Ferramentas Digitais de Estratégias Organizcional

WBA0647_V2.
FERRAMENTAS DIGITAIS DE
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
2
Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS
1ª edição
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
3
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
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_____________________________________________________________________________
Paula, Rafael Augusto Seixas Reis de
P324f Ferramentas digitais de estratégias organizacionais /
Rafael Augusto Seixas Reis de Paula. – São Paulo: Platos
Soluções Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-260-8
1. Estratégias organizacionais. 2. Ferramentas digitais. 3.

Digital. I. Título.
CDD 658.403
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
4
FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS

ORGANIZACIONAIS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________ 05
Conceitos básicos e ferramentas digitais para identificação de

problemas de mercado e dores dos clientes ou usuários _____ 08
Ferramentas digitais para planejamento e experimentação de

soluções e prototipação_______________________________________ 22
Ferramentas digitais para gerenciamento de projetos e gestão

da produção__________________________________________________ 34
Ferramentas digitais para gerenciamento de pessoas e das

finanças ______________________________________________________ 45
5
Apresentação da disciplina
A disciplina de Ferramentas Digitais de Estratégias Organizacionais

explicará como tornar os processos e as estratégias das empresas mais
eficientes, por meio da digitalização. Mostraremos como as empresas
estão digitalizando a busca por novas oportunidades de negócios, o
planejamento e experimentação de protótipos, o gerenciamento de
projetos, de pessoas e das finanças.
Um dos primeiros aspectos é entender o que, afinal de contas, é uma

ferramenta digital. Em linhas gerais, mostraremos que ferramentas
digitais são recursos de Tecnologia da Informação (TI), úteis para
digitalizar os processos de trabalho e sistemas de conhecimento.
Como consequência, a comunicação se torna mais direta e simples e a
colaboração entre as pessoas mais eficaz.
A adoção de tais ferramentas teve um grande impulso a partir das

medidas de restrição adotadas desde o início de 2020, como resposta
ao avanço da pandemia da COVID-19. Nesse sentido, esse fenômeno de
crescimento do uso dessas ferramentas deixou de estar concentrado
especialmente nas empresas de TI e passou a ocorrer nas mais diversas
empresas.
Uma das consequências é o crescente número de ferramentas digitais

disponíveis. Nesta disciplina, destacaremos que o mais importante não
é elencar todas essas ferramentas. Isso é um trabalho pouco proveitoso,
tamanha a quantidade e a velocidade com que surgem novas
ferramentas. O mais importante é entender onde faz sentido, porque,
como e quando adotá-las.
6
Nesse sentido, nossa discussão está circunscrita à aplicação das

ferramentas digitais nos seguintes processos de negócios:
a. Concepção inicial de um novo produto, serviço ou modelo de

negócio: ferramentas, como o Miro, podem ser grande auxílio
aos times de projetos. Empresas que adotam a metodologia de
Design Thinking têm colhido importantes resultados ao aplicar
ferramentas como o Miro.
b. Prototipação: analisaremos desde a visão estratégica sobre

qual rota de mercado seguir até o processo de construção
de hipóteses, como testar, medir seus resultados e extrair os
principais aprendizados. Aqui, o grande ponto é saber integrar
diferentes ferramentas digitais.
c. Gestão ágil dos projetos: aqui, há um mosaico de ferramentas

digitais, como o Slack (muito útil para melhor organizar a troca de
informações), o Trello, o Asana e o Jiro (úteis, por exemplo, para
gerir as sprints), entre inúmeras outras.
d. Gestão das pessoas e das finanças: mostraremos como as

ferramentas digitais, por exemplo, têm tornado mais estratégico
o trabalho de todo o time das áreas de gestão de pessoas e de
finanças. Tem muita coisa interessante para tornar mais ágil,
por exemplo, o processo de seleção de pessoas, análise de
competências, clima organizacional, gestão de contas a pagar e a
receber.
Além disso, a disciplina mostrará que nenhuma ferramenta digital

é perfeita para qualquer um desses processos de negócios. Muitos
profissionais, em grande medida por desconhecerem em profundidade
7
o tema, acabam tomando decisões equivocadas, tais como: a) usam

muitas ferramentas digitais de forma desnecessária ou equivocada; ou
então b) compram ou assinam licença de uso de tais ferramentas sem
entender a fundo suas especificidades. Mostraremos como não cometer
tais decisões equivocadas. Você poderá perceber, por exemplo, que o
melhor, em um primeiro momento, é fazer uso das versões gratuitas
(free) de tais ferramentas. As versões pagas são valiosas, no entanto,
é sempre bom ter um mínimo de experiência prática para não se
arrepender de potenciais investimentos.
Seja bem-vindo(a)!
8
Conceitos básicos e ferramentas

digitais para identificação de
problemas de mercado e dores
dos clientes ou usuários
Autoria: Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Apresentar os conceitos elementares sobre
ferramentas digitais e quais suas principais
aplicações e condições de uso.
• Explicar como as ferramentas digitais se relacionam

com o processo de transformação digital das
empresas.
• Discutir a aplicação de ferramentas digitais para

identificação de problemas de mercado e dores dos
clientes ou usuários.
9
1. O que são ferramentas digitais?
Você saberia dizer o que é uma ferramenta digital? Provavelmente, já

usou alguma, ainda que não conhecesse seu conceito. Não existe um
conceito padrão para ferramenta digital. Em um recente trabalho de
revisão da literatura, Gonçalves et al. (2022, p. 108) apontam que as
ferramentas digitais aplicadas ao contexto empresarial são “recursos de
tecnologia da informação capazes de digitalizar processos de trabalho e
sistemas de conhecimento, simplificando a comunicação e a colaboração
interna e externas às empresas”.
Para fins práticos, em nosso caso, uma tecnologia, em geral, adotada

por meio de um software, aplicativo ou qualquer outro recurso de
Tecnologia da Informação que visa facilitar a comunicação, o acesso e
o compartilhamento das informações corporativas pode ser entendida
como uma ferramenta digital.
Há muita coisa nova sobre ferramenta digital. Nesse sentido, o Canva,

o Miro, o Trello e o Slack são bons exemplos de ferramentas digitais e
têm sido adotados pelas mais variadas equipes de projetos, em diversos
tipos de empresas, independente do porte ou setor de atuação.
Seguindo a definição de Gonçalves et al. (2022), somada a esses

exemplos, há também as plataformas digitais e as metodologias que
fazem uso de ferramentas digitais. As plataformas digitais auxiliam
a comunicação e a gestão de conhecimento e de informações entre
empresas e seus usuários e clientes, tais como o Google Analytics.
Rigorosamente, o Google Analytics contempla um conjunto de
ferramentas em uma única plataforma, de modo a coletar e analisar
informações referentes aos visitantes de um site. Essa plataforma, por
exemplo, tem sido adotada por empresas de e-commerce para avaliar
se determinadas estratégias de marketing surtem efeito desejado. Já
as metodologias digitais, se referem ao uso de ferramentas digitais
10
para coletar, organizar, categorizar e analisar digitalmente os dados

das mais variadas áreas de uma empresa. Um bom exemplo ocorre
na área de Recursos Humanos, em que muitas empresas já adotam
as metodologias de People Analytics (metodologia para analisar dados
sobre a performance de colaboradores) e de gamificação (técnica para
fomentar a competição entre diferentes colaboradores de maneira
lúdica). Um dos princípios básicos para a utilização é a realização de uma
análise mais ágil e precisa de um volume gigante de dados sobre, por
exemplo, a performance de cada colaborador.
Em síntese, as ferramentas digitais, não por acaso, tiveram um

impulso muito grande a partir da pandemia da COVID-19. Em um
curto espaço de tempo, praticamente todas as empresas em nível
mundial tiveram que se adaptar para melhor interagirem com
seus consumidores, usuários, fornecedores, parceiros e próprios
colaboradores. Naturalmente, algumas empresas estavam mais
preparadas do que outras. As medidas restritivas de locomoção das
pessoas demandaram das empresas a adoção de tecnologias digitais,
ainda que de maneira abrupta. O recente trabalho de Subramaniam
(2021) procurou aproveitar essa onda de adoção para mostrar que o
uso de tais ferramentas é proporcional ao quão avançada está uma
empresa em termos de transformação digital. Existe, portanto, uma
relação direta entre a adoção de ferramentas digitais e o nível de
transformação que passa uma empresa.
2. Relação entre transformação digital e a

adoção das ferramentas digitais
Como se dá, então, a relação entre transformação digital e ferramentas

digitais? Em que consiste essa relação? Como impacta na adoção das
ferramentas digitais?
11
Como lembra Subramaniam (2021), as empresas ao longo dos anos, têm

implantado inúmeras ferramentas digitais. Para ele, a transformação
digital deve ser entendida como um processo no qual as empresas vão
ampliando a adoção dessas ferramentas. Nos anos 1990, as empresas
começaram de forma mais elementar, buscando eficiência operacional,
adotando especialmente ferramentas digitais relacionadas ao processo
produtivo. Nesse caso, empresas industriais se destacaram. Um dos
grandes achados de Subramaniam (2021) foi analisar como se deu a
evolução dessa adoção, que, segundo ele, foi se intensificando nos
últimos anos e conseguindo ir além das empresas industriais, atingindo,
por exemplo, as empresas de serviços e comércio.
Subramaniam (2021) percebeu que essa evolução não se deu de

maneira desordenada. Ele conseguiu demonstrar, em linhas gerais,
quatro fases (ou camadas, como prefere denominar) e, em todas elas, a
adoção das ferramentas digitais tem sido fundamental. A Figura 1 ilustra
essa ideia.
Figura 1 – As quatro camadas estratégicas evolutivas da

transformação digital
Fonte: Carvalho et al. (2021, p. 5), traduzido de Subramaniam (2021).

12
A primeira camada, eficiências operacionais, que podemos chamar

também de fase embrionária de adoção das ferramentas digitais, é mais
centrada nas empresas industriais e que possuem uma preocupação
estratégica maior em atingir altos resultados de curto prazo e
relacionados à eficiência operacional. Dito de outro modo, essa é a
camada composta basicamente por empresas que buscam adotar novas
ferramentas para melhorar produtos correntes e/ou otimizar o processo
produtivo, reduzindo por exemplo, custos ou tempo de produção.
Nesse contexto, destacam-se muitas ferramentas relacionadas, por

exemplo, à tecnologia Computer Aided Design (CAD). Tais ferramentas
permitem desenhar, em um ambiente digital, um protótipo de peça
ou componente para a modelagem em duas ou três dimensões (2D ou
3D). Mais recentemente, lembram Carvalho et al. (2021), nessa primeira
camada, atualmente, se destacam as empresas que buscam novas
tecnologias relacionadas à indústria 4.0, para tentar, por exemplo,
detectar e prever falhas mecânicas de peças e máquinas do processo
fabril em tempo real, para controlar e monitorar seus ativos industriais
(máquinas em especial), de modo a garantir sua utilização nas melhores
condições possíveis.
A segunda camada, eficiências operacionais avançadas, como proposto

por Subramaniam (2021), ainda tem foco na eficiência operacional,
porém, sua lente de visão não está centrada no contexto fabril. Nesta
segunda camada, as empresas buscam ferramentas digitais que
permitam o incremento de seus produtos, a partir da interação entre
atuais ou potenciais clientes e usuários. Aqui, já se observa maior
diversidade de empresas, como as empresas de serviço. O Google
Analytics pode contribuir, além da aplicação de ferramentas relacionadas
à User Experience (UX), termo em inglês amplamente utilizado para se
referir à interação, experiência, do usuário com um novo produto ou
serviço. São inúmeras ferramentas para UX, tais como Adobe XD, User
Testing e Applause.
13
Seguindo as camadas criadas por Subramaniam (2021), a terceira

camada, serviços baseados em dados de cadeia de valor, tem um
foco que vai além da empresa desenvolvedora do projeto e de seus
clientes. O foco está na cadeia de valor, em especial das empresas de
serviço. A ideia é bem simples. Na medida em que o desenvolvimento
de novos produtos e serviços envolvem cada vez mais parceiros, nada
mais natural pensar em ferramentas digitais para promover a troca
de informações entre empresas de uma mesma cadeia de valor. Aqui
não existe uma ferramenta específica. O Miro ou o Trello, por exemplo,
podem ser utilizados por times de projetos multidisciplinares dos atores
de uma mesma cadeia de valor.
Por fim, chegamos à quarta camada, serviços baseados em dados

de plataformas digitais, proposta por Subramaniam (2021). O foco é
o desenvolvimento de comunidades virtuais para promover ampla
interação entre usuários ou clientes e todos os atores de sua cadeia de
valor. Aqui, há um amplo predomínio da adoção de plataformas digitais
para o e-commerce. Um exemplo de ferramenta digital, nesse caso, é o
chatbot. Essa ferramenta nada mais é que um software que interage
com os clientes, tirando dúvidas sobre produtos, formas de pagamento,
prazos de entrega, entre outras questões.
Empresas como Amazon, Mercado Livre, Magazine Luiza e praticamente

todos os grandes bancos são destaques nessa quarta camada. Faça um
teste. Navegue, no site da Amazon, Mercado Livre ou Magazine Luiza e
veja que sempre que você procura por determinado produto, você tem
acesso a comentários de outros clientes ou usuários deste produto, mas
você também fica sabendo quais outros produtos foram comprados
pelas pessoas que compraram tal produto, entre outras informações.
Você, literalmente, está em uma comunidade, lendo comentários que
agregam valor ao seu processo de compra de um produto. Você não
está simplesmente acessando um site para comprar um único produto
especificamente.
14
Deve-se lembrar que não, necessariamente, uma empresa precisa

percorrer exatamente todas essas quatro camadas do processo de
transformação digital. Empresas, por exemplo, como Amazon, Mercado
Livre e Magazine Luiza, já iniciaram seus investimentos em ferramentas
digitais em camadas mais avançadas.
Essas quatro camadas mostram com mais clareza que as ferramentas

digitais podem ser aplicadas em empresas que estão estágios distintos
no processo de transformação digital. Ferramentas digitais não são
apenas para empresas altamente inovadoras e de destaque mundial,
como a Amazon, Apple, Facebook e Google.
Para exemplificar, uma empresa industrial, menos inovadora, focada

na eficiência operacional fabril (exemplo típico de uma empresa da
camada um, discutida acima), pode fazer uso de ferramentas digitais,
porém, desde que se encaixe em sua respectiva camada no processo
de transformação digital. Por outro lado, a Amazon é um bom exemplo
de empresa da camada quatro. Ela também demandará ferramentas
digitais, mas que são mais aderentes à sua realidade, isto é, aperfeiçoar,
por exemplo, a troca de conhecimento ou informações entre os clientes
em sua plataforma digital de e-commerce.
Essa lógica de camadas, proposta por Subramaniam (2021), é válida,

por exemplo, quando almejamos fazer um diagnóstico da adoção de
ferramentas digitais em empresas que já iniciaram a sua operação, mas
e se quisermos desenvolver um projeto novo, completamente do zero?
Há ferramentas digitais para isso? Sim, claro que há.
Vamos, então, nos concentrar em um dos estágios mais iniciantes que

qualquer empreendimento inovador possa passar: no entendimento de
quem são os clientes ou usuários e quais os seus problemas e dores.
Mostraremos um exemplo de aplicação de uma ferramenta digital nesse
momento inicial.
15
3. Exemplo de aplicação
Vamos lembrar rapidamente dos principais métodos que ajudam a

conhecer melhor os potenciais clientes ou usuários de um projeto
inovador.
Christensen et al. (2016) trouxe o conceito de Job to be done para

entender que uma pessoa não compra simplesmente um bem ou
serviço, mas quer que tal bem ou serviço faça algo de útil a ela. De
maneira semelhante, Brown (2008), alguns anos antes, tratou de
entender em detalhes questões particulares sobre como projetar
(design) um produto e serviço. Brown (2008) apresentou o método
de Design Thinking, que veio a se tornar um dos principais métodos
adotados para levantamento de problemas de mercado e identificação
de dores dos clientes ou usuários.
Como lembra Boas (2018 p. 70), o Design Thinking é uma “abordagem

para solucionar problemas, que coloca as pessoas (usuários ou
desenvolvedores) no centro do processo de desenvolvimento”. Em
síntese, trata-se de um método prático para analisar o nosso contexto
real de forma diferente para que seja possível obter distintas soluções
das que seriam obtidas da forma tradicional.
Baseados no trabalho de Brown (2008), Almeida e Aleixa (2020)

lembram que o método de Design Thinking pode ser desmembrado
em três etapas: a) inspiração: com o objetivo de descobrir soluções de
problemas ou oportunidades; b) ideação: gerar, desenvolver e testar tais
soluções; c) implementação: estruturação de como as soluções serão
viabilizadas na prática.
Para fins práticos, focaremos na adoção do Miro, como ferramenta

digital, capaz de permitir: i) a digitalização do trabalho de inspiração,
seguindo a metodologia de Design Thinking; ii) a troca de conhecimento;
16
e iii) a colaboração entre diferentes pessoas (que podem ou não

pertencer a uma mesma empresa).
O Miro, como apresentado em seu site, é uma ferramenta colaborativa

com uma lousa digital on-line, que conecta pessoas. Como ocorre
na prática, as muitas ferramentas que são oferecidas compreendem
diferentes modalidades dentro da lógica de Freemium (parte de
graça free + parte paga premium). Se o usuário demandar apenas as
funcionalidades básicas da ferramenta digital, é possível utilizá-la
gratuitamente, mas, caso queira maiores vantagens, precisa pagar.
O Miro tem sido muito adotado, sobretudo, para operacionalizar a
integração entre times de projetos que estão fisicamente distantes.
Em tempos de isolamento social, houve um rápido crescimento de seu

uso. Almeida e Aleixa (2020) apontam que o sucesso da aplicação do
Design Thinking, em grande parte, está na capacidade do time de projeto
trocar informações em tempo ágil e de maneira síncrona.
Por exemplo, durante a implantação da metodologia de Design Thinking,

cabe ao time do projeto se colocar, o máximo possível, no lugar dos
potenciais clientes ou usuários do projeto. É o que Brown (2008)
chamará de empatia. Segundo esses autores, o time do projeto precisa
ter uma postura de Design Thinker, o que demandará, entre outras
coisas, a habilidade ou aptidão de sentir, imaginar, vislumbrar ou
perceber os problemas em questão a partir de pontos de vistas que não
o seu, mas dos potenciais clientes ou usuários do projeto inovador em
questão.
Diante disso, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem a necessidade

do time de projeto criar um documento chamado de Mapa de
Empatia. O propósito é que o time, primeiro, levante o máximo de
informações primárias sobre o comportamento dos clientes ou
usuários. Posteriormente, faça as reflexões necessárias para entender
como o comportamento de tais clientes ou usuários podem contribuir,
17
por exemplo, na construção de um novo modelo de negócios ou no

desenvolvimento de um protótipo. Para tanto, existem as seguintes
questões a serem levantadas no Mapa de Empatia:
• O que o meu cliente pensa e sente? Quais são as suas principais

preocupações e aspirações?
• O que escuta?
• O que vê?
• O que fala e faz? Como se comporta? Quais são suas atitudes?
• Quais suas dores, medos, frustrações e obstáculos?
• O que busca ganhar? Quais seus desejos e necessidades? Como

mede o sucesso? Como lida com os obstáculos?
A figura abaixo, extraída de Osterwalder e Pigneur (2011), ilustra como é

apresentado o Mapa de empatia
Figura 2 – Mapa de Empatia
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).

18
Tais questões não são simples de serem respondidas, dificilmente terão

uma resposta padrão e exclusiva, ou seja, as respostas podem variar
significativamente conforme os diferentes tipos ou perfis de clientes ou
usuários. Versões mais simples do Mapa de Empatia podem trazer um
número menor de questões.
O grande ponto, ao entendermos o trabalho de Brown (2008), é que

o principal ganho do time do projeto é a discussão a ser promovida.
Não é necessário garantir o preenchimento de respostas para todas
as questões acima. É provável que algumas só possam ser melhor
respondidas com um amadurecimento do projeto. Além disso, quando
se pergunta sobre quais são as dores do cliente, é comum que inúmeras
respostas apareçam. O time do projeto precisa entender que não
existirá uma resposta que será melhor ou pior do que as outras. É
preciso discutir suas diferenças, o que existe de comum, o que pode ser
mais relevante etc. Para isso, portanto, é necessário criar um ambiente
rico para fomentar a discussão.
Como uma ferramenta digital ajuda na discussão?
Imagine que você seja um membro de um time de projeto que tem cinco
pessoas, porém, todas estão em locais distintos e que não há recursos
ou disponibilidade para se encontrarem fisicamente para realizar
essa discussão. Uma lousa digital, como o Miro, ajudará em muito. Ela
permitirá que cada um em tempo real registre suas anotações (em post-
its, por exemplo), compartilhe a tela e deixe registradas as principais
informações, faça alterações instantâneas, entre outras vantagens.
Todos atuam conjuntamente na construção do documento.
Nesse caso, a ferramenta digital será um ótimo substituto das velhas

cartolinas que eram utilizadas, por exemplo, nas clássicas reuniões de
brainstorming. Só que agora as pessoas têm acesso on-line ao material,
podem compartilhar versões em pdf, fazer novas anotações ao longo
dos dias, entre outras vantagens que um documento digital tem em
relação a um documento impresso.
19
A imagem abaixo ilustra uma tela figurativa do Miro, utilizado por

diferentes pessoas para estruturar um Mapa de Empatia. Nessa
ilustração, o time entendeu que faria mais sentido focar em cinco
questões apenas (estão representadas em cada uma das caixas da figura
abaixo). Os post-its em cada caixa são respostas que cada participante
pode apresentar de maneira online.
Figura 3 – Ilustração de um Mapa de Empatia de um cliente

produzido via Miro
Fonte: print de tela da ferramenta Miro.
A ferramenta digital Miro, nesse caso, oferece a infraestrutura

digital necessária para a troca de informações e conhecimento entre
os membros do time de projeto. Nunca é demais lembrar que a
ferramenta, por melhor que seja, nunca será a protagonista. Ela suporta
e facilita a discussão, além de armazenar os dados digitalmente. Não
ache que substituirá as pessoas, pois não é esse o objetivo de nenhuma
ferramenta digital. Tais ferramentas existem e continuarão existindo
como complemento da ação das pessoas. Como, cada vez mais, muitas
pessoas têm interagido à distância, via reuniões de brainstorming para,
por exemplo, melhor compreender quem é o cliente de seu projeto,
acreditamos que o tipo de ferramenta apresentada tende sempre a ser
necessária, sem tomar o lugar das pessoas.
20
4. Conclusões
Tivemos uma preocupação inicial em deixar claro o que chamamos de

ferramentas digitais. É muito comum as pessoas confundirem e acharem
que qualquer coisa que usamos para armazenar ou compartilhar
informações on-line possa ser considerada uma ferramenta digital.
Não é bem assim. Por isso, recorrer ao conceito é sempre necessário.
Existe uma relação muito grande entre o uso das ferramentas digitais
e o quão digital uma empresa é. Pensando nisso, procuramos mostrar
que os diferentes níveis (no nosso caso, chamamos de camadas)
de transformação, impactam no uso de tais ferramentas digitais. É
importante ficar sempre claro que a depender do quão avançada esteja
uma empresa, determinadas ferramentas terão maior relevância.
Outro aspecto necessário é que você já tenha uma visão, ainda que
introdutória, sobre a aplicabilidade prática de uma ferramenta digital.
Resolvemos, nesse sentido, explicar como ocorre em situações em que
times de projeto precisam discutir de maneira online e síncrona sobre
dores dos clientes ou usuários de um projeto inovador hipotético.
Referências
ALMEIDA, E. G.; ALEIXO, T. C. N. Empreededorismo e inovação. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2020.
BOAS, E. P. V. Gestão da Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2018.
BROWN, T. Design thinking. Harvard business review, v. 86, n. 6, p. 84, 2008.
CARVALHO, R. B.; REIS, A. M.; LARIEIRA, C. L. et al. Transformação digital: desafios na
formação de um constructo e cenários para uma agenda de pesquisa. RAM–Revista
de Administração Mackenzie, v. 22, p. 2021. Disponível em: http://old.scielo.br/
scielo.php?pid=S1678-69712021000600707&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em:
15 jul. 2022.
CHRISTENSEN, C. M.; HALL, T.; DILLON, K. et al. Know your customers’ jobs to be
done. Harvard Business Review, v. 94, n. 9, p. 54-62, 2016. Disponível em: https://
hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done. Acesso em: 15 jul. 2022.
21
GONÇALVES, D.; BERGQUIST, M.; ALÄNGE, S. et al. How Digital tools align
with organizational agility and strengthen digital innovation in automotive
startups. Procedia Computer Science, v. 196, p. 107-116, 2022. Disponível em:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1632440/FULLTEXT01.pdf. Acesso em:
15 jul. 2022.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation–Inovação Em Modelos
De Negócios. EUA: Alta Books, 2011.
SUBRAMANIAM, M. The 4 tiers of digital transformation. Harvard Business Review,
2021.
22
Ferramentas digitais para

planejamento e experimentação
de soluções e prototipação
Objetivos
• Discutir quais são as características básicas sobre
planejamento e experimentação de protótipos.
• Apresentar os principais métodos e ferramentas

digitais.
• Explicar o quanto as diferentes ferramentas digitais

podem ser complementares.
23
1. O que é planejamento e experimentação de

protótipos?
Muito já se tem falado que as empresas têm investido mais, por

exemplo, no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e sido
cada vez mais exigentes com os resultados que esperam. Poucas são
as que aceitam lançar um produto que não terá sucesso no mercado.
Um caminho para minimizar as incertezas de tal lançamento é planejar
com muita destreza do processo de experimentação de protótipos,
também conhecido como prototipação. Essa experimentação precede
o lançamento de um produto no mercado e precisa ser conduzida de
forma sistematiza e partir de métodos próprios.
Assim sendo, o método de Design Thinking ganha importância. Brown

(2017), criador desse método, ressalta que para bem planejar o
desenvolvimento de um novo produto ou serviço, a empresa precisará,
além de um correto entendimento do problema do cliente e da geração
de ideias de potenciais soluções, ser hábil o suficiente para conduzir a
etapa de prototipação.
Como lembra Boas (2018), a prototipação é a etapa em que a empresa

se preocupa em transformar as melhores ideias geradas em protótipos,
que serão postos em análise junto a um grupo restrito de clientes. A
prototipação é o cerne do que Brown (2017) chama de testes das potenciais
soluções dos problemas ou oportunidades de mercado identificados.
Almeida e Aleixo (2020) oferecem uma valiosa contribuição ao lembrar que,
durante a prototipação, as empresas devem conduzir experimentos junto
aos usuários ou potenciais clientes para que esses ofereçam indícios reais
sobre o quão confortáveis estão, o quanto o protótipo em análise resolvem
seus problemas, o quão útil é, entre outros fatores relevantes. Segundo os
autores, isso é mais interessante do que fazer perguntas genéricas para
um conjunto significativo de clientes para saber se gostariam ou não de
adquirir determinado produto.
24
Para fins práticos, em mercados altamente incertos, ganha importância o

conceito de Minimum Viable Product (MVP), ou, na tradução literal, Produto
Minimamente Viável, que foi muito bem explorado por Ries (2012). Para
ele, os MVPs são os protótipos mais simples possíveis capazes de trazerem
as funcionalidades ou características centrais para melhor explorarem a
proposta de valor de uma inovação, despendendo do mínimo de recursos.
Diante disso, veremos que a prototipação é a etapa em que serão testados
tais MVPs ,que podem dar origem a inovações das mais diversas, como as
de produtos e, principalmente, de serviços.
Como colocado por Ries (2012), focarão o planejamento e

experimentação dos protótipos no ciclo do método construir-medir-
aprender, ou seja: construir as hipóteses centrais a serem testadas via
MVP; identificar os identificadores-chave; e medir ao longo dos testes,
bem como extrair os melhores aprendizados a partir dos resultados
encontrados. Esse e outros métodos serão melhor discutidos a seguir.
2. Métodos de suporte ao planejamento e

experimentação de protótipos
O princípio do planejamento e experimentação de protótipos é simples

de ser percebido. Em linhas gerais, as empresas não podem lançar, por
exemplo, novos produtos no mercado, sem antes testá-los junto aos
clientes. No entanto, quais métodos ajudam a saber se o que está sendo
testado é algo relevante, se é caminho certo, se os recursos estão sendo
despendidos da melhor forma ao longo do desenvolvimento de um novo
produto?
Tais dúvidas acompanham diariamente os profissionais responsáveis

por desenvolver projetos de inovação, e é impossível eliminá-las
completamente. Existe, entretanto, uma enormidade de métodos que
ajudarão a conduzir com mais profissionalismo e, assim, minimizar essas
e outras dúvidas.
25
Além disso, não existe uma lista única com todos os métodos possíveis.
Serão destacados três métodos que têm contribuído para a melhor
condução dos experimentos de protótipos na prática e possuem
diferentes níveis de análise. O Technology Roadmapping (TRM), primeiro
destacado no quadro abaixo, é importante para que o nível mais
estratégico tenha mais clareza sobre o que os clientes ou usuários
demandarão no longo prazo.
O segundo método, pautado no tripé construir-medir-aprender, é válido

para que as equipes gerenciais avaliem o quanto as funcionalidades e
características dos MVPs estão alinhadas com as demandas futuras de
clientes ou usuários.
O terceiro método, testes de hipótese A/B, tem caráter prático, aplicado

aos times de projetos de desenvolvimento de produto para avaliar
as hipóteses levantadas sobre as funcionalidades e características
incorporadas aos MVPs. Por que esse nome A/B? Basicamente para um
grupo (A) de clientes ou usuários, será testado o MVP com novidades
e, para o outro grupo (B), usarão o produto já tradicional sem as
novidades. Ao final, pode-se comparar os resultados dos clientes do
grupo A com os dos clientes do grupo B.
O quadro abaixo aponta tais métodos e quais são suas principais

contribuições.
Quadro 1 – Comparativo entre métodos para experimentação

Método O que é esse método Principais dúvidas Nível de Para
que podem ser análise saber
respondidas mais
Technology Método de Quais necessidades Estratégico. Mori
Roadmapping estruturação visual do futuro eu et al.
(TRM). de rotas tecnológicas, posso atender? (2017).
capaz de apontar as
demandas futuras do O que os mais clientes
mercado que devem ou usuários podem
ser observadas. querer no longo prazo?
26
Construir- Método adotado pelos Quais são as principais Tático. Ries

medir- praticantes de projetos funcionalidades ou (2012).
aprender. inovadores para características que
estruturarem os testes devem possuir os
de seus protótipos. São próximos produtos?
construídas hipóteses,
depois são colocadas Quais protótipos
em testes para serem devem ser testados?
mensuradas e, em
seguida, os resultados Quais hipóteses devem
são avaliados para ser construídas?
extração dos principais
aprendizados.
Testes de Método para testar As novas Operacional. Thomke
hipóteses hipóteses a partir funcionalidades (2021).
(A/B). de dois grupos de ou características
usuários. Um grupo apresentadas no MVP
(A), avaliará seu são relevantes?
protótipo com as
novas características Levam, por exemplo,
ou funcionalidades a um aumento das
e o segundo grupo vendas? Em quanto
(B, grupo controle), esse aumento pode
sem tais novidades. ser estimado?
Fonte: elaborado pelo autor.
Podem existir outros métodos que complementem esses três do quadro

acima? Certamente, sim, porém, para fins práticos, os métodos, aqui
citados, já oferecem um importante auxílio. Na medida em que vamos
adquirindo mais experiência prática, podemos adicionar métodos
complementares.
Note que existe uma relação entre os três métodos apresentados. O

TRM ajuda a clarear o que a empresa pode esperar no futuro em relação
a demandas do mercado. O método baseado no tripé medir-construir-
aprender, ajuda a entender se o que a empresa está testando (MVPs, na
maioria das vezes) atenderá a tais demandas. Por fim, o último método
que trazemos tem um caráter mais quantitativo (testes de hipóteses),
que poderá dizer, por exemplo, se determinada melhoria no protótipo
tende a gerar maior satisfação dos clientes.
27
Vamos entender um pouco melhor sobre como fazer tudo isso de

maneira digital?
3. Ferramentas digitais para planejamento e

experimentação de protótipos
Assim como existem muitos métodos que podem ser úteis para o
planejamento e a realização de experimentos dos protótipos, também
existem inúmeras ferramentas digitais.
Serão apresentadas duas dessas ferramentas. As opções gratuitas de

ambas atendem perfeitamente a quem está iniciando os estudos sobre
o tema.
A primeira é o Miro. Essa ferramenta é uma lousa digital que tem sido
muito utilizada para a construção conjunta de documentos digitais.
Como tem sido comum o trabalho a distância, de times de projetos de
desenvolvimento de novos produtos (cada vez mais os membros de
times de projetos estão em locais físicos diferentes), o uso de lousas
digitais tem crescido exponencialmente.
Em nosso caso, por exemplo, uma lousa digital tem se mostrado

relevante para conduzir reuniões de coconstrução de documentos de
um Technology Roadmap.
Como usar essa ferramenta?
Basta que o time do projeto esteja logado de maneira síncrona

na ferramenta digital, Miro. Suponha que você esteja em um time
com cinco membros. Basta que você e as demais pessoas acessem
gratuitamente o Miro e escolham a opção, de dashboard, Roadmap.
Aparecerá exatamente o template apresentado na figura abaixo.
28
Nessa figura ilustrativa, o dashboard possui quatro níveis, separados

por cores, e sete colunas, destacadas no alto de cinza. Você pode
acrescentar ou retirar níveis ou colunas. As colunas, em cinza, se referem
ao período de tempo. Você pode, por exemplo, escolher trabalhar com
três períodos, curto (até um ano), médio (de um a três anos) e longo
prazo (acima de três anos). A definição desse período varia conforme o
tipo de setor, produto ou indústria. Por exemplo, no setor de Tecnologia
de Informação, o período é bem diferente do que no setor farmacêutico.
Os níveis podem ser, por exemplo, demandas do mercado (nível verde

figura abaixo), tipos de produtos a serem desenvolvidos (nível laranja),
protótipos a serem criados e testados (nível azul), competências a serem
desenvolvidas (nível amarelo). Essa caracterização não é fixa, mas, em
geral, essa estrutura pode ser útil à maioria dos projetos.
Figura 1 – Modelo ilustrativo de um roadmap pelo Miro
Fonte: adaptada de print de tela da ferramenta Miro.
Basicamente, o intuito é construir uma lógica sequencial (rota ou

road, em inglês) para que poder atender às necessidades de clientes
no futuro. Em nossa figura ilustrativa, é preciso atender a essas
necessidades no quinto período de tempo.
29
As caixas em azul escuro são ilustrativas. Em nosso caso, por exemplo,

a primeira caixa em azul escuro começa na parte inferior, à esquerda
(nível amarelo), mostrando quais competências devem ser adquiridas,
no primeiro e segundo período. Depois, vem o nível azul, indicando
quais protótipos precisam ser desenvolvidos (criar e testar) no segundo
e terceiro período. Em seguida, há o nível laranja, deixando claro
quais produtos serão desenvolvidos no quarto e quinto período, para,
finalmente, atender as demandas futuras dos clientes, no quinto e sexto
período de tempo.
O grande ganho está em poder construir digitalmente e de maneira

conjunta, compartilhar em tempo real as informações e criar um
documento que seja facilmente compreendido, por exemplo, pelos
tomadores de decisão.
A segunda ferramenta é o Google Analytics. O Google Analytics é

uma ferramenta gratuita de Marketing Digital, muito adotada para
desenvolver um MVP de um novo serviço. Devemos sempre lembrar
que um MVP não, necessariamente, se resume a um protótipo de um
produto, pode ser, por exemplo, de um serviço.
Por ser desenvolvida e disponibilizada pela Google, essa ferramenta tem

ampla adoção por diferentes empresas. Equipes de desenvolvimento de
software e de marketing fazem uso dos relatórios do Google Analytics
para conduzir testes de acesso dos usuários de sites.
Entre as funcionalidades mais utilizadas do Google Analytics, estão

os relatórios de aderência de usuários, por meio de anúncios
publicitários (também chamados de Google Ads) e os relatórios sobre o
comportamento das pessoas que acessam o site. É possível, saber, por
exemplo, quantas sessões de um site uma pessoa acessou e o tempo
que ficou em cada sessão. Em linhas gerais, por meio dessa ferramenta,
é possível mensurar o comportamento dos usuários de um site.
30
Essa é uma das principais vantagens do Google Analytics. Que

profissional de marketing não se interessa, por exemplo, em saber
qual sessão de um site é a mais acessada e quanto tempo as pessoas
acessam? Imagine que uma empresa desenvolva um MVP de um serviço
de e-commerce, esse tipo de informação é de grande utilidade caso
queira testar novas funcionalidades em seus sites.
Por exemplo, se uma empresa quer testar um MVP de um novo

serviço de venda (por exemplo, um novo site ou um serviço on-line), é
possível extrair uma amostra de potenciais clientes e enviar um e-mail
direcionado para essas pessoas, para acessarem o site ainda na versão
MVP. Assim, é possível comparar o acesso delas com o acesso dos
demais clientes do site sem as novas funcionalidades. Com o uso de
ferramentas estatísticas, pode-se concluir, por exemplo, se as novas
funcionalidades do site são capazes de influenciar positivamente as
vendas. Isso é a essência de um teste de hipótese A/B.
Como usar o Google Analytics?
Usar o Google Analytics é muito simples. Basta acessar o site, conforme

referência ao final deste tema,. Aparecerá uma tela inicial para cadastro.
Você pode simular uma empresa, caso queira apenas conhecer
visualmente a ferramenta. Para poder obter os dados reais, entretanto,
você precisa ter um site oficialmente cadastrado.
Logo após o cadastro, você tem acesso a página principal. Abaixo, está
o print de tela de um cadastro simulado. Caso você tenha um site, por
meio dessa ferramenta, você consegue acompanhar on-line as principais
informações sobre seu site, sobre o desempenho na retenção dos
usuários a cada semana (por exemplo, qual porcentagem de usuários
da semana atual também visitou o site nas semanas anteriores), quais
sessões (páginas e telas) são mais acessadas, quais principais eventos
(por exemplo, mensagens destacadas na tela principal), entre outras
coisas.
31
Figura 2 – Visão geral da tela inicial do Google Analytics
Fonte: print de tela do site Google Analytics.
É preciso ter cuidado, pois apresentamos duas ferramentas digitais,

porém, com funções e utilidades muito distintas. A fim de não gerar
nenhuma confusão, é importante saber separá-las. O Miro é uma
ferramenta digital para coconstrução de documentos, como são as
várias outras lousas digitais. Sua origem é bem anterior à pandemia da
COVID-19, no entanto, não podemos negar que, desde 2020, as medidas
de restrição de mobilidade social contribuíram para sua ampla adoção.
Se você, por exemplo, quer construir uma rota sobre como se dará o
planejamento da experimentação de seus protótipos, o Miro é uma
ferramenta útil. Por sua vez, o Google Analytics é uma ferramenta
que ajuda a obter dados e analisá-los sobre acesso a um site. Se você
quer testar, por exemplo, um protótipo (MVP de um site de vendas,
por exemplo, ou de uma campanha de marketing) de maneira on-
line, o Google Analytics é recomendado, em função de sua praticidade
em apresentar dados relevantes, como os relacionados a testes de
hipóteses A/B. Portanto, Miro e Google Analytics precisam ser vistos
como complementares, e não como concorrentes.
32
4. Conclusões
A ideia, aqui, foi deixar claro que de, agora em diante, saber realizar
adequadamente experimentos de protótipos (MVP, no nosso contexto)
é algo fundamental. As empresas não admitem mais ter altos gastos
no lançamento de uma versão final de um produto, sem as devidas
atividades preliminares. Tais atividades giram em torno da condução dos
experimentos dos protótipos.
É importante reforçar que a construção de tais protótipos precisa ser

vista em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional. Cada nível
possui seus métodos e ferramentas digitais mais apropriadas, e os
profissionais precisam entender essa lógica. As ferramentas digitais
estão em constantes mudanças, porém, essa lógica se mantém. Se ficar
atento(a) a isso, você terá mais chances de trazer ricas contribuições
para o desenvolvimento de novos produtos em sua empresa.
Referências
Distribuidora Educacional S.A., 2020.
BOAS, E. P. V. Gestão da Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2018.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
GOOGLE ANALYTICS. Disponível em: https://analytics.google.com/analytics/web/.
Acesso em: 15 jul. 2022.
MIRO. Disponível em: https://miro.com/pt/. Acesso em: 15 jul. 2022.
MORI, S. S. O.; CRUZ, E. M.; NAGATA, A. K. I. et al. Technology Roadmapping, um
método para apoiar a gestão tecnológica. Revista Gestão & Tecnologia, 17(2),
233-251. Pedro Leopoldo: Fundação Pedro Leopoldo, 2017. Disponível em: http://
revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/1120. Acesso em: 15 jul. 2022.
33
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação

contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de
Papel, 2012.
THOMKE, S. H. A cultura da experimentação: como os experimentos nos negócios
podem melhorar sua capacidade de inovação. São Paulo: Saraiva Educação, 2021.
34

gerenciamento de projetos e
gestão da produção
Objetivos
• Explicar a relação entre gestão da produção e a
gestão ágil de projeto.
• Apontar potenciais ferramentas digitais aplicáveis à

gestão de projetos.
• Apresentar situações práticas de aplicação de

ferramentas digitais.
35
1. Gestão ágil de projetos: abordagem oriunda

da gestão da produção
O tema de Gestão de Projetos é um dos mais relevantes e mais bem

estudados na área de inovação. Embora exista um amplo campo de
estudo e aplicação de conhecimentos consolidados há mais de trinta
anos, existe ainda muita coisa para ser mais bem explorada.
Você sabia que o que há de mais moderno em gestão de projetos tem

origem no modelo japonês de gestão da produção? Foi a partir do
movimento iniciado há mais de cinquenta anos, também chamado de
Toyotismo, que as indústrias japonesas começaram a explorar com
sucesso o conceito de produção enxuta. Como bem lembra Almeida e
Aleixo (2020), as empresas começaram a produzir em suas fábricas de
modo a eliminar os desperdícios e alcançando níveis significativos de
qualidade e eficiência mundial. O modelo Toyota de produção, ainda
segundo Almeida e Aleixo (2020), tinha como princípio a busca pela
eliminação de todo e qualquer desperdício.
O que começou há um bom tempo, por meio do Toyotismo, teve ao

menos dois transbordamentos recentes que impactam na gestão ágil de
projetos.
Primeiro, como Gomes et al. (2022) lembram, nascia aí o embrião do que,

em 2001, fomentou o manifesto ágil, composto por desenvolvedores
de softwares que defendiam a adoção de métodos mais ágeis de
desenvolvimento. Nesse caso, tais métodos precisavam ser capazes
de promover, entre outras coisas, maior interação entre empresas e
clientes, maior praticidade das empresas e menor preocupação em
fazer uso excessivo de documentação. A ideia, por trás, era conseguir
ser rápido o suficiente para responder com destreza às mudanças do
mercado. O que começou com os profissionais da área de Tecnologia da
Informação, continuam Gomes et al. (2022), se espalhou para inúmeras
indústrias e setores.
36
Segundo o Toyotismo, também permitiu o que Ries (2012) chamou de

startup enxuta, e passou a defender a busca pela eliminação de todo
e qualquer uso de recurso que não agregue valor final ao cliente. Isso
significa que qualquer atividade que não agrega valor, trata-se de um
desperdício. Nesse sentido, gestão ágil não pode estar dissociada da
ideia de eliminar o que não agrega valor ao cliente.
O que isso tem a ver com o gerenciamento de projetos e com

ferramentas digitais? Isso tem tudo a ver. Empresa nenhuma, de
destaque, quer desenvolver projetos de novos produtos, serviços,
modelos de negócios, entre outras formas de inovar, sem levar em
consideração a essência do conceito de startup enxuta e do manifesto
ágil. Projetos de inovação são vistos, então, como projetos de alto
potencial de se ganhar escala em um ambiente de incerteza. Dito de
outro modo, as empresas querem desenvolver projetos de modo a ter
uma maior precisão possível para somente gastar recursos com aquilo
que garantirá que não haverá desperdícios, porém, de forma rápida.
Ocorre que isso não é fácil de se obter. Em muitos projetos de inovação,

não tem como ter certeza a priori se uma atividade que demandará
recursos gerará ou não algum tipo de valor para o cliente final. Na
prática, é comum ocorrerem desperdícios.
Um dos grandes esforços dos gestores de projetos está em tentar

minimizar tais desperdícios. Assim sendo, os métodos ágeis e gestão
de projeto ganham importância nos mais variados tipos de empresas
e setores. Como Almeida e Aleixo (2020) explicam, com o impulso da
Tecnologia da Informação e da digitalização dos processos e disseminação
dos canais de comunicação, a tendência é que essa importância aumente
cada vez mais. Diante disso, as ferramentas digitais têm sido mais utilizadas
para aperfeiçoar a gestão dos projetos nas empresas.
Vamos agora conhecer um pouco mais das ferramentas digitais usadas

na gestão de novos projetos.
37
2. Quais ferramentas digitais podem ser úteis

na gestão de projetos?
Não faz sentido tentarmos identificar uma lista final capaz de levantar
todas as possíveis ferramentas digitais. Isso é de baixa praticidade. A
todo instante surge alguma empresa que lança no mercado alguma
ferramenta digital que pode agregar à gestão de projetos. Certamente,
essa possível lista precisaria ser atualizada perenemente.
De todo modo, vale a pena um esforço para apresentarmos um

levantamento prévio não exaustivo dessas ferramentas. O principal
ponto é entendermos os contornos de aplicabilidade de tais
ferramentas. Isso faz sentido e tem alta praticidade.
Considerando o quadro abaixo, basicamente, estamos falando da

aplicação de ferramentas digitais que sejam capazes, por exemplo, de
alcançar os seguintes objetivos: a) facilitar a gestão e priorização das
atividades dos projetos; b) aumentar a produtividade da equipe (fazer
mais com menos tempo e/ou com menos recursos); c) aumentar a
integração entre as equipes de desenvolvimento; d) promover maior
aproximação da área de Tecnologia de Informação (TI) e com as áreas
fins; e) contribuir para a diminuição no tempo de resposta junto ao
mercado; e f) aumentar a interação com os clientes e usuários.
O quadro abaixo é um esforço no sentido de mostrar dez potenciais

ferramentas digitais, caracterizá-las e apontar como podem contribuir
para a gestão de projetos de maneira eficiente (ajudando a minimizar os
desperdícios de recursos).
38
Quadro 1 – Potenciais ferramentas digitais úteis à gestão de projetos

Ferramenta Principais benefícios Potenciais objetivos
MS Project. Ajuda no planejamento e • Facilitar a gestão e
gerenciamento do projeto priorização das atividades.
como um todo. Cobre • Aumentar a integração
praticamente todas as áreas entre as equipes.
críticas de conhecimento do
PMBoK (exemplos: escopo,
cronograma e custos).
Wrike. Importante para gestão das • Facilitar a gestão e
atividades de um projeto. priorização das atividades.
• Contribuir para a diminuição
no tempo de resposta
junto ao mercado.
• Aumentar a interação com
os clientes e usuários.
Trello. Útil para gestão de tarefas • Facilitar a gestão e priorização
(atividades a serem feitas, em das atividades dos projetos.
andamento e atividades feitas) • Aumentar a integração
e gestão do cronograma. Muito entre as equipes de
semelhante ao Assana e ao Jira. desenvolvimento.
junto ao mercado.
Miro. Lousa Digital, útil para • Aumentar a integração
coconstrução de documentos entre as equipes de
internos. Facilita o trabalho desenvolvimento.
de compartilhamento • Aumentar a interação com
de conhecimentos. os clientes e usuários.
• Aumentar a produtividade
da equipe.
Bitrix24. Contribui para integração entre • Facilitar a gestão e priorização
diferentes times (exemplos: TI, das atividades dos projetos.
Marketing e produção) e controle • Aumentar a integração
de tarefas e cronograma. entre as equipes de
desenvolvimento.
• Promover maior
aproximação da área de
TI e com as áreas fins
39
Slack. Importante para a troca • Aumentar a integração

instantânea de mensagens entre as equipes.
entre times de projetos.
GanttProject. Contribui para gestão integrada • Facilitar a gestão e

de cronograma de projetos. priorização das atividades.
Artia. Contribui para o planejamento • Facilitar a gestão e

da gestão do projeto, em priorização das atividades.
especial das atividades • Aumentar a integração
e tarefas do projeto. entre as equipes.
Jira Ajuda a gerenciar as • Facilitar a gestão e priorização
atividades das equipes. Foco das atividades dos projetos.
nas entregas do projeto. • Aumentar a integração
Muito semelhante ao entre as equipes de
Assana e ao Trello. desenvolvimento.
• Promover maior
aproximação da área de
TI e com as áreas fins.
Asana Útil na gestão de tarefas • Facilitar a gestão e priorização
(atividades a serem feitas, em das atividades dos projetos.
andamento e atividades feitas) • Aumentar a integração
e gestão do cronograma. entre as equipes de
Muito semelhante ao desenvolvimento.
Trello e ao Jira.
junto ao mercado.
Essas ferramentas, geralmente, estão disponíveis para download

pela Internet. Todas possuem suas versões pagas, em geral, trazendo
funcionalidades mais robustas e/ou sem tempo mínimo para uso. Já
suas versões gratuitas, são ótimas para que possamos ter um primeiro
contato e possamos usar livremente, ainda que com um número menor
de funcionalidades ou um período de tempo restrito.
40
Como se vê, não existe ferramenta perfeita ou uma melhor do que

a outra para qualquer situação. Não existe ferramenta digital que
atenderá perfeitamente.
Aqui, vai uma ótima dica: não perca tempo procurado a ferramenta
digital brilhante, infalível. Você nunca encontrará. Todas as ferramentas
digitais, por melhor que sejam, têm vantagens e desvantagens. Invista
seu tempo para entender quão boa é uma ferramenta e como está
diretamente relacionada às particularidades de sua empresa e de seus
projetos. Dito de outro modo, as vantagens e desvantagens variam
conforme a realidade de cada empresa e projeto. Uma ferramenta
pode ser ótima para um tipo de projeto, mas péssima para outro. É
fundamental não comprar imediatamente o que achar ou simplesmente
o que um concorrente está usando. É preciso ter calma.
Diante disso, em termos práticos, é sempre indicado, inicialmente, o

uso de uma versão gratuita. A ideia é simples, sua empresa não precisa
adquirir apressadamente. É mais inteligente usar as versões gratuitas
para, em seguida, ter maior entendimento sobre quais ferramentas
devem ser adquiridas em suas versões pagas.
3. Exemplos de aplicação de ferramentas

digitais
Desde o início da década de 2010, houve uma intensificação da aplicação

de ferramentas digitais na gestão de projetos. Carvalho e Mello (2012),
por exemplo, destacam que devemos sempre nos preocupar em
identificar e aplicar ferramentas digitais adequadas. A área de gestão
de projetos é muito prática, como bem lembra Eder et al. (2015), então,
pensar na aplicação de ferramentas digitais é algo necessário.
Quando pensamos em métodos ágeis, há um conjunto de ferramentas

digitais que nos ajudam, por exemplo, a implantar o Kanban e o Scrum.
41
O Kanban tem sua origem no século XX, nos modelos japoneses de

administração da produção.
Em linhas gerais, o Kanban é um método que controla o fluxo de

atividades por meio de um quadro de sinalização. Segundo Almeida
e Aleixo (2020), o Kanban dá visibilidade às atividades do projeto em
um único quadro, ajudando a diminuir o desperdício, melhorando a
organização do trabalho da equipe e ajudando a priorizar o que há de
mais importante.
Uma ferramenta digital muito utilizada para montar os quadros de

Kanban, é o Trello. A figura abaixo é um exemplo de um quadro criado
pelo Trello. Nela, existem três colunas (você pode customizar da forma
que entender que é mais apropriada), To do,Doing e Done (traduzindo
para o português seria o mesmo que A fazer, Fazendo e Feito.
Figura 1 – Visão macro ilustrativa do template do Trello
Fonte: print de tela da ferramenta Trello.
Pensando em reuniões de sprint, por meio do método do Scrum, o

Trello se mostra útil. As reuniões de sprint ocorrem quando o time
do projeto se reúne para discutir as tarefas necessárias ao longo de
determinado período, em geral, uma semana ou um dia. Assim, você
42
pode, por exemplo, acrescentar outras duas colunas: Backlog (tarefas ou

atividades a serem feitas durante determinado período) e Block (tarefas
ou atividades que estão pendentes e precisam de apoio).
Por meio do Trello, você cria os cards (cartões referentes às tarefas ou

atividades), associa às pessoas do time que estarão envolvidas em tais
tarefas ou atividades, a duração ou pontos (unidade de esforço para
realizar a tarefa ou atividade), entre outras vantagens.
Com o crescimento de reuniões a distância, de andamento de projetos

(muito comum ocorrerem semanalmente), o uso do Trello tem se
intensificado. Em reuniões via Zoom, Googlemeet, Teams, ou qualquer
outra plataforma de comunicação a distância, o Trello torna prático o
acompanhamento do andamento do projeto. As pessoas compartilham
as telas e de forma síncrona, por exemplo, incluem cards, movem um
card quando uma tarefa ou atividade foi concluída ou discutem quem
deve estar envolvido em um card.
Da lista que apontamos no quadro acima, o Trello não é a única opção.

Existem também o Jira e o Asana. A título ilustrativo, a figura abaixo
oferece uma visão geral de um uso hipotético do Jira.
Figura 2 – Visão macro ilustrativa do template do Jira
Fonte: print de tela da ferramenta Jira.

43
Essas ferramentas digitais são mero softwares que colocam as

atividades ou tarefas em colunas? Para uma pergunta como essa, a
resposta é negativa. À primeira vista, olhando com pouca profundidade,
algumas pessoas erroneamente pensam que as ferramentas que
ajudam a construir quadros de Kanban e/ou a auxilizar a implantação da
metodologia Scrum podem ser substituídas por uma clássica planilha do
Microsoft Excel.
Chegar a essa conclusão nos parece um equívoco. O que ferramentas

como o Trello e a Jira fazem é muito mais do que apontar tarefas ou
atividades e classificá-las em colunas. Para melhor compreendermos o
real valor, precisamos relembrar a essência da metodologia Scrum e a
das ferramentas digitais.
A essência está na colaboração das pessoas, no compartilhamento dos

erros e aprendizados ao longo de uma reunião de sprint, na interação
entre os membros, entre outros, como bem explica Sutherland (2016). Já
a essência das ferramentas digitais, tem relação com a digitalização do
trabalho para simplificar a comunicação e fomentar a interação entre as
pessoas.
Para integrar o que é a metodologia Scrum, são necessárias ferramentas

digitais capazes, por exemplo, de criar fluxos de informações (cards
sobre as tarefas ou atividades), de promover a interação on-line, de fácil
manuseio (inserção de responsáveis pelos cards), de oferecer interface
amigável e acesso on-line. Isso é muito mais do que uma planilha em
Excel pode oferecer.
Tudo isso é obtido de maneira gratuita (lembrando que as ferramentas

possuem funcionalidades extras que precisam ser compradas) pela
Internet. Nas empresas mais inovadoras, é um pré-requisito ter um
mínimo de conhecimento sobre tais ferramentas.
44
4. Conclusões
Procuramos contextualizar que a gestão ágil de projetos está interligada

com o que houve de positivo da gestão da produção há algumas
décadas. O intuito de focar na eliminação do desperdício parece óbvio,
no entanto, os métodos de gestão ágil de projeto conseguiram explorar
bem essa premissa de maneira prática e atual.
Sem o uso das ferramentas digitais, é bem provável que tais métodos
não conseguissem tamanho sucesso. Para ser ágil nos tempos atuais
é preciso, por exemplo, integrar bem a equipe, saber compartilhar o
conhecimento, criar canais interativos. Tudo isso é fomentado por meio
das ferramentas digitais.
Referências
Distribuidora Educacional S.A., 2020. 232 p.
CARVALHO, B. V. D.; MELLO, C. H. P. (2012). Aplicação do método ágil Scrum no
desenvolvimento de produtos de software em uma pequena empresa de base
tecnológica. Gestão & Produção, 19(3), 557-573.
EDER, S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. et al.Diferenciando as abordagens
tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Production, 25, 482-497, [s. l.],
2014. Disponível em: https://www.scielo.br/j/prod/a/mMpHXNLxNSxbfFzBmpFHPLx/
abstract/?lang=pt. Acesso em: 15 jul. 2022.
GOMES, L. A.; DE PAULA, R. A. S. R.; FACIN, A. L. F. et al. Design principles of hybrid
approaches in new product development: a systematic literature review. R&D
Management, 52(1), 79-92, [s. l.] 2022. Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.
com/doi/epdf/10.1111/radm.12476. Acesso em: 15 jul. 2022.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia para o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação
contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de
Papel, 2012.
SUTHERLAND, J. SCRUM: a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo.
São Paulo: Leya, 2016.
45

gerenciamento de pessoas e das
finanças
Objetivos
• Explicar qual o papel das ferramentas digitais para a
gestão de pessoas e gestão financeira.
• Explicar como os métodos e técnicas de gestão de

pessoas e a gestão financeira podem se beneficiar
do uso de ferramentas digitais.
• Apresentar ferramentas digitais e seus benefícios

para a gestão de pessoas e gestão financeira.
46
1. Gerenciamento de pessoas: papel das

ferramentas digitais
Imagine que você trabalhe como um(a) analista de gestão de pessoas.

Entre as suas várias atribuições, provavelmente, você terá que se
preocupar em como contribuir para o desenvolvimento do principal
ativo da empresa, isto é, as pessoas. Por onde, então, começar? Quais
atividades fazer?
Já estão muito bem definidas as principais atividades dos profissionais

da área de Recursos Humanos (RH), nos mais diferentes tipos de
empresas. Isso, inclusive, já é retratado pela literatura. Por exemplo,
o clássico livro de Chiavenato (2008), oferece um ótimo entendimento
sobre o que um analista de gestão de pessoas realiza. Segundo
esse autor, ao analista, cabe, por exemplo, identificar as principais
competências que os colaboradores de sua empresa precisam
desenvolver, organizar o plano de carreira institucional, avaliar o clima
organizacional, estar em contato contínuo com outros profissionais de
sua área para mapear os cargos e salários do mercado, estruturar a
grade de treinamentos para formação das pessoas, prospectar novos
profissionais talentosos, dentre outras coisas.
Realizar essas atividades parece ser algo prazeroso, correto? Não

por acaso, Chiavenato (2008) e Juliano (2018) apontam que tais
atividades são estratégicas para o desenvolvimento das pessoas e,
como consequência, das empresas. Ocorre, entretanto, que em muitas
empresas as ações práticas desse profissional perdem muito do seu
caráter estratégico, tornando-as predominantemente operacionais.
Como discutem Almeida (2022), Teixeira e Hanashiro (2020), em muitas

empresas, esse tipo de profissional passa a maior parte do tempo
como se trabalhasse em uma era pré-digital. A maior parte do tempo
é dedicada ao preenchimento de planilhas, formulários e sistemas,
47
que nem sempre resultam em ações práticas estratégicas. O que

ocorre, lamentavelmente, é que muitos profissionais de RH poderiam
usar melhor seu tempo, agregando mais valor à toda a empresa.
Infelizmente, assumem muitas atribuições operacionais e de baixo
impacto estratégico.
Você fica feliz em passar horas e horas simplesmente levantando

informações que dificilmente levaria a algum resultado relevante? Claro
que não!
Agora, imagine o esforço necessário para fazer o mapeamento de

competências de todos os funcionários em uma grande empresa? São
muitas horas, por exemplo, para levantar um conjunto significativo de
dados, revisar, corrigir distorções, tirar dúvidas, armazenar finalmente
tais dados em algum sistema ou até mesmo em uma planilha.
Se isso já é cansativo, imagine se você for um dos analistas responsáveis

por fazer uma primeira filtragem dos candidatos de um programa de
trainee, em uma grande empresa. Você teria que dedicar um tempo
significativo para analisar milhares de currículos, o que torna quase
impossível garantir que os candidatos mais apropriados foram de fato
selecionados para a fase seguinte. Uma outra situação rotineira do
RH, pense, se você tivesse que entrar no sistema ou em uma planilha
para checar se está correto o lançamento de férias de cada um dos
funcionários de uma empresa?
Esse cenário tende a mudar. Pelo menos é o que é identificado por

muitos autores recentes. Almeida (2022), por exemplo, se preocupou
em apontar novos caminhos para a gestão de pessoas na era digital.
Em síntese, por exemplo, acredita-se que os profissionais de RH
poderão dedicar mais atividades que agreguem mais valor, isto é, que
tenham mais relação com o objetivo final de suas atribuições. Isso
significa que poderão agora realizar com mais destreza o mapeamento
das competências internas dos colaboradores, ter acesso quase que
48
instantâneo aos cargos e salários em alta no mercado, melhor organizar

quais treinamentos devem ser realizados e como deverão ocorrer,
poderão prospectar com maior amplitude potenciais talentos etc.
Como a própria Almeida (2022) aponta, há mais de vinte anos, as

empresas têm procurado realizar de forma mais otimizada tais
atividades. Ocorre que somente nos últimos cinco anos (e, em especial,
a partir da pandemia), a digitalização tem ganhado mais intensidade. O
que a digitalização do RH tem trazido de bom para os profissionais de
RH? O que há de tão especial assim?
Naturalmente, não existe uma única resposta para tais perguntas.

Queremos aqui, enfatizar um dos aspectos que, certamente, é a base
para melhor respondermos a tais perguntas: a adoção de ferramentas
digitais para gestão de pessoas.
Como assim? Quais ferramentas digitais se aplicam ao gerenciamento de

pessoas, agregando valor às atividades dos profissionais de RH? Como
isso ocorre? É exatamente disso que vamos tratar no próximo tópico.
2. Ferramentas digitais aplicadas ao

gerenciamento de pessoas
Inicialmente, nunca é demais relembrar. Não vamos nos atrever a fazer

um levantamento de todas as possíveis ferramentas digitais. É, além de
improdutivo, como já dito em outras oportunidades, inapropriado. Em
termos práticos, é muito mais racional entender os problemas que as
ferramentas podem resolver ou benefícios que podem trazer e como
podem ser utilizadas.
Vale também o velho princípio de que é mais prudente, antes de gastar

dinheiro adquirindo versões completas das ferramentas digitais, fazer
uso das versões gratuitas (free) disponíveis na Internet. Cada empresa
49
tem demandas específicas. O que serve para uma, não necessariamente

servirá para outras.
Então, vamos lá! O quadro abaixo sintetiza um conjunto de cinco

ferramentas aplicáveis à gestão de pessoas. Preferimos destacar o nome
da empresa (apenas como exemplo) responsável pela ferramenta e seus
principais benefícios. Esse quadro foi construído a partir da experiência
prática deste autor. Trata-se de um levantamento não exaustivo.
Quadro 1 – Mapeamento de potenciais ferramentas digitais para

gestão de pessoas
Exemplo Benefícios
Sólides. Tem múltiplas funcionalidades. É útil, por exemplo, para analisar

automaticamente avaliações de desempenho e pesquisa de
clima. Permite também automatizar as etapas de recrutamento
e seleção de pessoas e o recebimento de feedbacks.
Ajuda a encontrar os candidatos mais adequados à uma vaga. Por meio
de respostas on-line por parte dos candidatos e uso de inteligência
artificial e análise de big data, é possível analisar automaticamente
o fit deles com o perfil necessário para as vagas em aberto.
Gupy. Suas principais funcionalidades se referem ao recrutamento e
seleção de candidatos. Ajuda a filtrar currículos e divulgar vagas
de maneira integrada com o Linkedin e Facebook. Assim como o
Sólides, ajuda a encontrar o candidato mais adequado a uma vaga.
Plusoft. É mais focado na gestão interna de informações e documentos de
uma área de RH. Automatiza a gestão de documentos para realização
de onboarding (reuniões de recebimento de novos funcionários),
envio de documentos internos (como atestados, por exemplo)
solicitação de férias e relatórios de avaliação de colaboradores.
Feedz Suas principais funcionalidades dizem respeito à avaliação
de desempenho de funcionários, definição e gestão de metas
e objetivos (Objectives and Key Results–OKRs). Há também
funcionalidades para onboarding e gamificação.
Vitalk Permite atendimento psicológico individual e on-line para os profissionais,
sobretudo, para os que sofrem por problemas relacionados à saúde
mental. Consegue atender os pacientes de forma customizada por meio
do uso de inteligência artificial e da atuação de atendentes virtuais.

50
Como dito, não é uma lista total. Apontamos cinco exemplos para
que fique clara a diversidade de opções e benefícios. O bom gestor
de RH, assim como seu time, deve sempre analisar se os benefícios
gerados por tais ferramentas estão alinhados com as necessidades
específicas de sua empresa. Como visto, a Gupy, por exemplo, é útil
para as empresas que querem ter um processo de recrutamento e
seleção de candidatos mais eficiente. No entanto, caso sua empresa
esteja satisfeita com a forma como tal processo é conduzido, talvez o
melhor não seja adotar essa ferramenta.
Entre a diversidade de opções apresentadas acima, como lembra

Saraiva (2020), tem crescido, por exemplo, o uso de ferramentas
digitais para gamificação (ou gamification, termo em inglês). Em linhas
gerais, são ferramentas que visam criar um ambiente competitivo
saudável e lúdico entre os colaboradores de uma empresa. A Feedz
citada no quadro acima, além de várias outras desenvolvedoras
como a Gamefic, a Niduu, a Ludospro, a Didaxis possuem soluções de
gamificação.
Em síntese, o que se nota é que os profissionais de gestão de pessoas

têm focado, agora, em atividades mais estratégicas e deixado para
que as ferramentas digitais agilizem o trabalho de coleta e análise
de dados. A esses profissionais recai agora mais as atividades que
demandam habilidades tácitas e humanas. É exatamente isso que
têm defendido os trabalhos mais recentes, como os de Almeida
(2022) e Teixeira e Hanashiro (2020).
Esse fenômeno (profissionais de uma determinada área deixam que

as ferramentas digitais agilizem suas atividades operacionais para se
concentrarem onde mais agregam valor) também ocorre em outras
áreas, como a financeira. É sobre isso que traremos no próximo tópico.
51
3. Gerenciamento financeiro: papel das

ferramentas digitais
Aqui, valem reflexões semelhantes às que fizemos anteriormente sobre

a atuação de uma analista de gestão de pessoas. O analista financeiro
também se vê, muitas vezes, preso a um conjunto interminável de
atividades operacionais que podem ser melhor realizadas por meio de
ferramentas digitais.
Partimos do pressuposto, que, assim como um profissional de RH, um

profissional de finanças almeja estar envolvido com as atividades mais
estratégicas, que agreguem mais valor à empresa. A digitalização ajuda
muito. É isso que defendem Schiavi et al. (2020).
Imagina se você fosse trabalhar como gestor(a) financeiro(a) em uma

grande empresa. Provavelmente, não gostaria de passar todo seu
dia digitando, em uma planilha financeira, os valores financeiros das
notas fiscais emitidas, muito menos apontando um a um e lançando
em um sistema todas as despesas diárias da empresa. Agora, imagine
se seu diretor pedir para você checar se alguma nota fiscal foi lançada
errada. Você terá que analisar uma a uma no sistema. A depender
da quantidade de notas fiscais, você teria que despender um tempo
significativo. Isso, sem dúvida alguma, é cansativo e de baixo impacto
estratégico.
Em linhas gerais, no caso da gestão financeira, existem soluções já

consolidadas e usadas há anos por muitas empresas, em especial as
grandes, que são os softwares de gestão financeira. Um bom exemplo
são as soluções digitais desenvolvidas pela SAP, empresa alemã, uma
das líderes mundiais no mercado de softwares de gestão.
Aqui, entretanto, focaremos nas ferramentas digitais mais atuais, que

têm permitido, por exemplo, por meio da utilização de inteligência
52
artificial e análise de dados em grande escala (BIG Data), ajudar os

profissionais de finanças. Você pode estar se perguntando, por exemplo,
quais são essas ferramentas digitais e quais benefícios trazem.
É examente disso que trataremos em nosso próximo tópico. Antes,

porém, lembre-se de que não existe ferramenta perfeita e não faremos,
aqui, um censo. Focaremos em seus benefícios. Relembramos, mais
uma vez, que se você for um profissional da área financeira, junto com
sua equipe, discuta as vantagens e desvantagens de cada ferramenta
digital e adote aquelas que vocês entenderam que são mais aderentes
às características particulares de sua empresa. Como não poderia faltar,
não podemos deixar de reforçar que não existe solução mágica.
4. Ferramentas digitais aplicadas ao

gerenciamento financeiro
Podemos entender que, diferentemente do gerenciamento de pessoas,

o gerenciamento financeiro desde os anos 1990, como lembra Schiavi
et al. (2020), tem adotado o que chamamos, aqui, de ferramentas
digitais. Antes mesmo de falarmos de digitalização das empresas, a área
financeira já fazia uso de softwares que facilitam a troca de informações,
por meio de sistemas gerenciais, amplamente adotados, sobretudo,
pelas grandes empresas. Há vários anos, por exemplo, as multinacionais,
com atuação no Brasil, possuem sistemas informatizados para coletar e
analisar os dados financeiros e enviá-los à matriz.
Ocorre, entretanto, um fenômeno mais recente, que é a aplicação de

ferramentas digitais, como sumarizada abaixo. O que se vê na prática
é uma especialização maior dessas ferramentas. Por exemplo, hoje, já
é possível encontrar opções que fazem uso de algoritmos muito bem
calibrados para avaliar se o perfil de um comprador pela Internet, que
53
representa um alto risco de inadimplência. A Konduto e AllowMe, como

vistas no quadro abaixo, têm esse viés de atuação.
A Bkper é outra ferramenta inovadora, pois integra planilhas financeiras

que estão na nuvem, na plataforma da Google. Como, hoje, é muito comum
as pessoas, em especial em empresas menores, salvarem informações
financeiras no Google Drive, uma ferramenta assim pode ser de grande valia
prática no dia a dia. Em síntese, ferramentas como a Konduto, AllowMe e a
Bkper certamente seriam impensáveis há alguns anos.
Há também ferramentas que buscam facilitar algo muito comum na

gestão financeira das empresas, como o processo de gestão de fluxo de
caixa. Entretanto, a novidade é que as ferramentas digitais já permitem
que isso ocorra de maneira on-line (o que é pouco comum de se
observar na prática nos softwares tradicionais de gestão financeira).
Abaixo, assim como no quadro anterior, enfatizamos os principais

benefícios da ferramenta.
Quadro 2 – Mapeamento de potenciais ferramentas digitais para

gestão financeira
Exemplo Benefícios
IUGU. Facilita a integração de meios de pagamentos para

transações online (e-commerce), como boletos, depósitos,
pix e pagamentos via cartão de crédito.
Quickbooks. Auxilia, principalmente, pequenas e médias empresas, a
gerenciar o fluxo de caixa e a emissão de notas fiscais.
Nibo. Muito semelhante ao Quickbooks.
Granatum. Tem semelhanças com o Quickbooks e o Nibo, no entanto, permite

explorar melhor a construção de centros de custos específicos.
Bkper. Ajuda as empresas que utilizam múltiplas planilhas financeiras

no Google, pois integra os dados em uma única interface.
54
Konduto. Ajuda identificar potenciais fraudes no processo de compra on-line de

um serviço ou produto. Por meio de inteligência artificial, é possível
cruzar informações sobre o perfil do cliente (tempo de visita ao site,
páginas que foram visitadas, quantas senhas foram trocadas, entre
outras informações) e saber se é arriscado ou não realizar a venda para
determinado cliente. Isso pode reduzir, por exemplo, a inadimplência.
AllowMe. Muito semelhante ao Konduto.
Ploomes. Os focos principais são as vendas e o relacionamento com o

cliente. Merece destaque a integração dessa ferramenta com
softwares tradicionais de ERP. Pode enviar, para o software de ERP,
os pedidos de compra e orçamentos por parte dos clientes.
Precifica. Ajuda no processo de tomada de decisão sobre o preço de venda de
determinado produto. Por meio de inteligência artificial e análise de
grandes dados (Big Data), a ferramenta permite comparar o preço
dos produtos com o que já há nas plataformas de e-commerce. Isso
pode ser útil, por exemplo, também para o time de vendas.
Apontamos nove diferentes ferramentas, sendo que algumas possuem

razoável semelhança, mas é fácil perceber que existem múltiplas opções.
Existem ferramentas que são úteis para as empresas em diversas
questões, como: monitorar de forma on-line preços dos produtos de
seus concorrentes, agilizarem o processo de cobrança, oferecerem
segurança de informações financeiras em transações de e-commerce,
permitirem integração com softwares já consagrados de Enterprise
Resource Planning (ERP), gerir melhor o processo e automatizar os meios
de pagamento.
Aqui, ao contrário das ferramentas para gestão de pessoas, existe maior

restrição para o uso de ferramentas com versões ou funcionalidades
gratuitas. É sempre difícil definir com propriedade quais são as
ferramentas que possuem opções gratuitas na Internet, pois isso
depende da estratégia de cada empresa.
Uma empresa é livre o suficiente para decidir como precificar seus

produtos e qual seu modelo de negócios. Caso entenda que seja
interessante, pode mudar sua decisão. Em termos práticos, uma
55
ferramenta qualquer, por exemplo, pode ter funcionalidades mais

básicas disponíveis gratuitamente para download na Internet.
Entretanto, daqui a um mês, a empresa que desenvolve essa ferramenta
pode resolver, da noite para o dia, mudar sua estratégia e não mais
oferecer tal gratuidade.
Isso significa que, embora possam existir boas opções para testar
gratuitamente, não seria estranho se você, no caso das ferramentas
digitais para gestão financeira de sua empresa, tiver que desembolsar
determinada quantia financeira para o uso inicial. De toda maneira,
reforçamos sempre o princípio de que é sempre bom testar primeiro
funcionalidades gratuitas das ferramentas digitais para gestão
financeira, antes de iniciar a compra de alguma.
Para fechar, lembre-se de que as ferramentas de gestão de pessoas

ou de gestão financeira são úteis a diferentes tipos de empresas.
Ao contrário do que pode parecer inicialmente, não são exclusivas
das grandes empresas. Até mesmo microempresas podem colher
importantes benefícios ao adotarem tais ferramentas digitais.
4. Conclusões
Tivemos a oportunidade de explicar a respeito da necessidade do uso das

ferramentas digitais em duas áreas muito críticas às empresas: a primeira
delas é a de gestão de pessoas, e a segunda é a gestão financeira. Qualquer
profissional, com razoável experiência nessas áreas, sabe o quanto ainda
se gasta (infelizmente) de tempo em tarefas operacionais que consomem
horas das pessoas e reduzem a capacidade delas em atuar em atividades
mais estratégicas. As ferramentas digitais têm sido, nesse sentido, um
ótimo suporte às empresas que entendem que seus colaboradores
precisam focar naquilo que mais agrega valor, e não em preencher
inúmeras planilhas que nem sempre são utilizadas de forma mais racional.
56
Isso tudo está alinhado com o que a literatura tem apontado como
tendência para essas duas áreas, quando pensamos no processo de
digitalização corporativo. É claro que ainda há muito a ser feito, mas não
podemos negar que já houve avanço significativo.
Referências
ALMEIDA, H. R. Transformações no mundo do trabalho: reflexões sobre a gestão de
pessoas para desenvolvimento das organizações na era digital. Brazilian Journal
of Development, v. 8, n. 5, p. 39476-39484. Maranhão: Universidade Estadual do
Maranhão, 2022. Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/
BRJD/article/download/48361/pdf. Acesso em: 18 jul. 2022.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2008.
JULIANO, M. de C. Desenvolvimento de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2018.
SARAIVA, F. B. Frameworks de gamificação enquadrados numa visão sistémica:
uma revisão. JISTEM-Journal of Information Systems and Technology
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a/6n4bs8BwHydqWrX4JBGBsSk/. Acesso em: 18 jul. 2022.
SCHIAVI, G. S.; MOMO, F. Da S.; MAÇADA, A. C. G.; BEHR, A. On the path to
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381-405. São Paulo, 2020. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rbgn/a/
qkmSf89rrMgHDLSXHn5pHtK/abstract/?lang=en. Acesso em: 18 jul. 2022.
TEIXEIRA, M. L.; HANASHIRO, D. Gestão do fator humano: uma visão baseada na
era digital: uma visão baseada na era digital. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
57

Ferramentas Digitais de Estratégias Organizcional

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Rafael Augusto Seixas Reis de Paula

FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Head de Platos Soluções Educacionais S.A

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Estratégias organizacionais. 2. Ferramentas digitais. 3.

FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

Conceitos básicos e ferramentas digitais para identificação de

Ferramentas digitais para planejamento e experimentação de

Ferramentas digitais para gerenciamento de projetos e gestão

Ferramentas digitais para gerenciamento de pessoas e das

A disciplina de Ferramentas Digitais de Estratégias Organizacionais

Um dos primeiros aspectos é entender o que, afinal de contas, é uma

A adoção de tais ferramentas teve um grande impulso a partir das

Uma das consequências é o crescente número de ferramentas digitais

Nesse sentido, nossa discussão está circunscrita à aplicação das

a. Concepção inicial de um novo produto, serviço ou modelo de

b. Prototipação: analisaremos desde a visão estratégica sobre

c. Gestão ágil dos projetos: aqui, há um mosaico de ferramentas

d. Gestão das pessoas e das finanças: mostraremos como as

Além disso, a disciplina mostrará que nenhuma ferramenta digital

o tema, acabam tomando decisões equivocadas, tais como: a) usam

Conceitos básicos e ferramentas

• Explicar como as ferramentas digitais se relacionam

• Discutir a aplicação de ferramentas digitais para

1. O que são ferramentas digitais?

Você saberia dizer o que é uma ferramenta digital? Provavelmente, já

Para fins práticos, em nosso caso, uma tecnologia, em geral, adotada

Há muita coisa nova sobre ferramenta digital. Nesse sentido, o Canva,

Seguindo a definição de Gonçalves et al. (2022), somada a esses

para coletar, organizar, categorizar e analisar digitalmente os dados

Em síntese, as ferramentas digitais, não por acaso, tiveram um

2. Relação entre transformação digital e a

Como se dá, então, a relação entre transformação digital e ferramentas

Como lembra Subramaniam (2021), as empresas ao longo dos anos, têm

Subramaniam (2021) percebeu que essa evolução não se deu de

Figura 1 – As quatro camadas estratégicas evolutivas da

Fonte: Carvalho et al. (2021, p. 5), traduzido de Subramaniam (2021).

A primeira camada, eficiências operacionais, que podemos chamar

Nesse contexto, destacam-se muitas ferramentas relacionadas, por

A segunda camada, eficiências operacionais avançadas, como proposto

Seguindo as camadas criadas por Subramaniam (2021), a terceira

Por fim, chegamos à quarta camada, serviços baseados em dados

Empresas como Amazon, Mercado Livre, Magazine Luiza e praticamente

Deve-se lembrar que não, necessariamente, uma empresa precisa

Essas quatro camadas mostram com mais clareza que as ferramentas

Para exemplificar, uma empresa industrial, menos inovadora, focada

Essa lógica de camadas, proposta por Subramaniam (2021), é válida,

Vamos, então, nos concentrar em um dos estágios mais iniciantes que

Vamos lembrar rapidamente dos principais métodos que ajudam a

Christensen et al. (2016) trouxe o conceito de Job to be done para

Como lembra Boas (2018 p. 70), o Design Thinking é uma “abordagem

Baseados no trabalho de Brown (2008), Almeida e Aleixa (2020)

Para fins práticos, focaremos na adoção do Miro, como ferramenta

e iii) a colaboração entre diferentes pessoas (que podem ou não

O Miro, como apresentado em seu site, é uma ferramenta colaborativa

Em tempos de isolamento social, houve um rápido crescimento de seu

Por exemplo, durante a implantação da metodologia de Design Thinking,

Diante disso, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem a necessidade

por exemplo, na construção de um novo modelo de negócios ou no

• O que o meu cliente pensa e sente? Quais são as suas principais

• O que fala e faz? Como se comporta? Quais são suas atitudes?