WBA1096_V1.

INTRODUÇÃO AO
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2

Ana Paula Fernandes Koeke

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
 3

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.

Head de Platos Soluções Educacionais S.A

Silvia Rodrigues Cima Bizatto

Conselho Acadêmico
Alessandra Cristina Fahl
Camila Braga de Oliveira Higa
Camila Turchetti Bacan Gabiatti
Giani Vendramel de Oliveira
Gislaine Denisale Ferreira
Henrique Salustiano Silva
Mariana Gerardi Mello
Nirse Ruscheinsky Breternitz
Priscila Pereira Silva
Tayra Carolina Nascimento Aleixo

Coordenador
Mariana Gerardi Mello

Revisor
Henrique Gabriel Rovigatti Chiavelli

Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_____________________________________________________________________________
Koeke, Ana Paula Fernandes
Introdução ao planejamento, programação e controle da
K77i
produção / Ana Paula Fernandes Koeke. – São Paulo:
Platos Soluções Educacionais S.A., 2022..
32 p.

ISBN 978-65-5356-154-0

1. Planejamento. 2. Produção e controle da produção.

3. PPCP. I. Título. . 3. Técnicas de speaking, listening e
writing. I. Título.
CDD 658.5
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O

2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
4

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

SUMÁRIO

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

Conceitos estratégicos sobre o PPCP – Planejamento,

programação e controle da produção_________________________ 07

Os sistemas de produção_____________________________________ 18

Previsão de demanda_________________________________________ 28

Técnicas de Previsão de demanda____________________________ 38

 5

Apresentação da disciplina

Nesta disciplina, iremos tratar sobre os princípios e as atividades que

envolvem o planejamento, a programação e o controle da produção.
Teremos como principais objetivos conhecer os princípios para os
adequados planejamento e controle, entender as implicações do
suprimento e da demanda sobre o planejamento e compreender como
são realizadas as atividades de planejamento, programação e controle
da produção.

Vamos entender como o planejamento e o controle da produção

se referem à conciliação entre o que o mercado requer e o que os
recursos da operação podem oferecer e como as atividades fornecem
os sistemas, os procedimentos e as decisões que mostram diferentes
aspectos do suprimento e da demanda. Ainda, falaremos sobre como
os efeitos do suprimento e da demanda implicam diretamente sobre a
programação, o planejamento e o controle da produção.

Outra resposta à demanda de que trataremos nesta disciplina são os

três recursos utilizados pela maioria das organizações, dependendo,
lógico, do seguimento tratado. Produzir para estocar é o primeiro
recurso, fase em que os bens e serviços são produzidos com
antecedência, independentemente de qualquer pedido. Existe também
dentro desse conceito o processo sob encomenda, em que a maioria
dos recursos para satisfazer os clientes é mantida em estoque. Por
fim, temos a produção sob encomenda, em que cada pedido aciona as
atividades de planejamento e controle para organizar sua produção.

Nossa disciplina tratará também sobre as atividades de planejamento

e controle. Esse tópico envolve carregamento, que nos ajuda a saber o
6

quanto devemos fabricar; sequenciamento, que nos diz em que ordem

fazer essa fabricação; programação, que nos ajuda a definir quando
fazer; e monitoramento e controle, que são ferramentas que vamos
utilizar para ver se estamos seguindo o plano estabelecido.

Construindo o planejamento, seguindo-o com disciplina e conseguindo

alinhar as perspectivas da organização, não existe dúvida de que a
empresa seguirá um caminho muito melhor e atingirá os resultados e
os objetivos traçados. Portanto, nesse trajeto de planejar, programar e
controlar a produção, são fundamentais a liderança e o engajamento
de toda a equipe. É necessário motivar todos para que sigam no
mesmo trajeto sem que haja conflitos que impactem as estratégias da
organização.

Por fim, entenderemos que o planejamento e o controle da produção

devem ser incorporados à cultura da empresa como uma ferramenta
indispensável em qualquer projeto. É somente dessa forma que existirão
mais chances de colher bons frutos no futuro.

Bons estudos!
 7

Conceitos estratégicos sobre

o PPCP – Planejamento,
programação e controle da
produção
Autoria: Ana Paula Fernandes Koeke
Leitura crítica: Henrique Gabriel Rovigatti Chiavelli

Objetivos
• Identificar os principais conceitos estratégicos do
planejamento, da programação e do controle da
produção.

• Relacionar os conceitos identificados com o

planejamento, a programação e o controle da
produção.

• Reconhecer a importância do planejamento, da

programação e do controle da produção para as
empresas.
8

1. Conceitos do planejamento, da programação

e do controle da produção

O planejamento, a programação e o controle da produção são de suma

importância para uma organização, seja ela de pequeno ou grande
porte. Esse conceito pode ser implementado em organizações voltadas
para manufaturas ou serviços, já que todas possuem a necessidade
de um PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção)
bem elaborado e introduzido com assertividade. Entre os principais
conceitos-chave ligados a essa função estão: operações, transformações,
suprimentos, eficiência e eficácia (CORRÊA; CORRÊA, 2017).

Em uma linha de produção, podemos considerar como operações todos

os processos, seja a produção de um produto ou a realização de um
serviço. Em outras palavras, a operação pode ser resumida como a soma
de todas as atividades e tarefas que resultam no produto pronto ou no
serviço que foi prestado.

Ao longo de uma linha de produção, quando falamos em operações, o

maior esforço é balancear a entrega, seja de um produto ou serviço, com
a maior qualidade possível, buscando reduzir os custos e visando ao
menor tempo de produção possível. Essa primeira fase é essencial para
a empresa atingir um padrão de qualidade alto que gere confiabilidade
aos clientes e um diferencial competitivo.

A transformação é qualquer alteração no estado de um sistema,

podendo estar associada a processos físico-químicos (produção de
polímeros) ou simplesmente à complementação de um serviço com uma
informação (ROCHA; NONOHAY, 2016). Podemos dizer que o processo
de transformação está diretamente associado ao processo de operação
de cada organização. Um exemplo é a produção de uma engrenagem,
que depende de operações para que seja transformada da matéria-
prima no produto acabado.
 9

Como dito anteriormente, o PPCP está ligado a conceitos-chave para

que “funcione” de forma adequada e produtiva. Outra definição
muito importante no planejamento, na programação e no controle da
produção são os suprimentos, que são a base do processo produtivo,
não existindo a possibilidade de se realizar nenhum tipo de produção
ou serviço sem eles. Podemos dizer que este é um dos pontos mais
importantes do PPCP, pois envolve custos e logística e se mostra
muitas vezes com valores elevadíssimos, podendo assim interferir no
preço final e na lucratividade da organização (TUBINO, 2017). Portanto,
primeiramente, é necessário realizar uma ampla pesquisa de mercado,
contar com fornecedores confiáveis e ter a certeza de que a matéria-
prima é de extrema qualidade, pois isso interferirá no produto final ou
no serviço oferecido.

Existe uma enorme diferença entre eficiência e eficácia (CHIAVENATO,

2004). A eficiência ocorre quando se utilizam adequadamente os
recursos empresariais, enquanto a eficácia significa o alcance dos
objetivos propostos pela empresa. Em suma, a eficiência está ligada
aos meios (métodos), às normas, aos procedimentos e aos programas,
enquanto a eficácia se relaciona aos fins, aos objetivos a serem
alcançados. A eficiência reside em fazer as coisas corretamente,
enquanto a eficácia consiste em fazer as coisas que são importantes.

É importante ressaltar que nem sempre a eficiência e a eficácia andam

de mãos dadas, visto que uma empresa pode ser eficiente, mas não
eficaz, ou pode não ser eficiente, mas ser eficaz. No entanto, a eficácia
será melhor se for também eficiente. Dessa forma, o ideal seria uma
empresa eficiente e eficaz ao mesmo tempo.

Sabe-se que é essencial atingir um equilíbrio entre eficiência e eficácia,

porém isso pode ser muito complicado. Muitas vezes os dois objetivos
são extremamente conflitantes, visto que pode ser muito difícil realizar
algo com um custo baixo e com um alto valor agregado (ROCHA;
NONOHAY, 2016).
10

2. Introdução ao planejamento, à programação

e ao controle da produção

É impossível falar em planejamento, programação e controle da

produção e não voltar na história para entender de onde surgiu esse
conceito. Quando falamos em PPCP, precisamos lembrar que esse
conceito evoluiu a partir do Sistema Toyota de Produção, também
conhecido como Toyotismo, que foi desenvolvido pela Toyota entre 1947
e 1975 e aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício,
o tempo de espera, a superprodução desnecessária, os gargalos de
transporte, os inventários desnecessários, entre outros. Ele utiliza várias
ferramentas e técnicas, como Kanban, círculos de qualidade, QFD,
células de trabalho ou de produção, entre outras que serão exploradas
no decorrer do material.

Nesse sentido, o conceito da ferramenta planejamento, programação e

controle da produção é um processo para melhor gerenciar a linha de
produção de uma indústria. Com o PPCP, a empresa consegue planejar
quando e quanto produzir, onde produzir e em que ordem produzir,
além de verificar se toda a linha produtiva está realmente funcionando
de uma forma efetiva.

Em uma organização, o planejamento, a programação e o controle da

produção são de extrema importância, a fim de garantir que a empresa
esteja de fato produzindo os melhores produtos, da melhor forma
possível e de acordo com o planejamento realizado previamente. Afinal,
sabe-se que, se a organização não planejar, programar e controlar sua
linha de produção, poderá ter grandes dificuldades para se manter
competitiva e com produtos com a qualidade exigida pelo mercado.
 11

2.1 Benefícios do planejamento, da programação e do

controle da produção

Segundo Corrêa e Corrêa (2017), existe uma infinidade de benefícios

quando o PPCP é implantado de forma coesa e coerente. Vejamos
alguns deles:

• Organizar as matérias-primas para que estejam disponíveis assim

que necessárias durante a produção.

• Melhorar o fluxo de materiais na linha de produção.

• Permitir que os gestores tomem decisões mais assertivas.

• Otimizar a produtividade dos colaboradores.

• Otimizar a produtividade de máquinas e equipamentos.

• Ajudar a monitorar e controlar o desempenho da produção.

• Reduzir perdas na produção e desperdícios em geral.

• Diminuir os custos operacionais da empresa.

• Ajudar a manter os níveis de estoque em níveis ideais.

• Aumentar a qualidade dos produtos fabricados.

• Reduzir o tempo ocioso.

• Organizar os cronogramas de produção da fábrica.

12

2.2. Objetivos do planejamento, da programação e do

controle da produção

Como falado anteriormente, para ganhar força de implementação e

entrar para a história como o maior percursor do PPCP, o Toyotismo
criou objetivos pontuais de grande relevância para as organizações,
como estudaremos a seguir (MONDEN, 2015).

1º Objetivo – Programação da produção: quando produzir?

Podemos dizer que esta etapa diz respeito às quantidades de produtos

e/ou aos serviços que serão produzidos. Dessa forma, primeiramente
é necessário programar a produção, isto é, entender principalmente
sobre o fluxo de vendas da empresa, visto que as demandas influenciam
diretamente nesta fase, pois produzir mais do que a média de vendas
pode ser, por exemplo, totalmente prejudicial ao caixa da empresa. Além
disso, saber quando produzir prevê os prazos, fazendo com que a cadeia
produtiva supra a sazonalidade das vendas.

Neste primeiro objetivo, é importante destacar duas vertentes que

podem ser seguidas: programar a produção para frente e programar a
produção para trás. O conceito de “programar a produção para frente”
consiste em minimizar o prazo de entrega e funciona programando a
execução das tarefas para o primeiro momento em que os recursos
estiverem disponíveis. Já o conceito de “produção para trás” fala sobre
minimizar os recursos e o tempo alocado, determinando em qual
momento a tarefa deve estar concluída a fim de ser possível programar
as tarefas para que essa tal data seja atingida.

2º Objetivo – Calibrando e realizando o carregamento de máquinas

e postos de trabalho: quanto e onde produzir?

O PPCP só pode ser bem implementado se este segundo objetivo

também estiver bem implantado na empresa. Saber quanto produzir e
 13

onde produzir exige saber se os postos de trabalho e as máquinas estão

com suas capacidades definidas e se os equipamentos estão calibrados.
Com isso, a indústria saberá quanto e onde produzir.

Neste segundo objetivo, o PPCP deve cumprir requisitos como: saber

a quantidade de insumos, o volume de insumo que deve ser inserido e
em qual espaço de tempo isso deve ser feito. Além disso, é necessário
definir quais pessoas ficarão responsáveis para garantir a continuidade
do processo e das etapas e qual a descrição de atividade que cada
profissional deve realizar enquanto controla sua função na linha
produtiva.

Com essa linha de raciocínio, a organização pode definir o carregamento

da linha de produção de duas formas abrangentes: o carregamento
finito e o carregamento infinito. O carregamento finito consiste em
etapas em que o processo produtivo e sua capacidade são medidos
e quantificados. Aqui é necessário estudar se a capacidade do centro
de trabalho suportará a demanda planejada para a produção e assim
programar cada etapa produtiva.

Já o carregamento infinito é uma visão sem grandes monitoramentos,

isto é, não são quantificadas nem medidas as capacidades de produção.
Como muitas empresas possuem diversas programações possíveis
em cada momento, torna-se inviável calcular o carregamento de
cada máquina e o posto de trabalho. Então, recomenda-se utilizar o
carregamento finito apenas para o posto de gargalo da produção e o
carregamento infinito para os demais centros de trabalho.

3º Objetivo – Prioridades da produção: em que ordem produzir?

Este terceiro objetivo tem como principal prioridade sequenciar a

produção e determinar a melhor ordem para executar as operações.
Um exemplo é a realidade de empresas alimentícias que lidam com
etapas de misturas de ingredientes. Caso ocorra um erro e alguma
14

etapa ou tempo de preparo seja mudado, certamente tal produto

sofrerá alteração (seja de sabor ou textura). Acontece que essa alteração
é altamente prejudicial para a garantia da qualidade, tanto no ramo
de alimentos como em qualquer outro seguimento que também lida
com processos de preparos ao longo da transformação. Um “porém”
a ser destacado é que a continuidade do padrão de um produto está
extremamente ligada à satisfação do consumidor final.

Sabe-se que em muitas indústrias é comum diferentes produtos

compartilharem a mesma etapa produtiva ou ainda usarem o mesmo
equipamento para a produção. Dito isso, muitas organizações utilizam
duas ferramentas principais para determinar prioridades: PEPS (primeiro
a entrar, primeiro a sair) e UEPS (último a entrar, primeiro a sair). A
ferramenta PEPS segue um modo de sequenciamento em que os
pedidos são produzidos na ordem em que entram na produção. Já a
ferramenta UEPS segue um sequenciamento em que os últimos pedidos
são produzidos primeiro.

4º Objetivo – Monitoramento da cadeia produtiva: a execução está

seguindo o planejamento?

Fiscalizar, garantir a qualidade, cronometrar as etapas e monitorar o

acabamento final dos produtos são as ações envolvidas neste quarto
objetivo. Essa finalização garante a entrada dos produtos no estoque
(ou não), os quais posteriormente são disponibilizados para a venda.
É importante ressaltar que este quarto objetivo reúne dados para a
empresa testificar se as máquinas estão cumprindo efetivamente seu
papel no processo de transformação e se as pessoas envolvidas no
processo estão realizando sua função com a eficiência necessária. O
monitoramento da produção é ideal para que a empresa construa seus
indicadores de produção para medir o crescimento dos setores e as
melhorias que podem ser implementadas.
 15

3. O planejamento, a programação e o controle

da produção estão ligados a todos os setores
de uma organização

O planejamento, a programação e o controle da produção não são

uma ferramenta simples que controla apenas a linha de produção.
Para funcionar, o PPCP necessita estar integrado a todos os setores de
uma indústria: engenharia, compras e estoque, recursos humanos e
financeiro, vendas e produção. A Figura 1 mostra essa interligação de
forma mais ampla:

Figura 1 – Interligação com todos os setores com o PPCP

Fonte: adaptada de https://www.portalchambril.com.br/canal-de-gestao/boas-praticas-de-

pcp-na-industria-grafica/. Acesso em: 26 abr. 2022.

A engenharia precisa receber informações precisas para que possa

programar o funcionamento das máquinas e dos equipamentos e
16

então autorizar a produção planejada. O setor de engenharia também é

responsável por fazer todo o planejamento, toda a programação e todo
o controle da produção junto com o chão de fábrica (setor de produção).

Para que o planejamento seja efetivo, o setor de vendas precisa estar

em sintonia com o setor de produção, a fim de que o planejamento
seja mais assertivo. Por sua vez, o setor de recursos humanos precisa
entender sobre o tamanho do planejamento produtivo para verificar se
será necessário aumentar o time de colaboradores, e, claro, tudo isso
em conjunto com o setor financeiro, que irá analisar se a organização
possui aporte financeiro para as contratações. Já o almoxarifado fica
responsável por verificar e contabilizar a quantidade de matéria-prima e
os níveis de estoque.

Dessa forma, cada setor tem sua importância no processo produtivo e

pode-se dizer que é uma cadeia que deve estar sempre em sintonia para
o funcionamento adequado do planejamento, da programação e do
controle da produção.

Referências
CHIAVENATO, I. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. 2. ed. rev.
e atual. São Paulo: Manole, 2004.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações:
manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle
da produção: MRP II/ ERP. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
cap 13.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e controle da
produção: modelagem e implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.
LAGE JÚNIOR, M. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: LTC, 2019.
LOBO, Renato; SILVA, Damião. Planejamento e Controle da Produção: Gestão e
Negócios. São Paulo: Saraiva, 2014.
 17

MIRANDA, M. D. P. Organização e Métodos. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 1981.
cap. 12-19.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: Uma abordagem integrada ao just-in-
time. 4. ed. atual. São Paulo: Bookman, 2015.
ROCHA, H. M.; NONOHAY, R. G. Administração da Produção. Porto Alegre: SAGAH,
2016.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8. ed.
São Paulo: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2017.
18

Os sistemas de produção
Autoria: Ana Paula Fernandes Koeke
Leitura crítica: Henrique Gabriel Rovigatti Chiavelli

Objetivos
• Identificar os tipos de sistemas produtivos e suas
diferenças.

• Falar sobre a implantação de sistemas produtivos.

• Mostrar a diferente atuação do planejamento, da

programação e do controle (PPCP) da produção em
cada tipo de sistema produtivo.

• Identificar e evidenciar as ferramentas mais

importantes e mais utilizadas para cada caso.
 19

1. Introdução

Sistemas de produção podem ser considerados um conjunto

de processos, elementos, máquinas e pessoas responsável por
confeccionar um produto final ou um serviço. Vale ressaltar que os
elementos mencionados anteriormente se interligam para que, ao final
do processo, possam alcançar um objetivo-fim, que é produzir o item
almejado com qualidade.

O autor Tubino (2017) diz em seu texto que os sistemas de produção

de geração de bens significam um produto tangível ou, em outras
palavras, algo físico, enquanto os sistemas de produção de serviço
são considerados intangíveis, podendo apenas ser vivenciados a
partir das experiências do cliente. O autor ainda ressalta que a grande
parte das empresas acaba participando da produção desses dois
itens simultaneamente. No entanto, para entender as funções e as
complexidades do planejamento, da programação e do controle (PPCP),
as classificações mais representativas das linhas de produção estão
relacionadas com o grau de padronização dos produtos e com o volume
demandado pelo mercado, além de avaliarem a forma como os sistemas
são organizados para atender às diversas demandas.

Toda organização necessita gerenciar os seus processos de produção

e recursos com um planejamento que gere redução dos custos e
apresente melhoria na qualidade dos produtos, na velocidade e na
confiabilidade nas entregas, além da flexibilidade do processo produtivo.
Dessa forma, é de extrema importância classificar os sistemas de
produção para atendermos de forma efetiva ao consumidor final. Tubino
(1999, 2017) classifica os sistemas produtivos em: sistemas produtivos
em massa, sistema de produção intermitente e sistema de produção de
projetos. Neste Tema, iremos explorar cada sistema e a importância que
cada um exerce quando aplicado de maneira correta.
20

2. Os sistemas produtivos

Apresentaremos nesta seção o sistema produtivo em massa, o sistema

de produção intermitente e o sistema de produção para grandes
projetos.

2.1 Sistema produtivo em massa

O sistema de produção em massa é um termo utilizado para

relacionarmos a linha de produção em larga escala com produtos
padronizados a partir das linhas de montagem. Segundo Tubino (1999,
2017), para que possamos implementar uma produção em massa, é
necessário um incentivo de capital em função da alta mecanização do
sistema em relação ao número de trabalhadores.

Tendo em vista esse conceito, temos uma redução do custo de trabalho

e uma elevada taxa de produção, em comparação com outros sistemas
produtivos. Porém, o montante de capital necessário para adequar um
sistema produtivo em massa é elevado, sendo necessário certo grau
de segurança financeira, ou seja, o retorno do investimento deve ser
garantido para que o risco assumido pelo capitalista seja viável. Grandes
exemplos de empresas que se enquadram nessa categoria são as
indústrias automobilísticas, as grandes marcas de confecções têxteis e
os abatedouros.

2.2 Sistema de produção intermitente

Quando pensamos em produção intermitente, devemos relacionar o

sistema com a produção realizada em lotes. Essa metodologia pode ser
sob encomenda (produtos únicos) ou repetitiva (produtos diferenciados).
Para o sistema de produção em lote, não existe um sequenciamento
único dos procedimentos. O arranjo físico da linha de produção deve
 21

ser funcional e disposto conforme a aptidão dos colaboradores que

atuarão para a confecção do produto final, as operações necessárias e
os equipamentos.

No sistema de produção intermitente, os equipamentos apresentam

alterações frequentes no posto de trabalho, uma vez que existe grande
variedade de produtos, tamanhos de lotes a serem fabricados e alta
variabilidade de produtos a serem produzidos. Slack, Chambers e
Johnston (2009) dizem que o processo de produção intermitente exige
um planejamento, uma programação e um controle da produção
de forma complexa, uma vez que, quando os clientes necessitam de
projetos com determinadas particularidades, o sistema é definido como
por encomenda; caso contrário, o processo é considerado em jobbing ou
lotes.

Como mencionado anteriormente, para projetos com especificações

únicas, a definição é de que o produto seja por encomenda, e a linha de
produção seguirá as instruções reportadas pelo cliente. Já no processo
produtivo de jobbing, cada item deve compartilhar os meios de operação
dos demais produtos, ou seja, esse processo possui baixo volume e
alta variedade de produtos acabados. Exemplos de linha de produção
por jobbing são as gráficas e as empresas restauradoras de móveis. Por
fim, nos sistemas produtivos em lote, o grau de variedade dos produtos
não é elevado e, no final da fabricação de um item, outros produtos
ocuparão aquele espaço nos maquinários, sendo um exemplo indústrias
de confecção de roupas.

2.3 Sistema de produção para grandes projetos

Moreira (2000) descreve que a produção de um grande projeto é

descrita por ser única e obedecer às especificidades de cada cliente.
Grandes projetos possuem início e fim delimitados, e o período entre
o início e a finalização do produto acabado é longo, se comparado a
outros tipos de processos produtivos.
22

Slack, Chambers e Johnston (2009) apontam que os custos de um

processo de grandes projetos são elevados e as demandas possuem
pouca repetitividade. Como exemplo, podemos citar o ramo da
construção de aviões ou até mesmo os projetos de construção civil.

3. A relação do PPCP com os sistemas

produtivos

E qual a relação entre o PPCP com os sistemas produtivos? Segundo

Corrêa e Gianesi (1993), cada sistema produtivo apresenta sua
particularidade e, por mais que isso pareça óbvio, é de extrema
relevância para entendermos as diferenças entre cada um deles.

Em seu estudo, Slack et al. (1997) discorrem que as atividades de PPCP

são afetadas significativamente pela posição variedade-volume de cada
operação produtiva. Em outras palavras, podemos dizer que a alta
variedade e o baixo volume implicam pouca padronização dos produtos
finais; por outro lado, quando a variedade é baixa e o volume é elevado,
os consumidores esperam respostas extremamente rápidas aos seus
requisitos para os produtos acabados.

Alguns fatores afetam diretamente o PPCP, como o projeto do

produto, o volume de produção, as particularidades dos produtos, os
componentes e os materiais utilizados na linha de produção. Burbidge
(1983) explica cada um desses fatores de forma resumida, como
veremos nos apontamentos a seguir.

• Projeto do produto: fator relacionado ao grau de padronização

dos produtos produzidos, ou seja, quanto menos padronizado o
produto, mais difícil o controle da linha de produção.
 23

• Volume de produção: quanto maior o volume de produção, mais

eficiente será o controle, uma vez que o trabalho de planejar, gerir
e controlar a linha de produção é o mesmo.

• Variedades de produtos, componentes e materiais utilizados:

quando há uma variedade de itens a serem planejados em uma
linha de produção, o controle se torna mais complexo.

Com isso, entendemos a importância de compreender os fatores que

influenciam no planejamento do PPCP em uma organização.

Moreira (2012) aponta a grande importância de classificar os sistemas

de produção, principalmente em função do fluxo do produto a ser
confeccionado. Podemos classificar os tipos de PPCP de maneiras
distintas, e Gaither e Frazier (2004) destacam os quatro principais tipos.

1. Sistemas de Estoque e Reserva: são caracterizados por realizarem

a manutenção de estoques para sustentar a produção.
2. Sistemas de Empurrar: os produtos são fabricados perto das datas
de entrega para o cliente, sendo necessárias informações sobre os
clientes, os fornecedores e a produção para administrar o fluxo de
materiais a serem utilizados. Nesse sistema, os lotes de matéria-
prima devem ser minuciosamente planejados para chegarem até a
indústria no período necessário para que ocorram a produção e a
finalização do produto no prazo estimado.
3. Sistemas de puxar: a ênfase é na redução dos níveis de estoque
em cada etapa de produção. É necessário realizar o planejamento
da produção de forma assertiva e, após essa definição, determinar
o volume necessário a ser produzido.
4. Sistema de concentração de gargalos: ocorre quando operações,
máquinas, ou etapas de produção têm menos capacidade do que
outras. Entendendo essa limitação, os recursos são alocados e
balanceados conforme os gargalos.
24

Para a complementação de todos esses conceitos, Tubino (2017) diz

que em sistemas contínuos, devido ao grande volume produzido, não é
necessária uma programação de curto prazo nem de sequenciamento
de ordens. Via de regra, o PMP (Plano Mestre de Produção) é utilizado
para calcular a necessidade de materiais a serem utilizados ao longo do
sistema de produção de determinado produto.

Nos sistemas em massa, o foco principal do PPCP é administrar a

logística de abastecimento de matérias-primas (tanto internas quanto
externas) e o sequenciamento de volumes a serem produzidos. Já nos
sistemas repetitivos em lotes, Tubino (2017) ressalta que o foco do PPCP
está totalmente ligado à Programação da Produção, buscando organizar
o sequenciamento das ordens de produção em cada grupo de recursos
ou postos de trabalho. Por fim, nos sistemas sob encomenda, o PPCP
deve garantir que a empresa cumpra com os prazos de conclusão do
produto com base no conceito de capacidade finita, trabalhando com
um calendário de carregamento de recursos (Gráfico de Gantt).

3.1 Plano Mestre de Produção (PMP)

O Plano Mestre de Produção (PMP) é um documento que lista todos

os itens que serão produzidos, sua quantidade e quando a produção
acontecerá. Ele é crucial para o planejamento, a programação e o
controle da produção, já que nele são definidas as datas de entrega dos
produtos e é feito o cálculo de quantas unidades podem ser fabricadas
em um determinado limite de tempo.

Segundo Arruda (2004), o PMP possui alguns benefícios, como a

otimização da produção, a redução de prejuízos, a tomada de decisões
mais precisas, entre outros pontos positivos. A otimização da produção
auxilia a indústria a definir e melhorar sua capacidade produtiva, uma
vez que é possível cruzar os dados da quantidade de pedidos com o
tempo disponível com a quantidade de pessoas e máquinas. Dessa
 25

forma, implementando o PMP, a indústria consegue priorizar as ordens

de produção e ajudar a equipe de produção a identificar gargalos que
podem ser otimizados futuramente.

Para reduzir e evitar prejuízos, o PMP ajuda a indústria a entender a

capacidade produtiva e ainda é capaz de planejar as demandas de cada
produto, incluindo o estoque e os prazos de entrega. Podemos dizer
que o PMP ajuda a proteger a organização em relação a imprevistos e
consegue, assim, reduzir, ou até mesmo evitar, prejuízos na linha de
produção.

Quando falamos em tomada de decisões, o PMP auxilia o gestor para

que as decisões sejam tomadas de forma correta. Porém, para isso, o
gestor precisa de dados confiáveis que o auxiliem a chegar à decisão
correta. O PMP deixa clara a capacidade da indústria e permite que o
gestor tenha uma visão muito mais ampla da produção, sendo essa
informação extremamente útil para o melhoramento contínuo da
empresa (SLACK et al., 1997).

Para a elaboração assertiva de um PMP, existem etapas essenciais, como

a previsão de demanda, o planejamento de capacidade de produção, o
planejamento de materiais e o planejamento da produção. A primeira
etapa é realizar uma previsão de demanda para o PMP, ou seja, uma
previsão de vendas em um determinado período para que assim a
organização, junto com o setor de PPCP, tenha uma base de quanto
precisará produzir. O planejamento de capacidade de produção nada
mais é do que determinar a capacidade da linha produtiva para médio e
longo prazos.

Na etapa de planejamento de materiais, umas das principais em um

PMP, a empresa determina qual será o volume de materiais necessário
para a produção do produto final. O principal objetivo é saber a
quantidade e o prazo para a compra de materiais e, assim, realizar uma
boa gestão dos materiais. Por fim, o planejamento da produção (última
26

etapa do PMP) tem como objetivo alocar os recursos para suprir as

demandas de produção.

3.2 Gráfico de Gantt

Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, o gráfico

de Gantt, ou diagrama de Gantt, é utilizado como uma ferramenta de
controle de produção, ilustrando o avanço das diferentes etapas de um
projeto. Nesse diagrama, os intervalos de tempo representando o início
e fim de cada fase aparecem como barras sobre o eixo horizontal do
gráfico (SLACK et al., 1997). Dessa forma, segundo Slack et al. (1997), é
possível analisar o empenho e verificar o desempenho de cada membro
do grupo que está realizando as atividades de produção.

Associado a essa ideia, está o fato de que essa forma de representação

gráfica permite avaliar os custos do projeto de produção, o consumo dos
recursos necessários para a conclusão das tarefas, entre outros. Assim, a
partir da análise do gráfico de Gantt, é possível tirar conclusões sobre o
desempenho em termos de custo e prazo de um setor produtivo.

Referências
ARRUDA, D. M. Planejamento Mestre da Produção – Empregando Mecanismos
Inteligentes de Apoio a Decisão. Brasília: Instituto Nacional de Tecnologia, 2004.
(Nota Técnica).
BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Atlas, 1983.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.
2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
EQUIPE FORLOGIC. Plano Mestre de Produção (PMP). Qualiex – Blog da Qualidade,
2012. Disponível em: http://blogdaqualidade.com.br/plano-mestre-de-producao-
pmp/. Acesso em: 17 jan. 2022.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
 27

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. rev. e ampl. São

Paulo: Cengage Learning, 2012.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 5. ed. São Paulo:
Pioneira, 2000.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração de Produção. São Paulo:
Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 2017.
TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
28

Previsão de demanda
Autoria: Ana Paula Fernandes Koeke
Leitura crítica: Henrique Gabriel Rovigatti Chiavelli

Objetivos
• Realizar a previsão de demanda e conhecer a
previsão de vendas.

• Entender tudo que abrange o departamento

comercial para assim existirem trocas concisas
dentro do sistema de produção.

• Entender por que trabalhar com previsão de

demanda é focar no curto e no médio prazos e
dificilmente trabalhar com longos prazos.
 29

1. Introdução

A previsão de demanda de um empreendimento é um dos pontos

principais a serem considerados quando tratamos o termo
“competitividade”. Nesse contexto, podemos dizer que a previsão
de demanda se torna extremamente importante, seja ela na forma
qualitativa ou quantitativa de previsão.

Segundo Kotler (1991), a demanda de mercado para um produto

significa o volume total que seria comprado por um grupo de clientes
definido, em uma área geográfica definida, em um período definido,
em um ambiente de marketing definido. Ainda, Consul e Werner (2010)
falam sobre a importância da demanda, pois fica claro e evidente o
que, quando e quanto comprar. Os autores ainda expressam que essa
previsão afeta a velocidade de entrega e o custo do produto em si.

Como dito anteriormente, existem “n” fatores que influenciam em um

processo de planejamento, programação e controle de produção. Pode-
se dizer que a previsão de demanda é considerada uma das principais
ferramentas para que essa engrenagem funcione de maneira totalmente
harmônica. Dessa forma, fica evidente que o seu maior objetivo é
melhorar a tomada de decisão da empresa.

Sobre essas perspectivas, Kotler (1991) afirma que as previsões de

demanda atendem a objetivos específicos da empresa. Um exemplo
muito simples é no auxílio do pedido de matéria-prima, que é quando
essa ferramenta irá auxiliar na análise de recursos financeiros
necessários para realizar determinadas operações.

Gil (2002) afirma ainda o quão importante é para uma organização ter
uma previsão de demanda muito bem elaborada, além de métodos
assertivos para realizá-la. Essas previsões abrangem métodos
quantitativos, qualitativos e a integração dos dois.
30

2. Previsão de demanda

Dentro de uma organização, o estoque é representado por produtos,

sejam eles acabados ou inacabados. São os materiais e suprimentos
utilizados para a produção ou para suprir a necessidade da própria
empresa. É sempre bom lembrar que, independentemente do tamanho
da empresa ou do segmento, o controle de estoque é essencial
para sua sobrevivência financeira, devendo sempre ser evidenciado
contabilmente em seu ativo circulante.

Os estoques possuem valor econômico e representam um investimento

destinado às atividades de produção. Entretanto, segundo Monks
(1987), eles consomem capital de giro, podendo não ter retorno sobre
o investimento aplicado. Assim, é extremamente importante manter a
administração de estoque e conservá-lo em níveis adequados.

Destaca-se então a importância da Análise e previsão de demanda, que

representa um elo entre a disponibilidade de estoque e a necessidade
de redução de custos. Essa ferramenta passa, ainda segundo Monks
(1987), a fazer parte do processo de planejamento estratégico, não
só como uma ferramenta nas áreas de suprimentos e compras, mas
também como um diferencial competitivo, por aproximar a empresa do
mercado a partir da melhora nos prazos de entrega e das reduções de
custos.

Segundo Moreira (1996), planejar é algo comum em qualquer tipo de

organização, independentemente do tamanho ou do ramo a que se
dedica, e esse planejamento deve envolver todas as áreas, seja ele
formal ou informal. Existe uma necessidade intrínseca de planejamento,
tanto para 10 anos futuros quanto para apenas as próximas semanas.
Sabe-se que, quanto maior o período de tempo de planejamento, menor
a precisão, pois se deve levar em consideração a eliminação cada vez
maior de detalhes.
 31

Moreira (1996) fala ainda sobre os vários tipos de planejamento que

tratam de diferentes assuntos, conforme a área de origem, como
finanças, recursos humanos, produção etc. Mesmo existindo essas
eventuais diferenças, há pelo menos uma importante base comum a
todo esse planejamento, que é a previsão de demanda.

Entende-se que, de certa forma, a previsão de demanda une

expectativas, pois é fundamental saber, por exemplo, quanto a empresa
planeja vender de seus produtos ou serviços. O planejamento de
previsão de demanda pode não ser 100% assertivo, mas é um ponto de
partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decisões, uma vez
que as vendas podem depender de vários fatores, como:

• Aumento vegetativo da população.

• Situação econômica do país e do mundo.

• Movimentação do mercado.

• Esforços econômicos da companhia para aumentar os lucros.

• Entre outros fatores.

Assim, a previsão de demanda é constituída por um processo incessante

de buscas de informações sobre vendas futuras. Essa previsão também
deve estabelecer e oferecer informações a respeito da qualidade e do
local em que serão necessários os produtos (MOREIRA, 1996).

3. Características da previsão de demanda

Segundo Mayer (1990), a previsão de demanda é algo de extrema

importância para uma organização. O autor afirma que as empresas não
podem esperar que os pedidos sejam recebidos para então iniciarem a
32

produção e determinarem quais equipamentos serão necessários para

tal fabricação. Como um cliente não irá esperar um período longo após
fazer o pedido, a previsão de demanda precisa trabalhar organizando
tudo relacionado à matéria-prima, à mão de obra e à verificação de
vendas e em conjunto com o planejamento, a programação e o controle
da produção, a fim de garantir a capacidade de produção essencial para
a entrega do produto.

Ainda segundo Mayer (1990), não são somente as organizações que

produzem para estoque que necessitam de estimativas de vendas.
Inclusive, essas companhias dependem mais da estimativa de vendas do
que as que trabalham sob encomenda, visto que necessitam produzir
antes de vender as mercadorias e, portanto, não podem dar um único
passo sem fazer estimativas.

Entretanto, as organizações que trabalham sob encomenda carecem

também de informações antecipadas. Isso ocorre não propriamente
para saber o que devem produzir, mas para se programarem com
antecedência para saberem os prováveis pedidos e, com isso, poderem
planejar adequadamente sua produção.

Sendo assim, todos os planejamentos de negócios estão baseados de

certa forma em previsões de demanda. Assim, as vendas de produtos,
os padrões de consumo de produtos novos, as necessidades e a
disponibilidade de matéria-prima e as mudanças de habilidade dos
trabalhadores são fatores que provavelmente irão afetar o futuro de
uma empresa.

Nahmias (1993) diz que existem duas áreas funcionais que fazem maior
uso dos métodos adotados pela previsão de demanda, o marketing e a
produção. A área de marketing faz previsões tanto para produtos novos
quanto para a linha de produção, e, relacionando com o setor de vendas,
as previsões de vendas são usadas pelo departamento de produção
para planejar as operações.
 33

Vejamos um exemplo. Determinar níveis aceitáveis de estoque pode

prever um programa de manutenção e previsão de conserto de
máquinas. Também o marketing pode realizar previsões sobre grupos
de produtos e passar para o setor de produção para seu devido
planejamento. A previsão de demanda é utilizada com vários objetivos
dentro das organizações.

Sabe-se que dificilmente uma única previsão de demanda poderá servir

para todos os planejamentos de controles de produção existentes em
uma empresa. Entretanto, deve-se olhar na direção de um futuro mais
distante para prover novas capacidades ou novos tipos de capacidade e
o momento que elas serão necessárias (BUFFA, 1977).

Nahmias (1993) caracteriza a previsão de demanda, a saber:

• Previsões são, em geral, erradas: as previsões de demanda, via

de regra, são elaboradas a partir de informações já conhecidas, e,
por mais estranho que possa parecer, essa característica é uma
das mais ignoradas, mesmo que seja uma das mais importantes.
As necessidades de recurso para o planejamento, a programação
e o controle da produção requerem sempre modificações,
caso a previsão de demanda esteja imprecisa. Assim, o sistema
de planejamento deve ser suficientemente robusto para ter
capacidade de antecipar erros de previsão.

• Uma previsão “ótima” é mais que um simples número: já que

existem muitos planejamentos de previsões de demandas
usualmente erradas, uma boa previsão inclui principalmente uma
medida para antecipar o erro da previsão.

• Previsões agregadas são mais exatas: estatisticamente falando,

a variação da média de um conjunto de valores é menor do que
a variação de cada variável isolada. Isso quer dizer que esse
fenômeno estatístico pode ser aplicado na previsão de demanda.
34

Um erro em uma previsão de uma linha inteira de produtos é

menor do que o erro da previsão de um item individual.

• Quanto maior o horizonte de uma previsão de demanda, menos

exata essa demanda será: este tópico é inteiramente intuitivo, ou
seja, é mais simples e exato prever o dia de amanhã do um ano à
frente.

• Previsões de demanda não deveriam ser utilizadas para excluir

uma informação conhecida: a produção de alguns produtos
inseridos na história de uma organização nem sempre deve ser
o principal foco, ou seja, algumas informações podem não estar
presentes na história e no comportamento de uma demanda,
mas não devem ser excluídas. Por exemplo, uma empresa pode
planejar a venda promocional para um item em particular,
e esse item fará com que a demanda seja maior do que o
normal e prevista pela empresa; então, essa informação deve
ser manualmente incluída na previsão e levada totalmente em
consideração.

É muito importante salientar que, para se obter uma previsão de

demanda, existem muitos métodos disponíveis que podem ser
empregados em diversas circunstâncias, a depender dos fatores
apresentados pela organização. A disponibilidade de dados, tempo e
recursos, segundo Nahmias (1993), é um recurso que exige métodos
mais sofisticados, normalmente envolvendo modelos matemáticos que
exigem, além de dados numéricos, profissionais com conhecimento
para trabalhar com esses modelos. Nesse quesito, entra também uma
quantidade de tecnologia (computadores, softwares etc.), dependendo
do número de variedades de produtos. Nesse caso, o horizonte de
previsões é um método que se mostra com mais assertividade para
previsões de longo prazo, diferentemente de outros métodos que
costumam ser aplicados às previsões para períodos mais curtos.
 35

4. Tipos de previsão de demanda

Decisões de negócios são muitas vezes tomadas em meio a situações

internas e externas de riscos e incertezas. Como o mundo corporativo
é um ambiente que muda constantemente, a previsão de demanda lida
diretamente com diversas análises para apoiar gestores nas tomadas de
decisões.

A previsão de demanda trata-se de uma projeção, ou seja, uma

antecipação da demanda com base em diversos fatores. Vale ressaltar
que em uma cadeia de suprimentos essa previsão é tida como essencial
para as tomadas de decisões estratégicas e para a elaboração do
planejamento estratégico, tático e operacional da empresa.

Moreira (1996) aponta que é possível classificar os métodos de previsão

segundo critérios variados.

• Métodos Qualitativos: basicamente dependem e se baseiam

no julgamento de pessoas que, de forma direta ou indireta,
tenham condições de opinar sobre a demanda futura. Essas
pessoas seriam gerentes, vendedores, clientes fornecedores
etc. Esse método é extremamente útil quando a organização
pode apresentar ausência de dados ou a presença de dados não
confiáveis, ou quando do lançamento de novos produtos.

• Métodos Quantitativos: utilizam modelos matemáticos para chegar

aos valores previstos. Esse método permite o controle do erro,
porém exige informações quantitativas preliminares.

Sobre os métodos discutidos, o mais utilizado será sempre aquele

mais adequado à organização, aquele que por unanimidade atende à
demanda (MAYER, 1990). Essa decisão ocorre, pois as companhias nem
sempre estão familiarizadas com análises baseadas em indicadores
econômicos ou com análises de séries temporais, embora muitas
36

organizações conheçam, mas acabem obtendo melhores resultados com

a opinião coletiva, ficando engessadas pela mudança de métodos.

Já em contrapartida, existem empresas que empregam todos os

métodos para dado produto ou grupo de produtos. Nesse caso, a
previsão inicial pode ser baseada na opinião coletiva, para depois
verificar indicadores econômicos e, por fim, análises temporais.

Sabe-se que, independentemente do método adotado em relação à

previsão de demanda, seja de longo, médio ou curto prazo, sempre o
melhor método é aquele que fornece os melhores benefícios para a
organização, com os valores mais próximos entre previsão e demanda
real. Qualquer que seja o caso, é necessário testar variados modelos até
se encontrar aquele seja mais adequado ao caso específico analisado.
Encontrando esse ponto de equilíbrio, deve-se sempre manter o
controle, de maneira a poder efetuar correções dentro do menor tempo
possível.

Referências
ARRUDA, D. M. Planejamento Mestre da Produção – Empregando Mecanismos
Inteligentes de Apoio a Decisão. Brasília: Instituto Nacional de Tecnologia, 2004.
(Nota Técnica).
BUFFA, E. S. Modern Production Management. New York: John Wiley, 1977.
CONSUL, F. B.; WERNER, L. Avaliação de Técnicas de Previsão de Demanda Utilizadas
por um Software de Gerenciamento de Estoques no Setor Farmacêutico. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010, São Carlos.
Anais [...]. São Carlos: Enegep, 2010.
EQUIPE FORLOGIC. Plano Mestre de Produção (PMP). Qualiex – Blog da Qualidade,
2012. Disponível em: http://blogdaqualidade.com.br/plano-mestre-de-producao-
pmp/. Acesso em: 17 jan. 2022.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1991. p.
140-143.
MAYER, R. R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.
 37

MONKS, J. G. Administração da Produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira,
1996.
NAHMIAS, S. Production and Operations Analysis. Georgentown; Ontario: Irwin,
1993.
38

Técnicas de Previsão de demanda

Autoria: Ana Paula Fernandes Koeke
Leitura crítica: Henrique Gabriel Rovigatti Chiavelli

Objetivos
• Utilizar as técnicas de previsão de demanda para
permitir que a empresa saiba qual será a procura de
seus produtos no futuro.

• Visualizar e prever um padrão de consumo dos

clientes e as estimativas para a renovação de
estoque de matéria-prima e insumos, com base em
dados históricos e métodos estatísticos.

• Entender as diferentes técnicas estatísticas aplicadas

para realizar a previsão de demanda.
 39

1. Introdução

Anteriormente, já falamos sobre a previsão de demandas, introduzimos

alguns conceitos e entendemos o porquê de uma organização utilizar
essa ferramenta dentro de seu planejamento, seja ele mensal, semestral
e/ou anual. As previsões de demanda de produtos e/ou serviço possuem
um papel extremamente importante dentro do sistema produtivo de
uma empresa visto que decisões importantes em uma organização
podem se subordinar a elas.

Um exemplo clássico ocorre quando os prazos de entrega de um

determinado produto são inferiores ao tempo de produção do
item requerido pelo cliente, ou seja, quando o tempo de produção
determinado para um produto não pode esperar pelo pedido para que
comece a ser produzido. Nesse caso, para manter um nível elevado de
serviço, a empresa deve produzir com antecipação as demandas dos
clientes, e aqui caberia uma técnica de previsão de demanda, sendo esta
de grande importância para a empresa.

De modo geral, a previsão de demanda auxilia na determinação dos

recursos necessários durante a programação dos recursos existentes,
a aquisição de produtos adicionais e a redução de estoque ao longo de
uma determinada cadeia produtiva (VOLLMANN et al., 2006). Segundo
Arnold (1999), uma demanda pode ser dependente, quando se relaciona
com outras demandas de outros itens, ou independente, quando não se
relaciona com outra demanda.

Vale lembrar que as previsões de demanda podem ser qualitativas

ou quantitativas. As previsões qualitativas são provenientes de
julgamentos de especialistas e/ou pessoas que possam, a partir de
experiências ou conhecimentos adquiridos, antever eventos de interesse
ou correlacionar circunstâncias. Moreira (2001) cita quatro tipos de
40

previsão qualitativa: opiniões de executivos, opiniões da força de venda,

pesquisas junto com consumidores e o método de Delphi.

Já as previsões quantitativas são provenientes de modelos matemáticos

e incluem o método casual e a análise de série temporal. No método
casual, são utilizados dados históricos para variáveis dependentes
e independentes, buscando relações casuais entre os fatores
que influenciam as demandas de um produto, com campanhas
promocionais, condições econômicas e ações de concorrentes
(RITZMAN; KRAJEWKI, 2004).

2. Técnicas de Previsão de Demanda

Nesta seção, nós nos aprofundaremos em cada uma das previsões de

demandas.

2.1 Método do último período

Este método se baseia nas vendas dos últimos períodos, podendo ser
considerados anos, meses, trimestres, semestres ou a contagem de
tempo que interesse para o empreendimento.

Exemplo: um empreendimento tem as seguintes vendas durante os

quatro últimos trimestres: 150 unidades, 141 unidades, 162 unidades e
170 unidades. Qual o valor estimado do consumo para o próximo mês
pelo método do último período?

Resposta: basta você analisar a sequência de dados, e o último valor

encontrado será o valor estimado para o próximo mês. Nesse caso, a
resposta seria: 170 unidades.
 41

2.2 Método da média móvel aritmética

Nesse formato, a previsão é calculada através da média dos valores

consumidos nos “n” períodos anteriores. Assim, quanto maior o valor de
“n”, maior será a influência das demandas mais antigas sobre a previsão.

𝑃𝑃1 + 𝑃𝑃2 + 𝑃𝑃3 + ⋯ + 𝑃𝑃𝑃𝑃

𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
𝑛𝑛
Em que:

• Pj ou MMA = Demanda do período correspondente.

• n = Número de períodos.

Exemplo: uma empresa registrou o seguinte histórico de vendas: janeiro

– 200 unidades; fevereiro – 215 unidades; e março – 250 unidades.
Calcule pelo MMA a previsão de vendas para o mês de abril.

Resposta: a previsão de vendas para o mês de abril seria de 222

unidades.

2.3 Método da média ponderada

Consiste na variação da média móvel, considerando os pesos maiores

sobre os períodos mais recentes e os pesos menores para os valores
mais antigos. Uma observação importante: os pesos são obtidos de
forma arbitrária e experimental.

Em que:
42

• Pj ou MMP: Previsão para o período J.

• Di: Demanda para o período I.

• PEi: Peso atribuído para o período I.

Observação: a soma dos pesos deve ser igual a 1, ou seja, 100%.

Exemplo: com base no seguinte histórico de vendas de uma empresa,

qual será a demanda para o mês de abril:

Tabela 1 – Histórico de vendas

Mês Vendas Peso
Janeiro 200 unidades 20% ou 0,2
Fevereiro 215 unidades 25% ou 0,25
Março 250 unidades 55% ou 0,55

Fonte: elaborada pela autora.

Resposta: a demanda para o mês de abril será de 232 unidades.

2.4 Método da média móvel com suavização exponencial

Esse método utiliza dados mais recentes e, por esse motivo, é mais
elaborado do que os citados anteriormente e, como consequência, mais
confiável. Para isso, é necessário utilizar o consumo do último período
(denominado Dj-1), a média dos últimos consumos e uma constante que
irá ponderar os valores mais recentes.

Vale ressaltar que a porcentagem dessas constantes indica que uma

parte representa variações ocorridas por fatores aleatórios e outra parte
considera a alteração de padrões de consumo. Os valores são obtidos
 43

por meio de técnicas matemáticas e estatísticas, mas variam, em geral,

entre 0,1 e 0,3.

Por exemplo, para um alpha = 0,2, podemos considerar que 20% das
alterações se referem a demandas mais antigas e 80% se referem a
demandas mais recentes.

Em que:

• Pj ou MMSE: Previsão para o período J.

• D: Demanda média para os últimos “n” períodos.

• α = Coeficiente de suavização exponencial.

• Dj-1 = Demanda do último período dado.

Exemplo: uma empresa registrou o seguinte histórico de venda: janeiro

– 200 unidades; fevereiro – 215 unidades; e março – 250 unidades.
Supondo um α = 0,25, pelo MMSE, qual é a previsão de vendas para
abril?

Resposta: a demanda para o mês de abril é de 243 unidades.

44

2.5 Método dos mínimos quadrados

Esse método utiliza a estatística para ajustar (reduzir) as diferenças entre

a média e cada consumo levantado.

Em que MMQ é o valor da previsão de consumo para um período “x”,

que pode ser em dias, meses, semestres e/ou anos. Para isso, você deve
encontrar os valores de a e b, que representam a inclinação da reta.

Para encontrar os valores de a e b, devemos utilizar as seguintes

equações:

Exemplo: uma determinada empresa registrou o seguinte histórico de

vendas: janeiro – 200 unidades; fevereiro – 215 unidades; e março – 260
unidades.

Tabela 2 – Histórico de vendas

N Y X X2 XY
1 (janeiro) 200 0 0 0
2 (fevereiro) 215 1 1 215
3 (março) 260 2 4 520
Σ 675 3 5 735

Fonte: elaborada pela autora.

Para resolver, devemos seguir estes passos:

1º passo:

2º passo: 675 = 3.A + 3B (Obs.: simplificando por 3 a equação)

3º passo: 225 = A + B
 45

4º passo: A = 225–B

5º passo:

6º passo: 735 = 3 (225 – B) + 5 B

7º passo: 735 = 675 – 3B + 5B

8º passo: 735 – 675 = 2B

9º passo: 60 = 2B

10º passo: B = 30

11º passo: Voltando à equação do 4º passo: A = 225 – B A = 225 – 30

Portanto, encontramos que o valor de A = 195 e B = 30.

Voltando à equação inicial: MMQ = a + bx

Substituindo os valores de A e B, temos:

MMQ = 195 + 30 x 3
MMQ = 285 unidades

Resposta: a previsão para abril é de 285 unidades.

Agora que finalizamos a análise das diversas técnicas de previsão de

demanda, podemos observar o quão importante essa ferramenta é
para a linha de produção de um empreendimento. É a partir dela que
poderemos analisar, prever, propor e estimar a quantidade de unidades
a serem produzidas no próximo ciclo.

Esperamos que você tenha entendido cada metodologia e, nos slides das
aulas, poderemos fazer os exercícios juntos. Então, assista às videoaulas
para que tudo fique ainda mais claro.
46

Referências
ARNOLD, J. Administração de Materiais: Uma Introdução. São Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, M. A. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2010. 518f
KUHENE JÚNIOR, M. Logística de Materiais: uma abordagem quantitativa. Curitiba:
FAE Business School, 2008.
MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
NUNES, R. S. Administração de materiais. 2 ed. Florianópolis: Departamento de
Ciências da Administração/UFSC, 2013. 150f.
RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
SCHIAVONI, M. Gestão de Materiais. Cuiabá: Rede E-Tec Basil/UFMT, 2015.
VOLLMANN, T. et al. Sistemas de planejamento & controle da produção para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
 47

BONS ESTUDOS!