às necessidades dos clientes como um sistema
de negócio amplo e integrado: processo de Gerenciamento de
Pedidos; processo de Transportes; processo de Vendas.
 25

1.4 Práticas administrativas para o estudo de processos

Além do BPM, Sordi (2018) ilustra algumas práticas administrativas

fundamentadas nos estudos de processos, como mostra o Quadro 1:

Quadro 1 – Práticas administrativas fundamentadas no

estudo de processos

PRÁTICA ADMINISTRATIVA NOME MERCADOLÓGICO

(fundamentada em processos) (empregado por consultores e praticantes)

Melhoria de processos Business Process Improvement (BPI)

Reengenharia de processos Business Process Reengineering (BPR)

Apuração de custos com base em atividades Activity-based Cost Management (ABC)

Balanced Scorecard (BSC)

Indicador de desempenho
Business Performance Improvement (BPM)

Gestão do conhecimento Knowledge Management (KM)

Automação de processos Process automation, workflow

Terceirização de processos Business Process Outsourcing (BPO)

Integração de processos Business Process Integration

Fonte: adaptado de Sordi (2018, p. 70).

Tais práticas administrativas podem ser utilizadas em vários

contextos de acordo com as necessidades das organizações e
não são necessariamente excludentes, podendo ser utilizadas
concomitantemente. As práticas apresentadas no Quadro 1 podem ser
assim definidas:

• Programas de melhoria de processos (Business Process

Improvement – BPI): programas de curta duração, baseados em
atividades rotineiras, visando à redução de desperdícios a partir de
soluções simples. Podem ser associados ao termo japonês KAIZEN
(mudar para melhor).
26

• Reengenharia de processos (Business Process Reengineering – BPR):

buscam restruturações, muitas vezes radicais, do processo. Muitas
vezes são projetos de longa duração. Podem ser associados ao
termo japonês KAIKAKU (mudança radical).

• Projetos de custo com base em atividades (Activity‐Based Cost

Management – ABC): visa elencar os custos de cada item de um
setor ou de uma empresa. Assim, de acordo com a quantidade
de itens de uma determinada matéria-prima, por exemplo,
conhecendo seu custo individual, pode-se determinar seu nível de
criticidade na operação. Podem ser associados à ferramenta da
qualidade Gráfico de Pareto.

• O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem estratégica que

visa analisar diversos indicadores de desempenho empresarial,
facilitando a tomada de decisão acerca dos interesses da
organização.

• Gestão do conhecimento (Knowledge Management – KM): visa

incorporar nas corporações os conhecimentos tácitos que os
colaboradores possuem.

• Automação de processos (workflow): possibilita integrar diversos

softwares utilizados em uma empresa, bem como tangibilizar
conhecimentos abstratos.

• Terceirização de processos (Business Process Outsourcing – BPO):

empresas que desejam focar em suas atividades-fim optam por
terceirizar algumas tarefas e até setores inteiros nos quais não são
especialistas.

• Integração de processos (Business Process Integration): busca

conectar diversos sistemas de maneira eficaz, possibilitando
acesso à informação e entendimento para profissionais dos mais
diversos setores.
 27

• Nesta aula, vimos como existem muitas definições para processos

e algumas das ferramentas e técnicas para sua gestão. É preciso
reconhecer a importância de processos eficientes e eficazes para
que empresas se mantenham competitivas.

Referências
ABPMP. Association of Business Process Management Professionals International.
BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum
do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0. Brasília: ABPMP, 2013.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte:
Falconi, 2013.
PRADELLA, Simone. Gestão de processos: da teoria à prática. São Paulo: Atlas,
2016.
PROCESSO. In: MICHAELIS, Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo:
Melhoramentos, 2022. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/processo/. Acesso em: 28 jan. 2022.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.
28

Características gerais de
governança corporativa sob
a ótica de processos para a
definição de estratégias
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper

Objetivos
• Descrever o que é governança corporativa.

• Identificar os princípios de governança corporativa.

• Compreender a evolução da governança corporativa

no Brasil.

• Relacionar gestão corporativa e gerenciamento de

processos.
 29

1. Governança corporativa em consonância

com o gerenciamento de processos

A digitalização, somada aos benefícios da internet, permite que a

informação a cada dia seja mais instantânea para a sociedade. Nem
sempre ela é precisa e verídica, mas permanecemos com o conceito da
instantaneidade. Hoje, um acontecimento relevante é disseminado em
segundos para o mundo inteiro. Por exemplo, uma notícia vinda da Ásia
pode resultar na queda da Bolsa de Valores de países do ocidente; uma
frase dúbia ou infeliz dita por uma celebridade pode reverberar nos
quatro cantos do mundo em minutos.

Nesse contexto, como a informação é tratada nas empresas? De forma

rápida, claro. E, obviamente, as corporações dependem de dados
consistentes para que haja confiabilidade, visto que isso é importante na
tomada de decisões. Como saberemos se é o momento de expandir ou
economizar? De contratar e adquirir mais matérias-primas? Se uma crise
externa afeta o nicho no qual trabalhamos?

Assim sendo, nesta aula, você vai compreender como a governança

corporativa (GC) une todos os mecanismos de controle da empresa para
que estes tenham integridade e confiabilidade.

1.1 Governança corporativa

A governança corporativa (GC) avalia, monitora e direciona as iniciativas

da gestão por processos nas organizações. Uma vez traçadas as
diretrizes no nível estratégico da empresa, todos os processos devem
estar alinhados com essas diretrizes. Segundo o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC), governança corporativa é:

...o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios,
30

conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e

demais partes interessadas. (IBGC [s.d.])

A GC busca garantir a integridade das informações, e, para que isso seja

possível, dados devem ser inseridos e tratados de maneira confiável. E
onde os dados são inseridos? Para responder a essa pergunta, vamos
dar alguns exemplos.

Uma empresa do segmento vestuário fabrica camisas sociais. No

setor produtivo, cada costureiro ou costureira anota em um caderno
que guarda na gaveta de sua máquina de costura quantas dúzias de
determinada peça de roupa produziu em seu turno. Eventualmente, um
encarregado pergunta para o costureiro quanto ele produziu na última
segunda-feira. Por esse motivo existe o caderno, para que seja folheado
e a informação esteja disponível a qualquer momento.

Se questionado, o encarregado saberá responder que o Costureiro A

produziu 200 dúzias, enquanto a Costureira B produziu 250 naquele
determinado dia. Com esse dado, ele poderá optar por melhores
estratégias nas células de produção, remanejar equipes, identificar
necessidades de treinamentos etc.

Você deve estar se perguntando sobre a confiabilidade do que foi

anotado no caderno, da facilidade de esses dados se perderem, ou ainda
se os proprietários da empresa terão acesso a eles de maneira rápida.
Imagine o corre-corre para que uma anotação seja transformada em um
dashboard (painel visual de indicadores).

Vamos avaliar outro setor da mesma fábrica: o administrativo. Com

esse nome bem genérico, muitas empresas concentram as funções
administrativas de contas a pagar, recebíveis, RH, Departamento
Pessoal, entre outras. Em empresas estruturadas, cada setor citado
anteriormente costuma ter sua própria organização funcional.
 31

O setor administrativo citado é adepto de planilhas eletrônicas, e o

software mais difundido no mundo para esse tipo de planilha é o
Microsoft Excel ®. Atualmente, é possível que várias pessoas editem
planilhas eletrônicas no Excel ® ao mesmo tempo, mas tudo depende do
número de licenças disponíveis do software, da qualidade na conexão de
internet e na capacitação das pessoas que usam essas ferramentas.

Vemos, então, que tanto o caderno que está na gaveta quanto o

software de planilhas eletrônicas podem receber dados. Cada um
apresentará as suas características, benefícios e peculiaridades, mas
ambos são ferramentas.

Uma pessoa que cuida de todo o administrativo de uma empresa poderá

ter dezenas de planilhas distintas, e muito provavelmente desenvolvidas
em um formato que só ela compreenda facilmente. Se essa pessoa sai
de férias ou adoece, a empresa entra no mais absoluto caos, pois toda a
informação está centralizada nela. E quem garantirá que todos os dados
estão atualizados?

O empresário, ao perceber esses riscos que pairam sobre seus dados,

busca adquirir um sistema de controle integrado. Investe milhares de
reais (que podem ser milhões, dependendo de sua robustez e de suas
funcionalidades) para que a instalação, os treinamentos e os ajustes do
sistema sejam realizados. Acredita, então, que os problemas quanto à
informação serão eliminados a partir desse momento.

Reiterando: um caderno, uma planilha eletrônica e um sistema de

controle integrado são ferramentas, mas cada um com seus atributos.
Não dá para compararmos o tempo gasto para gerar relatórios
com dados escritos em uma folha de papel com os lançados em
um sistema desenvolvido para essa finalidade. Mesmo assim, ter a
melhor ferramenta disponível pode não ser garantia de sucesso se o
pensamento não estiver voltado para os processos.
32

Continuando com os exemplos, pense no seguinte cenário. A empresa

investe em um sistema de controle integrado (muito caro), mas os
colaboradores continuam utilizando o Excel ® para tudo. Os arquivos
ficam duplicados, não se sabe ao certo a versão atualizada e cada um
executa seus controles do seu jeito. Ou seja, a pessoa se torna mais
importante do que os processos da empresa.

Vimos até então exemplos práticos nos quais a GC pode ser percebida.
Rosetti e Andrade (2022) buscam sintetizar no Quadro 1 os conceitos de
GC a partir de autores consagrados, como Monks e Minow, Blair e Babic:

Quadro 1 – Conceitos de governança corporativa:

uma tentativa de síntese

Da diversidade
à síntese
Expressões-chave e conceitos alternativos

Sistema de valores que rege as corporações, em suas rela-

VALORES
ções internas e externas.

Sistema de gestão que visa preservar e maximizar o máximo

retorno total de longo prazo dos proprietários, assegurando
DIREITOS
justo tratamento aos minoritários e a outros grupos de inte-
resse.

Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e

RELAÇÕES direção executiva, objetivando maximizar o desempenho da
Abrangência organização.
e diversidade
das catego-
rias concei- Sistema de governo, gestão e controle das empresas que
tuais GOVERNO disciplina suas relações com todas as partes interessadas
em seu desempenho.

Sistema e estrutura de poder que envolve a definição da

PODER estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação
dos resultados.

Conjunto de instrumentos derivados de estatutos legais e de

regulamentos que objetiva a excelência da gestão e a obser-
NORMAS
vância dos direitos de stakeholders que são afetados pelas
decisões dos gestores.
 33

Partindo de uma concepção que define sua abrangência, a governan-

ça corporativa é um conjunto de princípios, propósitos, processos e
práticas que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das
empresas, abrangendo:
• Propósitos dos proprietários.
• Sistema de relações proprietários-conselho-direção.
Uma tentati-
va de síntese • Maximização do retorno total dos proprietários, minimizando
conceitual oportunismos conflitantes com este fim.
• Sistema de controle e de fiscalização das ações dos gestores.
• Sistema de informações relevantes e de prestação de contas às
partes interessadas nos resultados corporativos.
• Sistema guardião dos ativos tangíveis e intangíveis das compa-
nhias.

Fonte: Rosetti e Andrade (2022, p. 141).

Para que seja possível operacionalizar os conceitos aqui expostos, foram

listados valores e dimensões da GC, os quais serão abordados a seguir.

1.2 Os valores e os 8 Ps da GC

Como pilares da “regra do jogo” da GC, há quatro valores:

1. Fairness: busca a igualdade entre os acionistas, sejam majoritários

ou não.
2. Disclosure: transparência das informações que geram impacto no
negócio.
3. Accountability: prestação de contas, alinhadas com as melhores
práticas de auditoria.
4. Compliance: estar em conformidade com estatutos, regras e leis
vigentes.

Bancos e seguradoras, por exemplo, possuem práticas de GC para

estruturarem suas ações, seus produtos e seus serviços. A GC ainda é
34

fundamental para fusões e cisões de empresas. Imagine juntar duas

companhias com processos totalmente distintos. Para gerar equidade
nas informações, a GC pode ser uma peça fundamental.

Seja para empresas privadas ou estatais, familiares ou não, que buscam

fusões ou expansões, a GC pode ser aplicada para mapear o ambiente
em que estão inseridas a partir de dimensões denominadas de 8 Ps
(ROSETTI, ANDRADE; 2022):

1. Propriedade: Sociedades Anônimas de capital aberto, Sociedades

Anônimas de capital fechado, Estatais, Controle Consorciado e
Familiares.
2. Princípios: garantem a universalidade nas corporações, podendo
os códigos serem editáveis de acordo com questões locais e
culturais.
3. Propósitos: busca o ponto ótimo entre a conciliação de interesses
dos investidores e os demais atores presentes nas corporações.
4. Papeis: define a estrutura de poder e as responsabilidades dos
atores dos processos.
5. Poder: procura legitimar o poder de maneira formalizada,
buscando evitar conflitos.
6. Práticas: estabelece relações funcionais e sistemas de controle
para atingir, por meio de processos, as estratégias da companhia.
7. Pessoas: elemento-chave para o sistema de governança. Busca
otimizar as relações interpessoais.
8. Perpetuidade: por mais que o ambiente interno de uma empresa
seja dinâmico, busca-se a perenidade dos valores, dos princípios e
do jeito de ser.

Obviamente, se várias empresas (do mesmo tipo ou não) forem

analisadas sob a ótica dos 8 Ps, os resultados serão distintos. Questões
políticas, mudanças geracionais, cambiais etc. podem gerar impactos, se
avaliadas as dimensões de GC.
 35

1.3 Governança corporativa no Brasil

No Brasil, em 2010, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) passou a

exigir das empresas brasileiras demonstrações contábeis nos moldes
da International Accounting Standards Board (IASB), que pode ser
traduzida como Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade
(GIACOMELLI et al., 2017). Essa ação da CVM tem por objetivo elevar o
patamar das empresas brasileiras, igualando-as às companhias norte-
americanas e europeias no que tange às boas práticas de GC. Empresas
passam a ter maior valor de mercado ao adotarem melhores práticas de
governança corporativa.

Voltando um pouco mais na história, o Instituto Brasileiro de

Conselheiros de Administração (IBCA) foi criado em 1995, passando a ser
chamado de Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) em
1999. No mesmo ano, o IBGC lançou seu primeiro Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa.

A GC no Brasil ainda tem papel de destaque no terceiro setor e nas

cooperativas, que são associações sem fins lucrativos de pessoas
de interesses comuns, que tomam decisões em conjunto visando à
maximização do resultado de todos os associados. Como são vários
os stakeholders (partes interessadas) desse sistema, a GC pode mitigar
riscos, facilitar na transparência e evitar eventuais conflitos.

1.4 Lei Sarbanes-Oxley (SOx)

Imagine que você é um investidor na bolsa de valores e tem em seu

portfólio aportes em diversas empresas tidas pelo grande público
como “confiáveis” e “sólidas”. De uma hora para outra, por conta de
um escândalo ou um atentado, são descobertas fraudes, prejuízos são
revelados e, por conta desses fatores, ocorre um grande desequilíbrio
no mercado, tendo como consequência queda nas ações dessas
empresas em que você investiu.
36

Perceba que não importará necessariamente se as companhias de seu

portfólio são as fraudulentas ou não; o “efeito dominó” trará sérias
consequências para todos que estiverem no mesmo barco.

Giacomelli et al. (2017) cita escândalos contábeis que precederam a

criação da Lei Sarbanes-Oxley (SOx). Vamos entender um pouco sobre
três desses acontecimentos:

• Caso Enron (Estados Unidos, 2001): empresa consolidada nos EUA

até a eclosão dos escândalos relacionados a seu nome. Atuava
no mercado de commodities de gás natural. Em 2001, a Securities
and Exchange Commission (SEC) descobriu que a Enron inflou seus
lucros em US$600 milhões e fez sumir US$650 milhões em dívidas.
A empresa declarou falência pouco depois de as transações ilegais
serem descobertas.

• Caso Arthur Andersen (Estados Unidos, 2001): empresa que

prestava serviços para a Enron. Logo depois do escândalo da
Enron em 2001, a Andersen estava liquidada e destruiu toda a
documentação que pudesse ser prejudicial judicialmente.

• Caso WorldCom (Estados Unidos, 2002): manipulou por três anos

suas demonstrações contábeis. Assim, quando descoberta, a então
segunda maior empresa de telefonia de longa distância do país
declarou falência.

Em 2002, foi criada a SOx com o objetivo de reduzir casos de escândalos

empresariais, como os que citamos. A lei sintetiza em 11 capítulos,
apresentados no Quadro 2, assuntos que você já aprendeu neste
material, como os valores e os 8 Ps da GC.

Quadro 2 – Títulos da SOX

Capítulo 1 Criação do Órgão de Supervisão do Trabalho dos Auditores Independentes
Capítulo 2 Independência do Auditor
Capítulo 3 Responsabilidade Corporativa
 37

Capítulo 4 Aumento do Nível de Divulgação de Informações Financeiras

Capítulo 5 Conflito de Interesses de Analistas
Capítulo 6 Comissão de Recursos e Autoridade
Capítulo 7 Estudos e Relatórios
Capítulo 8 Prestação de Contas das Empresas e Fraudes Criminais
Capítulo 9 Aumento das Penalidades para Crimes de Colarinho Branco
Capítulo 10 Restituição de Impostos Corporativos
Capítulo 11 Fraudes Corporativas e Prestação de Contas

Fonte: Giacomelli et al. (2017, p. 385).

A SOx tem sua base na transparência e estabelece penalidades para

empresas que a descumprirem. É a legislação mais rígida e relevante
para os negócios nos Estados Unidos.

Nesta aula, vimos como a governança corporativa a cada ano recebe

mais atenção das organizações. Empresas que utilizam boas práticas
de GC se diferenciam no mercado e valem mais. É fundamental seguir
políticas e leis nacionais e internacionais para estar em dia com o que
rege a GC.

Referências
GIACOMELLI, Giancarlo et al. Governança Corporativa. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Conhecimento. IBGC, [s.d.].
Disponível em: https://www.ibgc.org.br/conhecimento. Acesso em: 14 fev. 2022.
ROSETTI, José Paschoal; ANDRADE, Adriana de. Governança Corporativa:
Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2022.
38

Mapeamento e fluxo de processos

Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper

Objetivos
• Identificar cenários de aplicação da modelagem de
processos.

• Discernir gestão de processos e gestão por

processos.

• Compreender a aplicação de fluxogramas.

• Comparar cadeias de valor e arquitetura de

processos.
 39

1. Em quais situações utilizamos

modelagem de processos

Você saberia dizer a partir de quando as empresas se preocupam

com seus processos? Sabemos que processo, de acordo com o BPM
CBOK (ABPMP, 2013), “é a agregação de atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados”. Nesse sentido, os processos (principalmente nas indústrias)
mudaram muito nos últimos cem anos, e essas mudanças sempre estão
pautadas nas necessidades dos clientes e em como a sociedade evolui.

Até o início do século XX, o modelo predominante de produção era o

artesanal. Assim, o cliente encomendava um determinado produto e
então este passava a ser desenvolvido, como no caso de alfaiates e
artesãos. Esse modelo de produção é chamado de “puxado”, ou seja,
primeiro o pedido é recebido e depois fabricado.

Já no período da Segunda Guerra Mundial, o modelo predominante de

produção foi o “empurrado”. Assim, as empresas passaram a produzir
em grandes quantidades um modelo de um determinado produto.
Por exemplo, se a grande parte da sociedade não possuía automóveis,
fabricá-los em grandes quantidades e com baixo custo era uma boa
estratégia para que os produtos fossem vendidos. Henry Ford percebeu
isso e, por esse motivo, remunerava bem seus funcionários e incentivava
programas de financiamento para que a classe trabalhadora pudesse
ser também cliente de sua marca.

No entanto, após a Segunda Guerra e a Crise no Petróleo, os asiáticos

perceberam que carros mais econômicos e com maior número de
opções para o consumidor escolher eram a chave para o momento
que atravessaram. Novamente o modelo de produção puxada voltou,
trazendo consigo o conceito que hoje em dia está em voga: o de
personalização em massa.
40

Vemos a partir dos anos 2000 que os clientes cada vez mais desejam
produtos exclusivos e personalizados. De certo modo, o trabalho de
produção se assemelhará a partir desse período com o de um artesão.
Entretanto, o desafio é produzir em massa, algo que os artesãos não
tinham capacidade.

Nesta aula, você vai compreender como a modelagem de processos

auxilia as empresas a estruturarem, melhorarem, avaliarem riscos e
quantificarem seus processos. Ademais, veremos como os processos se
adaptam às mudanças, como as citadas aqui, no ambiente corporativo.

1.1 Gestão de processos e gestão por processos

A gestão de processos está relacionada a empresas que possuem

departamentos funcionais em sua estrutura hierárquica. Assim, pessoas
que trabalham no setor de contas a pagar, por exemplo, desempenham
tarefas relativas ao seu setor. Cada setor da empresa receberá
demandas vindas de outros setores ou externas e irá executá-las de
acordo com seus conhecimentos. Nos setores, as técnicas e a atividade
são muito semelhantes e certas vezes repetitivas.

Já empresas que trabalham com a gestão por processos, considerada

por Sordi (2018) uma abordagem moderna para a administração,
possuem tarefas multifuncionais. Os profissionais formam equipes
multidisciplinares, e o foco não está no desempenho do departamento,
mas na obtenção de sucesso no desenvolvimento das atividades do
processo, que podem ser diferentes, mas são complementares.

O Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre gestão de

processos (nomeada pelo autor como gestão funcional) e gestão por
processos.

Quadro 1 – Principais diferenças entre a gestão por
processos e a gestão funcional
CARACTERÍSTICAS
GESTÃO FUNCIONAL
ANALISADAS
Alocação de pessoas Agrupadas com seus pares em
áreas funcionais.
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida
supervisão hierárquica.
Avaliação de desempenho Centrada no desempenho funcio- Centrada nos resultados do pro-
nal do indivíduo. cesso de negócio.
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis hie-
rárquicos superpostos.
Capacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função que
desempenham/ especialização.
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas ge-
organização ram desconfiança e competição
entre elas.
Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, departa-
mentalização/vertical.
Medidas de desempenho Foco no desempenho de traba-
lhos fragmentados das áreas
funcionais.
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo bastan-
te restrito/mecanicista.
Organização do trabalho Em procedimentos de áreas fun-
cionais/mais linear.
Relacionamento externo Pouco direcionado, maior con-
centração no âmbito interno.
Utilização da tecnologia Sistemas de informação com
foco em áreas funcionais.
Fonte: Sordi (2018, p. 54).
41
GESTÃO POR PROCESSOS
Times de processos envolvendo
diferentes perfis e habilidades.
Fortalece a individualidade, dan-
do autoridade para a tomada de
decisões.
Fundamentada na negociação e
na colaboração.
Dirigida às múltiplas competên-
cias da multifuncionalidade reque-
rida.
Comunicação e transparência no
trabalho, gerando clima de cola-
boração mútua.
Fundamentada em equipes de
processos/horizontal.
Visão integrada do processo de
forma a manter uma linha de
agregação constante de valor.
Bastante diversificado, voltado ao
conhecimento/ evolutivo-adapta-
tivo.
Por meio de processos multifun-
cionais/mais sistêmico.
Forte incentivo por meio de pro-
cessos colaborativos de parce-
rias.
Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação.
42

As indústrias que deram início à produção em massa

predominantemente utilizavam a gestão de processos, tendo sido a
estrutura funcional desenvolvida nesse ambiente. O mais importante
aqui não é concluir sobre a melhor abordagem, mas provocar a
necessidade de conhecimento da organização em que se deseja modelar
processos.

1.2 Modelos utilizados em processos

Nosso objetivo com a modelagem de processos é a simplificação na

representação de um processo, para facilitar a compreensão das partes
interessadas. Para o BPM CBOK (ABPMP, 2013), nos ambientes de
negócio, algumas aplicações possíveis de modelos são:

• Organização (estruturação).

• Descoberta (aprendizagem).

• Previsão (estimativas).

• Medição (quantificação).

• Explicação (ensino, demonstração).

• Verificação (validação).

• Controle (restrições, objetivos).

A representação gráfica dos modelos permite o entendimento e a

análise dos processos de acordo com seu nível de detalhamento. Para
isso, são utilizados diagramas, mapas e modelos (ABPMP, 2013). O
detalhamento de cada um deles é descrito a seguir:

• Diagramas: apresentam uma visão holística do processo, com o

objetivo de mapear as principais atividades dele. Ex.: podemos
 43

descrever as etapas que um cliente precisa executar para realizar

uma compra on-line.

• Mapas: descrevem o processo de maneira mais detalhada,

apresentando atores, componentes e relacionamentos principais.
Ex.: para a mesma compra on-line citada anteriormente, podem
ser descritas outras partes interessadas do processo, como o
nome do site, as marcas dos produtos, os recursos necessários,
o preenchimento de dados e documentos e as formas de
pagamento.

• Modelos: representam o processo de maneira pormenorizada.

Evidenciarão todos os recursos envolvidos, bem como os fluxos
das atividades. No exemplo da compra online, podemos pensar no
detalhamento da entrega do produto e as informações necessárias
para tal: data prevista para a entrega, empresa responsável pelo
frete, emissão do código de localização, cuidados especiais de
armazenagem e de recebimento etc.

A Figura 1 apresenta a representação esquemática/visual de Diagramas,

Mapas e Modelos utilizados na compreensão das etapas de um
processo.

Figura 1 – Representação esquemática de Diagrama

versus mapa versus modelo

Fonte: ABPMP (2013, p. 73).

44

Para a utilização de modelos de processo, existem diversas notações

possíveis. Em tempo, “notação é um conjunto padronizado de símbolos
e regras que determinam o significado desses símbolos” (ABPMP, 2013,
p. 77). Algumas notações mais comuns são:

• BPMN (Business Process Model and Notation): ideal para apresentar

modelos para diferentes nichos de segmentos.

• Fluxograma: pela sua simplicidade visual, facilita o entendimento

de um processo.

• EPC (Event-driven Process Chain): modelagem de processos

complexos.

• UML (Unified Modeling Language): descrição de requisitos de

sistemas de informação.

• IDEF (Integrated Definition Language): ponto de partida de

entendimento de uma organização.

• VSM (Value Stream Mapping): Mapeamento do Fluxo de Valor, vem

do Sistema Toyota de Produção, ou Lean Manufacturing. Usado
para mapear o fluxo e a agregação de valor ao longo do processo e
identificar clientes, fornecedores e desperdícios.

Nesta aula, você estudará os fluxogramas, mas vale pesquisar sobre

as demais notações, pois cada uma delas apresenta funcionalidades
interessantes.

1.3 Fluxogramas

Com um Fluxograma, um processo pode ser representado de maneira

gráfica e sequencial, por meio de figuras geométricas que simbolizam
o que cada etapa do fluxo de atividades trata como ação. São utilizadas
setas para ligar cada forma geométrica, dando assim a caracterização do
 45

sequenciamento das etapas. A Figura 2 apresenta a simbologia adotada

em fluxogramas.

Figura 2 – Símbolos e significados para um fluxograma padrão

Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 56).

Seguem exemplos de aplicações de fluxogramas:

• O percurso de um documento em um escritório.

• O fluxo de uma matéria-prima em um processo produtivo.

• O detalhamento das atividades sequenciais de atendimento a um

cliente em um estabelecimento.

A Figura 3 apresenta um exemplo de fluxograma:

46

Figura 3 – Fluxograma da elaboração de um trabalho acadêmico

Fonte: Mello (2011, p. 111).

1.4 Cadeia de valor do cliente e arquitetura de processos

Processos têm por principal objetivo agregar valor para os clientes. Para
isso, é importante reconhecer um termo muito utilizado em modelagem
de processos: cadeia de valor do cliente (CVC). Para Teixeira (2019, p.
18), uma CVC “é composta por etapas específicas que um cliente típico
 47

realiza a fim de escolher, comprar e consumir um produto ou serviço”.

Obviamente, uma CVC de uma empresa que vende bebidas será
diferente da de uma que comercializa eletrônicos.

A CVC organiza os macroprocessos de gestão, negócio e apoio, os quais,

por sua vez, podem ser decompostos em níveis mais detalhados, em um
conceito chamado de arquitetura de processos. Quanto mais se desejar
colocar uma lente de aumento sobre um processo, mais níveis de
decomposição podem ser utilizados. Por exemplo, uma empresa pode
detalhar minuciosamente como o cafezinho nosso de cada dia deve
ser feito para que sempre esteja quentinho, saboroso e apesentando o
mesmo sabor. Sem essa de um dia bebermos café ralo e no outro dia
muito forte. Basta padronizar utilizando a modelagem de processos.

Nesta aula, vimos como a modelagem de processos vem sendo aplicada

concomitantemente com a evolução das corporações. Comparamos
gestão de processos e gestão por processos e reconhecemos a
importância de padronizar as atividades. É necessário primeiro
compreender os processos, para só depois buscar melhorias para eles.

Referências
ABPMP. Association Of Business Process Management Professionals International.
BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum
do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0. Brasília: ABPMP, 2013.
BARROS, Elsimar; BONAFINI, Fernanda (org.). Ferramentas da Qualidade. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
MELLO, Carlos Henrique Pereira (org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson,
2011.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.
TEIXEIRA, Thales. Desvendando a cadeia de valor do cliente. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019.
48

BONS ESTUDOS!